V I S E M EV I S E M E A DA D E s t u d o d e C a s oE s t u d o d e C a s o A D M . G E R A LA D M . G E R A L

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E

ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA1

Marcelo Tyszler

Equipe Técnica do CEATS/FIA/FEA/USP Centro de Empreendedorismo Social e Adminsitração em Terceiro Setor

Graduando em Administração de Empresas Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Universidade de São Paulo marcelo@tyszler.com.br 9233-1344 / 3884-9836

Edson Ricardo Barbero

Professor da Universidade Bandeirante de São Paulo Mestrando em Administração de Empresas

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Universidade de São Paulo

barbero@usp.br

1 Os autores gostariam de agradecer o INEF, especialmente sua dirigente a Sra.Violette Alouche Rosolini, pela disponibilização ao estudo, os alunos Marcelo Morishito Costa, Sandra Haraguchi e Teresa Guarita pelo auxílio na consecução do trabalho de consultoria e o Prof. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, pela orientação metodológica e técnica.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E

ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA

RESUMO O objetivo deste artigo é descrever um caso de aplicação da técnica Planejamento

Estratégico em uma organização do Terceiro Setor. Conquanto se saiba da impossibilidade de generalização a partir dos dados coletados, lista-se um conjunto de recomendações práticas aplicáveis às instituições sem fins lucrativos.

A metodologia utilizada no trabalho foi a observação participativa em que, concomitante a um trabalho de consultoria, levantou-se informações sobre as dificuldades e os fatores de sucesso para o Planejamento Estratégico e a posterior implementação dos planos. O trabalho foi realizado em duas fases: a primeira no momento do planejamento e a segunda visando avaliar a consecução das metas e ações estabelecidas.

Constatou-se que, apesar das dificuldades das organizações do Terceiro Setor em implementar técnicas administrativas, algumas sugestões simples podem gerar benefícios significativos à gestão das instituições sem fins lucrativos. INTRODUÇÃO

Terceiro setor pode ser entendido, de acordo com Salomon apud Falconer (1999), como as organizações formais, privadas, não distribuidoras de lucro, autônomas, voluntárias e de finalidade pública. Mesmo com os constantes debates a respeito da definição das organizações que pertencem a esse grupo, não há dúvidas de que representam uma quantidade relevante de organizações no mundo e no contexto brasileiro. De acordo com a Rits – Rede de Informações para o Terceiro Setor - há cerca de 250 mil Organizações da Sociedade Civil (OSC) no Brasil, empregando aproximadamente 1,5 milhão de pessoas.

Nota-se que o tema Organizações de Terceiro Setor ganhou a atenção de estudantes, mídia e pesquisadores. Nesse crescente interesse, um dos aspectos a serem destacados é o da gestão dessas organizações, especialmente no tocante à sua estratégia. Drucker (1997:XIV) afirma que “há quarenta anos, ‘gerência’ era um ‘palavrão’ nas organizações sem fins lucrativos. ‘Gerência’ significava ‘negócios’ e elas não eram empresas. (...) Mas as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque não têm lucro convencional.”

Isso reforça o pressuposto de que com o crescimento dessas organizações e o com a intensificação do interesse da sociedade civil sobre elas, passa-se a exigir uma profissionalização e uma estruturação de seu funcionamento através de ferramentas de gestão. Tal profissionalismo e estruturação passam a ser fatores essenciais e de diferenciação para atração de investimentos, relacionamento com empresas e ampliação do escopo de atuação.

Dentre as diversas ferramentas de gestão, uma que permite uma organização e análise do ambiente estruturadas é a ferramenta de Planejamento Estratégico (PE). Planejamento Estratégico pode ser definido como “uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir” (ALMEIDA, 2001:13).

O uso de uma ferramenta como essa se torna muito importante para as organizações de Terceiro Setor uma vez que a adoção de um método sistemático de definição de objetivos,

estratégias, políticas e planos de ação traz a estas organizações diversas vantagens potenciais, tais como a possibilidade de examinar o ambiente externo de maneira sistemática e aprofundada, a existência de um veículo através do qual os dirigentes podem refletir sobre a forma de gestão e os caminhos a seguir, a possibilidade de realizar previsões sobre a ambiência e capacitações internas etc.

O presente artigo tem por objetivo: (1) Descrever, sucintamente, a técnica de Planejamento Estratégico adaptada à realidade das organizações do Terceiro Setor com base no exame de uma literatura ainda incipiente; (2) Apresentar um caso prático em que se demonstra a aplicabilidade e dificuldades do uso desta técnica nas organizações do Terceiro Setor e (3) Tecer recomendações práticas com base na literatura e na prática estudada.

O caso prático que se apresenta aqui é o do INEF (Instituto de Estudos e Orientação à Família) que é uma organização não governamental (ONG) criada há 30 anos com sua competência central associada à psicologia. Seu campo de atuação, desde 1972, é auxiliar pessoas e famílias de baixa renda no trato de seus problemas psicológicos. Além disso, o INEF figura como um centro de estudos auxiliando profissionais em sua atualização.

Para a realização do estudo, partiu-se da implementação do processo de Planejamento Estratégico desenvolvido de setembro a dezembro de 2000 por um dos autores através de um projeto de consultoria. Desenvolveu-se, posteriormente, uma análise da aplicação das ações planejadas em termos de: que dificuldades foram encontradas pelos dirigentes no Planejamento e na implementação do plano e como o Planejamento Estratégico contribuiu para a gestão do INEF. Assim, a coleta de dados seguiu o método da observação participativa, por obter as informações concomitantemente à execução de determinadas atividades dentro da própria organização.

Cabe ressaltar, já de antemão, que este texto não tem pretensões de esgotar a teoria de planejamento estratégico e nem visa exaustão nas recomendações sugeridas. Sabe-se também da impossibilidade de generalizar as observações relatadas por se tratar, o estudo, de um caso único e peculiar. Não obstante, acredita-se que o verificado pode servir de orientação para futuros estudos no campo da gestão das organizações de terceiro setor. REFERENCIAL TEÓRICO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DE TERCEIRO SETOR

A Teoria Clássica da Administração mostra quatro funções a serem desenvolvidas na gestão de qualquer organização: Planejamento; Organização; Direção e Controle. Nota-se que o Planejamento se coloca como a primeira das funções. Justifica-se isso, pois sem planos, os administradores não podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou até mesmo dirigir de forma geral a instituição (STONER, 1995).

O Planejamento Estratégico tem como característica principal a preocupação com o longo prazo e com a gestão global da organização. Caracteriza-se também como um processo através do qual os administradores definem os objetivos, a forma de buscá-los (Estratégia) e as restrições e capacidades internas e externas à organização.

Na literatura acadêmica existe extenso material sobre o planejamento estratégico voltado a empresas. Dentro desse material, encontram-se diferentes concepções sobre o processo – ordem das diferentes fases, nomenclatura, atenção a um ou outro ponto - e diferentes níveis de complexidade – mais qualitativos, mais quantitativos, uso de técnicas analíticas simples ou complexas.

Autores clássicos como MINTZBERG (1992, 1994, 1996 e 2000) expõe em sua obra sua própria análise da técnica além de apresentar as diferentes escolas do planejamento. Existem,

também, materiais adaptados às realidades de pequenas e médias empresas brasileiras, como é o caso do modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001).

Porém, nota-se que são poucas as publicações dessa área voltadas às organizações do Terceiro Setor. Sabe-se que essas organizações possuem peculiaridades que exigem adaptações das técnicas de modo a contemplar aspectos essenciais de seu desenvolvimento. Segundo FALCONER (1999) os quatro principais desafios para as instituições desta natureza no Brasil, muito diferentemente das empresas e órgãos públicos, é a construção de uma maior transparência perante os stakeholders, uma elevação significativa na qualidade dos serviços, a sustentabilidade financeira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulação com organizações de outros setores da sociedade.

Dentre os referenciais teóricos sobre gestão de organizações do Terceiro Setor, pode-se apontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar no assunto da gestão estratégica para o Terceiro Setor. Um exemplo de material específico de planejamento estratégico já focado neste grupo de organizações é BRYSON e ALSTON (1996).

A seguir é explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001), que orientou prioritariamente o processo ocorrido no INEF, e traz-se contribuições do modelo de BRYSON e ALSTON (1996), que já traduz algumas das peculiaridades das organizações do Terceiro Setor.

No modelo Almeida (2001) o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandes blocos, conforme a Figura 1:

• Orientação: Nesse bloco são definidas a missão e vocação da organização objeto do planejamento.

• Diagnóstico: Fase em que é feita toda a análise tanto de aspectos internos quanto da parte ambiental, procurando-se identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de se levantar as possíveis estratégias a serem traçadas.

• Direção: Momento em que serão definidos estratégias, objetivos e metas e serem atingidos.

Figura 1: Processo de Planejamento Estratégio. Fonte:Almeida (2001:42)

• Viabilidade: Bloco que é composto dos instrumentos de verificação da viabilidade das decisões tomadas.

• Operacional: Caso sejam consideradas viáveis as estratégias definidas, devem ser estabelecidas ações e um cronograma. Norteado pela definição da missão e vocação, a fase de diagnóstico é determinante do

sucesso de qualquer processo de planejamento estratégico, uma vez que é composta por todos os exercícios e técnicas que permitirão à organização aproveitar as pontos fortes, reduzir os pontos fracos, aproveitar oportunidades e evitar ameaças.

O modelo de BRYSON e ALSTON (1996), à primeira vista, apresenta muitas semelhanças com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamento estratégico, o que reforça o pressuposto de que a técnica e a ferramenta de PE é muito semelhante independente da natureza da organização. A principal diferença reside na ênfase em determinadas fases e aspectos e no peso que certos conceitos, como a missão, têm na elaboração de um plano estratégico para o terceiro setor. Apresenta-se aqui uma contribuição, com base em BRYSON e ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001) e modificações feitas pelos autores. O processo sugerido está na Figura 2.

O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples, como feito abaixo:

Etapa 1: Sabemos o que é Planejamento Estratégico e como ele pode nos ajudar ? Etapa 2: O que estamos fazendo nos últimos tempos? O que temos alcançado ? Etapa 3: Qual verdadeiramente a razão da existência de nossa entidade? Etapa 4: Quais as principais características do ambiente fora da empresa? Como fazemos para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças Etapa 5: Quais os nossos pontos fracos e pontos fortes? Como potencializamos os pontos fortes e como reduzimos os pontos fracos? Etapa 6: Quais os objetivos para os próximos anos? Etapa 7: Que estratégias devemos seguir para alcançá-los ? Etapa 8: Como podemos medir a implementação deste plano e o andar de nosso trabalho ?

Figura 2 – Planejamento Estratégico para OTS Baseado em Bryson e Alston (1996) e Almeida (2001)

Estímulo ao Planejamento Estratégico

Identificação da Estratégia Vigente

Definição da Missão

Avaliação do Ambiente Externo

Definição dos objetivos

Definição de Estratégia de Atuação

Avaliação das Competências

Forma de Abordagem do problema social

Estratégia de Captação de Recursos

Alianças Estratégicas etc...

Conteúdo Exemplo

Definição de Indicadores Implementação e Controle

O CASO DE INEF

O INEF – Instituto de Estudos e Orientação da Família - é uma sociedade civil sem fins lucrativos fundada em 1972. Suas finalidades principais são promover pesquisas, estudos e cursos sobre problemas relacionados à “instituição família” e desenvolver atividades de orientação psicológica e psiquiátrica a pessoas de baixa renda.

O principal diferencial desta ONG é o atendimento clínico, que é cobrado de acordo com a condição sócio-econômica do cliente. A missão do INEF, desenvolvida pelo grupo de consultoria, é: “Contribuir com a sociedade, comunidade, família e indivíduos através de atendimento clínico e do aprimoramento de profissionais em assuntos de Psicologia, Psicoterapia e afins.”

Dito isto, é importante caracterizar a situação em que se encontrava esta entidade no momento da consecução do Planejamento Estratégico. Fundamentalmente, o contexto era o seguinte: a organização estava com problemas financeiros, apesar de amenizados por uma injeção de verba de uma fundação empresarial parceira; havia amadorismo na gestão, não obstante o profissionalismo técnico, a equipe de dirigentes estava extremamente desanimada.

Na sua formação, o INEF foi desenvolvido por um frei, que prestava os atendimentos e buscava recursos através de seus contatos pessoais. Quando este frei se aposentou, o instituto seria fechado. Para evitar isso, uma equipe de profissionais já envolvida com a entidade se propôs a coordenar o INEF e, para angariar verba, até então obtida pelos contatos do frei, desenvolveu um curso, pago, para profissionais recém graduados em psicologia. Novidade naquela época, o curso foi um sucesso e serviu como fonte de recursos por cerca de 17 anos.

A situação, entretanto, mudou. Com o crescimento das universidades e as exigências do MEC de certificação dos profissionais e vínculo com universidade para um curso de formação, o curso oferecido pelo INEF começou a perder interessados e enfrentar concorrência. Neste momento surgiu a aproximação com a Fundação Djalma Guimarães, mantida pela empresa CBMM (Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração), que começou a fornecer recursos ao INEF. Esta parceria, entretanto, indicou a necessidade de melhoria na gestão da organização, o que foi feito através do processo de Planejamento Estratégico que se descreve aqui.

Ressalta-se que não se pretende aqui explorar cada detalhe do caso, explicando o necessário para a compreensão e análise do realizado em relação ao planejado. O principal objetivo será verificar os fatores responsáveis por sucesso ou fracasso e a elaboração de recomendações ao processo de planejamento estratégico em organizações do Terceiro Setor. O processo de Planejamento Estratégico desenvolvido

No momento inicial do processo de planejamento, foi possível perceber algumas questões críticas no Instituto. A equipe parecia muito desestimulada pensando inclusive no fechamento do Instituto. Não tinham o hábito e nem a facilidade de pensar de forma mais estratégica e de longo prazo; o que se pode perceber pela derrocada ante a concorrência ao curso.

Havia uma relação quase que emocional com este curso de formação - a equipe gestora do Instituto queria de toda a forma insistir neste mesmo percebendo seu insucesso e insustentabilidade futura. Importando-se o conceito de marketing de Ciclo de Vida do Produto (CVP), visivelmente o produto já se encontrava na fase de declínio: “período em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem” (Kotler, 2000: 326). Segundo o mesmo autor, esse comportamento emocional é típico de algumas organizações, afirmando que a maioria das empresas não desenvolve uma política bem pensada para lidar com produtos que estão envelhecendo.

Além disso, notava-se um certo amadorismo e improviso na gestão e, em função disso, uma grande resistência a medidas que simbolizassem profissionalismo. Os aspectos de controle de fluxo de caixa e demonstrativos contábeis eram ruins. Não era realizado um controle efetivo do valor recebido pelos atendimentos, que eram pagos direto para os clínicos atendentes, e nem do número de atendimentos realizados.

Aliado a esse fato, os dirigentes consideravam ilegítima a sugestão de qualquer pessoa que não fosse psicólogo ou psiquiatra, alegando que este não tinha conhecimento sobre o seu trabalho para poder sugerir algo. Vencer essa barreira foi um dos primeiros objetivos da equipe de consultores.

Para a elaboração do plano, foi formada uma equipe mista, com os consultores e os integrantes da equipe de gestão do Instituto. Ao longo de três meses foram realizadas reuniões semanais, sendo que nas primeiras foi realizado um treinamento com a equipe do INEF para a familiarização com o instrumento e teoria envolvidos.Como resultado do planejamento foram definidas algumas estratégias a serem seguidas e ações a serem desenvolvidas. A partir de uma visita ao Instituto e entrevista com a presidente do Instituto, foi possível fazer uma avaliação de como foi o desenvolvimento do plano cerca de 1 ano após o final do processo de planejamento.

A seguir seguem as 13 ações indicadas, com uma avaliação de como foi sua evolução, o quanto foi atingido e algum destaque ou dificuldades encontradas. Para cada ação foi indicado se esta foi (1) Bastante Desenvolvida, (2) Nada Desenvolvida ou (3) Desenvolvida em parte. Quadro 1: Análise do hiato Realizado X Planejado

Ação / Explicação Avaliação após um ano 1.Melhor utilização do site do instituto O site era simplesmente uma reprodução do folheto institucional. A ação pretendia definir como este poderia ser melhor utilizado como contato, fórum de discussão, calendário de cursos, etc, tornando-o mais dinâmico e integrado ao instituto

Desenvolvida em parte. O site continua sendo um folheto eletrônico e não foi criado nenhum tipo de fórum ou ferramenta de interação. Porém foi implementado um calendário de cursos e eventos, atualizados constantemente. Um ponto interessante a ser destacado foi a realização, em virtude dessa ação, de uma parceria com o site www.eaprender.com.br. Este site de foco educacional direciona conteúdo para alunos, educadores e pais.

2.Melhoria dos demonstrativos contábeis, utilização de uma contabilidade gerencial. Os relatórios de fluxo de caixa, apesar de corretos do ponto de visto numéricos, não discriminavam muitos itens, necessitando quase sempre de explicações e não servindo de base para análises. Como exemplo, não era registrado nos demonstrativos a quantidade de atendimentos feitos e o valor total recebido por isto. Os pagamentos eram feitos direto aos psicólogos, e não registrados na contabilidade do instituto.

Desenvolvida em parte. Os relatórios melhoraram, são enviados para instituições que colaboram com o INEF. Tudo que é incluído no relatório possui a explicação correspondente. Porém ainda existem dados não discriminados e não são muito utilizados para análise. Um dado importante, que seria o valor arrecadado com as consultas, ainda não é incluído.

3.Elevar o valor pago pelo aluguel do imóvel. O aluguel pago pelo instituto ao proprietário da casa que serve de sede era altamente irreal. Com isso, apesar da boa relação que mantinham, estavam em uma situação de risco. Como era possível dentro do orçamento, foi sugerido um pequeno reajuste desse valor como forma de melhorar o relacionamento e dar mais estabilidade para o instituto.

Bastante Desenvolvida. Foi feito um reajuste, ainda mantendo o preço abaixo do mercado e abaixo do máximo que podia ser pago pelo instituto. O efeito resultante foi positivo, deixando o proprietário satisfeito e trazendo mais tranqüilidade ao instituto.

4. Profissionalizar / Estruturar a administração. Os gestores do instituto eram a equipe, formada apenas por psicólogos e psiquiatras.

Desenvolvida em parte. As mudanças mais fortes, como a contratação de um administrador, não foram realizadas. Houve muita resistência

Foi a detectada a necessidade de serem estruturados os processos de gestão, com o estabelecimento de reuniões periódicas para discussões administrativas. Foi sugerida também a contratação de um administrador, para que este pudesse dar mais atenção às funções administrativas e que a equipe pudesse dedicar-se às questões técnicas.

contra isso, alegando que “não havia necessidade” ou que “um profissional de fora não conhece o instituto para poder coordená-lo”. Por outro lado, alguns avanços importantes foram notados. Semanalmente existe uma reunião da equipe em que nas primeiras horas são discutidas as questões administrativas, e em seguida é feita uma reunião com a assessoria de imprensa e relações públicas onde são discutidos os aspectos de comunicação e alguns pontos de marketing. Esse ponto específico, foi indicado como muito positivo pelo instituto por trazer um profissionalismo. Ou seja, mesmo com a resistência inicial a uma profissionalização, quando esta veio foi vista positivamente pelo instituto, porém só foi aceita por não influenciar diretamente as atividades fim.

5. Potencializar e utilizar os contatos do INEF. Apesar de terem contatos importantes, estes não eram utilizados pelo instituto para suas atividades. Um destaque era o contato com a Fundação Djalma Guimarães que havia se predisposto a assessorá-los juridicamente.

Nada Desenvolvida. Os contatos continuaram a não serem muito aproveitados e a parte jurídica em nada foi desenvolvida.

6. Estruturação das atividades científicas. As diversas atividades científicas, de estudo e cursos eram desenvolvidas quase que sem coordenação, sem programação e sem previsão de novos cursos.

Bastante Desenvolvida. Foi montado um calendário para o segundo semestre e já se encontra em montagem o calendário para o próximo ano.

7. Melhorar o processo de captação de recursos. A busca por recursos era feita de modo muito amador, sem estruturação, sem pensamento no investidor.

Bastante Desenvolvida. O INEF passou a buscar recursos de diversas fontes, sempre trabalhando com projetos escritos e estruturados e enviando relatórios de atividades para os apoiadores.

8. Modificação da forma de arrecadação / aluguel de salas. Um dos pontos críticos da administração do instituto. Não havia controle sobre o valor pago pelos pacientes. Estes pagavam para o terapeuta que pagava ao INEF um valor pelo uso da sala. Com isso, independente de Quantos atendimentos eram realizados, o valor arrecadado pelo instituto era o mesmo, insuficiente para cobrir custos. Além disso, havia uma “disputa” pelos pacientes que pagavam mais.

Nada Desenvolvida. Em relação a isso, quase nada foi feito. A forma de arrecadação continua sendo a mesma, sem controle. Da mesma maneira como anteriormente, o atendimento não significa entrada de caixa para o instituto, chegando inclusive a ser visto como meramente custo. Segundo a presidente do instituto, a mudança chegou a ser discutida, porém não se chegou a um acordo, alegando que havia o receio do Instituto ter um maior prejuízo caso o sistema fosse mudado. Além disso, por diversas vezes ela mencionou frases do tipo “tal atividade de comunicação atrai gente e não recurso. E gente significa mais atendimento, mas não recursos para manter o instituto”. A mudança mais significativa feita nesse processo foi a eliminação da taxa de aluguel de sala que era paga pelos integrantes da equipe gestora.

9. Melhoria no processo de triagem. Pelo princípio do instituto, cada paciente deveria pagar um valor adequado a sua condição socioeconômica. Porém, o que de fato ocorria era que ao invés de “cada um pagar o quanto podia, pagava o quanto queria”, com sérias distorções. Foram sugeridas a criação e implementação de critérios objetivos para essa análise e o suporte de um assistente social.

Desenvolvida em parte. O assistente social não foi trazido, e os critérios pouco desenvolvidos. Apenas foi introduzido um maior rigor e controle sobre o processo de triagem.

10. Melhorar a Divulgação. A divulgação do instituto era feita pela equipe, que não se via capacitada e em condições de fazer esse trabalho, que exigiria todo um pensamento de

Bastante Desenvolvida. Foi sem dúvida a ação que mais se desenvolveu. Com a contratação de uma assessoria de imprensa e relações públicas, gerou um profissionalismo dessa ação no INEF,

marketing e um investimento especial em comunicação.

estabelecendo reuniões semanais para discussões pertinentes e o desenvolvimento de um pensamento crítico dos gestores em relação ao próprio Instituto.

11. Aprimorar o relacionamento do INEF com entidades que enviavam e recebiam pacientes. Havia uma série de entidades que repassavam pacientes ou recebiam pacientes do INEF, porém tudo era muito causal e o instituto não tinha uma estruturação desse processo.

Bastante Desenvolvida. As relações foram mais bem estruturadas, gerando inclusive um maior número de pacientes repassados. O problema foi que o INEF se viu sem estrutura para receber todos esses pacientes, gerando lista de espera.

12. Expandir o atendimento clínico. Como essa atividade era vista como a primordial para o instituto, acreditava-se que expandir com qualidade o número de pacientes atendidos seria a melhor maneira de desenvolver e buscar a missão do instituto.

Bastante Desenvolvida. Todo a capacidade de atendimento (número de horas disponíveis de seus terapeutas) do instituto foi ocupada, inclusive tendo lista de espera. O Problema é que existe espaço ocioso, que não é utilizado pela falta de terapeutas.

13. Ampliar o público alvo atendido pelos cursos / Modificar as estruturas dos cursos. Foi proposto que os cursos não se restringissem apenas ao curso de formação de 3 anos (que estava em baixa, com pouco procura) e que públicos correlatos, como assistentes sociais, também fossem visados.

Bastante Desenvolvida. Criaram-se cursos de curta duração (3 meses) abrangendo outros públicos. Os cursos têm tido uma procura e aceitação boas. Falta ainda uma postura definitiva em relação aos cursos de 3 anos.

A seguir é mostrado um quadro indicando os principais fatores responsáveis pelo sucesso

ou fracasso das ações, segundo a percepção dos autores a partir do desenvolvimento do plano e das entrevistas de análise. Quadro 3: Ações e Fatores Responsáveis por Sucesso e Fracasso: Ação Desenvolvimento da Ação Fatores de Sucesso Fatores de Fracasso 1 Desenvolvida em Parte Confiança na assessoria de

imprensa para a parceria com o outro site. Existência de um conteúdo técnico em psicologia.

Desconhecimento técnico de informática e do potencial de um site. Falta de recursos financeiros.

2 Desenvolvida em Parte Conscientização da importância de um relatório bem estruturado para entregar aos apoiadores e parceiros.

Desconfiança e insegurança para mudar o processo de arrecadação e controle de recursos dos atendimentos clínicos.

3 Bastante Desenvolvida Conscientização da real importância e oportunidade de reduzir o risco.

4 Desenvolvida em Parte Desenvolvimento de uma visão estratégica e de longo prazo. Conscientização da necessidade e da importância de uma reunião administrativa estruturada

Resistência à entrada de uma pessoa considerada “ilegítima”. Resistência à mudança em algo que afetaria diretamente as atividades fim.

5 Nada Desenvolvida Desconhecimento jurídico de como fazer o processo. Falta de uma pessoa capaz de levar isso adiante. Não conscientização da real importância de um reconhecimento e da possibilidade concreta de se ter esse reconhecimento.

6 Bastante Desenvolvida Possibilidade de inscrições antecipadas, percepção dos aspectos positivos do planejamento de atividades.

7 Bastante Desenvolvida Total conscientização do INEF que de outra forma seria quase impossível captar recursos.

8 Nada Desenvolvida Ponto crítico do processo. Falta de percepção do instituto do real impacto positivo que algo assim poderia trazer. Havia muita resistência e medo em uma mudança mais profunda. Não havia habilidade administrativa para gerenciar um sistema diferente

9 Desenvolvidas em Parte Conscientização do problema que o processo vinha trazendo, e conseqüente busca da redução dos problemas por um maior rigor.

Falta de recursos para contratar um Assistente Social. Falta de procura de outras maneiras para ter o suporte de um Assistente Social

10 Bastante Desenvolvidas Conscientização da necessidade de um suporte em uma área meio que não impactava diretamente as atividades fim. Disponibilidade de recursos.

11 Bastante Desenvolvidas Atividade diretamente relacionada com as atividades de conteúdo técnico. Percepção da importância da estruturação dos relacionamentos.

12 Bastante Desenvolvidas Conseqüência do aumento da demanda. Crença de que esta atividade estaria contribuindo diretamente para o cumprimento da missão

Esta atividade só não foi ampliada por falta de Terapeutas. O instituto não soube lidar com esse aspecto.

13 Bastante Desenvolvidas Percepção da necessidade de buscar outras fontes de financiamento. Verificação da demanda por cursos curtos.

CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO

O objetivo deste texto foi registrar o aprendizado obtido no trabalho prático de consultoria

aliado à pesquisa acadêmica de observação participativa em uma organização do Terceiro Setor. O caso mostrou que a presença de um Planejamento Estratégico explícito e participativo é fator chave para a sobrevivência e sucesso a longo prazo deste tipo de organização. O oposto também parece verdade, a falta de direcionamento e entendimento amplo é presença constante nas entidades que perecem. Muito embora não se possa generalizar tais observações, especialmente dada a heterogeneidade do setor social, acredita-se que tais constatações são válidas para um sem número de casos.

À guisa de uma conclusão lista-se abaixo algumas recomendações práticas obtidas da literatura e no trabalho prático. Esta lista não pretende, entretanto, ter rigor científico nem contemplar todos os aconselhamentos necessários em um processo de Planejamento Estratégico, quer somente lançar uma luz à prática dos dirigentes de maneira bastante simples. O Planejamento Estratégico deve ser um processo sistemático e explícito mas que não

deixe de lado os aspectos da intuição e criatividade da organização.

O Planejamento Estratégico deve ser participativo – o processo deve partir de amplas discussões a respeito da entidade, seus problemas, competências e missão e estas discussões devem envolver a entidade toda.

Quanto mais os objetivos estratégicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor - Assim todos na empresa poderão ter noção do quão longe ou perto estão de suas metas. Chama-se isso de adoção de indicadores, ponto que foi falho no Planejamento Estratégico empreendido no INEF.

A mudança organizacional associada à implementação do Planejamento Estratégico é tão fundamental quanto este. Foi possível perceber através da entrevista realizada, que as principais dificuldades encontradas pelo INEF para a implementação das ações estavam diretamente relacionadas com a questão da mudança. Os pontos mais críticos como o problema das formas de arrecadação do valor pago pelos pacientes e a contratação de um administrador foram resultantes dessa dificuldade de aceitar a mudança.

O acompanhamento da implementação é tão importante quanto o planejamento. Para organizações sem experiência com o instrumento do planejamento estratégico e sem um profissionalismo em sua gestão o acompanhamento de sua implementação é quase tão importante quanto o próprio processo de planejamento, uma vez que segue apoiando e garante a sua efetividade. Essa foi uma das dificuldades apontadas pelo INEF.

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