610 องค การสม ัยใหม หล อสุวรรณร ัตน · (max...

รศ.610 องคการสมัยใหม : รศ.ดร.ทิพวรรณ หลอสุวรรณรัตน หนา 1 MPA21BK Learning Aid Team Summary Sheet

วิชา รศ.610 องคการสมัยใหม รศ.ดร.ทิพวรรณ หลอสุวรรณรัตน

ความรูทัว่ไปเกี่ยวกับองคการ

พัฒนาการของทฤษฎีองคการที่สําคัญ สํานักระบบปด สํานักระบบเปด

1900-1930 1930-1960 สํานักเหตุผลนิยม สํานักธรรมชาตินิยม

1960-1970 1970-ปจจุบัน สํานักเหตุผลนิยม สํานักธรรมชาตินิยม

การจัดการแบบวิทยาศาสตร มนุษยสัมพันธ (Taylor) (Mayo) ระบบราชการ สํานักทรัพยากรมนุษย (Max Weber) (Maslow,Mcgragor,Argyris) ทฤษฎีการจัดการ (Fayol)

ทฤษฎีระบบเปด วัฒนธรรมองคกร (Katz&Kahn) ทฤษฎีโครงสราง ตามสถานการณ

สวนประกอบขององคการ มี 3 ระดับ ดังน้ี

1. ปจเจกชน (Individual) – Micro เปนสวนหนึ่งของ OB 2. กลุม (Group) – Micro และเปนสวนหนึ่งของ OB 3. องคการ (Organization) – Macro ประกอบดวยคนหลายๆกลุมมารวมกัน

ส่ิงแวดลอม

องคการ (Organization)

ปจเจกชน (Individual)

กลุม (Group) เหตุทีต่องศึกษาทั้ง 3 กลุม เน่ืองจากพฤติกรรมของปจเจกชนจะเปลี่ยนไปเม่ือมีการรวมกลุม และในองคการหนึ่งๆ จะมีหลายกลุมซ่ึงกจ็ะมีพฤติกรรมที่แตกตางกนัไป และสิ่งทีเ่ปนปญหามากที่สุดในองคการก็คือ “คน” เพราะแตละคนตางมีภูมิหลัง วัฒนธรรม และพฤติกรรมที่แตกตางกัน

@@


เน้ือหาทฤษฎอีงคการ

ทฤษฎีองคการ

(Organization Theory – OT)

พฤติกรรมองคการ

(Organization Behavior – OB)

การพัฒนาองคการ (Organization Development – OD)

การเปล่ียนแปลงองคการ (Organization Change – OC)

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย (Human Resource Development – HRD)

การจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management – HRM)

1. พฤติกรรมองคการ (OB) เน้ือหาเกี่ยวกับทฤษฎีที่อธิบายคนแตละคน/กลุม เชน ทฤษฎีแรงจูงใจ เปนระดับ Micro ขององคการ 2. ทฤษฎีองคการ (Org. Theory) เน้ือหาเกี่ยวกับทฤษฎีที่อธิบายพฤติกรรมขององคการโดยรวม / องคการกับสิ่งแวดลอม และองคการกับองคการอื่นๆ เปนระดับ Macro ขององคการ ปจจุบันเสนแบงระหวาง OT และ OB จะรางๆ เพราะเมื่อศึกษา OT ก็มักจะศึกษา OB ดวย 3. Human Resource Management & Human Resource Development เปนการนํา OB ซ่ึงเปนทฤษฎีมาใชประโยชนใน HRM&HRD เปนการนําทฤษฎีมาปฏิบัต ิ4. Organization Development & Organization Change เปนการนําทฤษฎีองคการมาปรับใชในการพัฒนาองคการและปรับเปลี่ยนองคการ เปลี่ยนแปลงองคการ ประโยชนจากการศึกษาทฤษฎีองคการ

เปนทฤษฎีที่อธิบายถึง Individual & Group

Theory

Practice

องคการสมัยใหม

รูปแบบขององคการ

การประยุกตเทคนคิ การจัดการ

ประสิทธิผลขององคการ

สมาชิกมีสุขภาพดี

เขาใจพฤติกรรม มนุษยมากข้ึน

เปลี่ยนแปลงองคการ

เขาใจ+วินิจฉัยองคการ

ตอบสนองความตองการ ของสังคม


ความรูดานองคการ ความรูดานการจัดการ The Strategy – Focused Organization

(องคการมุงเนนกลยุทธ) The Knowledge Organization

(องคการแหงการเรียนรู) Learning Organization (องคการแหงการเรียนรู)

Balance Scorecard (Kaplan & Norton)

Knowledge Management (การจัดการการเรียนรู) Organization Learning

(การเรียนรูองคการ) ปญหาที่หลายๆ องคการยังไมกาวสูความสําเร็จ เพราะเปนการเรียนรูดานเดียวคอืดานวิธีการจัดการ แตไมไดเรียนเกี่ยวกับความรูดานองคการวา มีรูปแบบ ลกัษณะขององคการอยางไรไปดวย ตองเรียนทั้งสองดานจึงจะสามารถนํามาปฏิบัติไดจริง ความหมายขององคการ

องคการ คือ คนตั้งแต 2 คนขึ้นไปมารวมกัน เพ่ือทํากิจกรรมอยางใดอยางหนึ่งเพ่ือใหบรรลุวัตถุประสงคอยางเดียวกัน แตไมสามารถใชกับองคการไดทุกประเภทโดยเฉพาะองคการสมัยใหม เชน ไมสามารถใชกับบริษทัดอทคอม (.com) ได เพราะบางทีไมมีคน แตเปนระบบของกิจกรรมที่มีความสัมพันธกัน “องคการ” ตางจาก “องคกร” อยางไร องคกร (Organ) เปนสวนหนึ่งขององคการ (เปน subset ของ Organization) น่ีคือสิ่งที่นักวิชาการไทยวาไว แนวคิดรูปแบบองคการสมัยใหม (Modern Organization) (ดูหนังสือบทที่ 3 ประกอบ)

1. องคการแบบเครื่องจักร นักคิด ไดแก Taylor,Weber,Fayol เชน กฟผ. สายการผลิต ธนาคาร โรงพยาบาล

1. มีโครงสรางสายการบังคบับัญชา (Hierarchy) 2. รวมศูนยอํานาจ (Centralization) 3. มีการแบงหนาที่ชัดเจน(Division of Labor) มีประสิทธิภาพ ตนคิดคือ Adam Smith (the Wealth of Nations) 4. มีกฎระเบียบแนนอน (Rules) 5. ติดตอสื่อสารเปนทางการ (Formal Communication)

ขอดี 1. เพ่ิมประสิทธภิาพการทํางานไดดี 2. การทํางานมีมาตรฐาน 3. มีเอกภาพในการบังคับบญัชา 4. มีกฎระเบียบ คูมือในการปฏิบัติงาน 5. ไมนําความสมัพันธสวนตัวมาใช

Formalization


6. มีสายการบังคับบัญชาชัดเจน ทําใหทราบวาตองรายงานใคร ขอจํากัด

1. ไมยืดหยุน ลาชา (Red Tape) 2. ไมมีความคิดสรางสรรค 3. พัฒนายาก 4. ไมมีการเปลี่ยนแปลง 5. ไมสนใจสิ่งแวดลอม 6. ทําลายความเปนมนุษย มองวาคนเปนสตัวเศรษฐกิจ 7. มีสายการบังคับบัญชาทําใหการสื่อสารลาชา 2. องคการแบบสิ่งมีชวีิต (Organic Organization) (ดูหนังสือบทที่ 4 ประกอบ)

สิ่งมีชีวิตมี 2 นัยยะ ไดแก 1. มีวิวัฒนาการ (เกิด แก เจ็บ ตาย) 2. ปรับตัวได เชนเดียวกบัองคการที่มีการปรับตวั ตั้งแตเกิดจนถึงตาย (คือลม เจง) เปนลักษณะเดียวกันกับ

สิ่งมีชีวิต คือ สามารถปรับตัวได จึงมีชีวติอยูรอดได จุดดอยขององคการแบบเครื่องจักร คือ ปรับตวัไดยาก แตพอมาเปนองคการแบบสิ่งมีชีวติ จะมี

ลักษณะเดน คือ การปรับตวั เชน Ronald สัญลักษณของ McDonald ที่น่ังไขวหางอยูหนารานที่เมืองนอก เม่ือมีการแขงขันมากขึ้น ก็ตองมีการปรับตวัเปลี่ยนแปลง ดังน้ัน เม่ือมาขายในเมืองไทยเปลี่ยนจากนั่งไขวหางเปนการยกมือไหวอยูหนาราน เปนการปรับใหเขากับวัฒนธรรมของสถานที่น้ันๆ

3. โครงสรางแบบเมทริกซ (Matrix Organization) ในองคการทั่วไปจะไมเปนแบบเครื่องจักร เพราะไมไดเปนไปตามสายการบังคับบญัชาตลอด

เวลา จะมีการปรับเปลี่ยนเปนองคการแบบคณะกรรมการ เปนองคการแบบไขว (เพราะมีแนวตัง้และแนวขวางมาชนกัน)มีเจานายสองคน ใชโครงสรางแบบ

น้ีตอเม่ือมีการระดมทรัพยากรโดยเฉพาะบุคลากรจากหลายฝาย หลายแผนก มารวมทํางานในโครงการพิเศษ ขอดี

1. ประหยัด 2. มีประสิทธิภาพ 3. มีความคลองตัว 4. เกิดความยืดหยุน

ขอจํากัด การตัดสินใจของเจานาย อาจขัดแยงกัน (เพราะมี 2 คน) เกิดความงุนงง สับสน องคการ

แบบน้ี อ.ทิพวรรณ เรียกวา “องคการแบบแจว” (รับใชเจานายหลายคน) สิ่งสําคัญคือ ตองมีระบบการประเมินผลชดัเจน และหลกัการประเมินผลที่ดีตองสอดคลองกันและมีวัฒนธรรมที่เอ้ือ


4. องคการแบบเครือขาย (Keiretsu, Virtual Organization) ไมมี Hierarchy จะมีลักษณะแตกตางจากองคการแบบดั้งเดิม คือ 1. ไมมีผูบังคับบัญชา 2. มีความยึดหยุนสูง 3. เนนกระบวนการ 4. ใชทีมการปฏิบัติงาน

เชน Shell เปนทั้ง formal และ informal organization 5. เปรียบเทียบองคการแบบเครื่องจักร-สิ่งมีชวีิต

A B C D เขมสุด ออนสุด

การเปรียบเทียบแนวคิดเรื่ององคการ องคการแบบเครื่องจักร องคการแบบสิ่งมีชวีิต

1. Hierarchy 2. Centralization 3. Division of Labor 4. Rules 5. Formal Communication

1. Flexible Structure 2. Decentralization 3. Team Work 4. Result-Oriented / Performance-Oriented 5. Informal Communication

แตจริงๆ แลว หากเปรียบเทียบระหวางองคการแบบเครื่องจักร กับองคการแบบสิ่งมีชีวิต ยังไมถือวาดีที่สุด จริงๆ แลว ที่ดีที่สุด คือ ทฤษฎีโครงสรางตามสถานการณ (Structural Contingency Theory) จุดมุงหมาย คือ ความเหมาะสม พอดี (Fit) มีประสิทธิภาพ เปนทฤษฎีทีเ่หมาะสมกับสภาพแวดลอม และสถานการณ เงื่อนไขขององคการ

องคการแบบเครื่องจักร องคการแบบสิ่งมีชวีิต 1. สิ่งแวดลอมไมเปลี่ยนมาก 2. งานประจํา ทําซ้ําๆ 3. ผูปฏิบัติทําตามคําสั่ง /ระเบียบ 4. มุงเนนประสิทธิภาพ 5. การบริหารแบบผูกขาด

1. สิ่งแวดลอมเปลี่ยนมาก 2. งานซับซอน 3. ผูปฏิบัติงานตองใชความคิดริเริ่ม 4. มุงเนนประสิทธิผล 5. การบริหารแบบประชาธปิไตย เนนมีสวนรวม

ราชการ สิ่งมีชีวิต เมทริกซ เครือขาย

เคร่ืองจักร สิ่งมีชีวิต


ความแตกตางระหวางประสิทธิภาพและประสทิธิผล 1. ประสิทธิภาพ (Efficiency) ใชทรัพยากรใหเกิดประโยชนสูงสุด สูตร EFFC = OUTPUT Input = 500 INPUT Output > 500 ตัววัดประสทิธิภาพ คือ UNIT COST = ตนทุนตอหนวย ดังน้ัน ถาตนทุนตอหนวยต่าํ แสดงวา มีการใชทรัพยากรอยางคุมคา 2. ประสิทธิผล (Effectiveness) การบรรลุเปาหมาย/วตัถุประสงค สูตร EFFT = OBJECTIVE OUTPUT ถาผลออกมาเทากัน แสดงวามีประสิทธิผล เชน MPA21 มีจํานวน 204 คน จบ 204 คน Objective = Output

หรือ ขี่ชางจับตั๊กแตน ไมมีประสิทธภิาพ Input ชาง Output ตั๊กแตน จะมีประสิทธผิล ก็ตอเม่ือ จับได ถาสิ่งที่จับไดคือ แมงปอ ถือวาไมมีประสิทธิผล

4.1 Keiretsu คือรูปแบบขององคการธุรกิจแบบเครือขายของญี่ปุน มีลักษณะคือ • เครือขายพันธมิตร สนับสนนุแลกเปลีย่นในสิ่งที่ตองการ • ความสัมพันธไมเปนทางการ (เนนความสมัพันธสวนตัวมากกวาเปนทางการ) • การถือหุนขามบริษัท (Cross-Shareholding) ความสัมพันธซับซอนสูง • เครือขายมีความหลากหลายของประเภทอุตสาหกรรม (Wide range of industries)

พัฒนาการของ Keiretsu • พัฒนามาจาก Zaibutsu (ไซบัทสึ) เปลี่ยนชื่อเปน Keiretsu

a. Mitsubishi b. Mitsui c. Sumitomo d. Yasudo

รูปแบบของ Keiretsu 1. ดานเงินทุน (Capital Keiretsu) จะใชสําหรับการเชือ่มโยงปจจัยการนําเขาและผลผลติ

มีประสิทธิผล

Note : ใช Outcome ไมไดเพราะวัดผลยาก เชน จริงๆ Nida ตองการใหบัณฑิตทุกคนออกไปเปน Change Agent แตจริงๆ ไมมีใครตอบไดวาบัณฑิตออกไปเปน Change Agent จริงๆ กี่คน


2. ดานการเงิน (Financial Keiretsu) มีธนาคารใหญอยูตรงกลาง ขอจํากัด

1. การที่อยูนานๆ ไป อาจทําให Keiretsu ไมปรับตัว และเขาขายองคการแบบเครือ่งจักร 2. ไมมีประสิทธิภาพ เพราะเปนการชวยเหลือเกื้อกูลกนั 3. บริษัทใหมๆ จะไมทําตวัแบบ Keiretsu คือ การไมพยายามทําธุรกิจที่มากเกินไปหรือหลากหลายเกนิไป จะทําธุรกิจที่ตนเองมีความชํานาญ

4.2 องคการเสมือนจริง (Virtual Organization) Virtual คือไมมีอยูจริง องคการเสมือนจริง คือ เครือขายขององคการซึ่งเชื่อมโยงกันดวย

เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) เพ่ือจะแลกเปลี่ยนทักษะ ทรัพยากร สินคา บริการ การเขาถึงตลาด และเพื่อลดตนทุน ลักษณะองคการเสมือนจริง

1. การใชเทคโนโลยีการสื่อสารโทรคมนาคม (e-mail, website) 2. สังคมหรือชุมชนเครือขาย หมายถึง มีสมาชิกในองคการหลากหลายมาก แตติดตอกันไดหมด 3. ความยืดหยุนสูง 4. ความไววางใจ (Trust) 5. การบริหารตนเอง (Self Organizing) ตองวางแผน ตัดสินใจและแกปญหาดวยตนเอง มีปญหาที่

เกิดขึ้นตองแกปญหาได 6. ไมมีขอบเขตแนชัดทั้งวัตถปุระสงคและภารกิจ 7. ไมมีที่ตั้งองคการที่แนชัด

ถือเปนการปฏิวัติองคการรูปแบบเดิม (เครื่องจักร) สาเหตุการเกดิองคการเสมือนจริง

1. การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอมที่รวดเร็ว ซับซอน เปลี่ยนจากยุคอุตสาหกรรมมาเปนยุค สารสนเทศ ทําใหไดผลผลิตที่เปนลักษณะจับตองไมไดมากขึ้น (Intangible products) 2. ความกาวหนาของเทคโนโลยีสารสนเทศ ทําใหใชคนนอยลง มีวิธีการทํางานที่ยืดหยุนขึ้น การ

ติดตอสื่อสารทําไดงาย รวดเร็ว และมีหลากหลายรูปแบบ 3. ลูกคามีความตองการที่หลากหลาย ตอบสนองไดรวดเร็ว 4. คนทํางานใหความสําคญักบัวิชาชีพมากกวาขององคการใดองคการหนึ่ง องคการเสมือนจริงมีรูปแบบที่หลากหลาย ทั้งการตั้งบริษัทเล็กๆ ทีบ่าน หรือทํางานในรถยนต

หรือการจางแบบรับชวง รูปแบบหนึ่งไดแก บริษัทเสมือนจริง (Virtual Corporation) รูปภาพในหนังสือหนา 141 องคการจะทําเฉพาะหนาทีห่ลักที่สําคัญ สวนงานสนับสนุนอ่ืนๆ จะจางบุคคลภายนอกรวมทํา

กิจกรรมตาง ๆ เชน Wallmart DELL DELL เกิดขึ้นจากการที่บรษิัทตองการผลิตสินคาที่มีรูปลักษณแตกตาง แตตองการผลิตไดเรว็ และได

จํานวนมากๆ เพ่ือตอบสนองความตองการของลูกคาทกุกลุม จึงไมอาจใชรูปแบบองคการแบบเดิมตอไป จึงใชวิธีจางบริษัทภายนอกทํางานแทน (Outsource) หรือจางหนวยงานภายนอกผลิตคงเหลอืไวแตงาน


สําคัญๆ ที่เปนหัวใจขององคการ เชน การมีบุคลากรเกงๆ ไวตรวจรับงานที่ไปจางหนวยงานอื่นผลิต โดยการติดตอประสานงานกันจะใชระบบ IT ในการติดตอกันตลอดเวลา (24 ชั่วโมงใน 7 วัน)

Outsource ในประเทศไทยยังไมถือเปน Virtual Org. เพราะยังขาดคณุลักษณะสําคัญคือ การใชระบบ IT ในการติดตอสื่อสาร องคการเสมือนจริงเรียกไดอีกอยางวา BLUR

BLUR = Speed x Connectivity x Intangibles รวดเร็ว x ติดตอไดสะดวก x จับตองไมได

องคการแบบนี้จะเปนองคการที่เปนศูนยรวมความเปนเลิศ (excellence) เพราะหาผูที่มีความสามารถมาทํางานให ขอดี

• ทํางานรวดเรว็ (Speed) • ติดตอสื่อสารไดทั่วโลก(Connectivity) • ไมสามารถจับตองได (Intangibles) เชน บริษัทที่ผลติ computer เชน Dell, Nike, google เปน

ตน สวนสินคาที่ไมสามารถจับตองได คือ ประเภท software, เพลง (download ไดรวดเร็ว)เชน e-auction, e-revenue (รูปแบบองคการแบบเครือขาย เนน paperless)

• ยืดหยุน (Flexible) • ไมตองมีสํานักงาน ประหยัดคาใชจาย งบดําเนินการตางๆ ไปไดมาก

ขอจํากัด • Interaction ไมมี • ความผูกพันของบุคคลมีนอย • Turn Over สูง เพราะไมมีความจงรักภักดีตอองคการ (Loyalty) • คนจะวางงานเพิ่มสูงขึ้น • การควบคุมทาํไดยาก การเกิดองคการแบบนี้ ทําใหตองทบทวนแลววา ความหมายองคการ ไมใชแคเพียง “การรวมตวั

ของคนสองคน ที่มีวัตถปุระสงครวมกัน” เพราะถือวาเปนความหมายที่ไมกวาง และไมครอบคลุมองคการแบบน้ีที่อาจจะมีคนแคเพียงคนเดียว หรือไมมีคนเลยก็ได เพราะ Virtual Org. อยาง e-bay เปนองคการที่ผานการเขียนโปรแกรมไว เม่ือมีลูกคาตดิตอเขามา เปนการติดตอกบัระบบ ระบบจะโตตอบกบัลูกคาเอง ดังน้ัน องคการในความหมายใหม คือ ระบบของกิจกรรมที่มีความสัมพันธกัน เปรียบเทียบแนวคิดเรื่ององคการ

• องคการแบบเครื่องจักร (Mechanic Organization) - มีโครงสรางสายการบังคับบัญชา (Hierarchy) - รวมศูนยอํานาจ (Centralization)


- มีการแบงหนาที่ชัดเจน(Division of Labor) โดยอาศัยความชํานาญเฉพาะดาน (Specialization)

- มีกฎระเบียบ ชัดเจน (Formalization) - มีมาตรฐานแนนอน (Standardization) - ติดตอสื่อสารแบบเปนทางการ (Formal Org.)

• องคการแบบสิ่งมีชีวิต (Organic Organization) - โครงสรางยืดหยุน (Flexibility) - กระจายอํานาจ (Decentralization) - การทํางานเปนทีม (Teamwork) - เนนผลงานมากกวากฎระเบยีบ (Performance Oriented or Result Oriented) - ติดตอสื่อสารแบบไมเปนทางการ (Informal Org.)

องคการบริหารตนเอง (Self-Organization) - เปนองคการที่สามารถทํางานไดโดยอัตโนมัติ เม่ือพบปญหาแลวสามารถแกไขไดเอง - สามารถทํางานไดอยางอิสระ - องคการที่มีหลักการจัดการตนเอง ไมจําเปนตองมีการควบคุมจากภายนอก - องคการเสมือนสมอง (Morgan,1997)

Metaphor = อุปมาอุปมัย เปนความพยายามในการเปรียบเทยีบใหเห็นเดนชัด (ดูหนังสือ บทที่ 1) Gareth Morgan เขียนหนังสือชื่อ Images of Organization เหมือนการเปรียบเทยีบวา

“Organization as Machines” องคการเสมือนเครื่องจักร, “Organization as Organisms” องคการเสมือนสิ่งมีชีวิต , “Organization as Brains” คือองคการที่ทํางานเหมือนสมอง เพราะสมองประกอบดวยเซลลหลายเซลล ทกุๆ เซลลทํางานเหมือนกัน เม่ือเซลลบางสวนหายไป สวนที่เหลือก็ยังสามารถทํางานได มีการทํางานทดแทนกัน ในที่น่ีบุคลากรแตละคนขององคการแบบนีจ้ะเหมือนเซลลสมอง คือสามารถทํางานทดแทนกันได เปนการเนนหลัก generalization คือใหคนๆ หน่ึงรูหลายๆ ดาน ซ่ึงตางจากหลักการ specialization เพราะเม่ือแบงงานกันทําจะมีการแยกฝกแยกฝาย ไมมีการประสานงาน แตการทําใหคนๆ หน่ึงมีความรูหลากหลายทําไดยาก ดังน้ัน อ.ทิพวรรณ จึงมีความเห็นวา ควรใชหลัก 1 เซลล = 1 ทีม คือใน 1 ทีมมีผูมีความสามารถหลากหลาย แตคนแตละคนในทีมสามารถจัดการได ตัดสินใจได

ในภาครัฐมีองคการลักษณะนี้แลว คือ Autonomous Hospital โรงพยาบาลบานแพว สมุทรสาคร เปนโรงพยาบาลในกํากับของรัฐ มีการแตงตั้งคณะกรรมการบริหารโรงพยาบาล ใชรูปแบบเดียวกันกับองคการมหาชน กฎระเบียบตางๆ สามารถออกไดโดยคณะกรรมการ ทําใหเกิดความคลองตวั ยืดหยุนมากขึ้น

หลักการของ องคการบริหารตนเอง คือ องคการนั้นตองบริหารจัดการโดยใชหลัก Good Governance


BU = Business Unit หนวยธุรกิจ หนวยที่จะเปน BU ไดมีองคประกอบ ดังน้ี

1. ตองเปนหนวยงานที่ทํากําไร (Profit Center) 2. มีลูกคาที่ชัดเจน มีตลาด (Market/Customers) 3. มีความเปนอิสระ บริหารตนเองได ตัดสินใจเองได (Autonomy) 4. มีโครงสรางที่เบ็ดเสร็จในตวัเอง (Self-contained Org.

องคการแบบ BU จะแบงตามอะไรก็ได เชน ตามพื้นที่ ตามผลิตภัณฑ ซ่ึงในแตละ BU จะมี หนวยงานยอยที่เหมือนๆ กัน วัฒนธรรมองคการ (Organization Culture) (หนังสือบทที่ 12 หนา 183) ครอบคลุมถึงเรื่อง ความรู คานิยม ความชอบ อุปนิสัย ประเพณี ธรรมเนียมปฏิบัต ิพฤติกรรมและสิ่งของทางกายภาพ วัฒนธรรมองคการ ไมจําเปนตองเปนสิง่ดีเสมอไป อาจจะเปนสิ่งที่ดีหรือไมดีก็ได เชน ในระบบราชการไทยมีวัฒนธรรมองคการเปนระบบอุปถัมภ คอรรัปชั่น เปนตน ความหมายของวัฒนธรรม

• ความเชื่อหรือคานิยมที่มีรวมกันในสังคม (Shared Beliefs, Shared Values) • สัญลักษณหรือความหมายที่ใชรวมกัน • เปนสิ่งที่เกิดขึน้โดยรูสึกตัว (Conscious) เชน การไหว และไมรูสึกตวั (Unconsciously) เชน คาํ

อุทานเวลาตกใจ โกรธ • มีความเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน และมีความหลากหลาย

สรุป : วัฒนธรรมองคการคือ ความเชื่อหรือคานิยมที่มีรวมกันในองคการ ลักษณะของวัฒนธรรม

• เกิดจากปฏิสัมพันธของคนในสังคมหรือในองคการ • เปนสิ่งที่ใชรวมกันในหมูสมาชิกของกลุม • เปนสิ่งที่มีอิทธิพลตอความคิดและพฤติกรรม • เปนสิ่งที่เรียนรู สิ่งที่ไดรับการสรางขึ้นและถายทอดระหวางบุคคล • เปนสิ่งที่ประกอบดวยสิ่งที่เปนวัตถุและสญัลักษณ วัฒนธรรมองคการ ถือเปน Unwritten Rules (กฎระเบียบที่ไมไดเขียน) เพราะเกิดจากกลุมสังคม

ทํากันจนเปนเหมือนกฎระเบียบ โดยไมจําเปนตองเขียนเปนลายลักษณอักษร เชน ความเกรงใจตอผูอาวุโสกวา


อีกคําหนึ่งที่เกี่ยวของคือ Social Sanction ซ่ึงเปนการลงโทษทางสังคมที่ไมเกี่ยวของกับกฎ ระเบียบแตเปนการลงโทษบุคคลเมื่อทําสิ่งที่ไมควร เชน การไมยอมรับนับถือบุคคลที่มีขาววาโกงกิน ทั้งๆ ที่ยังไมมีขอพิสูจนไดวาเขาโกงกินจริงหรือไม ความสําเร็จและความกาวหนาขององคการ มักจะมาจากการมีวัฒนธรรมองคการที่เขมแข็ง เพราะการมีวฒันธรรมองคการ ซ่ึงถือเปน soft rules จะนําไปสูการมีพฤตกิรรมทีอ่งคการคาดหวัง โดยไมจําเปนตองมีกฎระเบียบมาจบั ซ่ึงจะเปนการบังคับใหมีพฤติกรรมทีต่องการ ซ่ึงจะเปนสิ่งที่ไมยั่งยืนเทาการมีวัฒนธรรมองคการ ดังน้ัน หนวยงานหลายๆ หนวยงานจึงใหความสําคัญกับการคัดเลือกคนที่มีลักษณะสอดคลองเหมาะสม (fit) กับวัฒนธรรมองคการ เพราะจะสามารถนําองคการไปสูความสําเร็จได ซ่ึงแตละหนวยงานจะมีแนวคิดและวธิีการที่แตกตางกัน เชน - บางแหงจะคัดคนเฉพาะทีจ่บสถาบันดีๆ หรืออายุเทานั้นเทานี้ เกรดเทานั้นเทานี ้เพราะตองการคัดคนที่ fit สําหรับองคการของเขา - บางแหงจะรับคนจากสถาบันธรรมดาๆ หรือมีบุคลิกลกัษณะทีต่องการ เพราะเชือ่วาจะสามารถอัดฉีดวัฒนธรรมองคการไดงาย ระดับของวฒันธรรมองคการ Edgar Schein บอกวา วัฒนธรรมองคการนั้นมี 3 ระดับ แตเรามักจะทําเพียงแคระดับ Artifacts

• ระดับพ้ืนผิว-วัฒนธรรมประเภทกายภาพ (Artifacts) 1. วัฒนธรรมประเภทกายภาพ ตย. ศิลป/การออกแบบ/โลโก ตึก/การตกแตง การแตงตวั

วัตถุ/สิ่งของอุปกรณ การออกแบบ layout เชน องคการแบบเครื่องจักร มักเนนการมี uniform เพ่ือแสดงออกถึงความเปนทางการ

2. วัฒนธรรมดานพฤติกรรม ตย. พิธีกรรม/rituals รูปแบบการติดตอสือ่สาร ประเพณี/customs การใหรางวัล/การลงโทษ

3. วัฒนธรรมดานภาษา ตย. เร่ืองตลก ชื่อ/ชื่อเลน/ศัพทเทคนิค คําอธบิาย เรื่องเลา/ประวตัิศาสตร วีรชน/ทรชน คําอุปมาอุปมัย

• ระดับลึกลงไป – คานิยม (Values) คานิยม คือ สิ่งที่ควรหรือไมควรทําในองคการนั้นๆ (Do and Don’t) คานิยมในองคการตอง

ใชเวลาอยูกับองคการถึงจะรูวาองคการนั้นมีคานิยมอะไร Values === Norm Values เปนการกําหนดที่เปนนามธรรม เชน คานิยมการตรงตอเวลา Norm เปนการกําหนดที่เปนรูปธรรม เปนธรรมเนียมปฏิบัติ เชน การไมพูดคุยในโรงหนัง การไมเปดมือถือในหองเรียน องคการใดที่กําหนด Values แลวกําหนด Norm ตามดวย จะทําให Values น้ันๆ ประสบความสําเร็จ เชน


Values (นามธรรม) = การตรงตอเวลา Norm (รูปธรรม) = เวลา 8:30 พนักงานตองนั่งโตะทํางานเพื่อพรอมทํางาน

Core คานิยมหลัก (Core Values) คานยิมหลักขององคการจะสัมพันธกับพันธกิจของ องคการ ถือเปนหัวใจขององคการ เชน คานิยมหลักของบริษัทน้ํามันเชลล คือ Safety First ดังน้ัน คานิยมขององคการจะใหความสําคัญตอเรื่องความปลอดภัย ทุกครั้งที่มีคนมาดูงานจะมีการแนะนําทางหนีไฟในบริษทัใหผูมาดูงานทราบ

• ระดับที่ลึกลงไปอีกระดับ -ฐานคติ (Assumptions) ฐานคติ เปนสิง่ที่สมาชิกในองคการทําโดยไมรูสึกตัว เพราะทํามาจนเปนสวนหนึง่ของชีวิต

เพราะเห็นวาเปนสิ่งที่ดี เม่ือสราง Core Values เกิดขึ้นมาแลว เราตองทําใหเปน Assumption เปนอุดมการณ เปน

จิตสํานึก ซึมลึกเขาไปในตวัพนักงานโดยอัตโนมัติ และทําใหเปนปกติในชวีิตประจําวัน เชน บริษัทเชลล มีคานยิมหลักคือ safety first เม่ือพนักงานไปสัมมนาที่ไหนก็จะเดินสํารวจทางหนีไฟ ทางออกฉุกเฉิน หรือการไมโทรศัพทขณะขับรถ เพราะรถสวนใหญของบริษทั คือ รถบรรทุกน้ํามัน จึงไดรับการปลูกฝงใหตระหนกัในเรื่องของความปลอดภยั วัฒนธรรมหนวยงาน (Corporate Culture)

จะมีความหมายคลายๆกบัวัฒนธรรมองคการ โดย Deal & Kennedy บอกวา องคการจะประสบความสําเร็จไดตองมีวัฒนธรรมที่แข็งแกรง (strong culture) โดยอาศัยผูนําการเปลีย่นแปลงที่เรียกวา Transformational Leadership

วัฒนธรรมที่แข็งแกรง (strong culture) มีลักษณะดังน้ี 1.ตองมีคานิยมหลักขององคการ (Core Values) 2. ตองมีไดรับการเชื่ออยางเหนียวแนน

3. เปนที่ยอมรับกันอยางกวางขวาง ตองมีคนจํานวนมากที่เชื่อ 4. สมาชิกมีความพันธะผกูพัน (commitment) กับคานิยม ถาไมองคการไมมีลักษณะดงักลาว ถือวามีวัฒนธรรมออนแอ (weak culture)

Strong culture อาจจะเปนสิ่งดีหรือไมดีก็ได เชน กลุมนาซีของฮิตเลอร ถือวามี strong culture มาก เพราะมีคานิยมหลักทีย่อมรับกันอยางกวางขวางวา “เกลียดคนยิว” จึงมีการฆาลางเผาพนัธุชาวยิว ผูนํามี 2 แบบ ไดแก 1. Transactional Leadership ผูนําแบบแลกเปลีย่น หมายถึง ผูนําซึ่งมีความสัมพันธแบบตรงไปตรงมากับลูกนอง ถาลูกนองทํางานดีใหรางวัล ถือเปนผูนําแบบที่พบเห็นไดทั่วไป 2. Transformational Leadership ผูนําการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ผูนําที่สามารถเปลี่ยนความเชื่อ ทศันคติของลูกนองใหเห็นสอดคลองกับวิสัยทัศน (vision – ภาพขององคการในอนาคต) คือมี


ความสามารถในการสื่อสารและถายทอดใหผูอ่ืนเห็นตาม (shared vision) ผูนําการเปลี่ยนแปลง ตองมีองคประกอบดังน้ี 1. มีความสามารถในการกระตุนความคิด วิเคราะหปญหาและหากลยุทธใหมๆ 2. เอาใจใสผูใตบังคับบญัชาและใหคําแนะนําเปนรายบุคคล 3. มีความสามารถทําใหผูใตบังคบับัญชาจงรักภักดีและยอมทุมเทใจให (charisma) กลาวโดยสรุป Transformational Leadership จะตองมีบทบาทดังน้ี

1. Shared Vision สามารถสรางใหเกิดวิสัยทศันรวมได (ปฏิบัติได เปนจริงไดและทําใหเกิดการมีสวนรวม)

2. Inspiration สรางแรงบันดาลใจใหเกดิแกพนักงานทุกคน โนมนาวใหรูสึกเชื่อตามนั้นและพรอมที่จะปฏิบัตติาม

3. Role model วางตวัเปนแบบอยางที่ดี 4. Institutional of Change ทําใหการเปลี่ยนแปลงยัง่ยืนเปนสถาบัน แมวาผูนําการ

เปลี่ยนแปลงจะจากไป แตอุดมการณน้ันจะตองยังคงอยูอยางยั่งยืนตอไป เชน การตายของสืบ นาคะเสถียร ที่ยังปลุกจิตสํานึกใหคนเห็นความสําคัญในการอนุรักษสัตวปาและพรรณพืชมาจนปจจุบัน Value-Based Organization หมายถึง องคการที่ขับเคลื่อนดวยคานิยม มีลักษณะสําคัญคือ องคการตองสรางคานิยมหลัก (core values) ใหแทรกซึมเขาไปทุกสวนขององคการ เพ่ือปลูกฝงใหพนักงานมีความรูสึกรวม เม่ือน้ันพนักงานจะเกิดความกระตอืรือรนที่จะทํางาน และพรอมที่จะทํางานใหเปนไปตามคานิยมหลักนั้น เชน บริษัท Samsung จะสอดแทรกคานิยมหลักเขาไปในทกุๆ สวนขององคการ

- โลโกขององคการจะเปนรปูวงรี เพ่ือแสดงใหเห็นถึงการเคลื่อนไหว ไมหยุดนิ่ง พรอมที่ จะพัฒนาอยางไมหยุดยั้ง - ใชชื่อภาษาอังกฤษ เพ่ือแสดงถึงความเปนสากล กาวสูระดับโลก (world class) - ตัวอักษร S และ G จงใจวางตําแหนงใหชิดขอบของวงรี เพ่ือแสดงใหเห็นถึงการเปน ระบบเปด พรอมรับขอมูลจากภายนอกและสิ่งแวดลอม

การศึกษาเปรยีบเทียบวัฒนธรรม (Cross culture) เปนการศึกษาวัฒนธรรมองคการของแตละประเทศโดยนํามาเปรียบเทียบ เพ่ือพิจารณาเกี่ยวกบั

* ความแตกตางของทัศนคติและการปฏบิัติของผูบริหารและพนักงานในแตละประเทศ * ความแตกตางในลักษณะขององคการและการจัดการของแตละประเทศ

* ใชสําหรับการศึกษาเปรยีบเทียบลักษณะที่เหมือนหรือแตกตางกนัองคการและการจัดองคการ * ตรวจสอบสมมุติฐานของทฤษฎีหรือแนวคิดเรื่ององคการ/การจัดการ

Hofstede ศึกษาโดยสอบถามผูบริหารจากกลุมบริษทั IBM ที่มีสาขาหลายแหงในโลกทําใหสามารถจัดกลุมวัฒนธรรมออกเปน 4 มิติ ไดแก 1. ระดับของการจัดสรรอํานาจในสังคม (Power Distance) หรือความเทาเทียมกนัในสังคม มีความแตกตางมากนอยขนาดไหน เชน สังคมอินเดียมีความแตกตางมากเพราะมีการแบงชั้นวรรณะ


2. การหลีกเลีย่งความไมแนนอน (Uncertainty Avoidance) เม่ือองคการเกิดการเปลี่ยนแปลงแลวแตละประเทศหรือองคการ ไดจัดเตรียมแผนอยางไร เปนระดับที่คนรูสึกวาถกูคุกคามจากสถานการณทีไ่มแนนอนและหลีกเลีย่งสถานการณดังกลาว บางประเทศหรือองคการก็ไมเผชิญหนากับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึน้ เปนตน โดยแสดงออกในเรื่องเหลานี้

- สรางความมั่นคงในการทํางาน เชน ญ่ีปุน จะมีวัฒนธรรมนี้คอนขางสูง - สรางกฎระเบียบ - ปฏิเสธแนวคิดหรือพฤติกรรมที่เบีย่งเบน

3. ปจเจกชน VS ความรูสึกผูกพันกับกลุม (Individualism vs. Collectivism) คือ ความรูสึกผูกพันของกลุมวาเปนแบบไหน แบบตวัใครตัวมันหรอืแบบพ่ีนองเครือญาติ ในแตละกลุมประเทศหรือภาคมีความรูสึกแตกตางกนัออกไป เชน ออสเตรเลีย อเมริกา มีความเปนปจเจกชนนิยมสูง - ปจเจกชนนิยม คือ แนวโนมการดูแลตนเองและครอบครัวทีใ่กลชิดของตนเอง - ความรูสกึผูกพันเปนกลุม คือ ความผูกพันกับกลุมสังคมอยางแนนแฟน 4. ลักษณะแบบผูชาย VS ผูหญิง (Masculinity vs. Femininity) คือ เปนความรูสึกหรือความเชื่อเกี่ยวกับลักษณะผูชายและผูหญิง

ลักษณะแบบผูชาย เนนการแขงขัน แสวงหาเงินตราและวตัถุ เชน สังคมญี่ปุน ลักษณะแบบผูหญิง ใหความสําคัญกับความสมัพันธระหวางบุคคล คํานึงถึงผูอ่ืน

ความเปนอยู คุณภาพชีวิต เชน กลุมสแกนดิเนเวีย ใหความสําคัญเรือ่งการอนุรักษสิ่งแวดลอม (Greenpeace)

Hofstede นําเสนอผานการวิเคราะหแบบ Cluster Analysis คือการแบงเปนกลุมๆ • ประเทศที่มีความไมเทาเทยีมสูงมาก : อินเดีย, ฟลิปปนส, เวเนซูเอลา • ประเทศที่มีความเทาเทยีมกันคอนขางมาก : ออสเตรยี เดนมารก อิสราเอล • ประเทศที่มีความปจเจกชนคอนขางสูง : ออสเตรเลีย อเมริกา • ประเทศทีมีความเปนผูหญิงคอนขางสูง : สวีเดน เดนมารก นอรเวย • ประเทศที่มีความเปนผูชายคอนขางสูง : ญ่ีปุน

การจัดการความแตกตางทางวัฒนธรรม (Creating Cultural Synergy) Nancy Adler เสนอวิธีการจดัการความแตกตางทางวฒันธรรมวามี 3 แนวทาง ไดแก

1. ไมใสใจตอวัฒนธรรม (Parochial) เชื่อในวัฒนธรรมของตน เชื่อวาความคิดของตนดีที่สุดและเปนหนทางเดียวที่มีอยูในโลกนี้ (Our way is the only way) 2. คิดวากลุมของตนดีเลศิกวากลุมอ่ืน (Ethnocentric) เปนการกําจัดความแตกตางโดยใชแนวคิดของตนเปนบรรทัดฐานวาของตนดีเลิศกวาคนอื่น (Our way is the best way) 3. การแสวงหาทางเลือกที่ดีกวา (Synergistic) เปนแนวคิดที่มองวาทกุวัฒนธรรมลวนมีขอดีขอจํากัด จึงอาจตองมีการผสมผสานวัฒนธรรมหรือสรางวัฒนธรรมใหมที่เหมาะสม ตามแนวทางนี้มีขั้นตอน 3 ขั้นตอน ไดแก


กลยุทธการจัดการวัฒนธรรมองคการ (Adler 1997) วัฒนธรรมของเรา วัฒนธรรมผูอ่ืน การจัดการการเรียนรู (Knowledge Management) พัฒนาการของสังคม เกษตร อุตสาหกรรม สารสนเทศ ความรู

บรรยายสถานการณ (Situation Description)

ทําความเขาใจปญหาจากมุมมองของวัฒนธรรม (Interpretation)

หาทางเลือกในการแกปญหา (Synergistic Solution)

อธิบายสถานการณ ถือเปนจุดเริ่มตน ของการรับรูปญหาทางวัฒนธรรม

จะทําใหมีทางเลือกใน การแกปญหามากขึ้น

ทางเลือกในการแกปญหา Adler เสนอไว 5 กลยุทธ

Cultural Dominance Cultural Synergy

Cultural Compromise

Cultural Accommodation Cultural Avoidance

ไมไดมองท่ีตนตอของความ ขัดแยง ไมยอมแกไขที่ตัวปญหา หันไปใชวิธีอื่นแทน

การหาทางออกใหมทางวัฒนธรรม ซ่ึงไมใชของท้ังสองฝาย

ปรับตัวใหเขากับวัฒนธรรมของกันและั

เนนวัฒนธรรมตนเองเปนหลักไมวาจะอยูที่ไหนก็จะทําอยางนั้น

ทําตามวัฒนธรรมผูอื่น เชน เขาเมืองตาหลิ่วตองหลิ่วตาตาม

ที่ดิน แรงงาน

ทุน เครื่องจักร

ขอมูล สารสนเทศ

ความรู

อัลวิน ทอลฟเลอร “คลื่นลูกท่ี 3”

คลื่นลูกที่ 4

กาวสู Knowledge-based Economy (เศรษฐกิจฐานความรู)


ตัวอยาง กรณีประเทศฟนแลนด เปนการนําเอาความรูมาใชในการพฒันาประเทศ ถือเปนการเขาสูยุคเศรษฐกิจฐานความรู เพราะไมไดใชวตัถุดิบ ทรัพยากรอื่นๆ ในการพัฒนาประเทศเชนแตกอน แตใชความรูจากประชากรที่จบแตปริญญาโท ปริญญาเอก มาทําธุรกิจ สรางสินคาออกสูตลาดโลก เชน NOKIA KM ตีพิมพครั้งแรกในวารสาร Harvard Business Review ป 1991 Knowledge Management Process (เอกสารประกอบการเรียนหนา 47)

สาเหตุตองมกีารจัดการความรู

1. Sustainable Competitive Advantage (การไดเปรียบในการแขงขนัอยางยั่งยืน) แนวคิดของ Michael E.Porter เง่ือนไข คือ ผลการดําเนินงานตองสูงกวาคาเฉลี่ยขององคการอื่นๆ ใน sector เดียวกัน เชน โรงพยาบาลอื่นมีคาเฉลี่ยผลการดําเนินงาน = B+ โรงพยาบาลของเราจะตองได A หรือ A- เทานั้น การไดเปรียบในการแขงขั้นตองเปนไปอยางตอเน่ืองยาวนาน สาเหตุที่จะตองทําเปนเพราะ

1.1 Shorter life-cycle of innovation (นวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงเร็ว) 1.2 Knowledge as an infinite resources (ความรูในฐานะที่เปนทรัพยากรที่ไมมีวันหมด)

2. Rapid Change (การเปลี่ยนแปลงที่รวดเรว็ ฉับไว) 3.1 Avoid obsolescence ความรูที่มีอยูเดิมลาสมัย 3.2 Streamline process ลักษณะงานที่เปลีย่นแปลงไปจากเดิม

3.3 Sense and respond to change ใหบุคลากรรวมรับรูเพ่ือจัดการกับการเปลี่ยนแปลง 3. Downsizing (ลดขนาดใหเล็กลง) 5.1 Loss of knowledge การลดจํานวนบุคลากรทําใหความรูสวนหนึ่งขององคการหายไป

Information

Knowledge

Wisdom

Connectedness

Data

Understanding

Understanding Relation เขาใจความสัมพันธ

Understanding Patterns เขาใจรูปแบบ

Understanding Principles เขาใจหลักการ


5.2 Lack of time & resources for knowledge acquisition การสรางความสําเร็จจากทรัพยากรที่เหลืออยูและแสวงหาความรูเพ่ิมเติมในเวลาที่สั้นลง 4. Embedded Knowledge 4.1 Smart products นําความรูมาใชในการสรางสินคาและบริการใหมๆ 4.2 Value-added through intangibles สรางมูลคาเพิ่มในสนิคาและบริการเพื่อเพ่ิมขีดความสามารถในการแขงขัน 5. Globalization (โลกาภิวัตน) 2.1 Knowledge-based Economy กระแสเศรษฐกิจฐานความรูที่ครอบคลุมไปทัว่โลก 2.2 Glocalization บัญญัติโดย Japan (Global + Local => ....Think Globally, Act Locally :Peter Drucker) คือการคิดที่เปนสากล แตนําความคิดนั้นมาปรับประยุกตใชใหเหมาะกับวัฒนธรรม สังคม และองคการของเรา KM ควรนํามาใชเมื่อองคการของทานมีปญหาเหลาน้ี

1. เม่ือบุคลากรเกษียณอายุหรือลาออกมักมีผลกระทบกับงาน 2. บุคลากรมักทาํงานผิดพลาดในเรื่องเดิมๆ 3. เวลามีปญหาในการทํางานไมทราบวาจะไปถามผูเชี่ยวชาญในเรื่องนั้นๆ ไดที่ไหน 4. ติดตามความรูหรือเทคโนโลยีใหมๆ ไมคอยทัน 5. กระบวนการทํางานลาชา ไมคลองตัว ใชเวลามาก มีความซ้ําซอน 6. ไมคอยมีความคิดสรางสรรคใหม 7. ประสบการณหรือบทเรียนขององคการไมมีการบันทึกไว 8. ความรูขององคการอยูกระจัดกระจาย ไมเปนระบบ 9. การรับรูขอมูล ขาวสาร ความรูไมทั่วถึงทัง้องคการ 10. สงคนไปอบรมแลว เก็บความรูไวคนเดียว

กฎหมายที่เก่ียวของ

1. พระราชกฤษฎีกาวาดวย หลักเกณฑและวิธีการบริหารกิจการบานเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 หมวดที่ 3 ขอ 3

2. สวนราชการตองมีการพัฒนาความรูเพ่ือใหมีลักษณะเปนองคการแหงการเรียนรูอยางสม่ําเสมอ

ความหมายความรู K = (Info + ความเขาใจเดิม) Action = Information in Action (O’Dell & Grason) ตัวอยาง 1. หมูบานมอแกน หมูเกาะสุรินทร มีการใช KM ชัดเจน เพราะมีความรูความเขาใจเกี่ยวกับ sunami จึงทําใหเกิด Action จากความรู ทําใหรอดตายทั้งหมด


2. กรมอุตุนิยมวิทยา มีขอมูล และมีความเขาใจเดิมวา sunami จะไมเกิดที่ฝงอันดามัน จึงไมมี Action จึงทําใหเกิดเหตุการณดังกลาว ดังน้ัน KM จะเกิดก็ตอเม่ือนําความรูมาปฏิบัติ โดยอยาใหความเขาใจเดิมมา Block จนไมเกิดการปฏิบัต ิ ขอมูล(Data) ประมวลผลขอมูล(Data Processing) สารสนเทศ(Information) ความรู (Knowledge คือ ความรู ความเขาใจเดิม นําไปสู action) ความเขาใจ (Know-how หากความเชื่อเดิมไมถูกตอง ก็จะนําไปสูการปฏิบัตทิี่ไมถูกตอง)

Knowledge มี 2 ประเภท คือ (หนังสือเลมเล็กหนา 35) 1. Explicit Knowledge หรือ Leaky Knowledge ความรูแบบชัดแจง คือความรูที่สามารถถายทอดเปนลายลักษณอักษรได แสดงออกในรูป กฎหมาย เอกสาร ตําราตางๆ 2. Tacit Knowledge หรือ Embedded Knowledge ความรูแบบไมชดัแจง คือความรูที่ยากจะถายทอด ยากจะอธิบาย ถือเปนความรูที่ไมชดัแจง เปนทักษะความรูความชํานาญเฉพาะบุคคล เชน ประสบการณการทํางาน ภาวะผูนํา ความรูแบบน้ีจะใชเวลาและตนทุนสูงในการถายโอนความรู กระบวนการจัดการความรู – คือ กระบวนการในการสราง KM

การสรางความรู Knowledge Creation

ประมวลความรู Knowledge Codification

เผยแพรความรู Knowledge Distribution

ประยุกตใชความรู Knowledge Utilization

แสวงหาความรูและ สรางความรูข้ึนมาใหม

จัดความรูใหอยูในรูปแบบที่สามารถ เขาถึงและนําไปใชงานได

คุณคาของความรู จะอยูที่การนําไปใช แบงปนทั้งภายในภายนอก เชน

e-mail,e-learning,video conference


การสรางความรู (เอกสารประกอบการเรียน หนา 48) ตามแนวคิดของเจาพอ KM คือ Nonaka & Takeuchi โดยใช SECI Model

ตัวแบบการจัดการความรู ตัวแบบทูนา (Tuna Model) เปนกรอบแนวคิดอยางงายในการจัดการความรู โดยอุปมาการจัดการความรูเปนเสมือนปลา ประกอบดวย 3 สวน คือ 1. Knowledge Vision (KV) คือสวนหัว เปรียบเสมือนการมองวากําลังจะไปทางไหน คือ การทํา KM ไปเพ่ืออะไร 2. Knowledge Sharing (KS) คือสวนกลางลําตัวและสวนที่เปนหัวใจ เปรียบเสมอืนการใหความสําคัญกบัการแลกเปลีย่น เรียนรู ชวยเหลือเกื้อกูลกัน (shared & Learn) 3. Knowledge Assets (KA) คอื สวนหาง เปรียบเสมอืนการสรางคลังความรู เชือ่มโยงเครือขาย สราง CoP = Community of Practice เหมือนปลาสะบัดหาง เปนการนํา best practice มา shared กัน องคประกอบขององคการแหงความรู

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

Tacit Knowledge

Socialization (ไมชัด=>ไมชัด) จากการพูดคุย/OJT/แบงปนประสบการณ เชน ตองการสูตรอาหารจึงใชวิธีไปพูดคุย สอบถาม

Externalization (ไมชัด=> ชัด) ใชวิธีเปรียบเทียบอุปมาอุปมัย (Metophor) หรือการเปนตัวแบบ เชน การเปรียบเทียบวา วุนวายเหมือนผ้ึงแตกรัง ทําใหเห็นภาพชัดเจน

Explicit Knowledge

Internalization (ชัด => ไมชัด) ใชการเรียนรูจากการกระทํา เชน ตองการรูภาษาEng จึงไปซ้ือ ตํารามาฝกฝนจนพูดคลองและ กลายเปนทักษะเฉพาะตัว

Combination (ชัด => ชัด) การรวบรวม ประมวลความรูที่ชัดแจงออกมาเปนความรูที่ชัดแจงอันใหม เชน นําความรูจากตํารา 3 เลม มาประมวลกันเขียนออกมาเปนตําราเลมใหม

F R O M

T O

VISION

คน

กลยุทธ

โครงสรางองคการ

ประเมินผล วัฒนธรรม

IT


อ.ทิพวรรณ มองวา องคประกอบขององคการแหงความรู ตองทําใหสอดคลองกับ Vision คือ ตองทํา K ที่สามารถทําใหเกิดขึ้นไดจริง โดยตองเลือกสิ่งที่สําคัญที่สดุมาทํา และเอ้ือตอกลยุทธของ องคการ กลยุทธขององคการ ตองเลือกใหเหมาะกับ K ขององคการ มีทั้ง People to documents และ People to People บทบาทของคนใน KM 1. Chief Information Officer ผูที่จะทําใหระบบ IT เกิดขึ้นมาได 2. Chief Knowledge Officer ผูที่กําหนด K และกําหนดกลยุทธ บางองคการ 2 คนนี้อาจจะเปนคนๆ เดียวกันก็ได สิ่งสําคัญในการทาํ KM คือตองมีการประเมินผล เพ่ือดูวาคนในองคการมีความรูเพ่ิมขึ้นหรือไม อยางไร KM จะไมเกิดหากมีอุปสรรคทางวัฒนธรรม ดังน้ัน ตองวิเคราะหอุปสรรคทางวัฒนธรรมและแกไขจึงจะทําใหเกิด KM ขึ้นในองคการได

อุปสรรค แกไข 1. ขาดความไววางใจ 2. วัฒนธรรมตางกัน 3. หวงความรู 4. ศักยภาพการรับความรูจํากัด 5.เชื่อวาความรูเปนอภิสิทธของคนบางกลุม 6. ไมอดทนตอความผิดพลาดหรือไมชอบขอความชวยเหลือ

1. สรางความสัมพันธและความไววางใจดวยกัน ประชุมแบบไมเปนทางการ 2. สรางคานิยมรวม สงเสริมการทํางานเปนทีม หมุนเวียนสับเปลี่ยนงาน 3. ประเมินผลงานและมอบรางวัลแกคนที่แลกเปลีย่นความรู 4. พัฒนาใหพนักงานมีความยืดหยุน ใหเวลาในการเรียนรู จางคนที่เปดรับความคิดใหม 5. สรางความเชื่อใหมวาคณุคาของความรูสึกสําคัญกวาสถานะของบุคคล 6. ยอมรับและใหรางวัลแกความผิดพลาดที่สรางสรรคและการทํางานรวมกัน

องคการสมรรถนะสูง (High Performance Organization) 1. เปนองคการที่ประสบความสําเร็จอยางที่สุดอยางยั่งยืน 2. มีความคลองตัว ฉับไว 3. เอาสวนที่ดีที่สุดของคนมาใชและรักษาคนที่ดีที่สุดเอาไว How to recruit & retrain the best ? 4. ทุกอยางในองคการตองสัมพันธสอดคลองกัน 5. ตองมีคุณภาพสูง => Quality Organization


สรุปลักษณะของ HPO 1. มีความตระหนัก&เขาใจเปาหมายองคการ 2. เนนกลยุทธในการดําเนนิงาน 3. มีขีดความในการปรับตัว 4. มีคานิยมรวมกัน 5. เนนความสาํคัญของลูกคา 6. เนนผลงานและคุณภาพที่ยั่งยืน 7. เปนผูนําขององคการที่ประสบความสําเร็จ องคประกอบขององคการสมรรถนะสูง 1. People บุคลากรขององคการ 2. Innovation Good enough is not enough 3. Vision ทุกอยางตองสัมพันธสอดคลองกัน ทั้งเปาหมาย คานิยม วัตถุประสงค 4. Leadership ผูนําตองสรางความรูสึกผกูพันใกลชิดใหเกิดขึ้น 5. Strengths เปนการดึงเอาสวนดีของแตละบุคคลออกมาใชงาน 6. Personal Responsibility บุคคลมีความรูสึกรับผิดชอบ 7. Trust มีความไวเน้ือเชื่อใจกัน

การพัฒนาไปสู HPO 1.Transformational Leadership 2. Shared Vision 3. Strategy-Focused

วัฒนธรรมองคการ *จิตวิญญาณ *ความผูกพันตอคุณภาพ *สํานึกตอลูกคาและสังคม

องคการแบบส่ิงมีชีวิต *คลองตัว ฉับไว *มุงเนนผลงาน *การทํางานเปนทมี *ความตองการของพนักงาน

องคการบริหารตนเอง *วิสัยทัศน-กลยุทธ *การจัดการความรู *การเรียนรูองคการ

องคการแบบเครื่องจักร *กระบวนการทํางาน *เทคโนโลยีสารสนเทศ *มาตรฐานการทํางาน


4. Core Values 5. Commitment to quality 6. Strengthening team performance 7. Knowledge creation and sharing 8. Improve process / re-organized / IT

Any comment direct to [email protected]

610 องค การสม ัยใหม หล อสุวรรณร ัตน · (max...

Documents