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1. Competitividad› Determinantes de la Competitividad› El contexto internacional› La posición competitiva de Uruguay

2. Alianzas Estratégicas› ¿Qué son?, ¿Para qué sirven?› Tiempos de crisis, tiempos de bonanza› Características de una buena alianza› Factores críticos de éxito

3. PACPYMES y el fomento de Alianzas Empresariales

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Determinantes de la Competitividad

El contexto internacional

La posición competitiva de Uruguay

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Estabilidad Macro

Educación

SeguridadPersonal

Efectividad deOrganizaciones

Gubernamentales

Instituciones

CondicionesSociales

Infraestructura

Eficiencia, calidad y especialización de factoresproductivos disponibles para lasempresas:

– Recursos Naturales– Recursos Humanos– Recursos de capital – Infraestructura física– Infraestructura administrativa

(p.ej., registros, permisos)– Infraestructura de Información

(p.ej., datos económicos, información corporativa)

– Infraestructura científica y tecnológica

• Contexto y reglas que animen lainversión y la productividad

� Un contexto de competenciaabierta y vigorosa entre rivalescon base local

Entorno microeconómico empresarial: el diamante

� Presencia de clientes locales sofisticados y exigentes-Altas expectativas de los clientes- Necesidades de los clienteslocales que anticipan las de los demás-Inusual demanda local en segmentos especializadosque pueden ser atendidos a nivel nacional y global

� Acceso a suministradoreseficientes y a empresas quetrabajan en camposrelacionados, localmenteestablecidos

� Presencia de clusters en lugar de sectores aislados

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Contexto de Estrategia

empresarial y Rivalidad

Sectores relacionados y de apoyo

Condicionesde los

FactoresProductivos

Condiciones de la

Demanda

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� El boom chino› La fábrica del mundo

› La bendición maldita

� La Energía, El Agua, El Medio Ambiente

� Bloques Regionales, TLC´s

� La Innovación como driver fundamental de la ventaja competitiva

� La Globalización y la “Glokalización”

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UY en St. 2

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Índice POS

POSICIÓN EN EL RANKING GCI 73

Requerimientos Básicos 61

Instituciones 42

Infraestructura 58

Macroeconomía 109

Salud y Educación Primaria 59

Mejoradores de la Eficiencia 73

Educación Superior y Capacitación 55

Eficiencia del Mercado 116

“Technical Readiness” 63

Factores de Innovación y Sofisticación 80

Sofisticación del Neg 80

Innovación 74

40%

50%

10%

¿Qué son?, ¿Para qué sirven?

Tiempos de crisis, tiempos de bonanza

Características de una buena alianza

Factores críticos de éxito

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1. Quién decide: La estrategia es definida por un conjunto limitado y determinado de personas

2. Qué tipo de objetivos persigue: Las estrategias se orientan al desarrollo de beneficios apropiables (externalidades involuntarias)

3. Quién y cómo se reparten los beneficios: Los beneficios son apropiados por los integrantes de la red y distribuidos según reglas que ellos establecen

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� Inversiones relacionales específicas

� Rutinas para compartir conocimientos

� Recursos Estratégicos Complementarios

� Gobernanza efectiva

“Sponsorship relationships as strategic alliances: A life cycle model approach”

Lourdes Urriolagoitia , Marcel Planellas

Business Horizons (2007) 50, 157—166

� Para lograr relaciones sólidas y duraderas se debe invertir tiempo, dinero y esfuerzo

� Se trata de inversiones relacionales específicas si:› Son especializadas› No son transferibles a usos alternativos

� Ejemplo: Desarrollo de una marca colectiva

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� Interacciones entre las empresas quepermiten la transferencia, recombinación o creación de conocimiento especializado

� Ejemplos› Proyecto inter-organizacional de I+D

› Grupos CREA, NES

� Recursos distintivos de los socios estratégicos que colectivamente generan mayor renta que la suma de aquellas obtenidas por la explotación individual de cada socio

� PERO› Los beneficios de combinar recursos complementarios sólo se realizan si las partes desarrollan los mecanismos organizacionales complementarios necesarios para facilitar la acción coordinada

� Ejemplo: Alianza para extender línea de productos en base a distintas tecnologías

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� Acuerdos formales e informales a los que se comprometen voluntariamente las partes, como la forma más efectiva y menos costosa de salvaguardar inversiones especializadas y facilitar intercambio complejo

� La CONFIANZA como forma de compromiso voluntario informal tiene alto potencial para generar ventaja competitiva porque:› Es más difícil de imitar› Es socialmente complejo

� Ejemplo: opción por una tecnología “cercana” para desarrollar productos informáticos

� Poco intensivos en capital:› Inversiones relacionales específicas de tiempo y esfuerzo› Rutinas para compartir conocimientos› Recursos Estratégicos Complementarios› Gobernanza efectiva

� Intensivas en capital› Inversiones de capital relacionales específicas

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� En un entorno de baja capacidad de inversión (por ejemplo, durante una crisis), las alianzas entre empresas son una forma muy atractiva de generar ventaja competitiva

� En una coyuntura donde las ventajas COMPARATIVAS sirven para competir, puede ser tentador olvidar las alianzas estratégicas

� Las alianzas estratégicas como instrumento de crecimiento rápido› Ingresar a un nuevo mercado (Consorcios)

› Probar un nuevo producto sin fijar activos

› Agregar nuevos atributos al producto/servicio

� Las alianzas estratégicas como instrumento de consolidación› Sistema de Proveedores

› Compras conjuntas

› I+D

› Especialización

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Abastecimiento

El Proceso de conformación de redes empresariales

• Identificación de las empresas

que conforman los grupos

• Primera reunión y programa

de reuniones periódicas

• Claridad acerca de los

beneficios de la asociatividad

Etapa 1: Selección y sensibilización de las empresas

Etapa 2: Rompimiento del hielo

Etapa 3: Desarrollo de acciones piloto

Etapa 4: Diseño del plan estratégico y puesta en marcha

Etapa 5: Consolidación e independización

• Diagnóstico en profundidad

• Nuevo FODA colectivo

• Diseño del proyecto estratégico

• Inversiones en activos comunes

• Se definen funciones colectivas (p.e. control calidad)

• Se conforma una dirección colectiva de la unidad de

negocio asociativo

• Conocimiento recíproco

• Reglamento interno

• Ideas preliminares de trabajo

asociativo

• Definición de las aportaciones

y constitución de un fondo de

ahorro

• Se desarrollan actividades directivas y divisiones

de funciones

• FODA preliminar del grupo

• Diseño y realización de un proyecto piloto

• Cooperación con las instituciones locales.

• Se define la forma jurídica

• Se contrata un gerente

• Se ajusta el enfoque estratégico

• Se estimula la reestructuración de la cadena

productiva

• Se adecua la oferta de las instituciones de apoyo.

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� Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo";

� Lograr un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: › ¿Se deben reinvertir las utilidades? ¿Debe desarrollar la empresa

su propia investigación? ¿Con qué nombre se patentarán los resultados?

� Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; › Es imposible hacerlo a través de un comité.

� Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con los demás socios

� Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. › Nombrar un árbitro que todos acepten

OBJETIVO GENERAL:

DINAMIZAR LA COMPETITIVIDADDE LA ECONOMÍA URUGUAYA

Mecanismos:• Promoción de clusters• Fortalecer mecanismos

asociativos• Fortalecer la capacidad

exportadora y fomentando la internacionalización de las PYMES

Un Programa en el Marco

de la Cooperación Unión

Europea – Uruguay

Ejecutado desde el

Ministerio de Industria,

Energía y Minería

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Como realidad económica, se manifiesta como un conjunto de empresas, conjunto de empresas, agentes y agentes y organizacionesorganizaciones que inciden en la prestación de un prestación de un producto o servicioproducto o servicio y que están geográficamente geográficamente próximas.próximas.

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Es una estructura de trabajo basado en la cooperacióncooperación entre los diferentes

agentes (públicos y privados) del cluster

CON EL OBJETIVO DE MEJORAR LA MEJORAR LA COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS QUE

CONFORMAN ESE CLUSTER

RED CLUSTRER

•Ventajas competitivas

•Estimulo a la participación empresarial

•Visión estratégica acerca de las oportunidades del entorno

•Estrategias para desarrollar bienes colectivos o bienes públicos

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� Fortalecimiento de la Gestión, Innovación Empresarial y Promoción de PYMES Exportadoras

� SUBSIDIO DIFERENCIAL PARA INICIATIVAS ASOCIATIVAS

MONTEVIDEO

INTERIOR

EMPRESAS INDIVIDUALES

GRUPOS DE EMPRESAS

50%

65%

60%

75%

� APOYO PARA ELABORAR UN PROYECTO DE ALIANZA ESTRATÉGICA

� COFINANCIAMIENTO DE UN ARTICULADOR PARA TRABAJAR EN IDEA CONJUNTA

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� EN FASE DE DISEÑO

� UNA EMPRESA NO-PYME SE ASOCIA CON PACPYMES PARA MEJORAR SU CADENA DE PROVEEDORES› Diagnóstico del sistema de proveedores

› Asistencia Técnica y Capacitación de proveedores

› Apuesta a espacio de diálogo y mejora continua en la relación

› PRESERVAR Independencia de los proveedores

Estamos trabajando con una empresa multinacional en un “piloto” de desarrollo de proveedores

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FASE EMPRESA CLIENTE PROVEEDORAS PACPYMES RESULTADO ESPERADO

1(3 meses)

Contrata capacitador y entrega cursos

Toman la capacitación y "aprueban" lo recibido

Contrata consultor para diagnóstico del sistema y se realiza el diagnóstico

• 18 Empresas Proveedoras recibieron capacitación y manejan nuevos conceptos de gestión

• Se dispone de diagnóstico del Sistema

2( 1 mes)

Proponer indicadores de éxito por proveedor y para la cadena

Acordar proceso de mejora (firma y voluntad de cofinanciamiento)

Consultor valida los indicadores en función del diagnóstico realizado

* Acuerdo tripartito de cofinanciamiento de Planes de Acción

3(6 meses)

Contrata y monitorea Asesoramiento Técnico de Planes de Acción

Implementan Planes de Mejora en base al asesoramiento técnico

Cofinanciamiento del Asesoramiento Técnico, y Seguimiento y evaluación de Planes de Acción a través de Consultor

• 15 empresas proveedoras en condiciones de ser certificadas

* Propuesta de nuevas bases de relacionamiento del sistema

40% del costo 20% del costo 40% del costo con un tope de € 33.473

4 (? Meses)

Contrata certificación de empresas proveedoras

Recibe y participa de auditorías de certificación

Verifica resultados del proceso de certificación

*15 empresas proveedoras certificadas

60% Co-financia con proveedores los costos de certificación

40% de costos de la certificación

� Alianzas estratégicas útiles para generar ventaja competitiva

� En “tiempos de bonanza”, tentación de confiar en ventajas comparativas, menos lugar para las alianzas

� No obstante, hay mucho para ganar ingresando en alianzas inteligentes

� Hay instrumentos de fomento para apoyar la gestación y profundización de alianzas, por ejemplo, en PACPYMES.

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