21. YÜZYILDA LİDERLİK 21. YÜZYILDA LİDERLİK KAVRAMI VE İŞ DÜNYASINA KAVRAMI VE İŞ DÜNYASINA

YANSIMALARIYANSIMALARI

Prof. Dr. Tahir AKGEMCİProf. Dr. Tahir AKGEMCİ

İçerik İçerik Liderlik Kavramı ve TanımıLiderlik Kavramı ve Tanımı Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar Liderlik Tarzları (Vizyoner, Coach, Liderlik Tarzları (Vizyoner, Coach,

Entelektüel, Sistem, Stratejik Entelektüel, Sistem, Stratejik Transformasyonel)Transformasyonel)

CEO ve Liderlik CEO ve Liderlik Küreselleşme, Paradigma ve 21. Küreselleşme, Paradigma ve 21.

Yüzyıl Liderliği Yüzyıl Liderliği Liderlerin Başarısızlık Nedenleri Liderlerin Başarısızlık Nedenleri Türk Yöneticilerin Liderlik Türk Yöneticilerin Liderlik

Açısından İrdelenmesi Açısından İrdelenmesi kOBİ’lerde Liderlik Anlayışı ve kOBİ’lerde Liderlik Anlayışı ve

ÖnemiÖnemi

Liderlik Kavramı ve TanımıLiderlik Kavramı ve TanımıLiderlik kavramı, dünya literatürüne 14. yüzyılda girmiş Liderlik kavramı, dünya literatürüne 14. yüzyılda girmiş

olmasına rağmen, son iki yüzyıldır oldukça sık olmasına rağmen, son iki yüzyıldır oldukça sık kullanılmaktadır. Araştırmacılar, liderliği daha çok sahip kullanılmaktadır. Araştırmacılar, liderliği daha çok sahip

oldukları perspektiflere ve önemli buldukları olgulara göre oldukları perspektiflere ve önemli buldukları olgulara göre tanımlamıştır. 1950’lerde liderlik araştırmalarının tanımlamıştır. 1950’lerde liderlik araştırmalarının yoğunlaşmasıyla birlikte birçok tanım yapılmaya yoğunlaşmasıyla birlikte birçok tanım yapılmaya

başlanmıştır. Bu tanımların bazıları şu şekilde başlanmıştır. Bu tanımların bazıları şu şekilde sıralanabilir: sıralanabilir:

““Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilmektir. Liderlik butoplayabilmektir. Liderlik bu amaçları gerçekleştirmek için amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır”.toplamıdır”.

““Liderlik, bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyon Liderlik, bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyon çerçevesinde bir araya getirerek, istekli ve coşkulu bir çerçevesinde bir araya getirerek, istekli ve coşkulu bir şekilde ortak amaçları benimsemesini ve gerçekleştirmesi şekilde ortak amaçları benimsemesini ve gerçekleştirmesi sağlayan enerjik bir süreçtir”.sağlayan enerjik bir süreçtir”.

““Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir”.harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir”.

““Liderlik= f (lider, izleyiciler, şartlar). Bu denklemden de Liderlik= f (lider, izleyiciler, şartlar). Bu denklemden de anlaşılabileceği gibi, liderlik süreci, lider, izleyiciler ve anlaşılabileceği gibi, liderlik süreci, lider, izleyiciler ve şartlar arasındaki ilişkilerden meydana gelen karmaşık bir şartlar arasındaki ilişkilerden meydana gelen karmaşık bir süreçtir”. süreçtir”.

Lider, Yeni Liderlerin Yaratıcısıdır:Lider, Yeni Liderlerin Yaratıcısıdır: İyi İyi bir lider, değişimin tek bir liderle bir lider, değişimin tek bir liderle gerçekleşmeyeceğini bilen kişidir. Kurum gerçekleşmeyeceğini bilen kişidir. Kurum içi ve dışı eğişim liderlerine fırsat vermek, içi ve dışı eğişim liderlerine fırsat vermek, yaratıcılığı teşvik etmek, başkalarının da yaratıcılığı teşvik etmek, başkalarının da farklı alanlarda liderlik etmesine fırsat farklı alanlarda liderlik etmesine fırsat tanımak daha geniş bir çevrenin değişimi tanımak daha geniş bir çevrenin değişimi benimsemesini sağlayacaktır. benimsemesini sağlayacaktır.

İnandırmak İçin İnanmak Gerekir:İnandırmak İçin İnanmak Gerekir: İnsanları, şirketleri, kurumları ve İnsanları, şirketleri, kurumları ve toplumları ikna etmek için önce kendinizin toplumları ikna etmek için önce kendinizin inandığını göstermeniz ve çevrenin inandığını göstermeniz ve çevrenin güvenini kazanmanız önem taşır. güvenini kazanmanız önem taşır.

Liderlik Özellikleri

İletişim Liderlerin İnandırıcılık İletişim Liderlerin İnandırıcılık Sanatıdır:Sanatıdır: Takımın ve çevrenin vizyona Takımın ve çevrenin vizyona inandırılması değişime öncülük eden lidere inandırılması değişime öncülük eden lidere düşer. Değişim lideri, onlara güven düşer. Değişim lideri, onlara güven aşılayabilmek için iletişim gücünü aşılayabilmek için iletişim gücünü kullanmalıdır. kullanmalıdır.

Eylem ve Söylem Birliği:Eylem ve Söylem Birliği: İnandırıcılık ve İnandırıcılık ve güven için söylemlerin yanı sıra güven için söylemlerin yanı sıra eylemlerde de vizyona inandığınızı eylemlerde de vizyona inandığınızı göstermeniz gereklidir. göstermeniz gereklidir.

Değişim Noktalarını Yakalayabilmek:Değişim Noktalarını Yakalayabilmek: Geleceği şekillendirebilmek için kritik Geleceği şekillendirebilmek için kritik önem taşıyan başka bir konu, hangi önem taşıyan başka bir konu, hangi değişim noktalarını etkileyebileceğimizi değişim noktalarını etkileyebileceğimizi belirlemektir. belirlemektir.

Belirsizlikler Özgüvenle Aşılabilir:Belirsizlikler Özgüvenle Aşılabilir: Büyük Büyük vizyonerlerin ortak özelliklerinden bir tanesi, vizyonerlerin ortak özelliklerinden bir tanesi, yüksek özgüvene sahip olmalarıdır.yüksek özgüvene sahip olmalarıdır.

Liderin Özgüveni Bulaşıcıdır, Çevresine Liderin Özgüveni Bulaşıcıdır, Çevresine Yayılır:Yayılır: Geleceği Şekillendirebilen lider, Geleceği Şekillendirebilen lider, özgüveni olan, çevresinin güvendiği ve kendi özgüveni olan, çevresinin güvendiği ve kendi takımına güvenen kişidir.takımına güvenen kişidir.

Belirsizliği ve Riskleri Yönetebilmek:Belirsizliği ve Riskleri Yönetebilmek: Gelecek belirsizliklerle dolu olduğu için, vizyona Gelecek belirsizliklerle dolu olduğu için, vizyona hayata sokarken risklerle karşı karşıya kalmak hayata sokarken risklerle karşı karşıya kalmak kaçınılmazdır. Değişim lideri, ulaşmak istedikleri kaçınılmazdır. Değişim lideri, ulaşmak istedikleri hayali gözlerinin önünde canlandırarak, bir hayali gözlerinin önünde canlandırarak, bir anlamda gelecekle ilgili riskleri de öngörmeye anlamda gelecekle ilgili riskleri de öngörmeye çalışırlar. çalışırlar.

Değerlerle Beslenmeyen Kuralların Değerlerle Beslenmeyen Kuralların İçi Boştur:İçi Boştur: İçinde bulunduğumuz İçinde bulunduğumuz çevreyi geleceğe hazırlamak nasıl bir çevreyi geleceğe hazırlamak nasıl bir yönetim tarzını benimsediğimizle yönetim tarzını benimsediğimizle doğrudan ilgilidir; yönetim üslubu, doğrudan ilgilidir; yönetim üslubu, başarı şansımızı da tayin edecektir. En başarı şansımızı da tayin edecektir. En etkin, en sonuç alıcı yönetim tarzı, etkin, en sonuç alıcı yönetim tarzı, kurallar kadar değerleri de öne çıkaran kurallar kadar değerleri de öne çıkaran yönetim tarzıdır. yönetim tarzıdır.

LİDER İLE YÖNETİCİ LİDER İLE YÖNETİCİ

ARASINDAKİ FARKLARARASINDAKİ FARKLAR

““Başında bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve Başında bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve grup üyelerini belirlenen amaçlar doğrultusunda grup üyelerini belirlenen amaçlar doğrultusunda

etkileyen ya da yönlendiren kişiye lider denir”. Liderlik etkileyen ya da yönlendiren kişiye lider denir”. Liderlik ise, bu tanıma paralel olarak “başkalarını belirli bir ise, bu tanıma paralel olarak “başkalarını belirli bir

amaç doğrultusunda davranmaya yöneltme sürecidir”. amaç doğrultusunda davranmaya yöneltme sürecidir”. Bu yöneltme liderin etkileme gücüyle bağlantılıdır. Bu yöneltme liderin etkileme gücüyle bağlantılıdır.

Liderlik, “belli amaçları gerçekleştirebilmek için Liderlik, “belli amaçları gerçekleştirebilmek için başkalarını ikna edebilme yeteneğidir”. başkalarını ikna edebilme yeteneğidir”.

Yöneticilik, bir grubun ya da işletmenin belirlenen Yöneticilik, bir grubun ya da işletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için çaba harcama, işbirliğinde amaçlarına ulaşması için çaba harcama, işbirliğinde

bulunma ve etkin karar alma süreci olarak bulunma ve etkin karar alma süreci olarak tanımlanabilir. Yönetici ise, “bir zaman dilimi içinde tanımlanabilir. Yönetici ise, “bir zaman dilimi içinde

amaçlara ulaşmak için maddi ve beşeri üretim amaçlara ulaşmak için maddi ve beşeri üretim faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren

kişidir”. Profesyonel yöneticiler, “yönetim işlerini kişidir”. Profesyonel yöneticiler, “yönetim işlerini kendilerine meslek edinerek, işletmenin sahibi haline kendilerine meslek edinerek, işletmenin sahibi haline

gelmeden, girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu gelmeden, girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığı maaş alan kimselerdir”. hizmetleri karşılığı maaş alan kimselerdir”.

Profesyonel yöneticiler doğal kaynak, emek, Profesyonel yöneticiler doğal kaynak, emek, sermaye, girişim ve bilgi faktörlerini başarılı bir sermaye, girişim ve bilgi faktörlerini başarılı bir

şekilde bir araya getirerek işletme amaçları şekilde bir araya getirerek işletme amaçları doğrultusunda bir ihtiyacı karşılamak üzere doğrultusunda bir ihtiyacı karşılamak üzere

faaliyette bulunurken karşılaşacakları risk veya faaliyette bulunurken karşılaşacakları risk veya yapılan işin sonucunda elde edilecek kar ve zarar bu yapılan işin sonucunda elde edilecek kar ve zarar bu

yöneticilere ait değildir. yöneticilere ait değildir.

Yönetici, planlama, örgütleme, motive Yönetici, planlama, örgütleme, motive etme ve kontrol etme gibi bir takım temel etme ve kontrol etme gibi bir takım temel

yönetim fonksiyonlarını yerine getirir. yönetim fonksiyonlarını yerine getirir. Bütün bu fonksiyonlar arasında yol Bütün bu fonksiyonlar arasında yol

gösterme ve önderlik etme fonksiyonları gösterme ve önderlik etme fonksiyonları da bulunmaktadır. Bu nedenle, bir da bulunmaktadır. Bu nedenle, bir

yöneticinin yön verme konusundaki yöneticinin yön verme konusundaki yeteneği, onun yönetme hususundaki yeteneği, onun yönetme hususundaki

yeteneğini etkileyebilir; halbuki bir lider, yeteneğini etkileyebilir; halbuki bir lider, yalnızca başkalarının davranışlarını yalnızca başkalarının davranışlarını

etkileyebilme gereksinimi içindedir. etkileyebilme gereksinimi içindedir.

Yönetimin dört önemli göreviYönetimin dört önemli görevi

Yönetimin işlevleri;Yönetimin işlevleri;

Liderle yönetici arasındaki farklar kısaca aşağıdaki gibi Liderle yönetici arasındaki farklar kısaca aşağıdaki gibi sıralanabilirsıralanabilir::

Yönetici idare eder, lider liderlik yapar,Yönetici idare eder, lider liderlik yapar, Yönetici muhafaza eder, lider ise geliştirir.Yönetici muhafaza eder, lider ise geliştirir. Yönetici sistemler yapı üzerinde yoğunlaşırken, lider Yönetici sistemler yapı üzerinde yoğunlaşırken, lider

insanlarinsanlar üzerinde yoğunlaşır,üzerinde yoğunlaşır, Yönetici kontrole güvenir, lider ise güven aşılar,Yönetici kontrole güvenir, lider ise güven aşılar, Yönetici statükoyu kabullenir, lider ona meydan okur,Yönetici statükoyu kabullenir, lider ona meydan okur, Yönetici otoriteye, lider ise güçlü iradeye bağlıdırYönetici otoriteye, lider ise güçlü iradeye bağlıdır,, Yönetici nasıl yapılacağını bilir, lider ise öğretir, Yönetici nasıl yapılacağını bilir, lider ise öğretir, Yönetici kısa görüşlüdür, liderin ise uzun bir perspektifi Yönetici kısa görüşlüdür, liderin ise uzun bir perspektifi

vardır,vardır, Yönetici nasıl ve ne zaman diye sorar, lider ise ne ve Yönetici nasıl ve ne zaman diye sorar, lider ise ne ve

niçin,niçin, Yönetici işleri doğru yapmaya çalışır, lider doğru işleri Yönetici işleri doğru yapmaya çalışır, lider doğru işleri

yaparyapar,, Yönetici taklit eder, lider meydana getirir, yeni şeyler Yönetici taklit eder, lider meydana getirir, yeni şeyler

bulur.bulur.

CEOCEO Ülkemizde de şirketler dünya rekabetine açıldıkça, Ülkemizde de şirketler dünya rekabetine açıldıkça,

şirketlerin en üst düzey yöneticilerinin hem iyi birer şirketlerin en üst düzey yöneticilerinin hem iyi birer lider, hem de iyi birer yönetici olmalarının önemi lider, hem de iyi birer yönetici olmalarının önemi

daha iyi anlaşılmaya başlandı. Dolayısıyla, sadece daha iyi anlaşılmaya başlandı. Dolayısıyla, sadece yönetmek değil, aynı zamanda yönlendirmek yönetmek değil, aynı zamanda yönlendirmek sorumluluğunu da üstlenen en üst düzeydeki sorumluluğunu da üstlenen en üst düzeydeki

yöneticilere verilen unvan “genel müdür” yerine yöneticilere verilen unvan “genel müdür” yerine “CEO” olarak değişmeye başladı. “CEO” olarak değişmeye başladı.

İyi bir CEO olmak için iyi bir vizyon belirleme ve tüm İyi bir CEO olmak için iyi bir vizyon belirleme ve tüm faaliyetleri bu vizyon doğrultusunda odaklama faaliyetleri bu vizyon doğrultusunda odaklama

yeteneği, sağlam etik değerlere sahip olma, iletişim yeteneği, sağlam etik değerlere sahip olma, iletişim ve motivasyon yeteneklerini yüksek olması, insan ve motivasyon yeteneklerini yüksek olması, insan

sarraflığı, zor kararları belirsizlik ortamında ve eksik sarraflığı, zor kararları belirsizlik ortamında ve eksik bilgiye rağmen alabilme yeteneği, sürekli gelişme ve bilgiye rağmen alabilme yeteneği, sürekli gelişme ve

değişen şartlara uyum sağlayabilme yeteneği, değişen şartlara uyum sağlayabilme yeteneği, gelecekteki riskler için bugünden tedbir alabilme ön gelecekteki riskler için bugünden tedbir alabilme ön

plana çıkmaktadır. plana çıkmaktadır.

Üst yönetim fonksiyonu genellikle CEO tarafından yerine Üst yönetim fonksiyonu genellikle CEO tarafından yerine getirilmektedir ki bazı işletmeler yönetim kurulu getirilmektedir ki bazı işletmeler yönetim kurulu

başkanlığını da CEO ünvanı ile birleştirmektedir. Üst başkanlığını da CEO ünvanı ile birleştirmektedir. Üst yönetim, özellikle de CEO işletmenin bütün yönetiminden yönetim, özellikle de CEO işletmenin bütün yönetiminden yönetim kuruluna karşı sorumlu olan kişidir. Üst yönetimin yönetim kuruluna karşı sorumlu olan kişidir. Üst yönetimin

işi, çok boyutlu ve işletmenin bütününün refahı üzerine işi, çok boyutlu ve işletmenin bütününün refahı üzerine kurulmuştur. Üst yönetin görevleri firmadan firmaya kurulmuştur. Üst yönetin görevleri firmadan firmaya

değişmekle beraber, tüm üst düzey yöneticiler, işletmeyi değişmekle beraber, tüm üst düzey yöneticiler, işletmeyi bir bütün olarak gören, işletmenin mevcut ihtiyaçlarıyla bir bütün olarak gören, işletmenin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarını dengeleyebilen ve etkili kararlar gelecekteki ihtiyaçlarını dengeleyebilen ve etkili kararlar

alabilen kişilerdir. CEO, diğerlerinden farklı olarak alabilen kişilerdir. CEO, diğerlerinden farklı olarak işletmenin etkin stratejik yönetimi için hayati öneme işletmenin etkin stratejik yönetimi için hayati öneme

sahip şu üç sorumluluğu başarıyla yerine getirmelidir: 1) sahip şu üç sorumluluğu başarıyla yerine getirmelidir: 1) Anahtar rolleri yerine getirmek (liderlik, irtibat sağlama, Anahtar rolleri yerine getirmek (liderlik, irtibat sağlama, gelişmeleri izleme, ihtiyaç duyulan yerleri gerekli bilgiyi gelişmeleri izleme, ihtiyaç duyulan yerleri gerekli bilgiyi

yayma, konuşmacı olma, girişimci olma, kargaşayı yayma, konuşmacı olma, girişimci olma, kargaşayı yönetme, kaynakları tahsis etme, delege olma) 2) yönetme, kaynakları tahsis etme, delege olma) 2)

işletmeye liderlik etme 3) stratejik planlama sürecini işletmeye liderlik etme 3) stratejik planlama sürecini yönetme.yönetme.

Güncel Liderlik TarzlarıGüncel Liderlik Tarzları Vizyoner Lider:Vizyoner Lider: Vizyon, idealize edilmiş gelecekteki Vizyon, idealize edilmiş gelecekteki

hedef durumu, gelecekteki hedefe erişmek için bir plan hedef durumu, gelecekteki hedefe erişmek için bir plan ve izleyicilerin değerlerini, amaçlarını ve kimliklerini ve izleyicilerin değerlerini, amaçlarını ve kimliklerini ifade eden gelecek imajı olarak ifade edilmektedir. ifade eden gelecek imajı olarak ifade edilmektedir. Vizyoner ve yenilikçi bakış açısına sahip yönetici, diğer Vizyoner ve yenilikçi bakış açısına sahip yönetici, diğer yöneticilerden farklı olarak değişik gelişmeleri ve yöneticilerden farklı olarak değişik gelişmeleri ve olayları okuyabilme yeteneğine sahip olmalıdır. olayları okuyabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Vizyoner lider, yeni bir perspektifle geleceğe bakabilen Vizyoner lider, yeni bir perspektifle geleceğe bakabilen liderdirliderdir..

Coach Lider:Coach Lider: Coaching işlerin yapılmasından çok, Coaching işlerin yapılmasından çok, kişisel gelişimi temel alır. Coaching tarzı, başkalarını kişisel gelişimi temel alır. Coaching tarzı, başkalarını geliştirme, onlara danışmanlık yaparak hedeflerini ve geliştirme, onlara danışmanlık yaparak hedeflerini ve değerlerini geliştirmelerine yardımcı olma tarzıdır. değerlerini geliştirmelerine yardımcı olma tarzıdır. Coach liderlerin çok önemli iki yetkinliği duygusal Coach liderlerin çok önemli iki yetkinliği duygusal farkındalık (özbilinç) ve empatidirfarkındalık (özbilinç) ve empatidir. .

Entelektüel Lider:Entelektüel Lider: İşletmede insan unsurunun, İşletmede insan unsurunun, dolayısıyla düşünce ve bilginin en önemli sermaye dolayısıyla düşünce ve bilginin en önemli sermaye

haline geldiği fark edildiğinde, liderlik anlayışının da haline geldiği fark edildiğinde, liderlik anlayışının da yavaş yavaş boyut değiştirdiği gözlemlenmektedir. yavaş yavaş boyut değiştirdiği gözlemlenmektedir.

Bilgi toplumuna geçişle birlikte liderler, sadece Bilgi toplumuna geçişle birlikte liderler, sadece uzmanlıklarıyla, otoriteleriyle veya karizmalarıyla uzmanlıklarıyla, otoriteleriyle veya karizmalarıyla etkili olmayacaklardır; artık liderlerin entelektüel etkili olmayacaklardır; artık liderlerin entelektüel

özellikleri ön plana çıkmakta, özellikle düşünsel gücü özellikleri ön plana çıkmakta, özellikle düşünsel gücü gelişmiş, bilgi, beceri ve genel kültüre sahip, yüksek gelişmiş, bilgi, beceri ve genel kültüre sahip, yüksek

eğitimli “entelektüel liderlere” gereksinim eğitimli “entelektüel liderlere” gereksinim duyulmaktadır. Entelektüel liderler, uzmanlıklarının, duyulmaktadır. Entelektüel liderler, uzmanlıklarının,

deneyimlerinin yanı sıra yönetimle ilgi bilgiye de deneyimlerinin yanı sıra yönetimle ilgi bilgiye de sahiptirler. Yüksek bir teknik yetenek, üstün bir sahiptirler. Yüksek bir teknik yetenek, üstün bir

yönetsel beceri ve kültürel duyarlılık, uyum gösterme yönetsel beceri ve kültürel duyarlılık, uyum gösterme yeteneği, üstün beceri ve kavrayışlı dil yeteneği, yeteneği, üstün beceri ve kavrayışlı dil yeteneği, kişisel zenginlik ve olgunluk, duygusal dengelilik, kişisel zenginlik ve olgunluk, duygusal dengelilik, uyum ve birlik yeteneği, müzakerelerde açıklık, uyum ve birlik yeteneği, müzakerelerde açıklık,

gelecek ağırlıklı yaratıcı düşünce ve vizyoner bakış gelecek ağırlıklı yaratıcı düşünce ve vizyoner bakış açısı ile, barış ve sevgiyi her an bir yerde açısı ile, barış ve sevgiyi her an bir yerde

gerçekleştirebilecek bir esneklik ve sadeliğe gerçekleştirebilecek bir esneklik ve sadeliğe sahiptirler. sahiptirler.

Entelektüel liderler, yönetim kavramı ve süreçleri Entelektüel liderler, yönetim kavramı ve süreçleri konularında analitik düşünebilen, bilginin performansını konularında analitik düşünebilen, bilginin performansını

sağlayarak değer yaratmaya odaklı, paylaşılan sağlayarak değer yaratmaya odaklı, paylaşılan sorumluluk anlayışını benimsemiş, takım üyelerinin sorumluluk anlayışını benimsemiş, takım üyelerinin

kendilerini motive edebilecekleri bir ortam yaratarak, kendilerini motive edebilecekleri bir ortam yaratarak, kendini yönetme becerisiyle donatan ve kritik ve kendini yönetme becerisiyle donatan ve kritik ve

stratejik durumlarda üyeleri kendi-kendilerine karar stratejik durumlarda üyeleri kendi-kendilerine karar verici perspektifiyle gören liderlerdir. Entelektüel verici perspektifiyle gören liderlerdir. Entelektüel

liderlik, geçmişin kalıplaşmış uygulamalarıyla, liderlik, geçmişin kalıplaşmış uygulamalarıyla, alışkanlıklarıyla ve atalet ile yetinmecilik kavramlarına alışkanlıklarıyla ve atalet ile yetinmecilik kavramlarına

karşı yoğun bir savaş veren, garanti ve güvenlik karşı yoğun bir savaş veren, garanti ve güvenlik kültürlerini yıkan, paradigma geliştirme performansı kültürlerini yıkan, paradigma geliştirme performansı

yüksek, yaratıcılık ve esneklik süreçlerinde başarı yüksek, yaratıcılık ve esneklik süreçlerinde başarı kriterlerinin sınırlarını zorlayan liderlik modelidir. kriterlerinin sınırlarını zorlayan liderlik modelidir.

Teknolojiye, değişime, insan ilişkilerine, sonuçlara ve Teknolojiye, değişime, insan ilişkilerine, sonuçlara ve topluma duyarlı; marjinal, sürekli sorgulayan, topluma duyarlı; marjinal, sürekli sorgulayan,

gerektiğinde karlı bölgeleri ve uygulamaları terk eden gerektiğinde karlı bölgeleri ve uygulamaları terk eden bir liderlik modelidirbir liderlik modelidir. .

Sistem Liderliği:Sistem Liderliği: Literatüre yeni kazandırılan Literatüre yeni kazandırılan kavramlardan birisi de “sistem liderliği”dir. kavramlardan birisi de “sistem liderliği”dir.

Sistem liderliği, pratik uygulamalar ve Sistem liderliği, pratik uygulamalar ve ulaşılmak istenen sonuçlar gözetilerek ulaşılmak istenen sonuçlar gözetilerek

oluşturulmuş bir liderlik modelidir. Sadece oluşturulmuş bir liderlik modelidir. Sadece yöneticilik vasıflarına sahip insanlar, varolan bir yöneticilik vasıflarına sahip insanlar, varolan bir

yapıyı sürdürürler. Liderler ise peşinden yapıyı sürdürürler. Liderler ise peşinden sürükledikleri grupları yaratırlar. Onlar iş sürükledikleri grupları yaratırlar. Onlar iş

başındayken liderin direktifleriyle hareket eden başındayken liderin direktifleriyle hareket eden bir gruptan bahsedebilirsiniz, lider olmadığı bir gruptan bahsedebilirsiniz, lider olmadığı zaman grup dağılır. Bir sistem lideri sistem zaman grup dağılır. Bir sistem lideri sistem

liderliği modeli çerçevesinde kendisinden sonra liderliği modeli çerçevesinde kendisinden sonra da yaşayan, devamlı gelişim ve değişim da yaşayan, devamlı gelişim ve değişim

anlayışında bir sistem oluşturur. anlayışında bir sistem oluşturur.

Modelin tüm adımları yüksek kurumsal güce sahip bir Modelin tüm adımları yüksek kurumsal güce sahip bir sistem yaratmak üzere oluşturulmuş. Bu modelde, sistem yaratmak üzere oluşturulmuş. Bu modelde, güçlü bir kurum oluşturmanın ilk adımı sistem lideri güçlü bir kurum oluşturmanın ilk adımı sistem lideri oluşturmaktır. oluşturmaktır. Bunun için de güçlü kişilik özellikleri Bunun için de güçlü kişilik özellikleri (açıklık, karizma, mücadele ruhu, yaratıcılık, güven, (açıklık, karizma, mücadele ruhu, yaratıcılık, güven, nitelik ve bilgi) üstün yönetsel beceriler (yetki devri, nitelik ve bilgi) üstün yönetsel beceriler (yetki devri,

ortaklık yaratmak, hedef oluşturma, insan&bilgi odaklı ortaklık yaratmak, hedef oluşturma, insan&bilgi odaklı olma, işletmeyi bütünüyle görebilme, uzağı görme) ve olma, işletmeyi bütünüyle görebilme, uzağı görme) ve

etkin insan kaynakları yönetimi (çatışma ve iletişim etkin insan kaynakları yönetimi (çatışma ve iletişim yönetimi, durumsal liderlik uygulaması, motivasyon yönetimi, durumsal liderlik uygulaması, motivasyon

yaratma, yetenekleri açığa çıkarma, takım yaratma, yetenekleri açığa çıkarma, takım oluşturabilme, adil ödüllendirme) aşamalarının oluşturabilme, adil ödüllendirme) aşamalarının

başarıyla tamamlanması gerekmektedir. Yüksek başarıyla tamamlanması gerekmektedir. Yüksek kurumsal güç (yatay hiyerarşi ve takım çalışması, kurumsal güç (yatay hiyerarşi ve takım çalışması, kurum vatandaşlığı, kalite bilinci, müşteri odaklı kurum vatandaşlığı, kalite bilinci, müşteri odaklı düşünme, rekabet gücü ve esneklik, değişime ve düşünme, rekabet gücü ve esneklik, değişime ve öğrenmeye açıklık) sistem liderliği modelinin son öğrenmeye açıklık) sistem liderliği modelinin son aşaması olup sistem liderinin sahip olduğu bu üç aşaması olup sistem liderinin sahip olduğu bu üç

niteliğin ve bunların uygulamaya geçirilmesinin bir niteliğin ve bunların uygulamaya geçirilmesinin bir sonucudursonucudur..

Sistem lideri, çalışanlar için rasyonel bir Sistem lideri, çalışanlar için rasyonel bir işletme yapısı, net hedefler ve etkin çözüm işletme yapısı, net hedefler ve etkin çözüm yolları yaratır. İyi bir idarecidir. Kısa dönem yolları yaratır. İyi bir idarecidir. Kısa dönem

hedeflerin belirlenmesinde ve bunlara hedeflerin belirlenmesinde ve bunlara ulaşılmasında organize, disiplinli ve ulaşılmasında organize, disiplinli ve

beceriklidir. Önceliklerin doğru seçiminde beceriklidir. Önceliklerin doğru seçiminde ve verilen sözlerin gerçekleştirilmesinde ve verilen sözlerin gerçekleştirilmesinde başarılıdır. Etkin sistem ve prosedürleri başarılıdır. Etkin sistem ve prosedürleri tanımlayıp çalıştırabilir. Ayrıntılara özen tanımlayıp çalıştırabilir. Ayrıntılara özen

gösterir fakat stratejik hedeflerden gösterir fakat stratejik hedeflerden sapılmasına izin vermez. Planlı bir sapılmasına izin vermez. Planlı bir

stratejiye sahiptir, sonuçları yakından ve stratejiye sahiptir, sonuçları yakından ve dikkatle izler ve stratejik yörüngeden dikkatle izler ve stratejik yörüngeden

sapmalarda zamanında müdahale eder. sapmalarda zamanında müdahale eder. Planladığı sonuçlara daima ulaşırPlanladığı sonuçlara daima ulaşır. .

Stratejik Liderlik:Stratejik Liderlik: Stratejik liderlik teorisi, 1984 yılında Stratejik liderlik teorisi, 1984 yılında Mason ve Hambrick tarafından geliştirilmiştir. Mason ve Hambrick tarafından geliştirilmiştir.

Finkelstein ve Hambrick (1996) stratejik liderliğin Finkelstein ve Hambrick (1996) stratejik liderliğin stratejik yönetimin çok üstün gerçekliklerinin diğer stratejik yönetimin çok üstün gerçekliklerinin diğer

bir temel modeli olduğunu söylemektedir.bir temel modeli olduğunu söylemektedir. Düşünürlere göre, stratejik liderlik nosyonu Düşünürlere göre, stratejik liderlik nosyonu

organizasyonun tüm işleyişinden sorumlu yöneticilere organizasyonun tüm işleyişinden sorumlu yöneticilere odaklanmaktadır. Hitt ve diğerleri stratejik liderliği odaklanmaktadır. Hitt ve diğerleri stratejik liderliği

geleceği öngörümleme, tasarlama, esnekliği sağlama geleceği öngörümleme, tasarlama, esnekliği sağlama ve gerektiğinde stratejik değişimi gerçekleştirmek ve gerektiğinde stratejik değişimi gerçekleştirmek

için diğerlerini güçlendirme olarak tanımlamaktadır. için diğerlerini güçlendirme olarak tanımlamaktadır. Stratejik liderlik; geleceği öngörerek Stratejik liderlik; geleceği öngörerek

şekillendirebilmek, bunun için gerekli stratejik şekillendirebilmek, bunun için gerekli stratejik yönetim anlayışını oluşturabilmek ve bu doğrultuda yönetim anlayışını oluşturabilmek ve bu doğrultuda diğer yönetici ve çalışanları yetkilendirerek, onları diğer yönetici ve çalışanları yetkilendirerek, onları kuruluş vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı kuruluş vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirerek, karmaşık küresel rekabet hedeflere yönlendirerek, karmaşık küresel rekabet

ortamında, gerektiğinde hızla stratejik değişimi ortamında, gerektiğinde hızla stratejik değişimi sağlayabilmektir. sağlayabilmektir.

Yapısı gereği çok fonksiyonlu olan SL, başkaları Yapısı gereği çok fonksiyonlu olan SL, başkaları aracılığı ile değişimi sağlamak, bütün kuruluşu bir aracılığı ile değişimi sağlamak, bütün kuruluşu bir

değişim sürecine sokabilmek, fonksiyonel değişim sürecine sokabilmek, fonksiyonel ufukların ötesine geçebilmek potansiyelini ufukların ötesine geçebilmek potansiyelini

yaratmaktadır. Günümüzdeki sosyal ve teknolojik yaratmaktadır. Günümüzdeki sosyal ve teknolojik değişimlerin hızı nedeni ile stratejik liderler değişimlerin hızı nedeni ile stratejik liderler belirsizlik ortamlarında insan doğası ile nasıl belirsizlik ortamlarında insan doğası ile nasıl

ilgileneceklerini bilmek durumundadırlar. ilgileneceklerini bilmek durumundadırlar. Değişimlerle başa çıkabilmek yeteneği sağlam bir Değişimlerle başa çıkabilmek yeteneği sağlam bir

yönetsel referans çerçevesinde yararlanmayı yönetsel referans çerçevesinde yararlanmayı gerektirmektedir. Bir yönetsel referans çerçevesi, gerektirmektedir. Bir yönetsel referans çerçevesi, yöneticilerin içinde bulundukları sektörü algılama yöneticilerin içinde bulundukları sektörü algılama

ve değerlendirmeler, bu sektörde rekabet ve değerlendirmeler, bu sektörde rekabet edebilmeleri için gerekli olana temel yeteneklerin edebilmeleri için gerekli olana temel yeteneklerin

farkında olmaları ve kendi kuruluşlarını bu farkında olmaları ve kendi kuruluşlarını bu kavramlarla değerlendirebilmeleri ile ilgili kavramlarla değerlendirebilmeleri ile ilgili

kavramlar, varsayımlar ve geleneksel kavramlar, varsayımlar ve geleneksel sağduyularıdır. Referans çerçeveleri yöneticilerin sağduyularıdır. Referans çerçeveleri yöneticilerin

yönetimle ilgili algısal ve düşünsel yapılarıdıryönetimle ilgili algısal ve düşünsel yapılarıdır. .

Etkin Stratejik Liderler, zamanında, yürekli ve Etkin Stratejik Liderler, zamanında, yürekli ve paragmatik kararlar almaya istekli olanlardır. Bu paragmatik kararlar almaya istekli olanlardır. Bu kararlar genel olarak gözlenebilen, kuruluş içi ve kararlar genel olarak gözlenebilen, kuruluş içi ve

kuruluş dışı koşullarda alınması güç olan kuruluş dışı koşullarda alınması güç olan kararlardır. Etkin stratejik liderlik, alınan kararlardır. Etkin stratejik liderlik, alınan

kararların etkinliğinin değerlendirilmesine kararların etkinliğinin değerlendirilmesine olanak sağlayan çevrelerinden, üslerinden, olanak sağlayan çevrelerinden, üslerinden,

çalışanlarından gelebilecek geri beslemelere çalışanlarından gelebilecek geri beslemelere ihtiyaç duyarlar. Stratejik yönetimde bu geri ihtiyaç duyarlar. Stratejik yönetimde bu geri besleme son derecede önemli bir yönetim besleme son derecede önemli bir yönetim

aktifidir. Bunu gerçekleştirmek ve aktifidir. Bunu gerçekleştirmek ve kolaylaştırmak için her türlü önlem alınmalı ve kolaylaştırmak için her türlü önlem alınmalı ve

her türlü olanak sağlanmalıdır. Bu geribeslemeyi her türlü olanak sağlanmalıdır. Bu geribeslemeyi almaktan kaçınmak bir çok yetenekli yöneticiyi almaktan kaçınmak bir çok yetenekli yöneticiyi başarısızlığa götürecek ve maliyeti ağır stratejik başarısızlığa götürecek ve maliyeti ağır stratejik

başarısızlıklara yol açacaktırbaşarısızlıklara yol açacaktır. .

Transformasyonel Liderlik:Transformasyonel Liderlik: Transformasyonel Transformasyonel liderlik, paylaşılan bir vizyona tercüman olmak, liderlik, paylaşılan bir vizyona tercüman olmak, düşünsel olarak işgörenleri uyarmak, işgörenlerdeki düşünsel olarak işgörenleri uyarmak, işgörenlerdeki bireysel farklılıkları izlemek konularında liderin bireysel farklılıkları izlemek konularında liderin yeteneği olarak karakterize edilmektedir. James M. yeteneği olarak karakterize edilmektedir. James M. Burns’e göre transformasyonel liderlik; “liderlerin ve Burns’e göre transformasyonel liderlik; “liderlerin ve izleyicilerinin birbirini moral ve motivasyon izleyicilerinin birbirini moral ve motivasyon açısından daha yüksek düzeye çıkartma” sürecidir. açısından daha yüksek düzeye çıkartma” sürecidir.

Global rekabet için ihtiyaç duyulan karşılıklı Global rekabet için ihtiyaç duyulan karşılıklı bağımlılık ve bütünleşmenin seviyesi, mevcut bağımlılık ve bütünleşmenin seviyesi, mevcut amaçların normal bir performans seyriyle amaçların normal bir performans seyriyle gerçekleştirildiği transaksiyonel liderliği içeren fakat gerçekleştirildiği transaksiyonel liderliği içeren fakat onun da ötesinde zihinsel olarak uyarıcı, esin veren, onun da ötesinde zihinsel olarak uyarıcı, esin veren, gelecek odaklı, çalışanlarının yetkinliklerini bilen, gelecek odaklı, çalışanlarının yetkinliklerini bilen, onları uygun işlerde görevlendiren ve güçlendiren onları uygun işlerde görevlendiren ve güçlendiren liderliğe ihtiyaç duymaktadır.liderliğe ihtiyaç duymaktadır.

KÜRESELLEŞME YENİ PARADİGMA VE 21. KÜRESELLEŞME YENİ PARADİGMA VE 21. YÜZYIL LİDERLİĞİYÜZYIL LİDERLİĞİ

Yeni ekonomi, sanayi ekonomisi gibi bir ölçek Yeni ekonomi, sanayi ekonomisi gibi bir ölçek ekonomisi değil, aracısız, moleküler, dijital, ekonomisi değil, aracısız, moleküler, dijital,

yenilikçi bir hız ekonomisidir. Dolayısıyla yeni yenilikçi bir hız ekonomisidir. Dolayısıyla yeni ekonomi, geleneksel yönetici kavramının ekonomi, geleneksel yönetici kavramının anlamsal içeriğinde önemli farklılaşmalar anlamsal içeriğinde önemli farklılaşmalar

yaratmıştır. Diğer bir deyişle, bütün yönetsel yaratmıştır. Diğer bir deyişle, bütün yönetsel soru ve sorunlara uygun yanıt ve çözümleri bilen soru ve sorunlara uygun yanıt ve çözümleri bilen

ya da bildiği varsayılan yöneticiden, yönetsel ya da bildiği varsayılan yöneticiden, yönetsel soru ve sorunları tanımlayan ve çözüm ya da soru ve sorunları tanımlayan ve çözüm ya da karar aşamasında uzmanların ve çalışanların karar aşamasında uzmanların ve çalışanların

katkılarını koordinatif bir düzlemde katkılarını koordinatif bir düzlemde bütünleştirici yöneticiye doğru gerçekleşen bir bütünleştirici yöneticiye doğru gerçekleşen bir

dönüşüm söz konusudurdönüşüm söz konusudur. .

Yeni ekonomide rekabet anlayışı ve rekabetin kuralları da Yeni ekonomide rekabet anlayışı ve rekabetin kuralları da yeniden yapılanmaktadır. Oluşan yeni yapılanmanın yeniden yapılanmaktadır. Oluşan yeni yapılanmanın

geleneksel rekabet anlayışından farklı olduğu görülmektedir. geleneksel rekabet anlayışından farklı olduğu görülmektedir. Geleneksel rekabet anlayışında belli olan sınırlar (sektörel ve Geleneksel rekabet anlayışında belli olan sınırlar (sektörel ve

örgütsel) giderek belirsizleşmiş ve önceden tedarikçilerin, örgütsel) giderek belirsizleşmiş ve önceden tedarikçilerin, yeni rakiplerin, kimler olduğu bilinirken günümüzde bu durum yeni rakiplerin, kimler olduğu bilinirken günümüzde bu durum daha da belirsiz bir hale gelmiştir. Bu bağlamda küreselleşme daha da belirsiz bir hale gelmiştir. Bu bağlamda küreselleşme

ve teknoloji ile yönlendirilen rekabet ortamının genel ve teknoloji ile yönlendirilen rekabet ortamının genel yapısında meydana gelen dönüşümler dış kaynak yapısında meydana gelen dönüşümler dış kaynak

kullanımıyla da bağlantılı olarak şu şekilde ifade edilebilir: kullanımıyla da bağlantılı olarak şu şekilde ifade edilebilir: Endüstriler birbirinin içine geçerek kaynaşmışlardır. Endüstriler birbirinin içine geçerek kaynaşmışlardır.

Müşteriler ve tedarikçiler işletme faaliyetlerinde söz sahibi Müşteriler ve tedarikçiler işletme faaliyetlerinde söz sahibi olmuştur. olmuştur.

Rakipler gerektiğinde birbiriyle işbirliği yapar hale gelmiştir. Rakipler gerektiğinde birbiriyle işbirliği yapar hale gelmiştir. Tüm endüstrilerde yenilik ön plana çıkmıştır. Tüm endüstrilerde yenilik ön plana çıkmıştır.

Rekabetin tarihsel süreç içindeki gelişimi bağlamında odak Rekabetin tarihsel süreç içindeki gelişimi bağlamında odak noktası ele alındığında, 1960’lar üretim odaklı, 1970’ler fiyat noktası ele alındığında, 1960’lar üretim odaklı, 1970’ler fiyat

ve maliyet odaklı, 1980’ler kalite odaklı, 1990’lar hız ve ve maliyet odaklı, 1980’ler kalite odaklı, 1990’lar hız ve esneklik odaklı ve nihayet 2000’ler yenilik ve yaratıcılık esneklik odaklı ve nihayet 2000’ler yenilik ve yaratıcılık odaklı rekabet anlayışlarının var olduğu dönemler olarak odaklı rekabet anlayışlarının var olduğu dönemler olarak

ifade edilmektedir. ifade edilmektedir.

Yeni ekonominin getirdiği yeni işletmeler Yeni ekonominin getirdiği yeni işletmeler geleneksel işletmelerle karşılaştırıldığında geleneksel işletmelerle karşılaştırıldığında

aralarındaki farklar konusunda şu aralarındaki farklar konusunda şu tespitler ortaya çıkmaktadır: tespitler ortaya çıkmaktadır:

Kişisel gelişime daha çok odaklanma,Kişisel gelişime daha çok odaklanma, Yenilikçilik ve değişime daha çok Yenilikçilik ve değişime daha çok

odaklanma,odaklanma, İşletmenin uzun dönem yararı için bir İşletmenin uzun dönem yararı için bir

bütün olarak kullanılan işletmedeki tüm bütün olarak kullanılan işletmedeki tüm yeteneklerin bütünleştirilmesine daha yeteneklerin bütünleştirilmesine daha fazla önem verme.fazla önem verme.

Bu yeni örgütlenme karşısında liderlik kurumunun değişmesi Bu yeni örgütlenme karşısında liderlik kurumunun değişmesi gerekliliği gerçeği ortadadır. 21. yüzyılda liderler biten gerekliliği gerçeği ortadadır. 21. yüzyılda liderler biten yüzyılda karşılaştıklarından çok daha büyük ve karışık yüzyılda karşılaştıklarından çok daha büyük ve karışık

taleplerle yüz yüze geleceklerdir. Günümüze değin liderler taleplerle yüz yüze geleceklerdir. Günümüze değin liderler işletmelerini kişisel değerlerini, tavırlarını ve tarzlarını işletmelerini kişisel değerlerini, tavırlarını ve tarzlarını destekleyen yollarla şekillendirmek için güce sahipti. destekleyen yollarla şekillendirmek için güce sahipti.

Teknolojinin patlaması, insanların örgütsel etkililik için Teknolojinin patlaması, insanların örgütsel etkililik için anahtar olduğu bilincinin artması ve anahtar olduğu bilincinin artması ve işletmelerin hem işletmelerin hem

ekonomik hem de sosyal bir varlık olduğunun kavranması ekonomik hem de sosyal bir varlık olduğunun kavranması hangi sektörde faaliyette bulunursa bulunsun liderin hangi sektörde faaliyette bulunursa bulunsun liderin

otonomisini aşındırmıştır. otonomisini aşındırmıştır. 21. yüzyılda karizmatik lider, vizyoner lider, transformasyonel 21. yüzyılda karizmatik lider, vizyoner lider, transformasyonel

lider kavramlarının ortaya çıkması ile beraber liderlik anlayışı lider kavramlarının ortaya çıkması ile beraber liderlik anlayışı işletmenin çevresel değişimlere proaktif olarak tepki vermesi işletmenin çevresel değişimlere proaktif olarak tepki vermesi

ve kendini bu değişimlere uyarlaması olarak yön ve kendini bu değişimlere uyarlaması olarak yön değiştirmiştir. Bu bağlamda, günümüzde örgütsel liderliğin değiştirmiştir. Bu bağlamda, günümüzde örgütsel liderliğin tanımını “işletme için değişime uyum sağlayacak ve yeniliği tanımını “işletme için değişime uyum sağlayacak ve yeniliği

gerçekleştirecek bir vizyonun yaratılması, bu vizyonun gerçekleştirecek bir vizyonun yaratılması, bu vizyonun işletmenin tüm çalışanlarınca benimsenmesinin sağlanması işletmenin tüm çalışanlarınca benimsenmesinin sağlanması

ve vizyona ulaşmaya yönelik değişimlerin ve vizyona ulaşmaya yönelik değişimlerin kurumsallaştırılması” süreci olarak ifade edebiliriz. kurumsallaştırılması” süreci olarak ifade edebiliriz.

Tokyolu danışman ve yazar T. W. Kang geleceğin Tokyolu danışman ve yazar T. W. Kang geleceğin liderliğiyle ilgili fikirlerini şöyle ifade etmektedir: liderliğiyle ilgili fikirlerini şöyle ifade etmektedir: “Karar verme konusunda geleceğin yöneticisinin, “Karar verme konusunda geleceğin yöneticisinin,

bilgi ve analiz aşamasında demokratik bilgi ve analiz aşamasında demokratik davranması ve beyin fırtınası gibi teknikler davranması ve beyin fırtınası gibi teknikler

kullanması gerekecektir. Ama karar verildikten kullanması gerekecektir. Ama karar verildikten sonra, uygulama aşamasında güçlü bir liderlik sonra, uygulama aşamasında güçlü bir liderlik

göstermelidir. Burada sorun, sürekli değişen bir göstermelidir. Burada sorun, sürekli değişen bir ortamda liderliği katılık derecesine ortamda liderliği katılık derecesine

götürmemektir. Tutarlılıkla, iş ortasında düzeltme götürmemektir. Tutarlılıkla, iş ortasında düzeltme yapma arasındaki bu denge bir sanat haline yapma arasındaki bu denge bir sanat haline

gelecektir.” Kang, 2010 yılının yöneticisinin şöyle gelecektir.” Kang, 2010 yılının yöneticisinin şöyle olması gerektiğini belirtmektedir: “Kültürler arası olması gerektiğini belirtmektedir: “Kültürler arası

becerilerinde çok şekilli; kendi kimliğini becerilerinde çok şekilli; kendi kimliğini koruyabilen ve aynı zamanda, kendi yetişme koruyabilen ve aynı zamanda, kendi yetişme

tarzının dışında da davranabilentarzının dışında da davranabilen. .

Eğer 21. yüzyılda başarılı olmak isteniyorsa katı, Eğer 21. yüzyılda başarılı olmak isteniyorsa katı, kurala bağlı, yenilik getirmeyen liderlik kurala bağlı, yenilik getirmeyen liderlik

yaklaşımları benimsenmemelidir. En önemlisi, yaklaşımları benimsenmemelidir. En önemlisi, 21. yüzyıl liderleri kesinlikle iletişim yeteneğine 21. yüzyıl liderleri kesinlikle iletişim yeteneğine sahip olmalıdır. Temel araçları olan teknolojiyle sahip olmalıdır. Temel araçları olan teknolojiyle liderler, mesajlarını iletebilmek için yeni araçları liderler, mesajlarını iletebilmek için yeni araçları yaratıcı yollarla kullanmalıdır. Bunlara ek olarak; yaratıcı yollarla kullanmalıdır. Bunlara ek olarak;

etkili liderler iyi personellerinin etkili liderler iyi personellerinin gerçekleştireceklerine karşı güven duyabilme ile gerçekleştireceklerine karşı güven duyabilme ile

ilgili delegasyon ve hedef belirlemede etkili ilgili delegasyon ve hedef belirlemede etkili olmalıdırolmalıdır. . Yeni yüzyılın yönetici tipi, daha önce Yeni yüzyılın yönetici tipi, daha önce

olduğu gibi fiziksel özellikleri ya da mesleki olduğu gibi fiziksel özellikleri ya da mesleki bilgisiyle yetinen değil, yeniçağın sunduğu bilgisiyle yetinen değil, yeniçağın sunduğu

fırsatları görüp değerlendirebilen ve yeni oluşan fırsatları görüp değerlendirebilen ve yeni oluşan tehditlere karşı çözümler üretebilen kişidirtehditlere karşı çözümler üretebilen kişidir . .

Günümüz koşulları yöneticileri, sürekli araştıran Günümüz koşulları yöneticileri, sürekli araştıran ve kendini yenileyebilen, bilgi ve deneyimlerini ve kendini yenileyebilen, bilgi ve deneyimlerini

işletme üyeleriyle paylaşabilen ve işletme işletme üyeleriyle paylaşabilen ve işletme içerisine yerleştirdikleri öğrenme iklimiyle içerisine yerleştirdikleri öğrenme iklimiyle işgörenlerin ve işletmenini ufkunu açabilen işgörenlerin ve işletmenini ufkunu açabilen

akademik ruhlu kişilikler olmaya zorlamaktadır. akademik ruhlu kişilikler olmaya zorlamaktadır. Diğer bir ifadeyle, önümüzdeki bin yıl yönetim Diğer bir ifadeyle, önümüzdeki bin yıl yönetim

ve işletmede öğrenme sürecinin planlayıcıları ve ve işletmede öğrenme sürecinin planlayıcıları ve koordinatörleri olarak hem öğrenen hem de koordinatörleri olarak hem öğrenen hem de öğreten konumlarıyla, tüm işgörenlerin bu öğreten konumlarıyla, tüm işgörenlerin bu

süreçte aktif rol almasına ve öğrenme süreçte aktif rol almasına ve öğrenme çıktılarının işletme amaçları doğrultusunda çıktılarının işletme amaçları doğrultusunda eyleme dönüştürülmesine ortam ve olanak eyleme dönüştürülmesine ortam ve olanak

sağlayan ve buna rehberlik edebilen akademik sağlayan ve buna rehberlik edebilen akademik liderlerin varlığını zorunlu kılmaktadır. liderlerin varlığını zorunlu kılmaktadır.

Günümüz ortamında öne çıkan liderlikle ilgili Günümüz ortamında öne çıkan liderlikle ilgili kavramlardan bir tanesi de yönetişimi kullanma kavramlardan bir tanesi de yönetişimi kullanma

becerisidir. Birlikte yönetmek, karşılıklı yönetmek becerisidir. Birlikte yönetmek, karşılıklı yönetmek anlamına gelen yönetişimde, anlamına gelen yönetişimde, yöneticinin sürekli yöneticinin sürekli

çalışanını denetlemesi veya yönlendirmesinden çok, çalışanını denetlemesi veya yönlendirmesinden çok, çalışanın kendini yönlendirmesi ve denetlemesi, çalışanın kendini yönlendirmesi ve denetlemesi,

yaptığı işten gurur duyması söz konusudur.yaptığı işten gurur duyması söz konusudur. Yönetişim, Yönetişim, ulaşılacak amaçla ilgili olan ya da amacı ulaşılacak amaçla ilgili olan ya da amacı

gerçekleştirecek kişilerin kararlara katılması, görevleri gerçekleştirecek kişilerin kararlara katılması, görevleri paylaşması ve sorumlulukları yüklenmesidir. Yönetişim paylaşması ve sorumlulukları yüklenmesidir. Yönetişim

katılımlı yönetimdir. Lider, izleyenlerin her birinin katılımlı yönetimdir. Lider, izleyenlerin her birinin yeterliliğini iyi tanıyabilmeli; her izleyeni gücünün yeterliliğini iyi tanıyabilmeli; her izleyeni gücünün yettiği işte görevlendirebilmelidir. Böylece lider, yettiği işte görevlendirebilmelidir. Böylece lider,

izleyenlerle birlikte bir takım oluşturarak bir sinerji izleyenlerle birlikte bir takım oluşturarak bir sinerji yaratabilmeli; bu sinerjiyi etkili yönetebilmelidir. yaratabilmeli; bu sinerjiyi etkili yönetebilmelidir. Gerçekçi yönetişimde bireyler yöneten yönetilen Gerçekçi yönetişimde bireyler yöneten yönetilen

ayrımına maruz bırakılmaz; tek taraflı bir etkilenme ayrımına maruz bırakılmaz; tek taraflı bir etkilenme yerine karşılıklı bir iletişim ve etkileşim; yani yönetişim yerine karşılıklı bir iletişim ve etkileşim; yani yönetişim

mevcuttur. mevcuttur.

Bilgi Toplumu LideriBilgi Toplumu Lideri İçinde bulunduğu şartları kabul eder ve kitlesiyle birlikte bu şartları İçinde bulunduğu şartları kabul eder ve kitlesiyle birlikte bu şartları

değiştirmeye ve geliştirmeye çalışır.değiştirmeye ve geliştirmeye çalışır. Uzun dönemle ilgilenir. Bugünden yarını yaratmaya çalışır. Uzun dönemle ilgilenir. Bugünden yarını yaratmaya çalışır. Paylaşılan vizyona ulaşabilmek için çalışır. Paylaşılan vizyona ulaşabilmek için çalışır. İlişkilerin etkileşimiyle ve sistemlerle ilgilenir. İlişkilerin etkileşimiyle ve sistemlerle ilgilenir. Evrimsel dinamik bir planı uygular.Evrimsel dinamik bir planı uygular. Konumunun gücünü toplumdan ve ekibinden aldığını kabul eder ve gücünü Konumunun gücünü toplumdan ve ekibinden aldığını kabul eder ve gücünü

hesaplı bir biçimde ekibiyle birlikte kullanır. hesaplı bir biçimde ekibiyle birlikte kullanır. Güvenir ve denetlemez. Özdenetim sistemleri kurar.Güvenir ve denetlemez. Özdenetim sistemleri kurar. Ortak doğruya ulaşmak için diyalog arayışındadır. Ortak doğruya ulaşmak için diyalog arayışındadır. Bireylerle kendisini eşit görür ve şekilsel olarak da eşit davranılmasını Bireylerle kendisini eşit görür ve şekilsel olarak da eşit davranılmasını

ister. Sorgulanarak oluşturulmuş kurallara ve sonuç üreten sistemlere ister. Sorgulanarak oluşturulmuş kurallara ve sonuç üreten sistemlere odaklıdır.odaklıdır.

Yaratıcı fikirlere erişmek için farklı grupların akıllarından yararlanır; Yaratıcı fikirlere erişmek için farklı grupların akıllarından yararlanır; yaratıcı teknikleri kullanır. yaratıcı teknikleri kullanır.

Kurum ve kurumdışı işbirliğinden yanadır. Kurum ve kurumdışı işbirliğinden yanadır. Fırsatları arar. Fırsatları arar. Birlikte öğrenir. Birlikte öğrenir. Kendisine ihtiyaç duyulmayacak bir sistemi inşa eder. Kendisine ihtiyaç duyulmayacak bir sistemi inşa eder.

Üst Yönetimin Başarısızlıkları Üst Yönetimin Başarısızlıkları NedenleriNedenleri

Yazdığı “Why Smart Executives Fail?” (Zeki Üst Düzey Yazdığı “Why Smart Executives Fail?” (Zeki Üst Düzey Yöneticiler Niçin Başarısız Olur?) adlı kitap oldukça ses Yöneticiler Niçin Başarısız Olur?) adlı kitap oldukça ses getiren ve halen A.B.D.’de Darmouth Üniversitesi’nde getiren ve halen A.B.D.’de Darmouth Üniversitesi’nde yönetim dersleri veren Prof. Sydney Finkelstein’a göre yönetim dersleri veren Prof. Sydney Finkelstein’a göre

yöneticileri başarısızlığa iten sebepler şöyle sıralanabilir: yöneticileri başarısızlığa iten sebepler şöyle sıralanabilir: Yöneticilerin şirketin sorunlarını çözmek için sadece Yöneticilerin şirketin sorunlarını çözmek için sadece

kendi yetenek ve kapasitelerinin yeterli olduğunu kendi yetenek ve kapasitelerinin yeterli olduğunu düşünmeleri, başka görüş açılarına gerek olmadığına düşünmeleri, başka görüş açılarına gerek olmadığına inanmaları onları kendilerini korumaya dönük bir kültür inanmaları onları kendilerini korumaya dönük bir kültür oluşturmaya yöneltir. Bu durum aslında yaşam boyu oluşturmaya yöneltir. Bu durum aslında yaşam boyu örgütsel öğrenmenin bir ilke haline geldiği ve yenilikçilik örgütsel öğrenmenin bir ilke haline geldiği ve yenilikçilik açısından örtük bilginin açığa çıkarılmasının önemli açısından örtük bilginin açığa çıkarılmasının önemli olduğu göz önünde bulundurulursa çalışanlarının olduğu göz önünde bulundurulursa çalışanlarının gelişimini dikkate almayan ve çalışanlarının gelişimini dikkate almayan ve çalışanlarının potansiyellerinden yararlanmayan bir örgüt iklimini de potansiyellerinden yararlanmayan bir örgüt iklimini de beraberinde getirmesi açısından işletmeyi dezavantajlı beraberinde getirmesi açısından işletmeyi dezavantajlı bir duruma getirmektedir. bir duruma getirmektedir.

Yetkilerin aşırı derecede üst yönetimde toplanmış Yetkilerin aşırı derecede üst yönetimde toplanmış olması diğer bir başarısızlık nedenidir.olması diğer bir başarısızlık nedenidir.

En sık içine düşülen hataların genellikle, yeni En sık içine düşülen hataların genellikle, yeni yatırımlar, yenilik ve değişim dönemleri, yeni ortaklık yatırımlar, yenilik ve değişim dönemleri, yeni ortaklık oluşumları ile rekabete dönük yeni açılımlar gibi oluşumları ile rekabete dönük yeni açılımlar gibi stratejik geçiş süreçlerinde ortaya çıkmaktadır. stratejik geçiş süreçlerinde ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla değişimi gerçekleştirmede başarısızlık Dolayısıyla değişimi gerçekleştirmede başarısızlık yaşanmaktadır gibi bir genelleme yapılabilir. Bu yaşanmaktadır gibi bir genelleme yapılabilir. Bu genelleme stratejik liderlik özelliklerinin yöneticiler genelleme stratejik liderlik özelliklerinin yöneticiler tarafından taşınmadığına işaret etmektedir. Çünkü tarafından taşınmadığına işaret etmektedir. Çünkü değişimin inanılmaz bir süratle gerçekleştiği değişimin inanılmaz bir süratle gerçekleştiği günümüzde stratejik liderliğin önemli boyutlarından günümüzde stratejik liderliğin önemli boyutlarından birisi değişimi yönetebilme becerisidir.birisi değişimi yönetebilme becerisidir.

Yöneticiler sık sık iplerin ve kontrolün kendi ellerinde Yöneticiler sık sık iplerin ve kontrolün kendi ellerinde olduğuna, tehlike sinyali olsa bile bunun o kadar da olduğuna, tehlike sinyali olsa bile bunun o kadar da tehlikeli olmayabileceği fikrine inanırlar. Ayrıca, o tehlikeli olmayabileceği fikrine inanırlar. Ayrıca, o kaçınılmaz gerçekle yüz yüze gelindiğinde, uyarıcı kaçınılmaz gerçekle yüz yüze gelindiğinde, uyarıcı sinyalleri görmezden gelmek, potansiyel tehdit ve soru sinyalleri görmezden gelmek, potansiyel tehdit ve soru işaretlerine karşı çözüm üretmekten çoğu zaman daha işaretlerine karşı çözüm üretmekten çoğu zaman daha kolay gelir. Bu durum özellikle kriz zamanlarında kolay gelir. Bu durum özellikle kriz zamanlarında geçerliliğini korumaktadır. geçerliliğini korumaktadır.

Bunlara ek olarak şunları söylemek mümkündür:Bunlara ek olarak şunları söylemek mümkündür: Kuruluş tepe yöneticilerinin yapacakları terfi ve atamalarda, Kuruluş tepe yöneticilerinin yapacakları terfi ve atamalarda, kişilerin daha çok işle ilgili performansına, deneyimine ve kuruluş kişilerin daha çok işle ilgili performansına, deneyimine ve kuruluş

içinde çalışma süresine, uyumluluğuna odaklanarak o iş için içinde çalışma süresine, uyumluluğuna odaklanarak o iş için beklenen yetkinlik ve düzeylerini fazla sorgulamadıkları beklenen yetkinlik ve düzeylerini fazla sorgulamadıkları

bilinmektedir. Oysa uzmanlık alanlarında yüksek performans bilinmektedir. Oysa uzmanlık alanlarında yüksek performans gösteren pek çok kişinin yönetimsel yetkinliklerinin aynı düzeyde gösteren pek çok kişinin yönetimsel yetkinliklerinin aynı düzeyde

olmadığı sıkça gözlemlenmektedir. Dolayısıyla yetenek olmadığı sıkça gözlemlenmektedir. Dolayısıyla yetenek yönetimini doğru bir biçimde gerçekleştiremeyip stratejik liderlik yönetimini doğru bir biçimde gerçekleştiremeyip stratejik liderlik

potansiyeli taşıyan çalışanları göz ardı edebilmeleri söz potansiyeli taşıyan çalışanları göz ardı edebilmeleri söz konusudur. konusudur.

Bugün pek çok kuruluşta belli işlevlerin başındaki yöneticilerin Bugün pek çok kuruluşta belli işlevlerin başındaki yöneticilerin çoğunun, stratejiye katkıda bulunma anlamında büyük çaba çoğunun, stratejiye katkıda bulunma anlamında büyük çaba

göstermedikleri, bunu bir üst düzeyden bekledikleri kendilerini göstermedikleri, bunu bir üst düzeyden bekledikleri kendilerini sadece uygulamakla yükümlü gördükleri bilinmektedir.sadece uygulamakla yükümlü gördükleri bilinmektedir.

Stratejik liderlik son derecede karmaşık fakat kritik olan bir Stratejik liderlik son derecede karmaşık fakat kritik olan bir yönetim sürecidir. Stratejik kararlar ve planlar etkin stratejik yönetim sürecidir. Stratejik kararlar ve planlar etkin stratejik

liderler olmadan uygulamaya geçirilemezler. Stratejik başarı için liderler olmadan uygulamaya geçirilemezler. Stratejik başarı için bunun bir gerek olması ve firmaların genel olarak bürokratik-bunun bir gerek olması ve firmaların genel olarak bürokratik-hiyerarşik bir anlayış ve yapı altında aşırı-yönetilmesi bir çok hiyerarşik bir anlayış ve yapı altında aşırı-yönetilmesi bir çok

kuruluş için başarılarını engelleyen stratejik bir faktör olmaktadır. kuruluş için başarılarını engelleyen stratejik bir faktör olmaktadır. Yaşam ve ölüm savaşına girmek durumunda olan bir çok firma Yaşam ve ölüm savaşına girmek durumunda olan bir çok firma gerekli olan stratejik yönetim anlayışını ve stratejik liderlerini gerekli olan stratejik yönetim anlayışını ve stratejik liderlerini

oluşturmadığı için ağır faturalar ödemek durumunda olmaktadır.oluşturmadığı için ağır faturalar ödemek durumunda olmaktadır.

Baltaş Eksen tarafından yapılan “Geleceğin Baltaş Eksen tarafından yapılan “Geleceğin dünyasında Türk yöneticileri” araştırmasına dünyasında Türk yöneticileri” araştırmasına göre Türk yöneticiler girişimci, iş idaresinde göre Türk yöneticiler girişimci, iş idaresinde

güçlü sezgilere sahip, inisiyatif alan, kolay ilişki güçlü sezgilere sahip, inisiyatif alan, kolay ilişki kuran, enerjik ve aktif kişilikler. Ancak kin kuran, enerjik ve aktif kişilikler. Ancak kin

güden, baskı altında fevri tepkiler veren Türk güden, baskı altında fevri tepkiler veren Türk yöneticilerin kararı olmak, duygusal olgunluk yöneticilerin kararı olmak, duygusal olgunluk

ve empati göstermek üzerine kendilerini ve empati göstermek üzerine kendilerini geliştirmeleri gerekiyor.geliştirmeleri gerekiyor.

"Türk yöneticileri dünyadaki yöneticilerle "Türk yöneticileri dünyadaki yöneticilerle karşılaştırıldığında başarı odaklılık, kolay ilişki karşılaştırıldığında başarı odaklılık, kolay ilişki kurmak ve alternatif üretmek gibi konularda kurmak ve alternatif üretmek gibi konularda

ortak özelliklere sahip. Ancak kin güden, baskı ortak özelliklere sahip. Ancak kin güden, baskı altında fevri tepkiler veren, tahammülsüz Türk altında fevri tepkiler veren, tahammülsüz Türk yöneticilerin kararlı olmak, duygusal olgunluk, yöneticilerin kararlı olmak, duygusal olgunluk,

empati göstermek gibi konularda kendisini empati göstermek gibi konularda kendisini geliştirmesi gerekiyor." geliştirmesi gerekiyor."

Bu tespitler, Baltaş Eksen tarafından 123 Türk Bu tespitler, Baltaş Eksen tarafından 123 Türk yönetici ile görüşülerek yapılan “Geleceğin yönetici ile görüşülerek yapılan “Geleceğin

dünyasında Türk yöneticileri” araştırmasının dünyasında Türk yöneticileri” araştırmasının sonuçlarına ait.sonuçlarına ait.

Araştırmaya göre dünya ve Türk Araştırmaya göre dünya ve Türk yöneticilerinin ortak özellikleri arasında yöneticilerinin ortak özellikleri arasında

yüksek başarı odaklılık, etkilemek ve ikna yüksek başarı odaklılık, etkilemek ve ikna etmek, vizyon sahibi olmak, stratejik etmek, vizyon sahibi olmak, stratejik

düşünmek, insanlarla iyi geçinmek, kolay düşünmek, insanlarla iyi geçinmek, kolay ilişki kurmak ve sürdürmek, alternatif ilişki kurmak ve sürdürmek, alternatif geliştirmeye yatkın olmak yer alıyor. geliştirmeye yatkın olmak yer alıyor.

Türkler’in az bilgiyle doğru karara Türkler’in az bilgiyle doğru karara varabilmek, kararlı olmak, duygusal varabilmek, kararlı olmak, duygusal olgunluk, baskı altında sakin kalmak, olgunluk, baskı altında sakin kalmak,

dinlemek ve empati göstermek dinlemek ve empati göstermek konusunda ise kendilerini geliştirme konusunda ise kendilerini geliştirme

gerekliliğinin ortaya çıktığı görülüyor. gerekliliğinin ortaya çıktığı görülüyor.

Baltaş Eksen tarafından yapılan 'Geleceğin dünyasında Baltaş Eksen tarafından yapılan 'Geleceğin dünyasında Türk yöneticileri’ araştırma sonuçlarına göre Türk  Türk yöneticileri’ araştırma sonuçlarına göre Türk 

yöneticilerinin profili şöyle:yöneticilerinin profili şöyle: Başkalarını harekete geçiren yönelimler ve iş idaresi konusunda güçlü Başkalarını harekete geçiren yönelimler ve iş idaresi konusunda güçlü

sezgilere sahip olmaksezgilere sahip olmak İnisiyatif almaktan hoşlanmakİnisiyatif almaktan hoşlanmak Girişimci olmakGirişimci olmak Olaylara farklı bakabilmekOlaylara farklı bakabilmek Başarısızlığa tahammülsüz olmakBaşarısızlığa tahammülsüz olmak Olumlu ve olumsuz geribildirimi kolaylıkla vermek ve eleştiriyi kabul Olumlu ve olumsuz geribildirimi kolaylıkla vermek ve eleştiriyi kabul

etmeketmek Kolay ilişki kurmak ve ilişkiyi kontrol etmekKolay ilişki kurmak ve ilişkiyi kontrol etmek Alternatif fikir üretebilmekAlternatif fikir üretebilmek Daha iyi sonuca ulaşmak için performanslarını sürekli artırmaya Daha iyi sonuca ulaşmak için performanslarını sürekli artırmaya

çalışmakçalışmak Baskı altında fevri tepkiler vermekBaskı altında fevri tepkiler vermek Detaylarla ilgilenmekten hoşlanmak Detaylarla ilgilenmekten hoşlanmak Ön planda olmaktan hoşlanmakÖn planda olmaktan hoşlanmak Yeni fikir ve uygulamalara açık olmakYeni fikir ve uygulamalara açık olmak Öğrenerek yapmaktan çok, uygulayarak yapmayı tercih etmekÖğrenerek yapmaktan çok, uygulayarak yapmayı tercih etmek Enerjik ve aktif ama heyecana ve öfkeye kolay kapılmakEnerjik ve aktif ama heyecana ve öfkeye kolay kapılmak Kin güdebilmekKin güdebilmek

Aile Şirketleri ve Aile Şirketleri ve KurumsallaşmaKurumsallaşma

Kurumsallaşma, birçok şirketin sürdürülebilir Kurumsallaşma, birçok şirketin sürdürülebilir büyümeyi sağlamak üzere hedeflediği bir amaç büyümeyi sağlamak üzere hedeflediği bir amaç

olarak karşımıza çıkıyor. Kurumsal yönetim ilkeleri olarak karşımıza çıkıyor. Kurumsal yönetim ilkeleri dünyada her geçen gün daha fazla önemseniyor, bu dünyada her geçen gün daha fazla önemseniyor, bu ilkelerin uygulanması şirketlerin değerini artırıyor. ilkelerin uygulanması şirketlerin değerini artırıyor. Kurumsal yönetim denince akla ilk olarak yönetim Kurumsal yönetim denince akla ilk olarak yönetim kurulunun oluşu, yönetim kurulu başkanı ile genel kurulunun oluşu, yönetim kurulu başkanı ile genel

müdürün farklılaşması geliyor. Ancak müdürün farklılaşması geliyor. Ancak kurumsallaşmayı sağlamak için sadece yapıların kurumsallaşmayı sağlamak için sadece yapıların

yerlerine oturtulması yeterli değildir. Bunun yanı sıra, yerlerine oturtulması yeterli değildir. Bunun yanı sıra, çağdaş yönetim anlayışını bu yapıların işleyişine çağdaş yönetim anlayışını bu yapıların işleyişine

sindirmek, yani yönetim yapılarının çağdaş yönetim sindirmek, yani yönetim yapılarının çağdaş yönetim ilkelerini hayata geçirebilecek nitelikte kurulması ve ilkelerini hayata geçirebilecek nitelikte kurulması ve

işlemesidir. işlemesidir.

Sadece ülkemizde değil, dünyada Sadece ülkemizde değil, dünyada da şirketlerin %90’i aile şirketi. Hem da şirketlerin %90’i aile şirketi. Hem

de bu durum sadece küçük de bu durum sadece küçük şirketlerle sınırlı değil. Dünyanın en şirketlerle sınırlı değil. Dünyanın en büyük 500 şirketinin %40’ı da aile büyük 500 şirketinin %40’ı da aile

şirketi. Ancak aile şirketlerinin %70’i şirketi. Ancak aile şirketlerinin %70’i ikinci kuşağa geçmemekte, ikinci kuşağa geçmemekte,

geçenlerin de %50’si üçüncü kuşağa geçenlerin de %50’si üçüncü kuşağa aktarılamamaktadır. Tipik bir aile aktarılamamaktadır. Tipik bir aile şirketinin ömrü 24 seneyle sınırlı. şirketinin ömrü 24 seneyle sınırlı.

Akıllı bir örgüte ancak etkin bir liderlik ile ulaşılabilir. Etkin Akıllı bir örgüte ancak etkin bir liderlik ile ulaşılabilir. Etkin bir liderin ise şu özellikleri taşıması gerekir: bir liderin ise şu özellikleri taşıması gerekir:

Değer yaratma kültürü oluşturmaDeğer yaratma kültürü oluşturma Her zaman değer yaratmayı hedef alınHer zaman değer yaratmayı hedef alın Alternatifler oluşturmaAlternatifler oluşturma Değerli seçenekler geliştirinDeğerli seçenekler geliştirin Sürekli öğrenmeSürekli öğrenme Nasıl daha çok değer yaratabileceğini öğreninNasıl daha çok değer yaratabileceğini öğrenin Belirsizliği kucaklamaBelirsizliği kucaklama Bilmediklerinizin bilincinde olunBilmediklerinizin bilincinde olun Dıştan içe stratejik perspektifDıştan içe stratejik perspektif Resmin bütününü görün ve ona göre davranınResmin bütününü görün ve ona göre davranın Sistem düzeyinde düşünme Sistem düzeyinde düşünme Olay ve gelişmelerin bütün sonuçlarını farkında Olay ve gelişmelerin bütün sonuçlarını farkında

olunolun Açık enformasyon akışını sağlamaAçık enformasyon akışını sağlama Bilgilenin ve bilgilendirinBilgilenin ve bilgilendirin YetkilendirmeYetkilendirme Etkin bir eşgüdüm sağlayınEtkin bir eşgüdüm sağlayın Disiplinli karar almaDisiplinli karar alma Geleceğinizi kendi ellerinize alınGeleceğinizi kendi ellerinize alın

KLASİK PATRON İMAJIKLASİK PATRON İMAJI Zor adamdırZor adamdır Direksiyonu kimseye bırakmaz bıraksa da yan koltuktan idareye Direksiyonu kimseye bırakmaz bıraksa da yan koltuktan idareye

devam eder (bir süre sonra birşeylere kızıp direksiyondan indirir)devam eder (bir süre sonra birşeylere kızıp direksiyondan indirir) Hayatı iştir (İşkoliktir)Hayatı iştir (İşkoliktir) İş için sağlığını unuturİş için sağlığını unutur Yavaş yürüyeni sevmezYavaş yürüyeni sevmez İnsanlara güvenmezİnsanlara güvenmez Her işin kendi düşündüğü gibi yapılmasını isterHer işin kendi düşündüğü gibi yapılmasını ister Sadık personeli zararlı olsa da işten atmazSadık personeli zararlı olsa da işten atmaz Şirketi aile üyeleri ve güvendiği dostları dışında kimseye emanet Şirketi aile üyeleri ve güvendiği dostları dışında kimseye emanet

etmezetmez Yetki devretmezYetki devretmez Tatil yapmaz sosyal hayatı yokturTatil yapmaz sosyal hayatı yoktur Herşeyin en iyisini kendisi bilirHerşeyin en iyisini kendisi bilir Şansımızdır deyip eski işini zarar etsede bırakmaz Şansımızdır deyip eski işini zarar etsede bırakmaz Astın yanında üstü fırçalarAstın yanında üstü fırçalar Şirketi akraba ve tanıdık çocukları ile doldururŞirketi akraba ve tanıdık çocukları ile doldurur