archive.eipa.eu 2013_arabicversion_feb_2016.pdf · arab republic of egypt declaration we would like...

الذاتي التقييم خالل من العامة المؤسسات تحسين

2013

جمهورية مصر العربية

تنويه

التقييم المشترك إطار : رشاديةإلب التعلميات ايكت منالمقدمة باللغة العربية النسخة النهائية هي هذهن أن ننوه أنود

2013 (CAF) لالجتهاد الشخصي محصلة جاءت وقد .الذاتي التقييمتحسين المؤسسات العامة من خالل ل

بمصلحة الضرائب والذي يعملالعمل، فريق والمهارات الفردية التي تمتع بها صل والفكر اإلبداعيوالعمل المتوا

صياغة من اللغةالترجمة وبأعمال الالتي قامت جراح براهيمإ على السيدة/أميرة أمين من المصرية، المكون

.تنفيذ الرسومات والتصميمبقام ي والسيد/ لؤي محمد صبحي محمد سيد سيد أحمد الذ ،العربيةاإلنجليزية للغة

باسم جمهورية مصر معهدكم الموقر العتمادها نتقدم بها لنسخة مراجعة ومنقحة أنها الذا نحيط سيادتكم علم

.العربية

امبس اليزية للعربية، يتضمن شرح من اإلنج بالمصطلحات امسرد المترجمة أضافتالكتيب هذا بنهاية ملحوظة: ط

للتوضيح وإزالة أي لبس لدى وذلك المشترك، التقييم كتيب إطار في الي وردتهيم الجديدة للمصطلحات والمفا

ا القارئ .عدم اعتياده عليهاو أ لحداثتهانظر

التحياتمع خالص

صبحي ولؤيأميرة أمين

2016 -فبراير

:للتواصل

[email protected]: كترونيبريد إل 002-0102 263 2380: محمول

[email protected]بريد إلكتروني:

002-0122 369 7614محمول:

Arab Republic of Egypt

Declaration

We would like to declare that this is the final Arabic version of: The Common

Assessment Framework (CAF) 2013; Improving Pubblic Organisations

through Self-Assessment. This version is a result of personal persistence,

continuous work, creative thinking and individual differences that the team,

who are working at Egyptian Tax Authority, enjoyed with. That team consisted

of Ms/Amira Amin Aly Ibrahim garah, translator ; Mr/Loay Mohamed Sobhy

Mohamed Said Said Ahmed, designer.

So please be informed that, It’s a revised and edited version, provided to your

esteemed institution ,hoping to get your approval as an authenticted version in

the name of Arab Republic of Egypt.

P.S. by the end of the manual, there is a glossary of English-Arabic

terminology, prepared by the translator. It contains a simple explanation

of new concepts and terms mentioned in CAF manual, to remove any

confusion that may encounter the reader, because of its vovelty, or

unfamiliarity.

Best regards

Amira Amin, and Loay Sobhy

February 2016

Contacts info:

E-mail:[email protected] Mobil: 002-0102 263 2380 E-mail:[email protected] Mobil:002-0122 369 7614

جمهورية مصر العربية

(2016 -فبراير )النسخة المترجمة

(CAF) المشتركالتقييم إطار

الذاتي التقييمتحسين المؤسسات العامة من خالل

2013 المشترك التقييمإطار

مدقق لغة ترجمة

عبد النعيمزينب أميرة أمين

تنسيق ورسومات

لؤي صبحي

:المعهد األوروبي لإلدارة العامةالنسخة متاحة على موقع هذه http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF%202013%20-%20Arabic%20version_Feb_2016_Audit_.pdf

http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF%202013%20-%20Arabic%20version_Feb_2016_Audit_.pdf

قائمة المحتويات

تصدير 7

مةعامقدمة 9

الممكنات معايير 15

: القيادة1معيار 17 والتخطيط: االستراتيجية 2معيار 21

نيالعامل: 3عيار م 25

الشراكات والموارد: 4معيار 29

لياتالعم: 5معيار 35

معايير النتائج 39

لمواطن/العميلل الموجهة: النتائج 6معيار 41

نيالعامل: نتائج 7معيار 44

االجتماعية: نتائج المسئولية 8معيار 47

لرئيسيةا : نتائج األداء9معيار 50

التقييموجداول الدرجات لوضعالتقييم المشترك إطار نظام 53

المشتركالتقييم إطار رشادية لتحسين المؤسسات باستخدام التعليمات اإل 59

مسردال 69

ملحق 77

2013لعام التقييم المشترك إطار مقابل هيكل 2006لعام التقييم المشترك إطار هيكل

العربية إلىمن اإلنجليزية بالمصطلحات مسرد 80

7

مصلحة الضرائب المصرية –رسومات: لؤي صبحي ب المصرية تنسيق ومصلحة الضرائ –ترجمة: أميرة أمين

تصدير

تواجه تحدي ا كلهاأوروبا فيالعامة داراتاإل تباتا قبل، من على نحو غير مسبوقمن المجتمع كبير الستدامة ،وتحسينها المضافة اتهقيم على للتأكيد وذلك طويرمن الت امزيد دخالإجتماعية والرفاهة االدولة وجودة التشغيلي واألداء السياسة فاعلية فإنلذا .عليها

أوقات األزمة الحاسمةالعوامل هي العامة الخدماتاالستجابة في التقشفو االقتصادية االجتماعية .تآوالمنشالمتغيرة للمواطنين وقعات توال لالحتياجات

هذه التحديات للعديد العامة اإلداراتحرت الما دلطو تقنيات طبيقذلت جهود مضنية لتب كما ،لسنواتامن العامة المؤسساتجديدة لتحسين كفاءة آلياتو

بدأو واالجتماعية. ومسئوليتها االقتصادية وفاعليتهاالمناهج المختلفة في جميع أنواع المؤسسات ب العمل

مسئولية بال المتعلقةالقطاعات وفي جميعالعامة والقومي األوروبي على المستوي جتماعيةاال

من العديدصحيح أن ،قليمي والمحليواإل والفيدرالياقد المبادرات هذه خريأمبادرات نإال أ، حققت نجاح

غياب المنهج ل أحيان ارجع هذا و ،لم يحالفها النجاح المستدام. و المترابط

مكان وهي، األوروبية إلدارة العامةاكانت شبكة االتحادبللدول األعضاء المدنيينالعاملين التقاء

المفقودة ودعت الحلقة بهذه درايةاألوروبي على لمساعدة اإلدارات العامة شاملة أداةوير طخبرائها لت

عام مايو شهر وفيتحسين المستمر. لل سعيها فيداة أأول باعتبارهالتقييم المشترك إطار أ طلق 2000الغرض لهذا ممت خصيص اص إلدارة الجودة أوروبية

فهي نموذج عام نفسه.ب بتطويرها القطاع العام قاموجميع مؤسسات القطاع يسهل علىوبسيط ومتاح و

جميع أوجه يتناولكما أنه استخدامه بأوروباالعام التميز المؤسسي.

مؤسسة عامة 3000من أكثرلما هو مدون فإن وطبق ابل ،منذ اطالقهرك التقييم المشتإطار نموذجتستخدم

تستخدمهأوروبا وخارج أوروبا في خريأ اآالف أن

لتوقعاتهم ولالستجابة ،االتطوير الخاصة به ألغراض في والتقدم التطور لمواكبة النموذج تعديلومن أجل التقييم إطار روجع فقد ،العامة دارةواإل المجتمع

، وبعد 2006وعام 2002عام في مرتين،المشترك قمنا، 2006سنوات من خبرة العمل بنسخة عام ست

خريأوذج مرة مالن تعديالت دقيقة على بإدخالمستخدم 400تلقيناها من التي للتغذية العكسية استناد االنظراء كذلك والتقييم المشترك إطار مستخدميمن

.التقييم المشترك إلطار الوطنينيم المشترك التقي إطار المراجعة جعلت نموذج هذهو

أكثر حيث بات –أكثر قوة عن ذي قبل 2013لعام أصحاب جميع نفعةلمجاهزية لدعم القطاع العام

والمواطنين بشكلبشكل عام المرتبطين به المصلحةتأهيل مفاهيم مثل بقوة حيث ترسختخاص.

واالبتكار واألخالق واألداء العام المستخدمينوالمسئولية األخرىالمؤسسات الفعالة مع والشراكةالبد أن ينتج عنها خلق فرص التي كان ، واالجتماعية

ؤسساتر على ميجديدة إلدخال مزيد من التطو القطاع العام.

نتيجة التعاون المكثف بين النسخة الجديدةوجاءت للدول التقييم المشترك إلطار لوطنينالنظراء امركز والدعم الذي قدمه األوروبي، االتحاداألعضاء ب

لمعهدباالتقييم المشترك إلطاراألوروبي موارد ال .ماستريخت في العامة دارةلإل األوروبي

هو دعم والتعليمات اإلرشاديةهذا الكتيب فغرض الذرحلتهم اليومية لتقديم فياإلدارات العامة في العاملينجميع في اآلالفوقد بدأ بالفعل جودة. بال تتسمخدمة

باستخدام نموذج التميز صوب حلتهمأرجاء أوروبا ر. لذا نجاحهبرهنوا على بل أنهم التقييم المشترك إطار

ن تصبحوا ندعوكم ألو إليهمفنحن ندعوكم لالنضمام التقييم إلطار يةالديناميك المنظومةهذه أعضاء في

في الشاملةعالم الجودة فيبكم مرحب ا ،المشترك .التميزصوب الرحلة يف اسعيد احظ القطاع العام و

التقييم المشترك إلطار الوطنينبكة األوروبية للنظراء شال

التقييم المشترك إلطار األوروبي المواردومركز .ماستريخت في لعامةا دارةلإل بيوروألا لمعهدا في

2012 سبتمبر

مصلحة الضرائب المصرية –رسومات: لؤي صبحي تنسيق و ب المصرية مصلحة الضرائ –ترجمة: أميرة أمين

9

المقدمة العامة

2013 لعام المشتركالتقييم إطار محتوى نموذج التعريف الشاملةإدارة الجودة داهأ هيالتقييم المشترك إطار المستوحى و ،العام للقطاعالقطاع العام طورها التي وفه الجودة. األوربية إلدارةمؤسسة ال تميزنموذج مناألداء في تميزةق نتائج ميفرضية تحقعتمد على ي

ن والعامليعمالء المواطنين/ال على مستوى المؤسسي من خالل استراتيجية القيادة والتخطيط والمجتمعوالشركات والموارد والعمليات. العاملينو المحفزين

نفس الوقت فينظر للمؤسسة من زوايا مختلفة ي وفهتحليل أداء ب المتعلق الشمولي خالل المنهجمن أي

المؤسسة. الرئيسي لغرضا

ودون انوبالمج متاح للجميعالتقييم المشترك إطار إن لمساعدة االستخدامسهلة أداةأنه علىيقدم ومقابل

استخدامعلى أوروبا فيمؤسسات القطاع العام إطار مم ص لذا ، ءاألدا الجودة لتحسينتقنيات إدارة

القطاع مجاالتجميع في ستخداماللالتقييم المشترك مؤسسات العامة لا علىقابل للتطبيق أنه كما ،العام

والفدرالي األوروبي الوطني/ى على المستو واإلقليمي والمحلي.

العامل المحفز صبحيألن التقييم المشتركإطار هدف ي

ويتكون من ،داخل المؤسسة الكامللعملية التحسين رئيسية: أهدافخمسة

إدارة ومبادئ لتميزاإلدارات العامة بثقافة ا تعريف. 1 .الجودة الشاملة

دورةلتطوير ورة تدريجيةبص النصح لهم توجيه. 2 .تام بشكل( نفذ ادرس، نجز،إ دمينج )خطط،

العامة للحصول للمؤسسة التقييم الذاتيتسهيل . 3 .على التشخيص وتعريف خطوات التحسين

المختلفة النماذج بين وصلال مثل حلقة العمل. 4كال القطاعين العام فيإدارة الجودة فيالمستخدمة .والخاص

مؤسسات بين الخبرات تبادلالتعلم عبر تسهيل . 5 .القطاع العام

إطار تنفيذ في بالفعل بدأت التيالمؤسسات يعتري

لتميز في ا للمضي قدما نحو ،طموحالتقييم المشترك ثقافة التميز في المؤسسة. تقديمفي والرغبة ادائهأن أالبد والتقييم المشترك إلطارالفعال االستخدامف

هذا النوع من ل ريالتطوالوقت لمزيد من معيؤدي الثقافة والتفكير داخل المؤسسة.

االستراتيجية .2 .القيادة1

والتخطيط

.العاملين3

. الشراكة 4

والموارد

.العمليات5.النتائج الموجهة 6

للمواطنين /

العمالء

.نتائج العاملين7

.نتائج المسئولية 8

االجتماعية

. نتائج9

األداء الرئيسية

المشترك التقييم نموذج إطار

االبتكار والتعلم

النتائج كناتمالم

لمقدمة العامةا 10


األوجه نقاط تسع المكونة من الرسمة ت وضح أي قيد االعتبار في وضعها يجب التيالرئيسية 5الي 1 المعايير منتعامل ت مؤسسي حيثتحليل

يطلق ما وهي مع الممارسات اإلدارية لمؤسسة ما: تفعله ما الذيتحدد التي وهي الممكنات اعليه

مهامها بها تؤدي ما هي الطريقة التيالمؤسسة و 9الي 6 أما المعايير منلتحقيق النتائج المرجوة.

مجاالت فيحققة الم النتائج تقيس فهي االجتماعيةوالمسئولية والعاملين العمالءالمواطنين/

نطباعاال مقاييس قياس واألداء الرئيسي من خاللول كل معيار من هذه المعايير بمزيد نتناسواألداء.

بالمعايير الخاصة قائمةالمن التفصيل من خالل 28ة المكونة من الفرعي المعاييرحدد تالفرعية. وضعها يجب التياألساسية فرعي القضايامعيار

حيث تم تناولهم ،ما تقييم مؤسسةعند االعتبار فيتشرح محتوى المعيار الفرعي يالت مثلةاألمن خالل

تقترح المناطق التي يمكن التي بمزيد من التفصيل وبها تلبي التيالكيفية كشفمعالجتها، من أجل

ريايفي المع ليهاأشير إ التي المتطلباتاإلدارة يد من الممارسات لعدلاألمثلة تشير هذه .ةالفرعي

، صحيح أن جميعهانحاء أوروباالجيدة من جميع أيمكن منها لكن العديد مؤسسة،كل بعالقة اس لهلي

. التقييم الذاتيتركيز خالل تسترعي ال طنقا هاعتبارمكنات الناتجة منالنتائج ضمن أل نتائج من و تقييم الم

بداع اإل دورة يشكلاإلدارية الممارسات اليالمعايير المؤسسات في تصاحب التيمستمر التعليم الو

يز.التم ا صوبطريقه

:داخل النموذج التشابكيةالوظائف المنهج الشمولي إلدارة الجودة الشاملة وإطار إن

األوجه أن جميعال يعني ببساطة التقييم المشترك يعني بدقة، بلقي مت قد بتشغيل مؤسسة ماالخاصة

ا تأثيرلها الداخلة في تكوينه، عناصرالأن جميع أيض التفريق من البد كان لذاعلى بعضها البعض. متبادل بين:

من األيمن بين الجزء والتأثير السبب عالقةمكنات) النموذج األيسرء زاألسباب( والج – الم و ، األثار( –)النتائج

مكناتاألسباب ) الشمولية بينالعالقة (.الم

على جزاء الموضوعة األبين التشابكيةالعالقة عالقة السبب نتتكون م :النموذج ميمنة وميسرةمكناتوالتأثير بين (، ثار)األسباب( والنتائج )اآل الم

لذا ،سابقلل الالحقمن التغذية العكسية وكذلكعلى رأس يأتي التحقق من عالقات السبب والتأثيرف

عندما يكون، التقييم الذاتي فياألساسية ولياتاألاعلى المؤسسة التأكد بين النتائج االتساقمن دائم

متجانسة( واألدلة ال نتائجالمجموعة من )أو واردةالذات ةالفرعيالمعايير أو اييرالمعمعت من ج التي

التحقق ويصعب أحيان امكن. الم جهة الواقعةالصلة لصفة الشمولية لنتيجة ألنه، االتساقمن هذا

مكناتللمؤسسة تتفاعل األسباب المختلفة ) ( مع الم ية حال على أ النتائج.بعضها البعض عند إخراج

تظهر التيمن النتائج مالئمةوجود تغذية عكسية فبالنسبة للمعيار المناسب وذلك األيسرالجانب على التقييم. فيا حتمي ا مر يعد أ ،األيمنالجانب على الواقع

الفرعي المعيار والمعياربين التشابكية العالقةودة النتائج منذ أن أصبحت جمكن: الم جهة ينالواقع

وكثافتها كبير عن طريق نوع العالقات لي حد تحدد إتمكناتبين التحقق بدقة من من الضروريبات ،الم

تهم اكثافألن .التقييم الذاتي يهذا النوع من العالقة ف حددوطبيعتهم ت تتباين بين المؤسسات المختلفة

جودة المؤسسة. كبيرة بدرجة

ير مقصورة على مستوى من الواضح أن العالقات غالكن أ؛ المعيار، بل بالطبع عادة من خالل يض

تحققة على مستوى التفاعالت/العالقات األساسية الم .المعايير الفرعية

:للتميز الضمنيةالمبادئ الثمانية أداة من أدوات إدارة التقييم المشترك بوصف إطار

ساسية األ المفاهيمفي فهو يشتركالشاملة، الجودة نموذج تميز المؤسسة األوروبية رساهاالتي أللتميز

لقطاع العام /ل بل وترجمها، من قبل إلدارة الجودةأداء ويهدف لتحسين ،المشتركالتقييم طارسياق إل

هذه ما أ .لهذه المفاهيم المؤسسات العامة استناد ابين المؤسسات العامة تفرقفإنها المبادئ

الجودة صوبالتي تتجه ليدية وتلك التق البيروقراطية الشاملة.



النتائج إعداد :1مبدأ تسعد التي نتائجتحقق ال. ت ركز المؤسسة على النتائج

)السلطات في المؤسسة أصحاب المصلحةجميع العاملين األشخاص والمواطنين/العمالء والشركاء و

العامة في المؤسسة( بالنظر إلى األهداف .الموضوعة

المواطن/العميلعلى التركيز :2مبدأ

تركز المؤسسة على احتياجات كل منهما فهيالمواطنين/العمالء الحاليين وكذلك المحتملين.

والخدمات وتحسينتطوير المنتجات فيتشركهم أدائها.

:3مبدأ

وثبات الهدفالقيادة وثبات لهمةالم و الطموحةالقيادة بين يربط هذا المبدأ

بيان ا القادة صدريحيث متغيرة،بيئة في الهدفا كما أنهم ؛رؤيتها وقيمهاالمؤسسة وبرسالة واضح بحيث ،ون عليهاحافظييئة داخلية ويخلقون ب أيضا

في تامة بصورة المشاركة خاللها منلعاملين ل نمكي لمؤسسة.تحقيق األهداف الفرعية ل

والحقائقاإلدارة بالعمليات :4مبدأ أن منطلقمن رشاد للمؤسسةاإل هذا المبدأ يوجه

النتيجة ديرتأ بصورة أكثر فاعلية متى ستحققالمرجوة

أن اعتبار الصلة على اتالموارد واألنشطة ذعمليات والقرارات الفعالة تعتمد على تحليل ال

البيانات والمعلومات.

:5مبدأ تطوير العاملين وإشراكهم

أي جوهر هم المستويات كل على العاملين إن قدراتهم من االستفادة ي تيح الكامل شراكهموإ مؤسسة شراكإ نسبة زيادة من البد لذا. المؤسسة لمنفعة

تطويرهم خالل من األقصى للحد الموظفين وثقافة المشتركة للقيم عمل بيئة وخلق شراكهموإ

.والتقدير والتمكين واالنفتاح الثقة

المستمر والتحسينواإلبداع علم التمبدأ :6مبدأ تغير إجراءمع ن التميز هو تحدي للوضع الراهن إاإلبداع جو من عال من خالل التعلم المستمر لخلق فن يالبد أن يكون التحس وعليه. تحسين الفرصلو

االمستمر .للمؤسسة هدف ا فرعي ا دائم

تطوير الشراكات :7مبدأ لتحقيق رينلآلخ لعاما تحتاج مؤسسات القطاع

تطوير القيمة عليها تحقيق هذامن أجل ؛ أهدافها بين العالقة ألنالمضافة للشراكات والحفاظ عليها.

المؤسسة ومورديها عالقة تكافلية، كما أن عالقة المنفعة المتبادلة تعزز قدرة الطرفين على خلق قيمة.

االجتماعيةالمسئولية :8مبدأ

بمسؤوليتهاع على مؤسسات القطاع االضطال تلبيةالحفاظ على البيئة ومحاولة واحترام االجتماعية

للمجتمع المحلي متطلبات األساسيةوالتوقعات ال والعالمي.

لهيكل الخاص بنموذج التميز هذه ل مبادئض مت والتحسين المستمر المكون من التقييم المشترك إطار

مع مرور الوقت سوف تصل التيالتسعة المعايير. يتألف كل النضجلى مستوى مرتفع من إ المؤسسةب

مستويات ربعة مستويات من من أ المبادئمبدأ من تم التدريب عليها حتى يمكن أن يصبح التيالنضج

ا لدى المؤسسة لألمام فكرة عن طريقها للمضي قدم التميز. للمزيد من المعلومات حول هذه صوب

ات وع إلى وصف اإلجراءالمستويات برجاء الرجالتقييم إلطارالخارجية التغذية العكسيةب الخاصة

.14صفحة المشترك

مبادئ التميز

إعداد النتائج

تطوير العاملين

وإشراكهم

القيادة وثبات

الهدف

الشراكاتر تطوي

المسئولية

االجتماعيةالتركيز على

المواطن/العميل

اإلدارة بالعمليات

والحقائق

مبدأ التعلم

واإلبداع

والتحسين



لقطاع العام األوروبي المشتركة لقيم الالتميز مبادئل المحددضافة إلى أن التفسير باإل

فيبالقطاع العام واإلدارة العامة والجودة الخاصةمن الحاالت الفريدة من اعدد يتضمنالقطاع العام

تسلم يفه ،خاصللقطاع امع امقارنة البنوعها ثقافتنا في مشتركةالساسية األمسبقة الشروط بال

: الشرعيةاألوروبية واإلداريةالسياسية االجتماعيةوالسلوك ( وحكم القانون والبرلمانية)الديمقراطية

مثل والمبادئ المشتركةعلى القيم اعتماد ا األخالقي لمساواةوا والتنوع مشاركةوالمساءلة وال االنفتاح

والشراكات والتضامن والتعاون والعدالة االجتماعية توضع جميع النواحي التي من المفترض أن يأ –

.التقييم خالل االعتبارقيد

ي فيركز التقييم المشترك على الرغم من أن إطار مشاكلهاوتحديد األداء تقييم إدارةالمقام األول على الهدف النهائي هو ف، التحسين ممكن ا المؤسسية لجعل

.الرشيدة الحوكمه في المساهمة

واإلجراءاتأهمية األدلة يعد للمؤسسات العامة وتحسينها التقييم الذاتي إن

ا موثوقةمعلومات توافر الصعوبة دون في غاية أمر يحفز إطار لذا وظائف المؤسسة المختلفة. بشأن

القطاع العام على جمع مؤسساتالتقييم المشترك ، لكن في أغلب األحيان الستفادة منهاواالمعلومات التقييم الذاتي فيهذه المعلومات متاحة ال تكونالتقييم إطارعتبر يعادة ما بلهذا السب ،األول

يشيرفهو األساس الصفري،مقياس المشترك . فكلما في قياسها من الضروري البدء يتاللمناطق ل

سين المستمر، سوف حت اإلدارة صوب التتقدم بصورة منتظمةتتمكن من جمع المعلومات وإدارتها

.داخلي ا وخارجي ا على حد سواء، يةتدريجو

بالمسرد مؤيدة اللغة المشتركة لغة اإلدارية ستجد العديد من التواجه ماعند

هذال ،مؤسسات القطاع العام أنه من الصعب فهمهان أمن شأنها لغة مشتركة م المشترك التقييخلق إطار

من ما مؤسسة أي والمديرين في طاقم العملتمكن فهي ،بطريقة بناءة مناقشة القضايا المؤسسية سوي ا

بين تبادل الخبراتالتعلم عبر و الحوار تشجع على باستخداماإلدارات العامة على المستوى األوروبي

هلة الفهم وستعد بسيطة التيهذه اللغة المشتركة

وتجنب سوء هذا ولدعم .المدنيين موظفينلل بالنسبةالفهم ألحق في نهاية هذا الكتيب مسرد للمساعدة عن طريق تقديم تعريف أكثر دقة للمصطلحات والمفاهيم

األساسية.

؟2013لعام التقييم المشترك ما الجديد في إطار التقييم إلطارالنسخ السابقة مو مستخدلن يجد فيطريقهم اكتشاف فيصعوبة بالغة المشترك

مكون ا. فالنموذج مازال 2013 عام تعامل مع نسخةاللكن فرعي، معيار 28و رئيسية معايير 9من

بنهاية الكتيب . الجدول المرفق صياغته عيدأ بعضها التقييم المشترك يعقد مقارنة بين هيكل نموذج إطار

لعام تقييم المشترك النموذج إطار هيكل و 2006لعام 5المعيار على أ دخلر األساسي ييغ. لكن الت2013

د،جدي معيارستحدث او حيث أدمج معيارين فرعيينوجعت التغيرات لتوائم ع دلتكافة األمثلة و لهذا ر ،تباع ادث المسرد ح ، وفي الهيكل التي أ دخلتبالقطاع الخاصة الثمانيةمبادئ التميز وأصبحت

مستويات النضج ونجحتبوضوح اآلنرفة معالعام التغذية العكسيةب ةالخاص اتفي سياق اإلجراء

الخارجية.

المشترك لعام التقييم نموذج إطار تستخدمكيف 2013

في النهج الذي ستنتهجهمطلق الحرية في للمؤسسات

الخاصة النموذج بما يتماشى مع احتياجاتهمتطبيق بشدةيوصى نهإال أ ؛المرتبطة بالسياق الظروفو

9 الرئيسية باستخدام هيكل النموذج مع المعاييرواحد جدول استخدامبوكذلك 28 والمعايير الفرعية

بما يتماشى لتنفيذ العملية هيكما التقييم من جداول .إليهاالمشار اإلرشادية التعليمات مع

تعليمات إرشادية للتنفيذعملية هوييم المشترك التق استخدام نموذج إطار إن

الدروس ف مع ذلكو ،على حده لكل مؤسسةتعلم على مدار سنوات عديدة من التنفيذ يمكن المستفادة

ورت خطة التنفيذ ط لهذا ،كل مستخدم جديد تفيدأن ستخدامها الخطوات لمساعدة المؤسسات العشرذات

نصيحة بما يعكسفاعلية وكفاءة، االساليببأكثر . وما سيأتي الوطنينالتقييم المشترك إطارخبراء ولمزيد من الشرح ،النقاط األساسية هيتباعا

التفصيلي يمكنك االطالع على الكتيب.

درجاتال وضعدور نظام ومناطق نقاط القوة اكتشاف في الوقت الذي يعد فيه

أكثر من جراءات التحسين ذات الصلة وإ التحسيننظام وضع سنجد أنية ، أهم التقييم الذاتيمخرجات له التقييم المشترك إطار في الذي ط ور الدرجاتمحور االهتمام كونتأال البد لكنمحددة، وظيفة

األساسي.



رئيسي كل معيار لإن وضع درجة لكل معيار فرعي و

ربعة أترك له المشالتقييم نموذج إطار من معايير :ال وهيإ، أهداف رئيسية

لتحسين سلكه الذي يجب باالتجاهارة إعطاء إش .1 .األنشطة

.تطوركمدى قياس .2الدرجات بناء علىتحديد الممارسات الجيدة .3

.مكنات والنتائجالمرتفعة للم للتعلم قيمينشركاء إيجادمساعدة المؤسسة على .4

منهم.

الطريقة ،طريقتان لوضع الدرجات قترحتالوضع الدرجات شترك التقييم المإلطار الكالسيكية

لوضع التقييم المشترك إلطار الدقيق وطريقة الضبطمن المعلومات برجاء االطالع على لمزيد .الدرجات

الفصل الخاص بنظام وضع الدرجات.

التقييم المشترك استخدام إطار عند كيف تتلقى الدعم .2013لعام

الفني دعمالمعلومات وال الوطنينالنظراء ةت شبكأصدر ،2001عام في وكذلك مركز الموارد الخاص المشترك،التقييم إلطاربمديري المشترك القرار التالي الخاص التقييم بإطار

هذه الواقع في .العامة الخدمةالعموم المسئولين عن الشبكة مسئولة على المستوى األوروبي عن تطوير

دوري تناقش بشكلحتى أنها ،هتومتابع النموذجالتقييم إطار النتشارالجديدة واالستراتيجيات األدوات، بل أنها تنظم الحدث الخاص بمستخدمي المشتركعامين الذي يعقد كلاألوروبي التقييم المشترك إطار يناقش فيه المستخدمين الممارسات الذيو، اتقريب

.ويتبادلون األفكارالجدية

بادرات ألعضاء الم الدول ا فيالوطنين النظراء طوري

وذج في بالدهم مالن استخدامالمناسبة للتحفيز على خلق من ابدء األنشطة تتباينكما .والتشجيع على ذلك

للمواقع اإللكترونية مراكز الموارد الوطنية وصوال ومن المشاريع أو البرامج الوطنية أو –المتخصصة

التية إلى الجوائز الوطنية أو مؤتمرات الجود اإلقليمية على النموذج. ترتكز

لمعهد المشترك باالتقييم مركز موارد إطار إن الذي يستخدم ماستريخت في لعامة دارة الإلوروبي ألا

امتداد خاص هو - (NL) النطاق اإللكترونيهو -بالعناوين اإللكترونية التي تنتمي إلى هولندا إلطارالمسئول عن تنسيق شبكة الموقع اإللكتروني

.www,eipa.eu/caf وإدارتهالتقييم المشترك ا

نقطة وهالتقييم المشترك إلطارالموقع اإللكتروني إنكافة المعلومات ذات على والدخول للحصولالبداية

وذلك بالنسبة المشترك، التقييمالصلة حول إطار أوالتقييم المشترك إطارمستخدم باعتبارك للتسجيل

التقييم معلومات حول مستخدمي إطار حصول على الالتقييم إلطاراألدوات اإللكترونية أوالمشترك التقييم آليات إلكترونية تدعم عملية وهي -المشترك

الحصول على اعلى سبيل المثال يمكنك أيض ف ،الذاتي 22 الى مترجمةالتقييم المشترك طار إموذج نسخ لن

التقييم المشترك إطار لغة ومعلومات حول نظراءذات الصلة بالنموذج وكافة المطبوعاتالوطنين

وطنيعلى المستوى ال تنظم التي المناسباتوالتدريب الذي قدمه واإلعالنات الخاصة بواألوروبي

التقييم المعهد األوروبي لإلدارة العامة الخاص بإطار ة.الجودة الشامل إدارةالمرتبطة بقضايا الوالمشترك

خطط : 10الخطوةاليللتقيم الذاتي الت

نفذ خطة : 9الخطوةالتحسين

انشر : 8الخطوةخطة التحسين

ن ضع مسودة لخطة التحسي: 7الخطوةعتمداستناد ا لتقرير التقييم الذاتي الم

األولويات/ خطة التحسين : المرحلة الثالثة

اكتب تقرير : 6الخطوةلذاتييصف نتائج التقييم ا

قم بإجراء : 5الخطوةالتقييم الذاتي

نظم التدريب: 4الخطوةكون مجموعة : 3الخطوة

واحدة أو أكثر من مجموعات التقييم الذاتي

عملية التقييم الذاتي: المرحلة الثانية

يانشـــر مشروع التقييم الذات: 2الخطوةاتي قرر كيف تنظم التقييم الذ: 1ةالخطو

وتخطط له

بداية رحلة إطار التقييم المشترك: المرحلة األولي

الخطوات العشرة لتحسين المؤسسات وفقا إلطار التقييم المشترك



التقييم إلطارالخارجية التغذية العكسيةإجراءات المشترك

التقييم تطبق إطار التيتتمكن مؤسسات القطاع العام ل حصول علىالونتائج مجهودها من رؤيةالمشترك

إجراءات التقييم المشترك إطار يقدم، التغذية العكسيةالجودة الخارجية في مقدمة إدارة التغذية العكسية

على أن تطبق -التقييم المشترك الشاملة مع إطار كما – تطوعيعلى أساس التغذية العكسيةإجراءات

تقديم مزيد من الدعم لمستخدمي إطار الى يهدفأنه محولين رحلتهم صوب الجودة، فيالتقييم المشترك

داخلي ا الصعيدينملموس على شيءلمجهودهم بذلكفقط، التقييم الذاتيتتعلق بعملية فهي ال. وخارجي ااولكن أ اتاختارتها المؤسس التيبالطريقة يض

ا على المدى الطويل للتميز للوصول للمضي قدم تعتمد على مبادئ التميز. والتي

إلى التقييم المشترك إلطار التغذية العكسيةتهدف

التالية: الفرعية تحقيق األهدافوتأثيرها التقييم المشترك ار دعم جودة تطبيق إط. 1

المؤسسة. علىما إذا كانت المؤسسة توظف قيم إدارة اكتشاف. 2

نتيجة لتطبيق إطار نهاعلى أالجودة الشاملة .التقييم المشترك

لتحسين لالحماس بها بث وإعادةتشجيع المؤسسة . 3 المستمر.

على إجراء المراجعة أعضاء المجموعةتشجيع . 4 .تبادل الخبرات عبر والتعلم

صوب الرحلةبدأت التية المؤسسات مكافأ. 5فعالة بصورةالتحسين المستمر لتحقيق التميز

.وصلوا اليهدون الحكم على مستوى التميز الذي التقييم المشترك تسهيل مشاركة مستخدمي إطار. 6

نموذج تميز المؤسسة التميز ل مستوياتفي األوروبية إلدارة الجودة.

بنيت على الركائز الثالث التالية: .التقييم الذاتيعملية :1 الركيزة .عملية إجراءات التحسين :2 الركيزة نضج إدارة الجودة الشاملة الخاصة :3 الركيزة

.بالمؤسسة

التقييم استخدمت إطار التيالمؤسسات يمكن مكافأة منحها الشعارعن طريق بطريقة فعالةالمشترك "العمل المشترك إلطارلمستخدم الفعال ا"األوروبي

تقع إجراءات ولعاميين. تستمر صالحيته والذيالعمل المشترك إلطارالخارجية التغذية العكسية

المشترك داخل العمل إلطار الفعال المستخدم وشعار ايبتكرون أنماط فهم ،نطاق مسئولية الدول األعضاء

شترك المتفق عليه، ولكن الم طاراإل تعتمد علىعملية التي أما المؤسسات الخاص. يقاعهمإمع يتماشىبما

التقييم حصول على شعار إطار لل التقدم فيترغب عن وجود البد أن تخطر بنفسها مسبق االمشترك

.لذلك في دولهم مكانياتاإل

للمزيد من المعلومات برجاء زيارة الموقع :المشتركالتقييم إلطاراإللكتروني

www.eipa.eu/CAF

http://www.eipa.eu/CAF

15


الممكنات اييرمع

مع الممارسات اإلدارية ألي مؤسسة، وهي ما يطلق 5إلى 1تتعامل المعايير من عليها مصطلح "الممكنات". وهذه الممكنات تحدد ما الذي تفعله المؤسسة وما هي الكيفية التي تؤدي بها مهامها لتحقيق النتائج المرجوة، وعليه البد أن يعتمد

نظام وضع درجات تقييم اإلجراءات المتعلق بالممكنات على جدول الممكنات )انظر وجداول التقييم(. التقييم المشتركإطار

17

مصلحة الضرائب المصرية –رسومات: لؤي صبحي تنسيق ومصلحة الضرائب المصرية –أمين ترجمة: أميرة

القيادة :1معيارال

تخاذبان نتخبوالم نالسياسيو يقومنظام ديمقراطي نموذجي أيفي فيتحقيقها يرغبون في التي األهداف إرساءو االستراتيجية الخيارات

مؤسسات القطاع العام بقيادة التساعد و ،السياسية المختلفة جاالتالمفي صياغة السياسيات العامة عن طريق إسداء السلطات السياسية

ذ يمسئولة عن تنف فهي ،ها في المجالخبرتعلى عتماد ااالنصيحة بوضوح التقييم المشترك إطار يفرقذا هل ،وتطبيقهات العامة السياسيا

مؤسسات لا مديرو/قادة هم منموهؤالء بين دور القيادة السياسية ؤكد على أهمية التعاون الجيد بين كل الممثلين لتحقيق ي لكنهالعامة،

نتائج السياسة.

،لقيادةا أيعلى سلوك العاملين المسئولين بالمؤسسة، 1يركز المعيار خلق هدف واضح ن عليهم قادة جيدو فبوصفهم ،وظيفتهم معقدة ألن

يمكن للمؤسسةعليهم خلق بيئة نوبوصفهم مديرو ،وموحد للمؤسسة ،المناسبة آلية التوجيه تشغيل التأكد منعليهم و التميز فيها وعامليها

مؤسساتهم فيفهم يدعمون العاملين نواستشاري وبوصفهم خبراء ذلكوعالقات فعالة مع كل أصحاب المصلحة، دارةإ نويتحققون م

السياسي على وجه التحديد. سلسليتعلق بالتفيما

1.1المعيار الفرعي

رسالتها بتطوير للمؤسسة توجيهات إصدار

وقيمها ورؤيتها


المستمر وتحسينها وأدائها المؤسسة إدارة


ودعمهم المؤسسة في العاملين حفيزت

دوةكق والتصرف


السياسية السلطات مع فعالة عالقات إدارة

اآلخرين المصلحة وأصحاب

1

مكناتمعايير 18 : القيادة1<< معيار الم



المستمر وتحسينها وأدائها المؤسسة إدارة

التقييم

.....من أجل المؤسسة قيادة به تقوم ما إلى نظرا

سالة واضحة ر يحركها سةسأن المؤ القيادة من تأكد

نها طورت الرسالة ، يعني أجوهرية ورؤيا وقيم؟( إختصاصناما هو /ين بالفعلداذا نحن موجو)لم

طموحنا؟( ما هوإلى أين نريد أن نصل/والرؤيا )لنجاح سلوكنا؟( الالزمينوالقيم )ما الذي يحرك

تنشرهم فهي المؤسسة على المدى الطويل،للقيم تحتاج عامة كل مؤسسةف تحقيقهم، وتضمن

ا التي القيم –لجميع أنشطة المؤسسة تبني إطار تها ورؤيتها. ولكن إضافة إلى مع رسال تي تتماشىال

لها التيلقيم باالبد من إيالء عناية خاصة ما سبقحتى أكثر همية خاصة في مؤسسة القطاع العامألى القواعد تعتمد ع التيكثير من الشركات الخاصة ب

مؤسسات القطاع لذا على الخاصة باقتصاد السوق،وحكم ل الديمقراطية مث اقيم بقوة تدعمن العام أوالمساواة واالختالفالمواطن واالهتمام ب القانون

عادلة ومنع الفساد ال عملالوبيئة الجنسين بينومكافحة والمسئولية االجتماعية المستتر

قدوة دم في نفس الوقتتق التيالقيم أي، العنصريةهذه تخلق الظروف لتجسيدالقيادة ف . للمجتمع ككل

القيم.

ثلةاألم وإشراكصياغة وتطوير رسالة ورؤية المؤسسة، .1

.ذوي الصلة والموظفين المصلحةأصحاب

تتماشى مع رسالة المؤسسة التي وضع إطار للقيم. 2 اإلطار العام لقيم القطاع العام. واحترامورؤيتها،

واألهداف والرؤيا والقيمالرسالة ضمان نشر .3اق واسع لجميع على نط والتشغيلية االستراتيجية

لحةأصحاب المصوفي المؤسسة الموظفين اآلخرين.

دورية، والقيم بصورة والرؤيا مراجعة الرسالة .4ات في البيئة الخارجية )على التغير بما يعكس

السياسية تحليل العوامل :المثالسبيل

- والتكنولوجية واالجتماعية الثقافية واالقتصاديةيئة الديموجرافية والب -PEST- بــيست أو تحليل

.(-المتعلقة بالسكان–منع السلوك ي تطوير نظام اإلدارة الذي .5

ا ولكنه الالأخالقي، في طاقم العمليشجع أيض تظهر عندما التيالمشاكل األخالقية التعامل مع

.ة مع بعضهاقيم المؤسسة المختلف تتعارضحديد عن طريق ت منع الفسادب إصدار توجيهات .6

المصلحة وتقديم محتملة لتضاربالمناطق ال .ل كيفية التعامل معهااإلرشادات للموظفين حو

المتبادل واالحتراموالوالء تعزيز أواصر الثقة .7 )على سبيل المثال الموظفينبين القادة/المديرين/والرؤيا الرسالة استمرارية عن طريق مراقبة

ومعايير التقييم، وكذلك عن طريق إعادة والقيم .(بها الموصي الجيدة قيادةال [الممكناتضع الدرجة باستخدام جدول تو]

ويطبقوه ويراقبوه إدارة المؤسسةنظام القادة يطورمع مسئوليات واضحة مناسب مؤسسي هيكل وفق

، كما أن اإلدارة المحددة طاقم العمللجميع مستويات ن تضمن التنفيذ البد وأ والدعم والعمليات الرئيسية

فعال الستراتيجية المؤسسة الخاصة بالمخرجات اللةو .المحص

المحددة القابلة المستهدفاتتعتمد إدارة األداء على

س مخرجات أنشطة المؤسسة تعك التيللقياس لتهاو المتكاملة جمع أنظمة إدارة األداء ت حيث محص لة ومخرجات ال تقديم الموارد لتتمكن من معالمحص

مراجعة األداء على دليل منطقي، يتيح التوجيه بناء والنتائج بانتظام.


وقيمها ورؤيتها رسالتها بتطوير للمؤسسة توجيهات إصدار



فهم ن عن تحسين األداء،ادة مسئولوإن القالتغيرات عملللمستقبل عن طريق يستعدون

الالزمة لتوصل رسالتها. هي عملية التحسين المستمر إجراء فالمبادرة ب

يرسون فالقادة ، أماإلدارة الجودة الجوهري هدفال التأكيد علىخالل المستمر منللتحسين األرضية

.والتعلمفتح المجال لثقافة اإلبداع األمثلة

ية المناسبة )المستويات تحديد الهياكل اإلدار. 1( واالختصاصات والمسئولياتوالوظائف

نظام إلدارة العمليات والشراكات بما مينتأوالمصلحة أصحاب استراتيجيةيتماشى مع

.هموتوقعات همواحتياجاتوتخطيطهم اجراء من أجلوترتيبها تحديد األولويات . 2

وأدائها هيكل المؤسسةل بالنظرلتغيرات الالزمة ا .وإدارتها

القابلة للقياس النتيجةالمخرج و مستهدفاتتحديد . 3لجميع مستويات المؤسسة ومجاالتها، وموازنة احتياجات أصحاب المصلحة المختلفين

احتياجات العمالء وتوقعاتهم بما يتماشى مع النوع مراعاةالمثال )على سبيل المتباينة

(.االختالف ،االجتماعي

تطوير نظام إدارة المعلومات مع مدخل من إدارة .4التحكم الداخلي والمراقبة الدائمة ونظام المخاطر االستراتيجيةألهداف المؤسسة لتحقيق لمدى

بطاقة األداء والتشغيلية )على سبيل المثال المتوازن(.

أنظمة وضع تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة و .5التقييم المشترك الجودة مثل إطار إقرارإلدارة/

أو نموذج تميز المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة .9001أو األيزو

اإللكترونية استراتيجية الحكومة ودعم صياغة. 6 .للمؤسسة والتشغيلية االستراتيجية لألهداف

الظروف المالئمة للعملية وإدارة المشروع تهيئة .7 والعمل الجماعي.

وخارجي ا اداخلي الفعال الظروف للتواصل تهيئة. 8 لحاسمةالنجاح ا أهم عوامل أحديعد التواصل ألن مؤسسة. ألي

تحسين المؤسسي بالالتزام القادة التدليل على. 9ثقافة ل الترويجمن خالل ،المستمر واإلبداع

تشجيع وبالتالي ،المستمر للتحسين إضافة بداعاإل .التغذية العكسية تقديم الموظفين على

ثار المتوقعة تغير المبادرات واآل نشر أسباب. 10 على الموظفين وأصحاب المصلحة ذوي الصلة.

[الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]

إدارتهم طريقة و الشخصي للقادة السلوك إن ن يدعم الموظفينمن شأنه أ رد البشريةللموا

يعكس على أنهم قدوة تصرف القادةف ،ويحفزهم الموظفينويشجع قررةالم والقيم الفرعية األهداف الموظفين يدعمونالقادة ف ،االقتداء بهمعلى

أما .مهامهمب قيامهم من خالل لمستهدفهمللوصول ةالتغذية العكسيعلى الشفاف يعتمد قيادة السلوب أ

لثقة والتواصل المفتوح يحفز ألن االمتبادلة ،العاملين على اإلسهام في نجاح المؤسسة

فإن هذه السلوك الشخصي مسائلل ضافة باإلوز الموظفين يتحفب المتعلقة األساسيةعوامل ال

الخاصة قيادة الفي نجدهايمكن أن عهميوتشجتدرج االختصاصات ف ،إدارتهاالمؤسسة ونظام ب

هم الركيزة بما في ذلك المساءلة توالمسؤوليافرص تعدكما للعاملين المحفزين ةالرئيسي اإلدارية

نظمة التقديرأل إضافة التطور والتعلم الشخصي ا ةحفزمالعوامل ال منوالثواب .أيض

األمثلةتماشى بما ييتصرف شخصي ا فهو، القدوة مثيلت .1

قررة .مع األهداف والقيم الم بين القادة واالحترام المتبادلينالثقة تشجيع ثقافة .2

أي االستباقية لمواجهةمع اإلجراءات الموظفينو نوع من أنواع التمييز.

واستشارتهمإخطار الموظفين بصورة دورية .3 حول القضايا الرئيسية ذات الصلة بالمؤسسة.

مهامهم وخططهم تنفيذالموظفين في مساعدة .4 هداف المؤسسية.األتحقيق جميع وأهدافهم لدعم

لتحسين التغذية العكسيةب مداد جميع الموظفينإ .5 أداء الفرق واألفراد.

وتشجعيهم وتمكينهم من خالل الموظفين زتحفي .6بما واالختصاصاتتفويض السلطة والمسئوليات

ساءلة.في ذلك الم

3.1رعي المعيار الف

كقدوة والتصرف ودعمهم المؤسسة في العاملين تحفيز



لتطوير الموظفينتشجيع ثقافة التعلم وتحفيز . 7

.همقدراتن يالقادة/المدير االستعداد الشخصي عند إظهار.8

الموظفين من اقتراحاتالترحيب بتوصيات/على البناءة. التغذية العكسيةخالل التجاوب مع

.هموإثابتمجهودات الفرق واألفراد تقدير. 9

وظروفهم الفردية الموظفين احتياجاتاحترام .10 .معالجتهاالشخصية و

[لممكناتا جدول باستخدام الدرجة توضع]

إن القادة مسئولون عن إدارة عالقات مع جميع أصحاب المصلحة ذوي الصلة المستفيدين من

لذا على مديري العموم إدارة المؤسسة وأنشطتها، مركز مع السلطات السياسية وأصحاب حوار

المصلحة اآلخرين. فالقيادة في القطاع العام هية، السياسي همزة الوصل بين المؤسسة والسلطاتمن الفروق وهذا المعيار الفرعي يصف فرق ا واحد ا

، األساسية بين مؤسسات القطاع العام والخاصفعلى مؤسسات القطاع العام التركيز على العالقات مع السلطات السياسية من زوايا مختلفة، فمن ناحية يمكن أن يتولى األفراد السياسيين وظيفة

ع قادة مؤسسة القطاع مسوي ا –قيادية بما أنهم يصيغون المستهدفات، وبهذه الطريقة –العام

تتصرف مؤسسات القطاع العام على أنها هيئات خري يمكن رة للسلطات السياسية، ومن ناحية أإدا

أن تظهر السلطات السياسية على هيئة مجموعة من أصحاب المصلحة الذين سيتم التعامل محددة معهم.

ألمثلةاصحاب المصلحة، وتحديد تحليل أتطوير . 1

األساسية الفعلية والمستقبلية، احتياجاتهم ومشاركة المؤسسة في هذه النتائج.

. مساعدة السلطات السياسية في تحديد السياسيات 2 العامة ذات الصلة بالمؤسسة.

. تحديد السياسيات العامة ذات الصلة بالمؤسسة 3 وإدماجها بها.

داف الفرعية واألهداف . الـتأكد من دعم األه4لة المؤسسة األساسية بشأن م خرج وم حص للسياسيات العامة والقرارات السياسية برمة مع السلطات السياسية بشأن واالتفاقيات الم

الموارد الالزمة ذات الصلة.. إشراك السياسيون وأصحاب المصلحة اآلخرين 5

في تطوير نظام إدارة المؤسسة.القات الفعالة والدورية مع . الحفاظ على الع6

السلطات السياسية من المجاالت التنفيذية والتشريعية المالئمة.

. تطوير الشراكات وشبكات العمل والحفاظ عليها 7المواطنين )مع أصحاب المصلحة الهامين

والمؤسسات غير الحكومية ومجموعات المصالح واالتحادات المهنية والصناعة

رى ...الخ(.والسلطات العامة االخ المهنية . المشاركة في أنشطة االتحادات8

ختارة ومجموعات المصالح. والمؤسسات الم . بناء الوعي العام والسمعة وتقدير المؤسسة 9

وخدماتها واالرتقاء بهم.تطوير مفهوم تسويق المنتج والخدمة المستهدفان .10

الذي يركز على أصحاب المصلحة. [الممكنات ولجد باستخدام الدرجة توضع]


اآلخرين المصلحة وأصحاب السياسية السلطات مع فعالة إدارة عالقات


)تابع( كقدوة والتصرف ودعمهم المؤسسة في العاملين تحفيز

21


االستراتيجية والتخطيط :2معيارال

المستقبل آفاق تعريف مؤسسة عامة يتطلب أيإن تنفيذ رسالة ورؤية ترغب في التيألهداف ا وإرساء في التقدم نحوه ترغب المؤسسة الذي

وهذا يتطلب ،قياس التقدم هاب تريد التيتحديد الطريقة و تحقيقها اتخاذتضمن ي االستراتيجيةاألهداف إن إرساءواضحة . استراتيجية العامةعلى السياسيات التي تعتمد وتحديد األولويات االختياراتفي الوضع معالمصلحة ألصحاباآلخرى واالحتياجاتواألهداف المخرجات )المنتجات تحدد فاالستراتيجية ،الموارد المتاحة االعتبار

لة )والخدمات( ، مع مترغب في الحصول عليه التي( اراآلثوالم حص ذات الصلة. حاسمةعوامل النجاح ال الحسبانفي الوضع

لخطط وبرامج وأهداف تشغيلية تترجم حاجة ألن في االستراتيجيةف تصبحعلى أن ،قابلة للقياس حتى يمكن تنفيذها بنجاح مستهدفاتو

ديثللتحالحاجة ىراعت من التخطيط وأن والتوجيه جزءبة االرقألن ،المؤسسة في تحسين عملها من شأنهما أن يدعمان اللذي واالبتكار تقود وأن والتخطيط البد االستراتيجيةتنفيذ على حكمةالم الرقابة

.لحاجةمتى اقتضت ا اتعديلهمو التحديثهم


أصحاب جاتاحتيا حول معلومات جمع

إلى إضافة والمستقبلية، الحالية المصلحة

الصلة ذات اإلدارة معلومات


األخذ مع والتخطيط، االستراتيجية ريطوت

جمعة المعلومات الحسبان في الم


في ذهمينفتو والتخطيط االستراتيجية نشر

ساسأ على راجعتهمم و بأكملها المؤسسة

دوري


تنفيذهمو والتغير لالبتكار طيخطالت

مهتراجعم و

2

مكنات << المعيار معايير 22 : االستراتيجية والتخطيط2الم


التقييم

.....من أجل المؤسسة به تقوم ما إلى نظرا

لجودة نفذ( ادرس، ز،نجإ خطط،تلعب دورة دمينج ) وتنفيذ تطويرفي اا هام التحسين المستمر دور

فهي ،مؤسسة عامة أيوالتخطيط في االستراتيجية احتياجات تبدأ بجمع المعلومات الموثوقة حول

والمستقبلية الحالية ذوي الصلة جميع أصحابلةولمخرجات ا بشأن التطوير في وعمليات المحص

االستغناء ال يمكنه المعلومات وهذ ،البيئة الخارجية االستراتيجيةعنها لدعم عملية التخطيط

والتشغيلية، كما أنها تعد أساسية لتوجيه عمليات في األداء المؤسسي. المخطط لهاالتحسين

لمنهج دمينج فالبد من إجراء المراجعات اوطبق

مع أصحاب المصلحة لرصد باالشتراكالدورية جودة كما أن ،ومدى رضاهماحتياجاتهم المتغيرة

تغذية العكسية لل والتحليل الممنهجهذه المعلومات انضرورييعدان من أصحاب المصلحة الواردة

.رجوةجودة النتائج المل

األمثلةتحديد جميع أصحاب المصلحة ذوي الصلة، . 1

.بأكملهاونشر النتائج على المؤسسة

ة حجمع معلومات حول أصحاب المصل. 2وتحليلها ،ومدى رضاهم اتهم وتوقعاتهمواحتياج

منهجة .ومراجعتها بصورة م مثل ،المتغيراتحول معلومات ذات الصلة الجمع . 3

االجتماعيةالقانونية السياسية والثقافية المتغيرات والتطورات واالقتصادية والتكنولوجيةوالبيئية

وتحليلها قة بالسكان(ل)المتع الديموجرافية .ة منتظمةبصور ومراجعتها

الصلة، مثلجمع معلومات اإلدارة ذات . 4ة ر، بصوالمعلومات الخاصة بأداء المؤسسة

.منتظمةبصورة الداخلية القوة والضعف نقاطتحليل . 5

منهجة إدارة الجودة تعريف على سبيل المثال:) م نموذج تميز أوالتقييم المشترك إطار مع الشاملة

لجودة( بما في ذلك المؤسسة األوروبية إلدارة االتحليل والفرص )على سبيل المثال هديداتالت

تحليل وهو SWOT سواتتحليل او-الرباعي

-والضعف والفرص والتهديداتنقاط القوة ل (.وإدارة المخاطر

[الممكنات]توضع الدرجة باستخدام جدول

يعني تحديد األهداف االستراتيجيةتطوير سة العامة بما يتماشى مع لمؤسل االستراتيجية

السياسيات العامة واحتياجات أصحاب المصلحة معلوماتالذوي الصلة ورؤية القادة بما في ذلك

معلومات ال باإلضافة الىاإلدارة المتوفرة عنالبد الخاصة بعمليات التطور في البيئة الخارجية.

التي االستراتيجيةوالقرارات األولويات تؤكدأن واضحة أهداف فرعيةعلى ارة العليا تتخذها اإلد

لةالمخرجات و بشأن والبد ،وسبل تحقيقهم المحص للمؤسسات العامة االجتماعيةأن تنعكس المسئولية

.استراتيجيتهمفي

ا من شأنه انظامي و ي اواع يتضمن التخطيط منهج المؤسسة على جميع المستويات لتحقيق توجيه األساسية األهداف فإرساء ،االستراتيجيةاألهداف

لتحقيق الوفاء بها يجبالتي الشروط وتحديد سليمعلى تحليل اعتماد ا– االستراتيجيةاألهداف اي –واإلدارة للمخاطر اح لعب دور في ضمان اسم المؤشرات تحديدوالبد من ،والمتابعة الفعال التنفيذ

وأنظمة مراقبة النتائج المستخدمة في مرحلة خالل التخطيط.التنفيذ الالحقة

خطط و االستراتيجياتالنجاح في التعامل مع هإن

النتائج المزمع لقياس االتنفيذ هو الذي يخلق إطار ( 6معيارال)ن/العمالء نيالمواطها في معيار تقييم

( والمسئوليات االجتماعية 7المعيار) نوالعاملي (.9( واألداء الرئيسي)المعيار8)المعيار ثمانيةال


المجمعة المعلومات الحسبان في األخذ مع طيط،والتخ االستراتيجية تطوير


ذات اإلدارة معلومات إلى إضافة والمستقبلية، الحالية المصلحة أصحاب احتياجات حول معلومات جمع

الصلة



مثلةاأل إجراءاتو ألهدافوالرؤيا ترجمة الرسالة . 1

)على المدى الطويل والمتوسط( استراتيجية القصير( اعتمادا المدى على و ملموس) وتشغيلية

على تحليل المخاطر السليم.في تطوير أصحاب المصلحةإشراك .2

والتخطيط، وموازنة توقعاتهم االستراتيجية ولوية.ترتيبها حسب األاجاتهم ويواحت

مخرجات الب يتعلقلحالية وذلك فيما ا تقييم المهام. 3لةو)المنتجات والخدمات المقدمة( ثار اآل) الم حص

في المجتمع( وجودة الخطط التي تم تحقيقها والتشغيلية. االستراتيجية

استراتيجيةلتطوير المواردضمان توفير . 4

المؤسسة وتحديثها.طويلة لموارد والضغوطواموازنة المهام . 5

المدى ومتطلبات أصحاب المصلحة. وقصيرة ودمجها في االجتماعيةلمسئولية لتطوير سياسية . 6

استراتيجية المؤسسة وتخطيطها. [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]

على استراتيجيتهانشر فيتعتمد قدرة المؤسسة

بالتفصيل تتناولجودة الخطط والبرامج التي كل مستوى من والنتائج المتوقعة من لمستهدفاتا

ا ومن الموظفينالمستويات المؤسسية؛ لذا ،أيض أصحاب المصلحة ذوي الصلة من إطالع البد

في المستويات المؤسسية المختلفة والموظفيناتا إطالع ا والمستهدفات األساسية باألهداف م

لموحد لضمان التنفيذ الفعال وا المتعلقة بهم .لالستراتيجية

على كل مستوى االستراتيجيةعلى المؤسسة نشر

تتأكد من أن اإلدارة وعلى ،من مستويات المؤسسة والمشاريع وإدارة الصحيحةالعمليات توظيف

المناسبةأماكنها البرامج والهياكل المؤسسية في .وفي الوقت المناسبلضمان التنفيذ الفعال

نفيذ استراتيجيتهم تمراقبة اتعلى المؤسس

متى والعملياتطهم وتعديل الممارسات يخطتوترتيبهم وإعادة أو تحديثهم اقتضت الحاجة لذلك،

.وفعال متسقعلى نحو عند الضرورة

األمثلةترتيب عن طريقوالتخطيط االستراتيجيةتنفيذ . 1

ووضع إطارات زمنية واجراء األولويات .يكل المؤسسيواله المناسبةالعمليات والمشاريع

. ترجمة مقاصد المؤسسة االستراتيجية والتشغيلية 2

إلى خطط ومهام ذات صلة وذلك بالنسبة لوحدات األقسام واألفراد داخل المؤسسة.

. تطوير الخطط والبرامج مع المستهدفات والنتائج 3حدد لكل وحدة مؤسسية مع المؤشرات التي ت

المتوقعة(. مستوى التغير المزمع تحقيقه )النتائج. التواصل بفاعلية من أجل نشر األهداف األساسية 4

والخطط والمهام في المؤسسة. . تطوير اآلليات وتطبيقها لمراقبة وقياس وتقييم 5

أداء المؤسسة على جميع المستويات -أو أيهم-األقسام، الوظائف، المخططات المؤسسية( على )

يذ فترات زمنية منتظمة، للتأكد من تنف االستراتيجية.

لقياس أداء المؤسسة ؛ليات وتطبيقها. تطوير اآل6على جميع المستويات وذلك من ناحية العالقة بين المدخل والمخرج )الكفاءة( وبين المخرج

والنتيجة )الفاعلية(.. تقييم الحاجة إلعادة تنظيم وتحسين استراتيجيات 7

.وآليات التخطيط التي تتضمن أصحاب المصلحة [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]


دوري. أساس على ومراجعتهم بأكملها المؤسسة في وتنفيذهم والتخطيط االستراتيجية نشر



ممارسات و لالبتكاريحتاج القطاع العام الفعال

للتعامل مع التوقعات الجديدة من التغييرلخدمة وللحد من االمواطنين/العمالء لدعم جودة

التكاليف. بعدة طرق: تحققأن ي لالبتكاريمكن

مبتكرة لتقديم عن طريق تنفيذ آليات وعملياتعلى سبيل المثال من خالل ،السلع وأالخدمات

عملية وتصميم الإشراك المواطنين/العمالء في .تسليمال

برامج ادارة العملل جديدة آلياتمع. ذاتعن طريق تقديم خدمات أو سلع مبتكرة

يمة مضافة أعلى بالنسبة للمواطنين والعمالء.ق

فيما وذلك :تعد مرحلة التصميم مرحلة حاسمة التشغيليوالتقديم قرارات الالحقة يتعلق بال وعليه ،نفسها وتقييم االبتكارات للخدمات

وفتح ونشر لإلدارة هي خلق المبدئيةفالمسئولية تحسين لل االقتراحات نحو مؤيدالاه جتالمجال لال

كان مصدرها. ينماأ

األمثلة

من لالبتكارجديدة رغبةخلق وتطوير ثقافة / . 1 التعلم عبر تبادل الخبراتخالل التدريب و

التعلم. مختبرات وإنشاء الداخليةحركات الم /المراقبة المنتظمة للمؤشرات. 2

والتغير. بتكارلالالخارجية لباتطتالموللتغير قررينمناقشة التحديث واالبتكار . 3 وتنفيذهم مع الم

أصحاب المصلحة ذوي الصلة.على ) م إدارة للتغير الفعالنظا انتشار ضمان. 4

عياريةالمقارنة المدارة المشروع وإ سبيل المثال:والمشاريع التجريبية التعلم عبر تبادل الخبراتو

وتنفيذ والمراقبة وتقديم تقارير حول المتابعة دمينج ... إلخ( دورة

ضمان توفير الموارد الالزمة لتنفيذ التغيرات . 5 .قررةالم

.للتغير والتصاعدي المنهج التنازليالموازنة بين . 6أدوات الحكومة استخدامالتشجيع على . 7

اإللكترونية من أجل زيادة فاعلية الخدمات ؤسسة الشفافية والتفاعل بين الملزيادة المقدمة و

.العمالء /والمواطنين [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]


ومراجعتهم وتنفيذهم والتغير لالبتكار التخطيط

25


نيالعامل :3المعيار

كفاءات فالمؤسسة تدير ،إن العاملين هم أهم أصل من أصول المؤسسةمستويات على العنان وتطورها وتطلق لهاوكامل قدراتهم عامليهاوتخطيطها استراتيجيتهامن أجل دعم والمؤسسة األفراد من واسعة

المفتوح والعدالة والحوار االحترامكما أن ،لعملياتها والتشغيل الفعال أيض اآمنة وصحية وتوفير بيئةلتمكين والثواب والتقدير والرعاية وا

الرحلة في العاملين ومشاركتهم التزاملبناء األساسيةمن العوامل أمران يعدانإدارة المؤسسة وإدارة العاملين ألن ،المؤسسية للتميز

تحسين تنمية المهارات فإنلذا غاية في األهمية في أوقات التغير. تعدللقوة العاملة االستراتيجيالتخطيط و وإدارة المواهبة القيادي .للمؤسسة استثمارهم أكبر في الغالب نيأن العاملطالما حاسمةقضايا

تتيح اإلدارة الفعالة للموارد البشرية وقيادة العاملين للمؤسسة إنمن نقاط قوة االستفادةمن و، االستراتيجيةاألهداف إتمام ؛ للمؤسسة، فإدارة االستراتيجيةاألهداف تنفيذوقدراتهم لإلسهام في ن، العاملي

هم وحفزيالعاملين ولتزام ا انعززيوالقيادة الناجحة الموارد البشريةالهام من في سياق إدارة الجودة الشاملةو ،هموحميوطورهم يو

يمكنهم فقطمالحظة أن العاملين الذين يشعرون بالرضا فقط هم من .العمالءرضا تحقيقل والوصول بها المؤسسةب االرتقاء


وإدارتها فافيةبش البشرية مواردلل طيخطالت

االستراتيجية إلى بالنظروتحسينها

والتخطيط


األهداف تدعم التي العاملين كفاءات ديحدت

مهااستخداو رهايطوتو والمؤسسية، الفردية


الحوار تطوير طريق عن الموظفين كاشرإ

رفاهتهم ودعم والتمكين، المفتوح

3

مكنات << المعيار 26 : العاملين3معايير الم


التقييم


العاملين والشامل إلدارة االستراتيجيالمنهج يعدمن اأساسي اجزء ته بيئوالعمل مكانوثقافة فاإلدارة ،مؤسسة أيفي االستراتيجيالتخطيط

مكن العاملين من ت الفعالة للموارد البشريةرسالة في جبشكل منت المساهمة بفاعلية و

أهدافتحقيق في وورؤيتها ككل المؤسسةكانت ما إذا يمق ي المعيار الفرعي هذاو .المؤسسةوافق تلت االستراتيجيةأهدافها لتد ع قد المؤسسة

تحديدهم وتطويرهم تم لذامع مواردها البشرية قيد وضعهموة بشافي تحسينهمو انتشارهمو

كيف تساءلي وفه ،لتحقيق النجاح األمثل االعتبارالعاملين وحماية المؤسسة في جذب حتنج

بما ؟السلعإنتاج القادرين على تقديم الخدمات وفي قررةالم األهداف الفرعيةمع يتماشى

احتياجات وضعمع ،وخطط التنفيذ االستراتيجيات تحليال يتضمنا كم قيد االعتبار، وتوقعاتهمالعمالء

البشرية الحالية الحتياجات الموارد ادوري سياسة إدارة ل والتنفيذ تطويرالعملية والمستقبلية و

وذلك وعيةالموض المعاييرالموارد البشرية مع والترقي والتطور الوظيفيلتعيين با فيما يتعلقالمادي والمكافأت والتكليف بالوظائف والمقابل اإلدارية. األمثلة

الموارد البشرية الحالية احتياجاتتحليل .1، مع األخذ في بصورة منتظمة والمستقبليةوتوقعاتهم أصحاب المصلحة احتياجات االعتبار

المؤسسة. واستراتيجيةتطوير سياسية إدارة الموارد البشرية وتنفيذها . 2

المؤسسة وتخطيطها، استراتيجيةاعتمادا على

كفاءات الالزمةال االعتبارمع الوضع في اللمست على ) قبل واالعتبارات االجتماعية أيض

ة جازة ساعات العمل المرنة وإ سبيل المثال: األ ب و وتكاف ؤ الف رص السنوية جازاتواإلواألمومة

ذويمن الثقافي وتوظيف العاملين التنوعو (.الخاصة االحتياجات

رية إمكانيات الموارد البشتوافر التأكد من أن . 3)التعيين والتخصيص والتطوير( لتحقيق الرسالة

موازنة المهام والمسئوليات. إضافة إلىمعايير ال تضمنسياسة واضحة ت تطوير وتنفيذ. 4

موضوعية بالنظر إلى التعيين والترقي والمقابل ال بالوظائف اإلدارية. والمكافأت والتكليفالمادي

عن طريق على سبيل المثال:ثقافة األداء ) دعم. 5المادي تتسم المقابل/تقديرللمخططات تطبيق

حققتها الفرق التينتائج لل استناد اوذلك ،بالشفافية (.واألفراد

والوصف الشخصية الكفاءات ملفاتاستخدام . 6و )ب( ، أجل )أ( التعيين والمهني من الوظيفي

من الموظفين الشخصي لكلخطط التطوير والمديرين.

خاص بالموارد البشرية الالزمة اهتمام إظهار. 7وخدمات الحكومة اإللكترونية وتشغيل لتطوير

)على سبيل المثال من خالل تقديم االنترنت عمل(.لل إطاروضع و الالزم التدريب

عدالة إلىبالنظر والتطور الوظيفيإدارة التعيين . 8الفرص وأوجه التنوع )على وتكافؤالتوظيف

واإلعاقة الجنسي جهتووالسبيل المثال النوع والدين(. العرقوالعمر و



والتخطيط االستراتيجية إلى بالنظر بشفافية وإدارتها وتحسينها البشرية للموارد التخطيط



تقييم وهو أال 3لمعيار ا من مكونات هاممكون هناكالعاملين كفاءاتحدد بها المؤسسة التي ت الكيفية

خلق المؤسسة عندما ت ف ،حافظ عليهاطورها وت وت اأ بصفة كفاءاتهمتطوير للعاملين ب تسمح طر

المزيد إجراءوبمسئولية أكبر لالضطالعمستمرة في تطوير مكان نوالعامليسهم ،ادراتبالممن من خالل التأكد من تحقق لهذا أن يويمكن .العملاألهداف هداف األداء الخاصة بهم مع أل ربطهم

وأيضا من خالل إشراكهم لمؤسسة ل االستراتيجيةبتدريب العاملين تعلقةالمفي وضع السياسيات

هذا تلخيصيمكن عملي او ،ثابتهموتحفيزهم وإتصف الحاجة التي لكفاءةا استراتيجيةمكن في الم

العاملين واآلليات المزمع تطبيقها كفاءاتلتطوير تبادل/تنقل ، زميل)على سبيل المثال التعلم من

.المزيد من التدريب( الوظائف،

األمثلةالحالية على المستويات لعاملين ا كفاءاتتحديد . 1

فيما يتعلق بالمعرفة وذلك ،الفردية والمؤسسيةاحتياجات مع اومقارنته ،واالتجاهاتوالمهارات منهج المؤسسة .على نحو م

وإرسائها الكفاءاتلتطوير استراتيجيةمناقشة . 2وهذا يتضمن خطة تدريب تعتمد على ونشرها،

الحالية والفردية المؤسسية االحتياجات .للكفاءة والمستقبلية

تطوير التدريب الشخصي وخطط التطوير . 3عليهم ومراجعتهم لكل الموظفين الموافقةووذلك بما يتماشى مع -أو كليهما-رق ف وال

سهولة حسبانالفي الوضعمع ،االستراتيجية

نصف ليعملون -نيعمال غير المتفرغلوصولها ل جازهإعلى الحاصلين نيلعاملل إضافة -الوقت

كفاءةخطط تطوير تكوناألبوة واألمومة. قد الخاصة تطوير لا لقاءاتاألفراد جزء من

يمكن أن تكون بمثابة منتدى التي ،الموظفينب المتطابقة.والتوقعات للتغذية العكسية المتبادلة

باإلضافةوالقيادية تطوير المهارات اإلدارية . 4 النظرب ، وذلكذات الصلة اإلدارة لكفاءات

المؤسسة والمواطنين/العمالء لعاملين بل والشركاء.

على سبيل ن الجدد ودعمهم )يقيادة )توجيه( العامل. 5التدريب الخاص، عن طريق المراقبة، المثال:

(.ةالفردي النصيحة .ل العاملين داخلي ا وخارجي اتشجيع تنق. 6على سبيل ) دعمهاو ةحديث تدريب تطوير آليات. 7

التدريب أثناء هج الوسائط المتعددة، من المثال:وسائل استخدام، التعليم اإللكتروني، العمل

التواصل االجتماعي(.لألنشطة التدريبية وتطوير تقنيات التخطيط . 8

بالمخاطرة المتعلقة المجاالتالتواصل في ومراعاة ع إدارة التنوو وتضارب المصلحة

.واألخالق نزاهةوال االجتماعي نوعالالتدريب وبرامج التطوير في مكان ييم آثارتق . 9

نقل المحتوى للزمالء فيما يتعلق بتكاليف العمل و /وتحليل التكلفةمن خالل المراقبة ،األنشطة المنفعة.

لترقي المرأة في المقتضيات الالزمةمراجعة .10 .وتطوير الخطط تباع ا السلك الوظيفي،

[الممكنات]توضع الدرجة باستخدام جدول


واستخدامها وتطويرها والمؤسسية، الفردية األهداف تدعم التي العاملين كفاءات تحديد



فيها بيئة يكون للعاملين يخلق إشراك العاملين إنا تؤثر على التي جراءاتعلى القرارات واإلتأثير

خلق ثقافة تدعم رسالة هذا يضمنو ،وظائفهمالمؤسسة ورؤيتها وقيمها من الناحية العملية،

على واإلثابة الثناءعلى سبيل المثال من خالل وذلك دة والمجهودات الخاصة.واألفكار الجي االبتكار

يركز المعيار الفرعي على قدرة المديرين/القادة

تطوير إيجابية في التعاون بصورةعلى والموظفين المؤسسة وتحطيم الصوامع المؤسسية عن طريق

واإلبداع لالبتكارخلق حوار وترك مساحة البد من مساعدة لتحسين األداء. واالقتراحات

يعتمد لذا وسعهم،ل ما في ك تحقيقالعاملين من أجل العاملين على الخاصة بسياسات لالتنفيذ المالئم ل

عن طريق ةالمؤسسفي جميع القادة والمديرين ودعمهم متهورفاهقضايا العاملين مراعاتهم ل ظهارإ

يمكن و ،ثقافة التواصل المفتوح والشفافيةلبشدة الرسمية المنتدياتتحقيق التزام العاملين من خالل

ومن خالل الحوار اليومي االستشاريةاللجان مثل ،أفكار لعمليات التحسين( عن على سبيل المثال:)

استطالعاتومن الممارسات الجيدة أيضا إجراء للقائد للحصول على اتتقييم إجراءلقياس الرضا و

النتائج واستخدامأكثر دقة حول مناخ العمل تقييمات إلدخال التحسينات.

األمثلة

واصل والحوار المفتوح والتشجيع ثقافة الت دعم. 1 على العمل الجماعي.

األفكار على للحصول حماسية بيئة خلق. 2 اآلليات وتطوير الموظفين من واالقتراحات

،االقتراح مخططات المثال سبيل على) المالئمة (.الذهني العصف العمل، مجموعات

ثال إشراك الموظفين وممثليهم )على سبيل الم. 3 الخطط تطويرالتجارة( في اتحادات

واألهداف وتصميم العمليات واالستراتيجيات .وتنفيذها وفي تحديد أنشطة التحسين

المديرين إجماع بين/توافقللحصول على السعي. 4طرق قياس بشأن األهداف و بشأنوالموظفين

تحقيق األهداف. النتائج حول طاقم العمل استطالعاتإجراء . 5

،التحسينصات /التفسيرات /وإجراءات الملخ/ .منتظمة بصورة العكسية تهاتغذيتقديم وونشرها

التغذية لتقديمالـتأكد من إتاحة فرصة للموظفين . 6من التي يتلقونهاحول جودة اإلدارة العكسية .لرؤساء المباشرينا/المديرين

في ظروف عمل بيئية جيدة من التأكد من تهيئة. 7 بمتطلباتفي ذلك العناية المؤسسة بما كل

.واألمانالصحة تحقيق توازن لمهيئة الظروف التأكد من أن . 8

)على سبيل للموظفين منطقي بين العمل والحياةالمثال إمكانية تعديل ساعات العمل( مع األخذ في

ا االعتبار -العمال غير المتفرغين حاجة أيض ن ياو العامل -الذين يعملون بنظام نصف الوقت

في األمومة واألبوة جازهإن على يلحاصلاهم وإشراكلحصول على المعلومات ذات الصلة ا

الشؤون واألنظمة التدريبية المؤسسية في .المناسبة

الموظفين الحتياجاتإيالء عناية خاصة . 9والعاملين من ذوي ااجتماعي المحرومين الخاصة. االحتياجات

العاملين إلثابة عدلةتقديم مخططات وآليات م .10من خالل التخطيط على سبيل المثال:) معنوي اوتشجيع األنشطة ،العاملين ومراجعتها لمنفعة

تركز على التيوالثقافية والرياضية االجتماعية (.رفاهتهمصحة العاملين و



رفاهتهم ودعم والتمكين، المفتوح الحوار تطوير طريق عن الموظفين إشراك

29


والموارد ات: الشراك4المعيار

امختلفة لتحقيق أهدافهموارد من أنواع إلى ت القطاع العامتحتاج مؤسساإضافة إلى ،ورؤيتها يتماشى مع رسالتها والتشغيلية بما االستراتيجية

مادية ويمكن أن تكون ذات طبيعة ،العاملين الذين يعملون في المؤسسة أو غير مادية، ولكن البد من إدارتهم جميعا بحذر.

،الخبرة ونبيستجلو ،للمؤسسةالخارجية هتماماالحفز الشركاء بؤرة ي

من للخدمة الموردين على سبيل المثال: الرئيسيةفإن الشراكات وعليها كما ،خرىاآلأو مؤسسات القطاع العام القطاع الخاص أن سنجد أيض

من الموارد الهامة من أجل التشغيل الجيد للمؤسسةالعمالء المواطنين/ والتخطيط االستراتيجيةتنفيذ يدعمون مفه ،بحذر تهايتنمبد من وال

بقوة للمؤسسات العامة على أنها نظر ي ، لذاوالتشغيل الفعال لعملياتهاتجاه نتيجة محددة تتعلق تعمل كلها سوي ا التيجزء من سلسلة المؤسسات

جودة كما أن على سبيل المثال في مجال األمن أو الصحة( )بالمواطنين سلسلة.الة جاكات له أثر مباشر على نتيكل شراكة من هذه الشر


مع الشراكات تطوير

الصلة ذات المؤسسات

وإدارتها


مع الشراكات ريطوت

ذهايوتنف العمالء/المواطنين


الماليات إدارة


لمعرفةوا إدارة المعلومات


التكنولوجياإدارة

6.4لمعيار الفرعي ا

المرافق إدارة

4

مكنات << المعيار 30 : الشراكات والموارد4معايير الم


الموارد التقليدية المزيد من إلدارة الشراكات تحتاج المؤسسات جانبب من للتحقق –الماليات والتكنولوجيا والمرافق مثل –فعالة بطريقة همأهدافلتحقيق يحتاجونها التيالمعرفة من و الفعال تشغيلهم

معرفة موظفي المؤسسة ؛ةيفعر لم ا االستراتيجية، وتغطي الموارد .وخبرتهم والمواطنين لعمالءوا االستراتيجيينوشركائها

للمؤسسات هو شيء أساسي ،بشفافية قدمةوالم ، بمهارةإدارة الموارد إن

االستخدام بشأنالمختلفين أصحاب المصلحة محاسبةالعامة لضمان القانوني للموارد المتاحة.

التقييم


التعقيد بسبب دائم التغير مثل مجتمعنا مجتمعفي

الب المؤسسات العامة بإدارة عالقات مع تط المتزايد أهدافهامن أجل تحقيق األخرىالمؤسسات يمكن أن تكون خاصة وغير حكومية ف، االستراتيجيةات المؤسسلذا على ،من القطاع العاموشركاء

تكون يمكن أنو ،الصلة تحديد من هم شركائها ذوو موردو أي :هذه الشركات ذات طبيعة مختلفة

الخدمات المقدمة من مصادر أو الخدمات والسلعأهداف مشتركة ... حولكات وثيقة اشر أو خارجية

الخ. محدد جاح السياسيات العامة في مجال أو قطاعلن

نفس منات العامة بين اإلدار يكون التعاون يمكن أنالمستوى المؤسسي )على سبيل المثال المستوى

ا ولكنالفيدرالي( مستويات منالمؤسسات بين أيض واإلقليمي والمحلي( )الفيدراليمختلفة مؤسسية

شبكات القطاع . لذا على المؤسسات تحديد احاسم ينتمون إليها والدور الذي التي أو سلسلة السياسة كملها.أح الشبكة بيلعبونه لضمان نجا

األمثلة

الخاص والمجتمع المدني شركاء القطاعتحديد . 1على وطبيعة العالقة ) لرئيسينا والقطاع العامالمورد، ، قدمالم –المشتري سبيل المثال:

، ةبديل/ةتكميليمقدم سلعة في االنتاج، مشارك ... الخ(. المؤسس ،المالك

المالئمة مع تطوير وإدارة اتفاقيات الشراكة . 2األوجه المختلفة للمسئولية الحسبانفي لوضعا

االجتماعي االقتصادي، مثل التأثير االجتماعية . ةوالبيئي للسلع والخدمات المقدم

ر يوتطو مة المحددةه شراكات الم وتنظيم تحفيز. 3وتنفيذ المشاريع المشتركة مع مؤسسات القطاع

ة للسالتي تنتمي لنفس قطاع/س األخرىالعام ختلفة.السياسة ولمستويات مؤسسية م

بصورة هاونتائج الشراكات وتقييم تنفيذ مراقبة. 4 .دورية

بين للشراكات طويلة األمد تحديد الحاجة. 5كان نمايأ اوتطويره ،والخاص العام القطاعين

ا .ذلك مالئم


وإدارتها الصلة ذات المؤسسات مع الشراكات تطوير



،تحديد مسئوليات كل شريك في إدارة الشراكات. 6 التقييم وكذلك رقابة العمليات بما في ذلك .والمراجعة

استغاللزيادة القدرة المؤسسية عن طريق . 7 إمكانيات تنسيب العمل.

الشركاء واستخدام مع‘الجيدة الممارسات ‘تبادل . 8 .معياريةال ةالمقارنو التعلم عبر تبادل الخبرات

ا اجتماعي ئولةالمسذوي المكانة الموردين انتقاء. 9 .العامة لمشترياتمجال ا في [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]

ا باعتبارهم بقوة فعاال يلعب المواطنون/العمالء دور

يشير مصطلح و ،شركاء رئيسين في القطاع العامما تنوعهم علىالمواطنين المواطنون/العمالء إلى

ا ،بين صاحب مصلحة ومستخدم خدمة ما ودائم رافعة لمواطنين/العمالء على أنها كإلشرا نظري

ضرورية لتحسين كفاءة وفاعلية المؤسسات الواردة في شكلنظر لتغذيتهم العكسية كما ي ،العامة نحودخل مهم على أنها م واقتراحاتوأفكار شكاوى

تحسين الخدمات والسلع.

من عام بشكلدور المواطنين/العمالء تناول يمكن ومتخذو صممون مشاركونم بوصفهم :أربع زوايا

نمقيموو نمشاركو نومنتجو مشاركون قرارفإن ؛نصممون مشاركوم ن. فبوصفهم مشاركو

ترغب الطريقة والكيفية التيلديهم تأثير على يةتلبل مثال ما تقديم خدمةالمؤسسات العامة في

؛نمتخذو قرار مشاركو، وبوصفهم عيناحتياج م ملكيةو كةحصة مشارسيحصل المواطنين على

وبوصفهم أكبر في القرارات التي تؤثر عليهم،يشارك المواطنين وف س ؛نمشاركون منتجو

-أوكليهما- تسليمالنتاج واإل دورة أنفسهم فيا بوصفهم آخر وليس اوأخير ،وجودتهاخدمات لل

أنفسهم نيعبر المواطنووف س ؛نمشاركو نمقيمومة فيما يخص جودة السياسيات العا راءهمآعن

والخدمات التي يتلقونها.

على التقييم المشترك في هذا المعيار، يركز إطار التطوير العامة وفي الشؤونإشراك المواطنين في

على االنفتاحالسياسيات العامة، وكذلك الخاص بالعامة ، لذا على المؤسساتوتوقعاتهم اجاتهماحتيدت اراالمواطنين/العمالء في هذه األدوار إذا دعم

.فعالهبطريقة منهم اللعب

األمثلةعلى سبيل ) االستباقيةسياسة المعلومات ضمان. 1

تعمل بها المؤسسة وحول التيالكيفية عن المثال:الهيكل عنالسلطات العامة المختلفة و كفاءات

وعمليات المؤسسة ... الخ(.

على تنظيم أنفسهم شدةب تشجيع المواطنين/العمالء. 2 دعمو ،ومتطلباتهماحتياجاتهم عنوالتعبير

التي تمثل مجموعاتالو المواطنينالشراكات مع ومنظمات المجتمع المدني.المواطنين

التشجيع على إشراك المواطنين/العمالء وممثليهم . 3لمشاورات والمشاركة الفعالة في عمليات في ا

أخذ القرار الخاصة بالمؤسسة )المشاركة في على سبيل القرار( التصميم والمشاركة في

االستشاريةخالل المجموعات من المثال:أى واستطالعات ستقصاءاتواال العام الر

وحلقات الجودة.أفكار على بشكل فعال للحصولتحديد إطار . 4

التيوشكاويهم واقتراحاتهمالمواطنين/العمالء معت بالطرق المناسبة ) من على سبيل المثال:ج

االستشاريةموعات والمج ستقصاءاتخالل اال واستطالعات الشكاوى واالستفتاءات وصناديق

أى ... الخ(، وتحليل هذه المعلومات العام الر .ونشر النتائج، منها واالستفادة

تشغيل المؤسسة فيما يخصضمان الشفافية . 5على سبيل )للقرار اتخاذهاوكذلك عمليات

وعقد ويةالسن التقارير نشر خالل من المثال: على شبكة وبث المعلومات الصحفية المؤتمرات

(. نترنتاإل تطوير دور المواطنينب الخاصةتحديد الطرق . 6

ن باعتبارهم منتجو والموافقة عليها، العمالء/خدمات )على سبيل وذلك فيما يتعلق بالن ركوامش

قيموإدارة المخلفات( والمثال في سياق نم ل من خالل على سبيل المثا)ن مشاركو

.الرضا(مدى منهجة لقياس الم جراءات اإلتقديم من خالل التوقع الفعالإدارة عملية تطوير. 7

هية الخدمات التي يمكن أن للعمالء حول ما شرحيتوقعوها، بما في ذلك مجموعة من مؤشرات

مواثيق من خالل على سبيل المثال: ،الجودة المواطنين.

كيفية تطور ب اصةالخ ضمان تحديث المعلومات. 8 االجتماعي والسلوك‘العمالء المواطنين/‘األفراد تقديم عمليات استشارية متخلفة أو ب القياملتجنب

خدمات بالية. [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]

2.4 الفرعي المعيار وتنفيذها العمالء/المواطنين مع الشراكات تطوير



قدرة المؤسسات العامة على توليد موارد مالية نإ حالها حال محدودةمن الجائز أن تكون إضافية أموالهاتخصيص أو إعادة تخصيص فيها حريت

على الرغم من و ،للخدمات التي ترغب في تقديمهالها القول الفصل ليس عادة العامةأن المؤسسات

الميزانيات إعدادالتدقيق في وفي تخصيص الموارد فهىمع السلطات المالية التعاون حيث يفضل

التكلفة ذات إلدارة الماليةفي االخطوة األولى لذا فاألنظمة ،المسئولةالمستدامة ووة لمعقولا

الداخلي ضروريان تحكموال المحاسبية التفصيليةلمحاسبة فهي األساس لمراقبة النفقات باستمرار،

قدرة المؤسسة على ظهرالتكاليف السليمة التي ت تكلفة أقل نظير حسنةالم من الخدمات المزيدتقديم ن الخدمات أو ، وخلق الفرصة لمزيد محاجةال عند

.أسرع صورةب يتم تقديمهاحتى لمبتكرةاالمنتجات

األمثلةبطريقة االستراتيجية ألهدافلاإلدارة المالية دعم. 1

.واقتصاديةفعالة ومؤثرة

القرارات تحليل المخاطر والفرص المترتبة على . 2 المالية.

.اتوالماليلموازنة اشفافية نالـتأكد م. 3المالية باستخدام محاسبة لموارداإدارة ضمان. 4

بتكلفة ،تحكمالتكاليف المالية الفعالة وأنظمة ال .واقتصادية وفعالة ميسورة

تخطيط التكلفةلو للميزانية جديدة أنظمة إدخال. 5لسنوية الميزانيات ا على سبيل المثال:) تحكمللو

ميزانيات المشروع، ميزانيات المتعددة، برنامج ل .التنوع(/النوع االجتماعي الطاقة، ميزانيات

تداول وتفويض المسئوليات المالية وموازنتهم مع . 6 .ةالمركزي المراقبة

على ةالمالي المراقبةو االستثمارقرارات عتمادا. 7 االستدامةو االقتصاديةتحليل الجدوى

واألخالق.بيانات األداء في مستندات الميزانية، مثل راجإد. 8

أهداف المخرج والنتيجة.المعلومات الخاصة ب [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]

ةيلمعلوماتاد متطلبات المؤسسة يمن المهم تحد

االستراتيجيةألهداف لة للوصول يوالمعرف المعرفة ن تدخلعلى أ ،للمستقبل واالستعداد

منهجة ن للمؤسسة بطريقة م الالزما ماتوالمعلو وتظل داخل محتاجهالذي ي طاقم العملل وتصل

يحصل من أنوالبد ،المؤسسة عند رحيل العامليناالموظفين المالئمين رفةعلى المعلومات والمع فور

يتعين كما ،بكفاءةيحتاجونها لتأدية وظائفهم التيالتأكد من أنها شاركت المعلومات على المؤسسة

مع الشركاء الرئيسين وأصحاب رفةوالمعالحساسة .احتياجاتهم رين بما يتماشى معالمصلحة اآلخ

أمثلة

وتقييم المعلوماتتطوير أنظمة إلدارة وتخزين . 1في المؤسسة بما يتماشى مع األهداف رفةوالمع

والتشغيلية. االستراتيجية المتاحة على المعلومات الحصول أنه تم التأكد من. 2

بفاعلية هاواستخدم وتشغيلهاذات الصلة خارجيا .تخزنهاو ،باستمرارومعرفتها لمؤسسة امعلومات مراقبه. 3

وثوقة وآمنة م و صحيحةمن أنها ذات صلة و للتأكدا التخطيط مع يتماشىبما وتعديلهم أيض

والمستقبليةالحالية واالحتياجات االستراتيجي المصلحة. ألصحاب


الماليات ارةإد


والمعرفة إدارة المعلومات



. تطوير القنوات الداخلية حتى تدفق المعلومات في 4تأكد من حصول الموظفين كل أرجاء المؤسسة لل

الصلة بمهامهم على المعلومات والمعرفة ذات، {داخلية شبكة} اإلنترانت) الفرعية وأهدافهم .مجالت داخلية ... الخ( نشرات،

في المؤسسة طاقم العمللمعرفة بين نقل اضمان . 5 من خالل على سبيل المثال)دائمة بصورة

لمكتوبة(.ا األدلة اإلرشاديةو التوجيه والتدريبعلى أصحاب المصلحةجميع التأكد من حصول. 6

المعلومات والبيانات ذات الصلة وتبادلها معهم

، مع الوضع االستخدامسهلة منهجة وبطريقة م أعضاء كلل الخاصة االحتياجات الحسبانفي

القدرات الخاصة... ذويسنين والمجتمع مثل الم إلخ.

ت والمعرفة المعلوماب االحتفاظالتأكد من . 7الموظفين داخل المؤسسة التي بحوزة الرئيسين

ي حال رحيلهم عن المؤسسة.ف [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]

والسياسيات واالتصاالت المعلومات تكنولوجيا إن

تتمكن حتى ن يتم إدارتهاألالتكنولوجية في حاجة والتشغيلية االستراتيجيةدعم األهداف من

بشكل إدارتهم فعندللمؤسسة بطريقة مناسبة، من الروافع الهامةصبحوا ي يمكن أن استراتيجي

مؤسسات القطاع العام للتحسين المتعلق بأداءيمكن تحسين ، حيثاإللكترونيةوتطوير الحكومة

إدخال العمليات الرئيسية بشكل ملحوظ من خالل ففي ،المناسبة بطريقة مالئمة التكنولوجية التقنيات

أن تقدم اإللكترونية اتخدملل يمكن ،توريد الخدمةا أن تقلل منو للعمالء الخدمات بطريقة أكثر يسر

ا اإلداريةأعبائهم فالحلول الذكية ،بشكل كبير جد باستخدام تسمح واالتصاالتلتكنولوجيا المعلومات

الموارد بطريقة أكثر فاعلية.

األمثلةولوجيا بما يتماشى مع األهداف تصميم إدارة التكن. 1

والتشغيلية. االستراتيجية ستخدمةالم التكلفة للتكنولوجيافعالية تطبيق. 2

الوقت أن يكون على ،هاتقييمو ومراقبتهابما فيه الكفاية اقصير االستثمار عائدل المخصص

عده مقاييس موثوقة هناك وعلى أن تكون م .قياسهل المؤثرو ن والفعالاآلم االستخدامضمان . 3

يالء اهتمام خاص لمهارات للتكنولوجيا، مع إ العاملين.

من أجل:جيا المناسبة بفاعلية لووتطبيق التكن. 4 :(على سبيل المثال) إدارة المشروعات والمهام. إدارة المعرفة. تحسينالالتعلم وأنشطة تشجيع. تشجيع التفاعل مع أصحاب المصلحة

.والشركاء والصيانة للخدمات تطويرمال الأعتشجيع

الداخلية والخارجية. تكنولوجيا استخداميمكن بها التيالكيفية حديدت. 5

لتحسين تقديم الخدمة واالتصاالتالمعلومات طريقة البنية استخدام على سبيل المثال:

إلدارة عمارية المؤسسية( مال أوالمؤسسية ) العامة.ارات اإلدالمعلومات في

واالتصاالتأطر تكنولوجيا المعلومات ماستخدا. 6ذكية وفعالة عبر لتقديم خدمات والموارد الالزمة

عملية تقديم اإلنترنت، من أجل تحسين شبكة للعمالء.الخدمة

ومراجعة ،التكنولوجية لالبتكارات اليقظة الدائمة. 7 .الحاجة قتضتاذا ية إالسياس

قتصادياال االجتماعيالتأثير الحسبانفي الوضع.8على ، واالتصاالتوالبيئي لتكنولوجيا المعلومات

ال لخراطيش الحبرمخلفات الإدارة سبيل المثال:سهلة المنال للمستخدمين غير يجعلها

اإللكترونين. [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]


إدارة التكنولوجيا



التحتيةالبنية تقييم وضععلى المؤسسات العامة فالبنية ،على فترات منتظمة افهتحت تصرتقع التي

دار بطريقة فعالة المتاحة تحتاج ألن ت التحتيةتخدم احتياجات العمالء ألنهاواقتصادية ومستدامة

استدامةإن فلذا عمل طاقم العمل، وتدعم ظروفعلى وتأثيرهاالمواد المستخدمة في المؤسسة

ايالبيئة عوامل النجاح الحاسمة لهذا من عد أيض ا ولمسئوليته االجتماعيةيار الفرعي المع .أيض

األمثلةاحتياجات موازنة فعالية التكلفة للبنية التحتية مع. 1

والعمالء )على سبيل المثال العمل وتوقعات طاقمالالمركزية، مركزية مقابل ةمكاتب/نقاط خدم

ستخدامباسهولة الوصول تخصيص الغرف، .(ةالعام المواصالت

اآلمن والفعال والكفء لمرافق اماالستخدضمان . 2 مساحات لمناطق على سبيل المثال:المكتب )

المكاتب المفتوحة مقابل مكاتب األفراد، المكاتب ألهدافعلى ا وذلك اعتماد االمتنقلة(

لحسبانوالتشغيلية، مع الوضع في ا االستراتيجية احتياجات الموظفين والثقافة المحلية والقيود

الجسمانية.والمستدامة واالقتصاديةان الصيانة الفعالة ضم. 3

للمباني والمكاتب والمعدات والمواد المستخدمة.الفعال واالقتصادي والمستدام االستخدامضمان . 4

وتحسينهم وموارد الطاقة المواصالتلوسائل للحد األمثل. بهم المستطاع للوصول قدر

وذلك فيما يتعلقضمان سهولة الدخول للمباني . 5الناحية الجسمانية بما يتماشى مع احتياجات ب

الموظفين والمواطنين/العمالء )على وتوقعات ، الخاصة االحتياجات ذوي مدخل سبيل المثال

... الخ(. الموصالت العامة، الركنات ماديةالتطوير سياسية متكاملة إلدارة األصول . 6

تدويرها/التخلص منها ن يتضمن ذلكعلى أمن خالل اإلدارة سبيل المثال:على بطريقة آمنة

المباشرة أو التعاقد من الباطن. المجتمع المحلي. رةم إوضع المرافق تحت . 7


6.4 الفرعي المعيار

المرافق إدارة

35


: العمليات5المعيار

كل عملية عبارة عن ف من العمليات، من خالل العديدمؤسسة كلدار ت أو المدخالتتحول الموارد التي لمتشابكةامجموعة منظمة من األنشطة

المجتمع علىذلك آثاروبطريقة فعالة إلى خدمات )مخرجات( لة) (.الم حص

تجعل المؤسسة التييمكن عقد مقارنة بين ثالثة أنواع من العمليات :يةتفاعلتهم الوجود على جودتها ااعتماد بفاعليةتعمل واستراتيجيتهالمؤسسة تحقق رسالة ا التي العمليات الجوهرية ،

.الخدمات وأفي تقديم المنتجات حاسمة فهي لذلك وتوجيه المؤسسة عمليات اإلدارة. الموارد الضرورية. وفير، وتعمليات الدعم

ةالثالث نواعهذه األالعمليات الرئيسية بين فقط التقييم المشترك قيم إطار ي

في تحقيق رسالة المؤسسة تساهم بفاعلية التيتلك العمليات وخاصة لهذه .واستراتيجيتها


وإدارتها وتصميمها العمليات تحديد

إشراك مع مستمر، أساس على بتكارهاوا

المصلحة أصحاب


الموجهة والمنتجات الخدمات ريطوت

وتقديمها لهم العميل/للمواطن


المؤسسة أرجاء كافة في العمليات قينست

الصلة ذات األخرى المؤسسات ومع

5

مكنات << المعيار 36 : العمليات5معايير الم


لمؤسسة، لمع العمليات الجوهرية التحديدعلى وجه 5يتعامل المعيار عمليات 4و3والمعيارين ، اإلدارة عمليات 2و 1 المعيارين تناولبينما والموارد االستراتيجيةوبالنسبة للوحدات األفقية مثل الوحدة ،الدعم

اجزء -طبع ا- تعد أنشطة دعمهمأو المالية فإن إدارتهمالبشرية واألقسام من عملياتهم الجوهرية.

تؤديها من أجل التيحدد المؤسسة الفعالة والمؤثرة عملياتها الجوهرية، ت

لة) آثارهاو خدماتها )المخرجات( إخراج توقعات التي تراعيو( الم حص تماشى مع رسالتها المواطنين/العمالء وأصحاب المصلحة اآلخرين بما ي

في مؤسسات تتباين طبيعة هذه العمليات الجوهرية وقد ،واستراتيجيتهاا ا، بدء مثل الدعم نسبي ا المعنويةمن األنشطة الخدمة العامة تباين ا كبير

إلى وصوال االقتصاديةالخاص بتطوير السياسية أو تنظيم األنشطة دمة.تقديم الخب المتعلقة جد االملموسة األنشطة

الحاجة لتوليد قيمة متزايدة لمواطنيها/عمالئها وأصحاب المصلحة فإنلذا

ن من المحركات األساسية في عملية امحركيعدان ولرفع الكفاءةاآلخرين فزيادة إشراك المواطن/العميل في اإلدارة العامة كما ،واالبتكارالتطوير

فهم مصممون )المواطنون بوص 2.4دمة المعيار الفرعي في مق أشرناقيمون ومشاركون ومتخذو قرار مشاركون ومنتجون مشاركو نم

االستفادةو باستمرار احفز المؤسسات على تحسين عملياتهت ن( مشاركو واالقتصادالمتغيرة في العديد من المجاالت مثل التكنولوجيا لبيئةامن

والسكان.



التقييم


العمليات دعم هذا المعيار الفرعي كيفية يناقش للمؤسسة والتشغيلية االستراتيجيةهداف لأل إدارتهاو اوتصميمه تحديدها ة التي يتمكيفيالو

مديري المؤسسة شراكإ وكيف أن ، اوابتكارهين يالخارج وأصحاب المصلحةوالموظفين

ا المختلفين اإلدارة في عمليات التصميم و أيض جودة لالصلة وثيقة مورمن األ عدواالبتكار ي بعناية. تحليلها المزمع واالحتياجاتالعمليات

األمثلة

وتوثيق العمليات على تحديد وتخطيط ووصف. 1 أساس مستمر.

تحكمينالك العملية )األشخاص تحديد م . 2 في الم المسئوليات إسنادجميع الخطوات في العملية( و

لهم. تواالختصاصاوالمخاطر وعوامل النجاح عملياتالتحليل . 3

االعتبار، مع األخذ في هاتقييمالحاسمة و لمؤسسة وبيئتها المتغيرة.ل الفرعية افدهاأل

تدعم األهداف التي التأكد من أن العمليات . 4لتحقيق طط لها وأ ديرتخ ،االستراتيجية

األهداف المقررة.

ن يالمصلحة الخارجيإشراك الموظفين وأصحاب . 5ذوي الصلة في التصميم وعمليات التحسين على

المخرجات )ونتائجهم وفاعليتهم كفاءتهمأساس لةو .اسهاقيتم التي( الم حص

على األهمية عتماد ااتخصيص موارد للعمليات . 6 االستراتيجية ألهداففي امساهمتهم ل النسبية

للمؤسسة. واقتراحظم، تبسيط العمليات على أساس منت. 7

اقتضتذا القانونية إ متطلباتفي ال تغيرات الحاجة.

المصلحة ألصحاب الموجهتحديد أهداف األداء . 8مؤشرات األداء لمراقبة فاعلية العمليات وتطبيق

مواثيق المواطنين، :)على سبيل المثال أداء الخدمة(. تقييم مستوىاتفاقيات عقود/

لوجيا المعلومات تكنو وتقييم أثرمراقبة . 9عمليات على والخدمات اإللكترونية واالتصاالت

فيما يتعلق بالكفاءة :المؤسسة )على سبيل المثال والجودة والفاعلية(.

التعلم عبر تبادل على ااعتماد ابتكار العمليات. 10، مع إيالء االعتيادية القومية أو الدولية الخبرات

اإلبداع على المفروضةعناية شديدة للعوائق والموارد الضرورية.


كيفية تطوير وتقديم 2.5يقيم المعيار الفرعي تلبيةمنتجاتها من أجل /المؤسسات لخدماتها

لمواطنين/العمالء من خالل إشراكهم،ا احتياجاتالمواطنين والمجتمع المدني وابتكارخبرة فاستخدام

كفاءة وفاعلية وإبداع القطاع العام على سوف يعزز تقديم خدمات عامة مناسبة بتكلفة عادلة.

ومن أجل تعزيز جودة الخدمات والمنتجات فيمكن عمالء على المستويات أن يصبح دور المواطنين/ال

للغاية جد الثالثة م

االتحاداتبإشراك ممثلي المواطنين/العمالء أو تقييم في التصميم و أو لجان المواطنين المؤقتة

خدمات ومنتجات المؤسسة )التصميم المشترك، .)التقييم المشترك

عن طريق تمكين المواطن/العميل من القرارحول نوع الخدمات والمنتجات المزمع تقديمها

)القرار المشترك(. من خالل التعاون مع المواطنين/العمالء في

تمكين تنفيذ الخدمات والمنتجات أو من خاللالمواطنين/العمالء من الحصول على الخدمات

والمنتجات بأنفسهم )اإلنتاج المشترك(.

2.5المعيار الفرعي العميل وتقديمها لهم/للمواطن الموجهة والمنتجات الخدمات تطوير .

1.5المعيار الفرعي المصلحة أصحاب اكإشر مع مستمر، أساس على بتكارهاوا وإدارتها مهايوتصم العمليات تحديد

.



ألنالجودة زيد خدمات اإلنتاج المشترك استدامةت

طريقة اإلنتاج نوأل ،صبح ملكية مشتركةأاإلنتاج عليهو ،للفهم أكثر قابليةو اأكثر وضوح باتت

.وإرضاء شرعية أكثرستصبح ألمثلةاتحديد مخرجات )الخدمات والمنتجات( العمليات . 1

الجوهرية.وتحسين تصميم الإشراك المواطنين/العمالء في . 2

من :على سبيل المثال)الخدمات والمنتجات االستطالعات/التغذية العكسية/مجموعات خالل

النقاش المركزة/االستفسارات التي تتعلق بدرجة ومدى فاعليتهم من مالئمة الخدمات والمنتجات

عدمها مع الوضع في الحسبان النوع االجتماعي وأوجه التباين.

. إشراك المواطنين/العمالء وأصحاب المصلحة 3اآلخرين في عملية التطوير الخاصة بجودة

خرج( مستويات الخدمات والمنتجات )عملية الم

واالستجابة لتوقعاتهم التي يمكن للمؤسسة إدارتها.

واطنين/العمالء في تقديم الخدمات، . إشراك الم4 المدنيينوتجهيز المواطنين/العمالء والموظفين

للعالقة الجديدة وتغيير األدوار. اأيض ن/العمالء في عملية تصميم ي. إشراك المواطن5

وتطوير أنواع جديدة من الخدمات التفاعلية، وتقديم المعلومات وقنوات التواصل الفعالة.

علومات المناسبة والموثوقة، . ضمان توافر الم6بهدف مساعدة المواطنين/العمالء ودعمهم

نفذة. وإخطارهم بالتغيرات الم :. تشجيع اإلقبال على المؤسسة )على سبيل المثال7

الساعات المفتوحة المرنة والوثائق بمختلف االنسخ الورقية واإللكترونية أيض بأشكالها مثل،

ألدلة واللغات المناسبة والملصقات وا وطريقة برايل ولوحات اإلعالنات الصوتية(.

أنظمة وإجراءات الرد على االستفسارات . تطوير8 الصوتية وإدارة الشكوى.

]توضع الدرجة باستخدام جدول الممكنات[

تنسيق العمليات نجاح كيفيةم هذا المعيار الفرعي قي

لقالتي تتعمع العمليات ،داخل المؤسسةفس سلسلة نتعمل داخل التي األخرىلمؤسسات با

ما تعتمد فاعلية المؤسسات العامة عادة ف ،الخدمةبها مع تتعاون التيبشكل كبير على الطريقة

معهم مع من يشكل أي، األخرىالمؤسسات العامة نتيجة التي تستهدفمن سلسلة تقديم الخدمة انوع

وظيفية ذات الطبيعة العمليات ال إن ،مشتركةمن فهي حيوية ،المتشابكة شائعة في اإلدارة العامة

هذه العمليات بنجاح، مثل في اإلدارة وحيدتأجل طالما أن فاعلية وكفاءة العمليات تعتمد بشكل كبير

.االتحادعلى ذلك

األمثلةالمؤسسة التي تنتمي إليها سلسلة تقديم تحديد . 1

وشركائها.الخدمة ربطها بالشركاء الرئيسين في تنسيق العمليات و. 2

القطاع الخاص والمنظمات غير الحكومية والقطاع العام.

تطوير نظام مشترك مع الشركاء في سلسلة تقديم . 3

الخدمة لتسهيل تبادل البيانات.المؤسسات فين/العمالء يلمواطنل عمل جوالت. 4

التنسيق األفضل لتعلم المزيد حولالمختلفة الحواجز المؤسسية. على والتغلبللعمليات

المؤسسات/مقدمي كل تشكيل فرق عمل في. 5 الخدمة لحل المشاكل.

وضع حوافز )وشروط( لإلدارة والموظفين لخلق . 6)على سبيل المثال عبر المؤسساتعمليات

المشتركة وتطوير العمليةالخدمات المشتركة بين الوحدات المختلفة(.

في عملية اإلدارةخلق ثقافة للعمل عبر الحدود . 7فكر الصوامع أو تنسيق العمليات من أو التخلص

عبر المؤسسة أو تطوير العمليات في كل أنحاء التقييم الذاتيب أداء ،)على سبيل المثل اتالمؤسس

من الوحدات المختلفة( للمؤسسة بأكملها بدال [الممكنات جدول باستخدام الدرجة توضع]

2.5المعيار الفرعي )تابع( العميل وتقديمها لهم/للمواطن الموجهة والمنتجات الخدمات تطوير

.

3.5 الفرعي المعيار الصلة ذات المؤسسات ومع المؤسسة أرجاء كافة في العمليات تنسيق.

39


النتائج اييرمع

فصاعد ا، ينتقل تركيز التقييم من الممكنات إلى النتائج. فنحن 6من المعيار نقيس في معايير النتائج الثالثة األولى االنطباعات: كيف يرانا العاملين والمواطنين/العمالء والمجتمع، ولدينا أيض ا مؤشرات أداء داخلية تظهر

لة. إن –تهدفات التي قد وضعناها ألنفسنا مدى نجاحنا مقابل المس المحص تقييم النتائج يتطلب مجموعة مختلفة من اإلجابات، لذا فهذه اإلجابات من

التقييم إطار اآلن فصاعد ا تعتمد على جدول تقييم النتائج )انظر نظام وجداول التقييم(. الدرجات لوضع المشترك

41

مصلحة الضرائب المصرية –رسومات: لؤي صبحي و تنسيق ئب المصرية مصلحة الضرا –ترجمة: أميرة أمين

:6المعيار

العمالء/للمواطنينالنتائج الموجهة

. وجمهورهاعقدة بين اإلدارة يعكس مصطلح المواطن/العميل العالقة الم المجتمع ا فى، عضو امواطن يعتبر الخدماتله تقدملشخص الذي فا

لضريبة، لدافع على سبيل المثال:) واجباتالديمقراطي له حقوق وعليه وذلك عميال نفسه الشخصالبد من اعتبار و ،ي ... الخ(سياس مندوب

ع المستفيد من الخدمات وض يتخذالخدمة عندما تقديم ليس فقط في سياقا دفع )بواجباته عليه فيه الوفاء يجب في السياق الذي ولكن أيض

نصفة ةعاملم يحق له تلقيعندما أي ،سداد الغرامات(أو ائبالضر م ال يمكنوطالما أن الحالتين ،صالح المؤسسةمل إغفال دون حسنةو

االفصل بينهما نها بأبوضوح، سوف توصف هذه العالقة المعقدة دائم عميل.المواطن/العالقة

ن من أنشطة او منتجات أو وأو المستفيد نوتلقالم المواطنون/العمالء هم

تعريفلوضع هناك حاجة لذا ،خدمات مؤسسات القطاع العامفقط على اكون مقصور يلكن ليس بالضرورة أن و لعمالء،المواطنين/ل

.للخدمات المقدمة ائلالمستخدمين األو

1.6عيار الفرعي الم

مقاييس قياس االنطباع


مقاييس األداء

6

: النتائج الموجهة للمواطنين/العمالء6معايير النتائج << المعيار 42


النتائج التي تحققها المؤسسة فيما يتعلق برضا 6يصف المعيار تقدمها. يفرق التيالمؤسسة والمنتجات والخدمات عنمواطنيها/عمالئها

من الهام أن تقيس لذا ،واألداء اعاالنطببين نتائج التقييم المشترك طار إنتائج )عمالئها مباشرة رضا مواطنيها/ العامة المؤسسات أنواع جميع

وهنا ،نتائج األداء أن تقيسه البد من واألكثر من ذلك أن ، بل(االنطباعخالل قياس من‘والعمالء ‘المواطنين معلومات إضافية عن رضا تمعج

ن البد وأ يادة نتائج المؤشرات الداخليةزعلى فالعمل ،المؤشرات الداخلية رضا العمالء/المواطنين. الرتفاع يؤدي

التقييم

والمواطنين العمالء احتياجات لتلبية المؤسسة حققته ما إلى نظرا

...ـب الخاصة النتائج خالل من وتوقعاتهم

العمالء أو المباشر لرضا المواطنين وقياس اليأتي انطباعفقياس صدارة األهمية،ي ف انطباعهم

المواطنين والعمالء يعني سؤالهم مباشرة والحصول على تغذية عكسية ومعلومات مباشرة

بدأ متباع اف ول أوجه األداء المختلفة للمؤسسة،حالمؤسسة أن ال يعني اإلدارة المعتمدة على الدليل

من بدال ،بشأن مستوى الرضا افتراضات تضعمن مباشرةلومات الحصول على معمعلومات ميقدت ، بل على العمالء/المواطنين أنفسهم

خاللمن يتم هذا معظم األحيان وفي موضوعية،كما تستخدم العميل أو المواطن،رأى استطالعات

ا مجموعات النقاش التكميلية مثلاألدوات أيض قيم هذا المعيار ي .ستخدمينلجان الم المركزة أو المقاييس تطبق هذهكانت المؤسسة ذا إ الفرعي ما

.أم ال المقاييس هذه ظهر نتائجتو

األمثلة باآلتي: فيما يتعلق االنطباعنتيجة قياس

والسمعة العامة )على بأكملهاصورة المؤسسة . 1 واالنفتاحوعدالة المعاملة الكياسة :سبيل المثال

قدمة واستعداد الموظفينووضوح المعلومات الم والمرونة والقدرة على ستقبالوااللإلصغاء

حلول فردية ... الخ(. طرحإدخال المواطن/العميل وإشراكه في العمل . 2

.عملية أخذ المؤسسة للقراروسهولة :سهولة الوصول )على سبيل المثال. 3

ذوي دخلمو ةالعام الوصول بالمواصالت واالنتظار الخاصة ومواعيد العمل االحتياجات

.د وتكلفة الخدمة ... الخ(الشباك الواحخدمة و

1.6المعيار الفرعي مقاييس قياس االنطباع

.

. .

: النتائج الموجهة للمواطنين/العمالء6معايير النتائج << المعيار


43

فيما يتعلق بتشغيل :الشفافية )على سبيل المثال. 4

المؤسسة وفي شرح التشريع المعمول به وعمليات أخذ القرار(.

الجودة، :المنتجات والخدمات )على سبيل المثال. 5ير الجودة، وقت ايالمصداقية، المطابقة لمع

قدمةا، جودة النصيحة التوصيلالتشغيل/ لم للعمالء/المواطنين، المنهج البيئي(.

باحتياجات المتعلقةخدمات المؤسسة التنوع في. 6النوع :على سبيل المثال) المختلفةالعمالء ، العمر ... الخ(.االجتماعي

: الكم، الجودة، المصداقية، وافرةالمعلومات المت. 7

تهامءمالمدى ، القراءةسالسة الشفافية، لمستهدفة ... الخ.للمجموعة ا

.بطريقة جيدةالمواطن/العميل للمعلومات استقبال. 8ن/العمالء ياستطالع رأي المواطنإجراء تكرار . 9

بشأن المؤسسة.المؤسسة نحوثقة الجمهور مستوى 10

.ومنتجاتها/خدماتها [النتائج جدول باستخدام الدرجة توضع]

،لمواطن/العميلا النطباعللقياس المباشر باإلضافةقدمة للمواطنين قياس جودة الخدمات الم يمكن

حيث ،الداخليةوالعمالء من خالل المؤشرات الخاصة القابلة للقياس نتائجال تستخدم هنا

وقت على سبيل المثال:) الداخلية اإلدارة مؤشراتب ويمكن ،، عدد الشكاوى(االنتظارالتشغيل، وقت

قدمة بجودة الخدمة الم الخاصة مثلة األ االستفادة مناا التقييم إطار لقيي لذا ،على هذه المقاييس عتماد

المتعلقةعلى األمثلة عامةنظرة المشترك تلبيةمن أجل الداخلية األداء قياسبمؤشرات العمالء والمواطنين وتوقعاتهم. احتياجات

األمثلة لمشاركةبا المتعلقةالنتائج

صلحة في تصميم درجة مشاركة أصحاب الم. 1تصميم عمليات في وتسليم الخدمات والمنتجات و

أخذ القرار أو كليهما.ستلمة والم االقتراحاتعدد . 2 نفذة.الم بتكرة في الطرق الجديدة والم استخدام قدارم. 3

التعامل مع المواطنين/العمالء.المساواة بين الجنسين والتنوع لمراعاةمؤشرات . 4

بالنظر للمواطنين/العمالء. يواالجتماعالثقافي مع أصحاب بالتعاون الدوريةحجم المراجعات . 5

ومدى ،المتغيرة احتياجاتهمالمصلحة لمراقبة رضاهم.

لمؤسسةا بدرجة االستفادة من المتعلقة نتائجاللخدمات المختلفة ا ساعات العمل المفتوحة لتقديم. 1

)األقسام(. االنتظاروقت . 2 تقديم الخدمةل المناولةل/تشغيالوقت سعر تكلفة الخدمات. 3دارة اإلبمسئوليات فيما يتعلق وفرةالمعلومات المت. 4

الخدمات المختلفةحول

شفافية تقديم الخدمات والمنتجاتل بالنظرالنتائج عدد قنوات المعلومات وفاعليتهم.. 1 .صحتهاتوافر المعلومات و. 2داء ونتائج سهولة الحصول على أهداف األ. 3

المؤسسة. .الشكاوىحقق مداخالت م عدد . 4المعلومات لتحسين المبذولة حجم الجهود. 5

وشفافيتها. مدى صحتهاو المتوافرة

لمؤشرات المتعلقة بجودة المنتجات نتائج ا المقدمة والخدمات

.معالجتهمووقت الشكاوىعدد . 1 أخطاء على الحتوائهايدت أ ع التيعدد الملفات . 2

تعويض أو /معالجةتتطلب إعادة التيوالحاالت كليهما.

)على سبيل المنشورة معايير الخدمة ب االلتزام. 3 المثال المتطلبات التشريعية(.

[النتائج جدول باستخدام الدرجة توضع]

2.6المعيار الفرعي مقاييس األداء

.

. .

44


نينتائج العامل :7المعيار

يتعلق بكفاءة وذلك فيماتحققها المؤسسة التين هي النتائج ينتائج العاملفرق هذا المعيار بين ي وأدائهم. همانطباعم ورضاهم وتحفيزهعامليها وعند التوجه االنطباع قياس العاملين: من ناحية مقاييس من نتائجنوعين االستبيانات، من خالل :)على سبيل المثال العاملين مباشرة لسؤال

المقابالت ات، التقييماالستطالعات، مجموعة النقاش المركزة، مقاييس خريأ(، ومن ناحية طاقم العملالشخصية، التشاور مع ممثلي

تستخدمها المؤسسة نفسها لمراقبة وتحسين نتائج رضا التياألداء .دائهموأالعاملين




ألداءمقاييس ا

7

: نتائج العاملين7ئج << المعيار معايير النتا


45

التقييم

وتوقعاتهم عامليها احتياجات لتلبية المؤسسة حققته إلى ما نظرا ... ـب الخاصة النتائج خالل منوذلك

يرون العاملون ما إذا كانقيم المعيار الفرعي ي كانوا وما إذا مكان عمل جاذبالمؤسسة على أنها

في عملهم اليومي لتقديم أفضل ما لديهم حفزوني جميع مؤسسات تقيس المهم أنمن ، لذاللمؤسسة

العاملين عن انطباع ممنهج بشكل القطاع العامدمات التي تقدمها المؤسسة والمنتجات والخ

المؤسسة.

األمثلة عن: العاملين العام نطباعلال نظرلباالنتائج

لنسبة للمجتمع، ككل )با وأدائهاصورة المؤسسة . 1 أصحاب المصلحة اآلخرين(.ء،المواطنين/العمال

مشاركة العاملين في المؤسسة وعملية أخذ القرار . 2 رسالتها ورؤيتها وقيمها.ل داركهمإو

ة العاملين في أنشطة التحسين.مشارك. 3المحتمل بتضارب المصالحوعي العاملين . 4

وأهمية السلوك األخالقي. آليات التشاور والحوار.. 5 للمؤسسة. االجتماعيةالمسئولية . 6

اإلدارة وأنظمة اإلدارة: النطباع بالنظرالنتائج اإلدارة العليا والوسطى للمؤسسة على قدرة. 1

وضع على سبيل المثال:) توجيه المؤسسة عالميال تقييم األداء، األهداف، تخصيص الموارد

... إدارة الموارد البشرية استراتيجيةللمؤسسة، الخ( والتواصل بشأنها.

عمليات المؤسسة المختلفة.ل واإلدارة تصميمال. 2 بالنظر للعاملين. وتقييم النظامتقسيم المهام . 3 هود األفراد والفرق.درجة وجودة تقدير ج. 4 .واالبتكاراتمنهج المؤسسة إلدخال التغيرات . 5

الخاص بظروف العمل: نطباعلال بالنظرالنتائج ة التعامل مع يكيف على سبيل المثال:مناخ العمل ). 1

الشخصية، أو المشاكل الشكاوىالصراعات، المضايقات في مكان العمل( وثقافة المؤسسة

التداخل بين تشجيع علىال على سبيل المثال:) األقسام، الوحدات ... إلخ(.

على سبيل االجتماعية ) بالمسائل المختصالمنهج . 2 العمل بين مرونة ساعات العمل، التوازن المثال:

ة(.يحماية الصحالوالحياة، لوك في والس المعاملةتكافؤ الفرص وعدالة إدارة. 3

المؤسسة. لعمل.ل البيئية روفظالالموقع العام لمكان العمل و. 4

السلك ص بتطور الخا نطباعلال بالنظرالنتائج والمهارات:الوظيفي

.الكفاءةالرتيب وتطور السلك الوظيفي. 1 التشجيع والتمكين.. 2 هدافاألب تلقي التدريب وجودته وذلك فيما يتعلق. 3

.للمؤسسة االستراتيجية [النتائج جدول باستخدام الدرجة توضع]


.

. .

: نتائج العاملين7معايير النتائج << المعيار 46


مؤشرات األداء الداخلية من مقاييس األداء تتألفمكن المؤسسة من قياس ذات الصلة بالعاملين التي ت

بالنظر للسلوك العام للعاملين المحققةالنتائج ومستوى فيزهمحتو هموأدائهم وتطور مهاراتهذه مثل تتضمن عادة ما مشاركتهم في المؤسسة و

ذيالعاملين الالمقاييس الداخلية لسلوك النتائج، ةالمرضي اإلجازة على سبيل المثال:) ظهر عملي ا

طاقم العمل، عدد شكاوىتبديل طاقم العمل، عدد االبتكار ... الخ(.من أجل االقتراحات

األمثلة :باآلتيالمتعلقة النتائج

على سبيل سلوك العاملين )ل بالنظر المؤشرات. 1 تمعدالالغياب أو المرض، عدالتم المثال:

، عدد أيام الشكاوىتبديل طاقم العمل، عدد (.عن العمل اإلضراب

على سبيل والمشاركة ) بالنظر للتحفيزالمؤشرات . 2 رأي الستطالعات االستجابة معدالت المثال:

باالبتكار، الخاصة االقتراحاتطاقم العمل، عدد في مجموعات النقاش الداخلية(. المشاركة

على سبيل ء)الشخصي( )دالأل بالنظرالمؤشرات . 3 هم(.تقييمنتائج العاملين و المثال:

مستوى المشاركة في أنشطة التحسين.. 4

التكنولوجية تقنياتالالمعلومات و استخداممستوى .5 لتواصل.لعلى تطور المهارات ) بالنظر إلىالمؤشرات . 6

النجاح في معدالتالمشاركة و سبيل المثال: زانيات التدريب(.أنشطة التدريب، فاعلية مي

قدرة العاملين على التعامل مع ل بالنظرالمؤشرات . 7على ) حتياجاتهمال واالستجابةالمواطنين/العمالء

عدد ساعات تدريب الموظفين فيما سبيل المثال:يتعلق بإدارة عالقة المواطن/العميل، عدد

المواطنين/العمالء بشأن سلوك طاقم شكاوىين نحو العمل، قياس سلوك العامل

المواطنين/العمالء ... إلخ(. عدد مرات تقدير األفراد والفرق.. 8على سبيل ) سجلةالم األخالقية مشاكلالعدد . 9

لح المحتمل(.اتضارب المص المثال:التطوعية في سياق األنشطة تكرار المشاركة. 10

تدعمها التي االجتماعيةالمتعلقة بالمسئولية المؤسسة.

[النتائج جدول تخدامباس الدرجة توضع]



.

.

.


47

: نتائج المسئولية االجتماعية8المعيار

ا إشباع مستوىعلى الرسالة األساسية للمؤسسة العامة نصبما ت دائم د االعامة، بعي المؤسسة وتوقعاته، فعلىالمجتمع احتياجات من مستويات

تطور تبني سلوك مسئول من أجل المساهمة في ال ،عن رسالتها األساسيةبالمجتمع المتعلقةمكوناتها االقتصادية واالجتماعية والبيئية في المستدام

مساهمتهاهذا منهج المؤسسة و وقد يتضمن، المحلي والقومي والدوليلجودة الحياة وحماية البيئة والحفاظ على الموارد العالمية وتكافؤ فرص

ساهمة في واالندماج مع المجتمعات والمالتوظيف والسلوك األخالقي التطور المحلي.

من ناحية فمسئولية االجتماعية إرادة المؤسسة، للم السمة األساسية رج ت ت اتخاذهاالخاصة ب االعتباراتإلدراج الجوانب االجتماعية والبيئية في

رتأثيل االستجابةتكون قادرة على ل آخري(، ومن ناحية 2ارللقرار )المعيالبد أن تكون المسئولية لذا ،والبيئةعلى المجتمع وأنشطتهاقرارتها

ال يتجزأ من استراتيجية المؤسسة. والبد من مراجعة ااالجتماعية جزء ا االستراتيجية األهداف يتعلق بالمسئولية االجتماعية فيماوذلك أيض

لتفادي العواقب غير المحمودة.





8

: نتائج المسئولية االجتماعية8معايير النتائج << المعيار 48


أو القومي )المحلي أو فيهالمجتمع الذي تعمل مؤسسة نحو أيإن أداء ا مكون اأصبح ( وتأثيرها على البيئة الدولي ألن ككل،لقياس أدائها حاسم

المؤسسة التي تعمل على مسئوليتها االجتماعية سوف: .. تحسن سمعتها وصورتها للمواطنين ككل1سوف بهم و واالحتفاظ. تحسن قدرتها على جذب أعضاء طاقم العمل 2

.مهوالتزا تحفيز طاقم عملها في تستمر. تحسن عالقاتها مع الشركات والمؤسسات العامة األخرى ووسائل 3

والموردين والمواطنين/العمالء والمجتمع التي تتواجد به. اإلعالم

( 1.8النطباع )لقياس اتغطي المقاييس كال من المقاييس الكمية/الكيفية :بالتاليويمكن أن يكونوا ذوي صلة ،(2.8والمؤشرات الكمية )

للمؤسسةاألخالقي والديمقراطي والتشاركي السلوك. ةياالستدامة البيئ. جودة الحياة. األثر االقتصادي بما أنه يتأثر بالسلوكيات المؤسسية.

التقييم

،االجتماعيةمسئوليتها فيما يتعلق ب المؤسسة تحققه إلى ما نظرا ...ـب الخاصة النتائج خالل من

ع على انطباع المجتمع االنطباقياس تركز مقاييس أداء المؤسسة على المستوى المحلي أو بشأن

االنطباعيمكن الحصول على هذا .القومي أو الدوليستقصاءات اال :مصادر مختلفة تشملخالل من

العامة والمنظمات فيةلقاءات الصحالوالتقارير والتغذية مؤسسات الخدمة المدنية وغير الحكومية و

من أصحاب المصلحة واردة الالمباشرة العكسية والمنطقة المجاورة ... الخ.

فاعلية االستراتيجيات مدى عطي االنطباع إشارة لي

بشأناألراء يتضمن ، فهواالجتماعية والبيئيةالتأثير على جودة الحياة وجودة والشفافية

السلوك األخالقي لدعم بشأن راءاآلالديمقراطية، والخاصة بالقضايا هج والنتائجاالمواطنين، والمن البيئية ... الخ.

األمثلة

المؤسسة على جودة حياة أثر أداء تالوعي العام ب. 1الصحة، على سبيل المثال:العمالء )/المواطنيندعم األنشطة الرياضية والثقافية، التعليم،

المشاركة في العمليات الخيرية، اإلجراءات ،تجاه األشخاص المحرومين اجتماعي االخاصة

للجمهور ... الخ(. فتوحةالم األنشطة الثقافية



.

.

.

: نتائج المسئولية االجتماعية8معايير النتائج << المعيار


49

باعتبارها على سبيل المثال:سمعة المؤسسة ). 2لمجتمع في ا ة العمل/مساهم ةصاحب

المحلي/العالمي(.األثر االقتصادي على المجتمع بشأناالنطباع . 3

على المستوى المحلي أو اإلقليمي أو القومي أو لق/جذب األنشطة خ على سبيل المثال:الدولي )

إنشاءالتجارية الصغيرة في المنطقة المجاورة أو التي تخدم المواصالت عامةطرق عامة أو ال

ا الممثلين االقتصادين الحاليين(. أيض المنهج المتعلق بالقضايا البيئية بشأن االنطباع. 4

البصمة البيئية وإدارة فهم على سبيل المثال:)الك الماء والحماية الكهرباء واسته نقصالطاقة و

الضوضاء وتلوث الهواء والتشجيع على منوإدارة باستخدام المواصالت العامةالتنقل

المخلفات للنفايات السامة المحتملة(. فيما يتعلقاالجتماعي األثر بشأناالنطباع . 5

المستوى المحلي أو اإلقليمي أو على باالستدامةرة العادلة، منتجات التجاالقومي أو الدولي )شراء

ات التي يمكن إعادة استخدامها، انتاج المنتج الطاقة المتجددة ... الخ(

مع الوضع الصورة االجتماعية،بشأن االنطباع. 6جودة المشاركة الديمقراطية الحسبانفي

للمواطنين على المستوى المحلي أو االقليمي أو المؤتمرات على سبيل المثال:القومي أو الدولي )

بشأن التشاور وأخذ القرار وحة عملياتالمفتالسالمة وسهولة التأثير المحتمل للمؤسسة على

(الحركة تهاالجمهور حول انفتاح المؤسسة وشفافي راءآ. 7

األخالقي )االحترام الشديد لمبادئ/قيم هاوسلوكالخدمات العامة مثل المساواة، االستمرارية ...

الخ(.ت شكل المجتمع الذي المشاركة في بشأناالنطباع . 8

وسائل من خالل المؤسسة فيه جزء هاما منه، من وسائل الدعم خريأو أي وسيلة المالية أ الدعم

عن طريق تنظيم مناسبات ثقافية مثال أو اجتماعية ... الخ.

المؤسسة في التغطية اإلعالمية بشأناالنطباع . 9 جتماعية.المقدمة بالنظر إلى مسئوليتها اال


التي تستخدمها جراءاتاإلركز مقاييس األداء على ت هنيوتحس هوتوقع هوفهم األداء لمراقبةالمؤسسة

البد فهي ،فيما يتعلق بمسئوليتها االجتماعيةوذلك مناهجالفاعلية مدى أن تعطي إشارة واضحة ل

،بالقضايا المجتمعية ةتعلقالمالمؤسسة ب الخاصةلسلوك األخالقي ومبادرات ل يمكنها التطرقحيث منع مخاطر الصحة ومبادرات تبادل المعرفة ونتائج

ر اثاآل الحد منحفاظ على الموارد والومبادرات .... الخ ةالبيئي

األمثلة

المؤشرات الخاصة بالمسئولية االجتماعيةستدامتها . أنشطة المؤسسة للحفاظ على الموارد وا1

يحظون موردين وجود على سبيل المثال:)مع لتماشيادرجة ، اجتماعي ا ةمسئولمكانة ب

تدويرها، عاد المواد الم البيئية، استخدامالمعايير البيئة، الحد مناستخدام وسائل النقل صديقة

والضوضاء، االقتصاد فيوالتهديدات اإلزعاج بنزين(.الماء، الكهرباء، استخدام المرافق مثل

جودة العالقة مع السلطات والمجموعات وممثلي . 2 المجتمع ذوي الصلة.

حجم التغطية اإلعالمية اإليجابية والسلبية )عدد .3 المقاالت، المحتوى( وأهميتها.

عي اخصص للمواطنين المحرومين اجتماالدعم الم .4 التكلفة لهذه تقييم سعر على سبيل المثال:)

المستفيدين(.المساعدة، عدد العمل، لسياسةصاحب تقديم الدعم، بوصفها .5

قية رالتنوع والتكامل والتقبل لألقليات الع على سبيل ) واألشخاص المحرومين اجتماعي ا

تنظيم برامج/مشاريع محددة لتوظيف المثال: رقية(.األقليات الع

التشجيع على مشاريع التنمية الدولية وإشراك . 6 .نشطة الخيريةالموظفين في األ

الترابط المدني للمواطنين/العمالء على تشجيعال. 7 وأصحاب المصلحة اآلخرين والموظفين.

ثمر تبادلال. 8 لمعرفة والمعلومات مع اآلخرين ل الم نظمة وعدد )عدد المؤتمرات المفتوحة الم

تداخلة المؤتمرات القومية في األنشطة الم والدولية(.

من اطر الصحة والحوادث لحماية من مخلبرامج . 9عدد برامج مواطنين/العمالء والموظفين )أجل المحاربة التدخين والمساعدة في وأنواعها الحماية

ستفيدين ةالصحي وتعليم التغذية ما و وعدد الم بتكلفة/جودة هذه البرامج(. يتعلق

على سبيل المسئولية االجتماعية ) قياس. نتيجة 10 ضافي(.اإل ماليال التصنيف المثال:


2.8ر الفرعي المعيا


.

.

.

50


ألداء ل الرئيسية نتائجال: 9المعيار

اأنهالمؤسسة تقرراإلنجازات التي بألداء ل الرئيسية نتائجالتتعلق ،نجاح المؤسسة على المدى القصير والطويللقياس لل وقابلة ةأساسي

ساسيةاأل ول لألهدافلوصعلى افهي تمثل قدرة السياسيات والعمليات حدد في رسالة المؤسسة ورؤيتها وخطتها كما هو م الفرعية واألهداف

هذه على قدرات المؤسسة على تحقيق 9االستراتيجية. يركز المعيار ألداء.الرئيسية لنتائج ال

ألداء إلى:الرئيسية لنتائج اليمكن تقسيم لةالنتائج الخارجية: المخرجات و. 1 ركز ت ألهداف،سبة لبالن المحص

( واالستراتيجية 1على الصلة مع/بين الرسالة والرؤيا )المعيارالتي تحققت ( والنتائج 5( والعمليات )المعيار2والتخطيط )المعيار

المصلحة الخارجيين. ألصحابركز على الصلة مع العاملين ت النتائج الداخلية: مستوى الفاعلية،. 2

( والعمليات )المعيار 4ارد )المعيار( والشراكات والمو3)المعيار لنهوض بالمؤسسة نحو التميز.ل التي تحققت( والنتائج 5


لةومخرجات ال: النتائج الخارجية الم حص

ألهدافبالنسبة ل


: مستوى الفاعليةالنتائج الداخلية

9

لألداء ة الرئيسي: النتائج 9معايير النتائج << المعيار


51

التقييم

...بـلنتائج التي حققتها المؤسسة فيما يتعلق لنظر ا

فاعلية الخاصة ب جراءاتاإلهي الخارجية النتائج تلبيةعلى بشأن القدرة اتيجية المؤسسةاستر

بما وذلك ، ينيتوقعات أصحاب المصلحة الخارجتقييم البد أن يتماشى مع رسالة المؤسسة ورؤيتها.

أهداف مدى تحققت أليمؤسسة قطاع عام أيفي الخطة أنشطتها الرئيسية، كما هي مقررة

الخدمات –بالمخرجات صلفيما يت االستراتيجيةلة و –جات والمنت أنشطةتأثير يأ –المحص

الجوهرية على أصحاب المصلحة المؤسسة قادرة على تحسين لتكونالمجتمع على و ينيالخارج

أدائها بطريقة فعالة.

األمثلةفي الجودةالنتائج فيما يتعلق بالمخرج )الكم و. 1

تقديم الخدمات والمنتجات(.

لةباالنتائج فيما يتعلق . 2 ةالناتجالمخرج آثار) لم حص

منتجات في المجتمع وعلى الخدمات وال عن تقديم المستفيدين المباشرين(.

مستوى جودة الخدمات أو المنتجات المقدمة فيما . 3 القوانين.يتعلق بالمعايير و

بين السلطات االتفاقاتالعقود/ إتمامدرجة . 4 والمؤسسة.

لمخرجاتل المراجعاتنتائج عمليات التفتيش و. 5لةو .الم حص

)التحليل المقارن( فيما المعيارية ةالمقارننتائج . 6لةويتعلق بالمخرجات .الم حص

وذلك فيما يتعلقتكار الخدمات/المنتجات بنتائج ا. 7 بتحسين المخرج.


النتائج الداخلية بكفاءة وفاعلية العمليات تتعلق االقتصادية التي تشغل لمقاييسواالداخلية على سبيل إدارة عملياتها ) تراعي يفه ،المؤسسة( واألداء لخللااإلنتاجية أو فعالية التكلفة أو المثال:

المالي )االستخدام الفعال للموارد المالية، التطابق مع الميزانية( واالستخدام الفعال للموارد

. الخ( )الشراكات، المعلومات، التكنولوجيا ..القدرة على إشراك أصحاب المصلحة في و

المؤسسة ونتائج عمليات التفتيش والمراجعات الداخلية.

األمثلةبما في ذلك إدارة استجابة القادة لنتائج المقاييس. 1

المخاطر.بما ،كفاءة المؤسسة في إدارة الموارد المتاحة .2

فة في ذلك إدارة الموارد البشرية وإدارة المعرمثالية )المدخل مقابل والمرافق بطريقة

المخرج(.لمنتجات ج أداء عمليات التحسين واالبتكار لنتائ. 3

والخدمات. )التحليل المقارن(. المعيارية ةالمقارن. نتائج 4


لة و المخرجات: الخارجية النتائج هدافلأل بالنسبةالمحص

.

.

.


النتائج الداخلية: مستوي الفاعلية.

.

.

.

لألداء الرئيسية : النتائج 9معايير النتائج << المعيار 52


درجة على سبيل المثال:فاعلية الشراكات ). 5

إتمام اتفاقيات الشراكة، األنشطة المشتركة(.يمة المضافة الستخدام تكنولوجيا المعلومات الق. 6

، إزالة العبء الكفاءةلزيادة واالتصاالتعلى )تقديم الخدمة تحسين جودة اإلداري،

ليل األعمال تق الحد من التكاليف، سبيل المثال:مع الموردين اآلخرين، الورقية، العمل سوي ا

التبادلية، اختصار الوقت(.ل عمليات التفتيش . نتائج المقاييس من خال7

تشغيل المؤسسة.فيما يتعلق بوالمراجعة

نتائج المشاركة في المنافسات وجوائز الجودة .8شهادة نظام إدارة الجودة )جوائز التميز و

...الخ(. مستهدف الميزانيات والماليات. تلبية .9

المتعلقةنتائج عمليات التفتيش والمراجعة .10 باإلدارة المالية.

لة الية التكلفة )فع .11 التي تحققت بأقل الم حص تكلفة ممكنة(.



)تابع(نتائج الداخلية: مستوي الفاعلية ال

.

.

.


53

التقييموجداول وضع الدرجات لالتقييم المشترك إطار نظام

لماذا درجات؟إن تخصيص درجات لكل معيار فرعي ومعيار رئيسي

:أال وهي رئيسية له أربعة أهدافالتقييم المشترك إلطار التوجه الذي توفير المعلومات وإعطاء إشارة بشأن . 1

.نشطة التحسينأيجب اتباعه من أجل التقييم إطار اتتقييم ط بقتإذا . قياس مدي تقدمك، 2

تعتبر يبانتظام كل عام أو كل عامين، فهالمشترك .لغالبية مناهج الجودة ممارسة جيدة طبق ا

درجات ال اشارتكما ارسات الجيدة المم. تحديد 3عادة ما تكون الدرجات ف ،مكنات والنتائجمرتفعة للم ال

لوجود الممارسات الجيدة في إشارةالمرتفعة للنتائج .الممكناتحقل

ةالمقارن) هملمساعدة في إيجاد شركاء للتعلم منا. 4ما ؟التعلم عبر تبادل الخبرات: كيف نقارن معياريةال

(.؟من بعضنا البعض الذي نتعلمه

على الرغم من أنه ف ،لتعلم عبر تبادل الخبراتا بخصوصالتقييم المشترك مالحظة أن مقارنة درجات إطار يجبدون إذا تمت، وخاصة ومخاطرة محدودةقيمة تحمل

للتحقق من صحةمدربين أصحاب خبرة ن يخارجي مقي مينمتشابهة في المؤسسات العامة الدرجات بطريقة

تبادل الخبراتالهدف الرئيسي للتعلم عبر ن أل ،لمختلفةاوتحقيق الممكناتهو مقارنة الطرق المختلفة إلدارة

نقطة هي يمكن أن تكون الدرجات بت صحةالنتائج، وإذا ث هي الكيفية التي يمكن أن هذه وبداية في هذا الصدد.

لتحسين.في ا التعلم عبر تبادل الخبراتيسهم بها

الدرجة؟ كيف تضع ،طريقتان لوضع الدرجاتالتقييم المشترك قدم إطار ي

ا لجودة( نفذ ادرس، نجز،إ خطط،) دمينج دورة أن علم لطريقة سنجد أن ،أساسية لكليهما تعد المستمر التحسين

عطي ت وضع الدرجاتل المشتركيم التقي إلطار الكالسيكيةا عالمي ا لمرحلة اإلشارة لكل معيار فرعي من خالل تقييم

،بها واقع االمعيار الفرعي نفسه يجدالتي دمينج دورةلوضع المشتركالتقييم طار إل ‘دقيق ال الضبط‘ طريقة أما

أن تظهر للمؤسسات التي ترغب في ةمناسبتعد لدرجات يسمح لكفهو ،بمزيد من التفصيل لمعيار الفرعياتحليل

ي جميع مراحل ف –لكل معيار فرعي –وضع الدرجة ب .وقت واحدفي ( نفذ ادرس، انجز، خطط،) دمينج دورة

لوضعالتقييم المشترك إلطار نظام الكالسيكي ال. 1. 1 الدرجاتالتراكمية لوضع الدرجات تساعد المؤسسة هذه الطريقة

ا على أن تكون أكثر نجز،إ خطط،) دمينج بدورة إلمام منهج حوية نوتوجهها بطريقة أكثر إيجاب( نفذ ادرس، الجودة.

دمينج مرحلة دورة صبحت تقييم الممكناتفي جدول في مكانها الصحيح فقط عندما ( نفذ ادرس، نجز،إ خطط،)

جزء من دورة تبادل الخبراتعبر التعلماألنشطة تكون .التحسين المستمر

مقارنة بين اتجاه النتائج عقدت تقييم النتائجما في جدول أ لمستهدفات.وتحقيق ا

لوضعالتقييم المشترك إلطار الضبط الدقيقنظام . 2. 2 الدرجات

وضع الضبط الدقيق لنظام ل الطريقة المتزامنة إن على سبيل المثال:قدم أقرب للواقع عندما ت هيالدرجات

أشياء على القيام بعملالعديد من المؤسسات العامة )خطط(. كاف )انجز( ولكن في بعض األحيان دون تخطيط

دمينج التركيز أكثر على دورة يقع الممكناتفي جدول على اعتبار أنها دورة،( نفذ ادرس، نجز،إ خطط،)

ا حلزوني ا في كل التقدم ألنه من الجائز أن يتخذ مسار ن فييالتحسب الدورة الخاصةمن انعطافات انعطافة

درس ونفذ.وا نجزوإ خططكل مرحلة: تبادلعبر علمةتوضع األنشطة الم من الطبيعي أن ت

من مستويات مستوى أعلى قيد الحسبان في الخبرات .كلها المراحل

من اهذه الطريقة في وضع الدرجات تعطي مزيدالمعلومات بشأن المناطق التي هي في أمس الحاجة

للتحسين. ظهر لك جدول النتائج ما إذا كان عليك تسريع التوجه ي

يق المستهدفات.تحقأو التركيز على

التقييم وجداول الدرجات لوضع المشتركالتقييم إطار نظام 54


جداول التقييم

وضع الدرجات الكالسيكي لنظام ال

الكالسيكية لوضع الدرجاتالطريقة – الممكناتجدول المرحلة الدرجة

المتوافر ضئيلى معلومات أو أ وال تتوافر لدينا لسنا نشطين في هذا المجال

.لغايةل 0-10

.لدينا خطة للقيام بهذا خطط 11-30

زنجإ ننجز ذلك.نحن ننفذ/ 31-50

.الصحيحة بالطريقة الصحيحة باألشياءقمنا إذانحن ندرس/نراجع ما ادرس 51-70

.تطلب االمر إذاعلى أساس الدراسة/المراجعات نعدل نفذ 71-90

دورة دمينج تحسين لل

المستمر

وننفذه وندرسه ونعدل بصورة دورية ونتعلم من ونخطط لهكل شيء ننجزه .الصددرين. نحن في دورة تحسين مستمرة في هذه اآلخ

91-100

التعليمات وضع الدرجات أو نفذ. هذه الطريقة في أو ادرس نجزأو إ : خططإليهالمستوى الذي وصلت اختر

ادرس( قبل الوصول على سبيل المثال:نت في حاجة إلتمام مرحلة )هي طريقة تراكمية: أ نفذ(. ل:على سبيل المثاللمرحلة التالية )

المقياس سمح لك ي للمستوى الذي وصلت له داخل المرحلة. طبق ا 100 درجة ما بين صفر وعط إ نتشار المنهج وتنفيذه.الد درجة يتحدب 100المتدرج الذي يقف عند

الكالسيكيةالطريقة –جدول النتائج الدرجة

10-0 ولم تتوافر أي معلومات أو كليهمانتائج تقاس اللم

هماأو كل ذات الصلة بالمستهدفاتنتائج ال تفي الو سلبية ظهرت توجهاتأالنتائج و يستق 11-30

همايأو كل بعض المستهدفات ذات الصلة تب ول أظهرت النتائج توجهات ثابته 31-50

همايأو كل غالبية المستهدفات ذات الصلة تلب في التوجهات و اظهر النتائج تحسن ت 51-70

همايأو كل جميع المستهدفات ذات الصلةت لب و اواضح اظهر النتائج تقدم ت 71-90

المستهدفات ذات الصلة. ت جميعلب ستدامة. نتائج ممتازة وم تحققت جميع النتائج الرئيسيةل بالنسبةمقارنات إيجابية مع المؤسسات ذات الصلة تقدع

91-100

التعليمات مستويات. 6لكل معيار فرعي على المقياس المتدرج المقسم إلى 100درجة بين صفر و عط إ بالنسبة لكل مستوى، يمكنك أن تضع في الحسبان إما التوجه أو تحقيق المستهدف أو كليهما.



التقييم جداول

الضبط الدقيق لوضع الدرجاتنظام

وضع الدرجات ل الضبط الدقيق نظام – الممكناتجدول

جمالياإل 100-91 90-71 70-51 50-31 30-11 10-0 المتدرجلمقياس ا

المرحلة

ال يوجد الدليل:دليل أو يوجد فقط

بعض األفكار.

بعض األدلة

الضعيفة في بعض المناطق.

بعض األدلة الجيدة مرتبطة ببعض

المناطق ذات

الصلة.

أدلة قوية مرتبطة بمعظم

المناطق.

أدلة قوية ا جد

مرتبط بكافة اطق.المن

أدلة ممتازة بالمقارنة

بالمؤسسات األخرىمرتبطة بكافة

المناطق.

خطط

على التخطيطيعتمد المصلحة أصحاب احتياجات

التخطيط ونشر وتوقعاتهم،ذات الصلة األقسامكافة على

س االمؤسسة على أسب .دوري

الدرجة

نجزإ

عن طريقالتنفيذ دير أ لياتمسؤوالالعمليات و

كافة علىشر ون المقررةذات الصلة قساماألس االمؤسسة على أسب

.دوري

الدرجة

ادرس

المقررة العمليات روقبتلمؤشرات ذات الصلة با قسامفي كافة األ روجعتو

المؤسسة على بذات الصلة .دوريس اأس

الدرجة

نفذ

التصحيحيةجراءات اإل أخذتنتائج على بناء يةوالتحسينذات قسامفي كافة األالدراسة س االمؤسسة على أسبالصلة .دوري

الدرجة

التعليمات الخاصة بكل معيار فرعي

( ؛نجز وادرس ونفذوإ خطط) اقرأ التعريف الخاص بكل مرحلة ا عط على نقاط القوة والضعف وإ الدليلد ج يمكن المناسب. المربعفي حلة لكل مر شامال قرار

من أجل عدم المغاالة في تعقيد تمرين وضع ألدلةا وأشرح هذا القرار من خالل بعض األمثلة اهل ه يمكنعلى الرغم من أن ،الدرجات وأوضع كافة األمثلة ؤالء الذين يرغبون في المضي قدم

المتوسط لكل مرحلة. حسابو ةاألدلة في المربعات المختلفة الخاصة بالمراحل األربع

التحسين مناطق



الضبط الدقيقطريقة –جدول النتائج

100-91 90-71 70-51 50-31 30-11 10-0 الوزن

أو توجه ثابت سلبي توجه مقياسال يوجد لتوجها طفيفتقدم

مقارنة إيجابية مع تقدم كبير مستدامتقدم المؤسسات ذات

بالنسبة الصلة لجميع النتائج

الدرجة

وجد تال ستهدفاتالم معلومات أو ضئيلة معلومات

ت لبي النتائج ال لمستهدفاتا

ل بي القليل من المستهدفات

ت بعض ل ب لمستهدفاتا

ذات الصلة

معظم تل ب لمستهدفاتا

ذات الصلة

ت جميع ل ب ستهدفات الم

الدرجة

التعليمات

ت والمستهدفات التي تحققت في العام الماضي.سنوا 3نتائجك لمدة لتوجه نظر بشكل منفصل ا مستويات. 6على المقياس المتدرج المقسم إلى 100بين الصفر و توجهضع درجه لل على المقياس المتدرج 100ضع درجة للمستهدفات التي تحققت العام الماضي بين الصفر و

.مستويات 6المقسم إلى

التقييم << أمثلة جداولوضع الدرجات ولالمشترك التقييم إطار نظام


57

ألمثلةا اتوضع الدرجالضبط الدقيق لنظام

1.1المعيار الفرعي – الضبط الدقيق لوضع الدرجاتنظام – الممكناتجدول مثال:

اإلجمالي 100-91 90-71 70-51 50-31 30-11 10-0 المقياس المتدرج

المرحلة

ال الدليل:يوجد

دليل أو بعض ر األفكا فقط

بعض األدلة

الضعيفة المتعلقة ببعض

المناطق.

بعض األدلة الجيدة

علقةتمالببعض

المناطق ذات ةالصل

أدلة قوية متعلقةبمعظم

المناطق.

أدلة قوية ا جد

متعلقة بجميع

المناطق.

أدلة ممتازة مقارنة

بالمؤسسات األخرىالمتعلقة بجميع

المناطق.

خطط

يعتمد على التخطيط المصلحة أصحاب احتياجات

التخطيط نشر ي وتوقعاتهم. األقسام ذاتكافة علىالمؤسسة على بلة الص .دوريس اأس

ب1

50 50 الدرجة

نجزإ

التنفيذ من خالل دير أ مسؤولياتالالعمليات و

كافة علىونشر المقررةذات الصلة قساماألس االمؤسسة على أسب

.دوري

أ1

40 40 الدرجة

ادرس

المقررة العمليات روقبتذات الصلة ويتم بالمؤشرات

األقسام راجعتها في كافة مالمؤسسة على بالصلة ذات دوريس اأس

ج1

85 85 الدرجة

نفذ

التصحيح إجراءات اتخذتنتائج علىوالتحسين بناء

قسام في كافة األالدراسة المؤسسة على بذات الصلة

دوريس اأس

د1

5 5 الدرجة

ات الذاتية )نقاط يمالتقي الذي ظهر فيالدليل إدخال س وضع الدرجات(.اسأتحسين التخطيط ولاالنطالق

منذ ثالث باستفاضةإلدارة اورسالة ةرؤيش رحت أ1 ،بناء على طلب المدير العام وكان ذلك ،سنوات مضت

وزعت وجميع مديري الصف األول النقاش م ض والرؤيا والرسالة ب اواضح بيان ا تحملبطاقة ملونه أنيقة

ى جميع الموظفين.عل

الخاص بعد في منطقة البيان شيءينفذ لم لكن ب1حيث طور مدير الموارد ،قواعد السلوكو بالقيم

سوف ت دعى اإلدارة لذا ،البشرية المشروع لهذا الحد ،قيم المؤسسة سوي ا ليتدارسواالجتماع الوسطى مي لتتعلم ماهي المواقف يشكل تعلل القيم تتبلوروسوف

اتخاذها في المواقف الصعبة. التي يجب


وقيمها ورؤيتها رسالتها بتطوير للمؤسسة توجيهات إصدار

جداول التقييم << أمثلةوضع الدرجات ولالمشترك التقييم إطار نظام 58


ن يالمواطن/العمالءن ويرك الموظفالم يش ج1وأصحاب المصلحة اآلخرين حتى اآلن في عملية

يالوععلى الرغم من أن ،تعريف الرؤيا والرسالةوذلك ا، مضيعامين ذظهر من اتالمشارك هذهأهمية ب

إدارة اجتماعاتعندما شارك بعض مديري إداراتنا في صص لنموذج خاصة ذلك الذي خ و ،لشاملةالجودة اقرار بإجراء التخذ أاحينئذ ،المشتركالتقييم إطار

استقصاءات داخلية وخارجية لجمع انطباعات أن إلى أشارت النتائج حيث ،الموظفين والمواطنين

لرؤيا ا اعتبروامديري وموظفي المستوى األوسط عن لية ك بذلك منفصلين ‘ م صورة‘ بيانات والرسالة

مع مثل متناغمة األهداف الفرعيةتبدو لم الواقع وعلية كانوا العمالء أما ،أغلب الوقتفي هذه البيانات

لى إستقصاءات اال حيث أشارت الي حد كبير مهتمينانطباعات اإلدارة معانطباعات الحاجة لتقارب

طط لذا ،العميل لعقد لقاءات مع المديرين والموظفين خ تخذ كما ا ،قريب ا يعقدوسوف المواطنين ومع ممثلي

االقرار إجراء استقصاءات للموظفين والعمالء ب أيض ا ططخ ، وسنوي ا ذاتي موسع لإلدارة.تقييم إلجراء أيض

بعاليهليها البد أن تضمن االستقصاءات المشار إ د1الرؤية والرسالة بصورة بيانات وتحديث مراجعة

وضع في الحسبان احتياجات مع الدورية في المستقبل اصاحب المصلحة وتوقعاته/العميل إشراك أنب ، علم

امن سوف يزيد الموظفين داخل التواصل أيض المؤسسة.

في بعاليهالمشار إليها ستقصاءاتاال نتائجضعت و نظام وضع شرح لمساعدة في ل، الممكناتمصفوفة بد هذا الأن للمعيار الفرعي: الحظ: العالميالدرجات ،درجات لألمثلة الفردية إعطاء بالضرورةأال يعني

على أنها تستخدم ربعات الفارغة للمصفوفة الم ألن تقييم المجمعة خاللللتذكرة للمرور من األدلة مربعات العالميدرجات الالفرعي إلى نظام وضع المعيار

للمعيار الفرعي، ولتوجيه النقاش في االجتماع .التوافقي

الدقيق طريقة الضبط – ثال لجدول النتائجم

المقياس المتدرج

0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

توجه ثابت أو سلبي توجه مقياسال يوجد التوجه تقدم طفيف

مقارنة إيجابية مع تقدم كبير دامتقدم مستالمؤسسات ذات

بالنسبة الصلة النتائج لجميع

45 الدرجة

توجد ال ستهدفاتلم ا أو معلومات ضئيلة معلومات

ت لبي ال النتائج المستهدفات

من القليل ل بي المستهدفات

بعض تل ب المستهدفات

الصلة ذات

معظم تل ب المستهدفات

الصلة ذات

جميع تل ب ستهدفات الم

65 الدرجة

ات الذاتية )نقاط التقييمإدخال الدليل الذي ظهر في

ساس وضع الدرجات(.أاالنطالق لتحسين التخطيط و

عامأثناء التحضير لالجتماع االستراتيجي في بداية

نتائجالاإلدارة بشأن مجلسلعد تقرير أ عمل جديد،

لتحسين التخطيط لم نصرمألداء عن العام ال الرئيسية

استنتاجات التقرير االستراتيجي للعام القادم. وكانت

%50 بأكثر منأهداف األداء تل ب : كاالتي واضحة

أن يتحقق التقدم بنسبة قبل الماضيالعام ب مقارنة وذلك

االستنتاجات تقييم هذهلم تحظى عملية وكان .10%

اإلجماع وأدت إلى نقاشات مكثفة بين أعضاء ب

المجلس


لةئج الخارجية: المخرجات والنتا بالنسبة لألهداف الم حص

.

.

.


59

.

التعليمات اإلرشادية

ركالتقييم المشتإلطار اتاستخدام المؤسسطريقة لتحسين

حجم ف ،عدة طرقبيمكن تصميم عملية التحسين المستمر وتنفيذها أدوات إدارة الجودة الشاملة هي بالمؤسسة والثقافة والخبرة السابقة

تكون ق التي سوفالط ر يأبعض المؤشرات التي تساعد في تحديد دة الشاملة.وإدارة الج لبدء منهج مالئمة أكثر

عملية التحسين المستمر المؤلفة من عشر فصل فنا في هذا الر لقد ع

بغالبية تعتبر متعلقة قدالتي و ،التقييم المشتركخطوات مع إطار المؤسسات.

هنا تعتمد على خبرة ا سديتالتأكيد على أن النصيحة التي المهم من

كل وألن ،التقييم المشتركالمؤسسات التي استخدمت إطار العديد منبد أن ينظر لهذا الوبالتالي فريدة من نوعها تعد عملية عملية تحسين

الذاتي بدال التقييم لهام للعاملين المسئولين عن عملية الوصف على أنه إ لعملية.ل دقيق دليل نهالنظر له على أمن

والبدء في إجراءات التحسين، التقييم المشترك تطبيق إطار عملية بعد التغذية إجراءات استخدامقييم المشترك الت إطار مكن لمستخدميي

التقييم المشترك إطارتلعب عملية تطبيق حيث ،الخارجية العكسيةا ا حاسم بالنسبة لمستخدمي إطار و ،التغذية العكسيةفي إجراءات دور

الذين يرغبون في الحصول على رؤية تفصيلية التقييم المشترك على يصبحوا لوالتقييم المشترك إطارللخطوات المختلفة في عملية

التقييم المشترك إطارمستخدمي قيم عليهاي دراية تامة بالعناصر التي التغذية الطالع على كتيب باوصي ، ن التغذية العكسيةخالل إجراءات

المشترك. التقييم إلطارالموجود على الموقع اإللكتروني العكسية

1المرحلة المشترك التقييم بداية رحلة إطار

1خطوة تنظم ال يةكيفبر اقرخذ ال

له طيتخطالو الذاتي للتقييم

2خطوة التقييم الذاتيمشروع انشر

2المرحلة التقييم الذاتيعملية

3خطوة مجموعة أو أكثر كون

الذاتيالتقييم من مجموعات

4خطوة نظم التدريب

5خطوة

الذاتيطبق التقييم

6خطوة تقرير يصف اكتب الذاتيالتقييم نتائج

3المرحلة

خطة/تحديد أولويات التحسين

7خطوة ، اعتماد ا مسودة لخطة التحسينضع

على تقرير التقييم الذاتي المعتمد

8خطوة خطة التحسين انشر

9خطوة

خطة التحسين نفذ

10خطوة للتقييم الذاتي التالي خطط

التعليمات اإلرشادية لتحسين طريقة استخدام المؤسسات إلطار التقييم المشترك 60


التقييم المشتركر بداية رحلة إطا :1المرحلة

1الخطوة الذاتي للتقييم ذ القرار بكيفة التنظيمخ

ط لهيوالتخط

إن مستوى االلتزام العالي والملكية المشتركة بين اإلدارة العليا والعاملين بالمؤسسة هم أكثر العناصر

.التقييم الذاتيأهمية لضمان نجاح عملية ظهر خبرة العديد لملكية، ت االلتزام وا تحقيقمن أجل و

من المؤسسات أن قرار اإلدارة الواضح من خالل مع أصحاب المصلحة الصحيحة عملية التشاورجراء إ

ي ظهر القرار ألن هذا ،اعد ضروري يالمؤسسة في في العملية إيجابيةب لالشتراكبوضوح استعداد اإلدارة

ذاتيللتقييم الاالعتراف بالقيمة المضافة من خالل واحترام النتائج واالستعداد االنفتاح العقليوضمان

القرار كما يتضمن ،بعد ذلكلبدء إجراءات التحسين التقييم لتطبيقالموارد الضرورية بتخصيصااللتزام .مهنيةبطريقة الذاتي

التقييم إلطار للتقييم الذاتيمنافع المحتملة بالمعرفة الإن

يعدان من هيكل النموذج عن والمعلوماتالمشترك تزويد اإلدارة باألساس التخاذ في العناصر الضرورية

جميع المديرين يكونأن اجد من الهاملذا ، القرارقتنعين بهذه المنافع منذ البداية. م

التقييم أسباب استخدام إطار -2011استقصاء عام

المشتركأن أي. الداخلية هي أكثر األسباب أهمية الم حركات

تحديد نقاط القوة ومناطق التحسين كانت أكثر األسباب ة من الضغط المالي هي أقل نااالمعما أ، أهمية

نتائج عام وهذه هي نفسالمحركات أهمية، رغبت المؤسسات في استخدام حيث بالضبط.2005، ولتحسين نفسهافي المقام األول لالتقييم المشترك إطار

التقييم أداة من اهو الغرض تحديد هذا و –مؤسساتها .الذاتي

في هذه المرحلة من الضروري أن يتولى شخص أو

هذه المبادئ الحفاظ على أكثر في المؤسسة مسئولية ون التواصل مع المؤسسة المسئولة يكقد ف ،األساسية

جيدة فكرة في بلدكالتقييم المشترك إطار نشر عن زيارة ل هذا برجاء و)لمعلومات ح

www.eipa.eu/caf ) تقديم ل بسؤالهمما إوذلكمن أو التقييم المشترك لنموذج إطار عرض تقديمي

الحصول على معلومات حول/من المؤسسات خالل تي ترغبوالاألخرى التي استخدمت النموذج بالفعل

في مشاركة خبراتها.

، التقييم الذاتيالمؤسسة عملية عاملين مناليدعم حتىو النهائيشاور قبل اخذ القرار تمن المهم أن تتم عملية ال

عن المنافع العامة ال فضف ،التقييم الذاتي تطبيق بشأنأن العديد من فالخبرة ت ظهر التقييم الذاتي تطبيقمن

فرصة التقييم المشترك العاملين يجدون أن إطار اإلعالن في و فهم مؤسستهم للتعمق أكثر فيممتازة

.افي تطويره اإليجابيةلمشاركة ل عن رغبتهم

بعض المؤسسات السعي للحصول بالنسبة لقد يعني هذا قبل الخارجيين على قبول وموافقة أصحاب المصلحة

ا هوكون هذيقد و ،التقييم الذاتي بتطبيقأخذ القرار ذات الحال مع السياسيين أو اإلدارة العليا للمؤسسات

في بقوة تشترك من التقليدي أن التي المستوى األعلى. قد يلعب أصحاب المصلحة إدارة أخذ القرار

خاصة في جمع البيانات و، ادور الرئيسين ينالخارجيمن اأيض كما يمكنهم االستفادةوتشغيل المعلومات،

يجوز التغيرات المتعلقة ببعض مناطق التحسين التي .تحديدها

يالذات للتقييمالتخطيط المبدئي عملية ليمكن ف التقييم الذاتي تطبيقبما أن ي تخذ القرار

التقييم الذاتيتعريف نطاق ويعد . أن تبدأ التخطيطقرار قد يتضمنهاالتي العناصر األولى حدأ ،ومنهجه اإلدارة.

التقييم يجب أن يغطي هل :هووال أ متكرر سؤال يوجدمنفصلة مناطق ل أم انه يمكن ،أكملهاالمؤسسة ب الذاتي

اإلجابة ؟التقييم الذاتيتطبيق مثل الوحدات واألقسام ،التقييم الذاتي تطبيقالمنفصلة للمناطقهي أنه يمكن

المعايير والمعايير الفرعية تقييم جميعجل أمن لكن واالستقاللية الكافية لديهم يكون البد أنهادفة بطريقة مع سييرئة بشكل مؤسسة مستقل يعتبروا بمثابةحتى

للموارد البشرية ذات مغزىرسالة مناسبة ومسئولية تقييم في مثل هذه الحاالت البد من و ،والعمليات المالية

المورد/العميل ذات الصلة وكذلك عالقات عالقاتختارة والجزء صاحب المصلحة بين الوحدات الم

المتبقي من المؤسسة.

ختيار جدول نظام أن يتضمن قرار اإلدارة اب ويوصى ، حيث توجدوضع الدرجات الذي سوف يستخدم

ذا على المؤسسة االختيار ل ،وضع الدرجاتلطريقتان على الوقت المتاح الستثماره في نظام وضع ااعتماد

الدرجات وعلى مستوى خبرتها ونضجها.

1

تركالتعليمات اإلرشادية لتحسين طريقة استخدام المؤسسات إلطار التقييم المش 61


هذه لتطبيقإجراء هام اتخاذ الع ليا عليهااإلدارة إن عملية من أجليين قائد للمشروع هو تعو الأ المرحلة

من الطبيعي أن يؤديها قائد ، والمهام التيالتقييم الذاتي :اآلتي تتضمن المشروع

التخطيط التفصيلي للمشروع، بما في ذلك عملية .التواصل

حاب المصلحة فيما التواصل والتشاور مع كل أص .يتعلق بالمشروع

التقييم الذاتيتنظيم تدريب لمجموعة. دع .مةجمع الوثائق واألدلة الم التقييم الذاتيفي مجموعة اإليجابيةالمشاركة. تسهيل عملية التوافق باإلجماع. التقييم الذاتيتنقيح تقرير. األولوية تحديد اإلجراءات التي لهادعم اإلدارة في

.وخطة العمل

متطلبات ،قائد المشروع كفاءةب المتعلقة تطلباتالم إن من بمستوى عال يتمتعالبد أن الشخص ف ،مرتفعة والمعرفة الخاصة وذلك فيما يتعلق بمؤسسته المعرفة

الخاصة لمعرفة ل إضافة ، التقييم المشتركبنموذج إطار تعيين قائد إن . التقييم الذاتيكيفية تسهيل عملية ب

إضافةالمشروع المناسب الذي يمتلك هذه المعرفة دارة العليا والعاملين داخل المؤسسة يعد بثقة اإل لتمتعهمن قرارات اإلدارة الرئيسية التي يمكن أن تؤثر اقرار

لة عل جودة التدريب يتوافر. التقييم الذاتيوم حص المناسب على إدارة المشروع على المستوى القومي

واألوروبي.

ستخدمة تعد اللغة واألمثلة التقييم في نموذج إطار الم بل بالنسبة لبعض المؤسسات غير مألوفة المشترك

حتى تستخدم كل البعد عن ممارستهم اليومية وبعيدة للمساعدة هذا في مرحلة مبكرة ي تدارك وإذا لم مباشرة ،

في االحق عقبةصبح تالتأقلم مع النموذج، يمكن أن فيلذي يمكن فعله في مثل ا امذن إ ،التقييم الذاتيعملية باإلضافة إلى جهود التدريب التي –؟لحاالت هذه ا

لغة مع النموذج‘ تكييف‘اإلجابة هي – االحق توضحسما إذا تحقق م وقبل البدء في هذا اإلجراء ،المؤسسةن هذه أل لعملك مشابه بعملقد قامت المؤسسة كانت

ن القيام بذلك من خالل مكيكما ،تعد فكرة جيدةالمشترك في التقييمر عن نشر إطا المسئولة المؤسسة

التقييم مركز الموارد إلطار من خالل بلدك أو .بالمعهد األوروبي لإلدارة العامةالمشترك

2 الخطوة التقييم الذاتينشر مشروع ا

،يظهر نشاط تخطيط هاممنهج المشروع حدد ما أن ي تتضمن هذه الخطة ،التواصل ةرسم خط وهوأال

جميع أصحاب التي تستهدفل التواص مجهوداتعلى التركيز الشديدلحة في المشروع، مع صالم

مديري المستوى المتوسط والعاملين من المؤسسة.

مشاريع في جميع محوريلا التخصصالتواصل هو ما تقوم مؤسسةعندما بشكل خاصوبل إدارة التغيير،

فيما يتعلقإذا كان التواصل ف. التقييم الذاتي بتطبيق اا أو مناسب غير واضح التقييم الذاتيغرض وأنشطة ب

على أنه التقييم الذاتينظر لمجهود من المحتمل أن ي اتبعض ممارس‘ على أنه أو ‘آخر مشروع مجرد ‘

االفتراضاتهذه مثل أن والمخاطرة هنا ،‘اإلدارة ومدير حجمي أن يجوز هابوبسب ،ةالسائد الخاطئة هي

االلتزام عنن ون اآلخرووالعاملالمستوى المتوسط التام أو المشاركة.

–التقييم المشترك لمستخدمي إطار التغذية العكسية

من أهمية التواصل لخلق ملكيةببشكل عام يستهان الموظفين خاللمستخدمي إطار ‘ استقصاءاتهام من ال االستنتاجإن

التقييمهو أن مستخدمي إطار ،التقييم المشترك عامبشكل عطوا األفضلية وجدوا أنهم أالمشترك

لموظفين التواصل بالنظر ل لجهود وليس بما فيه الكفايةظهر الدروس المستفادة أن واحدة وت العملية، خالل

التقييم المشترك من المنافع المحتملة الرئيسية إلطار إال تواصل عبر المؤسسة،هي زيادة مستوى الوعي وال

اإلدارة والعاملين إذا كانت مكن تحقيقه إاليال ن هذا أالتقييم المشترك طار إل التقييم الذاتيالمسئولين عن

في التواصل وإشراك اجد في مرحلة مبكرة يقظينالمتوسط في المؤسسة حول العاملين ومديري المستوى

ومنافعه المحتملة. التقييم الذاتيغرض

هتماماإثارة ل المبكر هي لتواصا من نتائجنتيجة وأهم في لالشتراك مباشرةوالمديرين موظفينبعض ال من المثاليمشاركة وهي ،الذاتي التقييممجموعة

والبد أن الشخصي. زفيحتعن طريق الالسعي خلفها العنصر األساسي الذي يربط العاملين فيز هوحتيكون اليكون لدى البد أن حيث أنه ككل، التقييم الذاتيبعملية

التقييم الذاتيعملية من غرض اا واضح العاملين رأي تحسن في األداء العام ال: التقييم المشتركإلطار

أن تركز سياسة التواصل الخاصة على ،للمؤسسةعلى التقييم المشترك إلطار التقييم الذاتيبعملية

لةال ربحة لكل األطراف، م حص كل أصحاب يأالم لحة والعاملين والمواطنين/العمالء.المص

2



جميع الواضح والمتواصل مع ، فإن التواصلوعليهأصحاب المصلحة خالل مراحل المشروع ذات الصلة

وأعمال عملية ال لضمان نجاح المدخل االساسي يهعلى قائد المشروع مع إدارة المؤسسة العليا و ،المتابعة

على اآلتي: تعزيز تلك السياسة وذلك من خالل التركيز ؟احدث فرق أن ي للتقييم الذاتي كيف يمكن . 1 ؟األولوية أخذلماذا . 2 ؟ستراتيجي للمؤسسةبالتخطيط اال بطتريكيف . 3

كخطوة أولى( على سبيل المثال:) يرتبطكيف . 4من ام للتحسن في أداء المؤسسة، مثال بالمجهود الع

؟يةة ابتكارخالل تنفيذ برنامج اصالح تشغيلي

االعتبارتمييز خطة التواصل واألخذ بعين البد من مجموعة النقاش المركزة والرسالة العناصر التالية:

التكرار واألدوات.رسل ووالوسيلة والم

الذاتيالتقييم عملية : 2المرحلة

3خطوة المن مجموعات كون مجموعة أو أكثر

الذاتي التقييم

مثلة التقييم الذاتيوعة مجم تكونالبد أن لمؤسسةل م العاملين من ما تشمل عادة فهي ،قدر اإلمكان

القطاعات والوظائف والخبرات والمستويات المختلفة تكوين مجموعة والهدف الفرعي هو ،داخل المؤسسة

مجموعة تكون الوقت وفي نفسفعالة قدر اإلمكان، وتفصيال أكثر دقة ةداخلي رؤية قادرة على تقديم

للمؤسسة. أن إلى التقييم المشترك ظهر خبرة مستخدمي إطار ت

20 مشتركين إلى 5تتراوح ما بين المجموعات تلك ان نمط عمل فعال وغير من أجل ضم ولكنمشترك.

من تتكونلمجموعات التي فيفضل ا، ارسمي نسبي بشكل عام. مشتركين 10حوالي

يصبحومعقدة فيمكن أن ؤسسة كبيرة جدا كانت الم إذا

،للتقييم الذاتيمن المناسب تشكيل أكثر من مجموعة تصميم المشروع يضعالمهم أن الحالة منفي هذه و

كيف ومتى سوف يحدث التنسيق المالئم قيد االعتبار مجموعات.لل

اختيار المشتركين على أساس معرفتهم منالبد المثال بالمؤسسة ومهاراتهم الشخصية )على سبيل

من مهاراتهم التحليلية والتواصلية( بدال ،المهارات

، تطوعييمكن اختيارهم على أساس و ،المهنية فقطعن نلكن يظل قائد المشروع واإلدارة هما المسئوال

.التقييم الذاتيالجودة والتنوع والمصداقية لمجموعة

، الرئيس هو المجموعةأن يكون قائد مشروع يجوزكن أن يساعد على استمرارية المشروع لكن هذا يم ألن

البد من توخي الحذر من أجل تجنب تضارب المهم هو أن يثق جميع أعضاء فالشيء ،المصالح

على قيادة اموعة برئيس المجموعة ليكون قادر المجتمكن التي سوف و ،فعالةوالنقاشات بطريقة عادلة

مجموعة ين الع يمكن أن ت و ،لعمليةبا االسهامالجميع من سكرتارية فعالة لمساعدة وجود كما أن ،نفسها الرئيس

هذا ، اضروري اأمر يعد الرئيس وتنظيم االجتماعاتودعم تكنولوجيا جيدة االجتماعات المرافق ل إضافة

المعلومات واالتصاالت.

أن تتضمنيجب هل :هو اكثير تكررالسؤال الم اإلجابة و العليا؟ مديري اإلدارة التقييم الذاتيمجموعة

إذا ف ،على هذا تعتمد على ثقافة وتقاليد المؤسسةمعلومات إضافية تقديماإلدارة فيمكنها اشتركت

من احتمال أن تكون لإلدارة ملكية التنفيذوسوف تزيد كما أنها تزيد ،م حددةالالحقة إلجراءات التحسين ال

ه كان من غير المرجح انإذا ان ولكن ،التنوع/التمثيلن أيمكن ؛هذا، حينئذ ثقافة المؤسسة تشجع على

اواحد الو أن عضو للخطر التقييم الذاتيجودة تعرضتبالكبت وعدم أو أكثر من أعضاء المجموعة شعر القدرة على المساهمة أو التحدث بحرية.

3



4ة خطوال نظم التدريب

معلومات وتدريب اإلدارةسطى وأصحاب شراك اإلدارة العليا والوإ قد يكون

الذاتي على أساس التقييمالمصلحة اآلخرين في تدريب من أجل توسيع المعرفة وذلك ، قيمة اا ذأمر تطوعي

والتقييم وفهم مفاهيم إدارة الجودة الشاملة بشكل عام .بشكل خاصالمشترك ييم التق طار إل الذاتي

التقييم الذاتيمجموعة لالمعلومات والتدريب وشرح التقييم المشترك من تعريف نموذج إطار البد

للمجموعة. إذا التقييم الذاتيأغراض وطبيعة عملية على هذه المرحلة، امسبق اتدريب قائد المشروع تلقى اا رئيسي دور يلعب الشخص ألن هذا ،فكرة جيدة فهذه

رية فالبد أن لشروح النظلضافة وباإل ،في التدريبممارسات عملية لفتح عقول ايض يتضمن التدريب ا

المشاركين على مبادئ الجودة الشاملة، وكذلك بناء التوافق الجماعي باعتبار أن تلك تجربة لمعايشة

لوكيات قد تكون غير مألوفة لغالبية المفاهيم والس األعضاء.

التقييم المشترك مركز الموارد البشرية إلطار نظمي ماستريخت في لعامة دارة الإلاألوروبي لمعهد با

، كما تقام أنشطة اسنوي المدرب تدريب دورات مشابهة في العديد من الدول األوروبية.

جميع بالتي يقدمها قائد المشروع القائمةالبد من اتاحة لتقييم الوثائق والمعلومات ذات الصلة الالزمة

تقييم يمكن حيث ،للمجموعة ،فعالة ، بطريقةالمؤسسةمكناتر اييفرعي واحد من مع معيار وواحد من الم

بفهم لمجموعة ا يمدسوف هذاو، اسوي النتائج اييرمعالتقييم إلطار التقييم الذاتيعمل بها أفضل للكيفية التي ي

البد من الوصول لتوافق باإلجماع حول و ،المشتركمعرفة لتحسين وا لنقاط القوة ومناطق تقييم األدلةكيفية ية وضع الدرجات.كيف

خالل – االحق ذات صلة آخريدورة عقدسوف ت الوقت ما اآلن وفرأ –مرحلة التوافق باإلجماع

صحاب المصلحة أحول للحصول على صورة مشتركة لديهم اهتمام كبير ممنهؤالء و ،الرئيسين للمؤسسة

: العمالء/المواطنين والسياسيين أي بأنشطتهاوالبد من ،مديرين والموظفينوالموردين والشركاء وال

أكثر الخدمات والمنتجات أهمية المقدمة لهؤالء تحديد والعمليات منهم المقدمةمن أصحاب المصلحة أو

.التأكيد عليهلالرئيسية

5الخطوة الذاتيالتقييم طبق

التقييم الفرديطبق

كل عضو من أعضاء مجموعة قائد المشروع طالبي ممن يستخدمون الوثائق والمعلومات ،ذاتيالتقييم ال

ذات الصلة التي يقدمها

،للمؤسسة تحت كل معيار فرعي تقييم دقيقبإعطاء

هذا يعتمد على معرفتهم وخبرتهم بالعمل في وعن نقاط الدالةالرئيسية الكلمات يدونون فهم المؤسسة.

صياغة مناطق ب يوصىلذا القوة ومناطق التحسين،االقتراحات تحديدلتسهل بدقة قدر اإلمكان للتحسين

القاء نظرة ئذ ـوعليهم وقت حقة،في مرحلة ال عملللبما وذلك عامة على نتاجهم ودرجة كل معيار فرعي

.تم اختيارهالذي جدول وضع الدرجات يتماشى مع

أسئلة أعضاء للرد على امتواجد الرئيس البد أن يكون حتى أنه ،التقييم الفرديخالل ذاتيالتقييم المجموعة األعضاء التي توصل اليها نتائجالتنسيق ايمكنه أيض

.المتوافق عليهجتماع الل التجهيزخالل

:في المجموعة الوصول لإلجماعقدر االمجموعة سريع وتتوافق البد من أن تلتقي

نقاط القوة ومناطق علىات الفردية التقييماإلمكان بعد ، لذاحسين ودرجات الخاصة بكل معيار فرعيالتبالطبع أساسية و –عملية الحوار والنقاش هامة ف

من أجل الوصول –باعتبارها جزء من خبرة التعلم ا فهم سبب وجود إلجماع، كما أنه من الهام جد ل

االختالفات المتعلقة بنقاط القوة ومناطق التحسين ووضع الدرجات.

لتقييم المعايير تسلسال قييمالت يمكن أن تضع مجموعة

رتيب رقمي بت ان يتم ذلكالضروري فليس من ،التسعة صارم.

:نتيجة التوافق

كيف يمكن تحقيق التوافق؟استخدام الطريقة في عملية الوصول لتوافق، يجوز

المكونة من أربع خطوات:األدلة بشأن نقاط القوة المحددة ومناطق كافةتقديم . 1

.كل فرد التي حددها –كل معيار فرعي لتحسين الالوصول لتوافق حول نقاط القوة ومناطق التحسين. . 2

عتبار أي دليل بعد األخذ في اال يتحقق هذاوعادة ما .أو معلومة إضافية

درجات األفراد تحت كل ب النطاق الخاص عرض. 3 .معيار فرعي

النهائية. ةالوصول لتوافق بشأن وضع الدرج. 4

5

4



على سبيل باإلعداد الجيد لالجتماع )الرئيس إن قيامات التقييمجمع المعلومات الهامة، تنسيق المثال:( يمكن أن يؤدي إلى إدارة االجتماعات بطريقة الفردية الوقت الهام. إهدارعدم سلسلة و

–التقييم المشترك لمستخدمي إطار التغذية العكسية

لمناقشاتل لمضافةالقيمة اقشات. المنا اجراء بية المستخدمين لتوافق بعديصل غال

على أنه قيمة ما ي نظر له عادة فالنقاش في حد ذاتهدما يتحقق للتوافق عنألنه الذاتي للتقييممضافة حقيقة

رقم صاف مجرد أكثر من النتيجة النهائية حينئذ تصبحعكس الرؤيا المشتركة للمجموعة راء الفردية، فهي تلآلأبعد هو ما صحح وتذهب إلىت ة وبهذه الطريقة مثلالم

وعادة ما يعتبر راء الفردية غير الموضوعية.من اآلراء المختلفة حول آلاألدلة والتعبير عن الخلفية ل إظهار

أكثر أهمية من الدرجات. نقاط القوة والضعف

الرئيس هو المسئول عن إدارة هذه العملية والوصول ويلعب الدور الرئيسي في ذلك. بل ،عة للتوافقبالمجمو

األدلة في جميع الحاالت البد أن يعتمد النقاش على النتائج التي تخذت ولإلجراءات التي ا الواضحة

قائمة على التقييم المشترك أطار حتوييلذا .تحققتفي عونباألمثلة ذات الصلة للمساعدة على تقديم ال

وال تفصيلية قائمةتعد هذه ال تحديد األدلة المالئمة، والتحتوي فقط –ضرورية لتغطية كافة األمثلة الممكنة

شجع المجموعة ت هالكن ،بالمؤسسة المتعلقة االمثلة علىأنها ذات ب التي قد تشعرهمضافية اإلمثلة األعلى إيجاد

صلة بالمؤسسة.

دور األمثلة هو شرح محتوى المعيار الفرعي بمزيد من التفصيل من أجل:

لتي لبي بها اإلدارة المتطلبات ايفية التي ت شرح الك .ع بر عنها في المعيار الفرعي

تحديد االدلةفي تقديم المساعدة. أن تكون إشارة للممارسات الجيدة في تلك المنطقة

حددة.الم

كيف تضع الدرجةطريقتان لوضع الدرجات: التقييم المشترك يقدم إطار ش رحوقد ،الدقيق ومنهج الضبط الكالسيكيالمنهج ،وضع الدرجات بالتفصيل في هذا الكتيب نظامي

لنظام وضع الكالسيكيةاستخدام الطريقة ب ويوصيالتقييم معتادة على غير المؤسسة إذا كانتالدرجات

الجودة الشاملة إدارة وليس لديها خبرة في آليات الذاتي .أوكليهما-

الذاتي التقييممدة ممارسة ستقصاءات على االبناء ، وواالختيارة الواقع مقارن

لتطبيققصيرة مدةن أو ثالثة يأن يوم المختلفة يبدوما العشرة أيام او مدة ، بينما تعتبر به عتد م تقييم ذاتي

من الصعب اقتراح جدول لذا ،طويلة للغاية يزيد عنها ،التقييم المشتركطار إل للتقييم الذاتيزمني مثالي

شمل:التي ت تغيراتالعديد من الم الما أنه يوجدطإلدارة والوقت والموارد والخبرة ل الفرعية هدافاأل

المتـــــاحة لالستثمار ودرجة توافر البيانات ووقت ،والمعلومات والضغوط السياسيةالمصلحة صحابألى إفالفترة التي تصل المؤسسات بالنسبة لغالبية لكنو

التقييم وهذا يتضمن ،عرف السائدتعد هي الخمسة أيام .يالتوافق واالجتماع الفردي

تنهي الغالبية العظمى من المؤسسات عملية تطبيق شهر، بما في أفي ثالثة بأكملهاالتقييم المشترك إطار

وكتابة االستنتاجات الذاتي والتقييمذلك التجهيز وصياغة خطة للعمل.

العملية لبقاء مثالية ةزمني ةترفر هفترة الثالثة أش تبدوالمزيد من الوقت يرفع مخاطرة فأخذ ،االهتمامقيد

شتركة،األطراف الم جميع واهتمامتراجع حافز واألدهى من ذلك أن الموقف قد يتغير بين بداية ونهاية

التقييم يعد لنهذه الحالة وفي مثل ،التقييم الذاتيعملية من هطالما أنو ،د اآلنبع ادقيق ووضع الدرجات

ن يتحسلالتقييم المشترك استخدام إطار أن االمرجح جد التحسين المستمر عملية فإن، اديناميكي اأمر مؤسسة أي

من تلك اجزء يعد وتحديث البيانات والمعلومات العملية.

6لخطوة ا كتب تقرير يصف ا

لذاتيا التقييمنتائج هيكل إطار النموذجي تقييم الذاتيالتبع تقرير البد أن ي ، صفحة ط المشترك )كما هو موضح في المخط التقييم من العناصر التالية: ،األقل على ،يتكونأن و (68

نقاط القوة ومناطق التحسين لكل معيار فرعي، األدلة ذات الصلة.ب مدعومة

جدول وضع ل اوفق وسبب اختيارها، وذلكالدرجة الدرجات.

إلجراءات التحسين. أفكار

ستخدام التقرير على أنه أساس إلجراءات اومن أجل على ارسمي اإلدارة العليا توافقالتحسين، من الهام أن

بطريقة وتعتمده تصدق عليهالذاتي و التقييمتقرير البد فولو أن عملية التواصل سارت على ما يرام الئقة،

ليا إعادة تأكيد فعلى اإلدارة الع ،مشكلةهذا يشكل أالاالهام أي ومن ،حسينالتالتزامها بتنفيذ إجراءات في ض

لعاملين في على ا لرئيسيةالنتائج ا نشرهذه المرحلة شاركين.المؤسسة وأصحاب المصلحة اآلخرين الم

6

لتحسين طريقة استخدام المؤسسات إلطار التقييم المشترك التعليمات اإلرشادية 65


ولوياتاألتحديد التحسين/ خطة: 3المرحلة

7الخطوة ضع مسودة لخطة التحسين

: التقييم المشتركمستخدمي إطار ل التغذية العكسية نقص المقاييس

تواجه العديد من المؤسسات عقبات خالل تطبيقهممن الواضح أن قلة و ،التقييم المشتركإلطار األول

المقاييس كانت المشكلة األساسية في العديد من للمرة التقييم الذاتيالمؤسسات العامة التي تطبق

ادخال أنظمة انتج عنهيلب ما والتي في الغااألولى، التحسين. نها اإلجراء األولإجديدة للقياس على اعتبار

بعد أ ما هولى إجراء التحسين الذاتي إالبد أن يذهب

للوفاء بالغرض الخاص بتطبيق التقييم الذاتيمن تقرير تقديم لى إالبد أن يقود مباشرة ف ،التقييم المشتركإطار لتحسين أداء المؤسسة. تباإلجراءا رتقري

تغذية نظام ل اأيض المستخدمة طرقلواخطة العمل إن ،المعلومات الحيويةالبرمجة االستراتيجي للمؤسسة ب

التقييم الذاتيهي واحدة من األهداف األساسية لمجهود خطة متكاملة ضعتأن عليها ف ،التقييم المشتركطار إل

المنطق وأنة صوخا ،ككل عملهالتحسين للمؤسسة :الجوهري للتقرير هو

لكل الفترة للتخطيط نه عمل منهجي متكاملإ. 1 لمؤسسة.ل التشغيليةالوظيفية و

، لذا التقييم الذاتينتيجة لتقرير باعتبار أنهنه يأتي إ. 2فهو يعتمد على األدلة والبيانات التي تقدمها

راءآوعلى – احتم حيوي -المؤسسة نفسها المؤسسة. منالعاملين

الج نقاط ضعف يعبنى على نقاط القوة وأنه ي . 3لكل واحده منهم مع إجراءات يستجيبالمؤسسة و

التحسين المناسبة.

تحديد أولويات مناطق التحسين أثناء اإلعداد لخطة التحسين، قد ترغب اإلدارة في

هيكل، الذي يحتوي علىدراسة استخدام المنهج الم األسئلة التالية:

ين نريد أن نكون خالل سنتين وذلك بما يتماشى أ ككل واستراتيجيتها؟ مع رؤية المؤسسة

هذه ما هي اإلجراءات الواجب اتخاذها للوصول ل ألهداف )االستراتيجية/تعريف المهمة(؟ا

يمكن هيكلتها خطة للتحسينإن العملية المتعلقة ببناء ي شاور مع أصحاب المصلحة ذوتي: اإلدارة بالتكاآل

.الصلة ،التقييم الذاتيللتحسين من تقرير . جمع أفكار1

مواضيع الترتيب هذه األفكار للتحسين تحت و .مشتركةالثم ،قترحةلتحسين واألفكار الم اتحليل مناطق . 2

الوضع في الحسبانصياغة إجراءات التحسين مع .االستراتيجية للمؤسسةاألهداف

ام المعايير ين باستخدتحديد أولويات إجراءات التحس. 3ثرهم )منخفض، وسط، عالي( أالمتفق عليها لحساب

في مناطق التحسين، مثل: بشأن ثارجمع اآلاالستراتيجي لإلجراء ) لثقلاا

بالنتائج ةالخاص ثارأصحاب المصلحة، واآل .الرؤية الداخلية/الخارجية( المتعلقة بالمؤسسة،

ى لى مستوإتبسيط تنفيذ اإلجراءات )النظر .الموارد الالزمة وسرعة التحقيق( الصعوبة و

جدول زمني لل إضافة جراء إتخصيص الملكية لكل . 4الالزمة الهامة وتخصيص المواردواإلنجازات

.(68. مخطط ب، صفحة نظرا)

من المفيد ربط إجراءات التحسين المستمرة قد يكون وضوح للحفاظ على التقييم المشترك بهيكل إطار

عامة.ال نظرةال

هي تجميع:و ،طريقة واحدة لتحديد األولوياتتوجد وضع الدرجات لكل معيارب الخاص مستوىال. 1

ن الذي يعطي فكرة عوأو معيار فرعي، رئيسي .أداء المؤسسة في جميع المجاالت

االستراتيجية الرئيسية.األهداف . 2

:التوصياتالتقييم طار إل للتقييم الذاتي نظر فيهفي الوقت الذي ي

على أنه بداية لتحسن االستراتيجية على المشترك الضوء على شك بالم التقييسوف يلقي ، لطويلالمدى ا

سريع وسهل بشكلبعض المناطق التي يمكن معالجتها مصداقية برنامج يسهم فيالعمل عليهم سوف ف ،انسبي

ا يتعلق التحسين وسوف يقدم عائد فوري وذلك فيم احافز اأيض كما أنه يقدم ،ر الوقت والتدريبباستثما

فالنجاح يولد النجاح. –لالستمرار

التقييم تطبيقشراك العاملين المنوطين بإتعد فكرة ن هذا عادة ما أل ،في أنشطة التحسين فكرة جيدة الذاتي

ثقتهم من ناحية الشخصية ويعزز من اللهم يكون مجز سفراء اأيض نيصبحو قد مبل أنه ،ويرفع معنوياتهم

لمزيد من مبادرات التحسين.اجراء إل

7



التقييم الذاتيأعضاء مجموعات الكثير من التقييم الذاتياستثمر أعضاء مجموعات

اليومي لى عملهم إإضافة هذا مارسة، طاقتهم في الم ون عملهم في مجموعات أالمعتاد. فهم عادة ما يبد

مدى الشك حولعتريهم بعض وهم ي التقييم الذاتيمن كونهم اإلدارة والمخاطر المهمة ومشاركة ىجدو

يرون أن اوبعد فترة عندم منفتحين وأمناء ... الخ،وحتى ء أخذت عل محمل الجد، يظهر التحفيزاألشيا

كية بعض الحماس وفي النهاية يحصلون على الملر يصبحوا أكثل هم يمتلكون اإلمكانياتالكاملة للنتائج، فرق التحسين والبد من بالنسبة لف االمرشحين تحفيز

معاملتهم بما يتماشى مع هذا الدور.

على أحسن تقدير، البد من ادماج خطة العمل الناتجة في عملية التخطيط االستراتيجي التقييم الذاتيعن

دارة المؤسسة ككل.إمن اتصبح جزء أن و ،للمؤسسة

8الخطوة ننشر خطة التحسيا

من عوامل التواصل يعد عامال فن أشرنا، أكما سبق وعمليات وإجراءات للتقييم الذاتيالنجاح الحاسمة

البد أن توفر إجراءات التواصل . لتي تتبعهالتحسين االطريقة المناسبة للمجموعة بالمعلومات المناسبة

ليس فقط قبل –المستهدفة المناسبة في اللحظة المناسبة .التقييم الذاتيكن بعد أو خالل ل

ذا كانت إما بشكل فرديعلى المؤسسة أن تقرر

خطار إ لكن ؟أم ال امتاح التقييم الذاتيستجعل تقرير مارسة التقييم الذاتيه بشأن نتائج كلطاقم العمل يعد م

للتقييم الذاتيالنتائج األساسية على سبيل المثال:، جيدةجراء فيها وإجراءات التحسين إخاذ والمناطق الالزم اتقررة، وإذا لم خطة مناسبة وضعاحتمال ف ،ت تيحه الم

.ضياعلمعرض لمخاطرة اوالتحسين للتغير

جيدة ممارسة اتوجد دائم في أي تواصل حول النتائج التي تؤديها المؤسسة بصورة الضوء على األشياء تلقي

لمزيد من ا دخالإ بها تنوى ية التيكيفعلى الجيدة وتوجد العديد من األمثلة للمؤسسات ال أنه إ ،التحسين ونسيتهاا به مسلم اعتبرت أن نقاط قوتها أمر ااالتي النجاح.ب لالحتفال مدى أهميتها أو حتى لم تالحظ اأحيان

9خطوة نفذ خطة التحسين

تحديد لصياغة وضع ف، 7في الخطوة أشرناكما

حيث .للغاية اهام امر ألعمل أولويات تحسين خطة االتقييم العديد من األمثلة في نموذج إطار يمكن اعتبارنحو إجراءات للتحرك خطوة أولى بمثابة المشترك ويمكن ربط الممارسات الجيدة الموجودة ،التحسين

األمثلة بو ،لنموذجالمختلفة لمعايير الوأدوات اإلدارة ب العكس. تظهرأالتي

لتحسين على منهج مالئم مد تنفيذ إجراءات االبد أن يعت

تي:من عمل اآل والبد وتقييم،ومتسق وعملية مراقبة وتعيين والنتائج المتوقعة المواعيد النهائية توضيحوضع و ‘(مالك)‘جراء إمسئول عن كل شخص

سيناريوهات بديلة قيد االعتبار.

على الجودة، إدارة عملية من عمليات أيالبد أن تعتمد لةو وتقييم المخرجاتالرقابة الدورية لتنفيذ . الم حص

أثناءله اكان مخطط ما عديلمع الرقابة من الممكن تفلة)النتائج و الحقال التقييم والتنفيذ وذلك (الم حص

تحسين من أجل .ككل تأثيرهو لمراجعة ما تم تحقيقهق هذا من الضروري وضع طرق لقياس األداء المتعل ،باإلجراءات )مؤشرات األداء، معيار النجاح ... الخ(

مؤسسات استخدام دورة دمينج )خطط، لل يمكنلذا ، ويجب دارة إجراءات التحسينإلانجز، ادرس، نفذ(

إجراءات التحسين في العمليات العادية إدماج .للمؤسسات من أجل االستفادة منها بشكل تام

، التقييم المشترك رإلطا التقييم الذاتيعلى أساس

ويمكن لتقدير. ل اخطط ت عدالمزيد والمزيد من الدول فللحصول التقييم المشترك إلطار التقييم الذاتي يؤدي أن

المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة على شهادة من (.www.efqm.org) لمستويات التميز

تسهل التقييم المشترك إطارطط عمل ختنفيذ إن

قياس بطاقة :اإلدارة مثل ألدواتاالستخدام الدائم رضا العميل والموظف واستقصاءات قياس ألداءا

وأنظمة إدارة األداء ... الخ.

8

9

http://www.efqm.org/



10الخطوة

التالي الذاتي للتقييم ططخ

إلدارة خطة العمل يعني تقييم مينجد إن استخدام دورة .التقييم المشتركجديد مع إطار

التقييم:مراقبة التقدم وإعادة العمل ويبدأ تنفيذ التغيرات، ما إن ت صاغ خطة تحسينتغيرات لها أثر إيجابي وليس من الهام التأكد من أن ال

سبق وكان أداء ثر عكسي على النواحي التي لها أ، لذا قامت بعض المؤسسات بإدماج فيها جيد ا المؤسسة

فعمليات –تقييم ذاتي دوري في عملية التخطيط لعملها هم محددة بفترة زمنية لإلخطار بالموعد السنوي تقييم

لألهداف الفرعية وبعروض الموارد المالية.

تعد بسيطة، التقييم المشترك التقييم إلطارإن جداول وية تستخدم عند تقييم التقدم المستمر الخاص لكنها أداة ق .خطة العمل بتحسين

10

األداءنتائج . 9

لرئيسيةا العمليات. 5 القيادة. 1

اإلستراتيجية . 2

والتخطيط

العاملين. 3

شراكات ال. 4

والموارد

النتائج . 6 الموجهه

يللعماطن/اللمو

نتائج . 7

العاملين

نتائج . 8المسئولية

جتماعيةاال

إجراءات التحسين -نموذج إطار التقييم المشترك

االبتكار والتعلم

األداءإدارة االستثمار في العاملين

تنمية الشراكات دوائر الجودة ستقصاءات ا

يلالمواطن/العم

ات العاملينءاستقصا

داءألإدارة ا قياس األداءبطاقة مواثيق المواطن أوالخدمات

ة المعياريةالمقارن

الرسالة

التطوير حساباتاللميزانيات، ا

المعيارية ةالمقارن تداول المعلومات إدارة العالقات مع العمالء ة المعياريةالمقارن المستخدم اإلرشادية أدلة 9000 أيزو دوائر الجودة داء قياس األبطاقة

نة المعياريةرمقاال مراجعاتال قياس األداءبطاقة

14000 أيزو

النتائج مكناتالم



ورقة صورية للتقييم الذاتي الخاص بنظام وضع الدرجات الكالسيكيالجدول أ:

ورقة العمل الجدول ب:

القيادة( على سبيل المثال:) 1برنامج العمل

العملوصف 1.1 ةالعملي

الراعي هايمكن اعتبارو ، هدعمتودد جراء محفي إ وترغبالبند، ولة عنئمسال السلطة العليا

.المستخدم النهائي

.العمل ول عنئالمس خدمةال أو الشخص لقائد العم

فريق العمل داخل من عاملين وايمكن أن يكون ،العمل في تنفيذ للعمل الذين اختيروا األفراد

.وخارج المؤسسة أو كليهما

التواصل

النطاق

أصحاب المصلحة

ةمحدد كما هي نقاط القوة الذاتي التقييم في

التحسين ناطقمو السياق

المتاحة بدائلال

القيود

البشرية الالزمة الموارد يوم( /فردبال)

الميزانية

مدة التسليم

تاريخ البدء

حدد الموعد النهائي الم

: القيادة 1المعيار

: 1تقييم المعيار المؤسسة..... قيادة به تقوم ما على نظر بالدليلا

المعيار الفرعي

وقيمها ورؤيتها رسالتها بتطوير للمؤسسة توجيهات إصدار 1.1

المستمر وتحسينها وأدائها المؤسسة إدارة 2.1

كقدوة والتصرف ودعمهم المؤسسة في العاملين تحفيز 3.1

إدارة عالقات فعالة مع السلطات السياسية وأصحاب المصلحة اآلخرين 4.1

مناطق التحسين نقاط القوة المعيار الفرعية الدرج 100والمبرر/

بنود العمل )إختياري(

1.1

2.1

3.1

4.1

اإلجمالي /400

المتوسط علي 100


69

المسرد

ساءلةالم لمسؤوليات التيبا بالقياملتزام االساءلة هي الم

ددت تقديم تقرير حول استخدام بو، بلتق أو ح هؤالء وعليه يكون ،دارتهاإو خصصةالم الموارد

ساءلة مسئولين عن إجابة الم قبلواالعاملين الذين عمليات التي تقع تحت الاألسئلة وتقديم تقرير حول الموارد و

مما ،ساءلتهمعن م نالمسئوليالعاملين لهؤالء نطاق تحكمهم .الخاصة ال الطرفان لديه مهامهيعنى أن ك

خطة العمل

المسئوليات حديدخطة المهام وت تتضمنهي عبارة عن وثيقة على سبيل المثال:وأهداف تنفيذ المشروع )

على سبيل المستهدفات/المواعيد النهائية( والموارد الالزمة ) .الساعات، المال( المثال:

األداءتقييم / التقييم يتضمن سعادة ما ف ،في سياق اإلدارة ألن ي فهم األداءقييم ت ‘يحتاج

للموظفين الفردي يألداء الوظيفاتقييم نظام إدارة المؤسسة على مراقبة األقسام واألداء المؤسسي تساعد هذه الممارسة و

تجميع األداء الفردي على مستويات اإلدارة من خاللككل اللقاء الشخصي عقد من خالل قييم الت والمختلفة داخل المؤسسة.

الطرقأكثر وومديريهم المباشرين ه لموظفينبين األفراد اتقييم الى إضافة ، هذا الشخصيخالل اللقاء .التقييم عملل اشيوع ، توظيف العاملين من جوانب خريأ جوانبتقييم ، يمكن األداء

من ذيال لكفاءاتالوظيفة واببما في ذلك مستوى المعرفة في منهج إدارة و ،يمكن تحديد االحتياجات التدريبية مخالله

نفذ( نجز، ادرس، إستخدم دورة دمينج )خطط، الجودة الشاملة ت : ي، أعلى المستوى الفردي -على التحسين المستمر عتماد اا –

نجازك إ ادرس(، نجزإ)العمل نجزإللعام القادم و عمللل خططاقتضت إذا( نفذ) عدلو األداءييم تق لخالل اللقاء الشخصي

. كفاءاتليات والواآل الفرعية القادم: األهدافالحاجة للعام :، وهياألداءتقييم لزيادة موضوعية من الطرق العديدوهناك

التصاعدي حيث يقيم الموظفين المديرين الذين يتبعونهم التقييم .مباشرة تبعية ن من يالمدير يتم تقييم، حيث درجة 360 باستخدام طريقة التقييم

والمتعاونون والنظراءالعموم و وجهات نظر مختلفة: مدير والعمالء.

المراجعة أنشطةتقييم ولفحص مستقلةتقييم وظيفة هي المراجعة إن

المراجعة: المراجعاتومن أشهر عمليات ،المؤسسة ونتائجهاتكنولوجيا المعلومات مراجعةو ةتشغيليال لمراجعةوا ةالمالي

اإلدارة. ويمكن التمييز مراجعةو االلتزام مراجعةو واالتصاالت :المراجعةبين ثالثة مستويات من مستويات أنشطة مراقبة

.قيام اإلدارة بالتحكم الداخلي. 1. ةالداخلي المراجعةإجراء قيام وحدات المؤسسة المستقلة ب .2

اله يكون قدالتي نضباطاال/االلتزامة إضافة الى أنشطهذا ا دور .فاعلية اإلدارة الداخلية للمؤسسةفي التحكم في أيض

المراجعةإجراء ب. قيام هيئة مستقلة من خارج المؤسسة 3 .ةالخارجي

م

األفراد مدير/ال

ءظرا

الن

مديرو العموم

المتعاونون

ءالعم ال

المسرد 70

األداء قياس بطاقة األداء هي مجموعة كاملة من المقاييس قياس بطاقة لمؤسسة في تحقيق مدى نجاح ا ميقي ت التي الكمية

هذه المقاييس ب نيتاالستراتيجية. أهدافها رسالتها ودارة العاملين( إاالبتكار والتعلم ) أربع وجهات نظر: على

والعمليات الداخلية والعمالء واإلدارة المالية. ترتبط المؤشرات السبب الخاصة بكل منهج ببعضها البعض من خالل عالقة

لعالقات على افتراضات البد من مثل تلك ا بنىوت ،والتأثيرااألداء قياس تعد بطاقةومراقبتها بصفة دائمة. أداة تواصل أيض

مفيدة للغاية بالنسبة لإلدارة إلبالغ العاملين في المؤسسة وأصحاب يتزايد استخدم بطاقةو ،تحقق الخطة االستراتيجية بمدىالمصلحة

مع ضرورةوبا. األداء بشكل كبير في القطاع العام في أور قياس التقييم إطارتقييم األداء في قياس نه يمكن استخدام بطاقةأمالحظة المشترك؟

معيارال)في بعض األحيان عال على مستو م قياسهتالذي نجاز اإل

عياريةالم ةالمقارنانظر ‘: األفضل في فئته‘نه إليه على إيشار ة أو مستوى لمقارنمقياس معيار او أالمرجع هوبأسفله(

عملية محددة.ل تميزال معيار لقياس على أنهرف الذي ع ،األداء

معياريةال ةالمقارنالكلمات لكنالتعريفات للمقارنات المعيارية، هناك العديد من

مقارنة مع عقد‘ يهالمصطلح اقترنت بهذاالرئيسية عقد مقارنات مع عنببساطة عياريةفالمقارنات الم‘. ‘اآلخرين

اشف عنهتكسسات األخرى ثم التعلم من الدروس التي المؤاألوروبية لقواعد عياريةالمقارنة الم المصدر:)المقارنات تلك

في الممارسات عياريةتتكون المقارنات المالسلوك(. وعادة ما تي:من اآل العملية،

بصورة دورية )الوظائف المختلفة األداء نواحيمقارنة سسات التي تعتبر من الممارسين أو العمليات( مع تلك المؤ

بعض األحيان تكون المرجعية فيأنه ، حيث الجيدينالحد على ال يمكنطالما أنه لألفضل في فئته، لكن

.‘جيد‘يفضل مصطلح فاألفضل، هو ن مم التيقنطالق اإل تحديد الفجوات في االداء. تحسينات في االداء جراءإل جديدة مناهجالسعي خلف. نفيذ عمليات التحسينتالمواصلة مع. .المتابعة عن طريق مراقبة التقدم ومراجعة الفوائد

وربية العامة في اإلدارات األ عياريةعادة ما تركز المقارنة المالتعلم ب‘ن ها اآليلإاإلشارة تالتي شاعوعلى نواحي التعلم طالما أن تعلم كيفية التحسين من خالل و، ‘عبر تبادل الخبرات

على ستقرافقد أحيان االموارد ووالمعلومات المعرفةتشارك تقلل المخاطر فهي ،طريقة فعالة إلحداث تغير مؤسسي اأنههدرةفعالة وتعد و للوقت. غير م المعيارية االستراتيجية ةالمقارن المعيارية االستراتيجية عندما تسعى ةستخدم المقارنت

ككل عن طريق اختبار االمؤسسات لتحسين أدائهكنت م تراتيجيات طويلة المدى والمناهج العامة التي االسكما تتضمن ،حعالي من النجاال أصحاب األداء نيالمؤد

الجوهرية لكفاءاتا :عالية المستوى، مثللنواحي لمقارنات خدمات جديدة او التغير في ميزان المنتجات والتطوير و أ

ي تحسين في القدرات للتعامل مع التغيرات فالاألنشطة او .المحيطة البيئة

الممارسة األفضل/الجيدةالى التي تؤديوالمناهج الممتازة ساليبعمليات األداء واأل هاإن

يإنجاز استثنائي. ويعد مصطلح أفضل ممارسة مصطلح ذتحقيق و ممارسات العمل أويشير في بعض األحيان لالبتكار صلة

متعة عيارية الم ةخارج المؤسسة من خالل المقارن تحققتالتي الم من الصعب تحديد ما هو أنه وطالما. التعلم عبر تبادل الخبراتو

‘.الممارسة الجيدة‘عن يفضل الحديثاألفضل،

يالتصاعدالمنهج المعلومات أو القرارات الواردة على سبيل المثال:اتجاه التدفق،

المنهج لمؤسسة للمستويات األعلى. عكسبامن المستويات األقل .التنازلي

العصف الذهنيأداة عمل الفريق لتوليد األفكار دون قيود في فترة هيستخدم بوصفوالقاعدة األهم هي تجنب أي نوع من أنواع النقد ،زمنية قصيرة

خالل مرحلة انتاج األفكار.

إدارة التغيير التغيراتتبني من: تتضمن إدارة التغيير كال

برامجسبق بت عادة ما ما، والتيالالزمة في مؤسسة ديناميكيات التحكم بمهارة فيو ،تحديث وإصالح

التغيير وتنفيذه ودعمه. إدارةالتغيير من خالل

المواطن/العميلعقدة العالقة العميل/المواطن مصطلح يعكس اإلدارة بين الم

اعضو ،مواطن ا يعتبر الخدمات له تقدم الذي فالشخص. وجمهورهاعلى سبيل ) واجبات وعليه قوقح له الديمقراطي المجتمع من

اعتبار من والبد ،(الخ... سياسي مندوب للضريبة، دافع المثال: عندما الخدمة تقديم سياق في فقط ليس وذلك عميال نفسه الشخص

ا ولكن الخدمات من المستفيد وضع يتخذ الذي السياق في أيض ،(اتالغرام سداد أو الضرائب دفع) بواجباته الوفاء فيه عليه يجب إغفال دون وحسنة م نصفة معاملة تلقي له يحق عندما أي

.باحتياجاتهالمرتبطة لالهتمامات

التقييم المشاركة في التصميم/القرار/اإلنتاج/: زوايا أربع من عام بشكل العمالء/المواطنين دور تناول يمكن

نومنتجو نمشاركو قرار ومتخذو نمشاركو نم صممو بوصفهمقيموو نمشاركو ؛نمشاركو نم صممو فبوصفهم. نمشاركو نم

المؤسسات ترغب التي والكيفية الطريقة على تأثير لديهم فإن متخذو وبوصفهم معين، احتياج لتلبية مثال ما خدمة تقديم في العامة وملكية مشاركة حصة على المواطنين سيحصل ؛نمشاركو قرار ؛نمشاركو ننتجوم وبوصفهم عليهم، تؤثر التي القرارات في أكبر- والتسليم اإلنتاج دورة في أنفسهم نالمواطنو يشارك سوف

قيمو بوصفهم اآخر وليس اوأخير وجودتها، للخدمات -أوكليهما نم يخص فيما راءهمآ عن أنفسهم نالمواطنو يعبر سوف ؛نمشاركو .يتلقونها التي والخدمات العامة السياسيات جودة

قواعد السلوك

و يها ألالتي تم اإلشارة إ واإلرشاداتالقواعد ونن تكيجوز أفراد والمجموعات المهنية معايير سلوك األل بالنسبة عنها التعبير

اأ ويجوز ،و الفرق أو المؤسساتأ قواعد السلوك أن تطبق يض وعادة ،المعياريةأو المقارنة المراجعة :على أنشطة محددة مثل

خالقية.المعايير األب يهالإما يشار

ب

إ

لمسردا

71

الكفاءةالتي األفراد اتجاهاتوالمعرفة والمهارات ةتتضمن الكفاء

يكون الفرد عندماف .العملفي المواقف العملية في ستخدم ت مستوى بلغينظر له على أنه سالمهمة بنجاح تأديةعلى اقادر

الكفاءة. من مستويات

تضارب المصلحةضارب بين لى التإالقطاع العام فيالمصلحة تضارب يشير

يمكن حيث، العام للموظف والمصلحة الخاصة الواجب العامن تؤثر المصلحة الخاصة للموظف العام بشكل غير مالئم أ

حتى في حالة عدم وجود دليل و ،على أدائه لواجباته العامةن أن بشأن اإلجراءات غير المالئمة، فتضارب المصلحة يمك

في الثقة تضعفأن يمكن لهاحالة من عدم االرتياح يخلق مالئم. بشكلالتصرف فيقدرة الشخص

جماعإلاالتوافق ب

ما عادةالذي تفاق و، فهي حول الوصول إلالكلمة تشيركما اسوي نوقي مم الفراد مبدئي عندما يجتمع األال ذاتيالتقييم اليتبع

وعادة ،الفردية ودرجاتهم الفردية همتقييماتلمقارنة ومناقشة عن ناتجتفاق إل قي مينالم فراد األ ملية بوصولالعما تنتهي

لمؤسسة.لالتقييم و الدرجة إجمالي تجميع

التقييم الذاتي تقرير التوافق أو تقرير . التقييم الذاتيهو تقرير يصف نتائج

نقاط القوة يتضمن أن البد وهذا التقريروقد يتضمن ،لمؤسسةلومناطق التحسين

( مقترحات للتحسين في )اختياري اأيض بعض المشاريع الرئيسية.

عملية التحسين المستمر

التحسين المستمر للعمليات المؤسسية فيما يتعلق بالجودة أو االقتصاد أو دورة

ومن الطبيعي أن تكون مشاركة ،الوقت شرط مؤسسةمن الأصحاب المصلحة

هذه العملية.في أساسي علية التكلفةاف

ضمني ا عنها أهداف المؤسسة عبرتالتي ثارالعالقة بين اآلالتكلفة االجتماعية كامل ن تتضمن أمن المحتمل –وتكاليف

.‘الفاعلية‘ ايض أ. انظر اتحقيقه –

عامل النجاح الحاسمتحقيق حتى يمكن الوفاء بها من البدالتي سبقة م الشروط ال

على تلك تلقي الضوء فهي ،نشودالهدف االستراتيجي المالمرضي األداء عندما يكونوذلك النتائج أو الرئيسية نشطة األ

.نجاحال جلأ من مؤسسةي ألا أساسي

التنوعأن يشير يجوزفهو ،يرتبط التنوع باالختالفات

إلى القيم أو السلوكيات أو الثقافة أو الفلسفة أو وأالمهارات وأالمعرفة وأالقناعات الدينية

لمجموعات أو األفراد داخل ونمط الحياة بين ا اتالخبرعلى أساس النوع أو أن يكون ا أيض ويجوز ،المجموعة

المؤسسةف ،الجنسية أو األصل العرقي أو اإلعاقة أو العمرالتي تعكس ةالمؤسس تعتبر هيس العامة اإلدارة فيالمتنوعة

خدمه.تالمجتمع الذي

االقتصاد

ية الماللى اإلدارة إ واالدخارشير االقتصاد يتقليل التكاليف من خالل بما في ذلكالرشيدة،

او أكثر كفاءة ءعمليات شرا دون للمال توفير .األهداف الفرعيةالتأثير على جودة المخرجات أو

لفاعليةا

واألثر أو التأثير أو نشودالفاعلية هي العالقة بين الهدف الملة .التي تحققت الم حص

الكفاءة

قد ينظر للكفاءة دخالت أو التكاليف. المخرجات بالنسبة للمقاس اإلنتاجية أن ت يجوز واحد. شيء نهما أواإلنتاجية على

جميع عوامل اإلنتاج )إنتاجية ل دخال ما م إ جمعت التي طرق الب)إنتاجية العمالة أو إنتاجية امحدد العوامل الكلية( أو عامال

س المال(.أر

البيئة/قالكفاءة/الفاعلية/االقتصاد/االخالنظر ااالقتصاد والفاعلية والكفاءة ) :القاعدة الثالثية تخدمتاس

لها ضيفت أا في القطاع العام و( مؤخر هبعاليالتعريفات مفيدة التي تعد لقت القاعدة الخماسيةخ هاالخالق والبيئة، وعلي

اإلدارة. لجودة

لكترونيةالحكومة اإلت في اإلدارات استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصاال

ير المؤسسي والمهارات الجديدة، يمع التغبالتزامن العامة، والعمليات ساعد على تحسين الخدمات العامةفهي ت

نظر لسياسيات العامة. ي ادعم على للتأكيدإضافة الديمقراطية وجعلها دارة اإل سينلتحن ك م لكترونية على أنها م للحكومة اإل

تطوير وتنفيذ عملية تحسين هايمكن أنه حتى ة،ءكفا أكثرالمطالب لمواكبةالسياسيات العامة ومساعدة القطاع العام

فيما يتعلق بتقديم المزيد من الخدماتالمتضاربة المحتملة أفضل مع موارد أقل. بصورةو

التمكين مزيد االعملية التي بموجبها يمنح أفراد أو مجموعة العاملين

ويمكن تطبيقها على ،لقرارالسلطة في عملية اتخاذ امن المجموعة /لفردشراك اإ من خاللالمواطنين أو الموظفين

االستقاللية في درجات منحهم درجة منمن خالل و جراءاتهم/قراراتهم.إ

المعمارية المؤسسية( أو)البنية المؤسسية مكانيةإ يةكيفل لتخطيطمن ان المؤسسة مك الذي ي اإلطارهي

،ا لدعم أهدافها االستراتيجية والتشغيليةاستخدام التكنولوجيالعمليات كل بهاش التي ت لكيفيةل عمليات وصففهي تتضمن

ل إلى للوصو واحدة وحدةوالمعلومات وأنظمة المعلومات للمؤسسة. قررةلمستهدفات الم ا

فاعلية التكاليف

المخرج األهداف الفرعية األنشطة الموارد

األهداف يقتحق

األساسية

االقتصاد الفاعلية الكفاءة

لة / األثر المحص

ق

ت

المسرد 72

لكترونيةالخدمات اإل تكنولوجيااستخدام عن طريققدمة الخدمات العامة الم

.التصاالتواالمعلومات

)آداب المهنة( األخالقتلك :على أنها األخالق في الخدمة العامة ت عرف نأ يجوز

رك فيها موظفي الدولة تشاالتي ي المشتركةالقيم والقواعد الطبيعة األخالقية لهذه تشير و ،تنفيذ واجباتهملالعمومين

الذيسلوك ال معلنة أو ضمنية إلى تكون قدالتي القواعدالقيم/ بمثابةالقيم تعد بينما .ئ اأو سي اجيد أو ائ طاخأو ابر صحيح يعت

الشيء ما هو اأيض لقواعد ا قرت أن من الجائزو ،مبادئ أخالقية موقف ما. في ةخالقيألوا ةانونيقناحية اللمن ا يححالص

التقييم ثار اآلحققت تخذة قد ما إذا كانت اإلجراءات الم دراسة

نتائج أن تحقق خرى األجراءات لإل ان يمكنكالمرجوة وما إذا أفضل بتكلفة أقل.

الدليل

اأو الحقيقة. يعتبر الدليل أساسي المعلومات التي تدعم البيان في تكوين استنتاج أو قرار قوي.

التميز

والنتائج التي تتحققمؤسسة أيفي إدارة لبارزةالممارسة اة دن إدارة الجوعلى مجموعة المفاهيم األساسية م اعتماد ا

التيو ،الشاملة كما صاغتها المؤسسة األوروبية إلدارة الجودةالعميل والقيادة واتساق بؤرة اهتمام تدريبتضمن: نتائج الت

شراك إق وئمن خالل العمليات والحقاوذلك ،غرض اإلدارةوشراكات المنفعة العاملين والتحسين المستمر واالبتكار

المشتركة. جتماعيةوالمسئولية االالمتبادلة المالي اإلضافي صنيفالت المالي اإلضافي مستويات التزام المؤسسات في التصنيف مي ق ي

مجاالت حقوق االنسان وظروف العمل والتوظيف والحوار من والحكومة ومساهمة المؤسسة االجتماعي وحماية البيئة

هذه األفكار تخاطب .عملها تطور المجتمع عندأجل نحو يين الذين يرغبون في توجيه قرارهم االستثمارلمستثمرا

قدرسهم ، والتي ت اا بيئي ي يحدث أثرها توازن تاألنشطة الالشفافية وأخالق على ؤكدتو االجتماعي التطور في اإلمكان مناالقتراض ت العامة التي لديها القدرة على ئاالمنشف ،العمل

قدم طلبهمفي ن تساعد أاألسواق يمكن كابيتال ركةلشالم تصنيفتخصيص بشأن ستاندرز لخدمات التصنيف االئتماني

ض من الصناديق المسئولة إضافي للحصول على قرو يمال (.االمسئول اجتماعي االستثمار) ااجتماعي

المتابعة

والتغيرات التي التقييم الذاتيالحقة لعملية اللى قياس إدخل على المؤسسة، تهدف المتابعة ت

األهداف مقابل األساسي حقق الهدفتمدى لى بدء إ التحليل ؤديين أمن الجائز و. قررةالم الفرعية

مبادرات جديدة وتعديل االستراتيجية والتخطيط بما يتماشى مع الظروف الجديدة.

الحوكمة

تحدد العناصر الرئيسية للحوكمة العامة الجيدة ت فهي ،والتحكممن خالل اإلطار المقرر للسلطة

: تقديم تقرير حول االلتزام بشأن نص علىتصحاب المصلحة ألوالشفافية األساسي تحقيق الهدف

القرار والكفاءة والفاعلية خذأوعملية بخصوص اإلجراءات واالستجابة الحتياجات المجتمع وتوقع المشاكل واالتجاهات

واحترام القانون والقواعد.

إدارة الموارد البشريةواالستفادة هموتطوير بالمؤسسة العاملينإدارة

لدعم قدراتهمومهاراتهم وكامل تهممن معرف العمل والتشغيل الفعال لعملياتها. وتخطيطالسياسية

التأثيرثار والعواقب لإلجراءات المحتملة والفعلية اآل

السياسيات في القطاعات العام وأوالتدخالت الثالث.والخاص و

المؤشراتلةظهار إ على سبيل المثال:لية، الدال المقاييس العمل. م حص

مؤشرات األداء العامة اإلدارةستخدمة في التشغيلية الم المقاييسالعديد من هي

وتوقع وتحسين الكيفية التي نعمل وفهم لمساعدتنا على مراقبة ونؤدي بها.

ستخدمة لقياس األداء العديد من المصطلحات الم هناك

ال :المؤسسي ،المعاييروالمقاييس والمؤشرات و تالم حص علينا استخدام فمصطلح القياس يعد أقل أهمية وألن

فإذا اتبعنا مبدأ باالرتياح واأللفة. تشعرناالمصطلحات التي ج خر ي مما نفعله س %20بريتو سنالحظ أنه ما يقرب من

التنامن 80% ذا من المهم أن نقيس على األقل أداء ل ،م حص لنتائجنا المرجوة. لوصوللأساسية عتبريات التي تهذه العمل

مؤشرات األداء الرئيسية ا هي هذه المقاييس هذه لتقيس األداء والتي األكثر حسم

5و 4في المعايير أرقام الواردة وخاصة العمليات الرئيسية،تؤثر على فاعلية وكفاءة ما غالب االمشترك، التي التقييم إطار ب

مقاييس في تكون ال أن ومن الجائز ة،ئنا الرئيسيدام حصالت أ ناهانتائج العميل/المواطن الخاصة بأداء العمليات التي وضع

،لعميل/المواطنها الصحيح لتقديم منتجات وخدمات لفي مكان .العميل رضا على اجيد مثاال لمعلوماتا

أي، رسالة لوضعنظمة لبيانات الم لالمعلومات هي جمع الطرق المعروفة لتحديد وإحدىمعنى. تي تحملالالبيانات

قدمة لحقائق ل طبق اهي وصفها ،المعلومات حول شيء ما الم تعلمة ، أوماأو شخص .من شيء ما أو شخص ما الم

التقرير جراء أواإل القانون أو القواعد أو التشريع أو المثال: لكتروني أو المقالة أوالتوجيه أو البريد أو البريد اإل أو

التعليمات أو العرض التقديمي أو الرسالة أو الرسم البياني أو أو الخطة. اليوميةالنموذج أو الكتاب أو مضمون

البتكارا

جديدة خدماتعملية ترجمة األفكار الجيدة الى واالبتكار هصف المؤسسة . ت بشريوعمليات وأدوات وأنظمة وتفاعل

بطريقة جديدة بمكان مهمة حالية ىرة عندما تؤدبتك نها م بأقدم المؤسسة للعمالء خدمة جديدة بطريقة العمل أو عندما ت

مختلفة.

م

ت

م

ح

المسرد

73

دخلالم والموارد اآلخرى خاماتأي نوع من المعلومات والمعرفة وال

ستخدمة في اإلنتاج. الم يزواألالتي عالمية ال شبكةالالمنظمة الدولية للمعايير( هي )يزو األ

العمل من خاللالدولية الالزمة المعاييرما هي تحدد والحكومة والمجتمع وتطورهم في الشراكات مع القطاعات

عن طريق عدلهمالتي سوف تضعهم قيد االستخدام وتحتى تقدمهمدخل القومي والم على اعتماد إجراءات شفافة ا

يزو المتطلبات ى مستوى العالم. تحدد معايير األيطبقوا علخامات واألنظمة دمات والعمليات والالخاصة بالمنتجات والخ

متجانس وممارسة تقييم الحصول على من أجل وذلك الحديثة .جيدة إدارية ومؤسسية

الوصف الوظيفي)وصف المهام والمسئوليات لعمل ل كامل إطار

يعد والمعرفة واالختصاصات والقدرات(.أداة أساسية إلدارة الموارد ‘الوصف الوظيفي‘

المعرفة والتحليل من عناصر او يشكل عنصر فه ،البشريةبمثابة ميثاق بين المؤسسة وحامل هو و ،والتواصل والحوار

أصحاب العمل لتوعيةنه عامل أساسي أ عن فضال ،المنصبلى ديبوس ا إسواء بمسؤولياتهم )طبق والعاملين على حد

ورولت(.

داءالرئيسية لألنتائج ال

ر الستراتيجيتها لنظباتتحقق نتائج المؤسسة طلبات متو حتياجاتاب المتعلقينوتخطيطها

أصحاب المصلحة المختلفين )النتائج الخارجية( ونتائج المؤسسة فيما يتعلق بإدارتها وتحسينها

)النتائج الداخلية(.

المعرفةع دلت عن التي اتالمعلومأنها على ؛يمكن تعريف المعرفة

هي نتيجة ؛المعرفة .ثراألالخبرة والسياق والتفسير و طريق ،فرديةال اتمعلومالجزء من الذي أحدثه العمل بشأن تحول ال

بما و المعلوماتأن المعرفة تختلف عن البيانات فنحن نعتبر أ .قسيملتعلى ابشرية دراكيةإأنها تتطلب قدرة

الممارسة، حق المعرفة، الخبرة، المعرفة الفنية. المثال:

إدارة المعرفة والمنهجية للمعرفة ظاهريةعرفة هي اإلدارة الإدارة المتنظيم الخلق والوما يرتبط بها من عمليات – الحيوية

مالحظة أن لذا يجدر ،ستكشافالوا ستخدامالوا نتشارالواعقول الضمنية )القابعة داخلمن المعرفة تشمل كال المعرفة

في التي تجمعالمعلومات العاملين( والمعرفة الظاهرية )سوف يتناول و ،(وتنعكس فيهم د البيانات، الوثائق ... الخقواع

لكال هار المعرفة وتحويليبرنامج المعرفة الجيدة عمليات تطوالمعرفة معظموعادة ما تتعلق ،هاذين النموذجين األساسين

معرفة العميل والمعرفة :باآلتي المؤسساتفي غالبية الحيوية صممة طبق االمالخدمات في العمليات والمعرفة في المنتجات و

الحتياجات المستخدمين والمعرفة في العاملين والذاكرة مكان في أيو من لمؤسسية والتعلم من دروس الماضي أا

وقياس واألصول المعرفيةالمؤسسة والمعرفة في العالقات

. هنالك تنوع كبير في الممارسات تهوإدار رأس المال الفكري :شيوع ا ها كثراألبين من ، وارةوالعمليات المستخدمة في اإلد

الخلق واالكتشاف، المشاركة والتعلم )مجتمعات الممارسات( التنظيم واإلدارة.

القادةهؤالء ب ؛قائدالطلح ن نربط مصأمن التقليدي

أن تشير يجوزو ،المسئولين عن المؤسسةا لهؤالء العاملين الذين بفضل الكلمة أيض

نهم قدوة.آلخرين على أا هميلإنظر يمحدد جالفي م كفاءتهم

القيادةرسالة ورؤية عملية تحقيقطور بها القادة ي الطريقة التي

بها افهي تعكس الكيفية التي طورو ،ويسهلونها بها المؤسسة من خالل نفذوهاالقيم الالزمة للنجاح على المدى الطويل و

ل تدخ لكيفية تشيركما أنها ،اإلجراءات والسلوكيات المناسبةونفذ قد طور اإلدارة نظامأن للتأكد من لقادة شخصي اا

ت تركز بشكل دائم على التغير ومن أن المؤسسا ،جعوورا يمكن ‘القيادة‘كلمة مثل كلمة إن بداع. واإل لى إأن تشير ايض

المؤسسة. تقود التيمجموعة القادة

التعلمسين لتحل قد يقودان نلتيال اتالمعرفة والمعلوم وفهم اكتساب

أنشطة التعلم المؤسسيةالخاصة بمثلة ألاسنجد أن أو التغير. قيادةوالتعلم عبر تبادل الخبرات /عياريةالمقارنة الم :تتضمن

وخارجي ا داخلي ا -و كليهماأ- التقييمات والمراجعات الفردي مثلة التعلمأ أما ،ممارسة أفضلب الخاصة دراساتالو

ر.التدريب ومهارات التطوي :تتضمن

بيئة التعلم التعلم على هيئة اكتساب تييأ عندماالبيئة داخل مجتمع العمل

لخبرة والحوار حول أفضل للمعرفة وتبادل للمهارة ومشاركة ل ممارسة.

مؤسسة التعلم ن من قدراتهم لتحقيق يزيد فيها العاملوهي المؤسسة التي

دة أنماط التفكير الجدي ت دعمالنتائج التي يرجونها، حيث يتعلم حيث للطموح الجماعي ويطلق العنان حيث الشاملة وو

.بأكملهاالمؤسسة إطارالعاملين باستمرار داخل

دارة المعلوماتإنظام

إلدارة المؤسسة ،وفر المعلومات التشغيليةي على أساس القياس الدائم لتحقيق األهداف

والمخاطر ومقاييس الجودة األساسيةمن ،وأنظمة التحكم الداخلية والمعلوماتوالمراجعات الداخلية

الذاتي.التقييم

الرسالةأصحاب من أجلوصف لما على المؤسسة تحقيقه هي

رسالة مؤسسة القطاع العام من السياسية تنتجمصلحتها. سبب وجود اإنه ،أو كليهما والواليات القانونيةالعامة

مؤسسة ما هااألهداف النهائية التي وضعتأن المؤسسة. كما صاغ في رؤيتها وتترجم الى ت ،في سياق رسالتها لكي تتحقق

هداف استراتيجية وتشغيلية.أ

و

ن

ق

إ

المسرد 74

الشبكةالعاملين أو تربطير رسمية غمؤسسة هي

خط المؤسسات التي قد يكون أو ال يكون لديها وعادة ما يتشارك أعضاء الشبكة ،رسمي للقيادة

القيم واالهتمامات.

/ ساسيةاألهداف اال) فرعيةاألهداف ال األهداف الخاصة/المستهدفات(

ف المرجو الذي يصف النتائج أو صياغة للموق في رسالة المؤسسة. وضحةثار المرجوة كما هي ماآل

االستراتيجيةاألهداف الى على المدى القصير والطويلالشاملة األهدافتشير

ي فه ،التوجه العام الذي ترغب المؤسسة في المضي فيهلةثار النهائية )و اآلأتصف النتائج ( التي ترغب في الم حص السعي خلفها.

التشغيليةاألهداف على :مثال االستراتيجية، هدافهي صياغة ملموسة لأل

في الحال التشغيلي الهدفيتحول يمكن أن، ومستوى الوحدة لى مجموعة من األنشطة والمهام.إ

الثقافة المؤسسية أعضاء خالق والقيم التي نقلهالسلوك واألل النطاق العامبالتقاليد همتأثر نتيجةها وا عليها وشجعوومارس المؤسسات .القانونيةو السياسيةاالجتماعية و القومية واألنظمة

الهيكل المؤسسيتقسيم :، على سبيل المثالما التي ه يكلت بها مؤسسةالطريقة

سمية للتواصل بين مناطق العمل أو الوظائف أو السالسل الرقسم بها المهام اإلدارة والموظفين، والطريقة التي ت

والمسئوليات خالل المؤسسة.

خرجالم خرجات فرق بين الم هناك لعملية.الفورية لنتائج النتيجة/التتعلق بالمراحل فاألولىخرجات النهائية: والم فوريةال

قسم ألخر ال منقلعملية، سواء كانت مرتبطة باالنتالوسيطة لأو من عملية آلخرى، واألخرى ترتبط بالمستفيدين المباشرين

ويمكن أن يكون هؤالء المستفيدين داخل أو ،خرجاتلم من ا خارج اإلدارة.

لة المحص المباشرين خرجات على المستفيدين الم تلك تأثير مجمل

( أو المجتمع األكبر. اا أو خارجي وأصحاب المصلحة )داخلي لةو خرجلى الم مثال ع شروط أكثر صرامة وضع :الم حص

،تصاريح اقل الستخراجؤدي ياألسلحة النارية نتاجإلالتي التصاريحيوجد عدد اقل من هو أنههنا المخرج الوسيط

من األسلحة ه هناك عدد أقل انالمخرج النهائي و ،ا صدرتالى تؤديخرجات هذه الم ،مجتمعالفي المتداولة النارية

لةم من مستوى أعلى من األمان أو تحقق :وهي الأ حص .الشعور باألمن

الشراكةمتينة مع األطراف األخرى عالقة عملهي

على أساس تجاري أو غير تجاري للوصول خلق قيمة مضافة وبالتاليلهدف مشترك،

للمؤسسة وعمالئها/أصحاب مصلحتها.

حسين نجز، ادرس، نفذ( لجودة التإدورة دمينج )خطط، المستمر

األربع مراحل التي على المرء دراستها وهي الدورة ذات لتحقيق التحسين المستمر كما وصفها دمينج:

)خطط )مرحلة المشروع مرحلة التنفيذ()نجز إ مرحلة التحكم()ادرس والتصحيح( عديلنفذ )مرحلة العمل والت

بالتخطيط البد أن تبدأ برامج التحسينأن فهي تؤكد على في نفيذهدراسته وت فعال تم إجراء سفر عنتذر، والبد أن الحلتخطيط الحذر في دورة ل ااية، والبد من االنتقال به مجدد النه

مستمرة.

العاملين بدوامالعاملين فيهم:بما ،المؤسسة وظفتهمجميع األفراد الذين

نصف الوقت والموظفين المؤقتين.لو كامل

قياس االنطباعمجموعة لأو لألفراد الموضوعية واآلراء تاالنطباعاقياس

جودة المنتج بشأن انطباع العميل :العاملين، على سبيل المثال أو الخدمة.

األداء

قياس اإلنجاز الذي حققه االفراد أو الفريق أو المؤسسة أو العملية.

األداءإدارة

،اتفاق يعتمد على نموذج التحكم التفاعلي هو إدارة األداءفي قدرة أطراف االتفاق على إيجاد كمنلتشغيلي يا هجوهر

مالئم بين الموارد المتاحة والنتائج المزمع الحصول التوازن العليها معهم. الفكرة األساسية إلدارة األداء في العمليات هي

ومن ناحية، من موازنة الموارد والمستهدفات قدر اإلمكانار المرجوة ثاآل تحققان ضملالكفاءة والجودة خريأناحية

بطريقة ميسورة التكلفة.

واالجتماعية واالقتصادية السياسية العوامل تحليل (تحليل بــيستة )والتكنولوجي

العوامل السياسية لتحليل صارهو اختتحليل بيست و يصففه ،واالقتصادية واالجتماعية الثقافية والتكنولوجية

دمة في ستخالبيئية الكبرى الم لعوامل الخاص با طاراإل اأيض يستخدمو ،إلدارة االستراتيجيةلمكونات المسح البيئي

لعوامل الثقافية االجتماعية ل نظري) تحليل ستيرفي هذا السياق تحليل والتكنولوجية واالقتصادية والبيئية والتنظيمية( أو

، جتماعيةاالالسياسية، االقتصادية، العوامل ) بيستلذا كانت إنه أ(. االفتراض هو ةبيئيال، ةقانونيال، ةتكنولوجيال

التغيراتتقييم والمؤسسة قادرة على مراجعة بيئتها الحالية أفضل عن منافسيها في وضعالمحتملة، سوف تكون في

االستجابة للتغيرات.

السياسة العامةتبعه الهيئات الحكومية برنامج هادف يتعلق بالعمل ت شأن من الشئون التيفي والمسئولين في التعامل مع مشكلة أو

وهذا يتضمن إجراءات الحكومة ،تخص الصالح العاماالختيارات بين عبر عنتأنها أي، قراراتإلوا والتراخي

البدائل المتنافسة.

اإلجراءاتبها وصف تفصيلي واضح المعالم حول الكيفية التي يجب

تأدية األنشطة.

ش

م

ش

المسرد

75

العمليةحول مجموعة من التي ت األنشطة المتشابكةهي مجموعة من

الدخالت الى الم قيمه مضافة. اوعليه تمخرجات وم حص

المخطط البياني للعملية .ةالعملي تحدث داخلالتمثيل البياني لسلسلة اإلجراءات التي

خريطة العملية

بين العمليات. حدثالتمثيل البياني لمجموعة اإلجراءات التي ت

مالك العملية يةالتنفيذعمليات الويم والتحسين الشخص المسئول عن التصم

وتتضمن مسئولياته دماجهم داخل المؤسسة. إوتنسيقهم و :آلتيا ؟ اعملي نفيذهاتفهم العملية: كيفية شمل؟ من هم اف العملية: كيف تالئم الرؤيا األاستهد

ت ب ل وهل ؟أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين خرى؟ت األلعملياتوقعاتهم؟ وكيف ترتبط العملية با

توصيل العملية ألصحاب المصلحة الداخليين ين.يوالخارج

:ما هو مدى كفاءة العملية مراقبة العملية وقياسها وفاعليتها؟

خرى المؤسسات األ ذيتنفلعملية: كيفية ل المقارنة المعيارية تعلمه منهم؟ ناوما الذي يمكن

وضع تصور للعملية: ماهي الرؤيا طويلة المدى للعملية ا الذي يتوجب علينا فعله لتحقيقها؟وم

؟ الية: ما الذي يمكن تحسينه تحديد تقديم تقرير حول العم ؟امعالجتهنقاط الضعف وكيف يمكن تكمنوأين لتحسين يكون لدى مالك العملية فرصة الخطوات هذه بتوظيف

العملية باستمرار.

مؤسسة الخدمة العامة/اإلدارة العامةأو مؤسسة خدمية أو نظام نشأةهي أي م مؤسسة الخدمة العامة

)الوطنية نتخبةم حكومة أي ي وسيطرةسياساللتوجه لخضع يتتضمن المؤسسات هيف ،أو الفيدرالية أو اإلقليمية أو المحلية(

وتطبيق القانون، على سبيل لسياسيةا التي تتعامل مع تطويرنها أعلى إليها بشكل تاماألمور التي ال يمكن النظر :المثال

خدمات.

الجودة )في سياق القطاع العام(تقديم الخدمة العامة مع مجموعة من

بشكل ت لبيأو تفيالسمات/الخصائص التي :بــ مالئم

المواصفات/المتطلبات القانون، التشريع، القواعد( ؛( توقعات المواطن/العميل؛ اآلخرين المصلحةتوقعات جميع أصحاب

لمؤسسية، الطاقم(.)السياسية، المالية، ا :الجودة على مدار العقود األخيرة ور مفهومط

الجودة الرقابة على ؛تحكم فيهالم الجودة على المنتج/الخدمة، الرقابة علىركز ت

ط ورت ، كماعلى أساس المواصفات والمعايير المكتوبةالجودة لرقابة اإلحصائية علىبالتحكم في االطرق الخاصة عشرينيات وثالثينيات القرن العشرين. منذ)طريقة العينة(

ضمان الجودة يركز ضمان الجودة على العمليات الجوهرية من أجل ضمان

يتضمن ضمان الجودة الرقابة على ،جودة المنتج أو الخدمةالعشرين الجودة. ولد هذا المفهوم في خمسينيات القرن

ن ات القريمانينيات وتسعينث واسع فيعلى نطاق واستخدمعد يلم اال أنه، 9000يزو معايير األمن خالل العشرين حيث حل محله مفهوم إدارة الجودة ،بعد اآلن امستخدم الشاملة.

رة الجودةادإ إدارة الجودة الشاملة أو تشمل المؤسسة التي دارة اإلن إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة إ

ل )اإلدارة الجوهرية ودعم العمليات( في تحمبأكملها من ؛والعمليات ،اخدماته/االمسئولية وضمان جودة منتجاته

لية عملياتها في كل مرحلة. باستمرار لتحسين فعاخالل السعي الخاصة بعاد ألن تتناول إدارة الجودة الشاملة غالبية اأالبد

المؤسسة باستخدام منهج إدارة شامل لتلبية احتياجات العميل بدمج مفهوم أ قد المصلحة.يتضمن المنهج أصحاب ،ومتطلباته

يمكننا إدارة الجودة الشاملة في ثمانيات القرن العشرين، لذاالجودة الشاملة أو إدارة الجودة أو الجودة ن إدارةأالقول

الرغم من قيام بعض المؤلفين بالشاملة لهم نفس المفهوم، التفرقة.بعض بإجراء

نظام إدارة الجودة ها فية لتوجيه المؤسسة والتحكم نسقمجموعة من األنشطة الم

جل تحسين فعالية وكفاءة أدائها بصورة مستمرة.أمن

األنشطة السريعةالذي يمكن تحقيقه بسهولة وبسرعة )خالل عدة جراءاإل

شجع طاقم العمل عل تنفيذ اإلجراءات ي ذيأسابيع قليلة( وال الناحية االستراتيجية ولكنها أيض التي تعد أكثر أهمية من ا

.أكثر صعوبة

المواردتتضمن الموارد المعرفة أو العمالة أو رأس المال أو المباني أو التكنولوجيا التي تستخدمها

المؤسسة ألداء مهامها.

القدوة، الذين ينظر لهم على أنهم قدوةاألشخاص أو المؤسسات

،االجتماعي الدورفي أو في نواحي سلوكية معينةوخاصة .يقلدوهم أو يتعلموا منهملاآلخرين شخاص بالنسبة لألوذلك

ذكيةاألهداف الحتى المؤسسة حددتهما التي تقرر األهداف

:األهداف ذكية تكون بأن يوصى. يتحقق :ما سوف تحققه بشأن ةدقالمحددة. الكميةاألهداف قابلة للقياس: مع. قابلة للتحقيق. متاحة؟ الزمةواقعية: هل الموارد ال دارتها خالل وقت محدد.إ: يمكن محددة بوقت

المسئولية االجتماعية الخاصالمسئولية االجتماعية هي التزام مؤسسات القطاع

عن طريق العمل مع بالمساهمة في التنمية المستدامة عاموالالموظفين وعائالتهم والمجتمعات المحلية والمجتمع لتحسين

المؤسسات المنفعة على كل من جلبجودة الحياة. والهدف هو .وسعوالمجتمع األ

ج

م

ذ

المسرد 76

أصحاب المصلحةمن لديهم مصلحة سواء م هؤالءجميع أصحاب المصلحة هم

يمكن تصنيف أصحاب و ،مالية أم ال في أنشطة المؤسسةأربع فئات: السلطة إلىن والخارجيين يالمصلحة الداخلي

السياسية والمواطنين/العمالء والعاملين في المؤسسة والشركاء.

القرار السياسي وواضع على أصحاب المصلحة: أمثلةن والمجتمع وجهات التفتيش ون/العمالء والموظفووالمواطن

اكما ، عالم والشركاء ... الخواإل المؤسسات تعتبر أيض أصحاب مصلحة.من الحكومية

االستراتيجيةهي خطة طويلة المدى لتحديد األولوية لإلجراءات المصممة

أو لتحقيق الرسالة. ي أو الشامللتنفيذ الهدف الرئيس

االستقصاءفراد اء أو التوجهات أو المعرفة من األراآلشأن جمع البيانات بالقطاع العرضي من من ما ي طلب وغالب ا ،أو المجموعات

المشاركة. كلهالسكان

التنمية المستدامةالمساومة على تلبية االحتياجات الحالية دون ة ل بالتنمية المناس

تلبية احتياجات األجيال المستقبلية. تمالاح

التحليل الرباعي )سوات(اط القوة ونقاط الضعف والفرص )مميزات محتملة( نقتحليل

.المؤسسةوإلى منوالتهديدات )الصعوبات المحتملة(

المدة

الفترة الزمنية التي يجب أن تتحقق النتائج فيها. أقل من سنة مدتها يشير عادة للفترة التي :المدى القصير

واحدة.لى إمن عام تراوحتشير عادة للفترات التي ت :المدى المتوسط .فصاعد اخمسة أعوام من عن أكثر زيدتشير عادة للفترات التي ت :المدى الطويل خمس سنوات.

(أعلى ألسفلالتنازلي )من التدفق تدفق المعلومات والقرارات من المستويات العليا للمستويات

لتصاعدي.ا التدفق داخل المؤسسة. النقيض قلاأل

إدارة الجودة الشاملةالتي تسعى لتحسين وركز على العميل فلسفة اإلدارة التي ت

باستخدام األدوات التحليلية صفة مستمرةعمليات العمل بالموظفين. توجد العديد من الذي يضمشراك فريق العمل إو

المؤسسة األوروبية إلدارة نموذج نماذج إدارة الجودة الشاملة: بالدريج نموذج مالكوم و ،التقييم المشترك وإطار ،الجودة

األكثر يعد ىالذ 9004يزو األالواليات المتحدة األمريكية( و) .ااستخدام

الشفافيةهي امتداد ف ،تشير الشفافية لالنفتاح والتواصل والمصداقية

الشفاف الشيء ية:الفيزيائوم ستخدم في العلمجازي للمعنى الم . تتضمن اإلجراءات ي رى من خاللهالذي يمكن أن الشيءو

االفصاح عن البيانات المالية االجتماعات المفتوحة و الشفافةومراجعة الموازنة والمراجعات المعلومات اتوحرية تشريع

...الخ.

القيمة

يم المالية والثقافية الق لى إتشير القيمة ة تقريب اعالمياألخالقية يمتعتبر القواألخالقية.

ا وبين الدولبين المؤسسات باينتت قد لكنها والبد من ،أيض وكذلك ربطهانقل القيم الثقافية داخل المؤسسة وممارستها

بين ةملحوظ بصورة كلية تختلف وقد ،برسالة المؤسسة المؤسسات غير الهادفة للربح واألعمال الخاصة.

الرؤيا

ترغب المؤسسة في الذيحقيق أو الطموح الحلم القابل للتسياق هذا دويتحد ،ت صبهاأن في والمكانة التي ترغب تحقيقه

الحلم أو الطموح من خالل رسالة المؤسسة.

م

ق

77

:الملحق .2013لعام التقييم المشترك إطارمقابل هيكل 2006المشترك لعام التقييم إطاريكل ه

مكناتالم

2013التقييم المشترك إطار 2006التقييم المشترك إطار

: القيادة1المعيار نظر بالدليل إلى ما تقوم به قيادة المؤسسة ....ا

: القيادة1المعيار من أجل ...به قيادة المؤسسة تقوم ما نظر إلى ا

1.1المعيار الفرعي يتها وقيمهاإصدار توجيهات للمؤسسة بتطوير رسالتها ورؤ

1.1المعيار الفرعي إصدار توجيهات للمؤسسة بتطوير رسالتها ورؤيتها وقيمها

2.1المعيار الفرعي تطور نظام إلدارة المؤسسة وأدائها وتغيرها وتنفيذه

2.1المعيار الفرعي إدارة المؤسسة وأدائها وتحسينها المستمر

3.1المعيار الفرعي دعمهم والتصرف كقدوةز العاملين في المؤسسة ويحفت

3.1المعيار الفرعي تحفيز العاملين في المؤسسة ودعمهم والتصرف كقدوة

4.1المعيار الفرعي إدارة عالقات مع السياسيين وأصحاب المصلحة اآلخرين لضمان

التشارك في المسئولية

4.1المعيار الفرعي وأصحاب المصلحة عالقات فعالة مع السلطات السياسية إدارة

خرين اآل

االستراتيجية والتخطيط :2المعيار نظر بالدليل إلى ما تقوم به المؤسسة ....ا

: االستراتيجية والتخطيط2المعيار من أجل...به المؤسسة تقوم مانظر إلى ا

1.2المعيار الفرعي جمع المعلومات المتعلقة باالحتياجات الحالية والمستقبلية

ألصحاب المصلحة

1.2ي المعيار الفرعحتياجات أصحاب المصلحة الحالية ا بشأنجمع معلومات

إضافة إلى معلومات اإلدارة ذات الصلةوالمستقبلية،

2.2المعيار الفرعي تطوير االستراتيجية والتخطيط ومراجعتهم وتحديثهم مع الوضع

في الحسبان احتياجات أصحاب المصلحة والموارد المتاحة

2.2المعيار الفرعي الستراتيجية والتخطيط، مع األخذ في الحسبان تطوير ا الم جمعة المعلومات

3.2المعيار الفرعي ت نفذ االستراتيجية والتخطيط في المؤسسة بأكملها

3.2المعيار الفرعي االستراتيجية والتخطيط وتنفيذهم في المؤسسة بأكملها ر نش

راجعتهم على أساس دوري وم

4.2المعيار الفرعي اومراجعتهم التحديث واالبتكار وت نفيذهمط ليخطالت

4.2المعيار الفرعي اومراجعتهم اوتنفيذهملالبتكار والتغير التخطيط

لعاملينا :3المعيار نظر بالدليل إلى ما تقوم به المؤسسة ....ا

العاملين :3المعيار من أجل... المؤسسةتقوم به مانظر إلى ا

1.3المعيار الفرعي ارد البشرية بشفافية وإدارتها وتحسينها بالنظر إلى ط للمويالتخط

االستراتيجية والتخطيط

1.3المعيار الفرعي ط للموارد البشرية بشفافية وإدارتها وتحسينها بالنظر يالتخط

إلى االستراتيجية والتخطيط

2.3المعيار الفرعي ،تحديد كفاءات العاملين التي تدعم األهداف الفردية والمؤسسية

ويرها واستخدامهاوتط

2.3المعيار الفرعي تحديد كفاءات العاملين التي تدعم األهداف الفردية والمؤسسية،

وتطويرها وإستخدامها

3.3المعيار الفرعي إشراك الموظفين عن طريق تطوير الحوار المفتوح والتمكين

3.3المعيار الفرعي تمكين، إشراك الموظفين عن طريق تطوير الحوار المفتوح وال

ودعم رفاهتهم

الشراكات والموارد :4المعيار نظر بالدليل إلى ما تقوم به المؤسسة ....ا

: الشراكات والموارد4المعيار من أجل ...المؤسسة تقوم به مانظر إلى ا

1.4المعيار الفرعي تطوير عالقات الشراكات الرئيسية وتنفيذها

1.4المعيار الفرعي المؤسسات ذات الصلة وإدارتهامع تطوير الشراكات

2.4المعيار الفرعي وتنفيذها ر الشراكات مع المواطنين/العمالءيطوت

2.4المعيار الفرعي تطوير الشراكات مع المواطنين/العمالء وتنفيذها

3.4المعيار الفرعي إدارة الماليات

3.4المعيار الفرعي إدارة الماليات

4.4المعيار الفرعي علومات والمعرفةإدارة الم

4.4المعيار الفرعي إدارة المعلومات والمعرفة

2013المشترك لعام التقييم مقابل هيكل إطار 2006المشترك لعام التقييم هيكل إطار 78

النتائج

2013التقييم المشترك إطار 2006التقييم المشترك إطار

النتائج الموجهة للمواطنين/العمالء :6المعيار تلبية لنتائج التي حققتها المؤسسة )في مجهوداتها( ل ل نظرا

خالل .... من وتوقعاتهم العمالءوالمواطنين احتياجات

النتائج الموجهة للمواطنين/العمالء :6المعيار حتياجات العمالء والمواطنين اتلبية حققته المؤسسة ل نظر إلى ماا

.... ـالنتائج الخاصة بوتوقعاتهم من خالل

1.6المعيار الفرعي مقاييس نتائج رضا المواطن/العميل

1.6المعيار الفرعي قياس االنطباع مقاييس

2.6عيار الفرعيالم مؤشرات النتائج الموجهة للمواطن/العميل


: نتائج العاملين7المعيار عامليها احتياجاتنتائج التي حققتها المؤسسة لتلبية لل نظرا

وتوقعاتهم من خالل ...

نتائج العاملين :7المعيار جات عامليها وتوقعاتهم حتيااتلبية حققته المؤسسة ل نظر إلى ماا

...ـالنتائج الخاصة بمن خالل

1.7المعيار الفرعي زهميحفتمقاييس نتائج رضا العاملين و


2.7المعيار الفرعي مؤشرات نتائج العاملين


نتائج المجتمع :8المعيار التي حققتها المؤسسة فيما يتعلق بالتأثير على نتائج لل نظرا

... لىاإلشارة إالمجتمع، مع

المسئولية االجتماعية: نتائج 8المعيار تأثيرها على المجتمع،ب فيما يتعلق المؤسسة تحققه ماإلى نظرا

... بـــ الخاصة للنتائج اإلشارة مع

1.8المعيار الفرعي ها أصحاب المصلحةمقاييس النتائج المجتمعية كما يرا


2.8المعيار الفرعي مؤشرات األداء المجتمعي التي وضعتها المؤسسة

2.8المعيار الفرعي داءمقاييس األ

ألداء لالرئيسية النتائج: 9المعيار حددة التي حققتها الم باألهداففي األدلة الخاصة نظرا

... ــتعلق بالمؤسسة فيما ي

النتائج الرئيسية لألداء :9المعيار ... ـالمؤسسة فيما يتعلق بلنتائج التي حققتها لنظر ا

1.9المعيار الفرعي لة والنتائج الخارجية: المخرجات لألهداف بالنسبةالم حص

1.9المعيار الفرعي لة ومخرجات الالنتائج الخارجية: ألهدافل بالنسبةالم حص

2.9ر الفرعي المعيا النتائج الداخلية

2.9المعيار الفرعي مستوي الفاعليةالنتائج الداخلية:

5.4المعيار الفرعي التكنولوجيا إدارة

5.4 الفرعي المعيار التكنولوجياإدارة

6.4المعيار الفرعي المرافق إدارة

6.4 الفرعي المعيار المرافق إدارة

: العمليات5المعيار .... ؤسسةالم تقوم به ما إلى بالدليل نظرا

العمليات :5 المعيار ... من أجل المؤسسة به تقوم ما إلى نظرا

1.5المعيار الفرعي مستمر أساس على وإدارتها وتصميمها االبتكارية العمليات ديحدت

1.5 الفرعي المعيار أساس على بتكارهاوا هاترادإو مهايوتصم العمليات ديتحد

المصلحة أصحاب إشراك مع مستمر،

2.5ر الفرعي المعيا وتقديمها لهم العميل/للمواطن الموجهة والمنتجات ر الخدماتيتطو

2.5 الفرعي المعياروتقديمها العميل/للمواطن الموجهة والمنتجات ر الخدماتيتطو لهم

3.5المعيار الفرعي العمليات التي تتضمن المواطنين/العمالء ابتكار

3.5 الفرعي المعيار المؤسسات ومع المؤسسة فة أرجاءفي كا العمليات تنسيق

الصلة ذات األخرى

ترجمة( 80 مسرد بالمصطلحات من اإلنجليزية إلى العربية )من إعداد الم


:(ةترجمالم إعداد من)اإلنجليزية إلى العربية بالمصطلحات منمسرد

English اللغة العربية

Professional Association االتحادات المهنية

اتفاقية مستوى الخدمة/اتفاقية ييم مستوى الخدمةتق

Service level agreement (SLA)

Paternity and maternity leave جازه األبوة واألمومةا

Performance management إدارة األداء

Change management إدارة التغيير في المشاريع

Diversity Management إدارة التنوع

Total Management Quality (TQM) إدارة الجودة الشاملة

هي عبارة عن قاعدة بيانات كبيرة، تقوم على حفظ كل إدارة العالقات:المعلومات عن العمالء )الحاليين والمحتملين(، مثل بياناتهم الشخصية

تاريخها –وطرق االتصال بهم، وكذلك حفظ كل المراسالت مع كل عميل بكل عميل، من ومحتواها ونتائجها، وتسجيل كل ما ترتب على االتصال

أمر شراء أو فاتورة مستحقة أو شكوى من منتج

Manage relations

Senior management اإلدارة العليا

Management processes إدارة العمليات

Talent management إدارة المواهب

Waste Management إدارة النفايات/المخلفات

Social responsible investment(SRI) اثمار المسئول اجتماعي االست

Stakeholders أصحاب المصلحة

Knowledge asset األصول المعرفية

Common Assessment Framework التقييم المشتركإطار (CAF)

Results orientation إعداد النتائج

Total factor productivity (TFP) إنتاجية العوامل الكلية

Quick win األنشطة السريعة

Goals and Objectives ف فرعيةهداأأهداف و

Radar أوجه وعناصر القياس/منطق لتقييم

Balanced scorecard (BSC) بطاقة قياس األداء

Staff turnover تبديل طقم العمل

داة لتحديد أصحاب المصلحة، األفراد أو أهي تحليل أصحاب المصلحة: ل أن تؤثر أو تتأثر بعمل المؤسسة.الجماعات التي من المحتم

Stakeholders analysis

Cost/benefit analysis تحليل الجدوى االقتصادية

: أو تحليل سوات، وهوتحليل نقاط القوة ونقاط الضعف التحليل الرباعي والفرص والتهديدات

SWOT analysis

ية )تحليل العوامل السياسية واالقتصادية واالجتماع تحليل بيست والتكنولوجية(

PEST analysis

Cost-planning تخطيط التكلفة

Gender aspects تشجيع المساواة بين الجنسين

Career development التطور/التقدم الوظيفي

Bench learning التعلم عبر تبادل الخبرات

Upward appraisal التقييم التصاعدي

ICT تتكنولوجيا المعلومات واالتصاال

Work Placement تنسيب العمل/تعيين/توظيف

Leadership development تنمية المهارات القيادية

Sexual Orientation التوجه الجنسي

ترجمة( مسرد بالمصطلحات من اإلنجليزية إلى العربية )من إعداد الم


81


Governance الحوكمة

Good Governance الحوكمة الرشيدة

One-stop-shop خدمة الشباك الواحد

Cost-effective سعر مناسب/ذات تكلفة معقولة

Intellectual capital رأس المال الفكري

Statistical quality control الرقابة اإلحصائية على الجودة

The chair الرئيس

User-friendly سهل االستعمال

Public Private Partnerships الشراكة بين القطاعين العام والخاص

partners الشركاء

)األقسام واإلدارات والمنفصلة والمنعزلة عن بعضها امع المؤسسيةالصو البعض(

Organizational Silos

Fine-tuned الضبط الدقيق

Quality assurance ضمان الجودة

Return on investment(ROI) عائد االستثمار/العائد على االستثمار

Task forces فريق العمل

Cost-effectiveness فعالية التكلفة

: هي نسبة للقطاع غير الحكومي )القطاع األول( والقطاع القطاع الثالثالخاص )القطاع الثاني( فهو كل مؤسسة أو جمعية او هيئة تقدم خدمات للمجتمع المحلي أو العالمي بدون ربح يرجع إلى أصحاب القائمين على

ث على مجهودات العمل أو المسئولين عليه، عادة ما يعتمد القطاع الثال المتطوعين وعلى تبرعات الحكومة للقيام بمهامه تجاه المحتاجين

Third sector

Benchmark القياس

User panels لجان المستخدمين

Communities of practice(COP) مجتمع الممارسات

Self-assessment groups التقييم الذاتيمجموعات

Focus group مجموعة نقاش مركزة

Cost-accounting محاسبة التكاليف

Socially Disadvantaged ان اجتماعي والمحروم

لة outcome )األثر/ اآلثار( الم حص

Senior manager مدير اإلدارة العليا

First line manager مدير الصف األول

Liner Manager المدير المباشر

Middle managers مديري المستوى المتوسط

Gender mainstreaming مراعاة نوع الجنس

Corporate social responsibility(CSR) المسئولية االجتماعية للشركات

Tacit knowledge المعرفة الضمنية

Explicit knowledge المعرفة الظاهرية

قاعدة استراتيجية للمعلومات هي :المعمارية المؤسسية أو لبنية المؤسسيةلمنشأة، وهذه القاعدة تحدد الرؤية كما تحدد المعلومات والتقنية كأصول ل

الضرورية ألداء هذه الرؤية، وكذلك اإلجراءات االنتقالية لتطبيق تقنيات ا . وبالتالي فهي توفر تنظيم رؤيةجديدة استجابة ألي تغيير في احتياجات ال

ة المعلومات بشكل منطقي إلجراءات األعمال والبنية التحتية لتقني اموثق والتي تعكس متطلبات التكامل والمعيارية في النموذج التشغيلي للمؤسسة مثل: ما هي األعمال/ الخدمات التي تؤديها المنشأة؟ كيف تتم تلك األعمال والخدمات؟ من يؤديها؟ ما هي البيانات المستخدمة وأين تحفظ؟ ما هي

؟ ما هي العالقات فيما تقنيات المعلومات المستخدمة وكيف يمكن استخدامها بينها؟

Enterprise architecture (EA)

ترجمة( 82 مسرد بالمصطلحات من اإلنجليزية إلى العربية )من إعداد الم



European Institute of Public المعهد األوروبي لإلدارة العامةAdministration (EIPA)

Benchmarking المقارنة المعيارية

ألساس على تقوم فكرة التجارة العادلة با : حيثمنتجات التجارة العادلةكيفية توفير فرص وسبل جيدة للمنتجين في الدول النامية لبيع سلعهم ومنتجاتهم بأسعار عادلة "قريبة" من األسعار العالمية، وتقليل حاالت االستغالل التي يتعرض لها هؤالء المنتجون، خاصة من بلدان الشمال

.المتقدمي أوروبا فكرة نشر وإلى جانب "أوكسفام"، يتبنى أربعة اتحادات كبرى ف

التجارة العادلة، وهذه االتحادات هي: )االتحاد الدولي للتجارة العادلة(، ومقره هولندا، و)المنظمات الدولية للعالمات التجارية والتجارة العادلة(،

و)شبكة المؤسسات التجارية العالمية األوروبية(

Fair trade products

Holistic approach المنهج الشمولي

Civic service organizations (CSOs) مؤسسات الخدمة المدنية

EFQM المؤسسة األوربية إلدارة الجودة

Civil servant الموظف المدني

Civil servants الموظفون المدنيون

: ميثاق المواطن وثيقة بسيطة ومتاحة للجهات المعنية ميثاق المواطنبناء على التشاور بشكل موسع مع لالطالع عليها، بحيث يتم اعدادها

المواطنين، وكادر الصف األمامي بالمؤسسات العامة بهدف إخبار وإعالم هذه الجهات عن مهام المؤسسة وأولوياتها نحو الخدمات المقدمة ومعاييرها و حقوق وواجبات متلقي الخدمات، وتكاليف الخدمة، وآلية تقديم الشكاوى،

لمؤسسة وخدماتها، من حيث جعل مقدمي وأي معلومات اخرى تتعلق باالخدمة أكثر استجابة الحتياجات ومتطلبات متلقي الخدمة من خالل التشاور المستمر معهم، هذا من جهة؛ وإعطاء الحكومة والمجتمع الحق

اء دمن خالل استخدام آليات مراقبة األفي مساءلة ومحاسبة مقدمي الخدمة خرى. أوقياسه، من جهة

Citizen Charter

تعتمد على مفهوم أن تكافؤ الفرص بين الرجال :ميزانية النوع االجتماعيا ا اجتماعي والنساء هو وسيلة أساسية للتنمية وتمثل بالنسبة لمجتمعنا رهان

نه أحد التحديات األساسية التي تمكن أا كما ا وسياسي ا وديمقراطي واقتصادي من تحقيق المساواة والحفاظ من تقليص الفوارق واإلقصاء وتمكن كذلك

على الكرامة

Gender Budget

Handling time وقت المناولة

المشترك هو نتيجة للتعاون بين وزراء االتحاد األوربي التقييم إطار المسئولين عن اإلدارة العامة.

المشترك أداة مشتركة لمساعدة مؤسسات القطاع التقييم يقدم إطار

إطارفهو يقدم ،ستخدام تقنيات إدارة الجودة في اإلدارة العامةالعام الالذاتي لمؤسسات القطاع للتقييم اعام وبسيط وسهل االستخدام مالئم

التميز. نحوالعام وتطورهم

التقييم المشترك إلطاراألوروبي مركز الموارد رإلطا األوروبي باتريك ستاس، المقر الرئيسي لمركز الموارد

.التقييم المشترك لمعهد األوروبي لإلدارة العامةا

1229صندوق بريد ماسترخيت 6201 هولندا

317 96 32 43 31 تليفون: + 296 96 32 43 31فاكس: +

[email protected]البريد االلكتروني:

ww.eipa.eu/CAF

2013المشترك التقييموبهذا تمت ترجمة كتيب إطار ربيةورية مصر العبجمه

2016 -صدرت الترجمة فبراير مع خالص التحيات: أميرة امين ولؤي صبحي

archive.eipa.eu 2013_arabicversion_feb_2016.pdf · arab republic of egypt declaration we would like...

Documents