2013 - government.bg · 2019-08-08 · общност. Добре дошли в света на...

The Common Assessment Framework (CAF)Improving Public Organisations through Self-Assessment

Обща рамка за оценка - Подобряване на

публичните организации чрез самооценка

CAF 2013

СЪДЪРЖАНИЕ

П р е д и с л о в и е

Увод

Критерий „Благоприятни фактори”Критерий „Лидерство”Критерий „стратегия и планиране”Критерий „Хора”Критерий „Партньорства и ресурси”Критерий „Процеси”

Критерий „Резултати”Критерий 6: „Резултати за гражданите/потребителитеКритерий 7 „Резултати за хората”Критерий 8 „Резултати, свързани със социална отговорностКритерий 9 „Ключови резултати от изпълнението”

Таблици за точкуване и оценка

Насоки за подобряване на организациите чрез модела CAF

Предговор

Публичните администрации в цяла Европа повече от всякога са предизвикани отобществото да покажат подобрение в своята добавена стойност за поддържане и по-нататъшноразвитие на социалната държава. В тези времена на социално-икономическа криза и строгиикономии ефективността на политиките, оперативните резултати и качеството на публичнитеуслуги са ключови фактори в отговор на променящите се нужди и очаквания на гражданите ипредприятията.

Публичните администрации приемат тези предизвикателства в продължение на многогодини. Многобройни усилия бяха положени за въвеждането на нови техники и методи заподобряване на ефективността на публичните организации, икономическата и социалнаотговорност. Различни подходи бяха изпробвани във всички видове публични организации ивъв всички сектори на обществена отговорност на европейско, национално, федерално,регионално и местно ниво. Много от тези инициативи са били успешни, други не, коетопонякога се дължи на липсата на последователен и устойчив подход.

Европейската мрежа на държавната администрация - мястото за срещата на държавнитеслужители от държавите-членки на Европейския съюз е наясно с това липсващо звено и затоваприкани своите експерти към разработване на холистичен инструмент за подпомагане напубличните администрации в стремежа им за непрекъснато усъвършенстване. През май 2000 г.Общатата рамка за оценка (CAF) стартира като първи европейски инструмент за управление накачеството, специално разработен за нуждите на самия публичен сектор. Това е достъпен илесен за използване модел за всички организации от публичния сектор в цяла Европа, който сезанимава с всички аспекти на организационното съвършенство.

Повече от 3000 публични организации са се регистрирали да използват модела CAF отстартирането си, а хиляди други в Европа и извън нея го използват за своите собствениспецифични цели за развитие. За да се отговори на техните очаквания и да се приведе Моделъткъм разработването и развитието в обществото и държавното управление, CAF е ревизиран двапъти, а именно през 2002 г. и 2006 г.. След шест години работа с версия 2006 ние отново имамефина настройка на модела на базата на обратна връзка, получена от 400 потребители на CAF.

Това преразглеждане е направило модела CAF 2013 още по-силен, отколкото преди - по-добре подготвен в подкрепа на публичния сектор, в полза на всички заинтересовани страникато цяло и гражданите в частност. Концепции като ориентация на потребителите, публичноизпълнение, иновации, етика, ефективни партньорства с друга организация(и) и социалнаотговорност са задълбочени и трябва да доведат до създаването на нови възможности за по-нататъшно развитие на организациите от публичния сектор.

Тази нова версия е резултат от интензивното сътрудничество между националнитекореспонденти на CAF от държавите-членки на Европейския съюз с подкрепата на ЕвропейскияЦентър по Ресурси в Европейския институт за публична администрация в Маастрихт (EIPA).

Целта на това ръководство е да се оказва подкрепа на хора, работещи в публичнатаадминистрация при предоставянето на качествена услуга. Хиляди от цяла Европа вече сазапочнали пътуването си към постигане на съвършенство с Модела CAF и са доказали, че тойработи. Нашата покана към вас е да се присъединте и да станете членове на тази динамичнаобщност. Добре дошли в света на Тоталното качеството в публичния сектор и на добър час попътя към постигане на отлични резултати!

Общо представяне

Съдържание на модела CAF 2013:

Определение

Общата рамка за оценка (CAF) е средство за Тотално управление на качеството,разработена от публичния сектор за публичния сектор, вдъхновен от модела за съвършенствона Европейската фондация за управление на качеството (EFQM ®). Тя се основава напредпоставката, че отличните резултати на организацията, гражданите / потребителите, хоратаи обществото се постигат чрез стратегия за управление на плановете, хората, партньорствата,ресурсите и процесите. Той разглежда организацията от различни ъгли едновременно -холистичен подход към анализа на организацията.

Основна цел

CAF битува в публичното пространство, той е безплатен и се предлага като лесен заприложение инструмент, който подпомага организациите от публичния сектор в цяла Европа визползването на техники за управление на качеството за подобряване на производителността.CAF е създаден за употреба във всички части на публичния сектор и е приложим за публичнитеорганизации на европейско, национално, регионално и местно ниво.

CAF има за цел да бъде катализатор за пълно подобряване на процесите ворганизацията и има пет основни цели:

1. да въведе публичните администрации в сферата на високи постижения и принципитеза тотално качество - TQM (Total quality management);

2. да ги води постепенно до пълнценен PDCA цикъл (планирай, направи, провери,действай);

3. да се улесни самооценката на публичната организация, за да се получи диагноза идефиниране на мерки за подобрение;

4. да действа като мост между различните модели, използвани при управление накачеството, както в публичния, така и в частния сектор;

5. да улесни обучението между организациите от публичния сектор.

Организациите, които започват да прилагат CAF, имат амбицията да въведат културатана високи постижения. Ефективното използване на CAF трябва да доведе до по-нататъшноторазвитие на този вид култура и мислене в рамките на организацията.

The CAF Model

ФАКТОРИ РЕЗУЛТАТИ

3. PeopleХора

7. People ResultsРезултатиза хората

1. Leadership

Лидерство

2. Strategy & PlanningСтратегия ипланиране

4. Partnerships &Resources

Партьнорстваи ресурси

5. Processes

Процеси

6. Citizen/Customer-orientedResults Резултатиза потребителя

8. SocialResponsibility Results

Социалнаотговорност

9. Key PerformanceResults

Ключовирезултати за

функционирането

INNOVATION AND LEARNING

В девет елемента се разкриват основните аспекти, изискващи внимание при всекиорганизационен анализ. Критерии 1-5 се занимават с управленски практики на организацията:така наречените Фактори. Те определят какво прави организацията и как тя решава задачите сиза постигане на желаните резултати. В критерии 6-9 резултатите, постигнати в областта награжданите/потребителите, хората, социална отговорност и ключовите резултати отизпълнение се измерват чрез възприемане и измерване на самото изпълнение. Всеки критерийе допълнително разбит на подкритерии. 28 подкритерии определят основните въпроси, коитотрябва да бъдат отчетени при оценката на една организация. Те се илюстрират с примери,които обясняват съдържанието на подкритериите по-подробно и предлагат възможни областиза подобряване, за да се проучи как администрацията отговаря на изискванията, посочени вподкритерия. Тези примери представят много добри практики от цяла Европа. Не всички от тяхса от значение за всяка организация, но много от тях могат да се разглеждат като отправниточки по време на самооценката. Заключенията от оценката на критериите за благоприятните

фактори и резултати в управленските практики представя развитието на иновациите и учебнияцикъл, който придружава организациите по пътя им към постигане на отлични резултати.

Взаимовръзки в модела:

Цялостният подход към TQM и CAF не означава просто, че всички аспекти нафункционирането на една организация са оценени внимателно, а също така, че всичкисъставни елементи имат взаимно реципрочно въздействие един на друг. Следва да се направиразграничение между:

• причинно-следствена връзка между лявата част на модела (благоприятните фактори -причините) и дясната част (резултати - ефекти) и

• холистичната връзка между причините (фактори).

Взаимовръзката между лявата и дясната части на модела:

Състои се от причинно-следствена връзка между благоприятните фактори (причини) ирезултатите (ефекти), както и обратната връзка от последното към първото. Проверката напричинно-следствените връзки е от основно значение за самооценката, при коятоорганизацията трябва винаги да проверява устойчивостта между даден резултат (или серия отеднородни резултати) и "доказателствата", събрани според съответните критерии иподкритерии във факторната част.

Такава устойчивост понякога е трудно да се провери, тъй като поради холистичнатаприрода на организацията различните причини (благоприятните фактори) си взаимодействатедин с друг, когато дават резултати. Във всеки случай, наличието на подходяща обратна връзкаот резултатите, намиращи се в дясната част на съответните критерии от лявата страна, трябвада бъдат проверени при извършване на оценката.

Взаимовръзката между критерии и подкритерии във факторната част:

Тъй като качеството на резултатите до голяма степен се определя от вида и интензитетана отношенията между благоприятните фактори, този вид взаимоотношения трябва да бъдатизследвани при самооценката. В действителност, тяхната интензивност варира в различниорганизации и естеството им определя до голяма степен качеството на организацията.

Взаимоотношенията очевидно не са ограничени до нивото на критериите, доста честовзаимоотношенията се материализират на ниво подкритерий.

Основните 8 принципите на компетентността (съвършенство/отличие)

Като средство за тотално управление на качеството CAF се присъединява към основнитепонятия за високи постижения, първоначално дефинирани от EFQM, превежда ги на езика на

публичния сектор и има за цел да подобри ефективността на публичните организации възоснова на тези понятия. Тези принципи правят разликата между традиционната бюрократичнаобществена организация и такава, ориентирана към тоталното качество.

Принципи на отличието

Социалнаотговорност

Развитие напартньорства

Развитие наиновациите

Ориентациякъм

резултатите

PRINCIPLES OFEXCELLENCE

Участие иусъвършенстване

на хората

Фокус къмграждани /потребители

Лидерство ипостоянство на

целите

Управление напроцеси и

факти

Принцип 1: Ориентация към резултатите:

Организацията се фокусира върху резултатите. Резултати са постигнати по отношение нацелите, които са били зададени. Това задоволява всички заинтересовани страни наорганизацията (служители, граждани/потребители, партньори и хората, работещи ворганизацията).

Принцип 2: С фокус към граждани/потребители

Организацията се фокусира върху нуждите на двете групи – настоящи или потенциалниграждани/потребители. Тя ги включва в разработването на продукти и услуги с целподобряване на нейната ефективност.

Принцип 3:

Лидерство и постоянство на целите

Този принцип съчетава лидерството с постоянството на целите в променящата се среда.Лидерите установяват ясна мисия, визия и ценности, те също така създават и поддържатвътрешна среда, в която хората могат да участват пълноценно в реализирането на целите наорганизацията.

Принцип 4: Управление на процеси и факти

Този принцип ръководи организацията от гледна точка на това, че желаният резултат щебъде постигнат по-ефективно, когато съответните ресурси и дейности се управляват катопроцес и когато ефективните решения се базират на анализ на данни и информация.

Принцип 5:

Усъвършенстване и участие на хората:

Хората на всички нива са същността на организацията и тяхното пълно участие дававъзможност способностите им да бъдат използвани в полза на организацията. Приносът наслужителите трябва да бъде оптимизиран чрез тяхната квалификация и участието им всъздаването на работна среда на споделени ценности и култура на доверие, откритост,овластяване и признание.

Принцип 6: Непрекъснато обучение, иновации и усъвършенстване

Excellence е предизвикателство към статуквото за постигането на промени чрезнепрекъснато обучение за създаване на иновации и подобряване на възможностите.Непрекъснатото усъвършенстване следва да бъде постоянна цел на организацията.

Принцип 8: Социална отговорност

Организациите от публичния сектор трябва да поемат своята социална отговорност, дасе отнасят с внимание към екологичната устойчивост и да се опитват да отговорят на основнитеочакванията и изискванията на местната и световната общност.

Тези принципи на Excellence се интегрират в структурата на модела CAF инепрекъснатото подобряване на деветте критерия след време ще спомогне организацията впостигането на високо ниво на зрялост. За всеки принцип са разработени четири нива назрялост така, че една организация може да има визия за пътя си към постигане насъвършенство. За повече информация относно тези равнища се обърнете към описанието напроцедурата по обратна връзка на CAF (PEF)

Общи ценности за европейския публичен сектор

Наред със специфичните тълкувания на принципите за върхови постижения запубличния сектор, държавното управление и качеството имат редица уникални условия всравнение с частния сектор. Те предполагат основни фактори, общи за нашата европейскасоциално-политическа и административна култура: легитимност (демократична ипарламентарна), принципите на правовата държава и етичното поведение, основано на общиценности и принципи като откритост, отчетност, разнообразие, равенство, социалнасправедливост , солидарност, сътрудничество и партньорство - всички аспекти, които трябва дабъдат взети под внимание по време на оценката. Въпреки че CAF първоначално се

съсредоточава върху оценката от управлението на изпълнението и идентифицирането наорганизационните причини, за да направи възможно подобряването, крайната цел е приносътза доброто управление.

Значението на доказателствата и измерителите

Самооценката и подобряването на публичните организации е много трудно безнадеждна информация за различните функции на организацията. CAF стимулира организациитеот публичния сектор да събират и използват информация, но много често тази информация не ена разположение при първоначалния опит за самооценка. Ето защо CAF често се счита занулева база за измерване. Тя посочва областите, в които е от съществено значение да сезапочне измерването. Колкото повече една администрация напредва към непрекъснатотоусъвършенстване, толкова повече тя систематично ще събира и управлява информацията, кактовътрешно, така и външно.

Общ език с помощта на речник

CAF създава един общ език, който позволява на служители и мениджъри ворганизацията да обсъдят организационни въпроси заедно по конструктивен начин. Тойнасърчава диалога и обучението между публичните администрации на европейско равнищечрез този общ език, който е прост и разбираем за всички държавни служители.

Какво е новото в CAF 2013?

За потребителите на предишните версии на CAF няма да е много трудно да сеориентират във версия 2013. Моделът все още се състои от девет критерии и 28 подкритерии,но някои са преформулирани.

Основните промени могат да бъдат намерени в критерий 5, където два подкритерия саобединени и е създаден нов. Всички примери са преразгледани и адаптирани към промените вструктурата. 8-те принципа на компетентността в публичния сектор са ясно определени и еразработена процедура по външна обратна връзка.

Как да използваме CAF 2013

Организациите са свободни да адаптират прилагането на модел към технитеспецифични нужди и контекстуални обстоятелства, но структурата на модела с 9 критерии и 28подкритерии, както и използването на един от панелите за оценка е силно препоръчително.

Насоки за изпълнение

Моделът CAF представлява процес на обучение за всяка организация. Въпреки това, отизвлечените поуки в продължение на няколко години, от прилагането му може да се възползвавсеки нов потребител. Разрабитен е план за изпълнение от 10 етапа в помощ на организациитепри прилагането на модела по най-ефикасния и ефективен начин, който отразява мнението нанационалните експертите по CAF.

ДЕСЕТ СТЪПКИ КЪМ ПОДОБРЯВАНЕ ЧРЕЗ CAF

ФАЗА 1: НАВЛИЗАНЕ В CAF

ETAP 1Организиране и планиранена самооценката

ЕТАП 2Разпространение на проектаза самооценка

ФАЗА 2: Процес на самооценка

ЕТАП 3Съставяне на групи засамооценка

ЕТАП 4Организиранена тренинг

ЕТАП 5Предприеманена самооценка

ЕТАП 6Доклад от самооценката

ФАЗА 3: ПЛАН ЗА ПОДОБРЕНИЯ / ПОСТАВЯНЕ НА ПРИОРИТЕТИ

ЕАП 7 Съставяне на план заподобрения на базата наприетия доклад засамооценка

ЕТАП 8Разпространение наплана за подобрения

ЕТАП 9Прилагане на плана заподобрения

ЕТАП 10Планиране наследващатасамооценка

Поставянето на точки на всеки подкритерий и критерий от модела CAF има четириосновни цели:

1. да се даде представа за насоките в процеса на усъвършенстване;

2. да се измери собственият прогрес

3. да се изведат добрите практики според високата оценка в частта на факторите ирезултатите

4. да се помогне на организацията с примери за подходящи партньорства

Съществуват два начина на точкуване: "класическо CAF точкуване " и "прецизно CAFточкуване". Повече информация е дадена в раздела за точкуването.

Критерий „Благоприятни фактори”

Критерии 1-5 се занимават с управленски практики на една организация - таканаречените "благоприятни критерии". Те определят какво прави организацията и как тя решавазадачите си за постигане на желаните резултати. Оценката на действията, свързани сблагоприятните фактори, трябва да се базира на панела с благоприятни фактори (вижтетаблиците за точкуване и оценка).

Критерий 1: „Лидерство”

Подкритерий 1.1

Очертаване на насока на организацията чрез разработване на нейната мисия, визия иценности


Управление на организацията, работата в нея и нейното непрекъснато усъвършенстване


Мотивиране и подкрепа на хората в организацията, за да действат като модел заподражание


Управление на ефективни взаимоотношения с политическите власти и другизаинтересовани страни

В една представителна демократична система избраните политици правятстратегическия избор и определят целите, които искат да постигнат в различни области наполитиката. Ръководството на организациите от публичния сектор подпомага политическитевласти във формулирането на публични политики чрез предоставяне на консултации на базатана своя опит в областта. То е отговорно за изпълнението и реализацията на публичнитеполитики. CAF прави ясно разграничение между ролята на политическото лидерство и тази налидерите/мениджърите на публичните организации, като същевременно се подчертавазначението на доброто сътрудничество между двата фактора, за да се постигнат целите наполитиката. Критерий 1 се фокусира върху поведението на хората, които отговарят заорганизацията - ръководството. Тяхната задача е сложна. Като добри лидери те трябвасъздадат яснота и единство на целите на организацията. Като мениджъри те създават среда, вкоято организацията и нейните служители могат да се усъвършенстват. Те гарантиратфункционирането на подходящ механизъм за управление. Като фасилитатори те подкрепятхората в тяхната организация и осигуряват ефективни взаимоотношения с всичкизаинтересовани страни, по-специално с политическата йерархия.

Оценка

Помислете за това какво ръководството на организацията се прави, за да...


Очертаване на насока на организацията чрез разработване на нейната мисия, визия иценности

Ръководството гарантира, че организацията се задвижва от ясна мисия, визия и основниценности. Това означава, че те развиват мисията (защо ние съществуваме / какъв е нашиятмандат?), визията (къде искаме да отидем / каква е нашата амбиция?) и стойностите (това,което насочва нашето поведение), необходими за успех в дългосрочен план. Те гарантираттяхната реализация. Всяка обществена организация има нужда от ценности, които изграждатрамката на всичките й дейности - стойности в съответствие с нейните мисия и визия. Но освентова, особено внимание трябва да се обърне на ценностите, които са от особена важност заорганизация от публичния сектор. Още повече, че за частните компании, които зависят от

правилата на пазарната икономика, организациите от публичния сектор трябва активно даподдържат ценности като демокрация, принципите на правовата държава, многообразието иравнопоставеността на половете, справедлива работна среда, превенция на корупцията,социалната отговорност и антидискриминация - ценности, които в същото време предоставятмодел за подражание за цялото общество. Лидерството създава условия да въплъти тезиценности.

Примери:

1. Формулиране и разработване на мисията и визията на организацията чрезучастие на съответните заинтересовани страни и служители.

2. Създаване на рамка за ценностите, приведени в съответствие с мисията ивизията на организацията и в съответствие с общата рамка на публичнитестойности в сектора.

3. Гарантиране на по-обширно разпространение на мисията, визията,ценностите, стратегическите и оперативните цели на всички служители ворганизацията и на други заинтересовани страни.

4. Периодично преразглеждане на мисията, визията и ценностите, коитоотразяват промените във външната среда (напр. политически, икономически,социално-културни, технологични (PEST анализ и демографска среда).

5. Разработване на система за управление, която предотвратява неетичноповедение, но също така поддържа персонал за справяне с етични дилеми,които се появяват, когато различни ценности на организацията са в конфликт.

6. Управление и превенция на корупцията чрез идентифициране напотенциалните области на конфликт на интереси и предоставяне на насоки заслужителите за това как да се справят с тях.

7. Укрепването на взаимното доверие, лоялност и уважение между лидери /мениджъри / служители (например чрез наблюдение на мисията, визията иценностите и чрез повторно оценяване и препоръчване на норми).

[Поставете точки като използвате таблицата на благоприятните фактори]


Управление на организацията, работата в нея и нейното непрекъснато усъвършенстване

Лидерите разработват, внедряват и контролират системата за управление наорганизацията. Подходяща организационна структура с ясно определени отговорности навсички нива на персонала, както и определени процеси и управление трябва да гарантиратефективното изпълнение на стратегическите цели на организацията. Управлението наизпълнението се основава на определени измерими цели, отразяващи изхода и резултатите отдейността на организацията. Интегрирани системи за управление на изпълнението комбиниратрезултати и въздействия с ресурси, за да се даде възможност за нови насоки въз основа нарационални доказателства. То позволява редовен преглед на изпълнението и резултатите.Лидерите са отговорни за подобряване на резултатите. Те се подготвят за бъдещето, катоорганизират промените, необходими за постигане на своята мисия. Инициирането нанепрекъснато подобряване на процесите е една от основните цели на управлението накачеството.

Примери:

1. Определяне на подходящи управленски структури (нива, функции,отговорности и компетенции) и осигуряване на система за управление напроцеси и партньорства в съответствие със стратегията, планирането ипотребностите и очакванията на заинтересованите страни.

2. Идентифициране и определяне на приоритети за необходимите промени поотношение на структурата, функционирането и управлението наорганизацията.

3. Определяне на измерим резултат и цели за всички нива и области наорганизацията, балансиране на нуждите и очакванията на различнитезаинтересовани страни в съответствие с клиентските диференциранипотребности (например по пол).

4. Разработване на система за управление на информацията, управление нариска, система за вътрешен контрол и постоянен мониторинг на постиганетона стратегически и оперативни цели

5. Прилагане на принципите на TQM и въвеждане на системи за управление накачеството / сертифициране като CAF или EFQM или ISO 9001.

6. Формулиране и съгласуване на Стратегията за електронно правителство съсстратегическите и оперативните цели на организацията.

7. Създаване на подходящи условия за управлението на проекти и работа в екип.

8. Създаване на условия за ефективна вътрешна и външна комуникация смисълта, че комуникацията е един от най-важните критични фактори за успехана една организация.

9. Ангажимент на лидерите към непрекъснато подобряване на организацията инововъведенията чрез насърчаване на култура на иновации, както инепрекъснато насърчаване на обратна връзка от страна на служителите.

10. Обсъждане на причините за промяна в инициативите и очакваните ефекти съсслужителите и съответните заинтересовани страни.



Мотивиране и подкрепа на хората в организацията

Чрез личното си поведение и управлението на човешките ресурси лидерите мотивиратслужителите. Действат като пример и отразяват установените цели и ценности, насърчаватслужителите да действат по същия начин. Служителите са подкрепени от лидерите да постигнатсвоите цели чрез изпълнение на своите задължения. Прозрачен стил на лидерство, основано навзаимна обратна връзка, доверие и открита комуникация мотивира хората да допринесат зауспеха на организацията. Освен личното поведение, основни фактори за мотивация и подкрепана работниците и служителите могат да бъдат намерени в ръководството на организацията иуправлението на системата. Делегиране на правомощия и отговорности, включителноотчетност, е основната управленска основа за мотивирани хора. Възможности за личностноразвитие и обучение, както и системи за признаване и възнаграждение също са мотивиращифактори.

Примери:

1. Даване на пример, който да действа в съответствие с поставените цели иценности

2. Насърчаване на култура на взаимно доверие и уважение между лидери ислужителите с активни мерки за борба с всяка форма на дискриминация.

3. Информиране и консултиране с работниците и служителите по ключовивъпроси, свързани с организацията.

4. Подпомагане на служителите в изпълнението на служебните им задълженияпри постигането на стратегическите цели на организацията.

5. Предоставяне на обратна информация от всички служители за подобряване наработата на цели екипи и отделни лица.

6. Стимулиране, насърчаване и овластяване на служителите чрез делегиране направомощия, отговорности и компетенции, включително отчетност.

7. Насърчаване на култура на обучение и стимулиране на служителите даразвиват своите компетенции.

8. Демонстриране на лична готовност на лидерите / мениджърите да приематпрепоръки / предложения от служителите чрез взаимодействие наконструктивна обратна връзка.

9. Признаване и възнаграждение за усилията на екипа и отделни лица.

10. Уважение и удовлетворяване на потребностите и личните обстоятелства наслужителите.



Управление на ефективни отношения с политическите власти и други заинтересованистрани

Лидерите са отговорни за управлението на взаимоотношенията с всички заинтересованистрани, които имат интерес към организация и нейната дейност. Поради това мениджърите впубличния сектор водят целенасочен диалог с политическите власти и други заинтересованистрани. В публичния сектор ръководството е връзката между организацията и политическите

власти. Този подкритерий описва една от основните разлики между публичния сектор и частниорганизации. Организациите от публичния сектор трябва да се съсредоточат върхуотношенията с политическите органи в различни аспекти. От една страна отделни политицимогат да имат водеща функция, тъй като те заедно с лидерите на организацията могат даформулират цели. По този начин организациите от публичния сектор могат да действат катоуправителни органи на политическите сили.

Примери:

1. Разработване на анализ на заинтересованите страни, като се определяттехните основни настоящи и бъдещи нужди и споделяне на тези данни сорганизацията.

2. Подпомагане на политическите власти в определянето на общественитеполитики, свързани с организацията.

3. Идентифициране и внедряване на обществени политики, свързани сорганизацията.

4. Гарантиране, че целите и задачите на организацията са приведени всъответствие с публичните политики и политически решения, сключване наспоразумения с политическите органи.

5. Включването на политически и други заинтересовани страни в развитието насистемата за управление на организацията.

6. Поддържане на проактивни взаимоотношения с политическите органи отсъответните области, изпълнителната и законодателната власти.

7. Развитие и поддържане на партньорства и мрежи с важни заинтересованистрани (граждани, неправителствени организации (НПО), заинтересованигрупи и професионални сдружения, браншови, публични институции и др.)

8. Участие в дейностите на професионалните сдружения, представителниорганизации и групи по интереси.

9. Изграждане и повишаване на обществената информираност, репутация ипризнание за организацията и нейните услуги.

10. Разработване на целеви продукти и услуги и маркетингова концепция, коятосе фокусира върху заинтересованите страни.


Критерий 2: Стратегия и планиране


Събиране на информация за настоящите и бъдещите потребности на заинтересованитестрани, както и съответната информация за управление


Разработване на стратегия и планиране, като се вземе предвид събраната информация


Разпространение и прилагане на стратегията и плановете в цялата организация


Планиране, изпълнение и преглед на иновациите и промените

За изпълнението на мисията и визията на обществена организация се изискваопределянето на "Пътя напред", който организацията иска да следва, определянето на целите,които трябва да се постигнат и на начина, по който иска да се измерва напредъкът. Товаизисква ясна стратегия. Определянето на стратегическите цели включва вземането на решения,определяне на приоритети, основани на публични политики, цели и нужди на другитезаинтересовани страни, като се вземат предвид наличните ресурси. Стратегията определяизхода (продукти и услуги) и резултатите (въздействия), като същевременно се отчитатсъответните критични фактори за успех.

Стратегията трябва да бъде превърната в планове, програми, оперативни цели иизмерими цели, така че да може да бъде изпълнена успешно. Мониторинг и управлениетрябва да са част от планирането, както и да бъдат внимателно ориентирани къмнеобходимостта от модернизация и иновация, която подпомага организацията вподобряването на нейното функциониране. Критичното наблюдение на изпълнението настратегията и плановете трябва да доведе до обновяване и адаптиране, когато е необходимо.

Оценка

Помислете за това, което прави организацията, за да...


Събиране на информация за настоящите и бъдещите потребности на заинтересованитестрани, както и съответната информация за управление

Цикълът PDCA (планирай, направи, провери, действай) играе важна роля вразработването и прилагането на стратегията в една обществена организация. Той започва съссъбиране на надеждна информация за настоящите и бъдещите потребности на всичкизаинтересовани страни, за постиженията, резултатите и развитието на външната среда. Тазиинформация е необходима в подкрепа на стратегическото и оперативно планиране на процеса.Също така е от основно значение за планираните подобрения на ефективността наорганизациите.

Според подхода PDCA редовни прегледи ще се извършват съвместно съсзаинтересованите страни за наблюдение на техните променящи се нужди и удовлетвореност.Качеството на тази информация и систематичният анализ на обратната връзка отзаинтересованите страни е предпоставка за качеството на планираните резултати.

Примери:

1. Идентифициране на всички заинтересовани страни и съобщаване на резултатите нацялата организация.

2. Системно събиране, анализ и преглед на информация за заинтересованите лица,техните нужди, очаквания и удовлетворения.

3. Редовно събиране, анализ и преглед на съответна информация за важнитепроменливи, като политико-правни, социално-културни, екологични, икономически,технологични.

4. Системно събиране на съответна управленска информация, като напримеринформация относно резултатите от дейността на организацията.

5. Систематично анализиране на вътрешните силни и слаби страни (напр. TQM-диагностика с CAF или EFQM), включително заплахи и възможности (например SWOTанализ, управление на риска).



Разработване на стратегия и планиране предвид събраната информация

Разработването на стратегия се свежда до определяне на стратегическите цели заобществена организация в съответствие с публичните политики, нуждите на съответнитезаинтересовани страни и визията на лидери, включително и на наличната информация зауправление, както и информацията за развитието на външната среда. Стратегическитеприоритети и решенията на висшето ръководство трябва да гарантират ясни цели запостиженията и резултатите, както и средствата за тяхното постигане. Социалната отговорностна организациите от публичния сектор следва да бъде отразена в стратегията.

Планирането се осъществява съзнателно чрез методичен подход, който ще ръководиорганизацията на всички нива за постигане на стратегическите цели. Поставянето на цели иопределянето на условията, които трябва да бъдат изпълнени за постигане на стратегическитецели - на базата на задълбочен анализ и управление на риска - играе ключова роля заосигуряване на ефективно прилагане и последващи действия. Системите за наблюдение напоказатели и резултати, използвани в последващата фаза на изпълнение, следва да бъдатопределени по време на планирането.

Примери:

1. Превеждане на мисията и визията в стратегически (дългосрочни и средносрочни) иоперативни (конкретни и краткосрочни) цели и действия, основани на задълбоченанализ на риска.

2. Ангажиране на заинтересованите страни в разработването на стратегия и планиране,балансиране и приоритизиране на техните очаквания и потребности.

3. Оценяване на съществуващите задачи по отношение на производство (на продукти ипредоставени услуги) и резултати (на постигнатите ефекти в обществото) икачеството на стратегическите и оперативни планове.

4. Осигуряване на ресурси за развитие и актуализиране на стратегията наорганизацията.

5. Балансиране на задачите и ресурсите - дългосрочни и краткосрочни - и изискваниятана заинтересованите страни.

6. Разработване на политика в областта на социалната отговорност и интегрирането й встратегията и плановете на организацията.



Регулярно прилагане на стратегията и плановете в цялата организация

Капацитетът на организация да приложи своята стратегия зависи от качеството наплановете и програмите, касаещи целите и очакваните резултати от всяко организационнониво, както и от служителите. Съответните заинтересовани страни и служители от различниорганизационни нива следва да бъдат добре информирани за целите, свързани с тях, за да сегарантира ефективно и еднакво прилагане на стратегията.

Организацията трябва да приложи стратегията на всяко ниво на организацията.Ръководството следва да гарантира, че правилните процеси, проекти и програми, както иорганизационни структури са поставени на място, където да се осигури ефективно инавременно изпълнение.

Организациите трябва да контролират постоянно и критично изпълнението на своятастратегия и планиране, да коригират практики и процеси, когато е необходимо, или даактуализират и да ги персонализират, ако е необходимо.

Примери:

1. Изпълнение на стратегията и плановете чрез определяне на приоритети, създаванена времеви рамки, подходящи процеси и проекти и организационна структура.

2. Превръщане на стратегическите и оперативните цели на организацията в съответнипланове и задачи за звената и отделните хора в организацията.

3. Разработване на планове и програми с целите и резултатите за всяка организационнаединица, с показатели за установяване на нивото на изменение (очакванирезултати).

4. Ефективно общуване с цел разпространение на цели, планове и задачи наорганизацията.

5. Разработване и прилагане на методи за контрол, измерване и / или оценка нарезултатите на организацията на всички нива (отдели, функции, организационнаструктура), гарантиращи изпълнението на стратегията.

6. Разработване и прилагане на методи за измерване на резултатите на организациятана всички нива по отношение на връзката между ефикасност и ефективност.

7. Оценка на необходимостта от реорганизация и усъвършенстване на стратегиите иметодите за планиране, включващи заинтересовани страни.



Планиране, изпълнение и преглед на нововъведеният и измененията

Един ефективен публичен сектор трябва да въвежда иновации и изменения в практикитеза справяне с нови очаквания от гражданите / потребителите за повишаване качеството науслугите и намаляване на разходите.

Измененията биха могли да се случат по следните начини:

• чрез прилагане на иновативни методи и процеси за предоставяне на стоки или услуги,например чрез включване на гражданите / потребителите в процеса на проектиране идоставка;

• с нови методи за управление на работните програми;

• чрез внедряване на иновативни услуги или стоки, които имат по-висока добавенастойност за гражданите и потребителите.

Фазата на проектиране е изключително важна за оперативното "доставяне" на услуги иза оценката на иновациите. Основна отговорност на ръководството е да се създаде открито,подкрепящо отношение към предложения за подобрения, откъдето и да идват те.

Примери:

1. Създаване и развитие на нова култура / готовност за иновации чрез обучение исъздаване на учебни лаборатории.

2. Системен контрол на вътрешните индикатори / драйвери за климата и външнитеизисквания за иновации и промени.

3. Обсъждане на планираната модернизация и иновации и прилагането им съссъответните заинтересовани страни.

4. Прилагане на ефективна система за управление на промените (например зауправление на проекти, сравнителен анализ и обучение, пилотни проекти,мониторинг, отчитане на последващи действия, в изпълнение на PDCA и др.)

5. Осигуряване на необходимите ресурси за изпълнение на планираните промени.

6. Насърчаване на използването на инструментите на електронното правителство, за дасе повиши ефективността на предоставяните услуги и да се повиши прозрачността ивзаимодействието между организацията и гражданите / потребителите.


Критериий 3: Хора


Планиране, управление и подобряване на човешките ресурси прозрачно по отношениена Стратегия и планиране


Идентифициране, развитие и използване на компетенциите на хората и изравняване наиндивидуалните и организационни цели


Ангажиране на служителите чрез разработване на открит диалог и подкрепа на тяхнотоблагосъстояние

Хората са най-важният актив на организацията. Организацията управлява и развивакомпетенциите и целия потенциал на нейните хора в индивидуален план и на организажионнониво, за да подкрепи своята стратегия и планове и ефективното функциониране на нейнитепроцеси. Уважение и справедливост, открит диалог, поощрение и признание, грижа заосигуряване на безопасна и здравословна среда са от основно значение за изграждането наангажираност на хората към организацията. Управлението на организацията и управлението нахората е все по-важен фактор във времена на промяна. Подобряването на лидерските умения,управлението на таланти и стратегическото планиране на работната сила са от решаващозначение, тъй като хората често са най-голямата инвестиция на организацията. Ефективнотоуправление на човешките ресурси позволя на организацията да постигне стратегическите сицели и да се възползва от силните страни на хората и способността им да допринесат заизпълнението на стратегическите цели. Успешното управление на човешките ресурси инасърчаване на ангажираността на хората, мотивация, развитие и задържане. В контекста нацялостното управление на качеството е важно да се осъзнае, че само доволните хора могат дадоближат организациятадо доволните клиенти.

Оценка

Помислете за това какво прави организацията, за да...


Планиране, управление и подобряване на човешките ресурси прозрачно по отношениена стратегия и планиране

Стратегическият и всеобхватен подход към управлението на хора и култура на работнотомясто е ключова част от стратегическото планиране в една организация. Ефективнотоуправление на човешките ресурси дава възможност на хората да участват ефективно ипродуктивно в общата мисия на организацията. Подкритерият оценява дали организациятасъвместява своите стратегически цели със своите човешки ресурси, така че те да саидентифицирани, развивани, разгърнати и с подобрена прозрачност, за да се постигнеоптимален успех. Той поставя под въпрос как организацията успява да привлича и задържахората, способни да произвеждат и предоставят услуги и продукти в съответствие с целите,определени в стратегиите и плановете за действие, като се вземат предвид нуждите и

очакванията на клиентите. Той включва редовни анализи на настоящите и бъдещитепотребности от човешки ресурси и разработването и прилагането на управление на човешкитересурси, политиката с обективни критерии по отношение на набиране на персонал, кариерноразвитие, промоция, възнаграждения и възлагане на мениджърски функции.

Примери:

1. Регулярен анализ на настоящите и бъдещите потребности от човешки ресурси, катосе вземат предвид нуждите и очакванията на заинтересованите страни и стратегиятана организацията.

2. Разработване и прилагане на управлението на човешките ресурси и политика,основана на стратегията и плановете на организация с оглед на необходимитекомпетенции за бъдещето, както и социалните съображения (например гъвкавоработно време, бащинство и отпуск по майчинство, творчески отпуск,равнопоставеност, пол и културното многообразие, заетост на хора с увреждания).

3. Осигуряване на възможност на отдела по човешки ресурси (назначаване,разпределение, развитие) за постигане на организационните цели.

4. Разработване и прилагане на ясна политика, съдържаща обективни критерии поотношение на назначаване, повишение, възнаграждения и възлагане намениджърски функции.

5. Подкрепа на изпълнението (например чрез прилагане на прозрачни схеми завъзнаграждение / признаване, въз основа на индивидуалните и отборни постигнатирезултати).

6. Използване на профили за компетентност и длъжностни харакеристики за: (а)набиране и (б) лични планове за развитие на служителите, както и на мениджърите.

7. Указване на специално внимание към човешките ресурси, необходими за развитиетои функционирането на електронно правителство и мрежови услуги (например чрезпредоставяне на необходимото обучение).

8. Подход за наемане на кадри и кариерно развитие с оглед на заетостта, равнитевъзможности и многообразието от аспекти (напр. пол, сексуална ориентация,увреждания, възраст, раса и религия).



Идентифициране, развитие и използване на компетенциите на хората и изравняване наиндивидуалните и организационни цели

Важен компонент на критерий 3 е оценката как организацията идентифицира,разработва и поддържа компетенциите на хората. Когато организацията създава рамка, коятода позволи на хората да развиват непрекъснато своите компетенции, да поемат по-голямаотговорност и да показват повече инициатива, хората допринасят за развитието на работнотоси място. Това може да се постигне, като се гарантира връзката между техните собствени целиза изпълнение на стратегията и тези на организацията, както и чрез участието им в създаванетона политики, свързани с обучението, мотивацията и възнагражденията. На практика тозифактор може да се сведе до стартегия на компетентността, описваща необходимостта отразвиване на компетенциите на хората, както и методите, които се прилагат (т.е. учене отколега, размяна на работни функции / мобилност, повишаване на квалификацията).

Примери:

1. Идентифициране на настоящите компетенции на хората на отделнитеорганизационни нива по отношение на знания, умения и нагласи и систематично имсравняване с нуждите на организацията.

2. Обсъждане, създаване и разпространение на стратегията за развитие накомпетенциите включва план за обучение на базата на текущите и бъдещитеорганизационни и индивидуални потребности от компетентност.

3. Разработване, съгласуване и преглед на персоналното обучение и планове заразвитие за всички служители и / или екипи, като се взема предвид възможността занепълно работно време, както и служители в отпуск по майчинство и бащинство.Индивидуалните планове за развитие на компетентността могат да бъдат част отизследване върху развитието на служителите, което да предостави възможност зафорум за взаимна обратна връзка.

4. Развитие на мениджърски и лидерски умения, както и на компетенции вуправлението по отношение на хората в организацията, гражданите / потребителитеи партньорите.

5. Подкрепа за нови хора (например чрез наставничество, обучение, индивидуалниконсултации).

6. Насърчаване на вътрешната и външната мобилност на хората.

7. Развитие и насърчаване на модерни методи на обучение (например мултимедиенподход, обучение на работното място, е-обучение, използване на социалнитемедии).

8. Планиране на дейностите за обучение и развитие на комуникационни технологии вобластта на риска, конфликт на интереси, управление на разнообразието,равнопоставеност на половете.

9. Оценка на влиянието на обучението и програмите за развитие на работното място,прехвърлянето на съдържание към колегите, свързано с разходите за дейността чрезнаблюдение и анализи на разходи / печалба.

10. Преглед на необходимостта от насърчаване на кариерата на жените и разработванена планове за това.



Ангажиране на служителите чрез разработване на открит диалог и подкрепа на тяхнотоблагосъстояние

Въвличането на хората представлява създаване на среда, в която те оказват влияниевърху решенията и действията, засягащи работата им. Това включва създаването на еднакултура, която подкрепя мисията, визията и ценностите на организацията на практика,например като признава и възнаграждава творчеството, добрите идеи и специалните усилия.Подкритерият се фокусира върху способността на мениджърите / лидерите и служителите да сисътрудничат активно в развитието на организацията чрез създаване на диалог, като се отваряполе за творчество, иновации и предложения за подобряване на работата. Хората трябва дабъдат подпомагани, за да достигнат пълния си потенциал. Правилното изпълнение наполитиките, свързани с човешките ресурси зависи от всички лидери и мениджъри в цялатаорганизация, показващи, че те се интересуват от проблемите на хората и благосъстоянието ими че активно подкрепят културата на откритата комуникация и прозрачност. Отдадеността наслужителите може да бъде постигната чрез официални форуми като консултативни комитети ичрез ежедневен диалог (например за идеи за подобрения). Също така е добра практика да сеизползват анкети, изследващи удовлетворението, както и система от оценки, за да се получипо-конкретна представа за климата по време на работа с цел реализиране на подобрения.

Примери:

1. Насърчаване на култура на откритата комуникация и диалог и насърчаване наекипната работа.

2. Проактивно създаване на среда за получаване на идеи и предложения от страна наслужителите и изготвяне на подходящи механизми (например схеми запредложения, работни групи, мозъчни атаки).

3. Включване на служителите и техните представители (например профсъюзите) вразработването на планове, стратегии, цели, в проектиране на процесите и видентифицирането на изпълнението на дейностите за подобрение.

4. Стремеж към споразумение / консенсус между мениджърите и служителите повъпросите, свързани с цели и начини за измерване на постиженията им.

5. Провеждане на редовни проучвания, публикуване и даване на обратна връзка зарезултати / обобщения / разяснения / действия за подобряване.

6. Гарантиране, че служителите имат възможност да се даде обратна връзка закачеството на управлението, което получават от своите линейните мениджъри /директори.

7. Осигуряване на добри условия на труд в цялата организация, включително грижи заздравето и безопасността.

8. Гарантиране, че условията са благоприятни за постигане на разумен баланс междуработа и отдих за работниците и служителите (например възможността заадаптиране на работното време), както и внимание, насочено към необходимосттаот непълно работно време за хора в майчинство или бащинство, за да имат достъп досъответната информация и да бъдат включени в обсъждането на организационнивъпроси или системи за образование.

9. Предоставяне на специално внимание на нуждите на социално слаби служители ихора с увреждания.

10. Предоставяне на адаптирани схеми и методи за възнаграждение на хората понефинансов начин (напр. чрез планиране и преразглеждане на обезщетения иподкрепа на социални, културни и спортни дейности, насочени към здравето иблагополучието на служителите).


Критерий 4: Партньорства и ресурси


Разработване и управление на партньорства със сходни организации


Разработване и прилагане на партньорства с гражданите / потребителите


Управление на финанси


Управление на информация и знания


Управление на технологии


Управление на съоръжения

Организациите от публичния сектор се нуждаят от различни видове ресурси, за дапостигнат своите стратегически и оперативни цели в съответствие с тяхната мисия и визия, вдопълнение към хората, които работят в организацията. Те могат да бъдат материални инематериални, но всички те трябва да се управляват внимателно.

Партньорите стимулират външния фокус на организацията и допринасят с необходимияопит. По този начин ключови партньорства, например частни доставчици на услуги или другиобществени организации, но и гражданите / клиентите са важен ресурс за добротофункциониране на организацията и трябва да бъдат изградени внимателно. Те подкрепятреализацията на стратегията и планирането и ефективното функциониране на нейните процеси.Публичните организации все по-често се разглеждат като част от единна верига от организации,които заедно работят за конкретен резултат по отношение на гражданите (например в областтана сигурността и здравето). Качеството на всяко едно от тези партньорства оказва пряковлияние върху резултатите на тази верига. Освен партньорства, организациите трябва да

управляват по ефективен начин по-традиционни ресурси - такива като финанси, технологии,съоръжения - да осигурят ефективното си функциониране и знания, необходими за постиганена техните стратегически цели. Ресурсите от знания покриват ноухау и опита на служителите наорганизацията, нейните стратегически партньори, клиенти и граждани.

Добре развитото управление на ресурсите, представено по прозрачен начин, е отсъществено значение за гарантиране на отчетност към различните заинтересовани страниотносно легитимното използване на наличните ресурси.

Оценка



Разработване и управление на партньорства със сходни организации

В нашето непрекъснато променящо се общество организациите са длъжни дауправляват отношенията с други организации, за да се реализират стратегическите цели. Темогат да бъдат частни, неправителствени или обществени партньори. Организациите следва даопределят кои са техните съответни партньори. Тези партньорства могат да бъдат от различноестество: доставчици на услуги и продукти, услуги от външни изпълнители, близкипартньорства в областта на общи цели и т.н. За успеха на публичните политики в определенаобласт или сектор, сътрудничеството между публичните администрации на същотоинституционално равнище (например федерално равнище), но също така и между организациина различни институционални нива (федерално, регионално и местно) може да бъде отрешаващо значение. Организациите трябва да определят секторните мрежи или политиката наверигата, към която принадлежат и ролята им за осигуряване на успеха на цялата мрежа.

Примери:

1. Определяне на частни, обществени и публични ключови партньори, както иестеството на връзката (например купувач - доставчик, снабдител)

2. Разработване и управление на подходящи споразумения за партньорство, като севземат предвид различните аспекти на социалната отговорност, като социално-икономически и въздействието върху околната среда на доставените продукти иуслуги.

3. Стимулиране и организиране на партньорства по определени задачи и разработванеи изпълнение на съвместни проекти с други организации от публичния сектор,принадлежащи към един и същ сектор / верига или от различни институционалнинива.

4. Редовно наблюдение и оценка на изпълнението и резултатите от партньорствата.

5. Определяне на необходимостта от дългосрочни публично-частни партньорства (ПЧП)и развитието им, където е уместно.

6. Дефиниране на отговорностите на всеки партньор в управлението на партньорства,включително контрол, както и оценка, и преглед.

7. Повишаване на организационния капацитет чрез използване на възможностите настаж.

8. Обмен на "добри практики" с партньори.

9. Избор на доставчици със социално-отговорен профил в контекста на общественитепоръчки.



Разработване и прилагане на партньорства с гражданите / потребителите

Гражданите / потребителите играят все по-активна роля като основни партньори впубличния сектор. Терминът граждани / потребители се отнася до ролята им в позициятамежду заинтересованите страни и обслужване на потребителите. Участието на гражданите /потребителите все повече се разглежда като необходимо средство за подобряване наефикасността и ефективността на публичните организации. Тяхната обратна връзкапосредством жалби, идеи и предложения се разглежда като важен принос към подобряванетона услугите и продуктите. Ролята на гражданите / потребителите като цяло може да се

разглежда от четирите гледни точки: като съвместно проектиране, съвместно вземане нарешения, съвместно производство и съвместно оценяване. Като ко-дизайнери те имат влияниевърху това какво и как публичните организации искат да доставят като услуга в отговор наспецифична нужда. Както съвместно вземащи решения гражданите ще придобият по-голямоучастие в собствеността и в решенията, които ги засягат. Като съвместни производители, самитеграждани ще участват в производството и / или доставката на услуги. И накрая, но не напоследно място, като оценители гражданите ще изразят себе си по отношение на качеството напубличните политики и услугите, които са получили. По този критерий, CAF се фокусира върхуучастието на гражданите в сферата на общественото и в разработването на публични политики,както и на отвореност към техните нужди и очаквания. Публичните организации трябва даподкрепят гражданите / потребителите в тези им роли, ако искат да се постигне нужният ефект.

Примери:

1. Осигуряване на проактивна информационна политика (например за това какорганизацията работи, за компетенциите на различни държавни органи, заструктурата и процесите в организацията и др.)

2. Активно насърчаване на гражданите / потребителите да се организират, да изразяватсвоите нужди и изисквания, и партньорства с граждани, представители награждански групи и организации на гражданското общество.

3. Насърчаване на участието на гражданите / потребителите и техните представители вконсултации и в процесите на вземане на организационни решения (съвместнопроектиране и съвместно вземане на решения) напр. чрез консултативни групи,изследвания на общественото мнение и кръжоци по качество

4. Определяне на рамката за активно търсене на идеи, предложения и жалби награжданите / потребителите, събирането им по подходящ начин (напримерпроучвания, консултативни групи, анкети, жалби, проучвания на общественотомнение и др.) Анализиране и използване на тази информация и разпространение нарезултатите.

5. Осигуряване на прозрачност по отношение на функционирането на организацията,както и при процесите на вземане на решения (например чрез публикуване нагодишни доклади, провеждане на пресконференции и публикуване на информация вИнтернет).

6. Определяне и съгласуване на начините за развитие на ролята на гражданите /клиентите като копродуценти на услугите и кооценители (напр. чрез систематичниизмервания на удовлетвореността).

7. Разработване на ефективно управление на очакванията чрез разяснения къмклиентите какви услуги могат да очакват, включително и редица качественипоказатели.

8. Осигуряване на актуална информация за това как индивидуалното и социалноповедение на клиентите / гражданите се развива, за да се избегнат остарели процесии внедряването на остарели услуги.



Управление на финанси

Способността на публичните организации да генерират допълнителни финансовиресурси може да бъде ограничена, както и свободата им да разпределят или преразпределятсредствата си за услугите, които искат да предоставят. Въпреки че публичните организациинямат много права при разпределението на ресурсите, внимателната подготовката набюджетите, за предпочитане заедно с финансовите органи, е първата стъпка за икономическиефективно, устойчиво и отговорно финансово управление. Детайлни системи за счетоводство ивътрешен контрол са необходими, за да се наблюдава непрекъснато разходите. Това еосновата за правилно счетоводството, което доказва способността на организацията дапредоставя "повече и подобрени услуги за по-малко разходи", ако е необходимо и създаванена възможности за по-иновативни услуги или продукти, които трябва да бъдат въведени по-бързо.

Примери:

1. Обвързване на финансовото управление със стратегическите цели по ефикасен,ефективен и икономичен начин.

2. Анализ на рисковете и възможностите на финансовите решения.

3. Осигуряването на бюджетна и финансова прозрачност.

4. Осигуряване на икономически ефективно, ефикасно и икономично управление нафинансовите ресурси чрез използване на ефективно финансово отчитане наразходите и управление на системите.

5. Въвеждане на системи за бюджетиране и планиране на разходите (напримермногогодишни бюджети, програма на проектните бюджети, енергийни бюджети).

6. Делегиране и децентрализиране на финансовите отговорности и балансирането им сконтрола на централно ниво.

7. Базиране на инвестиционните решения и финансов контрол на анализа на разходите/ ползите, устойчивостта и етиката.

8. Включване на експлоатационни данни в бюджетните документи, като напримеринформация за поставените цели и техния резултат.



Управление на информация и знания

Важно е да се идентифицират информацията на организацията и знанията, необходимиза постигане на стратегическите цели и подготовката за бъдещето. Тези необходими знания иинформация следва да влязат в организацията по систематичен начин, да се споделят с всичкислужители, които имат нужда и да останат в организацията, когато хората напускат.Служителите трябва да имат бърз достъп до съответната информация и знания, необходими, зада си вършат работата ефективно. Организацията трябва също да гарантира, че споделя важнаинформация и знания с ключови партньори и други заинтересовани страни в съответствие стехните нужди.

Примери:

1. Разработване на системи за управление, съхранение и оценка на информацията изнанията в организацията в съответствие със стратегическите и оперативните цели

2. Гарантиране, че външна информация се получава, обработва, използва и съхраняваефективно.

3. Постоянно наблюдение на информацията и знанията на организацията, като сегарантира нейната значимост, коректност, надеждност и сигурност. Също такасъгласуване със стратегическото планиране и текущите и бъдещите потребности назаинтересованите страни.

4. Създаване на вътрешни канали за разпространение на информация в цялатаорганизация, което да гарантира, че всички служители имат достъп до информация изнания, свързани с техните задачи и цели (интранет, новини, и др.)

5. Осигуряването на постоянен трансфер на знания между служителите в организацията(напр. наставничество, обучение, писмени наръчници).

6. Осигуряване на достъп до съответна информация и данни с всички заинтересованистрани по един систематичен и удобен за потребителя начин, като се вземат предвидспецифичните нужди на всички членове на обществото, като възрастни хора, хора сувреждания и т.н.

7. Гарантиране, че ключовата информация и знания на работниците и служителите сезапазва в рамките на организацията, в случай на тяхното напускане наорганизацията.



Управление на технологии

ИКТ и други технологични политики на организацията трябва да се управляват така, чеда подкрепят стратегическите и оперативните цели на организацията по устойчив начин.Управлявани стратегически, те могат да бъдат важни лостове за подобряване ефективността наорганизациите от публичния сектор и развитие на електронното правителство. Ключовипроцеси могат да бъдат значително подобрени чрез въвеждане на подходящи технологии поподходящ начин. Предоставянето на електронни услуги може да ги направи по-достъпни заклиентите и със значително намалени административни тежести.

Примери:

1. Управление на технологиите в съответствие със стратегическите и оперативнитецели.

2. Изпълнение, мониторинг и оценка на икономическата ефективност на използванататехнология. Времето за възвръщане на инвестицията трябва да бъде достатъчнократко и трябва да има надеждни показатели за това.

3. Осигуряване на безопасна, ефективна и ефикасна употреба на технологията, съсспециално внимание към уменията на хората.

4. Ефективно приложение на подходящата технология към:

• управление на проекти и задачи;

• управление на знанията;

• подкрепа на обучението и усъвършенстването

• подкрепа на взаимодействието със заинтересованите страни и партньори;

• подкрепа на развитието и поддържането на вътрешни и външни услуги.

5. Определяне как ИКТ могат да бъдат използвани за подобряване на предоставянетона услуги, например като се използва методът на архитектурата на предприятието зауправление на информацията в публичната администрация.

6. Приемането на рамка и ресурси, свързани с ИКТ и необходими за предоставяне наинтелигентни и ефективни услуги онлайн, за да се подобри обслужването наклиентите.

7. Постоянно внимание към технологични нововъведения и преразглеждане наполитиката, ако е необходимо.

8. Социално-икономическото и екологичното въздействие на ИКТ – намаляване надостъпа на неелектронни потребители.



Управление на съоръжения

Обществените организации трябва да бъдат оценявани на редовни интервали засъстоянието на инфраструктурата, която те имат на свое разположение. Наличнатаинфраструктура трябва да бъде управлявана по ефективен, рентабилен и устойчив начин, такаче да обслужва нуждите на клиентите и да подкрепя условията на труд на персонала.Устойчивостта на материалите, използвани в организацията и въздействието върху околнатасреда също са критични фактори за успеха на този подкритерий, както и за нейната социалнаотговорност.

Примери:

1. Балансиране на ефективността на разходите на инфраструктурата с нуждите иочакванията на служителите и клиентите (например централизация срещудецентрализация на офиси / сервизни точки, разпределение на стаите, достъп собществен транспорт).

2. Осигуряване на безопасна, ефективна и ефикасна употреба на офис оборудване набазата на стратегически и оперативни цели, като се вземат предвид нуждите наслужителите, местна култура и физически ограничения.

3. Осигуряване на ефикасна, икономически ефективна и устойчива поддръжка насгради, офиси, оборудване и използвани материали.

4. Осигуряване на икономически ефективно и устойчиво използване на транспортни иенергийни ресурси и тяхната оптимизация.

5. Осигуряване на подходяща физическа достъпност на сградите в съответствие снуждите и очакванията на служителите и гражданите / потребителите (напримердостъп за инвалиди, паркиране или обществен транспорт и др.)

6. Разработване на интегрирана политика за управление на физическите активи,включително безопасното им рециклиране / изхвърляне, например от прякоуправление или подизпълнител.

7. Предоставянето на съоръженията на разположение на местната общност.


Критерий 5: Процеси


Идентифициране, проектиране, управление и текущи иновационни процеси с участиетона заинтересованите страни


Разработване и предоставяне на услуги и продукти, ориентирани към гражданите /потребителите


Координиране на процесите в цялата организация, както и с други свързаниорганизации

Всяка организация се ръководи от множество процеси, като всеки процес представляваорганизирана съвкупност от взаимно свързани дейности, които трансформират ресурси вуслуги (продукция) по един ефективен начин и въздействат върху обществото (резултати).Следва да се прави разлика между три вида процеси, които помагат на една организация дафункционира ефективно в зависимост от тяхното качество и качеството на тяхнатаинтерактивност:

• основни процеси, реализиращи мисията и стратегията на институцията и с ключовозначение за предоставянето на продукти или услуги;

• управление на процесите, управляващи организацията и

• подкрепящи процеси, предоставящи необходимите ресурси.

Общата рамка за оценка оценява само основните процеси измежду тези три вида, аименно тези, които допринасят ефективно за постигане на мисията и стратегията наорганизацията.

Критерий 5 се занимава по-специално с основните процеси на организацията, докатокритерии 1 и 2 имат за обект процесите на управление, а критериите 3 и 4 поддържащитепроцеси.

Една ефективна и ефикасна организация идентифицира основните си процеси, които тяизпълнява, за да предостави услуги (продукция) и въздействие (резултати) предвидочакванията на гражданите / потребителите и другите заинтересовани страни в съответствиесъс своята мисия и стратегия. Естеството на тези основни процеси в публичните организациимогат да варират значително от относително абстрактни дейности, като например подкрепа заполитиката на развитие, или регулиране на стопанската дейност до много конкретни дейностиза предоставяне на услуги. Необходимостта да генерира непрекъснато нарастваща стойност загражданите / потребителите и други заинтересовани страни и да се повиши ефективността садва от основните фактори в процеса на развитие и иновации. Нарастващото участие награжданите / потребителите в държавната администрация, както е описано в увода наподкритерии 4.2 стимулира организациите непрекъснато да подобряват своите процеси, катосе възползват от променящата се среда в много области като технологии, икономика инаселение.

Оценка



Идентифициране, проектиране, управление и текущи иновационни процеси с участиетона заинтересованите страни

Този подкритерий изследва как процесът поддържа стратегическите и оперативнитецели на организацията и как те биват идентифицирани, проектирани, администрирани иобновени. Как мениджърите и служителите на организацията, както и различни външнизаинтересовани страни участват в процесите на проектиране, управление и иновации е отголямо значение за качеството на процесите и трябва да се анализира внимателно.

Примери:

1. Идентифициране, описание и документиране на процеси на текуща база.

2. Идентифициране на притежателите на процесите (лицата, които контролиратвсички стъпки в процеса) и възлагане на отговорности и компетенции

3. Анализиране и оценка на процесите, рисковете и критичните фактори зауспех, като се вземат предвид целите на организацията и променящата сесреда.

4. Гарантиране, че процесите подкрепят стратегическите цели и са планирани иуправлявани така, че да постигнат целите

5. Включване на работниците и служителите и съответните външнизаинтересованите страни в разработването и усъвършенстването на процеситена базата на измерване на тяхната ефективност, ефикасност и резултати(резултати и въздействия).

6. Разпределяне на ресурси за процесите въз основа на относителното значениена техния принос към стратегическите цели на организацията.

7. Опростяване на процесите чрез промени в нормативните изисквания, ако енеобходимо.

8. Поставяне на цели, ориентирани към заинтересованите лица и внедряване наиндикатори за мониторинг на ефикасността на процесите

9. Мониторинг и оценка на въздействието на ИКТ и е-услуги върху процесите наорганизацията (например по отношение на ефективността, качеството,ефективността).

10. Иновативни процеси на базата на национални и международни обучения,като се обръща особено внимание на пречките пред иновациите и ресурсите.



Разработване и предоставяне на услуги и продукти, ориентирани към гражданите /потребителите

Подкритерий 5.2 оценява как организациите разработват и предоставят своите услуги /продукти, за да отговарят на нуждите на гражданите / потребителите и да ги привличат.Опирайки се на опита и творчеството на гражданите и гражданското общество, организациятаще насърчи ефикасен, ефективен и иновативен публичен сектор чрез предоставяне наадекватни публични услуги на добра цена. С цел да се подобри качеството на услугите ипродуктите, ролята на гражданите / потребителите има три нива, които могат да бъдат многополезни:

• чрез включване на гражданите / клиентите, асоциации или целеви групи награжданите в създаването и оценката на организацията, услуги и продукти (съвместнопроектиране, съвместна оценка);

• чрез делегиране на права на гражданите / потребителите в решението за вида науслугите и продуктите, които трябва да бъдат доставени (съвместно вземане на решение);

• като работи съвместно с гражданите / потребителите в изпълнението на услугите ипродуктите, или чрез приобщаване на гражданите / потребителите в реализацията на продуктии услуги (копродукция).

Копродукцията увеличава устойчивостта на качеството, тъй като производството ставасъсобственост и поради начина на производство става все по-видимо, по-разбираемо иследователно по-легитимно и удовлетворяващо.

Примери:

1. Идентифициране на резултата (услуги и продукти) от основните процеси.

2. Ангажиране на гражданите / потребителите в процеса на проектиране иусъвършенстване на услугите и продуктите (например посредствомпроучвания / обратна връзка / фокусни групи / проучвания по отношение нагодността на услуги или продукти, както и дали те са ефективни предвид пол иразлични аспекти.

3. Ангажиране на гражданите / потребителите и други заинтересовани страни вразработването на стандартите за качество на услуги и продукти (резултат отпроцеса) в отговор на техните очаквания.

4. Ангажиране на гражданите / потребителите при предоставянето на услуги иподготовка на гражданите / потребителите, както и на държавните служителиза нови връзки и променящи се роли.

5. Ангажиране на гражданите / потребителите в проектирането иразработването на нови видове интерактивни услуги и доставка наинформация, както и ефективни канали за комуникация.

6. Осигуряване наличието на подходяща и надеждна информация, с цел да сеоказва помощ и подкрепа на гражданите / потребителите, както и да гиинформира за настъпили промени.

7. Насърчаване на достъпност на организацията (например гъвкаво работновреме и документи в различни формати, например на хартия, както иелектронна версия, плакати, брошури, Брайл и аудио информационни табла).

8. Разработване на стабилна система от анкети и жалби към процедурите зауправление.



Координиране на процесите в цялата организация, както и с други свързаниорганизации

Този подкритерий оценява колко добре процесите се координират в рамките наорганизацията и с други организации, функциониращи в същата верига на услуги.Ефективността на публичните организации често до голяма степен зависи от начина, по койтоте си сътрудничат с други обществени организации, с които образуват нещо като верига запредоставяне на услуги, ориентирани към общ резултат. Крос-функционални процеси са честосрещани в публичната администрация. Това е от съществено значение за успешнотоинтегриране на управлението на тези процеси, тъй като ефикасността и ефективността напроцеса зависи до голяма степен от интеграцията.

Примери:

1. Дефиниране на веригата за предоставяне на услуги, към които организациятапринадлежи, както и нейните партньори.

2. Координиране и свързване на процесите на ключови партньори в частния,неправителствения и публичния сектор.

3. Разработване на обща система с партньори във веригата за предоставяне науслуги за улесняване на обмена на данни.

4. Предприемане на пътувания в различни организации с цел по-добракоординация на процесите и преодоляване на границите на организацията.

5. Създаване на работни групи в цялата организация - доставчици на услуги засправяне с проблемите

6. Изграждане на стимули (и условия) за ръководството и служителите дасъздадат съвместни организационни процеси (напр. общи услуги и общпроцес на развитие между отделните звена).


Критерий Резултати

От Критерий 6 нататък фокусът на оценката се измества от благоприятните фактори къмрезултатите. При първите три Критерия „Резултат” ние измерваме възприятия:

какво нашите хора, гражданите / потребителите и обществото мислят за нас. Ние същоимаме вътрешни показатели за изпълнение, които показват колко добре се справяме спрямоцелите, които може да сме си поставили - Резултатите. Оценката на резултатите изискваразлична реакция, така че реакциите от този момент нататък се основават на оценка нарезултатите (вижте таблиците за точкуване и оценка).

Критерий 6 – Резултати, ориентирани към граданите /потребителите


Измерване на възприятията

Подритерий 6.2

Измерване на ефективността

Терминът граждани / потребители отразява сложната връзка между администрацията иобществеността. Лицето, към което са насочени услугите, трябва да се разглежда катогражданин, член на едно демократично общество с права и задължения (напр.данъкоплатецът, политическа фигура и др.). Лицето трябва също да се разглежда като клиент,не само в контекста на предоставянето на услуги, където той приема позицията на получател науслугите, но и в контекста, в който той трябва да изпълнява задължения (данъкоплатец илиадминистративен длъжник), където той следва да очаква честност и учтивост без да сепренебрегват интересите на организацията. Тъй като двата случая не винаги са ясноразграничими, тези сложни взаимоотношения ще бъдат описани като връзка гражданин /клиент.

Гражданите / потребителите са получателите или бенефициентите на дейността,продуктите или услугите на организациите от публичния сектор. Гражданите / потребителитетрябва да бъдат определени, но не непременно ограничени само до първостепеннитеползватели на предоставяните услуги.

Критерий 6 описва резултатите, които организацията постига по отношение наудовлетвореността на гражданите / потребителите с продуктите или услугите, които тяпредоставя.

CAF прави разлика между възприятие и резултатите от дейността. Важно е за всичкивидове организации от публичния сектор да измерват пряко удовлетвореността на технитеграждани / потребители (резултати от възприятията). Освен това резултатите от работататрябва да бъдат измерени. Допълнителна информация за гражданите и удовлетвореност наклиентите се събира чрез измерване на вътрешни показатели. Работата по повишаване нарезултатите от вътрешните показатели следва да доведе до по-висока удовлетвореност наклиенти / граждани.

Оценка

Помислете за това какво е постигнала организацията, за да отговори на нуждите иочакванията на клиентите и гражданите чрез резултатите от...



Директното измерване на удовлетвореността или възприятието на гражданите иклиентите е от съществено значение. Измерване на възприятието на гражданите и клиентитеозначава директно задаване на въпроси и получаване на директна обратна връзка иинформация за различни аспекти от работата на организацията. Следвайки принципа науправление, основано на доказателства, не организацията прави предположения относнонивото на удовлетвореност, а получава директна обективна информация от клиента /гражданина. В повечето случаи това се прави чрез изследвания на нагласите на клиенти илиграждани. Използват се допълнителни инструменти като фокус групи или потребителскипанели. Този подкритерий оценява дали организацията изпълнява тези измервания и показварезултатите от тези тях.

Примери:

Резултати от измерване на възприятията по отношение на:

1. Цялостния имидж на организацията и на обществената репутация (напримерприятелско, справедливо отношение, откритост, яснота на предоставенатаинформация, желанието на служителите да слушат, гъвкавост и способност завземане на индивидуални решения и др.)

2. Ангажираност и участие на гражданите / потребителите в процеса на работа ивземане на решения в организацията.

3. Достъпност (например достъпността с обществен транспорт, достъп заинвалиди, времето за чакане, обслужване на едно гише, стойност на услугитеи др.)

4. Прозрачност (напр. относно функционирането на организацията, надействащото законодателство, вземането на решения).

5. Продукти и услуги (например качество, надеждност, спазване на стандартитеза качество, време за обработване / предоставяне, качество на консултациите,давани на потребителите / гражданите, околна среда).

6. Диференциация на услуги, свързани с различните нужди на клиентите (напр.пол, възраст и др.)

7. Наличната информация: количество, качество, надеждност, прозрачност,разпознаваемост, уместност за целевата група и т.н.

8. Получаване на информация от граждани / потребители.

9. Честотата на проучванията на общественото мнение за организацията.

10. Ниво на общественото доверие към организацията и нейните продукти /услуги.

[Поставете точки като използвате панел „Резултати”]

Подритерий 6.2


Освен директно измерване на възприятията на гражданите / потребителите, качествотона услугите, предоставяни на гражданите и клиентите могат да бъдат измерени от вътрешнипоказатели. Тук се използват измеримите резултати от индикаторите за управление (напр.

времето за обработка, времето за изчакване, брой оплаквания). Въз основа на тези измерванияможе много да се научи за качество на обслужването. CAF прави преглед на примерите заиндикатори, които измерват изпълнението, за да отговарят на нуждите и очакванията наклиентите и гражданите.

Примери:

Резултати по отношение на участието:

1. Степен на участие на заинтересованите страни в проектирането и доставкатана услуги и продукти и / или вземането на решения.

2. Брой на получените и приложени предложения.

3. Степен на използване на нови и иновативни начини за обслужване награжданите / потребителите.

4. Показатели за съобразяване с аспектите на пола и културното и социалноторазнообразие по отношение на гражданите / потребителите.

5. Редовни прегледи и наблюдения на променящите се нужди назаинтересованите страни и степента, в която са задоволени те.

Резултати от изследване на достъпността на организацията:

1. Работно време на различните услуги (отдели).

2. Време за изчакване / време за обработка на предоставянето на услуги.

3. Цена на предоставяни услуги

4. Наличност на информация за отговорностите на управлението по отношениена различните услуги.

Резултати по отношение на прозрачността на предоставянето на услуги и продукти:

1. Брой информационни канали и тяхната ефективност.

2. Наличност и достоверност на информацията

3. Наличност на цели за изпълнение и резултати от дейността на организацията.

4. Брой на намеси от страна на омбудсмана.

5. Усилия за подобряване на достъпността, точността и прозрачността наинформацията.

Резултати от показатели за качеството на продукти и предоставяне на услуги:

1. Брой и време за обработка на жалби.

2. Брой върнати документи с грешки и / или случаи, изискващи повторнаобработка / компенсация.

3. Спазване на стандарти за услуги (напр. законови изисквания).

[Поставете оценка като използвате панел „Резултати”]

Критерий 7: Резултати за хората





Резултатите за хората са тези, които организацията постига по отношение накомпетенциите, мотивацията, удовлетвореността, възприемане и изпълнение на хората,обвързани с нея. Критерият разграничава два вида резултати: от една страна измервания навъзприятията, при които хората биват директно анкетирани (напр. чрез въпросници, анкети,фокус групи, похвали, интервюта, консултации на представители на персонала), от друга странаизмерване на ефективността, използвано от самата организация за наблюдение и подобряванеудовлетвореността на хората.

Оценка

Помислете за това каквое постигнала организацията, за да отговори на нуждите иочакванията на своите хора, чрез резултатите от...



Подкритерият оценява дали хората възприемат организацията като привлекателноработно място и дали те са мотивирани в ежедневната им работа. Важно е за всичкиорганизации от публичния сектор систематично да измерват представите на хората ипродуктите и услугите на организацията, които тя предоставя.

Примери:

Резултати по отношение на цялостното възприятие на хората за:

1. Имиджът и цялостното представяне на организацията (за обществото,гражданите / потребителите, други заинтересовани страни).

2. Участие на хората в организацията при вземане на решения и тяхнатаосведоменост за мисия, визия и ценности.

3. Участие на хората в дейностите по подобрение.

4. Информираност на хората за евентуални конфликти на интереси и етичноповедение.

5. Механизми за консултиране и диалог

6. Социална отговорност на организацията

Резултати по отношение на възприемането на системата за управление на:

1. Способността на мениджърите от висшите ешалони да управляваторганизацията (например да определят цели, да разпределят ресурси, оценкана резултатите на организацията, управление на човешките ресурси и т.н.)

2. Проектиране и управление на различните процеси на организацията.

3. Разделение на задачите и системата за оценка по отношение на хората.

4. Степента и качеството, за които индивидуалните и екипните усилия се отчитат.

Резултати по отношение на възприятията за условия на труд:

1. Работна атмосфера (например как да се справят с конфликти, оплаквания илипроблеми на персонала, тормоз на работното място) и култура ворганизацията (например насърчаване на поливалентност между отдели,звена и т.н.).

2. Подход към социалните въпроси (например гъвкави работни часове, балансработа-отдих, грижи за здравето).

3. Предоставяне на равни възможности и справедливо отношение и поведение ворганизацията.

4. Външният вид на работното място и околната среда в условията на труд.

Резултати по отношение на възприемането на кариерата и развитието на умения:

1. Систематично развитието на кариера и компетентност.

2. Насърчаване и предоставяне на правомощия

3. Достъп до качествено обучение, свързано със стратегическите цели наорганизацията.




Измерването на ефективността се състои от вътрешни показатели, насочени къмслужителите, които позволяват на организацията да измери резултатите, постигнати поотношение на цялостното поведение на хората, развитието на уменията, тяхната мотивация итяхното ниво на участие в организацията. Такива резултати обикновено включват вътрешниизмервания на поведението на хората, показани в практиката (например отпуск по болест,текучество на персонала, брой жалби, брой предложения за иновации и т.н.)

Примери:

Резултати от:

1. Показатели по отношение на поведението на хората (например бройотсъствия или болест, нива на текучество на персонала, брой на жалбите, бройна дните, в които са в стачка).

2. Показатели по отношение на мотивацията и ангажираността (напримерпроцент на отговори в проучванията сред персонала, брой предложения заиновации, участия във вътрешни дискусионни групи).

3. Индикатори по отношение на (лични) качества (например резултатите отоценяването на персонала).

4. Ниво на участие в дейностите за подобрение.

5. Ниво на използване на информационните и комуникационните технологии.

6. Показатели относно развитието на уменията (например процент участие иуспех в обучения, ефективност на бюджета за обучение).

7. Показатели по отношение на способността на хората да работят с гражданите/ потребителите и да отговарят на техните нужди (напр. брой часове заобучение на служителите, управление на взаимоотношения с клиенти, бройжалби от граждани / потребители относно поведението на персонала,измерване на отношението на хората към граждани / клиенти и др.)

8. Честота на разпознаване на частни лица и екипи.

9. Брой на етични дилеми (например евентуални конфликти на интереси)

10. Честотата на доброволно участие в дейностите, свързани със социалнатаотговорност


Критерий 8 Резултати от социална отговорност





Основната мисия на публичната организация е да задоволи дадена категория нужди иочаквания на обществото. Освен основната си мисия, публичната организация има отговорноповедение към устойчивото развитие в нейните икономически, социални и екологичникомпоненти, свързани с местната, националната и международната общност. Това може давключва подхода на организацията и приноса й за качеството на живот, защитата на околнатасреда, опазването на общите ресурси, равни възможности за заетост, етично поведение,принос към местното развитие.

Главната особеност на социалната отговорност представлява волята на организацията,от една страна, да се интегрират социалните и екологичните аспекти в процеса на вземане нарешения (критерий 2) и от друга страна, да бъде в състояние да отговори на въздействието насвоите решения и дейности върху обществото и околната среда. Социалната отговорностследва да бъде неразделна част от стратегията на организацията. Стратегическите цели трябвада бъдат проверени по отношение на социалната отговорност, за да се избегнат нежеланипоследствия.

Ефективността на една организация към общността, в която оперира (на местно,национално или международно ниво) и нейното въздействие върху околната среда са сепревърнали в основен компонент на измерването на цялостното й представяне. Еднаорганизация, която действа позицията на социална отговорност, ще:

1. подобри своята репутация и имидж пред гражданите като цяло;

2. подобри способността си да привлича и задържа служители, ще поддържамотивацията и ангажираността на персонала си;

3. подобри отношенията си с фирми, различни обществени организации, медии,доставчици, гражданите / потребителите и обществото, в което тя съществува.

Мерките обхващат както качествени / количествени мерки за възприятие (8.1), така иколичествени показатели (8.2). Те могат да бъдат свързани с:

• етичното и демократично поведение на организацията;

• устойчивостта на околната среда;

• качеството на живот;

• икономическото влияние като ефекти на организационни поведения

Оценка

Помислете за това какво организацията постига по отношение на своята социалнаотговорност чрез резултатите от...



Измерването на възприятията се фокусира върху възприемането от страна наобществото на резултатите на организацията на местно, национално или международноравнище. Това схващане може да бъде получено чрез различни източници, включителнопроучвания, доклади, публични срещи, изявления, неправителствени организации,организации на гражданското общество (граждански организации за услуги), директна обратнавръзка от заинтересованите страни и т.н.

Възприемането дава представа за ефективността на социалните и екологични стратегии.То включва оглед на прозрачността, въздействието върху качеството на живот и качеството надемокрацията, етичното поведение в подкрепа на гражданите, подхода и резултатите отпроблемите на околната среда и т.н.

Примери:

1. Информираността на обществото за влиянието на работата на организациятапо отношение на качеството на живот на клиентите/ гражданите (напр.здравно образование, подкрепа на спортни и културни дейности, участие вхуманитарни операции, конкретни действия за хората в неравностойноположение, културни дейности, отворени за обществено ползване, и т.н.).

2. Репутация на организацията (например като работодател, допринасящ заместното / глобалното общество).

3. Възприемане на икономическото въздействие върху обществото на местно,регионално, национално или международно равнище (например създаването/ привличането на малки бизнес дейности, създаването на общественипътища или градски транспорт, които да служат на съществуващитеикономически участници).

4. Възприятия за подхода към проблемите на околната среда (напримеруправление на енергията, намаляване на консумацията на електроенергия ивода, защита от шум и замърсяване на въздуха, стимулиране на мобилността собществен транспорт, управление на потенциално токсични отпадъци).

5. Възприятието за социалното въздействие по отношение на устойчивостта наместно, регионално, национално или международно равнище (закупуване напродукти на справедливата цена за многократна употреба, производство навъзобновяема енергия и др.)

6. Възприятието за социалното въздействие предвид качеството надемократичното участие на гражданите на местно, регионално, националноили международно равнище (например отворени конференции, консултиранеи вземане на решения относно възможното въздействие на организацията потемите за безопасността, мобилността).

7. Вижданията на обществото относно откритостта на организацията ипрозрачността, етичното поведение (стриктното спазване на принципите /стойностите на обществените услуги като равенство, приемственост и др.)

8. Схващането за участие в общността, в която е внедрена организацията чрезфинансова или друга помощ, като организира културни или социални събитияи т.н.

9. Възприемането на институцията по отношение на отразяването й в медиитевъв връзка с нейната социална отговорност.




Измерването на ефективността се съсредотоава върху мерките, използвани оторганизацията за мониторинг да подобри работата си по отношение на социалнатаотговорност. То трябва да даде ясен знак за ефективността на подхода на организацията пообщественозначими въпроси. Тези измервания могат да разгледат етичното поведение,инициативите и резултатите от превенция на здравните рискове, инициативите за обмен назнания, инициативите за запазване на ресурсите и намаляване на въздействието върхуоколната среда и т.н.

Примери:

Показатели за социална отговорност:

1. Дейностите на организацията по опазване и поддържане на ресурси (напр.наличието на доставчици със социално отговорен профил, степента насъответствие с екологичните стандарти, използване на рециклираниматериали, намаляване на противообществените прояви, заплахи,намаляване употребата на електричество, газ).

2. Качество на отношенията със съответните органи, групи и представители наобщности.

3. Брой и значение на положителни и отрицателни медийни участия (бройстатии, съдържание).

4. Подкрепа, предназначена за социално слаби граждани (напр. оценка насебестойността на тази помощ, брой на бенефициентите).

5. Подкрепа от позицията на работодател за политика в областта намногообразието и на интеграцията и приемането на етническите малцинства ихората в неравностойно положение (напр. организиране на специфичнипрограми / проекти за наемане на етническите малцинства).

6. Подкрепа на международни проекти за развитие и участие на работниците ислужителите в благотворителни дейности

7. Подкрепа за гражданска ангажираност на гражданите / потребителите, другизаинтересовани страни и служители.

8. Продуктивен обмен на знания и информация с други хора (брой отворениконференции, брой участия в национални и международни колоквиуми).

9. Програми за превенция на здравните рискове и аварии за гражданите /потребителите и служителите (брой и вид на програмите за превенция, помощв борбата срещу тютюнопушенето, здравословна храна образование, броят набенефициентите и отношение между разходите / качеството на тезипрограми).

10. Резултати от измерване на социална отговорност


Критерий 9: Ключови резултати от изпълнението


Външни резултати: последствия и въздействия спрямо цели


Вътрешни резултати: ниво на ефективност

Ключовите резултати от изпълнението се отнасят до това, което организацията еопределила като важни, измерими постижения за успеха в краткосрочен и дългосрочен план.Те представят способността на политики и процеси за постигане на целите и задачите,определени в мисията на институцията, както и визия и стратегически план. Критерий 9 сефокусира върху способностите на организацията да постигне тези Ключови резултати отизпълнението.

Ключовите резултати от изпълнението могат да се разделят на:

1. Външни резултати: резултати и въздействия спрямо цели, които се фокусират върхувръзката с / между мисията и визията (критерий 1), стратегия и планиране (Критерий 2),процеси (критерий 5) и постигнатите резултати спрямо външните заинтересовани страни.

2. Вътрешни резултати: ниво на ефективност с фокус върху връзката с хората (критерий3), партньорства и ресурси (критерий 4) и процеси (критерий 5) и постигнатите резултати визграждането на организацията към постигане на отлични резултати.

Оценка:

Помислете за резултатите, постигнати от организацията по отношение на...



Външните резултати са мерките на ефективността на стратегията на организацията поотношение на капацитета да отговори на очакванията на външни заинтересовани страни всъответствие с мисията и визията на организацията. Всяка организация от публичния секторследва да оцени до каква степен нейните ключови цели за дейността се постигат, както еопределено в стратегически план в областта на резултатите - услуги и продукти - ивъздействието на организацията върху основните дейности на заинтересованите страни и наобществото, за да бъде в състояние да подобри дейността си по ефективен начин.

Примери:

1. Резултати по отношение на продукцията (количество и качество припредоставянето на услуги и продукти).

2. Резултати по отношение на въздействието (последиците от крайния резултатна услуги и продукти за обществото, както и за конкретни бенефициенти).

3. Нивото на качеството на услугите или продуктите, доставени по отношение настандарти и регламенти.

4. Степен на постигане на договори / споразумения между властите иорганизацията.

5. Резултати от проверки и одити на резултати и въздействия.

6. Резултати от бенчмаркинг (сравнителен анализ) по отношение на резултати ивъздействия.

7. Резултати от нововъведенията в услуги / стоки за подобряване на резултатите.



Вътрешни резултати: ниво на ефективност

Вътрешните резултати са свързани с ефикасността, ефективността на вътрешнитепроцеси и икономическите мерки за функционирането на организацията. Те отчитатуправлението на процеса (например производителността, ефективността на разходите илидефектите), финансовите резултати (ефективното използване на финансовите ресурси,съответствие с бюджета), ефективното използване на ресурсите (партньорства, информация,технологии и т. н.), способността да се включат заинтересованите страни в организацията, кактои резултатите от вътрешните проверки и одити.

Примери:

1. Отговорът на лидерите на резултатите и констатациите от измервания,включително управление на риска.

2. Ефективността на организацията в управлението на наличните ресурси,включително на УЧР, управление на знанията и съоръжения по оптималенначин

3. Резултати от подобрения и иновации на продукти и услуги.

4. Резултати от бенчмаркинг (сравнителен анализ).

5. Ефективност на партньорства (например степента на осъществяване наспоразуменията за партньорство, съвместни дейности).

6. Добавена стойност на използването на информационни и комуникационнитехнологии за повишаване на ефективността, намаляване наадминистративната тежест, подобряване на качеството на обслужване(например намаляване на разходите, по-малко бумащина, работа с другидоставчици, оперативната съвместимост за спестяване на време).

7. Резултати от измервания при проверки и ревизии на функционирането наорганизацията.

8. Резултати от участие в конкурси, награди за качество и сертифициране насистемата за управление на качеството (награди за постижения и др.)

9. Бюджети и финансово изпълнение

10. Резултати от проверки и одити на финансовото управление.

11. Ефективност на разходите (резултати, постигнати при най-ниската възможнацена).


Точкуване и оценяване в CAF

Защо е нужно оценяването?

Поставянето на точки на всеки подкритерий и критерий на модела CAF има четириосновни цели:

1. да се предостави информация и да се дадат указания за посоката, коятотрябва да се следва в дейностите за усъвършенстване;

2. да измерите собствения си напредък, ако се извършва редовна оценка по CAFвсяка година или на всеки две години. Това се счита за добра практика споредповечето подходи към качеството;

3. да се идентифицират добрите практики, както е посочено от високия бройточки за фактори и резултати. Високо точкуване на резултатите обикновено еиндикация за наличието на добри практики в полето Фактори;

4. да спомогне при намирането на действителни партньори,

По отношение на обучението обаче следва да се отбележи, че сравняването на CAFрезултати има ограничена стойност и носи риск, по-специално ако се прави без опитни външниоценители, обучени за утвърждаване на резултатите в различни обществени организации.

Как да оценяваме?

CAF предоставя два начина на точкуване: цикъла PDCA е основата и на двата. В"класическото" точкуване CAF дава цялостната преценка на всеки. ”Прецизното" CAF точкуване

е подходящ за организации, които желаят да отразят по-подробен анализ на подкритериите. Топозволява да се постави оценка - за всеки под-критерий - всички фази на цикъла PDCA(планирай, направи, провери, действай) едновременно.

Класическо оценяване CAF

Този начин с натрупване на точки помага на организацията да стане по-запознатa сцикъла PCDA и да го насочи към по-позитивен и качествен подход.

В панела за оценка на факторите фазата PDCA е на мястото си, само когато дейностите пообучението са част от напрекъснатия цикъл на подобрения.

В панела за оценка на резултатите се разграничават тенденцията на резултатите ипостигането на целите.

Прецизно оценяване CAF

Финото точкуване е начин за поставяне на оценка по-близка до реалността, къдетонапример много обществени организации правят неща (DO), но понякога без достатъчнопланиране (PLAN).

• В панела с благоприятните фактори акцентът е поставен повече на PDCA като цикъл инапредъкът може да бъде представен като една спирала, където в края на всеки кръг може дасе извърши подобрение във всяка фаза: планирай, направи, провери и действай.

• Дейностите по обучението обикновено се вземат предвид на най-високо ниво навсички етапи.

• Този начин на точкуване дава повече информация за области, в които е необходимоподобряване.

• Панелът с резултатите показва дали трябва да се ускори тенденцията или се фокусиравърху постигането на целите.

Панел с резултати резултат

Няма измерени резултати или липсва информация

Резултатите се измерват и показват отрицателни тенденции и / или резултатите не отговарят на съответните цели.

Резултатите показват плоски тенденции и / или някои подходящи цели са изпълнени.

Резултатите показват тенденции за подобряване и / или повечето от зададените цели са изпълнени.

Резултатите показват значителен напредък и / или всички зададени цели са изпълнени.

Отлични и устойчиви резултати се постигати. Всички зададени цели са изпълнени. Получени саположителни сравнения с други свързани организации за всички ключови резултати.

ТАБЛИЦИ ЗА ОЦЕНКА

Класическо оценяване

ФАЗА Панел с благоприятни фактори РЕЗУЛТАТ

Не сме активни в тази област. Нямаме информация или тя е откъслечна 0-10

PLAN Имаме план да го направим 11-30

DO Ние го правим / прилагаме 31-50

CHECK Проверяваме дали смеизвършили правилното действие по правилния начин 51-70

ACT На базата на проверка пренстройваме системата 71-90

PDCA Всичко, което правим, планираме, проверяваме, учим от другите. Ние сме в непрекъснат цикъл отподобрения 91-100

Инструкции:

• Изберете нивото, което сте достигнали: планирай, направи, провери или действай.Този начин на точкуване е с натрупване: трябва да сте постигнали една фаза (например: CHECK),преди да достигнете до следващия етап (например: ACT).

• Поставете точки между 0 и 100 според нивото, което сте достигнали вътре във фазата.Мащабът от 100 точки ви позволява да определите степента на внедряване и прилагане наподхода.


Поставете оценка от 0 до 100 за всеки подкритерий по скала,разделена на 6 развнища

За всяко развнище можете да отчитате тенденцията, постиганетона резултата или и двете.

Таблици за оценка

Прецизно оценяване

ПАНЕЛ С БЛАГОПРИЯТНИ ФАКТОРИ

СКАЛА 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

ДОКАЗАТЕЛСТВО никакво слабо някакво нелошо добро отлично

Tot.

ФАЗА

PLAN

Планирането се основава нануждите и очакванията назаинтересованите страни.Планирането обхваща всичкиотдели на организацията.

Рзултат

DO

Изпълнението се управлява чрезопределени процеси и отговорности исе разпростира в съответните части наорганизацията.

.Резултат Зони за подобряване

CHECK

Определени процеси сенаблюдават чрезсъответните показатели и сапрегледани презсъответните части на организацията

Резултат

ACT

Корекция и действия по подобрение сапредприети след проверката на резултатите,постигнати в съответните областина организацията

Резултат

Инструкции за всеки подкритерий:

• Прочетете определението за всеки етап (планирай, направи, провери идействай);

• Намерете доказателства за силните и слабите страни и да дайте оценказа всеки етап в съответното поле. Тази оценка може да се илюстрира с примериили доказателства, за да не се усложнява упражнението по поставяне на оценка.Въпреки това тези, които искат да отидат по-далеч могат да поставят всичкипримери или доказателства в различните клетки на четирите фази и да изчислятсредната за всяка фаза.


Помислете поотделно за тенденцията в резултатите за последните 3години, както и за целите, постигнати през последната година.

Дайте оценка за тенденцията между 0 и 100 по скала, разделена на 6нива.

Дайте оценка за постигането на целите за миналата година между 0 и 100по скала, разделена на 6 нива.

ПАНЕЛ С РЕЗУЛТАТИ

СКАЛА 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

ТЕНДЕНЦИЯ

Липсваизмерване

Отрицателнатенденция

Плоскатенденцияили слабпрогрес

Стабиленпрогрес

Съществен прогрес

Положителнирезултати всравнение съссходниорганизации

РЕЗУЛТАТ

ЦЕЛИ Липсваинформация

Резултатитене отговарятна целите

Малкоцели сапостигнати

Някоицели сапостигнати

Повечетоцели сапостигнати

Всички цели сапостигнати

РЕЗУЛТАТ

Примери:

Прецизно оценяване


Очертаване на насока на организацията чрез разработване на нейнатамисия, визия и ценности

ПРИМЕРЕН ПАНЕЛ С БЛАГОПРИЯТНИ ФАКТОРИ - ПОДКРИТЕРИЙ 1.1

СКАЛА 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

ДОКЗАТЕЛСТВО Никакво Слабо Някакво Добро Силно Отлично

Tot.

ФАЗА

PLAN

Планирането се извършва с оглед 1bнуждите на заинтересованите страни

Резултат 50 50

DO

Изпълнението се управляваот зададените процеси 1авъв всички отдели наорганизацията

Резултат 4040

CHECK

Определени процеси сенаблюдават чрезсъответните показателии се преразглеждат в рамките 1сна съответните части на организацията


ACT

Предприети са корекции и действияза подобряване, последващи проверката 1dвъв всички свързани отделина организацията


Синтез на доказателствата възниква при самооценката (начални точки заподобряване планирането и основа за точкуване).

1а. Визия и мисия за администрацията беше разработена преди тригодини. Тя бе поискана от генералния директор и в дискусията участваха всичкиресорни мениджъри. Елегантна, цветна картичка с визията и мисията бешераздадена на всички служители.

1b. Нищо не е направено още в областта на ценностите и кодекса наповедение. Отдел човешки ресурси е разработил проект за тази цел.Ръководството ще бъде поканено на семинара заедно да помислят върхуценностите на организацията. Те ще кристализират в идеите какви позициитрябва да бъдат взети в трудни ситуации.

1c. Служители, клиенти / граждани и други заинтересовани страни не саучаствали до сега в процеса по определяне на визията и мисията. Въпреки това,осъзнаването на важността от такова участие се случи преди две години, когатонякои мениджъри от нашата администрация участваха в TQM семинари,особено в един, посветен на модела CAF. След това бе взето решение да сепроведе външно изследване на възприятията сред служителите. Резултатитепоказаха, че мениджърите на средно ниво и служителите приемат визията имисията си като 'образ', напълно откъснат от реалността и че целите доста честоне изглежда в унисон с тази представа. Що се отнася до потребителите,проучвания показват, че е нужно изравняване на възприятията на мениджъритеи потребителите. Срещи на мениджърите и служителите с представители награжданите са планирани и ще се проведат скоро. Бе взето решение запровеждане на ежегодни изследвания сред служителите и потребителите.Планирана бе самооценка на администрацията.

1d. Горепосочените проучвания трябва да гарантират, че в бъдещевизията и мисията ще бъдат периодично преразглеждани и актуализирани, катосе вземат предвид потребностите и очакванията на заинтересованите страни;както и фактът, че участието на служителите ще се увеличи редом с комуникацияв рамките на организацията.

Горните констатации са поставени в Матрицата на факторите, за да серазрабоят резултати за подкритерия: Внимание: това не означава непременноостойностяване на отделните примери; празните клетки на матрицата сеизползват като подложка, за да се премине от доказателствата, събрани повреме на оценката на подкритерия към глобално му оценяване, както и да сенасочи вниманието към обсъждането му.



Синтез на доказателствата възниква при самооценката (начални точки заподобряване на планирането и основа за точкуване).

В рамките на подготовката на стратегическа среща в началото на новатаработна година е изготвен доклад за Съвета на директорите относно ключовитерезултати за миналата година с цел оптимизиране на стратегическото планиранеза следващата година. Заключенията на доклада са ясни: Изпълнението нацелите е за повече от 50%, а в сравнение с предходната година има напредък с10%. Оценката на тези заключения не беше единодушна и доведе доинтензивни дискусии между членовете на съвета.

ПРИМЕРЕН ПАНЕЛ С РЕЗУЛТАТИ – ПОДКРИТЕРИЙ 9.1

СКАЛА 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

ТЕНДЕНЦИЯ

Липсваизмерване

Отрицателнатенденция

Плоскатенденцияили слабпрогрес

Стабиленпрогрес

Съществен прогрес

Положителнирезултати всравнение съссходниорганизации

РЕЗУЛТАТ

ЦЕЛИ Липсваинформация

Резултатитене отговарятна целите

Малкоцели сапостигнати

Някоицели сапостигнати

Повечетоцели сапостигнати

Всички цели сапостигнати

РЕЗУЛТАТ

Насоки за подобряване организации чрезизползването на CAF

Фаза 1

Навлизане в CAF

Етап 1

Организиране и планиране на самооценката

Етап 2

Разпространение на проекта за самооценка

Фаза 2

Процес на самооценка

Етап 3

Съставяне на групи за самооценка

Етап 4

Организиране на тренинг

Етап 5

Предприемане на самооценка

Етап 6

Докад от самооценката

Фаза 3

План за подобрения/поставяне на приоритети

Етап 7

Съставяне на план за подобрения на базата на приетия доклад засамооценка

Етап 8

Разпространение на плана за подобрения

Етап 9

Прилагане на плана за подобрения

Етап 10

Планиране на следващата самооценка

Процесът на непрекъснато подобрение може да се проектира и извършвапо няколко начина:

Размерът на организацията, културата и предишен опит с инструменти зауправление на качеството са някои от параметрите, които помагат да сеопредели кой е най-подходящият избор на подход при прилагане на модела зауправление на качеството.

В тази глава са идентифицирани 10 стъпки в процеса на непрекъснатоусъвършенстване с CAF, които могат да се считат за подходящи за повечетоорганизации.

Важно е да се подчертае, че съветите, дадени тук, се базират на опита намного организации, които са използвали CAF.

Въпреки това, всеки процес на подобрение е уникален и поради товапредписанието трябва да се разглежда като насока за хората, отговорни запроцеса на самооценка, а не като прецизно ръководство за процеса.

След процеса на прилагане на CAF и стартирането на действия заподобрение, CAF потребителите могат да кандидатстват за процедура попредоставяне на външна отбратна връзка. Процесът на прилагана на CAF играеважна роля в тази процедура. За потребители на CAF, които искат да имат по-подробен поглед върху различните стъпки в процеса CAF и да бъдат напълнонаясно с елементи, които се оценяват от CAF, препоръчваме консултация сFeedback Manual на уебсайта на CAF.

Фаза 1

Навлизане в CAF

Етап 1

Организиране и планиране на самооценката

Високото ниво на ангажираност и съсобственост между висшеторъководство и хората в организацията са най-критичните елементи за успеха напроцеса на самооценка.

За да се получи тази ангажиранст, опитът на много организации показва,че е необходимо ясно управленско решение след сериозен процес наконсултации със заинтересованите страни на организацията. Това решениетрябва ясно да покаже готовността на ръководството да участва активно впроцеса, като признава добавената стойност на самооценката и се гарантираоткритостта, зачитането на резултатите и готовността да се започнат действия поподобрение. То включва и ангажимент по заделяне на ресурси, необходими заизвършване на самооценка по професионален начин. Знания за потенциалнитеползи от CAF-самооценка и информация за структурата на модела и процеса насамооценка са необходими елементи при лансиране на управление с основа завземане на решения. Много е важно за всички мениджъри да бъдат убедени втези ползи от самото начало.

Проучване 2011 - Причини за използване на CAF

Най-важните причини за това са всички вътрешни движещи сили.Идентифициране на силните страни и областите за подобрение са най-важнитепричини; финансов стрес е най-маловажната от тях. Това са точно същитеконстатации, както и през 2005. Организациите искат да използват CAF на първомясто за себе си и за подобряване на процеси в тях - което е точната цел наинструмента за самооценка.

В тази фаза е от жизненоважно значение, че едно или повече лица ворганизацията поемат отговорността за осигуряване на тези основни принципи.Добра идея е да се свържете с организацията, която отговаря заразпространението на CAF във Вашата страна (за информация относно товавижте www.eipa.eu / CAF) и / или да ги помолите да направят презентация намодела CAF, или да получите информация за / от други организации които вечеса използвали този модел и които са готови да споделят опита си. За даподкрепят процеса на самооценка, за хората от организацията е важно да знаят,че се провеждат консултации преди окончателното решение за извършване насамооценка да е взето. Освен общите ползи от провеждане на самооценката,опитът показва, че много хора смятат, че CAF е отлична възможност да получатпо-добра представа за организацията си и че те искат да бъдат включениактивно в нейното развитие.

За някои организации също може да е от значение стремежът къмприемане или одобрение на външните заинтересовани страни преди да решатда извършат самооценката. Това може да се отнася до политици или висшръководен състав на организация от по-високо ниво, които традиционно сатясно свързани с вземането на управленски решения. Ключови външнизаинтересовани страни могат да играят важна роля особено в събирането наданни и обработката на информация. Те също могат потенциално да севъзползват от промени по отношение на някои от областите за подобрение,които могат да бъдат идентифицирани.

Първоначално планиране на самооценката

След като е взето решение за извършване на самооценка, процесът напланиране може да започне. Един от първите елементи, които могат да бъдатвключени в решението на ръководството, е определянето на обхвата и подходана самооценката.

Един често задаван въпрос е дали самооценката трябва да обхващацялата организация или отделни части, като например звена или отдели.Отговорът е, че отделни части могат да извършат самооценка, но за да сенаправи оценка на всички критерии и подкритерии по смислен начин, те трябвада имат достатъчна автономност, за да се разглеждат като автономнаорганизация със съответната мисия и отговорност за човешка ресурси ифинансовите процеси. В такива случаи организацията трябва да бъде оценена посъответните отношения доставчик / клиент, както и отношенията междузаинтересованите страни и избраните звена. Препоръчително е в управлениетода се включи решението за избор на точкуване, което да се използва. Дваначина на точкуване се предлагат. Една организация трябва да избере такъв взависимост от наличното време за самооценка или от нивото на опит и зрялост.

Много важно действие от страна на висшето ръководство, което трябвада предприеме в тази фаза, е назначаването на ръководител на проекта запроцеса на самооценка. Задачи, които обикновено се изпълняват от лидера напроекта включват:

• детайлно планиране на проекта, включително комуникационнияпроцес;

• комуникация и консултации с всички заинтересовани страни поотношение на проекта;

• организиране на тренинг за групата за самооценка

• събиране на подкрепящи документи и доказателства

• активно участие в групата за самооценка

• подпомагане на процеса за постигане на консенсус

• редакция на доклада за самооценка

• подкрепа към ръководството в поставянето на приоритети и вначертаването на план за действие

Изискванията по отношение на правомощията на ръководителя напроекта са високи. Лицето трябва да има както високо ниво на познания вобластта на собствената си организация, познаване на модела CAF, така и знанияза това как да се улесни процесът на самооценка. Назначаването на точниялидер на проекта, който има това знание, както и доверието на висшеторъководство и хората в организацията е едно от ключовите решения зауправление, които могат да повлияят на качеството и резултатите отсамооценката. Подходящо обучение за управление на проекти е наразположение на национално и европейско равнище.

За някои организации езикът и примерите, използвани в модела CAF, санепознати и твърде далеч от ежедневната им практика, за да се използватдиректно. Ако този проблем не бъде решен на ранен етап от запознаване смодела, по-късно може да се превърне в пречка при процеса на самооценка.Какво може да се направи в такива случаи - в допълнение към обучението, коетое описано по-нататък - е да се "адаптира" моделът към езика на организацията.Преди да се предприеме подобно действие добра идея е да се провери далитова вече е направено от организация, подобна на Вашата. Това може да станечрез организацията, отговорна за разпространението на CAF във вашата странаили от Ресурсен център на CAF в ЕIPA.

Етап 2

Разпространение на проекта за самооценка

Една много важна дейност при планирането, след като подходът къмпроекта вече е определен, е очертаването на план за комуникация. Този планвключва комуникационни усилия, насочени към всички участници в проекта със

специален акцент върху мениджърите от средно ниво и хората оторганизацията.

Комуникацията е съществена част от всички проекти за управление напромяната, но най-вече, когато една организация осъществява самооценка. Акокомуникацията по отношение на целта и дейностите по самооценката не е яснаили подходяща, то вероятно самооценката ще се разглежда като "просто ощеедин проект" или "някакво упражнение по управление".

Обратна връзка от CAF потребители - важността на комуникацията засъздаване на ангажираност у служителите обикновено се подценява. Важенизвод от изследванията на CAF е, че потребителите му признават, че по принципне дават достатъчно приоритет на комуникационните усилия по отношение наслужителите по време на процеса по прилагането му. Поуката е, че едно от най-големите потенциални предимства на CAF е повишиаването на нивото наинформираност и комуникации в цялата организация. Но това може да сереализира, само ако ръководството и хората, отговорни за самооценкатапроявят активност на много ранен етап в общуването и включат хора имениджъри от средно ниво в организацията за целите и потенциалните ползи оттакава самооценка. Важен резултат от комуникациите на ранен етап е да сестимулира интересът у някои от служителите и мениджърите да бъдат пряковключени в групата за самооценка. Участие в идеалния случай трябва да бъдеосъществено чрез лична мотивация. Мотивацията трябва да бъде основниятелемент, който свързва хората с целия процес на самооценката. Хората трябвада имат напълно ясна представа за целта на процеса на самооценка -подобряването на цялостната ефективност на организацията. Комуникационнатаполитика на CAF процеса на самооценка трябва да се съсредоточи върхупечеливши резултати за всички заинтересовани страни, хора и граждани /клиенти.

Така ясната и последователна комуникация с всички заинтересованистрани по време на съответните фази на проекта е от ключово значение заосигуряването на успешен процес и последващите действия. Ръководителят напроекта, заедно с висшето ръководство на организацията, трябва да подсиляттази политика, като се фокусират върху:

1. как самооценката може да направи разликата;

2. защо тя е с приоритет;

3. как тя се свързва със стратегическото планиране наорганизацията;

4. как тя е свързана (например като първа стъпка) с общотоусилие за подобряване на работата на организацията,например чрез изпълнението на иновативна оперативнапрограма за реформи.

Комуникационният план трябва да бъде самостоятелен и да включваследните елементи: фокус група, послание, среда, подател, честота иинструменти.

Фаза 2

Процес на самооценка

Етап 3

Съставяне на една или повече групи за самооценка

Групата за самооценка трябва да е представител на организацията, ако евъзможно. Обикновено са включени хората от различни сектори, функции, опити нива в организацията. Целта е да се установи ефективна група, която е всъстояние да осигури най-точно и подробно вътрешна перспектива наорганизацията.

Опитът на потребителите на CAF показва, че групите се състоят от 5 до 20участници. Въпреки това, за да се осигури ефективен и сравнително неформаленстил на работа, за предпочитане са групи от около 10 участници. Акоорганизацията е много голяма и комплексна, може да има смисъл да се съставятповече от една група за самооценка. В този случай това е много важно, тъй катопроектът отчита как и кога ще се проведе подходяща координация междугрупите.

Участниците трябва да се избират въз основа на техните знания заорганизацията и техните лични умения (например аналитични и комуникативниумения), а не само професионални такива. Те могат да бъдат избрани надоброволни начала, но лидерът на проекта и ръководството остават отговорниза качеството, разнообразието и доверието в групата за самооценка. Лидер напроекта може да бъде и председателят, а това може да подпомогнеприемствеността, но трябва да се внимава, за да се избегне конфликт наинтереси. Важното е ръководителят на групата да се ползва с доверието навсички членове, да бъде в състояние да води дискусии по справедлив и

ефективен начин, което ще даде възможност на всички да допринесат запроцеса. Ръководителят може да бъде определен от самата група. Единефективен секретариат, който да помогне председателя и да организирасрещи би бил от съществена полза.

Един често задаван въпрос е дали висши ръководители трябва да бъдатвключени в групата за самооценка. Отговорът на този въпрос ще зависи откултурата и традициите на организацията. Ако ръководството е замесено, томоже да предостави допълнителна информация, което ще увеличи вероятносттатова да доведе по-късно до изпълнението на определените действия заподобрения. Това също така увеличава разнообразието / представянето.Въпреки това, ако културата в организацията не подкрепя това, тогавакачеството на самооценката може да бъде застрашено в случай, че един илиповече от членовете на групата се чувства потиснат и неспособен да допринесесъс своите действия или да говори свободно.

Етап 4

Организиране на тренинг

Информация и обучение за ръководители

Може да бъде от полза да бъдат включени мениджъри от средно и висшениво, както и други заинтересовани страни в обучението самооценка, надоброволни начала с цел да се разширят познанията и разбирането наконцепциите за Тотално управление на качеството като цяло и самооценката сCAF в частност.

Информация и обучение на групата за самооценка

Моделът CAF трябва да бъде представен, а целите и характерът напроцеса на самооценка да бъдат обяснени на групата. Ако лидерът на проекта ебил обучен преди този етап, това е много добре, тъй като той ще играе важнароля в обучението. В допълнение към теоретичните обяснения, обучениетотрябва да включва и практически упражнения, за да отвори съзнанието научастниците с принципите на тоталното качество, както и в опита за постигане наконсенсус, тъй като тези понятия и поведение могат да бъдат непознати заповечето членове.

В изследователския център за CAF в IEPA се организират курсове за"Обучение на обучители" всяка година, а други подобни дейности се провеждатв редица европейски страни.

Списък, предоставен от лидера на проекта с всички необходимидокументи и данни, необходими за оценката на организацията по ефективенначин, трябва да бъде на разположение за групата. Един подкритерий откритериите за благоприятните фактори и един от критерия „Резултат” могат дабъдат оценени като едно цяло. Това ще даде на групата по-добро разбиране заначина, по който работи CAF самооценката. Трябва да бъде постигнато съгласиеотносно начина за оценка на доказателства за силните страни и областите заподобрение и как да се определят точките. Друго подходящо обучение, коeтоще се проведе по-късно - по време на етапа на консенсуса - е да се получи общакартина за ключовите заинтересовани страни на организацията - тези, коитоимат голям интерес към нейните дейности: клиенти / граждани, политици,доставчици, съдружници, управители и служители. Най-важните услуги ипродукти, доставени или получени от тези заинтересовани страни, както иключовите процеси по осигуряването им също трябва да бъдат ясно обозначени.

Етап 5

Предприемане на самооценка

Предприемане на индивидуални оценки

От всеки член на групата за самооценка, при използване на съответнитедокументи и информация, предоставяни от ръководителя на проекта, се иска дададе точна оценка по всеки подкритерий на организацията. Това се основава затехните знания и опит от работа в организацията. Те написват ключови думи отдоказателствата относно силните страни и областите за подобрение.Препоръчително е да се формулират областите за подобрение възможно най-точно, за да се идентифицират по-лесно предложения за действие на по-късенетап. След това трябва да се направи преглед на резултатите от тях, да се оценивсеки подкритерий според панела за точкуване, който е бил избран.

Председателят трябва да бъде на разположение и да се справя с въпросиот страна на членовете на групата по време на индивидуалната оценка. Той / тяможе също така да координира заключенията на членовете в подготовка засрещата за консенсус.

Постигане на консенсус в групата

Възможно най-скоро след индивидуалните оценки, групата трябва да сесъбере и да се постигне споразумение относно силните страни, областите заподобрение и точките по всеки подкритерий. Необходим е процес на диалог иобсъждане за постигане на консенсус, тъй като е много важно да се разберезащо съществуват разлики в силните страни, областите на подобрение иточкуването.

Последователността на оценката на деветте критерии може да сеустанови от групата за самооценка. Не е необходимо това да бъде по строг редна номерата.

Решението за консенсус

Как може да се постигне консенсус?

В процеса на постигане на консенсус може да се използва четириетапенметод:

1. представяне на всички доказателства относноидентифицираните силни страни и области за подобрение поподкритерий - идентифицирани от всеки индивид;

2. постигане на консенсус относно силните страни и областите заподобрение. Това обикновено се получава след разглежданетона допълнителни доказателства или информация;

3. представяне на обхвата от индивидуални оценки за всекиподкритерий;

4. постигане на консенсус по отношение на крайния резултат.

Една добра подготовка на заседанието от страна на председателя(например събиране на важна информация, координиране на индивидуалнитеоценки) може да доведе до по-гладко протичане на срещите и значителноспестяване на време.

Обратна връзка от CAF потребители - Добавена стойност на дискусиите

По-голямата част от потребителите достигат до консенсус следобсъждане. Самата дискусия много често се разглежда като реалната добавенастойност на самооценката: когато се постигне консенсус, крайният резултат е

повече от чистия сбор на отделните становища. Той отразява общата визия наедна представителна група и по този начин коригира и излиза извънсубективните индивидуални мнения. Изясняване на доказателства и изразяванена позиция на фона на различни мнения относно силните и слабите страни сачесто се счита за по-важно от оценките. Председателят е отговорен и имаключова роля в провеждането на този процес и постигането на консенсус вгрупата. Във всички случаи дискусията трябва да се основава на яснидоказателства за предприетите действия и постигнатите резултати. В CAF евключен списък с подходящи примери, който да осигури помощ приидентифицирането на подходящи доказателства. Този списък не е изчерпателен,нито е необходимо да се отговори на всички възможни примери - само на тези,отнасящи се до организацията. Въпреки това групата се насърчава да намеридопълнителни примери, които са от значение за организацията.

Ролята на примерите е да обясни съдържанието на подкритериите по-подробно, за да:

• да се проучи как администрацията отговаря на изисквания, посочени вдаден подкритерий;

• за оказване на помощ при идентифицирането на доказателства и

• да е индикация за добри практики в тази конкретна област

Как да оценяваме

CAF предлага два начина на точкуване: класическия подход и прецизнияподход. И двете системи за оценки са обяснени подробно в тази брошура.Препоръчително е да се използва класическата точкова система, ако еднаорганизация не е запозната със самооценката и / или неопитна в управление накачеството.

Продължителност на упражненията по самооценка

Сравнявайки действителността и предпочитанията и въз основа наразлични изследвания, два до три дни изглежда доста кратък период, за да сенаправи надеждна самооценка, докато десет дни или повече се счита за твърдедълго. Трудно е да се предположи идеален график за CAF самооценка, тъй катоима прекалено много променливи, включително целите на управление, време,ресурси и експертен потенциал за инвестиции, наличието на данни, време иинформация за заинтересованите страни и политически натиск . Въпреки това,

за по-голямата част от организациите продължителност до пет дни е в норма.Това включва индивидуална оценка и среща за постигане на консенсус (и). Тримесеца изглежда е идеалният период от време за фокус върху проблема. Повечевреме повишава риска от намалена мотивация и интерес на всички участващистрани. Освен това, ситуацията може да се е променила между началото и краяна процеса на самооценка. В такъв случай, оценката и резултатът вече не могатда бъдат точни. Това е много вероятно, тъй като подобряването на даденаорганизация чрез CAF е динамичен процес.

Етап 6

Докад от самооценката

Типичен доклад за самооценката трябва да следва структурата на CAF ,който да се състои най-малко от следните елементи:

• Силните страни и областите за подобрение за всеки подкритерий,подкрепени със съответните доказателства.

• Резултат, който е оправдан въз основа на панела за оценка

• Идеи за действия за подобрение.

За да се използва докладът като основа за действия за подобрение, отрешаващо значение е, че висшето ръководство официално приема доклада засамооценката, а в идеалния случай подкрепя и одобрява това. Ако процесът накомуникация е работил, това не трябва да е проблем. Висшето ръководствотрябва да препотвърди ангажимента си за прилагане на мерки за подобрение.Също така е важно на този етап да се съобщават на Комисията основнитерезултати за хората в организацията и други участващи заинтересовани страни.

Фаза 3

План за подобрения/поставяне на приоритети

Етап 7

Съставяне на план за подобрения на базата на приетия доклад засамооценка

Обратна връзка от CAF потребителите: липса на измервания

Много организации срещнаха препятствия при първото приложение наCAF. Липсата на измерване явно е бил основният проблем в много обществениорганизации, осъществяващи самооценка за първи път, често в резултат напрлагане на системи за измерване като първо действие за подобрение.

Процедурата по самооценка би трябвало да надхвърля доклада засамооценката, за да се изпълни целта на CAF. Тя трябва да доведе пряко додоклад за действия за подобряване на резултатите на организацията. Този планза действие е една от основните цели на самооценката, както и средство, за дасе захрани тя с жизненоважна информация за системите за стратегическопланиране на организацията. Тя трябва да реализира интегриран план наорганизацията за подобряване на функционирането си като цяло. Конкретнатаосновна логика на доклада е, че:

1. Той е интегриранo систематично планиране на действията зацелия период на функционалността и оперативността наорганизацията.

2. Той идва в резултат на доклада за самооценката, така че сеосновава на доказателства и данни, предоставени от саматаорганизация и от гледна точка на хората от организацията.

3. Той се основава на силните страни, разглежда слабите странина организацията и реагира на всяка една от тях с подходящидействия за подобрение.

Приоритизиране на областите за подобрение

При изготвянето на план за усъвършенстване ръководството може дапожелае да обмисли използването на структуриран подход, който включваследните въпроси:

• Къде искаме да бъдем след две години в съответствие с цялостнатавизия и стратегия на организацията?

• Какви действия трябва да се предприемат за постигането на тези цели

(стратегия / определяне на задачи)?

Процесът на разработване на план за усъвършенстване може да сеструктурира, както следва: на управление, като се консултира със съответнитезаинтересовани страни:

1. събира идеи за подобрения от доклада за самооценката и гиобобщава за подобрение по общи теми;

2. анализира областите за подобрение и предложените идеи,след това формулира действия за подобрение, като се отчитатстратегическите цели на организацията;

3. дава приоритет на действията за подобрение чрез съгласуваникритерии за изчисляване на тяхното въздействие (ниско,средно, високо) в областите за подобрение, като например:

• стратегическо тегло на действието (комбинация отвъздействие върху заинтересованите страни,въздействие върху резултатите на организацията,вътрешна / външна видимост);

• леснота за изпълнение на дейностите (търсене внивото на трудност, необходими ресурси и време нареализация);

4. възлага собствеността за всяко действие, както и график засроковете и основните етапи и определя необходимитересурси

Той може да бъде полезен, за да се свържат текущите действия заподобряване на структурата CAF.

Един от начините да се даде приоритет е да се комбинират:

1. нивото на точкуване за всеки критерий или подкритерий, коетодава представа за работата на организацията във всичкиобласти;

2. основните стратегически цели.

Препоръки:

Докато CAF самооценката е призната като началото на една по-дългосрочна стратегия за подобрение, тя неизбежно показва няколко проблема,които могат да бъдат решени сравнително бързо и лесно. Работата по тях щеспомогне за укрепване на доверието в програмата за усъвършенстване ипредставлява незабавна възвращаемост на време и инвестиции за обучение, асъщо така дава стимул да продължи напред - успехът поражда успех.

Добра идея е да се включат хора, които са извършили самооценката вдейностите за подобрение. Това обикновено е лична награда за тях и увеличаватяхното доверие и морал. Те също могат да станат посланици на бъдещитеинициативи.

Членовете на групите за самооценка (SAG)

Членовете на групата за самооценка са инвестирали доста от енергията сив изпълнение, много често, в допълнение към обичайната си ежедневна работа.Често те започват работа в рамките на SAG с известни подозрения относнополезността на задачата, ангажираността на ръководството, опасността да бъдатоткрити и честни и т.н. След известно време, когато видят, че нещата се взиматна сериозно, мотивацията и дори известен ентусиазъм се появяват и в крайнасметка те вземат пълен контрол върху резултатите. Те имат потенциала да сепревърнат в най-мотивираните кандидати за групите по подобряване и трябвада се третират в съответствие с тази им роля.

В най-добрия случай, планът за действие, дошъл в резултат отсамооценката, трябва да бъдат интегрирани в процеса на стратегическопланиране на организацията и да стане част от цялостното й управление.

Етап 8

Разпространение на плана за подобрения

Както вече беше споменато, комуникацията е един от критичнитефактори за успеха на самооценка и действията по подобрението, които следват.Информационните дейности трябва да предоставят необходимата информацияна съответните носители на съответната целева група в подходящия момент - несамо преди или по време, но и след самооценката.

Една организация трябва да реши самостоятелно дали тя ще направидоклада за самооценка, но е добра практика да се информира целият персоналотносно резултатите от нея, т.е. основните заключения от самооценката,областите, в които е най-необходимо действие за планирано подобрение. Аконе, възможността за създаване на подходяща платформа за промяна и побрениенамалява.

При всяко излагзне на резултатите, винаги е добра практика да се посочатнещата, които организацията прави добре и как възнамерява да подобри ощеповече. Има много примери за организации, които приемат силните си страни зададеност и понякога забравят или дори не осъзнават колко е важно даотпразнуват успеха.

Етап 9

Прилагане на плана за подобрения

Както е описано в етап 7, съставянето на приоритетен план заподобряване е много важно. Много от примерите в модела CAF могат да серазглеждат като първа стъпка към подобрение. Съществуващите добри практикии инструменти за управление могат да бъдат свързани с различните критерии намодела. Примерите за тях показват обратното.

Изпълнението на тези действия за подобрение трябва да се основават наподходящ и последователен подход, процес на мониторинг и оценка; сроковетеи очакваните резултати следва да бъдат изяснени; трябва да бъде назначенотговорник за всяко действие ("собственик"), трябва да се обмислят иалтернативните сценарии за комплексни действия .

Всеки процес на управление на качеството трябва да се основава наредовен мониторинг на изпълнението и оценка на резултати и въздействия. Смониторинг е възможно да се коригира това, което е било планирано в хода наизпълнението на оценката (резултатите и последствията), да се провери какво епостигнато и какво е цялостното въздействие. За да се подобри това, енеобходимо да се установят начини за измерване на изпълнението на дейността(показатели за изпълнение, критерият успех и др.). Организациите могат даизползват цикъла PDCA (планирай, направи, провери, действай) за управлениена действия за подобрения. За да се възползват напълно от тях, те трябва дабъдат интегрирани в обикновените процеси на организациите.

Въз основа на CAF все повече и повече страни организират внедряванетона системи за самооценка. CAF самооценката може да доведе и допризнаването от EFQM ® Levels of excellence (Равнища на съвършенството) -(www.efqm.org).

Изпълнението на планове за действие на CAF улеснява постояннотоизползване на инструментите за управление като Balanced Scorecard,проучвания на удовлетвореността на служителите / клиентите, системи зауправление на изпълнението и т.н

Етап 10

Планиране на следващата самооценка

Използване на цикъла PDCA за управление на Плана за действиепредполага нова оценка с CAF.

Наблюдение на напредъка и повторна оценка

След като планът за действие за усъвършенстване е формулиран ивъвеждането на промени е започнало, е важно да се уверите, че променитеимат положителен ефект и не се отразяват отрицателно върху аспектите, в коитоорганизацията преди това се е представяла добре.

Някои организации са вградили редовна самооценка в своя процес набизнес планиране - техните оценки са настроени да формират годишнотоопределяне на целите и заявките за финансови ресурси. Панелите за точкуванена CAF са прости, но мощни инструменти за оценка на постигнатия напредък поплана за действия за усъвършенстване.

Превод: Иван ЦоневРедакция: Иван ЦоневДизайн: Ogranotechnica SA, Иван ЦоневТози документ е изготвен в рамките на проект„Excellence in public sector”

Настоящата публикация е изготвена със съдействието на Европейския съюз.Съдържанието на тази публикация е отговорност единствено на Регионална Агенцияза Сътрудничество и развитие – Варна и по никакъв начин не отразява възгледите наЕвропейския съюз

Translated by: Ivan TzonevEdited by: Ivan Tzonev

Design: Ivan Tzonev




Design: Ivan Tzonev




Design: Ivan Tzonev

2013 - government.bg · 2019-08-08 · общност. Добре дошли в света на...

Documents