INTRODUCCION GESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, March 16, 2009flujo realParticipanteentregarecibeInformacinClientepagoProd/serv.datos productos. condiciones ventaManagementtrab. gerencialsueldo/bonusinformes de gestin. inf. a terceros.TrabajotrabajosueldoProp. capital propiocapitaldividendosestados contables public.Estado???impuestosestados contables public. Informes fiscales.Prov. de tecnologatecnologapagoest. cont. publicacinProv. de bs. de cap.bs.durablespagoest. cont. publicacinProv. de insumosmat. o serv.pagoest. cont. publicacinProv. de capitalcapitalinteresesest. cont. publicacinINTRODUCCION A LA PROBLEMATICA DE COSTOSOBJETIVOS EN ADMINISTRACION DE OPERACIONESCOSTOSCALIDADFLEXIBILIDADCONFIABILIDADPOLITICAS COMPETITIVAS MAS COMUNESLIDERES EN PRODUCTOLIDERES EN COSTOSFACETAS DE LAS TECNICAS DE COSTOSESCALA - CAPACIDADPRODUCTIVIDAD - EFICIENCIAPLANEAMIENTO - PRESUPUESTOCUESTIONES COMPLEJAS HABITUALES EN COSTOS- FIJOS Y VARIABLES- LARGO PLAZO / CORTO PLAZO- DIRECTOS / INDIRECTOS- INCIDENCIA MAT. PRIMA - MANO DE OBRA - CARGA FABRIL- PRECIO - COSTO- ACUMULACION DE COSTOS (PROCESOS, ORDENES, PROYECTOS)- NIVELES DE ACTIVIDAD- EFICIENCIA USO RECURSOS- TECNOLOGIA- RESPONSABILIDAD Y CONTROL GESTION- COSTOS QUE NO SE MIDEN EN CONTABILIDAD:COSTO DEL CAPITAL PROPIOCOSTO DE OPORTUNIDADCOSTO DE FALTANTESCOSTO DE DEMORASCOSTO CALIDAD PARA EL CLIENTECOSTO APRENDIZAJECOSTO DEL IMPACTO AMBIENTALESTE EJERCICIO BUSCA MOSTRAR, MEDIANTE CASOS QUE VARANSOBRE UNA MISMA SITUACIN BSICA, CMO LA INFORMACIN CONTA-BLE MUESTRA PUEDE AGREGAR DISTORSIN A ESAS SITUACIONES.CASO 1LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTELA FINANCIACION DEL ACTIVO CORRESPONDE A LOS PROPIETARIOSAO0.01.0VENTAS6000.0COSTOS MENOS AMORT.-3500.0AMORTIZACIONES-2000.0INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO500.0UNIDADES VENDIDAS6000.0PRECIO DE VENTA1.00COSTO UNITARIO0.92CAJA2500.0INVERSIONESBIENES DE CAMBIOBIENES DE USO10000.08000.0TOTAL ACTIVO10000.010500.0PRESTAMOS0.00.0PATRIMONIO NETOCAPITAL10000.010000.0RESULTADOS0.0500.0TOTAL PAT. NETO10000.010500.0TOTAL10000.010500.0RENTABILIDAD SOBRE VENTAS8.33%RENTABILIDAD SOBRE PN5.00%CASO 2LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTEPERO SUS EQUIPOS YA ESTAN TOTALMENTE AMORTIZADOSY NO FUERON RENOVADOSAO0.01.0VENTAS6000.0COSTOS MENOS AMORT.-3500.0AMORTIZACIONES0.0INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO2500.0UNIDADES VENDIDAS6000.0PRECIO DE VENTA1.00COSTO UNITARIO0.58CAJA2500.0INVERSIONES10000.0BIENES DE CAMBIOBIENES DE USO0.00.0TOTAL ACTIVO0.012500.0PRESTAMOS0.00.0PATRIMONIO NETOCAPITAL10000.010000.0RESULTADOS0.02500.0TOTAL PAT. NETO10000.012500.0TOTAL10000.012500.0RENTABILIDAD SOBRE VENTAS41.67%RENTABILIDAD SOBRE PN25.00%CASO 3SOBRE EL CASO 1, PARA EL PERIODO SIGUIENTE SE PLANTEA UNA FUERTERECESION. NO PODRA MANTENERSE EL PRECIO DE VENTA.SE RECIBE UNA PROPUESTA DE VENDER A $ 0,70. SE ACEPTA?AO2.0VENTAS4200.0COSTOS MENOS AMORT.-3500.0AMORTIZACIONES-2000.0INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO-1300.0UNIDADES VENDIDAS6000.0PRECIO DE VENTA0.70COSTO UNITARIO0.92CAJA700.0INVERSIONESBIENES DE CAMBIOBIENES DE USO10000.08000.0TOTAL ACTIVO10000.08700.0PRESTAMOS0.00.0PATRIMONIO NETOCAPITAL10000.010000.0RESULTADOS0.0-1300.0TOTAL PAT. NETO10000.08700.0TOTAL10000.08700.0RENTABILIDAD SOBRE VENTAS-30.95%RENTABILIDAD SOBRE PN-13.00%CASO 4COMO EL CASO 1, PERO LA FINANCIACION DEL ACTIVO SEREALIZA EN UN 50 % CON UN PRESTAMO AL 10 %AO0.01.0VENTAS6000.0COSTOS MENOS AMORT.-3500.0AMORTIZACIONES-2000.0INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOS-500.0RESULTADO0.0UNIDADES VENDIDAS6000.0PRECIO DE VENTA1.00COSTO UNITARIO0.92CAJA2000.0INVERSIONESBIENES DE CAMBIOBIENES DE USO10000.08000.0TOTAL ACTIVO10000.010000.0PRESTAMOS5000.05000.0PATRIMONIO NETOCAPITAL5000.05000.0RESULTADOS0.00.0TOTAL PAT. NETO5000.05000.0TOTAL10000.010000.0RENTABILIDAD SOBRE VENTAS0.00%RENTABILIDAD SOBRE PN0.00%CASO 5LA MISMA SITUACION QUE EL CASO 1, PERO LA EMPRESAMANTIENE STOCKS DE BIENES DE CAMBIO CON FINANCIACIONDE LOS PROPIETARIOSAO0.01.0VENTAS6000.0COSTOS MENOS AMORT.-3500.0AMORTIZACIONES-2000.0INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO500.0UNIDADES VENDIDAS6000.0PRECIO DE VENTA1.00COSTO UNITARIO0.92CAJA2500.0INVERSIONESBIENES DE CAMBIO5000.05000.0BIENES DE USO10000.08000.0TOTAL ACTIVO15000.015500.0PRESTAMOS0.00.0PATRIMONIO NETOCAPITAL15000.015000.0RESULTADOS0.0500.0TOTAL PAT. NETO15000.015500.0TOTAL15000.015500.0RENTABILIDAD SOBRE VENTAS8.33%RENTABILIDAD SOBRE PN3.33%CASO 6COMO EL CASO 1, PERO LA EMPRESA REALIZA INVESTIGACION YDESARROLLO QUE NO ACTIVAAO0.01.0VENTAS6000.0COSTOS MENOS AMORT.-3500.0INVESTIGACION Y DESARROLLO-500.0AMORTIZACIONES-2000.0INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO0.0UNIDADES VENDIDAS6000.0PRECIO DE VENTA1.00COSTO UNITARIO0.92CAJA2000.0INVERSIONESBIENES DE CAMBIOBIENES DE USO10000.08000.0TOTAL ACTIVO10000.010000.0PRESTAMOS0.00.0PATRIMONIO NETOCAPITAL10000.010000.0RESULTADOS0.00.0TOTAL PAT. NETO10000.010000.0TOTAL10000.010000.0RENTABILIDAD SOBRE VENTAS0.00%RENTABILIDAD SOBRE PN0.00%EJERCICIO QUE MUESTRA, EN FORMA MUY SENCILLA, TPICOSPROBLAMAS DE ASIGNACIN DE COSTOS.PROBLEMAS DE ASIGNACION DE COSTOSENTRE DEPARTAMENTOSCUENTA DE TELEFONOS5000.0SE DISTRIBUYE SEGUN LOS INTERNOS DE PLANTA, COMERCIALIZ YADMINISTRACIONN INT.ASIGNAC.PLANTA10.02,778COMERCIALIZ4.01,111ADMINISTR4.01,111TOTAL18.05,000COMERCIALIZACION HACE LLAMADAS AL EXTERIOR.DE LA PLANTA SALEN POCAS LLAMADAS.ES RAZONABLE EL CRITERIO DE ASIGNACION?EN UN DEPARTAMENTO:LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SE CARGAN A LOS PROCESOSPRODUCTIVOS EN BASE A LAS HORAS MAQUINAS.CIF A ASIGNAR:20000.0HS. MAQUINA A:200.0PROCESO 1: 100 HSPROCESO 2: 100 HSHS. MAQUINA B:150.0PROCESO 3: 80 HSPROCESO 4: 70 HSTOTAL HORAS350.0ASIGNACIONHSCOSTOTASA COSTO/HS MAQ:57.14PROCESO 1100.05714.0PROCESO 2100.05714.0PROCESO 380.04571.2PROCESO 470.03999.8TOTAL19999.0LOS CIF A ASIGNAR SE CONFORMAN:AMORTIZACION MAQ. A:12000.0ES ADECUADA LAOPERADOR MAQ. A:3000.0DISTRIBUCION?AMORTIZACION MAQ. B:4000.0OPERADOR MAQ. B:1000.020000.0CONTROL DE COSTOSLOS COSTOS OPERATIVOS SON CONTROLABLES PARA EL JEFE DE CADADEPARTAMENTOLAS AMORTIZACIONES NOPERIODO 1DEPARTAMENTO ADEPARTAMENTO BCOSTOS OPERATIVOS15000.0COSTOS OPERATIVOS10000.0AMORTIZACIONES5000.0AMORTIZACIONES10000.0TOTALES20000.020000.0REDUCCIONES LOGRADAS EN EL PERIODO 2DEPARTAMENTO A3000.0DEPARTAMENTO B2500.0CUAL FUE MAS EFICIENTE?

&A&RGestin y Costos &P/&NOrganizacin:transforma insumos y recursos en productos o serviciosProv. de tecno-logaProv. de bienes de capitalProv. de insumosProv. de capital.EstadoManagementTrabajoProp. capital propioClientes

ABSORCION Y VARIABLEGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, March 23, 2009TEMAS DE SISTEMAS DE COSTOS (ABSORCION Y VARIABLE)REALPREDETER.ESTANDARSISTEMAABSORCIONXXXVARIABLEXXXDIFERECIAS ENTRE ABSORCION Y VARIABLEUSO PARA DECISIONESVALUACION DE INVENTARIOSRESULT. BRUTO DIF. CONT. MARGINALEJEMPLO:DATOS TECNICOS Y PRESUPUESTARIOSCAP. OPERAT. (en horas mq.)15,00015,000RELACION TECNICA = 1 UNIDAD DE PRODUCTO REQUIERE 1 HORA MAQUINAPRESUPUESTO CIF VARIABLE30,000PRESUPUESTO CIF FIJO300,000PERIODOS12DATOS DE LOS PERIODOSSIN STOCK EN EL MOMENTO INICIAL 0PRECIO DE VENTA (en pesos)5050VTAS. (en unidades)10,00012,000PRODUCCION (en unidades)12,00010,000NIVEL DE ACTIVIDAD REAL (en horas mq.)12,00010,000MATERIAS PRIMAS (variable) (en pesos)60,00050,000M.O.D. (variable) (en pesos)120,000100,000CIF VARIABLES REALES (en pesos)24,00020,000CIF FIJOS REALES (en pesos)300,000300,000COSTOS ADM. Y COM. FIJOS (en pesos)10,00010,000COSTOS DE COM. VARIABLES = 4 % SOBRE VENTAS|::PERIODOS12CASO: ABSORCION REALCOSTOS UNITARIOS REALESCOSTOS TOTALESMAT. PRIMA60,00050,000MOD120,000100,000CIF VARIABLES24,00020,000CIF FIJOS300,000300,000TOTAL504,000470,000PRODUCCION12,00010,000COSTO UNIT.4247ESTADO DE RESULTADOSVENTAS500,000600,00084,000COSTO PRODUCCION(420,000)470,000(554,000)GANANCIAS BRUTA80,00046,000COSTOS COM. VARIABLES(20,000)(24,000)COSTOS FIJOS ADM. Y COM.(10,000)(10,000)RESULTADO FINAL50,00012,000STOCKUNIDADES2,0000COSTO UNITARIO4247VALUACION84,0000|::PERIODOS12CASO: ABSORCION PREDETERMINACION CIFTASA PREDETERMINADA CIFPRESUPUESTONIVEL ACT.TASAVARIABLE30,00015,0002FIJA300,00015,00020COSTOS UNITARIOS CON CIF PREDETERMINADOSCOSTOSTOTALESUNITARIOSTOTALESUNITARIOSMAT. PRIMA60,000550,0005MOD120,00010100,00010CIF VARIABLES24,000220,0002CIF FIJOS240,00020200,00020TOTAL444,00037370,00037PRODUCCION12,00010,000CALCULO VARIACIONESAPLICADOREALAPLICADOREALCIF VARIABLES24,00024,00020,00020,000CIF REALES240,000300,000200,000300,000TOTALES264,000324,000220,000320,000VARIACIONES(60,000)(100,000)ESTADO DE RESULTADOSVENTAS500,000600,00074,000COSTO PRODUCCION(370,000)370,000(444,000)GANANCIAS BRUTA130,000156,000VARIACIONES(60,000)(100,000)COSTOS COM. VARIABLES(20,000)(24,000)COSTOS FIJOS ADM. Y COM.(10,000)(10,000)RESULTADO FINAL40,00022,000STOCKUNIDADES2,0000COSTO UNITARIO3737VALUACION74,0000|::PERIODOS12CASO: VARIABLE REALCOSTOS VARIABLES UNITARIOSCOSTOSTOTALESUNITARIOSTOTALESUNITARIOSMAT. PRIMA60,000550,0005MOD120,00010100,00010CIF VARIABLES24,000220,0002TOTAL204,00017170,00017PRODUCCION12,00010,000C.COM.VARIABLES20,000224,0002VENTAS10,00012,000ESTADO DE RESULTADOSVENTAS500,000600,000COSTOS VARIABLES PRODUCCION(170,000)(204,000)COSTOS VARIABLES COMERCIAL.(20,000)(24,000)MARGEN DE CONT.310,000372,000COSTOS FIJOS PRODUCCION(300,000)(300,000)COSTOS FIJOS ADM. Y COM.(10,000)(10,000)RESULTADO FINAL062,000STOCKUNIDADES2,0000COSTO UNITARIO1717VALUACION34,0000

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COSTOS POR PROCESOSGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, March 30, 2009COSTOS POR PROCESOSFORMULAS UTILIZADASEN $EIPP + COSTOS TRANSF.- EFPP = PT + DECEN UNIDADESEIPP + PPC - EFPP = PT + DECPPC = PBE + DECEIPP + PBE + DEC - EFPP = PT + DECDESPERDICIOSDT = DN + DEDT= DN * tdn + dec * tdn + decDE = DEC + DEC * tdnDEC = DE / (1 + tdn)Medicin de desperdicio normal como tasa sobre insumo o sobreproductoEjemplosTasa desperdicio normal = 5 % sobre P.B.E.Insumo (input)Salida (output)a)105.0uds.100.0uds. b.e.5.0uds. d.n.Obsrvese que las 5 unidades de d.n. relacionadas con los insumosarrojan un 4,76 % y no un 5 %.b)105.0uds.90.0uds. b.e.15.0uds. d.t.15.0uds. d.t.4.5uds. dn.sobre uds.b.e.10.5d.e.10.5uds. d.e.10.0d.e.c.0.5tdn * decA los efectos de la asignacin de los costos de produccinP.B.E.90.0uds.D.E.C.10.0uds.

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COSTOS Y PROC. PRODUCT.GESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, March 30, 2009TEMA: PROCESOS PRODUCTIVOS..PRODUCCION INTERMITENTE.PRODUCCION CONTINUA.A pedido.Para stock.Maquinarias programadas para.Maquinarias programadas paralapsos cortoslapsos largos.Alto costo de preparacin.Costos de preparacinatribuibles a series grandes.Difcil balanceo de cargas de.Balanceo de cargas de trabajotrabajoutilizable en perodosprolongados.Maquinarias verstiles y.Mquinas especializadas y deadaptablesprecisin.Interrupciones con efectos.Interrupciones afectannegativos menoresproduccin en formasignificativa. Mayoresexigencias en mantenimientopreventivo.Personal dctil y bien.Si no hay automatizacincapacitadogeneralizada, personal menoscapacitado. Las tareas sonrutinarias.Si el proceso estautomatizado, personal decontrol altamente capacitado..Lay-out por proceso.Lay-out por producto.Flexibilidad.Mayor dependencia del mercado.Rigidez.Diversificacin.Estandarizacin.Alta existencia de prod. en.Alta existencia de prod.procesoterminados.Costeo por rdenes.Costeo por procesos.Control de calidad complejo.Admite control de calidadestadstico.Importancia de los plazos de.Disposicin de stock yaentregapreparado.Capacidad superior para.Inventario equilibraatender picos de trabajoutilizacin capacidad..Menor capital.Mayor capital.Menor riesgo.Mayor riesgo.Menor capital.Mayor capital.Menor rentabilidad con grandes.Mayor rentabilidad con grandesvolmenesvolmenesEJEMPLOS DE ACTIVIDADES:IndustriaTalleres de maquinadoIndustrias qumicasRefineras de petrleoComercialLibrerasComercializacin de commoditiesServicioPublicidadCorreosClnicas mdicasBancosInstitutos educativosCASOS ESPECIALES:Produccin por proyectos.Produccin por lotes.Lnea de produccin o montaje.

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CIF Y ABCGESTION Y COSTOSCURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIThursday, April 02, 2009TEMAS DE CAPACIDAD Y COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIONCAPACIDAD OPERATIVAOBJETIVO: MAXIMIZAR EL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDADOPERATIVAMENORES COSTOS POR CAPACIDAD OCIOSA.LIMITACIONES: TECONOLOGICAS Y EN ACTIVIDADES DE SERVICIOS.TASA DE PRODUCCION, Y NO TAMAO DE LAS INSTALACIONESNIVEL DE ACTIVIDAD (PREVISTO O REAL) DIFERENTE DE CAPACIDAD.CAPACIDAD "PICO" DIFERENTE DE "SOSTENIDA".UNIDAD DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD.EJEMPLOS:TN. ACERO / DIAASIENTO-MILLAS / MESTN-KM / MESHS. MAQ. / MESHS. MANO DE OBRA / MESREQUISITOS:REPRESENTATIVASIMPLESENSIBLEINDEPENDIENTECOSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIONEJEMPLOS: AMORTIZACIONESMANO DE OBRA INDIRECTAMATERIALES INDIRECTOSENERGIASEGUROSIMPUESTOS SOBRE LA PLANTAPROBLEMAS:VARIABILIDAD (MUCHOS SON FIJOS)APROPIACION (MUCHOS SON INDIRECTOS)HERRAMIENTAS:1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.DETERMINAR NIVEL DE ACTIVIDAD PARA DPTOS. "PRODUCTIVOS" (OCENTROS DE COSTOS)2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.PARA CADA TIPA DE CIF, IDENTIFICAR SU COMPORTAMIENTO ANTECAMBIOS EN EL VOLUMEN.3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.DISTINGUIR ENTRE DPTOS. "PRODUCTIVOS" Y DE "SERVICIOS".PRIMERA DISTRIBUCION:ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS, SELECCIONANDO ADECUADAMENTELA BASE DE DISTRIBUCION.SEGUNDA DISTRIBUCION:ENTRE LOS DPTOS. DE SERVICIOSCANCELACION DPTOS. DE SERVICIOS CON ATRIBUCIONES A DPTOS.PRODUCTIVOS.TERCERA DISTRIBUCION:ENTRE CENTROS DE COSTOS DE CADA DPTO. PRODUCTIVO.CUARTA DISTRIBUCION:DETERMINACION DE LA TASA DE APLICACION DADOS LOS CIFDISTRIBUIDOS Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD NORMAL.PREDETERMINACION DE CIFSE BUSCA UTILIZAR LA PREDETERMINACION DE CIF COMO:TECNICA QUE PERMITE EL CONTROL PRESUPUESTARIO.ANALISIS DEL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA.COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES.SURGE A RAIZ DE LAS DIFICULTADES OBSERVADAS EN LA APLICACIONDE LA METODOLOGIA TRADICIONAL DE DISTRIBUCION DE LOS COSTOSINDIRECTOS DE FABRICACION.Relacin entre recurso indirecto y produccin:Esquema tradicionalRecurso - distribucin reas o centros de costos - clculotasas - aplicacin sobre produccinEsquema ABCRecurso - distribucin sobre actividades (varias en un rea ouna actividad a travs de varias reas) - cargo generado porla actividad - Base de actividad- aplicacin sobre base-aplicacin sobre produccin.El sistema ABC permite manejar mejor aquellos costos que sevinculan con los lotes de produccin que con lasunidades de medida de actividad tradicionales (hs. MOD u hs.mquina). Ejemplos: Preparacin corrida de produccin,logstica de movimientos, ajuste de maquinarias, controlesde calidad.La aplicacin del mtodo requiere:Conocer los elementos generadores del costos "cost drivers".Analizar actividades e identificar las homogneas.Medirlas y controlarlas.Ventajas ABCUtil productos dismiles.Tambin para productos con distinta "evolucin".Facilita analisis de valor. Util para decisiones dereorganizacin o outsourcing.Puede ser una herramienta complementaria del sistema"convencional".Crticas al ABCBasarse en criticar al modelo clsico estudiando casos dondeest mal empleado.Problemas para asignar resposabilidades a distintas reas.Problemas para estudiar variabilidad de los costos.Poca experiencia de su uso en costos predeterminados.Ejemplos de actividades:Desarrollo de programas de prueba.Prueba de productos.Montaje de lotes.Compilacin de datos para ingeniera.compra de materiales.Movimientos de materiales.recepcin de materiales.Niveles:Instalacin:Servicios pblicos.EspacioProducto:Ingeniera de diseoLote:Ajustes para corrida.control calidad.Unitario:Operaciones especficas.Ejemplo:ajuste maq.20000Manejo mat.30000Energa40000Ingeniera25000115000hs MOD:Costo MODcosto MatUnidadesProd. A200400010000100Prod. B300600020000200500aj. Corridamovimientoscons. EnerOT ingenieriaProd. A107405Prod. B23605121010010Tradicionaltasa:115000500230Prod. A23020046000Prod. B23030069000115000ABCajuste maq.20000121666.6666666667Manejo mat.30000103000Energa40000100400Ingeniera25000102500115000PRODUCTO APRODUCTO BBASECOSTOBASECOSTOajuste maq.1016666.666666666723333.3333333333Manejo mat.72100039000Energa40160006024000Ingeniera51250051250066166.666666666748833.3333333333115000

ABCGESTION Y COSTOSCURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, April 06, 2009COSTEO A.B.C.Tradicional:Asume que costos indirectos guardan correlacin con lasunidades producidas medidas en la utilizacin de ciertosinsumos (hs. mod, hs. maq. costo materiales)Distribucin departamental.Base de aplicacinClculo de la tasaAplicacin CIFSntomas de un sistema de costos inadecuado:Sobrecosteo de productos "maduros".Los precios de los competidores parecen artificialmente bajos.Los productos difciles muestran utilidades altas.Los gerentes de operaciones quieren retirar productos que parecen rentables.Mrgenes de utilidad difciles de explicar.Aparente nicho con ganancia alta.No se reciben quejas cuando se incrementan los precios.Algunos sectores recalculan costos.Causas de la distorsin:Problema bases de costos que no cambian segn unidades de producto.Diversidad de consumos de actividades entre productos.En costeo tradicional, distribucin por sectores.En ABC, distribucin por actividades.Diferencia principal, en ABC bases de costos ms numerosas y diversas ensu naturaleza.Etapas:Identificar actividades.Asociar costos con actividades.Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogneos.Conjuntos homogneos: Relacin lgica, proporciones similares de consumospara todos los productos.Base de actividad (cost driver)Tasa.Aplicacin de la tasa por uso actividad.actividadCosto anualBase actividadcant. anualtasaEstancia y alimentacin1100000das paciente11000100Cuidados1100000Horas cuidados55000202200000Tipo pacienteDemanda dasDemanda horas cuidadoNormal800030000Cesrea200013000Complicaciones100012000Tasa diariaTradicional220000011000200ABCNormal100*800080000020*30000600000Cesrea100*200020000020*13000260000Complicaciones100*100010000020*12000240000Normal14000008000175Cesrea4600002000230Complicaciones3400001000340Actividades del mismo grupo cuando:proceso: Comparten un objetivo o propsito comn.Desarrollo de productos, abastecimiento, emisin de orden,emisin de crdito, servicio alcliente.Abastecimiento: Actividades: Compras, recepcin mercaderas,pago a proveedores.Unidades de organizacin funcional: Compras, recepcin ycuentas a pagar.La misma actividad, puede diferir en tratamiento segn proceso.Mismo nivel de actividad:Nivel de unidad: mat. directos, mod, energa hs maq.Nivel de lote: Montaje, programacin prod, inspeccin,manejo materiales.Nivel de producto: Ingeniera, desarrollo, ing. procesosNivel de instalacin: Adm. planta, seguridad, impuestos, act. comunitariasSe utilizar la misma base cuando:El comportamiento de los costos relacionados con la actividad siguen a loscambios en el nivel de la base elegida.Dicho de otra forma, hay alta correlacin entre los cambios en los costos de laactividad y los cambios en el nivel de la base elegida.

ABC CASOGESTION Y COSTOSCURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIWednesday, April 08, 2009CASO PRACTICOPRIMER PASO: Distribuir costos entre actividades definidas.ACTIVIDADCOSTO PRESUPUESTADOPOR ACTIVIDADDesarrollo de programas de prueba300,0002230000Preparacin tarjetas de prueba160,0002Prueba de productos275,00020000000.25Montaje de lotes120,000400525Diseo de ingeniera130,000403250Manejo de lotes de tarjetas90,000400Troquelado225,0002000000Compra materiales200,000800650Recepcin materiales320,000800Pago a proveedores180,00040000000.045Suministros serv. Pblicos20,0002000000.35Suministro espacios50,0002000002,070,000SEGUNDO PASO: Clasificacin por procesos y niveles de actividad.PROCESOSNIVELESDesarrollo de programas de pruebadiseo y prep.PRODUCTOPreparacin tarjetas de pruebadiseo y prep.PRODUCTOPrueba de productosdiseo y prep.UNITARIOMontaje de lotesdiseo y prep.LOTEDiseo de ingenieradiseo y prep.PRODUCTOManejo de lotes de tarjetasdiseo y prep.LOTETroqueladodiseo y prep.UNITARIOCompra materialesobtencinLOTERecepcin materialesobtencinLOTEPago a proveedoresobtencinPRODUCTOSuministros serv. PblicosapoyoINSTALACIONSuministro espaciosapoyoINSTALACIONTERCER PASO: Determinacin de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinacin de lamedida de capacidad.NIVELESBASE ACTIVIDADMEDIDA CAPACIDADPRODUCTON PROD2UNITARION TROQUELES2,000,000LOTEN LOTES400PRODUCTOORDENES CAMBIO40LOTEORD COMP800PRODUCTON PARTES4,000,000INSTALACIONHS MOD200,000CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULODE LA TASAACTIVIDADCOSTO PRESUPUESTADOCOSTOSACTIVIDADBASE ACT.AGRUPAD.CAPACIDADTASASuministros serv. Pblicos20,000HS MOD70,000200,0000.35Suministro espacios50,000HS MODMontaje de lotes120,000N LOTES210,000400525Manejo de lotes de tarjetas90,000N LOTESPago a proveedores180,000N PARTES180,0004,000,0000.045Desarrollo de programas de prueba300,000N PROD460,0002230000Preparacin tarjetas de prueba160,000N PRODPrueba de productos275,000N TROQUELES500,0002,000,0000.25Troquelado225,000N TROQUELESCompra materiales200,000ORD COMP520,000800650Recepcin materiales320,000ORD COMPDiseo de ingeniera130,000ORD CAMBIO130,000403250QUINTA PASO: DETERMINACIN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTOABTOTALN PROD112N TROQUELES600,0001,400,0002,000,000N LOTES200200400ORDENES CAMBIO103040ORD COMP400400800N PARTES1,000,0003,000,0004,000,000HS MOD80,000120,000200,000UNIDADES PRODUCID.100,000200,000300,000SEXTO PASO: APLICACIN DE COSTOS SOBRE BASE ABCTASACONS. AABC ACONS. BABC BN PROD23000012300001230000N TROQUELES0.25600,0001500001,400,000350000N LOTES525200105000200105000ORDENES CAMBIO325010325003097500ORD COMP650400260000400260000N PARTES0.0451,000,000450003,000,000135000HS MOD0.3580,00028000120,0004200085050012195002070000UNIDADES100,000200,000COSTO UNITARIO8.5056.0975

control presupGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, April 13, 2009PRESUPUESTOS.presupuesto de ventaspresupuesto de produccinpres. de compraspres. de mano de obrapres. costos fabricacin.presupuesto costos adm. Com. Y financ.Presupestos financierosinversionescash flowpresupuesto por progamainvestig. Y desarroll.public. Y prop.sintesisest. Res. Proy.eecc proy.cash floworigen y aplic. FondosIncentivo en ventasB=Incent. Y x pres vtas + incent. X (vta real - pres vtas)si Real mayor o igual a presup.incent. Y x pres. vtas - incent. Z (pres vta - vta real)si real menor presup.Unidades de negociosVtas.Ctos variablesC. Mg.Ctos. Fijos contl.Result. Control.costos fijos no control.Result. Divisin.Indices financieros tradicionalesLiquidezPrueba acidaEndeudamientosolvenciaRotacin de stockRotacin de crditosRotacin de pasivosMargen brutorent. Sobre ventasrotacion de ventasSIT.PAT.0NOPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.DISPONIBILIDADES150.01,2,4,6,9,10,11,12250.0-400.0605.0-302.5-400.0-80.0-105.0-300.0600.017.5CUENTAS A COBRAR250.01,3,4-250.01210.0-605.0605.0MERCADERAS300.05.7500.0-600.0200.0BIENES DE USO1500.08.0-200.01300.0Total activo2200.02122.5PROVEEDORES-400.05,2,6-605.0400.0302.5-302.5DEUDAS FISCALES5,3,11105.0-210.0105.00.0DEUDAS BANCARIAS-800.09.0400.0-600.0-1000.0Total pasivo-1200.0-1302.5CAPITAL-700.0-700.0RESULTADOS NO ASIGNADOS-300.012.0300.0-120.0-120.0Total pat. neto-1000.0-820.0Total-2200.0-2122.5Ventas3.0-1000.0-1000.0Costo ventas7.0600.0600.0Resultado bruto-400.0Amortizaciones8.0200.0200.0Resultados financieros10.080.080.0Resultado neto120.0-120.0Control0.00.00.00.00.00.00.00.0Cost mercs. vend.Exist. inicial300.0Compras500.0Exist. final-200.0Costo mercs. vend.600.0Operaciones1.0Se cobran crditos en el perodo.2.0Se pagan deudas proveedores en el perodo3.0Se efectan ventas por 1000 + IVA.4.0Se cobran 50 % en el perodo y 50 % pendientes.5.0Se compran mercaderas por 500 + IVA.6.0Se pagan compras 50 % en el perodo y 50 % pendientes.7.0Los costos de la ventas son el 60 % de la venta.8.0Las amortizaciones del perodo son de 200.9.0Se paga el 50 % de la deuda bancaria al final de perodo.10 Se pagan intereses de la deuda por el 10 %.11El IVA se paga en el perodo.12Se paga un dividendo a los accioistas por 300.

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presup con inflacionGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARINO SE DACaso Prctico: Presupuesto con InflacinCUESTIONES A RESOLVER:Lo estn consultando por un nuevo proyecto de inversin para el Mercosur queuno de sus clientes desea llevar adelante.Le piden que, con los datos aportados, prepare la informacin necesaria para ese anlisisrespondiendo a lo que se le requiere ms adelante.ao 1ao 2ao 3Ventasunidades (inversin en Argentina)700008000090000precio venta unitario proyectado101010costos produccinMateriales, por unidad producto $ 5 a t.c. Ao 0 = u$s 1,67 igual los tres aos.Mano de obra (fijo)500005000050000Cargas sociales (fijo)20 % sueldosOtros costos ind. (fijos)100001000010000Amortizaciones (fijas)calcularCostos comercialesComisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc)Otros costos comerciales (fijos)100001000010000Publicidad1600002000020000Costos administracin (fijos)200002000020000Impuesto a las ganancias (35 %)Nota: Los materiales varan en funcin al tipo de cambio.Para simplificar, en este caso no se considera el impuesto al valor agregado.El stock al final de cada perodo no tiene significacin.Inversin en bienes de uso en el primer perodo y amortizando en los tres aosEn Argentina210000La totalidad corresponde a equipamiento de produccinLos plazos de cobranzas son de 4 meses igual que los de pago a proveedores por compra demateriales y otros costos indirectos de produccin.Las cargas sociales del ltimo mes del ao se pagan el primer mes del ao siguiente.El impuesto a las ganancias de un ao se paga el ao siguiente.El resto de los insumos se pagan en el perodo en que se adquieren.La inversin en equipamiento del primer ao puede financiarse con un crditoa pagar en los otros dos aos (50 % cada uno) con un inters anual del 25 % en Argentinasobre saldo de deuda que se paga junto con la cuota.Se estima que la inflacin alcanzar los siguientes valores:Perodos 1 y 2:3.00%Perodo 3:5.00%Tipo de Cambio estimado para cada perodo:Momento 03Momento 13.3la columna resultado aj ao 3 se obtiene multiplicando losMomento 23.5valores de cada ao en moneda corriente para llevarlo a monedaMomento 34homognea del ao 3. Observese que ao 3 concuerda aj. con corriente1,03*1,03*1,05 =1.113945la columna resultado ao 0, "deflaciona" valores del ao 3 en moneESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOda homognea al momento 0 donde se hace el anlisis.en moneda corrienteajustado por inflacin al ao 3resultado ajresultadoao 1ao 2ao 3ao 1ao 2ao 3ao 3ao 0Ventas700000.00800000.00900000.00757050.00840000.00900000.002497050.002241627.73Costo produccinMateriales385770.00467600.00601200.00417210.26490980.00601200.001509390.261354995.31Aclaracion fila anterior1,67x 3,3 x 700001,67 x 3,5 x 800001,67 x 4 x 90000valor dlar x cot x cant un.Mano de obra60000.0060000.0060000.0064890.0063000.0060000.00187890.00168670.81CIF10000.0010000.0010000.0010815.0010500.0010000.0031315.0028111.80amortiz.70000.0070000.0070000.0075705.0075705.0075705.00227115.00203883.50se toman a valor corriente sin ajustarTotal525770.00607600.00741200.00568620.26640185.00746905.001955710.261755661.42Resultado bruto174230.00192400.00158800.00188429.75199815.00153095.00541339.75485966.31Costos comercialesComisiones vendedores21000.0024000.0027000.0022711.5025200.0027000.0074911.5067248.83Otros10000.0010000.0010000.0010815.0010500.0010000.0031315.0028111.80Publicidad160000.0020000.0020000.00173040.0021000.0020000.00214040.00192145.930.000.000.000.00Costos administrac.20000.0020000.0020000.0021630.0021000.0020000.0062630.0056223.60Diferencias de cambio18605.7518605.7516702.57Costos financieros reales69510.0069510.0062399.85ver abajoCostos financieros pagados52500.0026250.00210000 x 0,25; 21000 x 0,5 x 0,250.000.00Resultado antes impuestos-36770.0065900.0055550.00-39766.76122115.00-12020.7570327.5063133.72Impuesto ganancias10195.5019442.5010705.2819442.5030147.7827063.97Resultado final-36770.0055704.5036107.50-39766.76111409.73-31463.2540179.7236069.75Resultado final sumatoria de los tres aos55042.00Resultado por exposicin a la inflacin-19833.98-17805.17ver abajo20345.7518264.59RESULTADO FINAL AJUSTADO PARA LOS TRES PERIODOSresultado moneda corrienteresultado mon. Homognea ao 3CASH FLOW PROYECTADOEl cash flow est preparado en moneda corriente.resultado mon. Homognea ao 0ao 1ao 2ao 3Comprobacin deudoresIngresos por cobranzas466666.67766666.67866666.672400000.000Pago de insumos produccin2100000.00300000.00Materiales257180.00448116.67578933.33Comprobacin materiales0ver abajo pagos en $ sin ajuste1454570.00Mano de obra50000.0050000.0050000.001284230.00170340.000Cargas sociales9166.6710000.0010000.00CIF6666.6710000.0010000.000Pago de insumos comercialesComisiones vendedores21000.0024000.0027000.00Otros10000.0010000.0010000.00Publicidad160000.0020000.0020000.00Pagos de insumos de administracin20000.0020000.0020000.00Pago costos financieros52500.0026250.00Pagos de ganancias10195.500Cancelacin de prstamos105000.00105000.00Supervit/dficit-67346.6717050.00-712.170Aportes inversores67346.67Retiros inversores17050.00-712.17Anlisis cuenta proveedores en u$s por compra mercaderasEn u$sen $ mon. Corrienteen $ con ajusteperodoconceptodebehabertipo cambiodebehabercoefdebehaberao 1compras contrapartida costo materiales116900.003.30385770.001.0815417210.2670000 und. X U$S 1,67pagos del aou$ s 116900 /12 x 877933.333.30257180.001.0815278140.17ao 2compras contrapartida costo materiales133600.003.50467600.001.05490980.0080000 und. X U$S 1,67pagos del aou$ s 116900 /12 x 4 +128033.333.50448116.671.05470522.50u$s 133600 / 12 x 8ao 3compras contrapartida costo materiales150300.004.00601200.001601200.0090000 und. X U$S 1,67pagos del aou$ s 133600 /12 x 4144733.334.00578933.331578933.33u$ s 150300 /12 x 8350700.00400800.001284230.001454570.001327596.001509390.26saldo en u$s 150300/12 x 4-50100.00saldo en $ sin ajuste-170340.00saldo en $ con ajuste-181794.25Valuacin de u$s 50100 por tipo cambio 4-200400.00Diferencia de cambio prdida-18605.75Anlisis inters real sobre prstamos para compra de bs. usoen $ mon. Corrienteen $ ajustadosperodoconceptopagosdeudacoef. Aj.pagosdeudaao 1recepcin prstamo210000.001.0815227115.00ao 2pago cuota 1105000.001.05110250.00pago intereses52500.001.0555125.00ao 3pago cuota 2105000.001105000.00pago intereses26250.00126250.00288750.00210000.00296625.00227115.00intereses pagos en mon. Corriente78750.00intereses pagados en mon. Constante69510.00Situacin patrimonial al final ao 3mon. CorrienteAjustado ao 3ACTIVOSdisponibilidadesNo hay se entreg todo lo recaudado.CrditosCobranzas pendientes ltimos 4 meses facturacin300000.00300000.00300000.00300000.00PASIVOSDeudas por proveedores materialesUltimos 4 meses de compras, ver arriba clculos170340.00Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4200400.00Cargas socialesel ltimo mes833.33833.33CIFDeuda ltimos 4 meses3333.333333.33Deudas fiscalesGanancias ltimo ejercicio19442.5019442.50193949.17224009.17PATRIMONIO NETOcoef.Aportes ao 167346.671.081572835.42Retiros ao 2-17050.001.05-17902.50Retiros ao 3712.171712.17Resutado calculado por diferencia patrimonial act - pas - pn20345.75Resultados moneda corriente (viene proyectado moneda corriente)55042.00106050.8375990.83300000.00300000.00Resultado por diferencia patrimonial20345.75Resultado ajustado antes REI (ver ms arriba resultados proy. Ajustados)40179.72REI19833.98Le piden:Completar el estado de resultados proyectado en moneda corriente.Reexpresar el estado de resultados proyectado a moneda constante del ao 3 segn la pautade inflacin estimada.Deflacionar el proyectado al ao 3 a moneda constante del ao 0.Completar el cash flow proyectado en moneda corriente.Analizar la cuenta proveedores materias primas en u$s, $ sin ajuste y $ con ajuste inflacinCalcular las diferencias de cambio reales para todo el perodo (no se hace ao a ao para simplificar)Analizar la cuenta de prstamos para la compra de bienes de uso para comprobar el interes real pagadopor la empresa.Establecer la situacin patrimonial al final del ao 3 en moneda corriente y ajustado.Calcule el resultado por exposicin a la inflacin.Compare los tres resultados proyectados obtenidos: en moneda corriente, ajustado a moneda del ao 3 yajustado a moneda de valor ao 0.

&LGestin y Costos&C17/12/2001&R&P/&N

inv Sin InflacionGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARINO SE DAESTA HOJA Y LAS TRES SIGUIENTES MUESTRAN UN CASO DE ANALISIS DE INVENTARIOSSIN AJUSTE POR INFLACION, CON AJUSTE Y CON TENDENCIA. LUEGO SE PRESENTAN LOS RESULTADOS EN GRAFICOS.UnidadesPrecio UnitarioTotalCoef.InflacionAug-00150.005.21781.501.35Sep-00100.005.60560.001.30Oct-0030.005.65169.501.29Nov-0050.005.80290.001.15Dec-00150.006.10915.001.00480.002,716.00Venta(200.00)15.00Precio de VentaCompra35.006.70234.50Dif Inv.(50.00)Jan-01265.001)PEPSVentaVentas3,000.00Rta: 200 u x $15UnidadesPrecio UnitarioTotalUnidadesPrecio UnitarioTotalCosto(1,061.50)Oct-0030.005.65169.50Aug-00150.005.21781.50Nov-0050.005.80290.00Sep-0050.005.60280.00Res.Bruto1,938.50Dec-00150.006.10915.00200.001,061.50Dif. Inv(280.00)CompraJan-0135.006.70234.50Dif Inv.265.001,609.00Sep-0050.005.60280.00Res. Neto1,658.502)UEPSVentaVentas3,000.00Rta: 200 u x $15UnidadesPrecio UnitarioTotalUnidadesPrecio UnitarioTotalCosto(1,205.00)Aug-00150.005.21781.50Nov-0050.005.80290.00Sep-00100.005.60560.00Dec-00150.006.10915.00Res.Bruto1,795.00Oct-0015.005.6584.75200.001,205.00Dif. Inv(319.25)265.001,426.25Dif Inv.Jan-0135.006.70234.50Res. Neto1,475.75Oct-0015.005.6584.7550.00319.253)PPPVentas3,000.00Rta: 200 u x $15UnidadesTotalPPPCosto(1,132.00)Dec-00480.002,716.005.66VentaJan-01(200.00)(1,132.00)5.66Res.Bruto1,868.00280.001,584.005.66Dif. Inv(288.50)CompraJan-0135.00234.50Res. Neto1,579.50315.001,818.505.77Dif Inv.Jan-01(50.00)(288.50)5.77265.001,530.00

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inv Con InflacionGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARINO SE DAUnidadesPrecio UnitarioTotalCoef.InflacionPcio.U. Aj.Total Aj.Aug-00150.005.21781.501.357.031,055.03Sep-00100.005.60560.001.307.28728.00Oct-0030.005.65169.501.297.29218.66Nov-0050.005.80290.001.156.67333.50Dec-00150.006.10915.001.006.10915.00480.002,716.003,250.18Venta(200.00)15.00Precio de VentaCompra35.006.70234.50Dif Inv.(50.00)Jan-01265.001)PEPSVentaVentas3,000.00Rta: 200 u x $15REIUnidadesPrecio UnitarioTotalUnidadesPrecio UnitarioTotalCosto(1,419.03)357.53CostoOct-0030.007.29218.66Aug-00150.007.031,055.0384.00Dif. InvNov-0050.006.67333.50Sep-0050.007.28364.00Res.Bruto1,580.9892.66InventarioDec-00150.006.10915.00200.001,419.03Dif. Inv(364.00)CompraJan-0135.006.70234.50Dif Inv.REI534.18534.18265.001,701.66Sep-0050.007.28364.00Res. Neto1,751.162)UEPSVentaVentas3,000.00Rta: 200 u x $15REIUnidadesPrecio UnitarioTotalUnidadesPrecio UnitarioTotalCosto(1,248.50)43.50CostoAug-00150.007.031,055.03Nov-0050.006.67333.5024.58Dif. InvSep-00100.007.28728.00Dec-00150.006.10915.00Res.Bruto1,751.50466.10InventarioOct-0015.007.29109.33200.001,248.50Dif. Inv(343.83)265.001,892.35Dif Inv.REI534.18534.18Jan-0135.006.70234.50Res. Neto1,941.85Oct-0015.007.29109.3350.00343.833)PPPVentas3,000.00Rta: 200 u x $15REIUnidadesTotalPPPCosto(1,354.24)222.24CostoDec-00480.003,250.186.7749.66Dif. InvVentaJan-01(200.00)(1,354.24)6.77Res.Bruto1,645.76262.27Inventario280.001,895.946.77Dif. Inv(338.16)REI534.18534.18CompraJan-0135.00234.50Res. Neto1,841.77315.002,130.446.76Dif Inv.Jan-01(50.00)(338.16)6.76265.001,792.27

&L&"Times New Roman,Bold"Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari&R&F - &A

inv Con Inflacion y TenenciaGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARINO SE DAUnidadesPrecio UnitarioTotalCoef.InflacionPcio.U. Aj.Total Aj.Aug-00150.005.21781.501.357.031,055.03Sep-00100.005.60560.001.307.28728.00Oct-0030.005.65169.501.297.29218.66Nov-0050.005.80290.001.156.67333.50Dec-00150.006.10915.001.006.10915.00480.002,716.003,250.18Venta(200.00)15.00Precio de VentaCompra35.006.70234.50Dif Inv.(50.00)Jan-01265.001)PEPSVentaVentas3,000.00Rta: 200 u x $15REIUnidadesPrecio UnitarioTotalUnidadesPrecio UnitarioTotalCosto(1,419.03)357.53CostoOct-0030.007.29218.66Aug-00150.007.031,055.0384.00Dif. InvNov-0050.006.67333.50Sep-0050.007.28364.00Res.Bruto1,580.9892.66InventarioDec-00150.006.10915.00200.001,419.03Dif. Inv(364.00)CompraJan-0135.006.70234.50Dif Inv.REI534.18534.18265.001,701.66Sep-0050.007.28364.00Tenencia73.85Res. Neto1,825.00Tenencia265.006.71,775.5073.852)UEPSVentaVentas3,000.00Rta: 200 u x $15REIUnidadesPrecio UnitarioTotalUnidadesPrecio UnitarioTotalCosto(1,248.50)43.50CostoAug-00150.007.031,055.03Nov-0050.006.67333.5024.58Dif. InvSep-00100.007.28728.00Dec-00150.006.10915.00Res.Bruto1,751.50466.10InventarioOct-0015.007.29109.33200.001,248.50Dif. Inv(343.83)265.001,892.35Dif Inv.REI534.18534.18Jan-0135.006.70234.50Tenencia(116.85)Tenencia265.006.71,775.50Oct-0015.007.29109.33Res. Neto1,825.00(116.85)50.00343.833)PPPVentas3,000.00Rta: 200 u x $15REIUnidadesTotalPPPCosto(1,354.24)222.24CostoDec-00480.003,250.186.7749.66Dif. InvVentaJan-01(200.00)(1,354.24)6.77Res.Bruto1,645.76262.27Inventario280.001,895.946.77Dif. Inv(338.16)REI534.18534.18CompraJan-0135.00234.50Tenencia(16.77)315.002,130.446.76Res. Neto1,825.00Dif Inv.Jan-01(50.00)(338.16)6.76265.001,792.27Tenencia265.001,775.506.70(16.77)

&L&"Times New Roman,Bold"Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari&R&F - &A

inv GraficosGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARINO SE DAInventariosSin Inf.C.Inf.C.Ten.ResultadosSin Inf.C.Inf.C.Ten.PEPS1,609.001,701.661,775.50PEPS1,658.501,751.161,825.00UEPS1,426.251,892.351,775.50UEPS1,475.751,941.851,825.00PPP1,530.001,792.271,775.50PPP1,579.501,841.771,825.00

inv Graficos1609.01426.251530.01701.6551892.35250000000021792.27351851851861775.51775.51775.5

PEPSUEPSPPP

log y com1658.51475.751579.51751.1551941.85250000000041841.77351851851861825.01825.00000000000021825.0000000000002

PEPSUEPSPPP

caso comercGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIThursday, April 23, 2009LOGSTICA Y COSTOS COMERCIALES.Logstica de abastecimientoLogstica de distribucinProblemas central a resolver: Exceso de algunos productos, escasezde otros.Debe optimizarse esta cadena: desde el insumo hasta el usuario.Para elegir la cadena de abastecimiento ms conveniente, debepensarse en el producto.Los productos podran, desde esta perspectiva, clasificarse as:TipocaractersticasFuncionalesdemanda previsiblenecesidades bsicasciclo de vida prolongado.Objetivo: bajos precios.InnovadoresTecnologa sofisticada.Moda.Aspectos que cubre la logsticaFsicosFacilitar la transformacin de insumos enproductos.Se manifiesta enProduccinTransporteMantener inventarios.Mediacin con mercadoTrasladar informacin del mercadoque sirva a la cadena.Llegar con las cantidades requeri-das en el momento oportuno.Porque sioferta supera demandaDebera reducirselos precios.Demanda supera ofertaclientes insatisfechosoportunidades perdidasCoordinacin de funciones.optimizar relaciones entre funciones de reasdiversas.Produccin, comercializacin y administracin.Operaciones en abastecimientoArea en la organizacinDetectar necesidad comprarOperacionesSeleccionar proveed. y emitir OCcompras, op. o adm.Transportar y recibir mercaderaOperacionesPagar al proveedorAdm. y finanzas.Operaciones en distribucinRecibir pedidoscomercialEmitir facturas y remitosfacturac. adm.Preparar pedidosoperacionesEntregar a los clientescomercialRecibir valores y cobraradm. y finanzasCONCEPTO DE CADENA DE VALORDesarrollado por Porter.INSUMOPRODUCCINCLIENTEAbastecimientodistribucinDecisiones sobre logsticaPropiaTercerizadaIndicadores logsticosAbastecimientoCumplimiento de rd. compra por parte de proveed.Demoras en entregasParos de prod. por demoras.Partidas rechazadas por fallas o baja calidad.Costo de cada orden de compra.Costos de transportesTamao de lote de compra.Incidencia de costos de nacionaliz. en caso demercaderas importadas.DistribucinCumplimiento de das de entregaN pedidos que no se cumplen por falta de stock.Devoluciones por no ajustarse al pedido.Devoluciones por no cumplir plazos de entregaCosto de armar pedidosCostos de transportesPedidos mnimos que se atienden.COMERCIALConceptos que se explicar para poder hacer ejercicios.Fuerza de ventasCanales de ventaRetailersVenta directaCRMe-commerce, B2Bdistribucin integrada (supermercados)Razn econmica del mayoristadisminuir las relaciones entre productores ylos consumidores que deben intercambiar infor-macin.PRODUCTORESCONSUMIDORESCon mayorista, 6 inter.Sin mayorista, 9 interacciones.

&R&P/&N123ABCMAYO-RISTA123ABC

soporte teorico pto equilGESTION Y COSTOSTEMA: COSTOS DE COMERCIALIZACIONMonday, April 27, 2009La empresa La Curiosa SA se dedica a la fabricacin de tres productosalimenticios que comercializa en todo el pas.Como los costos de comercializacin, promocin y distribucin han aumentadosignificativamente en los ltimos tiempos, le han solicitado a Ud. -analistade costos- que estudie la situacin del desempeo de la compaa en lasdistintas zonas del pas para cada producto.De considerarlo necesario, efectue recomendaciones acerca de decisiones quepueden tomarse.Ud. dispone de la informacin siguiente que corresponde al mes anterior.Los valores indicados se consideran representativos de un perodo mensualhabitual ya que no hay estacionalidad en estos productos.UNIDADES VENDIDASINGRESOS POR VENTASREG. NORTEREG.CENTROREG. SURREG. NORTEREG.CENTROREG. SURPROD. A20,00050,00010,000PROD. A200,000500,000100,000PROD. B25,00070,00013,000PROD. B375,0001,050,000195,000PROD. C30,00090,00015,000PROD. C600,0001,800,000300,000SUMATORIA1,175,0003,350,000595,000PRECIO VENTACOSTO DE PROD.5,120,000PROD. A106PROD. B157COMISIONESPROD. C2015REG. NORTEREG.CENTROREG. SURPROD. A6,00010,0004,000PORCENTAJE DE COMISIONPROD. B11,25021,0007,800NORTE3.00%PROD. C18,00036,00012,000CENTRO2.00%SUR4.00%COSTO DE PROD. VARIABLEREG. NORTEREG.CENTROREG. SURPUBLICIDAD Y PROMOCIONPROD. A120,000300,00060,000NORTE80,000PROD. B175,000490,00091,000CENTRO150,000PROD. C450,0001,350,000225,000SUR90,000320,000CONT. MARGINALREG. NORTEREG.CENTROREG. SURSUMATORIAPROD. A74,000190,00036,000300,000TRANSPORTE Y OFICINAS COMERCIALESPROD. B188,750539,00096,200823,950PROD. C132,000414,00063,000609,000NORTE80,000SUMATORIA394,7501,143,000195,200CENTRO80,0001,732,9501,732,950SUR110,000SUMATORIA270,000PUBLICIDAD80,000150,00090,000320,000OF.COMERCIALES80,00080,000110,000270,000COSTOS FIJOS PRODUCCIONNORTERESULTADO234,750913,000(4,800)1,142,950CENTRO520,000SUR1,142,950SUMATORIASi se logran eliminar los costos de publicidad y of. comercialesy transportes de la zona sur, podra ser conveniente discontinuarlas operaciones all. Igualmente, debera evaluarse si el costoque genera esa operacin es significativo frente al valor empresariode tener cobertura en todo el pas.

DECISIONESGESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, May 04, 2009Margen de SeguridadEl margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de equilibrio.Siendo :Margen de seguridad (MS) =Ventas - Ventas en el pto de equilibrioVentasPor ejemploVentas1000.0Costos Fijos (CF)400.0Precio (Pcio)30.0Costos variabes unitarios (Cvu)15.0El Punto de equilibrio (PE) es:PE= CF/ (1-Cvu/Pcio) =N$800.00Por lo tanto MSvtas-PE/vtas =20%De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podr disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzara a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables.Graficamente$Ventas1000.0Costos TotalesMargen de Seguridad 20%800 PEPorcentaje de Capacidad80%27 33 UnidadesPorcentaje de CapacidadEl porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relacin a las ventas, es decir, que porcentaje de las ventas actuales necesita la compaa para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el porcentaje de capacidad, mayor ser la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a futuras inversiones.Porcentaje de Capacidad =1- Margen de Seguridad =Vtas en Equilibrio / Vtas

CASO BS AS-CHUBUTTOMA DE DECISIONESMonday, May 18, 2009INTRODUCCINEtapas del proceso decisorioIdentificacinCriterio decisorioCursos de accinVariables no controlablesEstimacin de resultadosEleccinEjecucin y controlAlgunas clasificaciones para diversas decisiones:1.0EstratgicasLargo plazoNo programablesEspordicas2.0TcticasMediano plazoSemi estructuradasFrecuentes3.0OperativasCorto plazoProgramablesRecurrentes1.0ValorativasIncertidumbre2.0IntermediasRiesgo3.0FcticasCertezaCasos de decisiones en competencia.MATRIZ DE TOMA DE DECISIONESComponentesAlternativasEstados de naturalezaResultadosEleccin del curso de accinMatriz de beneficios, matriz de costosEjemplos de otras tcnicas:Arboles de decisinProgramacin lineal.Aplicacin teorema de Bayes.Anlisis de sensibilidad.Diferencias y ejemplos de decisiones en condiciones de:CertezaRiesgoIncertidumbreCompetenciaEjemplos de criterios de decisin en incertidumbre:WaldOptimismoLaplaceHurwiczSavageEjemplo de aplicacin:Estados de naturalezaAlternativasN1N2N3N4A12.02.00.01.0A21.01.01.01.0A30.04.00.00.0A41.03.00.00.0Aplicaciones de tcnicas de costos sobre problemas de decisin:Decisiones sobre lneas de productos.Anlisis costo/utilidad/volumen.Determinacin de precios.Presupuestacin de ventas.Presupuestaciones financieras.Decisiones de proceso/tecnologa.Decisiones de producir/comprar.Decisiones sobre programacin de actividades.

INVENTARIOSCASO LA DECISIN S.A.Wednesday, May 20, 2009La decisin S.A. Le consulta a Ud. Acerca de la conveniencia o no de iniciar un programa de exportaciones.Las posibilidades de venta al exterior son las siguientes: 5.000 unidades, 9.000 unidades o 15.000 unidades.Para producir la mercadera podr emplearse la planta de la Ciudad de Buenos Aires.Se requiere, en este caso, una inversin en activo fijo de $ 250.000,-.Alternativamente, se puede producir en Chubut donde se goza de un rgimen de promocin consistente en recibirun reembolso del 20 % de lo vendido.El precio de venta es de $ 70,-. El costo de la materia prima es de $ 15,- por unidad de producto.El costo de la mano de obra es de $ 10,- en la Ciudad de Buenos Aires y de $ 25,- en Chubut, por unidad de producto.Hay gastos de fletes de $ 10,- por unidad y se debern adquirir camiones, lo que generar una inversin de $ 150.000,-.Se requiere:1) Qu alternativa es ms conveniente para cada nivel de exportacin?2) Determinar puntos crticos en los cuales cambiar las decisiones.3) Efectuar el grfico.5,000unidades9,000unidades15,000unidadesunitariototalunitariototalunitariototalBuenos AiresVentas70350,00070630,000701,050,000Mat. Prima-15-75,000-15-135,000-15-225,000M.O.D.-10-50,000-10-90,000-10-150,000FletesReembolsosCont. Mg.45225,00045405,00045675,000C.Est.-250,000-250,000-250,000Resultado-25,000155,000425,000ChubutVentas70350,00070630,000701,050,000Mat. Prima(15)-75,000(15)-135,000(15)-225,000M.O.D.(25)-125,000(25)-225,000(25)-375,000Fletes(10)-50,000(10)-90,000(10)-150,000Reembolsos1470,00014126,00014210,000Cont. Mg.34170,00034306,00034510,000C.Est.-150,000-150,000-150,000Resultado20,000156,000360,000En unidadesEn $ de vta.PE Bs. As.=CF/ ( PVu - CVu)5556CF/ (1 - CVu/PVu)388,888.89PE Chubut=CF/ ( PVu - CVu)4412CF/ (1 - CVu/PVu)308,823.53Indiferencia entre alternativasBeneficios iguales.45 x UDS - 250.000 = 34 x UDS. - 150.000UDS =9,091NivelING. VTAS.BS. AS.CHUBUT00250,000150,0001,00070,000275,000186,0002,000140,000300,000222,0003,000210,000325,000258,0004,000280,000350,000294,0005,000350,000375,000330,0006,000420,000400,000366,0007,000490,000425,000402,0008,000560,000450,000438,0009,000630,000475,000474,00010,000700,000500,000510,00011,000770,000525,000546,00012,000840,000550,000582,00013,000910,000575,000618,00014,000980,000600,000654,00015,0001,050,000625,000690,000

INVENTARIOS0.0250000.0150000.070000.0275000.0186000.0140000.0300000.0222000.0210000.0325000.0258000.0280000.0350000.0294000.0350000.0375000.0330000.0420000.0400000.0366000.0490000.0425000.0402000.0560000.0450000.0438000.0630000.0475000.0474000.0700000.0500000.0510000.0770000.0525000.0546000.0840000.0550000.0582000.0910000.0575000.0618000.0980000.0600000.0654000.01050000.0625000.0690000.0

ING. VTAS.BS. AS.CHUBUTANALISIS MARGINAL

SEGURIDADGESTIN Y COSTOSCURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARIMonday, May 25, 2009TEMAS DE MATERIAS PRIMAS Y MANEJO DE INVENTARIOSGESTION DE COMPRA Y MANTENIMIENTO DE MAT. PRIMASAREAREGISTRACIONADM.INV.PROD.CONT.FIN.NECESIDAD DE COMPRARALMACENESSINOORDEN DE COMPRARSIST.COMPRASSINORECEPCION MAT. PRIMASRECEPCIONSISICUSTODIA MAT. PRIMASALMACENESNONOINCORP.MAT.PRIMAS A PROD.ALM/PLANTASISIPAGO A PROVEEDORESTESORERIANOSISISTEMAS DE VALUACION DE INVENTARIO PERMANENTEPEPSUEPSPPPESTANDARIDENTIFIC. ESPECIFICACOSTO REPOSICION O REFABRICACIONPROPOSITO DEL "INVENTARIO"1) RELACION ENTRETASA DE ABASTECIMIENTOTASA DE DEMANDA2) OBJETIVOS EN PUGNA:PRODUCCIONMAYOR INVENT.COMERCIALIZ.MAYOR INVENT.FINANZASMENOR INVENT.3) PROTECCION CONTRA INCERTIDUMBRES:ABASTECIMIENTODEMANDATIEMPOS DE ENTREGA4) PERMITIR QUE COMPRAS Y PRODUCCION SEAN "ECONOMICAS"5) CUBRIR CAMBIOS EN DEMANDA O EN OFERTA.COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS:COSTO DEL ARTICULOCOSTO DE ORDENARCOSTO DE MANTENER INVENTARIOCAPITALALMACENAJEOBSOLESCENCIA, DETERIORO O PERDIDACOSTO DE FALTANTESDEMANDA INDEPENDIENTEREPOSICIONPARA PROD. TERMINADOSDEMANDA DEPENDIENTEREQUERIMIENTOPARA PROD. PROCESO Y MAT. PRIMASMODELO DEL LOTE OPTIMOSUPUESTOSRESTRICCIONESTASA DEMANDA CONSTANTE, RECURRENTE Y CONOCIDA1TIEMPO ENTREGA CONSTANTE Y CONOCIDO2NO SE PERMITEN FALTANTES3INVENTARIO SE ORDENA O PRODUCE POR LOTES4COSTO UNITARIO CONSTANTE5ARTICULO PRODUCIDO INDIVIDUAL, SIN RELACION CON OTROS6RESTRICCIONES1NO SIEMPRE ES ASI2INCERTIDUMBRE3INCERTIDUMBRE4PRODUCCION PAULATINA5DESCUENTOS POR CANTIDAD6VARIOS PRODUCTOSC (Q) = CTO. ADQ. + CTO. MANT.CTO. ADQ. = DEMANDA / Q x COSTO ORDENCTO. MANT. = Q / 2 x TASA MANT. x COSTO UNIT.Q = 2 x DEMANDA x COSTO ORDENARTASA MANT. x COSTO UNIT.SISTEMAS DE REVISION DE INVENTARIOSREVISION CONTINUALOS MISMOS SUPUESTOS DEL LOTE OPTIMO EXCEPTOQUE LA DEMANDA SEA CONSTANTEQUE NO SE PERMITAN FALTANTESPUNTO REORDEN = DEMANDA (PROMEDIO) EN EL TIEMPO ENTRGA +STOCK SEGURIDADSTOCK SEGURIDAD = FACTOR SEGURIDAD x DESVIO ESTANDAR DE LA DEMANDAver en otra hojaEN EL TIEMPO ENTREGAREVISION PERIODICASE REALIZA CUANDO:POR ECONOMIAPOR MODALIDADES COMPRAPOR BIENES DE ESCASO VALORNIVEL INVENTARIO META = DEMANDA (PROMEDIO) TIEMPO ENTREGA YTIEMPO REVISION + STOCK SEGURIDADRELACION ENTRE RIESGO E INVENTARIOMAYOR INVENTARIO MENOR RIESGO O MAYOR SEGURIDADPERO LA RELACION NO ES PROPORCIONALSISTEMA "JUST IN TIME"OBJETIVO:REDUCIR NIVELES DE STOCK SIN AUMENTAR RIESGOFALTANTEREQUIERE:PROGRAMAR PRODUCCIONCONVENIO CON PROVEEDORESPAUTAS DE CALIDAD ACORDADAS Y CUMPLIDASDIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE REPEDIDO Y "JUST IN TIME" OREQUERIMIENTO MATERIALESJIT O MRPPUNTO DE REPEDIDODEMANDAdependienteindependienteCRITERIOrequerimientoreposicinPRONOSTICOprograma produccindemanda histricaCONTROLtodos los insumosABCTAMAO LOTENec. produccinlote ptimoNIVELES DE INVENTARIObajosms altosINDICES RELACIONADOS EN ANALISIS DE ESTADOS CONTABLESRotacin stock = costo produccin / valor medio stockValor medio stock = ( EI Bs. Cambio + EF bs. Cambio) / 2Cobertura stock (en meses) = 12 meses / ndice rotacinPlazo financ. proveed. = Sdo. proveed. x 12 mese /(compras y gastos + IVA)Plazo financ. clientes = Sdo. Ds. por Vtas. x 12 meses /(monto de Vtas. + IVA)SISTEMA JUST IN TIME (o kanban)Desarrollado sobre la base de experiencias japonesas.Principalmente Toyota (Taiichi Ono, dcada del 50)Logros:Reduccin del nmero de proveedores, relacin ms estable con ellos.Reduce costos de adquisiciones y negociaciones. Se realizan contratos porperodos ms prolongados.Reduccin de los costos de adquisicin. Se compra en el marco de conveniosprevios.Reduccin en los costos de control de calidad de los insumos.Las normas de calidad ya estn acordadas con los proveedores y stos debencumplirlas para mantener el contrato.Reduccin de costos de mantener inventario.Por capital, almacenaje y obsolescencia.Adems, se suele aplicar con reformulacin de procesos productivos.Proceso productivo con corridas de produccin ms pequeas, para reducircostos de inventarios.Requerir equipamiento ms verstil, que permitir reducir tiempos de ajusteque son aqullos donde la produccin se interrumpe para ajustar lamaquinaria a los requerimientos de la nueva corrida de produccin.

Soporte terico lote op. GESTIN Y COSTOSCURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARIMonday, May 25, 2009DATOS PARA GRAFICO DE STOCK/SEGURIDADSEGURIDADFC.GAUSSDEMANDASTOCK (s)PROM.DESVIOSEGURIDAD(1)(2)(3)(4)(5)0.500.000010020100.000.550.125010020102.500.600.252510020105.050.650.385710020107.710.700.525710020110.510.750.674310020113.490.800.840010020116.800.851.036010020120.720.901.280010020125.600.951.644010020132.881.003.000010020160.00(5) Stock seguridad: Dem. prom. + desv *factor fc. Gauss

Soporte terico lote op. 0.50.550.60000000000000010.65000000000000010.70000000000000020.75000000000000020.80000000000000030.85000000000000030.90000000000000040.95000000000000040.999

SEGURIDADSTOCKSEGURIDADRELACION STOCK/SEGURIDAD

adm operacAdministracin de InventariosLote OptimoThursday, May 28, 2009La Importancia que los Inventarios representan en las Compaas, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a desarrollar la administracin de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al cliente. La preocupacin se centra en encontrar la forma de abastecer a la compaa de materiales y mercaderas, de forma tal de lograr el costo ms bajo sin caer en faltantes, uno de estos mtodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.Se entiende por Lote Optimo al modelo de administracin de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de mercadera que debe comprarse (o producirse) en cada operacin de abastecimiento (u orden de fabricacin), para que sean mnimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra.El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler de depsitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulacin de una orden de compra incluye los costos de inspeccin y recepcin de materiales.En el caso de fabricacin, la utlizacin del lote ptimo permitir establecer las necesidades de produtos terminados, ya que estar relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinacin de inventarios "independiente". Las etapas del plan de produccin para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras tcnicas.Grficamente$CTC.Man.CT Costo Total= Costo Mantener + Costo OrdenarC Man= Costo de MantenerC O = Costo OrdenarC. O.Lote OptimoUnidadesSupuestos del Modelo Lote OptimoDemanda Conocida y constanteCostos de Ordenar y Mantener ConocidosEl tiempo de entrega de la mercadera es conocidoCmo se Calcula el Lote Optimo?C Mantener =(Lop / 2) * Cu * TrC Ordenar =(Dm / Lop) * CcSe puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la funcin de la suma de ambos costos en funcin delas unidades. El mnimo de la funcin ser entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el loteptimo.Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedadesde estas funciones en el punto de igualacin se obtiene el mnimo de la funcin del costo total, que nos indica el punto delLote OptimoSi se iguala, despus se despeja algebraicamente la variable lote ptimo y se obtiene la frmula que finalmente se enuncia.Lote OptimoCc*Dm*2LOTE PTIMOCu*TrCc= Costo de cada compraDm= Demanda en unidades durante el periodo es estudioCu = Costo Unitario ProductoTr = Tasa de RiegoLote Optimo representa la cantidad de unidades a ordenar.Cu*Tr = Costo de mantener una unidad de Producto.De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadera, que se ir consumiendo en forma constante, en virtud del supuesto bsico de este modelo, hasta la llegada del prximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.LoteTiempoDe esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:Cantidad de Entregas = Demanda / Lote OptimoSabiendo el costo de ordenar un lote calculamos el costo de Adquisicin de la demanda como:Costo de Adquisicin = (Costo de Ordenar * Demanda) / Lote OptimoEl costo de Mantener Inventarios estar dado por:Costo de mantener = (Cu*Tr*Lote Optimo)/2Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendr en stock la mitad del lote.La periodicidad de cada pedido estar dada por:Periodicidad = Tiempo / Cantidad de PedidosADMINISTRACIN DE INVENTARIOS CON REVISION CONTINUA Y REVISIN PERIDICA.Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote ptimo, deben introducirse otras tcnicas.Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en elmodelo del lote ptimo), y que el abastecimiento no es instantneo y que puede producirse demoras (situaciones que nocontempla el modelo de lote ptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISINCONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra.Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrn en el perodo en que setarde e obtener el abastecimiento.Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser ms intensa quelo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendr stock. Pero sies ms intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirn quiebres de stock si el puntode repedido est definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega.Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razn, se calcula el stockde seguridad.El stock de seguridad contempla el desvo estndar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor deseguridad est dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribucin normal siel comportamiento de la demanda se asemeja a esa funcin. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre destock.Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks conel costo por mantener inventarios ms altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto derepedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.Grficamente:momento en que se "dispara" el pedidoEl tamao del lote siempre es igual.El tiempo en que se produce el abastecimiento tiende a ser constanteLoteLa frecuencia en que se efectn las rdenes de compra cambianporque la demanda no es constante.Stock Seg.Tiempomomento en que se produce el abastecimientoEl stock de seguridad estar dado por :Stock seguridad = Desvo estandr de la demanda * Factor de SeguridadPunto de RepedidoSe entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadera que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadera se encuentra en el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, adems debemos conocer el nivel de inventario de seguridad, entonces el punto ser:Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entregaNota: Este trabajo representa una simple enunciacin de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la gua de trabajos prcticos, para un mejor y ms profundo anlisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografa.Bibliografa:"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edicin, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1996 Pag. (832-838)

indic de gestionGESTIN Y COSTOSCursos: Alejandro Gonzlez Escudero y Ariel Horacio FerrariMonday, June 08, 2009Concepto de productividad:Relacin entre productos e insumosProductoInsumoen unidades fsicas o monetarias.PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE MANAGEMENT EN OPERACIONESESTRATEGIAS O TCTICASHERRAMIENTASESTRATEGIA DE CALIDADControl estadstico de calidad.Conoce expectativas de clientes.Calidad totalMejora de los sistemas a travs de empleados capacitados.TQM (total quality management) Modelos de los premios a la calidadReduce costos.Normas de calidad.Gana mercado.Costos de la calidadReduce niveles de fallasseis sigmaESTRATEGIA DE PRODUCTOBenchmarkingProducir uno o unos pocos productos bsicos.Innovacin vs. ImitacinIntroducir nuevos productos continuamente.Estndares de la industria.Analizar ciclo de vida de productos.Tiempo de desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez, declinacin.Diseo de producto establece lmite inferior de costo y superior de calidad.Sistemas CAD (computer aided design).Minimizar cantidad de piezas. Minimizar cantidad de ajustes o ensambles.ESTRATEGIA DE PROCESOOpciones disponibles. Determinacin de la capacidad.Teora de las restricciones. Manejo de recursos escasos o "cuellos de botella". Fenmenos de espera o teora de las colas.Evaluar tecnologa, inversin de capital, calidad, utilizacin RRHHCadena de valor.y mantenimiento.Flujo continuo, flujo intermitente.Decisiones de tercerizacin.Fabricar o comprarSistemas MRP (Material Requiered planing).ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN.Localizacin que minimice el costo del transporte.Mtodo del transporte.Localizacin internacional.ESTRATEGIA DE LAY OUTLay out por producto o preceso.Instalaciones flexibles.Posicin fija.Minimiza el movimiento de materiales para reducir costos y tiempos.oficinas, minoristas, almacenes.ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOSEscuela de las relaciones industriales. Problemas ambiente trabajo, "rendimiento restringido", "sueos de evasin".Formar empleados para realizar diversos trabajos.Diseo de los puestos de trabajo.Confianza y aptitud para trabajar en equipo.Rutina vs. Flexibilidad. Tiempos de trabajo. RotacinBuena seleccin, formacin, retencin y desarrollo de carrera.Motivacin e incentivos.Crculos de calidad. EmpowementESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTOS (COMPRAS Y JIT)Just in time.Desarrollo de proveedores.Integracin de los proveedores al sistema de produccin.DECISIONES TCTICAS SOBR INVENTARIOS.Minimizar inversiones en inventarios.Lote ptimo.Minimizar costos de faltante.Revisin continua, revisin peridica.DECISIONES TCTICAS SOBRE PLANIFICACIN.Planificar para optimizar la utilizacin de la capacidad.Anlisis de tendencia, anlisis de estacionalidad.Elaborar programas de produccin balanceados.Balanceo produccin, hs. Extras, compras a terceros.Generar rdenes de produccin que cumplan con compromisos de entregas.Balanceo de cargas de trabajo y costos de puesta en marcha.Planificacin de proyectosPERT, GANTDECISIONES TCTICAS SOBRE MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD.Hace mantenimiento preventivo eficiente.Control estadstico de fallas.Adiestra empleados para mantenimiento preventivo y deteccin de problemas.Minimizar costos de fallas con costos mantener o renovar.

&LGonzlez Escudero- Ferrari&R&P/&N

GESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARIMonday, June 15, 2009CONTROL DE GESTIN:PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES.PERSPECTIVA TRADICIONAL.Resultados contables-financieros.Visin de corto plazo: "el resultado del ltimo trimestre".El precio de las acciones en la Bolsa.La paradoja del monopolista.Joseph Juran (experto en calidad) cuenta caso de XeroxXerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directamquinas, fuerza de servicio tcnico. As ventas y beneficios crecieron crecieron.Control presupuestario.Ciclo del presupuesto:ElaboracinAprobacinEjecucinMedicin desvosAjustes correctivos, de corresponder.Acciones por desvos:Errores de presupuestacin: Se corrigen prximo perodo.Fallas en la gestin: Se atribuyen responsabilidades.OTROS CONCEPTOS PARA DIFERENCIAR:Control de gestin vs. auditora de estados contables vs. auditora operativa vs. control interno.Regla econmica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo.Procesos que se autocontrolan.Autocontrol vs. supervisin.Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisin y as disminuyen costos.AVANCES: EL TABLERO DE COMANDO.Indicadores econmico-financieros + indicadores de "contexto".indicadores de "contexto":Indicadores de la organizacin en el "mercado".Indicadores macroeconmicos: PBI, ingreso por cpita, distribucin de la rentacrecimiento, inflacin, tasa de inters, riesgo-pas.NUEVOS ENFOQUESBalanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoracin equilibrada.(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edicin, Gestin 2000,Barcelona, 1999)Traduce en forma operativa la visin y la estrategia para la organizacin.Foco en la estrategia antes que en el control.Reune un conjunto coherente de indicadores de gestin.Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalizacin" de los servicios.Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar".Con esto se asegura "consistencia estratgica" entre los indicadores.Estrategias de costos vs. Diferenciacin (Michael Porter).Cuatro perspectivas:PERSPECTIVA FINANCIERA.Es la perspectiva de los "resultados". Los indicadores que muestran la performance econmicofinanciera predominantemente de raz contable.Es la que tiene uso ms extendido, pero su limitacin est en que tiende a focalizar la gestinen el corto plazo y en "sacrificar" esfuerzos a futuro por buscar el resultado inmediato.Algunos ndices:EVA, Rend. Sobre la inversin, % de rentabilidad neta, generacin de cah flow, rentabilidad delproyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes.ROI: Beneficio antes de impuestos e intereses/ inversinVentajas del ROINormaliza resultados entre divisiones o empresas.Atractivo para terceros.Problema del ROI,Qu activos integran inversin.Cmo se valuan.Diferencias entre diversos proyectos que pueden ser rechazados en una filial pero resultarconvenientes a nivel global.Adems, en organizaciones educativas de nivel universitario:Cantidade de inscriptos necesaria para cubrir costos cursos.Ingresos por cursos o carreras.Ingresos y costos por alumno.Ingresos y costos por graduado.Relacin costos docencia respecto costos administracin y respecto a publicidad.PERSPECTIVA DEL CLIENTE.Esta perspectiva busca mostrar de qu forma la organizacin satisface o fideliza a los clientes,usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece.Tambin interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posicin de otros participanteso competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios queo productos que puedan ofrecerse o la aparicin de sustitutos que puedan competir.Algunos indicadores en produccin:Satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota demercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.En organizaciones educativas de nivel universitario:Encuestas de opinin de los alumnos cubriendo distintos aspectos:Calidad docente.Contenidos y material.Formas de evaluar.Infraestructura.Apoyo reas de servicios.Encuestas de conocimiento y valoracin de la institucin a nivel comunidad.Porcentaje de alumnos que vuelven a tomar cursos.Porcentaje de alumnos que ingresan por recomendacin de ex alumnos.Ranking de carreras o cursos de mayor mtricula.Contribucin que originan las carreras o cursos.Benchmarking con otras entidades:Carreras o cursos que se ofrecen con relacin a otras entidades comparables.Comparacin de aranceles.PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNOTradicional, mide procesos ya existentes. Costos y tiempos.Identificar nuevos servicios o necesidades de los clientes.Algunos indicadores en produccin:Innovacin, diseo producto, desarrollo producto.3M, el 70 % ventas ao productos lanzados ltimos 5 aos.Operaciones, fabricacin, marketing, logstica, posventa.Eficacia del ciclo de fabricacin = tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo.Tiempo prod. Efectivo = tiempo proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de transporte +tiempo de espera o almacenaje.Calidad de ventaja estratgica a necesidad competitiva.Calidad: tasa de defectos, desperdicios, reprocesos, devoluciones.En organizaciones educativas de nivel universitario:Proceso educativo:Relacin entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes.Relacin entre egresados e ingresantes.Cantidad horas ctedra por curso o carrera.Cantidad de horas de estudio por curso o carrera.Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigacin.Innovacin y desarrollo cientfico:Porcentaje de cursos o carreras nuevas sobre total de oferta.Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa.Investigaciones que se realizan.Publicaciones cientficas o de divulgacin realizadas.Convenios con otras entidades educativas.Premios obtenidos por docentes e investigadores.Calidad:Acreditacin de carreras y cursos.Ttulos y mritos de docentes e investigadores.Notas de los alumnos.Difusin:medicin de impacto de la publicidad.Ver www.alejandrogonzalez.com.arEvaluacin de los costos publicitarios.Seguimiento de egresados:Performance de los egresados.Cantidad de cursantes en el exterior.Trayectoria laboral posterior.Convenios de pasantas.Actividades de extensin:Convenios con empresas.Actividades culturales o educativas para la comunidad.Aportes u opiniones en temas de inters general.PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTOIdentificar infraestructura que soporte el crecimiento a largo plazo en personas, procesos ysistemas.Algunos indicadores en produccin:Valor agregado del empleado.Satisfaccin empleadoPropuestas de mejora.En organizaciones educativas de nivel universitario:Porcentaje de rotacin de docentes.Desarrollo de planes de carrera docente.Medicin de la capacitacin de docentes en su disciplina y pedagoga.Bases de datos de alumnos.Dasarrollo e incorporacin de tecnologa educativa y de investigacin.Facilidades para comunicarse entre docentes y alumnos.Desarrollo de sistemas de gestin eficientes.Rotacin de colaboradores no docentes.Motivacin de docentes y colaboradores no docentes.BARRERAS PARA LA IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORE CARD.1) Dificultades para transformar la visin y la misin de la organizacin en accionesconcretas y medibles.2) Estrategia de la organizacin no vinculada a objetivos personales o de grupo(problema de los incentivos en las remuneraciones y la relacin con los resultadoscontables y no con los indicadores cualitativos)3) Estrategia no vinculada con la asignacin de recursos.Presupuesto anual no satisface pautas de objetivos y estrategias de largo plazo.4) Direccin recibe feedback tctico y no estratgico.La informacin de control es de corto plazo (por ejemplo, desvos en la ejecucindel presupuesto) y se relega desvos en otros ndices que tienen impacto en ellargo plazo.Consultar tambin el trabajo "El control en la gestin directiva actual" que seencuentra enhttp://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html

&LControl de gestin&C7/10/2002&R&PVer www.alejandrogonzalez.com.arhttp://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html