2007-it value
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Val IT and slides copyright © 2006 IT Governance Institute. Used with permission.
IT Value:
Midiendo el valor de TI desde
el punto de vista del negocio
Sergio Villagra
Diciembre 2007
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Algun os da t os ...
Solamente el 40% de los proyectos aprobados tienen un análisis decostos y beneficios realista y válido.
Menos del 10% de las organizaciones analizan que los beneficios
hayan sido efectivamente producidos luego de la ejecución delproyecto.
Menos del 5% de las organizaciones hacen responsables a losinteresados del proyecto por la realización del beneficio.
[Thorp]
Meta Group, Julio 2004
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Generand o v a lo r pa ra e l n egocio
No alcanza con resolver pedidos de los usuarios.
El valor de la tecnología depende de cómo la organización laemplee.
Debemos pensar en cambios organizacionales sustentados en latecnología.
Inversiones en IT
Inversiones en
cambiossustentados en IT
[Thorp]
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Generand o v a lo r pa ra e l n egocio
Para alcanzar plenamente los beneficios de los cambios facilitados porel uso de la tecnología es necesario:
Reconocer que NO implementamos tecnología sino cambiosorganizacionales.
Administrar los cambios requiere un enfoque de gobierno que:› Asegure que los resultados previstos queden claramente expresados y que
puedan ser monitoreados
› Facilite la comprensión de todo el esfuerzo necesario.
› Derribe silos organizacionales.
› Administre el cielo de vida completo.› Responda a los cambios y a los desvíos.
[Thorp]
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SituacionesSituaciones
FaltaFalta dede enfoqueenfoque
estratestrat éégicogico
LosLos proyectosproyectos sese
seleccionanseleccionan en base aen base a
““ sensacionessensaciones””
No hayNo hay procesosprocesos dede
revisirevisi óónn
No hay unNo hay un criteriocriterio
claroclaro dede selecciseleccióónn
ResistenciaResistencia aa decirledecirle
““ nono”” aa determinadosdeterminadosproyectosproyectos
DemasiadoDemasiado éénfasisnfasis en elen el
retornoretorno de lade la inversiinversióónn
Qué pasa cuando no hay buen gob iern o
Source: Fujitsu
Presupuestos
excedidosRetrasos
Necesidades nosatisfechas
Falta de
confianza en IT
ResultadosResultados
Beneficios norealizados
Mayorcomplejidad
Subutilizaciónde recursos
Finger pointing
[Thorp]
Que producen…Que producen…
Demasiadosproyectos
Problemas decalidad
Subestimación deriesgos y costos
Proyectos noalineados con la
estrategia
No se pueden“matar” proyectos
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Estategia. La inversión:
¿Está alineada con nuest ra visión?
¿Es consistente con nuestros principios?
¿Contibuye los objet ivos est ratégicos?
¿Provee un valor óptimo, a un costo razonable, y
con un un nivel de riesgo aceptable?
Valor. ¿Tiene la organización:
• …una comprensión clara y compart ida de losbeneficios?
• …responsabil idades claras por la realización de losbeneficios?
• …métricas relevantes?• …un proceso efect ivo de realización de beneficios?
Arquitectura. La inversión:
• ¿Está alineada con nuest ra arquit ectura?
• ¿Es consistente con nuestros principios
arquitectónicos?
• ¿Contribuye al crecimiento de nuest raarquitectura?
• ¿Está alineada con otras iniciativas?
Entrega. ¿Tiene la organización:…un proceso efectivo y discipl inado de gest ión decambios y despliegue?…recursos competentes y disponibles para entregarlas capacidades requeridas y los cambiosorganizacionales necesarios para aprovecharlas?
Are wedoing
the rightthings?
Are wedoing
the rightthings?
Are wedoing them
the rightway?
Are wedoing them
the rightway?
Are wegetting
them donewell?
Are wegetting
them donewell?
Are wegetting
thebenefits?
Are wegetting
thebenefits?
Are wegetting
thebenefits?
Are wedoing
the rightthings?
Are wedoing
the rightthings?
Are wedoing
the rightthings?
¿Estamoshaciendolas cosas
correctas?
Are wegetting
them donewell?
Are wegetting
them donewell?
Are wegetting
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thebenefits?
Are wegetting
thebenefits?
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thebenefits?
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thebenefits?
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thebenefits?
[Thorp]
Algunas preguntas esenciales...
¿Estamosobteniendolos benefi-
cios?
¿Lasestamos
haciendo dela maneracorrecta?
¿Lasestamos
entregandobien?
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¿Est am os e l ig i end o b ien ?
Nuevo negocio
Crecimiento
Mejoras
Núcleo
Transform
the Business
Mejoras “adiscreción”
Grow the
Business
Run the Business
No todos los proyectos necesitan:
El mismo nivel de detalle en el análisis delvalor
Ni el mismo nivel de control
Evaluación del Valor
Análisis de rutina
Análisis de Impacto
Análisis de Costo Beneficio
Grados delibertad para
asignarrecursos
económicos
Claridad en
elalineamientocon el
negocio
18%
82%
[Thorp]
Fuente: Forrester Research
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Hay qu e obser v ar t odo e l ciclo de v id a ...
$
0T
Inicio Abandono
Fin del Proyecto(Time t o Market )
Recuperación dela inver sión
Valo r gene rado
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Cic lo de Vida d e I T
Estrategia de laOrganización
Objetivos Estratégicos
Objetivos y Requerimientos de la Unidad deNegocio
Plan de IT (Políticas, Principios, etc.)
Administrary madurar
ideas
Evaluarfactibilidad
y valor
Seleccionarideas
Madurarconceptos/
caso de
negocio
Identificaroportunida
des
AjustarCartera deProyectos
Administrarla ejecución
de laCartera
Ejecutarproyectos/programas
EvaluarValor
Evaluarretiro del
activo
Identificarmejoras alos activos
Adminis-trar el uso
de losactivos
EvaluarValor
Gestión de la Carterade
Ideas/Oportunidades
Gestión de la Carterade
Programas/ProyectosOrganizacionales
Gestión de la Carterade Activos
Ac t i vos Nuevos / Mod i f i cados
Propues tas de Proyec tos de
Trans fo rmac ión de Ac t i vos
Conceptos aprobados y
m a d u r o s
[Maizlish, p.26]
A r q u i t e c t u r a Requer im ien tosFactores Críticos de Éxito
Indicadores de Proceso
Balanced Scorecard
I n t e l i g e n c i aCompet i t i va
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Gob ie rn o Cor por a t i v o
“Una estructura para fijar los objetivos de la organización y monitorearsu cumplimiento”
“Una estructura para fijar los objetivos de la organización y monitorearsu cumplimiento”
[Weill 4]
No hay un único modelo válido de “buen gobierno”.
Se protegen los intereses de los accionistas y de otros actores (empleados,clientes, etc.)
Se garantiza la efectividad de los procesos organizacionales.
El valor de mercado de una compañía puede incrementarse entre el 10 y el12% de iniciar acciones tendientes a mejorar su gobierno.
Organization for Economic Cooperation and Development .
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Activos Clave
Gob ier no co rp o ra t i vo y gob iern o de I T
Consejo Directivo
Accionistas Interesados
Cuerpo gerencial
Estrategia Comportamiento
RecursosHumanos
Financieros FísicosPropiedadIntelectual
Información& IT
Relaciones
Gob ie rno Corpo r a t i vo
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¿Qu é es I T Gov er n an ce ?
Un marco para la toma de decisiones y la asignación de responsabilidadesque permite impulsar el comportamiento deseado respecto al uso de la
tecnología de la información.
Un marco para la toma de decisiones y la asignación de responsabilidadesque permite impulsar el comportamiento deseado respecto al uso de la
tecnología de la información.
[Weill 10-11]
¿Qué decisiones deben tomarse para asegurar el efectivo manejo y uso de IT?
¿Quién debe tomar dichas decisiones?
¿Cómo se toman decisiones? ¿Cómo se monitorean dichas decisiones?
Aspecto de comportamiento:
Relaciones formales e informales.
Asignación de derechos para la toma dedecisiones a individuos y grupos.
Aspecto normativo:
Mecanismos para formalizar lasrelaciones.
Reglas y procedimientos operativos para
asegurar que se cumplan los objetivos.
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Decis ion es clav e
[Weill 27]
Pr inc ip ios
Cómo la tecnología de la información es empleada en la empresa.
Pr inc ip ios
Cómo la tecnología de la información es empleada en la empresa.
A rq u i t e c t u ra
Organización lógicade datos,
aplicaciones einfraestructura
capturada en un
conjunto depolíticas, relacionesy elecciones técnicas
para alcanzar laintegración y
estandarización.
A rq u i t e c t u ra
Organización lógicade datos,
aplicaciones einfraestructura
capturada en un
conjunto depolíticas, relacionesy elecciones técnicas
para alcanzar laintegración y
estandarización.
I n v e r si ón y
p r io r i zac ión
Cuánto y en quéinvertir, incluyendo
aprobaciones deproyectos y técnicas
de justificación.
I n v er s ió n y
p r io r i zac ión
Cuánto y en quéinvertir, incluyendo
aprobaciones deproyectos y técnicas
de justificación.
I n f r a e s t r u c t u r a
Servicios centralizados,compartidos y coordinadosque proveen la base para la
capacidad de laorganización de hacer uso
de la tecnología.
I n f r a e s t r u c t u r a
Servicios centralizados,compartidos y coordinadosque proveen la base para la
capacidad de laorganización de hacer uso
de la tecnología.
Neces idades
ap l i ca t i vas
Necesidades de las áreas de
negocio respecto a lasaplicaciones.
Neces idades
ap l i ca t i vas
Necesidades de las áreas de
negocio respecto a lasaplicaciones.
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Meto do lo g ías para la Gest ión de l Va lo r
Propietarias: Applied Information Economics (Hubbard)
Total Economic Impact (Forrester)
De dominio público: Business Value Index (Intel)
Val IT (ITGI)
Value Measuring Methodology (US CIO Council)
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Meto do lo g ías para la Gest ión de l Va lo r
Independientemente de su rigurosidad, todas plantean en mayor omenor medida:
La necesidad de formalizar la toma de decisiones respecto a qué proyectosencarar y cuáles no.
El desarrollo y mantenimiento de un business case con la evaluación decostos, beneficios, riesgos –tangibles e intangibles- y alineamientoestratégico.
El mantenimiento de carteras de inversiones IT, integrada por proyectos,recursos y activos.
El monitoreo de los beneficios producidos.
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Bus iness Case
Es una herramienta que soporta la planificación y la toma de decisiones. Está pensado para responder a la pregunta “¿Cuáles son las
consecuencias para el negocio de tomar tal o cual acción? Incluye aspectos económicos, financieros, estratégicos y técnicos
relevantes, así como un análisis de los posibles riesgos. Empleado para tomar una decisión de encarar o no un proyecto suele
tomar el nombre Project Business Case , pero en general se los llamaBusiness Case “a secas”.
[Schmidt-2003/1]
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Bus iness Case : Con t en idos
Los grandes “bolques” son: Introducción y resumen.
Supuestos y métodos empleados.
Impactos en el negocio.
Riesgos y contingencias.
Conclusiones y recomendaciones.
[Schmidt-2003/2]
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Car t e ras de I T
Car t e ras de
I T
Car t e ras de
I T
ProyectosProyectosProyectos Car t e ra de
Proyec tos
Car t e ra de
Proyec tosCar t e ra de
Ac t i vos
Car t e ra de
Ac t i vos
Car t e ra de
Descub r im ien
t os
Car t e ra de
Descub r im ien
t os
Opor tun idad : Una brecha en latecnología o en el negocio que, de sercubierta, permitiría mejorar la ventajacompetitiva, responder a una amenaza,resolver un problema o dificultad.
I d e a: Una definición de alto nivel de unanueva solución o servicio.
Concepto: Una definición concreta deuna nueva solución o servicio, con unadescripción clara de prestaciones,beneficios para el cliente y tecnologíanecesaria.
[Maizlish, Cap.4]
“ De 3000 ideas, 125 se escriben y 1 al canza el éxi t o comercial .”
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Car t e ras de I T
Car t e ras de
I T
Car t e ras de
I T
ProyectosProyectosProyectos Car t e ra de
Proyec tos
Car t e ra de
Proyec tosCar t e ra de
Ac t i vos
Car t e ra de
Ac t i vos
Car t e ra de
Descub r im ien
t os
Car t e ra de
Descub r im ien
t os
Run the bu s iness : Proyectos necesariospara mantener el negocio funcionando.
Grow th e bus iness : Proyectos queexpanden el alcance de los productos yservicios de la compañía.
Transform t he bus iness : Proyectos que
generan nuevos productos/ servicios quepermiten el ingreso a nuevos mercados.
“ Los proyectos hacen que los cambios se materialicen.”
[Maizlish, Cap.4]
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Car t e ras de I T
Car t e ras de
I T
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ProyectosProyectosProyectos Car t e ra de
Proyec tos
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Proyec tosCar t e ra de
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Ac t i vos
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Descub r im ien
t os
Car t e ra de
Descub r im ien
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I n f o r m a c ió n y d a to s.
Apl icaciones.
Capi ta l hum ano.
Procesos.
[Maizlish, Cap.4]
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Val I T
Marco de referencia empleado para seleccionar y administrar inversiones yactivos de IT que generen el mayor valor posible a la organización.
Basado en CobIT.
Desarrollado por el ITGI.
Publicaciones de soporte
Servicios
Investigación
Framework
Val Val I TI T
CasosCasos
TTéé cnicascn icas
GuGu ííasas
A n
A n á á l i s i s
l i s i s
E m
p
E m
p í í r i c o r i c o
B e n c h
B e n c h - -
m a r k
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I n t e
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b i o
I n t e
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b i o
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a n i z a c i o
n a l
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I n f l u
e n c i a
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L a
c o m u n i d
a d
L a
c o m u n i d
a d
[Thorp]
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Proveer Dirección Estratégica Definir parámetros para el portfolio
Mantener perfilesde recursos
Mantenerperfil de
financiamientoEvaluar y priorizar
inversionesIncluir nuevas
inversiones en elportfolio Gestionar el
PortafolioMonitoreardesempeño delportfolio
Identificarrequerimientos
Definirprogramascandidatos
Analizar alternativas Asignarresponsabilidades
Gestionar laejecución del
programa
Documentarbusiness case
Lanzarprograma
Monitoreardesempeño del
programa
Establecer el Marco de Gobierno
Retirarprograma
Value Governance
Va l I T: Pr ocesos y Pr áct i cas
Portfolio Management
[Thorp]
Investment Management
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ValueGovernance
(VG)
PortfolioManagement
(PM)
InvestmentManagement
(IM)
VG1 Asegurar un liderazgo informado y comprometido VG2 VG3 Definir roles & responsabilidades VG4
VG5 Definir requirementos de informaci ó n VG6 Establecer requirementos de reporte VG7 VG8 VG9 Definir categor í as de inversi ó n
VG10 VG11 Definir criterios de evaluaci ó n
VG1VG2 Definir e implementar procesos VG3 VG4 Garantizar una apropiada y consensuada
rendici ó n de resultados VG5 VG6 VG7 Establecer estructuras organizacionales VG8 Establecer direcci ó n estrat é gica VG9
VG10 Determinar la composici ó n del portfolio VG11
ValueGovernance
(VG)
PortfolioManagement
(PM)
InvestmentManagement
(IM)
Va l I T: Pr ocesos y Práct i cas ( en de ta l l e)
IM1 Desarrollar una definición de alto nivel de la oportunidad de inversión.IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial para el programa IM3 Desarrollar un entendimiento claro de cada programa candidato IM4 Reallizar análisis de alternativas.IM5 Desarrollar un plan del programa.
IM6 Desarrollar un plan de realización de beneficios.IM7 Identificar costos y beneficios de todo el ciclo de vida.IM8 Desarrollar un caso de negocio detallado para el programa.IM9 Asignar propiedad y rendición de resultados.IM10 Iniciar, planear y lanzar el programa.IM11 Gestionar el programa.IM12 Monitorear beneficios.IM13 Actualizar el caso de negocio.IM14 Monitorear y reportar los resultados del programa.IM15 Abandonar el programa.
PM1 Mantener el inventario de recursos humanos.PM2 Identificar requerimientos de recursos.PM3 Realizar un análisis de brecha.PM4 Desarrollar un plan de provisión de recursos.PM5 Monitorear los requerimientos de recursos y la utilización.
PM6 Gestionar el presupuesto.PM7 Evaluar el caso de negocio inicial.PM8 Evaluar los casos de negocio.PM9 Evaluar impactos en el portfolio.PM10 Decidir y comunicar la inversión.PM11 Mover programas al portfolio activo.PM12 Optimizar los resultados del portfolio.PM13 Repriorizar el portfolio.PM14 Monitorear y reportar los resultados del portfolio.
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Las inversiones en IT deben manejarse como una cartera de inversiones. Las inversiones en IT deben incluir todas las actividades necesarias para poder obtener el valor de
negocio deseado.
Las inversiones en IT deben ser administradas durante todo el ciclo de vida (no solamente durante eldesarrollo)
Hay distintos tipos de categorías de inversiones que merecen tratamientos diferentes.
Deben definirse métricas que permitan responder rápidamente a cualquier cambio o desvío en elvalor previsto.
Deben designarse responsabilidades claras para garantizar la realización de los beneficios previstos.
Las prácticas deben ser constantemente monitoreadas, evaluadas y mejoradas.
Val I T: Pr i n ci p i os
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© Axentia | Sergio Villagra - 2007 25
Referenc ias
[ I T G I ] IT Governance Institute; The Val IT Fram ework ; ITGI, 2006
[ Ma izl i sh ] Maizlish, Bryan y Handler, Robert; I T Port folio Management Step- by- Step: Unlocking the Business Value of Technology ; Wiley, 2005
[ Sch m i d t - 2 0 03 / 1 ] Schmidt, Marty; What 's a Business Case? ; Solution Matrix Ltd., 2003
[ Sch m i d t - 2 0 03 / 2 ] Schmidt, Marty; Business Case Essentials ; Solution Matrix Ltd., 2003
[ S y m o n s ] Symons, Craig; Measur ing t he Business Value of I T ; Forrester Resarch, 25/9/2006
[ T h o r p ] Thorp, John; Val IT™Addressing The Challenge of Value ; presentación en
Vancouver, Canadá, 26/6/2007
[ W e i l l ] Weill, Peter y Ross, Jeanne; I T Governance: How Top Performers Manage I T Decision Right s for Superior Result s; Harvard Business School Press, 2004