2000. 5 김범열””지털_환경과... · 2004-02-24 · 2 적인 관점에서 통합하고...

디지털 환경과 e - SCM

2000. 5

김범열

본 보고서는 경영컨설팅센터 김범열 부연구위원이

집필한 것입니다.

본 보고서의 내용은 필자의 개인적인 견해이며

LG경제연구원의 공식 견해가 아님을 밝혀드립니다.

< 목 차 >

< 요약 >

I. 디지털 환경과 e-SCM·1

1. e-SCM의 이해·1

2.디지털 환경이 SCM에 미친 영향·4

II. e-SCM의 발전 단계 및 향후 추세·9

1. 발전 단계·9

2. 향후 e-SCM의 추세·11

III. e-SCM 실행 전략·15

1. 기업 주도형 vs. 시장 포털형·15

2. 실행 전략 선택 기준·18

3. 상호 접촉형 모델·22

Ⅳ. e-SCM의 성공 요인 및 시사점·24

1. e-SCM의 성공 요인·24

2. 시사점·26

< 표 Ⅱ-1 > 표준화의 움직임·13

< 표 Ⅲ-1 > 전략 대안의 선택을 위한 체크리스트·20

< 그림 Ⅰ-1 > SCM의 개념·2

< 그림 Ⅱ-1 > e-SCM의 추진 단계·10

< 그림 Ⅱ-2> e-SCM의 추세·11

< 그림 Ⅲ-1 > e-SCM 실행 전략 접근법·16

< 그림 Ⅲ-2 > 상호 접촉형 모델·22

< 그림 Ⅲ-3 > OBI를 통한 구매 프로세스·23

< 그림 Ⅳ-1 > e-SCM의 성공 요인·24

< 표·그림 목차 >

i

< 요 약 >

■ 인터넷을 기반으로 한 디지털 기술은 기업 프로세스 전반에 걸쳐 새로운 패러다임 도

입 및 최적화를 가능하게 하고 있음. 따라서 디지털 기술을 활용하여 공급자에서 고객

까지의 Supply Chain 상의 물자/정보/자금 등을 총체적인 관점에서 통합/관리함으로써 e-

business 수행과 관련된 공급자, 고객, 그리고 기업 내부의 다양한 니즈를 만족시키고 업

무의 효율성을 극대화하는 e-SCM의 중요성이 부각되고 있음.

■ 기업들은 e-SCM의 실행을 통해 거래/투자 비용의 최소화, 재고 감축, 보다 개별화된

고객 서비스 제공, 사이클 타임의 단축, 관련 인프라 및 타 산업 분야로의 수평적 확장

의 도모가 용이하다는 효과를 거둘 수 있음.

■ 향후 e-SCM은 각 부문간/기업간의 원활한 협력이 이루어지도록 하기 위한 가치사슬의

연계, 구매업체/고객의 재고 정보 등을 사전에 파악하여 필요한 물품을 제공하는 자동

보충 방식, 개별 고객 니즈에 부합하기 위한 주문 생산 방식을 지원하는 시스템 구축이

강화되는 방향으로 움직일 것임.

■ e-SCM의 실행 전략은 크게 기업 주도형과 시장 포털형으로 구분이 가능함. 기업 주도

형 접근법은 기업이 웹 사이트를 구축하고 주도적으로 관련 데이터를 통합/관리하는 접

근법이며, 반면 시장 포털 접근법은 업종 또는 산업 공통의 온라인 전자 시장을 활용하

여 고객 및 공급자에 대한 접근성 및 효율성을 제고시키는 방법임.

■ 기업 주도형 또는 시장 포털형 대안 중 어느 접근법을 선택할 것인가를 결정하기 위해

서는 비용 대비 효과의 매력도, 기업의 역량, 시기의 적절성 등을 고려해야 함.

■ e-SCM의 성공적 추진을 위해서는 e-business 전략과 Supply Chain 관리 전략의 적절한

연계, 조직 문화 변화, IT 활용을 통한 차별화된 서비스 제공이 필요함.

■ 기업간 연계/통합이 용이해진 디지털 시대를 맞아 기업들은 Supply Chain 각각의 개별

단계에서 경쟁력을 확보해야 살아남을 수 있음. 즉, 과거와 같이 경쟁력 없는 부분을 강

점이 있는 부분과 결합시켜 사업을 영위하는 전략은 한계가 발생함. 따라서 기업들은

전략적 제휴를 강화하고 자신들이 보유하고 있는 자원과 역량을 경쟁 우위 부문에 집

중하는 전략이 필요함.

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디지털 환경과 e-SCM 1

Ⅰ. 디지털 환경과 e-SCM

1. e-SCM의 이해

■ 21세기 초반 기업 경영의 가장 중요한 화두는 e-business임. 국내외 기업들은

성공적인 e-business 수행을 향후 기업 경쟁력 확보의 가장 중요한 수단으로

인식하고 있음.

○ Bill Gates는 “다가올 10년의 변화가 지난 50년의 변화보다 더 클 것이다”라고 예측

하며 디지털 환경으로 등장한 e-business가 기업 생존에 미칠 중요성에 대해 역설하

고 있음.

■ e-business 모델 수립시 가장 중요한 고려 요소 중 하나가 고객과의 약속, 즉주문 이행(Order Fulfillment)을 효율적으로 수행하기 위해 전체 Supply Chain을 어떤 방식으로 연계 시키느냐 하는 것임.

○ 기업이 아무리 훌륭한 비즈니스 개념 및 관리 역량을 보유하고 있다 할지라도 약속

한 제품/서비스를 고객들에게 제대로 전달하지 못한다면 사업을 성공적으로 수행할

수 없음.

○ 따라서 e-business가 성공적으로 추진되기 위해서는 인터넷 및 디지털 기술을 전략

적으로 활용하여, 기업의 Supply Chain 관리의 효과/효율성을 최적화함으로써 고객

만족도 및 기업 성과를 높일 수 있어야 함. 이러한 배경하에서 등장한 것이 바로 e-

SCM(Supply Chain Management)임.

1) e-SCM의 정의

■ e-SCM이란 디지털 기술을 활용하여 공급자, 유통 채널, 소매업체, 그리고 고객 등과 관련된 물자/정보/자금 등의 흐름을 신속하고 효율적으로 관리하는

것을 의미함.

○ Supply Chain이란 기업의 물자/정보/자금 등이 가치사슬을 따라 움직이면서 일련의

부가가치를 발생시키는 프로세스를 의미함.

○ SCM은 이러한 공급자에서 고객까지의 Supply Chain 상의 물자/정보/자금 등을 총체

2

적인 관점에서 통합하고 관리함으로써 공급자, 고객, 그리고 기업 내부의 다양한 니

즈를 만족시키고 업무의 효율성을 극대화하는 전략적 기법임.

○ 그런데 디지털 환경은 과거에는 불가능했던 Supply Chain 상의 조달, 물류, 고객 관

리 등 SCM 프로세스 전반에 걸쳐 새로운 패러다임 도입 및 최적화를 가능하게 하

였음.

○ 결국, e-SCM은 디지털 기술을 활용하여 공급자에서 고객까지의 Supply Chain 상의

물자/정보/자금 등을 총체적인 관점에서 통합/관리함으로써 e-business 수행과 관련된

공급자, 고객, 그리고 기업 내부의 다양한 니즈를 만족시키고 업무의 효율성을 극대

화하려는 전략적 기법이라 할 수 있음.

<그림Ⅰ-1> SCM의 개념

생산업체 유통/도매업체 최종고객공급업체 소매업체

원자재의조달에서완제품의유통까지전반적인물자/정보/자금의 흐름을관리

■ e-SCM을 통해 기업들이 추진하는 목표는 다음과 같음.

○ 디지털 환경으로 인해 등장한 새로운 패러다임에 부합할 수 있도록 원재료/제품/정

보 흐름을 리엔지니어링함.

○ 디지털 기술을 활용하여 판매, 원재료, 구매, 제조, 물류를 동기화함.

○ 이를 바탕으로 고객에 대한 대응 능력 제고 및 새로운 서비스 제공을 통해 고객

만족도를 향상시킴.

2) e-SCM의 효과

■ 기업들은 e-SCM의 실행을 통해 거래/투자 비용의 최소화, 재고 감축, 보다

개별화된 고객 서비스 제공, 사이클 타임의 단축, 수평적 확장의 용이 등의

효과를 가져 올 수 있음.


○ 거래/투자 비용의 최소화 : 전략적 제휴/아웃소싱 등 Virtual Network 형성을 통한 업

무 수행이 용이해지기 때문에 최소한의 자산 보유만으로도 사업 수행이 가능함. 또

한 Supply Chain을 통합함으로써 공급자 및 구매자간 정보 이전에 필요한 비용과 시

간을 줄일 수 있음.

○ 자동 보충을 통한 재고 감축 : 공급자, 구매자간 정보 공유에 의해 공급자들은 구매

자의 재고 정보를 실시간으로 파악, 구매자들이 필요로 하는 물량을 자동적으로 보

충해 줄 수 있기 때문에 공급자, 구매자 모두 안전 재고 수준을 낮출 수 있음.

○ 개별화된 고객 서비스(Customization) 제공 : 구매자와의 직접 접촉을 통해 획득한

데이터를 분석하여, 각 고객들의 니즈를 충족시킬 수 있는 개별화된 서비스 제공이

가능함.

○ 사이클 타임 단축 : Supply Chain의 자동화, 중간 유통 업체의 제거를 통해 전체 주문

이행 사이클 타임의 단축이 가능함. 이를 통해 고객 니즈 변화에 대한 신속한 대응

이 가능해 지며, 고객 만족도가 증가됨.

○ 수평적 확장 용이 : Virtual Network 형성을 통해 현 사업 수행의 인프라 영역 또는

타 산업으로의 진출이 가능함.

■ 이미 GE 등 선진 기업들은 디지털 기술을 활용하여 기존 Supply Chain을 혁신한 e-SCM을 성공적으로 추진함으로써 기업 성과를 크게 향상시키고 있음.

- 과거 GE는 각 사업부/공장별로 독자적으로 공급업체를 관리하였기 때문에, 공급업체

관리 및 구매 활동에 많은 시간 및 비용이 투입되었음.

- 이러한 문제를 해결하기 위해 GE는 TPN(Trading Process Network)을 구축, 제조업체와

공급업체의 Supply Chain을 통합함으로써 구매/조달 과정을 개선할 수 있었음.

- 즉, GE는 TPN을 활용하여 전세계의 약 45개의 공장 및 25,000개의 공급업체를 네트워

크를 통해 연결하고 구매 관련 정보를 공유하게 함으로써 구매 비용의 절감, 구매 사

이클 타임 단축 등의 효과를 거두었음.

l 주문 처리 시간의 단축 : 7일 →1일

l 구매 사이클 타임의 단축 : 20일 →10일

l 구매 비용 절감 : 많은 공급업체의 참여 및 경쟁 입찰로 인해 10∼15% 절감

l 업무 프로세스 효율화 : 송장/영수증 작업의 온라인 처리로 단순 반복적인 서류 작

업을 제거하고 보다 부가가치가 높은 업무에 시간 투자가 가능

- GE는 TPN 서비스의 성공적 수행을 기반으로 외부 업체의 참여가 가능하도록 확장하였

음. 또한 향후 GE Global Exchange Services 등의 자회사를 설립하여 글로벌 B2B를 지원

하는 서비스를 제공할 예정임.

사례 : GE의 TPN

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2. 디지털 환경이 SCM에 미친 영향

■ 디지털 기술의 발전으로 등장한 인터넷을 통해 기업들은 매우 저렴한 비용

으로 상호 연계가 가능하게 되었고, 누구나 활용 가능한 표준 제정이 가능하

게 됨. 이를 통해 기업은 Off-line 환경하에서의 Supply Chain 관리와는 전적

으로 다른 보다 효율적인 관리가 가능하게 됨.

○ 과거 기업들이 부문/기업간 정보 공유의 효율화를 위해 활용한 VAN(Value Added

Network)을 기반으로 한 EDI(Electronic Data Interchange) 방법은 응용 프로그램에 대

한 표준 부재 및 많은 비용이 소요되기 때문에 일부 대기업을 제외하고는 시스템

구축이 용이하지 않다는 한계가 있었음.

■ 디지털 기술이 SCM에 미친 중대한 영향으로는 수직적 가치사슬의 해체, 직거래, 보유 자산의 최소화 등을 들 수 있음.

1) 수직적 가치사슬의 해체(Deverticalization)

■ 과거 기업들은 수직적 가치사슬 구축을 통해 공급자, 유통 채널, 고객 등과

관련된 정보를 신속하게 획득/전달할 수 있었고, 이를 통해 업무 프로세스의

효율성 제고 및 고객 대응 능력을 높일 수 있었음. 따라서 기업이 구축한 가치사슬의 수직적 통합은 지금까지 가장 강력한 경쟁 우위 확보 수단으로 작용하였음.

■ 그러나 인터넷의 등장으로 인해 매우 저렴한 비용으로 전세계를 네트워크로

연결시킬 수 있게 됨에 따라 관련 정보의 검색, 타 기업과의 정보 공유, 그리고 거래 업체를 변경하는 것이 과거와는 달리 매우 간단하고 저렴한 비용

으로 가능하게 됨.

■ 이러한 결과, 기업들은 가치사슬상의 일정 부분을 직접 소유하지 않거나 또는 비즈니스 프로세스 상의 특정 부문의 업무를 통합 또는 폐지하는 것이

가능해 짐.

○ 고객, 공급업체, 그리고 유통업체와의 의사소통 및 협력 관계가 보다 용이해 지고

그 내용이 풍부해 짐.


○ 이를 통해 기존 가치사슬을 보다 유연하게 결합한 새로운 메커니즘으로 변환이 가

능하게 됨.

■ 이러한 전통적 가치사슬의 붕괴는 새로운 사업 모델을 탄생시킴.

○ 정보 흐름과 실물 흐름을 분리함으로써 기존 시장에 새로운 형태의 경쟁자들이 나

타남. 대표적인 예로는 Off-line 서점을 보유하지 않고 온라인 상에서만 영업을 수행

함으로써 기존 도서 시장에 도전장을 내민 아마존을 들 수 있음.

- 델컴퓨터의 창업자인 마이클 델을 두고 인터넷 업계에서는 e-business의 창업자라

고 부름.

- 델의 비즈니스 모델은 ‘The Dell Direct Mode(DDM)’라는 온라인 판매 방식임. 기존

Off-line 유통망을 통해야만 마케팅이 가능할 것이라는 고정 관념을 버리고 온라인

으로 승부하겠다는 전략을 실천에 옮긴 것임.

l 기존 Supply Chain을 통합한 DDM은 한마디로 고객 주문이 바로 생산 현장으로

직결되는 시스템임. 일단 고객이 원하는 PC를 온라인을 통해 주문하면 그 정보

는 바로 공장으로 전해져 바코드가 부여됨. 이어 부품 협력사에 물품주문서가

전달되고 수시간 이내에 생산 라인에서는 고객이 주문한 컴퓨터 생산이 시작됨.

l 모든 작업이 실시간으로 진행되기 때문에 주문에서 선적까지 걸리는 시간이 불

과 36시간으로 일반 컴퓨터 메이커보다 절반 이상이나 속도가 빠름. 또한 재고

비용도 타 업체에 비교하여 1/8에 불과함.

- Dell은 판매뿐만 아니라 서비스 기능도 인터넷을 활용하여 통합함으로써 많은 효

과를 거두고 있음.

l Dell은 웹에서 서비스 정보 및 문제 해결 방안, 대화방과 개인별 지원을 위한

커뮤니케이션 기능, 부품 및 소프트웨어 개발업체와의 연계 등의 다양한 온라인

서비스를 제품별, 내용별, 개인 등록 번호별로 제공하고 있음.

l 고객들은 웹 사이트에 접속하여 스스로 제품에 서비스 기능에 대한 학습이 가

능함.

l 이를 통해 주당 30,000건 정도의 파일 다운로드를 통해 $15,000/주의 비용 절감,

주당 20,000명의 고객이 서비스 요청을 Call Center가 아닌 온라인으로 조회함으

로써 건당 $3∼$5의 비용 절감, 30%의 인터넷 고객이 Dell의 광고를 보지 않고

도 구매를 결정하는 등 홍보 비용의 절감 등의 효과가 나타남.

- Dell은 디지털 기술을 활용하여 기존과는 완전히 다른 새로운 Supply Chain을 구축

함으로써 기존 가치사슬 일부를 성공적으로 제거하였고, 이를 통해 업무의 신속성

제고 및 전반적인 비용 감소가 가능하게 되었음.

사례 : Dell의 Supply Chain 통합

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○ 또한 수직적으로 통합된 가치사슬 중에서 비전략적 부분 또는 많은 자본이 투입되

는 부분을 아웃소싱하는 형태가 많이 등장하고 있음. 강력한 브랜드 및 마케팅력만

을 보유하고 생산 등 기타 부문을 아웃소싱하는 전략을 취하고 있는 나이키 등이

대표적인 예임.

■ 디지털 환경으로 인해 기업의 수직적 가치사슬은 해체되지만, 다른 한편으로

e-business의 연관 분야 또는 타 산업으로 기업들이 진출하는 수평적 확장 현상이 가속화 됨. 기업들은 이러한 수평적 확장을 통해 향후 통합된 경쟁력을

바탕으로 지속적인 성장을 추구함.

○ 초기 웹을 통한 도서 판매에 치중하던 아마존은 점차 사업 영역을 음반, 전자 제품

및 소프트웨어, 장난감, 게임기기 등의 판매 외에도 경매, 고객 주문을 처리하기 위

한 물류 부문까지 확장하고 있음.

○ 1995년에 설립된 전자 시장인 PlasticsNet은 초기 Resin, Industrial Supplies 등 플라스틱

제품의 구매자와 판매자를 연결시키는 역할에 주력하였음. 그러나 현재는 이러한

거래를 지원하기 위해 Financing, Logistics 등의 분야로 그 업무 영역을 계속 확대하

고 있음.

2) 직거래(Disintermediation)

■ 인터넷의 등장으로 고객 및 공급업체와의 직접 접촉 및 거래가 매우 용이하

게 됨. 이에 따라 과거 중요 정보/물자 흐름을 점검해 줌으로써 가치를 창출

하는 중간 유통업자의 입지는 상대적으로 약화되고 있음.

■ 예를 들어 기존 음악 산업의 경우, 음반이 제작되면 이러한 음반은 도매업자,그리고 소매업자의 손을 거쳐 고객에게 판매되며, 또한 라디오/TV 방송을

통해 고객들이 시청/청취할 수 있었음. 그러나 e-business 환경에서는 온라인

판매 웹 사이트 및 뮤직 포털을 통해 중간 유통업체를 거치지 않고, 고객들

에게 직접 음악을 전달하고 판매하는 것이 가능하게 됨.

○ 팝 가수인 David Bowie는 자신의 웹 사이트를 구축하고 이를 통해 고객들에게 자기

앨범을 직접 판매하고 있음.


- Charles Schwab은 고객과의 집적 접촉이 가능한 e-business 플랫폼 제공을 통해 고

객과의 직거래를 모색함.

- 웹 사이트를 통해 실시간으로 풍부한 투자 정보를 제공하며, 고객 개인이 세워놓

은 자산 분배 계획에 가장 적절한 모델을 제시하며, 이러한 모델에 따라 투자할

수 있도록 하는 서비스를 제공함.

- 또한 거래 수수료를 낮춤으로써, 고객들의 온라인 직거래가 폭발적으로 증가하고

있음. 따라서 과거 고객들에 대해 투자 내용에 대한 상담 및 거래 중개를 통해 가

치를 창출하던 브로커들의 입지가 상당히 약화되고 있음.

.

■ Autobytel(B2C) / FastParts(B2B)

- Autobytel(www.autobytel.com)은 인터넷 상에서 신규 및 중고 자동차 구매와 관련된

표준화된 서비스를 제공하는 Infomediary의 역할을 수행하고 있으며, 온라인 자동

차 시장의 약 50%의 점유율을 차지하고 있음.

l 자동차 구매를 원하는 고객들은 Autobytel에 접속하여 3,000여 딜러들이 제공하

는 가격 및 사양에 대한 상세한 정보를 획득할 수 있음.

l 고객들은 Autobytel이 제공하는 표준 가격과 딜러들이 제시하는 가격의 상대적

비교를 통해 원하는 차를 저렴한 가격으로 구매하는 것이 가능함.

l 웹을 통한 자동차 거래는 점차로 증가하고 있으며, Autobytel의 경우 2000년도

1/4분기에 34억불의 매출과 300만 명의 고객을 확보하는 성과를 올렸음.

l 반면 기존 자동차 Dealer들은 가격 인하의 압력과 업무 영역이 계속 축소되는

위기를 맞이하고 있음.

- FastParts(www.fastparts.com)는 반도체 및 전자 부품 거래를 위한 스폿 마켓 역할을

하고 있음.

l Fastparts의 웹 사이트에서는 일시적으로 부품 과다 또는 부족이 발생한 등록 기

업들이 실시간 그리고 상호 무기명으로 접촉하여 거래를 모색할 수 있음.

l 거래 성사시 FastParts는 배송, 지불 프로세스 등 기타 후속 업무를 담당해 처리

해 주며, 평균 96시간 내에 제품을 구입업체에 배송해 줌.

l 판매업체는 약 12% 정도의 거래 수수료를 지불함.

사례 : e-Schwab의 직거래

사례 : Infomediary의 例

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■ 고객과의 직거래가 가능해 짐에 따라 기존 중간 유통업체의 입지는 약화되

지만, 복잡하고 다양한 정보의 취사/선택을 도와줌으로써 고객들로 하여금

보다 효율적으로 폭넓은 선택을 할 수 있도록 도와주는 새로운 중간업체

(Infomediary)가 등장하고 있음.

○ Infomediary(Information과 Intermediary의 합성어)는 고객과 기업 사이에서 상호간 정

보 교환의 효율성을 높여주는 가교 역할을 수행함.

○ 기업들은 Infomediary를 적절히 활용함으로써 공급업체 및 고객을 모색하는데 투입

되는 비용을 절감할 수 있게 되며, 고객들은 보다 다양한 정보 획득 및 효율적인 구

매가 가능하게 됨

3) 보유 자산의 최소화(Dematerialization)

■ 인터넷을 기반으로 한 e-business의 등장은 자본이 많이 투입되는 분야 및 비핵

심적인 분야에 대한 아웃소싱 또는 전략적 제휴를 매우 용이하게 만들어 줌.

■ 이에 따라 기업은 전략적 제휴 등을 통해 최소한의 인원/자산만을 확보하고

서도 고객들에게 최선의 서비스 제공 및 효율적으로 사업을 운영할 수 있는

방안 모색이 가능해 짐.

- Monorail(www.monorail.com)은 1995년도에 설립된 컴퓨터 생산/판매 회사임. Monorail

은 다양한 전략적 제휴를 통해 최소한의 인원과 자산을 보유하면서도 고객에게 최

선의 서비스를 제공하고 있음.

l 고객 주문 접수 : CompUSA-offices와 FedEx를 활용

l 컴퓨터 생산 : SCI 등 Subcontractor 활용

l 고객에 대한 제품 배송 : FedEx를 활용

l 재무 서비스(부도 수표 확인, 대금 지불 요청/대금 지불 등) : SunTrust Bank 활용

l Helpdesk 운용 : FedEx/Sykes Enterprise를 활용한 1-800-Service 운용

l 제품 수리 등 지원 서비스 : FedEx Service Center 활용

사례 : Monorail의 제휴 전략


Ⅱ. e-SCM의 발전 단계 및 향후 추세

1. 발전 단계

■ e-SCM의 발전 단계는 크게 채널 확장, 채널 통합, 통합 조정 역할 강화 그리고 수평적 확장의 발전 단계를 보임.

■ 채널 확장 단계에서는 우선 고객과의 접점 확대에 중점을 두게 됨.

○ 고객 접점 확대/마케팅 혁신을 위해 기업들은 회사 미션, 제공하는 제품 및 서비스

내용, 기타 유용한 정보를 제공하는 웹 사이트를 개설함.

○ 인터넷을 활용함으로써 공급업체/고객에 대한 보다 다양하고 심층적인 정보 획득이

가능하게 됨.

○ 정보 시스템 및 Supply Chain이 완벽하게 통합되지 않았기 때문에 전자 구매(e-

Procurement)의 실시 또는 배송 서비스에 대한 혁신은 아직 실시하지 못함.

■ 채널 통합 단계는 고객 가치 제공을 위해 Supply Chain 상에서 고객 및 공급

업체와 관련된 중간 단계의 통합을 모색함.

○ 중간 유통 단계를 거치지 않고 고객/공급업체와 직접 거래를 수행하며, 개별 고객

니즈를 충족시킬 수 있는 서비스도 제공함.

○ 외부 파트너/제휴 업체와 실시간 정보 교환을 함으로써 구매업체/공급업체 간의 상

호 커뮤니케이션 및 협력이 보다 활성화되고 프로세스 효율화가 가능함.

■ 통합/조정 역할의 강화 단계에서 기업은 아웃소싱의 강화 및 전략적 제휴 등을 통해 보다 효율적으로 Supply Chain을 관리하고, 자신은 보다 핵심 경쟁

우위를 가지고 있는 분야에 주력함.

○ 브랜드, 마케팅 등 기업의 핵심 역량을 활용하여 제휴 업체에 대한 전략적 통제를

실시함.

○ 아웃소싱/전략적 제휴를 통한 투하 자본의 절감과 신속한 프로세스 진행을 통한 고

객 서비스 제고를 추구함(Dell의 경우 네트워킹 장비에 대한 온라인 주문의 약 45%

는 직원들의 손을 거치지 않고 바로 고객 정보가 생산 파트너로 전달).

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○ 수요와 공급의 동기화 및 이를 통한 Supply Chain 흐름의 신속화를 통해 고객 서비

스가 향상되며, 대응 체제도 사전 제조(Build-to-Stock) 방식에서 주문 생산(Build-to-

Order) 방식으로 쉽게 이동이 가능함.

■ 수평적 확장 단계에서는 전략, 조직, 프로세스 등을 변화시켜 새로운 비즈니

스 모델 및 시장을 창조하게 됨. 향후 기업의 Supply Chain은 비즈니스와 관련된 여러 기능을 통합하여, 다양한 사업 모델의 실행이 가능할 수 있도록

확대될 것임.

○ 기업들이 고객의 복합적 니즈 충족을 위해 제품/서비스를 융합시키기 때문에 산업

간 경계가 희석됨.

○ 기업들은 전략적 제휴/파트너십 형성을 통해 다양한 산업으로 진출함.

○ 가상의 전자 시장을 통한 Community가 형성됨.

<그림 Ⅱ-1> e-SCM의 추진 단계

- 기업이 추구하는가치에 근거하여 SCM이추구하는

목표를 명확히 함.

- 현 Supply Chain의수준평가, 문제점 분석

실패로부터학습

지속적 교육

성과평가표 개발

공급자 통합

담당팀구성

비즈니스모델정립

현 Supply Chain의문제분석

Supply Chain 목표명확화

- 기업의 사업수행모델을 결정하고이에따른기본적

Supply Chain 운영전략수립

- SCM을책임지고이끌어 나갈담당조직을확정하고, 개별

협력부문과의관계및 업무영역에 대한컨센서스확보

- 인터넷 등을활용하여공급업체와보다효율적으로

협력할 수있는통합방안모색/실행

- Supply Chain의효율성을평가하고이에따른보상등에

대한기준마련

- 종업원, 공급업체등 Supply Chain상의모든관계자들에게

지속적인교육실시

- 문제발생시 그것을인정하고, 해결방안을 모색


■ 이러한 발전 단계는 반드시 순차적으로 이루어지는 것은 아님. 기업들은 적절한 전략 수립 및 자원 투입을 통해 보다 발전된 e-SCM 모형을 정립할 수있음.

○ 기업들이 e-SCM을 구축하기 위해서는 Supply Chain 관리의 목표 명확화, 현 Supply

Chain의 문제점 분석, 비즈니스 모델 정립, 담당 조직의 구성 등의 단계를 거쳐야

함<그림 Ⅱ-1 참조>.

2. 향후 e-SCM의 추세

■ 향후 e-SCM은 가치사슬의 통합, 자동 보충 방식, 주문 생산 방식이 강화되

는 방향으로 움직일 것임.

<그림 Ⅱ-2> e-SCM의 추세

- 구매 기업의 재고 정보

등을 사전에 파악, 필요

물품을자동적으로

보충 시켜 주는

방식으로 움직임.

- 정보 기술을 활용하여 가치

사슬을연계/통합함으로써 각

부문간의 원활한협력이

이루어지도록 함.

- 제품 생산 방식이대량

생산에서 맞춤 방식으로

전환됨에 따라 Supply Chain 관리도주문

생산(Build-to-Order)이가능하도록전환됨.

가치사슬의

연계

자동

보충 방식주문 생산

1) 가치사슬의 연계

■ 주문 이행(Order Fulfillment) 프로세스는 기업 비용 중에서 가장 큰 비중을 차지하고 있는 요소 중 하나이며, 따라서 비용 절감 및 서비스 향상의 기회가

매우 큼.

■ 이러한 효과를 달성하기 위해 기업은 전체 주문 이행 프로세스(원재료, 제품,재고 현황 및 흐름)를 실시간으로 파악할 수 있어야 하며, 고객 주문에 보다

신속하게 대응할 수 있어야 함.

12

■ 그러나 전통적인 예측 생산 방식은 원재료 구매 시점의 비적절, 과다한 생산

능력 보유, 비효율적이고 장기간의 물류 흐름 등의 이유로 자원 활용도가 높지 않음.

■ 이러한 문제를 해결하기 위해 기업들은 정보 기술을 활용하여 Supply Chain의 각 활동들을 연계/통합함으로써 각 부문/회사간의 원활한 협력이 이루어

지도록 시스템을 구축하게 될 것임.

- Starbucks는 미국 시애틀에 본사를 둔 커피 제조 및 판매업체임.

- Starbucks의 Supply Chain은 Specialty, 직접 판매, 소매 및 조인트 벤처의 3가지 유형

의 채널을 지원함.

l Specialty는 United Airlines와 같은 항공사 및 Nordstrom을 포함한 소매 점포를 지

원함.

l 직접 판매는 DM 등을 통한 고객 판매를 지원함.

l 소매 및 조인트 벤처는 Dreyer’s Grand Ice Cream, Pepsi-Cola와의 협력을 통해 보다

새로운 제품 출시를 지원함.

- Starbucks는 커피 재료, 제조, 포장, 그리고 보유 소매점포에 대한 유통망 등이 서로

연계된 Supply Chain을 보유하고 있음.

- 이러한 통합된 Supply Chain을 활용하여 Starbucks는 원재료 재고, 공장의 생산 현황,

시시 각각 변하는 안전 재고 현황 등을 리얼 타임으로 파악하고 있으며, 원재료 구

매의 적절성을 위해 각 점포의 일일 매출 현황 및 보유 재고 현황을 온라인으로 파

악하고 있음.

- 이를 통해 Starbucks는 핵심 원재료에 대한 보다 적절한 구매 결정, 구매 및 관리

비용의 절감, 생산 공정에 대한 적절한 원재료 투입을 통한 제품 품질 향상, 제품

출시의 신속성 등의 성과를 거두었음.

■ 과거에는 이러한 Supply Chain의 연계가 기업내에서 이루어지는 것이 일반적

이었음. 그러나 인터넷 등을 활용한 기업간 연계가 용이해지기 때문에 향후

에는 기업간 연계가 더욱 활발해 질 것임.

○ 기업간 Supply Chain 연계를 용이하게 하기 위한 표준 설정을 위한 노력이 현재 활

발하게 진행되고 있음.

사례 : Starbucks의 Supply Chain 통합


<표 Ⅱ-1> 표준화의 움직임

모든산업망라로제타네트(RosettaNet)

상품, 파트너 및각종거래에대한마스터 사전

www.rosettanet.org

금융산업OFX(Open

Financial Exchange)금융기관, 기업및고객간의

금융관련자료교환www.ofx.net

전기·전력산업OASIS(Open Access

Same time Information System)

전력회사들간의전기전송관련정보상호교환

www.weboasis.com

유통업

CPFR(Collaborative

Planning, Forecasting, and Replenishment)

유통업체들과공급업체들간의 POS(Point-of Sale), 재고,

판촉관련자료교환www.cpfr.org

의료산업 HL7/KONA

병원과의료보험기관간의환자에대한의료기록자료의

전산화, 자료의 교환및

프로세싱

www.hl7.org

자동차산업ANX(Automotive

Network eXchange)

자동차업계회사들간정보공유및다양한종류의 거래

지원

www.anxo.com

산업 표준 내용 웹사이트

2) 자동 보충 방식

■ 물류 문제를 해결하고 고객 Pull 전략의 실행을 위해 ECR(Efficient ConsumerResponse), QR(Quick Response)과 같은 새로운 방식이 등장함. 이의 효과적 실행을 위해서 공급업체는 구매 기업의 재고 정보 등을 사전에 파악하고 필요

물품을 자동적으로 보충시켜줌으로써 구매 기업의 업무 효율성 및 고객 대응 능력을 높이는 것이 필수적임.

■ 자동 보충 방식이 성공적으로 수행되기 위해서는 Supply Chain 상의 모든 관련 기업들은 단순한 하청업체가 아닌 전략 파트너로 인식되어져야 하며, 이들과 시스템 및 정보 공유가 반드시 필요함.

14

- McKesson은 1833년에 설립되었으며, 의약품, 건강 관련 식품 등의 유통을 담당하는

미국에서 가장 큰 기업임.

l McKesson은 미국 전지역에 걸친 35,000여 고객을 대상으로 하루 60,000건 이상의

주문을 처리하고 있음. McKesson의 고객들은 McKesson의 메인프레임을 직접 연

결하는 방식으로 모든 물품을 거래하고 있으며, McKesson의 구매 물량 중 약

80%는 EDI를 통해 이루어짐. 또한 송금, 지불 등을 포함한 재무 관련 업무는

Electronic Fund Transfer를 통해 이루어지고 있음.

- 특히 McKesson은 CVS 업체와의 전략적 제휴 관계를 더욱 강화하고 있음. 즉, CVS

업체의 POS(Point-of-sale) 데이터를 바로 연결/분석하여, 각 업체의 판매 현황 및 재

고 수준을 파악하여 필요시 바로 물품을 보충해 주고 있음.

- 이를 통해 McKesson은 소매점과의 유대를 강화하고 안정적인 매출 기반을 확보할

뿐만 아니라 실시간 데이터를 활용하여 보다 효율적인 물품 구매 활동을 수행하고

있음.

- 또한 CVS 업체도 자사 재고 관리의 효율성을 높이고, 판매 정보를 활용하여 보다

효과적인 판매 촉진 활동을 추구할 수 있게 됨.

3) 주문 생산 방식

■ 보다 다양해진 고객 니즈를 충족시키기 위해 제품 생산 방식이 대량 생산에

서 맞춤 방식(Mass Customization)으로 전환되고 있음. 따라서 Supply Chain도주문 생산(Build-to-Order) 방식이 가능하도록 시스템의 전환이 필요함.

■ Build-to-Order 방식의 Supply Chain 구축이 가능해 지는 이유 중의 하나는 디지털 기술을 활용하여 모든 관련 부문/기업간 정보 흐름 및 공유가 신속하게

이루어질 수 있기 때문임.

사례 : McKesson의 자동 보충 시스템


- 세계 최대의 IT 관련 유통 업체인 Ingram Micro와 세계 유수의 주문 생산 전문 업체

인 Solectron은 자신들의 핵심 역량인 물류와 주문 관리(Ingram) 그리고 효율적인 대

량 생산 능력(Solectron)을 활용하여, PC/Server/주변기기에 대한 주문 생산 및 조립

서비스를 제공하고 있음.

l Ingram은 자신의 웹 사이트 등을 통해 제품을 주문받으며, 이러한 주문 내용은

Solectron 또는 Ingram이 소유하고 있는 전세계 9곳에 위치하고 있는 생산 공장에

자동적으로 전달됨.

l 생산 공장에서는 주문에 맞는 제품을 생산, FedEx/UPS 등과 같은 수송 업체를 활

용하여 해당 소매 점포나 최종 사용자에게 전달함. 이러한 프로세스에 걸리는 시

간은 총 일주일 미만임.

l 특히, 주문 생산 방식이 가능하도록 하기 위해 Intel과 같이 중요한 공급업체와는

Extranet를 통해 실시간 재고 및 수요 정보를 주고 받고 있으며, 이를 통해 동시

에 재고 비용 절감과 제품 배송의 적시성을 높이고 있음.

Ⅲ. e-SCM 실행 전략

■ 디지털 기술을 기반으로 한 e-business의 등장은 SCM의 전략적 활용을 통해

기업의 성과를 제고시킬 수 있는 새로운 기회와 위협을 가져다 주었음. 기업

들은 이러한 새로운 변화에 맞추어 사업 모델을 재수립하고 여기에 대응할

수 있는 적절한 e-SCM 전략을 수립해야 함.

1. 기업 주도형 vs. 시장 포털형

■ e-SCM의 실행을 위한 전략은 크게 기업 주도형과 시장 포털 접근법으로 구분이 가능함.

사례 : Solectron과 Ingram의 주문 생산 방식

16

<그림 Ⅲ-1> e-SCM 실행 전략 접근법

기업 주도형

포털

공급업체

···

마스터카탈로그

S1

S2

S3

···

구매업체

구매업체공급업체

e-카탈로그

S1

S2

S3

시장 포털형

기업 주도형

■ 기업 주도형 모델은 기업이 웹 사이트를 구축하고 주도적으로 관련 데이터

를 통합/관리하는 접근법임.

○ 기업은 공급업체로부터 데이터를 제공받아 자신의 필요에 따라 적절한 포맷으로 전

자 카탈로그를 설정하고 관리함. 따라서 전자 카탈로그에 등록되는 아이템 및 공급

업체들은 사전에 결정되거나 등록이 필요함.

■ 관리 기업이 자신의 니즈에 따라 언제나 아이템 변경이 가능하기 때문에 관리 유연성이 높고, 공급업체에 대한 통제가 용이함. 또한 매우 전문적이고

고도의 기술이 요구되는 제품의 경우 개별 고객들의 니즈에 부합하는 전문

적인 서비스 제공도 가능함.

■ 그러나 제한된 공급업체의 사전 등록된 제품의 구매만 가능하기 때문에 구매의 유연성은 떨어짐. 사이트 및 카탈로그 관리 비용도 자체적으로 부담해

야 함.


- 보잉의 부품사업 부문의 고객은 크게 3종류로 분류가 가능함.

l 주요 항공사 및 항공기 정비 회사 : 부품 주문량의 60%를 차지하며 배치 방식의

EDI 환경을 활용하였음. 이 방식은 정상적인 환경에서는 문제가 없었으나 긴급

주문이 발생한 경우에는 신속하게 처리되지 못하는 문제점을 노출시킴.

l 소규모 고객 : 유럽, 중동, 중남미 등의 소규모 업체로 부품 주문량의 20%를 차지

하며, 텔렉스 기반의 EDI 거래 방식을 사용함.

l 기타 : 팩스 이용 주문 고객으로 나머지 20%를 차지함.

- 보잉은 PART(Part Analysis and Requirement Tracking) 시스템을 구축, 고객들이 인터넷

을 활용하여 보잉의 부품 재고 및 주문 상태를 파악하고 온라인으로 주문할 수 있

도록 함으로써 주문 처리비의 25%를 절감하고 고객 만족도를 제고함.

l 팩스나 서류 이용 주문시의 데이터 관리에 필요한 인력을 효율화시킴.

l 주문 과정에서의 오류가 감소됨.

l 고객은 주문 상황 및 배송 상황을 실시간으로 확인하는 것이 가능하게 됨.

l 고객이 주문하지 않은 엉뚱한 부품이 배달되는 경우가 격감됨.

시장 포털형

■ 시장 포털 접근법은 업종 또는 산업 공통의 온라인 전자 시장을 활용하여

고객 및 공급자에 대한 접근성 및 효율성을 제고시키는 방법임.

○ 시장 포털형에서는 포털 업체/Infomediary가 공급업체들이 제공하는 모든 데이터 및

정보를 수집하여, 데이터를 표준화시키고, 마스터 카탈로그를 설정함. 따라서 구매/

공급업체는 포털을 통해 서로 연결됨.

■ 시장 포털은 구매 안내, 지급 보증, 위험 관리, 제품 배송, 지불, 보관 등과

같은 부가 서비스를 제공할 수 있음. 또한 경매, 제품 교환 등 다양한 거래

서비스 제공도 가능하기 때문에 시장 포털형 모델은 기업 주도형 모델보다

확장된 서비스를 제공할 수 있음.

■ 시장 포털형 모델에서는 포털 업체가 제공하는 마스터 카탈로그에 등록된

사례 : 기업 주도형, Boeing

18

다양한 제품의 구매가 가능함. 그러나 기업 주도형 모델에 비해 구매업체가

원하는 최적의 물품을 제공하는 데는 한계가 있음.

- ANX(Automotive Network Exchange)는 세계에서 가장 큰 엑스트라넷으로 자동차 공급

체인에 관련된 기업체 수만 해도 5,000개가 넘음.

l 이 네트워크는 디트로이트의 빅 3의 OEM 업체들이 인터넷을 활용하여 공개적이

면서 글로벌한 통신망을 구축하기 위해 처음 설계함. ANX는 개방형 체제로 운영

되면서도 신속성, 신뢰도, 보안성이 기존 인터넷이나 대부분의 고유 네트워크와는

비교도 안될 정도로 매우 뛰어나, 회원 기업 모두가 가상의 전용 네트워크처럼

서로 안전하게 정보를 주고 받을 수 있음. 어느 자동차 기업 간부는 ANX를 '자

동차 업계 회사들간 의사소통을 보장해 주는 하부 구조'라고 말하고 있음.

- ANX가 주는 가장 중요한 영향은 무엇보다도 비용 측면에서 찾아볼 수 있음. 인터

넷을 활용한 연결을 통해 정보 교환 비용을 대폭 절감할 수 있음. 만약 2만개 정도

의 업체가 연결되어 있으면 연간 절약할 수 있는 통신 비용만 해도 약 10억 달러에

달함.

- 동시에 구매자들로 하여금 구매 요구 사항과 조건을 전자 게시판에 실시간 공개하

고, 판매를 원하는 다수의 공급업체들간의 비교를 통해 경쟁 입찰을 유도함으로써

구매 비용의 절감도 가능함. ANX는 또한 소규모 납품 업체들이 보다 수월하고 효

과적으로 상호 협력할 수 있게 해줌. 자원/정보를 공유하여 상품을 설계하고, 심지

어 '가상의 기업'을 만들어 대형 프로젝트에 공동 입찰을 가능하게 해줌.

- 향후 ANX는 다양한 종류의 거래가 가능할 수 있는 표준을 구축할 예정이며, 각종

상거래뿐만 아니라, ANX 서버에 설치된 다양한 응용 프로그램을 통해 전세계 엔지

니어들은 CAD를 비롯한 다양한 파일과 정보를 실시간으로 교환이 가능할 뿐 아니

라, 실시간으로 진행되는 회의를 통해 수정/보완 사항이 무엇인지를 즉각 파악할

수 있게 될 것임. 이외에 표준 설정 및 네트워크 구축을 통해 업무 효율 제고 및

비용 절감도 가능하게 됨.

2. 실행 전략 선택 기준

■ 기업 주도형 또는 시장 포털형 대안 중 어느 모형을 선택할 것인가를 결정

하기 위해서는 비용 대비 효과의 매력도, 기업의 역량, 시기의 적절성 등을

고려해야 함.

사례 : 시장 포털형, ANX


매력도 : 비용 대비 효과

■ 두 가지 방법 모두 장단점을 가지고 있지만 어떠한 모형을 선택할 것인가는

비용이 중요한 결정 요소일 수 있음.

○ 기업 주도형 접근법은 하드웨어 비용, 라이센스 비용, 사용 비용, 교육 및 유지 비용

등 사이트를 유지하는데 많은 비용이 투입됨. 그러나 시장 포털 모델은 이러한 비

용을 제 3의 업체인 포털이 부담함.

■ 기업 주도형 모델이 구매 기업의 입장에서 보면 보다 기업 니즈에 맞는 서비스를 획득할 수 있지만 투입 비용 측면에서는 시장 포털형 모델이 보다

바람직한 대안이 될 수 있음.

역량 : 스킬과 자원의 보유 수준

■ 기업 주도형 모델을 실행하는 것은 단순히 소프트웨어를 실행하는 것 이상

의 많은 자원이 필요함. 즉, 기업 주도형 모델은 기업 스스로 업무 관행, 프로세스 자동화, 기존 및 새로운 공급업체와의 관계 변화 등을 위한 새로운

시스템을 구축해 나가야 함.

■ 따라서 기업 주도형 모델을 선택하기 위해서는 이를 실행할 수 있는 역량

확보 수준의 검토가 필요함. 즉, 기업 내부에서 관리할 수 있는 스킬과 인적

자원을 가지고 있는가? 그렇지 않다면 자원을 획득하는 것이 가능한가? 프로세스의 일부분 또는 전체를 아웃소싱하는 것이 가능한가? 등을 점검하고

의사결정을 내려야 함.

■ <표 Ⅲ-1>의 체크 리스트는 환경 및 기업 역량 수준에 따른 전략 선택시 활용이 가능함.

20

< 표 Ⅲ-1 > 전략 대안의 선택을 위한 체크 리스트

상황에 따른 의사결정 사항질 문

“Yes”인 경우 “No”인 경우

1. 시스템 구축을 위해 필요

한 기술이 성과나 비용 측면

에서 기업 제품의 차별화를

가능하게 하는가?

통제권 및 경쟁 우위의 유지

측면에서 기업 주도형이 바람

직함.시장 포털 활용이 바람직함.

2. 기술적 측면에서 우리 기

업이 핵심 역량 및 강점을 가지고 있는가?

내부 자원을 활용하여 적절한

비용으로 적시에 사업 니즈를

충족시킬 수 있는 모델 개발

이 가능한 경우에는 기업 주도형이 바람직함.

역량도 확보되지 않고 적시에

필요 모델 개발이 불가능한

경우에는 시장 포털을 활용

함.

3. 기술적인 측면에서 미래에

도 적절한 내부 경쟁력을 확보하는 것이 가능한가?

기업 주도형이 바람직함.

단기간 동안에는 기업 주도형

전략 실행이 가능함. 그러나

장기적인 측면에서는 추가 자원의 투입이 필요함. 시장 포털형 접근법을 고려하는 것이

바람직함.

4. 시스템 구축을 위한 기술

이 이미 업계 전반에 널리 인식되어 있고 타 기업들도 충분히 이해하고 있는가?

시장 포털형 접근법을 활용

함. 기업 주도형을 활용하는

것이 가능하다 하더라도 시장

포털 활용이 비용적인 측면에

서 보다 효율적임.

기업 주도형 모델이 바람직

함.

시기의 적절성 : 기회와 위험

■ e-SCM이 중요한 경쟁 우위를 가져다 주지만, 이를 실행함에 있어서는 해당

산업의 디지털 환경/인터넷 활용의 성숙성 정도를 고려해야 함. 해당 산업의

인터넷 활용의 필요성/긴급성이 높을수록 e-business 및 e-SCM의 성공 가능

성이 높음.

■ 만약 기업이 속한 산업에서 아직 전자 거래 시장이 아직 존재하지 않는다면,기업 주도형 접근법을 선택할 것인가 또는 가상의 전자 시장의 등장을 기다

릴 것인가에 대한 의사결정을 위해서는 그 산업에 대한 광범위한 전략적 분석이 필요함.

○ 전략적 분석은 과거의 전통적인 판매 및 구매 프로세스(거래 방식, 거래 파트너 모

색, 제품 검색 프로세스, 수송 및 배송 인프라 등)의 비효율성을 분석하고, 이의 효

율성 증진 가능성 모색에 중점을 두어야 함.


■ 근본적으로 전자 시장이 등장하기 위해서는 다음과 같은 조건들이 성숙되고,이것이 기업 경영 환경 및 성과 향상에 큰 영향을 미쳐야 함.

○ 커뮤니케이션 채널의 효율성 향상 및 커뮤니케이션 채널의 증가/감소로 인해 기업

과 고객과의 정보 흐름 향상이 가능한 경우

○ 디지털 환경/기술의 활용을 통해 프로세스 비용 감소 및 제품 경쟁력 향상이 가능

한 경우

○ 인터넷 활용을 통해 제품 및 서비스의 시장 도달성이 높아지고 이를 통해 새로운

시장 형성 및 제품 유동성 향상이 가능한 경우

■ 기업 주도형과 시장 포털형의 두 가지 접근법 중 어느 것을 선택할 것인가

는 기업의 속한 산업, 제품, 구매자와 공급업체간의 힘의 균형, 산업 내에서

의 기업의 중요성/Bargaining Power에 따라서도 달라짐. 일반적으로 어느 정도

제품 경쟁력, Bargaining Power 등이 있어야 기업 주도형 전략의 활용이 가능

함.

■ 시장 상황이 다음과 같은 경우에는 시장 포털형 전략을 활용하는 것이 보다

바람직할 수 있음.

○ 신속한 시장 진입이 사업 성공의 핵심 요소인 경우

○ 사이트 및 카탈로그 운영 등 관련 기술 역량의 축적 및 내부 학습 곡선의 상승 가

능성이 낮은 경우

○ 현재 활용되고 있는 기술 및 마케팅이 성숙 단계에 있고 신뢰성이 높은 경우

■ 현재 B2B 시장은 개별 기업적 차원의 접근법보다는 한 업종이나 산업 부문

에서 다수의 기업들이 공동으로 참여해 시장을 형성하는 복합적인 전자 상거래 방식이 추세를 이루고 있음.

○ 올 3월 미국의 빅 3 자동차 업체가 오토엑스체인지닷컴(autoxchange.com)을 만들어

공동 구매를 하겠다고 발표함. 이러한 전략은 비용 절감 차원에서 아주 효율적일

수 있다는 측면과 시장 지배력을 지속할 수 있다는 측면에서 긍정적인 평가를 받아

GM같은 자동차 업체의 주가가 오르기 시작했고, 이와 함께 솔루션을 제공하는 업

체들의 주가도 크게 오름.

○ 또한 보잉(Boeing), 록히드 마틴(Lockheed Martin), 레이시온(Raytheon), BAE 시스템즈

(BAE Systems) 등 세계 4대 항공방산업체들도 부품 판매 및 서비스 용역을 전문으

로 하는 웹 사이트를 개설하는 데 합의하였음.

22

○ 한국 기업들도 이러한 B2B 시장의 중요성을 인식하고 대기업의 종합상사를 중심으

로 ChemCross, ChemRound 등과 같은 화학 제품 거래을 위한 전자 시장 구축 등 각

산업별 전자 거래를 위한 포털 구축을 위해 노력하고 있음.

■ 현재 e-business의 발전 속도 및 폭발적인 성장 추세를 고려해 보면, 기업들

은 적절한 전략 선택을 위한 의사결정을 신속하게 내리고 필요한 준비를 지금부터 시작해야 함.

3. 상호 접촉형 모델

■ MRO(Maintenance, Repair & Operation) 제품과 같이 소량, 다빈도 주문 제품은

기업 주도형과 시장 포털형 모델의 중간형인 상호 접촉형 접근법 활용이 바람직할 수 있음.

○ 상호 접촉형 모델에서 다수의 공급업체 및 구매업체는 자신들의 필요 및 편의에 따

라 상호 합의하에 다양한 전자 카탈로그를 설정할 수 있음.

○ 구매업체는 필요시 공급업체의 데이터에 임의적으로 실시간 접근이 가능함.

○ 다수의 공급업체와 구매업체가 서로 연계되기 때문에 시장 투명성이 높으나, 상호

연계를 위한 전문화되고 표준화된 소프트웨어 및 프로토콜이 필요함.

<그림 Ⅲ-2> 상호 접촉형 모델

공급업체

···

S2

···

구매업체

S1

S3


■ 이러한 거래의 성장을 향상시키고 용이하게 만드는 표준의 예로는 OBI(OpenBuying on the Internet)를 들 수 있음.

○ OBI는 인터넷 상에서 기업간 구매 환경의 편이성을 제고하기 위해 설계되었으며,

저렴한 가격의 제품을 대규모로 조달하는데 활용됨.

○ OBI 표준은 Netscape, Open Market, SupplyWorks와 같은 소프트웨어 업체를 포함하고

있는 Internet Purchasing Roundtable과 Apple, National Semiconductor, American Express 등

과 같은 기업들에 의해 1997년 처음으로 소개되었으며, 현재 70개 이상의 회원 기

업들이 이를 활용하고 있음.

○ OBI를 활용한 구매 프로세스는 구매 요청자가 회사가 승인한 업체 목록에서 공급

업체를 선정하고 그 회사의 OBI 서버에 접속함으로써 시작됨(<그림 Ⅲ-3 > 참조).

- 공개적이고, 벤더 중립적인 기술 : 표준 설정후 다수의 기업이 활용 가능해야 함.

- 공급업체, 구매 기업 양측 모두 표준을 준수해야 하는 의무가 있음.

- 구매 기업은 구매 요청자의 정보, 계정 코드를 승인해야 하는 책임을 보유함.

- 공급업체는 제품 카탈로그, 가격, 주문 입력, 재고 관리 등 주문 프로세스를 관리함.

- 현재 활용하고 있는 어플리케이션을 지속적으로 활용할 수 있는 방안을 모색함.

<그림 Ⅲ-3> OBI를 통한 구매 프로세스

구매 요청자 구매 기업OBI 서버

구매자 사이트(공급업체 목록)

공급업체카탈로그

공급업체OBI 센터

공급업체거래 시스템

①구매 요청자가승인된 업체

목록에서공급업체를

선정

⑤ 구매 기업은요청자의 구매

요청을 승인

②구매 요청자는카탈로그를브라우징하고제품을 선택

④공급업체 서비스는OBI 구매요청서를

구매 기업에게 전달

⑥구매 기업은확정된OBI 구매 주문을

공급업체에게전달

③

카탈로그선택을 통해구매

요청서가공급업체 OBI 서버에 전달

⑦

공급업체는주문 실행과지불을 위해

주문을 전달

OBI를 통한 거래의 원칙

24

Ⅳ. e-SCM의 성공 요인 및 시사점

1. e-SCM의 성공 요인

■ e-SCM의 성공적 추진을 위해서는 e-business 전략과의 적절한 연계, 조직 문화 변화, 적절한 IT 활용이 필요함.

<그림 Ⅳ-1> e-SCM의 성공 요인

조직 문화

변화

e-Business

전략과의

연계

- 기업은 회사 전략을 분석하는 동

시에수요, 생산 규모, 전략적 스

케줄링, 성과 측정 방안등 Supply Chain 의 기본적 요소를 어떻게

운영할 것인가를결정해야 함.

- 구성원들은 전체적인

관점에서업무를 수행

하고상황 변화에 적절

히 대응할 수 있는 지

식 근로자로 전환되어

야 함.

- IT 요소를 활용하여

Supply Chain을 통해

타기업과 차별화된 서

비스를 제공할 수 있는

방안을 모색해야함.

경쟁 우위확보

원천으로서의

IT 활용

1) e-business 전략과의 적절한 연계

■ e-SCM은 기술적 이슈가 아닌 사업 전략적 이슈임. 상이한 전략 목표에 따라

다양한 Supply Chain 구조의 선택이 가능함.

■ 특히 고객을 만족시켜야 한다는 막연한 생각에서 출발하여 시스템을 구축하

는 것은 실패의 가능성이 높음. 고객의 원하는 것이 무엇이고 이를 위해 자사가 어떤 목적을 가지고 어느 부분까지 해결해야 할 것인가를 명확하게 결정해야 함.

○ 즉, 사업 수행의 명확한 전략적 목표와 범위를 설정한 후 이러한 목표를 달성하기


위해 수요, 생산 규모, 전략적 스케줄링, 성과 측정 방안 등 Supply Chain의 기본 요

소를 어떻게 운영할 것인가를 결정해야 함.

2) 조직 문화 변화

■ e-SCM은 단지 시스템이 구축되어졌다고 해서 성공적으로 실행되는 것은 아님. 실제 시스템을 움직이는 구성원들의 협조와 역량 확보가 성공의 필수 요소임.

■ 구성원들은 이제 단순히 구매/배송을 담당하는 좁은 의미의 역할 수행자가

아니라, 전체적인 관점에서 업무를 수행하고 상황 변화에 적절히 대응할 수있는 지식 근로자로 전환되어야 함.

■ e-SCM의 성공적 운영을 위해서는 IT 등 기술적 문제보다 오히려 비기술적

문제가 더 중요할 수 있다는 사실을 인식하고, 필요 조직 구축, 조직 환경

변화에 대한 준비 및 조직 구성원에 대한 교육 등에 적절한 자원을 투입해

야 함.

○ e-SCM 실행시 업무 프로세스 변경에 따라 각 조직의 역할 및 책임에 대한 변화가

발생함. 따라서 각 조직의 역할 및 책임을 재설정해야 함.

○ 각 부문 및 구성원들이 새로운 업무 수행 프로세스를 이해하고 이를 제대로 활용할

수 있도록 교육이 필요함.

○ 기존 업무 중 많은 부분이 중요성이 적어지거나 수행 필요성이 없어지게 됨. 따라

서 여유 인력의 효율적 활용 방안을 모색해야 함.

○ 조직 변화, 업무 프로세스 변화에 따른 새로운 서비스 기능이 필요함.

○ 변화에 대한 구성원들의 저항을 피하기 위해서는 최고 경영층을 비롯한 모든 부문/

기능들이 모델 설정 초기 단계부터 참여하는 것이 필수적임.

3) 경쟁 우위 확보의 원천으로서의 IT 활용

■ e-SCM의 성공적 구축 요소 중 하나는 정보 기술을 효율적으로 활용하여 타기업과 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 Supply Chain을 구축할 수 있느냐

하는 것임.

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■ e-SCM을 수행하는 IT의 핵심은 하드웨어/소프트웨어, 기본적인 기술의 표준

화, 다양한 어플리케이션 패키지 개발, 지역간 통신 네트워크 등 매우 광범

위하며, 이러한 다양한 시스템의 통합을 위한 설계가 필요함.

■ IT 시스템 구축시에는 데이터 처리량의 증가, 향후 정보 처리 환경 변화에

대한 적응 및 대응 가능성을 고려하여야 하며, 협력업체와 공유가 필요한 정보를 분석하고 공유 방안을 모색해야 함.

■ 또한 인터넷 상에서의 정보 교류 및 공유시 발생할 수 있는 보안상 문제를

해결할 수 있는 방안도 고려해야 함.

2. 시사점

■ 경쟁력 강화를 위해 혁신 활동을 수행했던 기업들이 혁신 활동 자체는 성공

했지만, 왜 기대했던 대로의 성과를 달성하지 못하는가에 대한 질문을 던지

는 경우가 늘고 있음.

■ 이러한 현상이 발생하는 근본 원인은 기업내의 부문별 또는 개별 기업 내부

의 개선 노력이 타 부문 및 외부 기업의 활동과 연계되어 공동 또는 전체

차원의 최적화가 이루어지지 않아 그 효과가 매우 제한적이었기 때문임.

■ 이를 극복하기 위해서는 원재료 공급에서부터 시작하여 최종 소비자까지 제품이 전달되는 Supply Chain 전체를 보는 시각이 필요함. 즉, 기업이 속한

Supply Chain 전체 차원에서 경쟁력을 확보할 수 있도록 시스템을 구축하는

것이 필수적임.

■ 특히, 디지털 환경을 맞이한 기업들이 Supply Chain 관리시 유념해야 할 사항

중 하나는 Supply Chain의 각 개별 단계마다 경쟁력을 확보하지 못하면 경쟁

에서 승리할 수 없다는 사실임.

○ 디지털 환경하에서는 기업간 연계가 매우 저렴한 비용으로 이루어질 수 있기 때문

에 경쟁력이 약한 부분을 전략적 제휴/아웃소싱 등을 통해 대체하는 것이 매우 용

이해짐. 따라서 과거와 같이 Supply Chain 상에서 경쟁력이 없는 부분을 다른 강점

이 있는 부분과 결합시켜 계속 사업을 유지시켜 나가는 것이 불가능해 짐.


■ 기업들은 자신이 가지고 있는 자원과 역량을 경쟁 우위 부문에 집중하고 부족한 부분은 전략적 제휴를 통해 보완하는 전략 개발이 필요함. 이를 위해

Supply Chain 상에서 어떤 단계가 개별 사업으로 가장 경쟁력이 있으며, 이윤

창출이 가능한가를 확인한 다음, 기업이 수행 가능한 사업 대안을 설정하고

각 대안에 대해 사업 모델의 취약성, 경쟁사와 대비한 역량 수준을 점검하고

적절한 대안을 선택해야 함.

■ 기업 활동이 글로벌화되면서 Supply Chain의 글로벌화도 진행되고 있어 SCM개념 정립이 더욱 복잡해지고 있음. 만약 세계 주요 기업들을 대상으로 하는

Supply Chain이 완성될 경우, 강력한 교섭력을 바탕으로 시장을 장악할 가능

성이 높음. 따라서 세계 주요 기업들의 동향을 주시하고 시대 조류에 뒤떨어

지지 않도록하는 지속적인 노력이 필요함.

■ e-SCM의 실행은 과거의 경영 패러다임을 부정하고 디지털 시대에 맞는 새로운 경영 모델을 창조하는 활동임. 이러한 경영 혁명에는 그만큼 최고 경영

자를 비롯한 전 구성원들의 확고한 각오와 노력이 요구됨.

김 범 열 [email protected]

연세대학교 경영학과 졸업 (1987)

연세대학교 경영학 석사 (1991)

현 LG 경제연구원 경영컨설팅센터 부연구위원

2000. 5 김범열””지털_환경과... · 2004-02-24 · 2 적인 관점에서 통합하고...

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