2 work organization

У Ч Е Б Н О - И Л Л Ю С Т Р А Т И В Н Ы Й М А Т Е Р И А ЛП О К У Р С У « П Р О Ф Е С С И О Н А Л Ь Н Ы Е

Н А В Ы К И М Е Н Е Д Ж Е Р А »А В Т О Р - Р А З Р А Б О Т Ч И К

И С М А Г И Л О В А Ф А Й Р У З А С А Л И Х Д Ж А Н О В Н А , Д . П С И Х О Л . Н . ,

П Р О Ф Е С С О Р , У Р Ф У И М . Б . Н . Е Л Ь Ц И Н А

РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ МЕНЕДЖЕРА:

6 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

«Думать – это как любить и умирать: каждый должен делать это сам.»

(слова героя из фильма «Матрица»)

ДАННАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПОДГОТОВЛЕНА ПО МАТЕРИАЛАМ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ

Грант Российского гуманитарного научного Фонда (РГНФ) на исследование «Проблемы взаимоотношений профессионалов разных поколений на российских производственных предприятиях» (руководитель Исмагилова Ф.), 2012-2014 .

Грант РГНФ на исследование «Разработка психологической модели оптимизации соотношения индивидуального и нормативного стилей деятельности в условиях реализации инновационной организационной стратегии» (руководитель Миролюбова Г.), 2010-2011.

Грант РГНФ на исследование «Стереотипы профессионального мышления российских менеджеров» (руководитель Исмагилова Ф.), 2007-2009.

Грант Российского Фонда «Фундаментальные исследования в области гуманитарных наук» (РФФИ) на исследование «Методологические основы экономической психологии: сравнительный анализ конкурентных преимуществ менеджеров в России и за рубежом» (руководитель Исмагилова Ф.) , 2002-2004.

Грант РФФИ на исследование «Системный анализ профессионального опыта субъекта» (руководитель Исмагилова Ф.), 1997-2000.

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА: ТЕМЫ И ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Целеполагание и планирование

2. Организация труда, стиль

деятельности и способы работы

3. Контроль, оценка и обратная связь

4. Развитие стратегического

мышления

5. Делегирование полномочий и

наставничество

6. Стратегическое управление

профессиональным опытом

Стиль деятельнос

ти 7) ИСД: процессы /

отношения

8) Установление деловых правил

9) Настойчивое поведение

Организация работы10) Обсуждение

вопросов с подчиненными

11) Сбалансированная рабочая позиция

12) Обогащение труда

ТЕМА 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

ЛИТЕРАТУРА REFERENCES

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.,1990. 2. Вэттен Дэвид А., Камерон Ким С. Развитие навыков

менеджмента. СПб: «Нева», 2004 г.-672 с. // Глава 3. Аналитическое и творческое решение проблем

3. Джуэлл Л., Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001. – 720 с.

4. Blake, R.; Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.

5. An introduction to work and organizational psychology: a European perspective \ Edited by Nick Chmiel. 2008 by Blackwell Publishing Ltd. – 566 p.

6. Newstrom,J.& Devis, K, Organizational behavior. Human behavior at work. 1993. 9th ed.(the McGraw-Hill series in management).ISBN 0-07-015603-4.

7. Managerial grid model - Wikipedia, the free encyclopedia en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model

8. Тест Блэйка www.profil.ru/back/test/6.doc9. www.flylady.com – сайт для домохозяек

http://www.flylady.com/

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7.ЗАДАНИЕ К СИТУАЦИИ:

Прочитайте ситуацию № 1

Какими, по вашему мнению, должны быть первые действия по улучшению ситуации? С чего следует начать? Что надо сделать в первую очередь?

ВЫБОР СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7

ИЗ ПРОБЛЕМ, НАЗВАННЫХ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Стоит ли по приходу на новую работу в новый коллектив, в т.ч. к своим новым подчиненным сразу

наводить свой «порядок», «закручивать гайки» и ломать устоявшиеся ранее правила? Или наоборот,

стоит осмотреться, действовать только после тщательного прощупывания почвы?

С одной стороны можно «наломать» дров, т.к. не совсем, а точнее совсем не знаешь обстановку.

С другой стороны, можно упустить время (а свято место пусто не бывает) и сдать позиции. Потом данную

ситуацию переломить будет сложно, стереотипы сложились а разрушить их проблема.

ВЫБОР СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ:ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7

ИЗ ПРОБЛЕМ, НАЗВАННЫХ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

В компанию 2 мес. назад принят новый руководитель.

Одна из задач, которые перед ним поставило начальство, это мотивация персонала, что в свою очередь должно привести к росту продаж. Новый руководитель, придерживается поведенческой технологии в управлении

людьми, а не классической или административной. Вследствие чего, стала наблюдаться следующая картина: подчиненные нового

руководителя периодически просят сделать, их работу: позвонить поставщикам и договориться о цене и т.п.

Новый руководитель не знает, как правильно истолковать их просьбы: или это пересаживание "обезьян" с плеч подчиненных на плечи

руководителя, что приведет к потери авторитета руководителя и он погрязнет в решении текущих дел либо это шаги на сближение с новым начальством, а если это так, то руководитель должен согласиться, т.к.

это ведет к сплочению, единению духа коллектива и нового руководителя.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7ЗАДАНИЕ: ЗАПОЛНИТЕ ТАБЛИЦУ

КАК ЕСТЬ КАК ДОЛЖНО БЫТЬ ЧТО СЛЕДУЕТ ПРЕДПРИНЯТЬ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7ЗАДАНИЕ


Задания не выполняются самостоятельноподчиненные периодически просят руководителя сделать, их работупринять сторону подчиненных – значит допустить слишком близкую дистанциюЗадать жесткие требования – значит утратить доверие подчиненных

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7ЗАДАНИЕ


Задания не выполняются самостоятельно

Все задания должны быть выполнены в срок и без ошибок

подчиненные периодически просят руководителя сделать, их работу

Подчиненные знают круг своих обязанностей и круг вопросов, по которым они могут обратиться к руководителю

принять сторону подчиненных – значит допустить слишком близкую дистанцию

Дистанция «руководитель – подчиненные» соблюдается

Задать жесткие требования – значит утратить доверие подчиненных

Подчиненные доверяют руководителю

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ СТИЛЬ РАБОТЫ

ОШИБКИ

Смешение жанров в профессиональном

общении

Неготовность отделить способ решения и само

решение

«Героический менеджмент» как

индивидуальный стиль работы

ПРАВИЛА

Разделяйте задачу и способ

ее решения

Определите для себя свой

индивидуальный стиль работы

ПРИЕМЫ

Решетка Блэйка-Моутон

Заменители лидерства

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СПОСОБА РЕШЕНИЯ И САМОГО РЕШЕНИЯ:ПРИМЕРЫ

• Вам нужно начертить от руки на листе бумаги 5 шахматных досок. Качество чертежа значения не имеет, размеры “досок” могут быть любыми, поля тонировать не надо.

Пример 1

• Вам даны фразы на языке суахили и их перевод на русский язык. Переведите на язык суахили фразу: “Я люблю их”.

• Акупенда – он любит тебя.• Авапига – он бьет их.• Никупига – я бью тебя.• Авупенда – он любит нас.• … - я люблю их.

Пример 2

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЯ И СПОСОБА: ПРИНЦИПЫ

• Осознанный выбор способа помогает быстрее и легче решить задачу.

• Если не можете решать задачу, попробуйте сформулировать ее по-другому

В этих и других задачах легко разделить способ

и само решение. Расшатывание стереотипов,

разрушение штампов, преодоление барьеров мышления возможно лишь при осознании

способа решения задачи.

Вопрос П.Капицы ИЛИ Как вы готовите пельмени? ИЛИ По Станиславскому…

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЯ И СПОСОБА: ПРИЕМЫ

• Иногда достаточно свежего взгляда на старые знания или новых способов интерпретации известных результатов

• Если не можете решить задачу, вернитесь к началу проблемы и поставьте другие задачи

Стоя перед неразрешимой проблемой не

всегда обязательно искать какое-то

новое, абсолютно оригинальное

решение

Вопрос П.Капицы ИЛИ Как вы готовите пельмени? ИЛИ По Станиславскому…

ВНИМАНИЕ

К

ЛЮДЯМ

1

5

6

7

8

9

4

3

2

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

Внимание к производству

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

«РЕШЁТКА МЕНЕДЖМЕНТА» (ХАРАКТЕРНЫЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ)

Blake, R.; Mouton, J.

СУЩЕСТВУЕТ ЛИ «РОССИЙСКИЙ» СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ?

(И. МОРОЗОВ, Ф. ИСМАГИЛОВА, 2000Г., М. ДЖЕНАКОВ, Ф. ИСМАГИЛОВА, 2010 Г.,

И.ВАСИЛЬЕВ, Ф. ИСМАГИЛОВА, Г. МИРОЛЮБОВА, 2012 Г.)

200

0 г.

201

0 г.

2012

г.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Ряд 3Ряд 2Ряд 1

Руководители среднего звена производственных предприятий Уральского региона, 80 чел. (2000 г.), 62 чел. (2010 г.), 68 чел. (2012 г.). • Возраст от 30 до 60 лет. • Стаж от 3 до 27 лет. • Высшее образование, • 70% мужчин, 30% женщин.• Каждый руководит группой или

отделом численностью от 5 до 12 человек.

---------------------------------------------------Метод анализа производственных ситуаций (тестовые задачи А.Ершова)Ориентация на процессыОриентация на отношения Ориентация на себя: «ручное управление», «героический» менеджмент, микроменеджмент, стремление все делать самому, быть незаменимым на рабочем месте)

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. (И. МОРОЗОВ, Ф. ИСМАГИЛОВА, 2000Г., М. ДЖЕНАКОВ, Ф. ИСМАГИЛОВА, 2010 Г.,

И.ВАСИЛЬЕВ, Ф. ИСМАГИЛОВА, Г. МИРОЛЮБОВА, 2012 Г.)

И РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА БЛЭЙК И МОУТОН

200

0 г.

201

0 г.

2012

г.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Ряд 3Ряд 2Ряд 1

ВЫБОР СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СИТУАЦИИ

Г. О

СТЕР, В

РЕД

НЫ

Е

СО

ВЕТЫ

ДЛ

Я Д

ЕТЕЙ

М

ЛА

ДШ

ЕГО

В

ОЗ

РА

СТА

Перед тем как у своих родителейЧто-нибудь хорошее выспрашивать, У себя спросите: «Заслужил ли я? Был ли я послушным, милым мальчиком?»Если да – просите вдвое большегоЕсли нет – просите вдвое жалобней.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ (ЛИДЕРСТВО)




Формируются рабочие группы, лидеру группы делегируется часть полномочий руководителя



Проводятся регулярные совещания, где проходит общее активное обсуждение проблем



Руководитель использует навыки лидерства и экспертной власти



Руководитель использует приемы поддержания личного авторитета

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 7УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

КАК ЕСТЬ КАК ДОЛЖНО БЫТЬ

ЧТО СЛЕДУЕТ ПРЕДПРИНЯТЬ



На основе бизнес-процесса между работниками распределен и закреплен функционал (планирование)



Определен перечень вопросов, которые необходимо предварительно согласовывать с руководителем (предварительный контроль)



Подчиненные отчитываются перед руководителем (заключительный контроль)



Введены объективно измеримые показатели результативности и эффективности работы (заменители лиерства)

ВАРИАНТ 2. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ (МЕНЕДЖМЕНТ)

Те же задачи как функции менеджмента

Планирование:На основе плана работы и анализа загруженности работников ввести плановые и контрольные показатели работы подчиненных. Определить перечень поручений и распоряженийОпределить допустимые потери: 3 конфликта, 2 увольнения

Организация:Установить нормы поведения: запреты, требования, рекомендацииОпределить перечень поручений и распоряженийОсвоить технику постановки задачи перед подчиненным.

Мотивация:Изменить систему вознаграждения в сторону уменьшения постоянной и увеличения переменной частейОсвоить и использовать технику отказа и настойчивое поведениеВвести показатель вознаграждения инициатив

Контроль и оценка работы:Оценить подчиненных по критериям готовности, выявить квалифицированных и надежных (умеет+хочет). Для каждой группы определить формы контроля. Предупреждать или договариваться о форме и сроках отчетности.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 8: УСТАНОВЛЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ПРАВИЛ

ОШИБКИ

Если нормы поведения,

установленные руководителем,

дублируют должностную инструкцию

Введение правил без системы

контроля за ними

ПРАВИЛА

Соблюдение/несоблюдение

деловых правил должно быть

легко контролировать

Запреты лучше перевести в требования

ПРИЕМЫ

Запрещается…

Требования…

Рекомендуется…

НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ, УСТАНАВЛИВАЕМЫЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ (NEWSTROM,J.& DEVIS, K)

(НЕ ДОЛЖНЫ ДУБЛИРОВАТЬ ДОЛЖНОСТНУЮ ИНСТРУКЦИЮ)

• С сегодняшнего дня запрещается в нашем отделе… курение на рабочих местах… использование ненормативной лексики…

ЗАПРЕЩАЮЩИЕ

• Я настоятельно требую… быть предельно вежливыми с клиентами… соблюдать установленные сроки и договоренности…

ОБЯЗЫВАЮЩИЕ (ТРЕБОВАНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЯ)

• Если вы понимаете, что не успеете уложиться в срок, лучше предупредить меня заранее…

РЕКОМЕНДУЮЩИЕ

Запреты: « запрещается курить на рабочем месте», «нельзя отвечать мне

– постараюсь…», «недопустима грубость по отношению к другим сотрудникам»

Требования:«вы должны, обязаны, я требую…, настаиваю…»Рекомендации:«настаивать и требовать не могу, но очень рекомендовал бы

вам…»

Выберите соотношение! Минимум запретов! Везде, где это можно, переводите запреты в требования! Нормы не должны дублировать нормативные документы

(должностную инструкцию)

НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ, УСТАНАВЛИВАЕМЫЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ

« Соответствова

ть моим ожиданиям совсем не

сложно. Всего лишь будьте

лучше, чем вы есть, умнее, чем

вы есть и работайте

больше, чем вы можете.»

Стили управления руководителя: а) согласно решетке менеджмента Блейка и Моутон – в зависимости от

типа организационной деятельностиОриентация на людей и отношения – ориентация на процессы и продуктивность

б) согласно матрице Херси – Бланшард – в зависимости от профессиональной зрелости подчиненных

Ориентация на отношения – ориентация на задачу в) героическим менеджментом руководителя – в зависимости от…?

Руководитель спешит на совещание, все участники которого уже собрались и ждут его. По пути его останавливают сотрудники или просители, обращаясь с различными «сверхнеотложными» делами, которые приходится решать буквально на бегу…

НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ: ЧЕМ ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 9: НАСТОЙЧИВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ОШИБКИ

Подменять НП диалогом

Использовать «Ты-высказывания»

ПРАВИЛА

«Ты-высказывания» вызывают

психологическую самозащиту личности

Настойчивое поведение – это

монолог руководителя

ПРИЕМЫ

«Я-высказывания»

Уверенность в голосе

ЛЮДИ, ОКРУЖАЮЩИЕ МЕНЯ,..

Знают, что я… Не знают, что я…

Я Знаю, что

я…Я знаю и другие

знаютЯ знаю, а другие

не знают

Не знаю, что я…

Я не знаю, но другие знают

Я не знаю, и другие не знают

Я- КОНЦЕПЦИЯ (ОКНО ДЖОГАРИ)

Я-концепция

= Уровень

притязаний

Изменить Я-концепцию

Когнитивный диссонанс -

Психологическая защита личности

Изменить поведение

ЗАЧЕМ НУЖНА Я-КОНЦЕПЦИЯ?

ТЕОРИЯ КОГНИТИВНОГО ДИССОНАНСА (FESTINGER L,1957)

основной постулат: система знаний

человека о мире и о себе стремится к согласованию.

При возникновении рассогласованности, или

дисбаланса, индивид стремится снять или

уменьшить его, и такое стремление само по себе

может стать очень сильным мотивом его поведения.

Вместе с попытками редуцировать уже

возникший диссонанс субъект активно

избегает ситуаций, способных его

породить.

1. Опишите поведение сотрудника, которое вас не устраивает

2. Выразите ваши чувства

3. Встаньте на позицию другого

4. Договоритесь об изменении

5. Покажите последствия

1. «Когда клиент вынужден ждать вас из-а вашего опоздания, он может отказаться от наших услуг»

2. «Я не доволен таким обращением с нашими клиентами …»

3. «Я понимаю, почему вы это делаете: это связано с вашей занятостью…»

4. «Я настаиваю, чтобы вы, тем не менее, обслуживали клиента настолько быстро, насколько возможно…»

5. «Если вы не будете этого делать, то я уменьшу размер ваших премиальных…»

31

ТЕХНИКА НАСТОЙЧИВОГО ПОВЕДЕНИЯ (NEWSTROM,J.& DEVIS, K.)

ПРОФНАВЫК 10.

При планировании деятельности подразделения иногда принятие некоторых

решений выносится на коллективное обсуждение. При этом важно увидеть реакцию

и услышать мнение каждого сотрудника, а также принять единое общее решение. Иногда

в результате обсуждения вырабатывается общее мнение, отличное от видения

руководителя и приходится направлять дискуссию в нужное русло, подводить к

нужному решению. Есть ли в таком случае необходимость вообще выносить на общее

обсуждение данные вопросы или необходимо проинформировать всех о уже принятом

руководителем решении?

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 10: ОБСУЖДЕНИЕ ВОПРОСА С ПОДЧИНЕННЫМИ

ОШИБКИ

Не готовиться к совещанию!

Не подводить итоги после совещания.

ПРАВИЛА

Управление содержанием

Управление процедурой

Управление поведением

ПРИЕМЫ

5 способов обсуждения проблем с

подчиненными

Вопросы как побуждение к

разговору

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОЙ:

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ

предмет, контент,

обсуждаемые вопросы

Основная цель нашей встречи…

Тема обсуждения..

ПРОЦЕДУРНЫЙ

принятие решения о процедурах групповой

работы, способах обсуждения и критериях получения

результата.

Сколько времени работаем? Регламент? Делимся на группы

или работаем вместе? Принимаем решение путем голосования или нет? Как оцениваем результат? Кто руководит процессом? Кто

эксперт? Кто обеспечит кофе-брейки?

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ

способы взаимодействия, внимательность друг к другу. Интерес к чужому мнению и

позиции, готовность взаимодополнять и

взаимодействовать.

Давайте договоримся: не перебивать и выслушивать до

конца. Не критиковать, а предлагать улучшенный вариант. Не

подшучивать. Не отвлекаться на посторонние темы (или наоборот?).

«Все, что здесь обсуждалось, не будем выносить за пределы этой

комнаты.» «Здесь нет сейчас начальников и подчиненных, а есть

две команды.»

ГДЕ ГРАНИЦЫ УЧАСТИЯ ГРУППЫ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ? (СИТУАЦИИ, КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ САМ ОПРЕДЕЛЯЕТ «ПОЛЕ

ДЕМОКРАТИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ» И МАСШТАБЫ ТАКОГО ПОЛЯ ДЛЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ) (В.ЗИГЕРТ, Л.ЛАНГ)

ВАРИАНТЫ

Я РЕШИЛ, ВЫ ПРИГЛАШЕНЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1 что у меня нет решения = нужно ли что-либо предпринимать

2 что нужно что-то предпринять

= что нужно предпринять

3 что нужно предпринять = когда, как, где, что и кто должен предпринять

4 когда, как, где что и кто должен предпринять

= движущих мотивов моего решения

5 Все = Ничего: « Вас собрали для того, чтобы огласить решение, которое было принято на высоком уровне по причинам, о которых будет сообщено позже. Не всем может понравиться это решение, но мы должны доверять тому, что готовившие его эксперты все всесторонне учли. С информацией, на основе которой принято решение, знакомились не все, да ее и не следует широко разглашать. Мы не обсуждаем ни того, следовало ли принимать решение в такой форме, ни того, как его заменить. Мы можем говорить лишь о том, каким будет его влияние на нашу повседневную работу и о том, как его лучше воплотить. Большое спасибо!»

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 11: СБАЛАНСИРОВАННАЯ РАБОЧАЯ ПОЗИЦИЯ

ОШИБКИ

Организационные конфликты

Рассматривать благоприятный

климат как условие хорошей работы

Несбалансированная рабочая позиция

ПРАВИЛА

Благоприятный климат – не условие, а следствие хорошо

организованной работы

Проверка рабочих мест на

сбалансированность

ПРИЕМЫ

функции= средства

Обязанности=права

Власть=ответственность

ИСТОЧНИКИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ КАК РЕЗУЛЬТАТА НЕСОВЕРШЕНСТВА И

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В РЕШЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗАДАЧ

(ИСТОЧНИК: БОРОДКИН Ф.М., КОРЯК Н.М., ВНИМАНИЕ. КОНФЛИКТ!, 1989)

неточность многих регламентов совместной

деятельности

отсутствие регламентов

ситуативное, на ходу принятое

решение, временно нарушающее

регламент

неопределенность в иерархии, в

распределении функций

управления

несоответствие фактического

распределения функций

управления формальным должностям

взаимодействие потенциально конфликтных

подразделений, цели которых несовместны

наличие момента принуждения и возможная

несовместимость целей деятельности

руководителя и подчиненных.

38

СБАЛАНСИРОВАННАЯ РАБОЧАЯ ПОЗИЦИЯ(ИСТОЧНИК: БОРОДКИН Ф.М., КОРЯК Н.М., ВНИМАНИЕ.

КОНФЛИКТ!, 1989)

Четко приведены в соответствие друг с другом, взаимно уравновешены следующие стороны:

ФУНКЦИИ = СРЕДСТВАОБЯЗАННОСТИ = ПРАВА

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ВЛАСТЬ

ВАЖНО: достаточная осведомленность каждого сотрудника относительно всех сторон не только своей рабочей позиции, но также всех тех, с кем ему приходится вступать во взаимодействие.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 12: ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА (Ф.ГЕРЦБЕРГ)

ОШИБКИ

Рабочие нагрузки не оцениваются и

не контролируются

Пренебрежение непосредственно

й мотивацией работников

ПРАВИЛА

Непосредственная мотивация как

средство удержания работников в организации

Регулярная обратная связь об

удовлетворенности трудом

ПРИЕМЫ

Стандартные методы

улучшения организации

труда

Метод компании АТ&T

МЕТОДЫ РАБОТЫ: ПОДБОР И ОЦЕНКА

ЦЕЛИ

Высокая производитель-ность и эффективность труда

Снижение усталости и утомляемости

Обеспечение безопасности

ПРИН

ЦИПЫ

Идти навстречу человеческому телу, а не противиться ему

Четкие рабочие инструкции и обязательность их соблюдения

Динамическое усилие (мышцы попеременно сокращаются и расслабляются) всегда предпочтительнее статического (длительное сокращение одних и тех же мышц)

Использовать элементы (столы, стулья, полки), конструкция которых позволяет их регулировать

ОШ

ИБКИ

Работников не спрашивают, насколько комфортно им работать

Рабочие нагрузки не оцениваются и не контролируются

Количество статистических усилий не отслеживают и не вводят релаксационные паузы

«СТАНДАРТНЫЕ» МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА (Ф.ГЕРЦБЕРГ)

1)Ра

сшир

ение

диа

пазо

на р

абот

ы

Метод, позволяющий сделать фронт работ, выполняемых каждым работником, более обширным за счет увеличения числа его производственных задач – той же самой сложности и требующие той же самой квалификации (горизонтальное насыщение работы)

2)О

бога

щен

ие р

абот

ы (о

бога

щен

ие т

руда

)

Наделение работника большей ответственностью и предоставление ему больших возможностей в принятии решений, касающихся планирования, распорядка его работы и контроля за ней (вертикальное насыщение работы)

3)С

оцио

-тех

ниче

ское

пла

ниро

вани

е ра

боты Групповое

планирование работы при необходимой синхронизации усилий нескольких работников:

группа работников наделяется ответственностью за выполнение комплекса работ и сама решает, кто и когда будет выполнять ту или иную задачу

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ:ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ

ЖИЗНИ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ AT&T

Опросник

• а) взаимосвязи с людьми• б) взаимосвязи с физической средой• в) взаимосвязи со стратегией и тактикой деятельности организации• г) взаимосвязи с корпоративными целями

Опрос и обработ

ка результа-тов

• Для того, чтобы оценка взаимоотношений была определена как не внушающая опасений, результаты опроса должны дать более 50% положительных ответов и менее 30% отрицательных: менее 50% положительных и более 30% отрицательных ответов оценивают ситуацию как неблагополучную.

Использ

о-вание

результа-тов

• Расхождение «важность-удовлетворенность» существует в тех случаях, когда оценки важности проблемы превышают оценки интереса к ней. Это расхождение предполагает пространство возможностей для улучшения.

• Основной принцип: работа наполнена смыслом, если достигнут оптимальный уровень удовлетворенности в каждой из этих 4 областей. При оптимальном уровне продуктивность работы достигает предела возможностей.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ:ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ

ЖИЗНИ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ AT&T:

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ Выполняемые работником

функцииПо степени значимости для организации

ВАЖНЫЕ НЕ ВАЖНЫЕ

По степени субъективной привлекатель

ности

ИНТЕРЕСНЫЕ

Функции, не требующие дополнительного вознаграждения или компенсации:Функции-самомотиваторы

Функции, которые можно использовать как дополнительные бонусы

НЕ ИНТЕРЕСНЫЕ

Функции, требующие дополнительного вознаграждения или компенсации

Функции, важность которых неясна работнику, ИЛИутратившие свое назначение

2 work organization

Documents