ORGANIZIRANJE

ORGANIZIRANJEOmoguava realizaciju strategije.

Projektiranje organizacije obuhvaa: 1) ralanivanje i grupiranje zadataka, 2) projektiranje sustava upravljanja, 3) organizacija kolektiva zaposlenih (sastav, integracija itd.), 4) organizaciju tokova (informacija, materijala), 5) organizacija prostora (lokacija i raspored odjela), 6) projektiranje organizacijskih sredstavaProjektiranje organizacije moe se svesti na tri glavne cjeline:

1.Projektiranje organizacijske strukture

Organizacijska struktura: rezultat procesa ralanjivanja i procesa grupiranja zadataka.

Ralanjivanje: ralanjivanje ukupnog zadatka na posebne zadatke i posebnih zadataka na pojedinane. Grupiranje: grupiranje zadataka na radna mjesta i organizacijske jedinice nieg i vieg ranga (odjeli, pogoni, slube, sektori).

Potrebno je uspostaviti mehanizme koordinacije.Principi ralanjivanja prema Kosiol-u:Prema izvrenju (zadacima i funkcijama, procesu). Primjer: proizvodnja se dijeli na izradu, predmontau i montau.

Prema objektu (proizvodima, potroaima, teritorijima, sirovinama, strojevima, transportnim sredstvima). Primjer: prodaja se dijeli na proizvod A, proizvod B i proizvod C.Prema rangu (izvrni zadaci i zadaci odluivanja). Primjer: izrada se dijeli na odluivanje o izradi i izvrenje zadatka izrade.Prema fazi (zadaci planiranja, izvrenja i kontrole). Primjer: izrada se dijeli na planiranje izrade, izvrenje i kontorlu izrade.

Prema svrsi (primarni iz osnovne djelatnosti; sekundarni administrativnog karaktera). Primjer: proizvodnja se dijeli na izradu (primarni) i odravanje strojeva i radionice (sekundarni).Grupiranje se vri tako da se najprije poveu istorodni, zatim srodni, a na kraju razliiti, ali meusobno povezani i ovisni zadaci. Oni se dodjeljuju pojedinanim nositeljima.

Principi grupiranja isti kao kod ralanjivanja: izvrenje (povezivanje istovrsnih zadataka u jedan odjel), objekt (povezivanje zadataka koji se odnose na objekt), rang (izvrni odjeli, odjel u kojem se odluuje), faza (odjel planiranje, odjel kontrole), svrha (odjeli primarnog i sekundarnog karaktera).~ Dodatni principi grupiranja: Princip adekvatne pozornosti (objedinjavanje jedinica opih i tehnikih poslova).

Princip najvee uporabe (smjetanje odjela u sektor za kojeg obavlja najvei dio posla)Princip posebnog interesa (smjetanje odjela u sektor koji pokae najvie interesa).

Uspostavljaju se veze meu radnim mjestima i odjleima: informacijske; veze ekonomskih odnosa (razmjenski odnosi prometanja proizvoda/usluga meu odjelima).

Radno mjesto prostorno ogranieni dio organizacije na kojem se nalaze potrebni resursi i u kojem jedan ili nekoliko radnika izvravaju pojedinane zadatke

Organizacijska jedinica ekonomsko-socioloka grupacija zaposlenika koja preuzima racionalnu realizaciju jednog dijela poslovnog procesa.

Primjer grupiranja zadataka:

Radna mjesta grupa radnih mjesta odjel pogon tvornica divizija (sektor)

Radna mjesta poslovnica odjel sluba sektor

Vertikalna organizacijska struktura

Set formalnih zadataka koji se dodjeljuje zaposlenicima i odjelima. Veze vertikalne hijearhije (u vezi s tim: linija autoriteta, odgovornost odluivanja, broj hijearhijskih razina, raspon kontrole). Prikazuje se organizacijskim shemama. Funkcijska struktura prikladna je za poduzea koja slijede strategiju trokovnog vodstva, dok strategiji diferencijacije vie pogoduje divizijska, procesna, timska struktura.Koordinacija u vertikalnoj strukturiKako bi se smanjila neizvjesnost za izvrenje ukupnog zadatka.

Mehanizmi koordinacije: a) Hijearhija (stvara autoritet, definira komunikacijske kanale), b) Pravila, procedure i programi (definiraju nain reagiranja u situacijama koje bi se trebale dogoditi), c) Sloboda odluivanja u okviru plana/profesionalizam (planom se postavljaju ciljevi, a odjeli odluuju kako e ih ostvariti na temelju svog profesionalizma; preputanje odluka niim razinama), d) Odreivanje raspona kontrole (smanjenje raspona produbljuje org. piramidu, produuje komunikacijske kanale i poveava trokove).Vei raspon kontrole prikladan je u sluaju: Posao podreenih je stabilan i rutinski. Podreeni obavljaju sline zadatke. Podreeni su na istoj lokaciji. Podreeni su vjeti i ne trebaju mnogo uputa za obavljanje zadatka. Pravila i procedure definiraju radne zadatke. Ne trai se puno vremena za koordinaciju s drugi odjelima i planiranje. Preferencija i stil menadera.Horizontalna organizacijska struktura

Veze i odnosi meu odjelima na istoj hijearhijskoj razini.

Horziontalna koordinacija (komunikacije i suradnja meu odjelima iste razine)

Pojaavaju se: radni timovi (privremeni tim za rjeavanje kratkoronih problema koji obuhvaaju nekoliko odjela), meufunkcijski ili meudivizijski timovi (predstavnici vie odjela sastaju se regularno kako bi rjeavali probleme s kojima se susreu ili zajdniki interes), projektni timovi, horizontalni procesi (zaposlenicima koji rade na procesu mora se omoguiti jednostavno komuniciranje, koordinacija napora, razmjena znanja).Timove treba koristiti kad: postoji jasan razlog, posao se moe obaviti tek zajednikim radom, nagrade se mogu davati cijelom timu, ima dovoljno resursa, timovi mogu dobiti jasne ovlasti za upravljanje i promjene kako bi obavili posao.Dizajniranje posla na radnom mjestuDimenzije posla utjeu na 3 kljuna psiholoka stanja, a kljuna psiholoka stanja utjeu na performanse.

Dimenzije posla:Raznolikost vjetina ukljuivanje raznolikih aktivnosti koje zahtijevaju razliite vjetine i sposobnosti.

Prepoznatljivost posla ukljuuje zavretak cjelovitog, od poetka do kraja prepoznatljivog zadatka.

Znaaj posla intenzitet do kojeg zaposlenik uoava posao kao vaan i koji ima znatan utjecaj na druge ljude.

Samostalnost posao doputa zaposleniku da sam odreuje kako e obaviti radni zadatak.

Povratna veza izvoenje posla rezultira jasnom povratnom informacijom o vlastitim performansama.

Kljuna psiholoka stanjaPercepcija vanosti posla (ovisi o raznolikosti).

Odgovornosti za ishode rada (ovisi o samostalnosti).

Spoznaja o rezultata rada (ovisi o povratnoj vezi).Rezultati primjene dimenzija poslaVisoka motivacija. Dobre performanse. Zadovoljstvo s poslom. Niski izostanci i odlazak zaposlenika.

Bihevioralni teoretiari predlau:Poveanje posla (poveanje horizontalnih aktivnosti kako bi se poveao skup vjetina, prepoznatljivost i znaaj posla).

Obogaivanje posla (davanje veih ovlasti to zahtjeva veu odgovornost i radniku daje vei znaaj).

Rotacija posla (kako bi se upoznali razliiti poslovi na istoj hijearhijskoj razini).Centralizacija: Manji broj poslova po zaposlenom. Maleon autoritet. Treba ekati odobrenje vie instance.

Decentralizacija: Obogaeni poslovi. Samostalnost. Autoritet za donoenje odluka.

imbenici o kojima ovisi razina decentralizacije: 1) disperzija kupaca na teritorijalnom podruju, 2) irina proizvodne linije, 3) neizvjesnost, 4) veliina poduzea makar je IT tehnologija omoguila velikim, globalnim kompanijama da imaju neke funkcije centralizirane (financije, raunovodstvo...), 5) udaljenost dobavljaa

DelegiranjeKoristi od delegiranja za menadere: uteda vremena, vie vremena za prioritete, poveanje kapaciteta i radne uspjensti, motiviranje suradnika, razvoj suradnika, kvalitetnije rjeavanje problemaIndikatori nedelegiranja: 1) nadreeni radi znatno due od radnog vremena ili nosi posao kui, 2) ima stalno puno zadataka, 3) radi poslove koje bi trebali raditi drugi ili rutinske poslove, 4) pod pritiskom je rokova, stresa, 5) donosi veinu odluka, 6) podreeni trebaju traiti odobrenje prije poduzimanja aktivnosti, 7) troi premalo vremena za prioritete.Proces delegiranja:

1. Koje ciljeve i poslove delegirati:

- ako podreeni ima potrebne vjetine ili interes

- ako nadreeni nema dovoljno vremena

- reteptitvni, rutinski zadaci

2. Popis aktivnosti- sloiti se o zadacima i ciljevima

- dogovoriti rezultat

- postaviti politiku

- utvrditi naina praenja napretka

- dati potrebne informacije

3. Dodjeliti autoritet za obavljanje tih aktivnosti:- dopustiti slobodu u odluivanju

- dati pravo na uporabu resursa

- javno obznaniti da je autoritet delegiran

- ne uplitati se dok posao ne zavri (nadgledati)

4. Provjeriti ispravnost obavljenog posla

- pratiti kako napreduju

- u sluaju problema pomoi u traenju rjeenja

5. Nadgledanje (po potrebi pomo podreenom):- poduavanje

- komuniciranje

- nagraivanje

- davanje informacija i resursa

- uklanjenje prepreka

2. Organizacija upravljanjaVlasniki aspekt organizacije upravljanja (odnos meu akterima upravljake funkcije)~ Inokosno i ortako poduzee vlasnici su ujedno menaderi

~ d.o.o. vlasnici formiraju skuptinu (skuptina odobrava godinje izvjee, godinji raun drutva, te postavlja pitanja menadmentu~ d.d. vlasnike funkcije odvijaju se putem skuptine i nadzornog odbora. Zadaci skuptine: utvrivanje pravila, izbor i opoziv upravnog i nadzornog odbora, godinja bilanca, uporaba dobitka, mjere za poveanje ili smanjenje temeljne glavnice, prestanak drutva... Nadzorni odbor: mjere za ostvarivanje ciljeva, provoenje poslovne politike, nadzor nad vanijim odlukama u podruju financija i investicija.

Participativni aspekt organizacije upravljanja

U razvijenim zemljama participacija na tri razine:Razina radnog mjesta sudjelovanje radnika u donoenju operativnih odluka

Razina pogona sudjelovanje radnikog vijea u odluivanju

Razina poduzea participacija predstavnika radnika u odluivanju u nadzornom odboru.

Participacija u Hrvatskoj:U poduzeima koja imaju vie od 20 zaposlenika:

Zaposleniko vijee titi interese, pazi na potivanje Zakona o radu, kolektivnih ugovora i ostalih propisa, pazi da poslodavac ispunjava obveze uplate doprinosa.

Skupovi zaposlenika informiranje i rasprava o razvoju poduzea

Obvezatno obavjeivanje - o rezultatima poslovanja, planovima, plaama...

Obvezatno savjetovanje pri odluivanju vezano uz pravilnik o radu, plan zapoljavanja, zatita na radu, uvoenje nove tehnologije te promjena u organizaciji, godinje odmore, radno vrijeme, naknadu za tehnika unapreenja, zbrinjavanje vika zaposlenih itd.

3. Projektiranje ekonomskih odnosa (materijalno-financijskih tokova meu odjelima)UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMALjudski potencijali najvaniji resurs, obuhvaa sposobnosti, vjetine, kreativnost, inovativnost zaposlenika.

Upravljanje ljudskim potencijalima obuhvaa 3 glavne cjeline:1. Privlaenje kvalitetnih zaposlenika

a) Planiranje potreba

Prognoza potreba za ljudskim resursima te projekcija usklaivanja izmeu kandidata i upranjenih radnih mjesta. Treba utvrditi jesu li postojei kadrovi u skladu s ciljevima i strategijom.Korisno je imati: Datoteku kadrova dob, spol, obrazovanje, zvanje, zanimanje, radni sta, promaknue, promjene zaposlenja, rezultati periodinih praenja

Datoteku radnih mjesta popis i opis radnih mjesta, specifikacija posla.

Osnova je analiza posla (prikupljanje podataka o zadacima, obavezama, odgovornostima i kontekstu posla uvjeti rada, sredstva, norma).Rezultat analize jest:

Popis posla sistematsko evidentiranje svih poslova koji se obavljaju na radnom mjestu

Opis posla sadraj evidentiranih poslova, zadataka, dunosti i odgovornosti

Specifikacija posla zahtjevi za izvritelja posla potrebna znanja, vjetine, obrazovanje, iskustvo, fizike sposobnosti i druge karakteristike nune za uspjeno obavljanje posla.

Treba:~ definirati potrebne poslove i vjetine (potrebe za menaderima, inenjerima, ljudima sa specifinim vjetinama, administracijom, zaposelnicima na odreeno vrijeme, virtualnim zaposlenicima itd.

~ privui i zaposliti traene profile/osigurati trening za postojee zaposlenike

Manjak ili nezadovoljavajua struktura zaposlenih:- potraga za strunjacima iz eksternih izvora

- trening, prekvalifikacija zaposlenika

- unapreenje zaposlenika

- prekovremeni rad

- ugovori

Viak zaposlenih:

- smanjenje radnih sati

- zamrzavanje/smanjenje plaa

- prijevremena mirovina

- otkazi ili stimuliranje odlaska

Potreban broj zaposlenih:

- obrazovanje, prekvalifikacija

- unutarnji transfer

- primanje novih umjesto umirovljenih zaposlenika

Model usklaivanja ponude i potranjePotrebe poduzea- s obzirom na strateke ciljeve i kompetencije

- stupanj odlaska zaposlenika

- u skladu s korporativnom kulturom

Poduzee nudi- plae i beneficije

- napredovanje

- obrazovanje

- smisleni posao

- izazov

Zaposelnici nude- sposobnost

- obrazovanje, znanje i strunost

- iskustvo

- predanost

Potrebe zaposlenika- karijera

- zadovoljavanje individualnih vrijednosti

- napredovanje

- briga za obitelj

b) Pribavljanje kadrova aktivnosti odreivanja karakteristika kandidata na temelju kojih se vri odabir~ Interni izvori pribavljanja poduzea: interno oglaavanje, direktan kontakt sa zainteresiranima, pisani poziv.

Prednosti: Bolje poznavanje zaposlenika. Mogunost napredovanja. Vea privrenost i motivacija zaposlenika.

Mane: Trening. Borba za promaknue.

~ Eksterni izvor pribavljanja izvan poduzea: oglaavanje, agencije za zapoljavanje, Head-hunting, obrazovne institucije, baze podataka i Internet, druge kompanije, izravna pota ciljanim, ve zaposlenim strunjacima.

Prednosti: Novi zaposlenici. Nema politikih igara meu postojeim zaposlenicima.

Mane: Tee uklapanje u kompaniju. Ljubomora postojeih zaposlenika.

c) Odabir zaposlenikaProces procjene karakteristika kandidata kako bi se utvrdila usklaenost izmeu kandidata i potreba posla.

U tu svrhu koriste se: prijava (motivacijsko pismo, ivotopis), intervju, test, audicija, medicinski testovi, centar za procjenu.Prijavni obrazac sadrava: osobne podatke (ime i prezime, adresa, datum i mjesto roenja, telefon/fax, e-mail), obrazovanje, radno iskustvo, posebne vjetine i znanja, zavrene teajeve i seminare, interese i hobije, preporuke, ostalo, potpis.

Intervju direktan razgovor s kandidatom kako bi se izvrila bolja ocjena linosti. Pitanja o kandidatu vezana uz posao, uz obrazovanje, uz situaciju, uz ponaanje, rjeavanje problemaPitanja koja moete pitati u prijavi ili intervjuu: ime, nesposobnosti koje mogu sprijeiti zadovoljavajue performanse, je li kandidat bio osuivan, koju kolu je zavrio, radno iskustvo, ima li pravo da radi u dravi.

Pitanja koja NE moete pitati u prijavi ili intervjuu: porijeklo imena, vrste defekata koje ne utjeu na performanse, je li kandidat bio priveden na sud, nacionalnost, rasu, religiju, broj djece ili planiranje djece.

Vodi za provoenje intervjua: Pitanja trebaju otkriti ima li kandidat kvalifikacije ili iskustva vana za traeni posao. Ne koristiti otvorena pitanja nevana za posao. Zapisivati dojmove i ocjene na odgovore. Sluati, ne samo govoriti. Traiti primjere kojima e kandidat potkrijepiti njegove tvrdnje, a ne samoprocjenu. Dati do znanja da e se provjeriti reference. Dati dovoljno vremena ispitaniku i dopustiti da on postavi pitanja.Vrste intervjua:~ strukturirani (pitanja su unaprijed pripremljena; za svaki odgovor daju se bodovi kako bi se odabrao najbolji kandidat)

~ nestrukturirani (ne postoji standardizirani format i intervjuist postavlja pitanja simultano)

~ individualni (jedan ispitanik ispituje jednog po jednog kandidata)

~ sekvencijalni (vie intervjuista u sekvencama ispituje kandidate jednog po jednog odvojeno)

~ panel (vie intervjuista istovremeno ispituje kandidate jednog po jednog)

~ grupni (vie intervjuista ispituje grupu kandidata)

Testovi~ testovi sposobnosti inteligencije, specijalnih sposobnosti (percepcije, senzorne, spacijalne, numerike, verbalne), kreativnosti, mehanikih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti~ testovi linosti (objektivni, projekcijske tehnike mrlje i tematske aprecepcije)

~ testovi znanja (provjera znanja)

~ testovi interesa (profesionalnih aspiracija, motiva)

Testovi sposobnosti: sposobnost latentne mogunosti da se tijekom osposobljavanja steknu i/ili usvre vjetine~ testovi inteligencije (snalaenje u problemskim situacijama)

~ testovi percepcije (prepoznavanje, uoavanje slinosti i razlike)

~ testovi senzorskih sposobnosti (osjetila vida razlikovanje boja, oblika, proporcija, udaljenosti; sluha visina, jaina tona, umovi; osjeta dodira itd.)

~ testovi spacijalnih sposobnosti (predoavanje objekata u prostoru, njihovih odnosa)

~ testovi numerikih sposobnosti (izvoenje numerikih operacija)

~ testovi verbalne sposobnosti (razumijevanja govornih simbola, izraavanja i komuniciranja)

~ testovi kreativnosti (sposobnost generiranja ideja)

~ testovi mehanikih sposobnosti (shvaanje mehanikih principa funkcioniranja strojeva i rjeavanje tehniko-praktinih problema)

~ testovi psihomotorne sposobnosti (obavljanje pokreta, spremnost ekstremiteta, brzina, mirnoa, preciznost)

~ tesiranje umjetnike sposobnosti (dramske, glazbene, likovne)~ testiranje fizike sposobnosti (graa tijela, fizika snaga, izgled)

Objektivni testovi linosti: niz pitanja ili tvrdnji o preferencijama/ponaanju.

Primjer: test pet velikih:

~ ekstrovertiranost (socijalan, samopouzdan, aktivan, energian)

~ emocionalna stabilnost/neurotinost (ne podlijeganje utjecaju nenadanih problema, anksioznost, nesigurnost, agresivnost)

~ otvorenost novim idejama (imaginacija, nekonformizam, nekonvencionalnost, samostalnost)

~ prijaznost (povjerenje, briga za druge, prijateljske sklonosti)

savjesnost (postizanje ciljeva, pouzdanost)

Projekcijski testovi linosti (identifikacija nedefiniranih materijala)~ Rochachov test mrlje (interpretacija mrlje u razliitim bojama)

~ test tematske apercepcije (slika osoba u nejasnoj situaciji)~ Rosenzweigov test frustracije (strip opisuje frustrirajuu situaciju, treba popuniti tekst)

~ test nedovrenih reenica (trai se zavretak reenice)

Osobine linosti menadera: samopouzdanje, vizionarstvo, ponaanje izvan standardnih okvira, kreator promjenaCentar za procjenu. Praenje kandidata nekoliko dana. Kandidati igraju ulogu vezanu za budue radno mjesto (simulacija situacija u kojoj se promatraju vjetine donoenja odluka, rjeavanja problema, povezivanje s drugima, komuniciranje). Postoji panel od 2-3 prosuditelja. Vrijedan prediktor za menaderske pozicije.Lijeniko ispitivanje. Zdravstvenog stanja kandidata. Fizike spremnosti kandidata za odreeno radno mjesto. Eventualnih defekata koji onemoguavaju rad na radnom mjestu.

2. Razvijanje zaposlenikaa) Trening

1) identificiranje potreba za treningom utvrivanje vjetina koje nedostaju (praenjem i testiranjem vjetina, na temelju prijedloga/albi klijenata...)2) planiranje treninga

3) izvoenje treninga

4) vrednovanje provedenog treninga

Metode treninga:Trening na poslu~ orijentacijski trening upoznavanje sa ciljevima, kulturom i standardima kompanije

~ mentorstvo dodjela mentora koji obuava, vodi, usmjerava novog zaposlenika

~ obrnuti monitoring mentor neto naui od svog uenika

~ uenje na poslu (stairanje) uenje vjetina i ponaanja povezanih s poslom~ rotacija posla promjena posla u svrhu irenja znanja i perspektiva

~ uenje putem kompjutora instrukcije za koritenje kompjutorskih programa, web-a, komjutorske simulacije, poslovne igre itd.

Trening izvan posla

~ uenje u uionici predavanja; studij sluajeva, audiovizualne tehnike, igranje uloga (vjetine komuniciranja, snalaenje, intervjuiranja, ocjenjivanja, voenje posla)

~ individualno uenje programirane instrukcije (prirunici, knjige, zadaci)

~ simulacije (vjebe na simulatorima koji oponaaju stvarne uvjete; ako su posljedice pogreaka velike ili su u pitanju ljudski ivoti)~ uenje na distancu online edukacija, video konferencije

~ nauni trening za zanatske poslove, kombinira znanje naueno u uioni s opremom slinoj onoj na poslu

Korporativna uilita: Nude iroke obrazovne mogunosti za zaposlenike, strateke partnere, dobavljae, kupce... Imaju ih Intel, Harley Davidson, McDonald's, FedEx. Naglasak na uenje u uionicama, makar omoguuju i uenje na daljinu, e-uenje itd.

b) Razvoj karijerePromocija. Dodjela izazovnih zadataka. Dodjela novih odgovornosti.

c) Procjena performansi

Promatranje i procjena performansi, biljeenje procjene, davanje povratne informacije zaposlenicima.

Uspjenost = uporaba znanja i sposobnosti x pridravanje procedura x motivacija

Osnovna korist: podloga za plaanje prema zaslugama

Tekoa: trai vrijeme menadera, menaderu nije ugodno ako se radi o loem radniku, kod zaposlenika ponekad izaziva anksioznost

Trend: procjena 360% (ocjenjuje menader, kolege, podreeni, klijenti, osoba sama sebe)Procjenjuje se:

Procjena uinka: koliina, kvaliteta, trokovi, utroak vremena, brzina

Procjena osobina zaposlenika:~ sposobnost shvaanja (usvaja nove ideje, pamti instrukcije, ovladava novim poslovima)

~ pouzdanost (dolazi redovito na posao, voli posao)

~ opseg posla (dnevno)

~ kvaliteta posla (kvalitetno i tono)

~ inicijativa (ima li samoinicijativu, predlae li nova rjeenja)

~ strunost (ima li dovoljno znanja, iskustva i uvjebanosti)

~ stav prema poslu (zanima li ga posao, kako prima savjete)

~ suradnja (kako surauje s nadreenim i kolegama)

~ ponaanje i dranje (je li promjenjivo)

~ zdravlje i fizika kondicija (kako utjee na obavljanje posla)

~ sigurnosne mjere (kako ih primjenjuje prema sebi, materijalu, opremi)

Nain procjeneRangiranje: obino (od najgoreg do najboljeg) i grupno (svrstavanje zaposlenika u nekoliko grupa koje su rangirane)Metoda obveznog izbora (niz osobina; odabir osobina koje najbolje i najmanje odgovrajau osobi)

Metoda slobodnog izbora (slobodan izbor ponuenih osobina)

Metoda skale ocjena (ocjenjivanje osobina vri se na ljestvici od 1 do 5: 1 ne zadovoljava, 2 ispodprosjeno, 3 prosjeno, 4 nadprosjeno, 5 izvanredno)3. Dugorono odravanje zaposlenika

a) Kompenzacije (ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za rad u poduzeuObuhvaaju: plau (osnovna plaa, stimulativni dio, dodaci plai), beneficije, kompenzacije u uspjehu poduzea, naknade za inovacije i poboljanja (plaanje i poticanje ideja)

Plaa

Osnovna plaaNovac kojeg zaposlenik dobiva dok je u radnom odnosu. Posljedica je vrednovanja posla na radnom mjestu (na temelju strunosti, obrazovnog stupnja, odgovornosti, napora, uvjeta rada). esto se provodi postupkom bodovanja/svrstavanja u platne razrede. Suvremeni trend je da na visinu plae utjeu i vjetine i kompetencije zaposlenika.

Stimulativni dio plae poveanje plae na temelju zaslugeTemelji se na procjeni performansi (uinka zaposlenika): za koliinu, za kvalitetu, za utedu, za ispunjenje rokova, za iskoritenje, za briljivost, odnos prema klijentima.

Moe biti individualni ili timski.

Dodaci plaiPravo zaposlenika na uveanu osnovnu plau za rad u posebnim uvjetima (obveza prema zakonskim propisima i kolektivnim ugovorima): za rad u smjenama, za rad nou, za prekovremeni rad, za tee uvjete rada, za rad praznicima, za rad vikendom.

Beneficije kompenzacije na osnovu pripadnosti poduzeu

1) Beneficije sigurnosti i zdravlja osiguranje zaposlenika (mirovinsko, zdravstveno, ivotno), bolovanje, otpremnine2) Beneficije slobodnog vremena odmori, plaeni dopusti, opravdani izostanci, plaeno vrijeme tijekom strunog usavravanja, sistematskog, davanja krvi, pritvora, preseljenja.

3) Usluge zaposlenicima plaeni prijevoz i prehrana, usluge stanovanja ili stambeni zajmovi, jubilarne nagrade, opskrbljivanje robom/diskontna prodaja iz vlastitih tvornica ili trgovina, pokloni za blagdane, djeji vrtii ili centri za starije osobe, fitness centri, preuzimanje trokova pogreba

Kompenzacije zaposlenih u uspjehu poduzea1) Sudjelovanje u dobitku (za utede kao to su smanjenje trokova, poveanje produktivnosti, poveanje dodane vrijednosti zaposlenicima se dijeli najmanje 50% utede ili poveanja produktivnosti)

2) Sudjelovanje u profitu (jednokratne godinje isplate; tekue isplate tijekom godine iz posebnog fonda; isplate s vremenskom odgodom iz posebnog fonda; najee se dijeli izmeu 10-30%)

3) Sudjelovanje u vlasnitvu besplatna podjela ili prodaja dionica po povoljnim uvjetima~ sustavi direktnog dioniarstva dionice su individualizirane na zaposlenike;

~ sustavi indirektnog dioniarstva (ESOP Employee Stock Ownership plan) dionice nisu individualizirane, njima upravlja kolektivni organ trust, zaposlenik moe raspolagati dionicama nakon odreenog broja godinaMenaderske kompenzacijeMenaderi na prvom mjestu po visini komenzacija (ispred sportaa, odvjetnika i lijenika). 2006. godine u RH prosjena plaa top menadera vodeih hrvatskih poduzea iznosila je 65.000 do 75.000 . U nekim europskim zemljama je desetak puta via. Najvee u SAD-u.Elementi menaderske kompenzacije:~ osnovna plaa (utvruje se ugovorom o fiksnom iznosu)

~ bonusi (u sluaju uspjenosti poduzea, kratkoroni/dugoroni, oko 10-50% osnovne plae ovisno o razini menadmenta)

~ dioniarstvo (direktna isplata u dionicama ili dionike opcije pravo kupnje odreenog broja dionica u odreenom roku po unaprijed odreenoj cijeni)

~ beneficije (kua, automobil, trokovi reprezentacije, dodatna osiguranja, beskamatni krediti, lanstvo u elitnim klubovima itd.)

b) Separacija (odlazak zaposlenika)

Nedostaci/trokovi: troak pribavljanja novih zaposlenika (oglaavanje i dr.), troak selekcije (testovi, intervjui, itd.), trokovi obuavanja, otpremnine.Prednosti: zamjena loih radnika i zadravanje dobrih, poveavanje natjecanja izmeu onih koji ele ostati, smanjenje trokova rada.

VOENJESposobnost utjecanja na ljude sa svrhom da ostvare zacrtane ciljeve.

Razlike menadmenta i voenja

Menadment promovira stabilnost, red i rjeavanje problema u postojeim strukturama i sustavima.

Kvalitete menadera: RAZUM racionalan, promiljen, konzultira se, uporan, rjeava probleme, analitian, strukturiran, stabilizira, autoritativan, mo na temelju pozicije.

Voenje promovira viziju i promjene; dodatak menadmentu, a ne zamjena.Kvalitete voe: DUA vizionar, strastven, krativan, fleksibilan, inspirira, inovativan, hrabar, imaginativan, eksperimentira, inicira promjene, mo na temelju osobnosti.

Teorije voenja:

1. Teorije osobnih karakteristika uspjeni voe imaju odreene osobne karakteristike

~ Teorija inteligencije vana je inteligencija voe i podreenih (verbalna i praktina)

~ Teorije osobnosti (linosti)

~ Teorije fizikih karakteristika vana je energija, fiziki izgled, visina, teina

Karakteristike uspjenih voa prema veini teoretiara osobnih karakteristika

~ sposobnosti i inteligencija: snalaljivost, originalnost, verbalne i socijalne sposobnosti, prosudba, znanje.

~ osobine linosti: samopouzdanje, neovisnost, potenje i integritet, entuzijazam, elja za voenjem.~ socijalne karakteristike: interpersonalne vjetine, komunikativnost, suradnja, drutvenost, taktinost, prilagodljivost.

~ karakteristike vezane uz posao: samopotvrivanje, inicijativa, postignuem uklanjanje prepreka.

~ status: popularnost, drutveno ekonomski poloaj, obrazovanje

2. Bihevioralne teorije stil voenja na temelju ponaanja voaDvije temeljne vrste voenja su: voenje orijentirano na proizvodnju (zadatke) i voenje orijentirano na ljude.U ove teorije spadaju: Menaderska mrea, Kontinuum voenja, Likertov model stilova voenja, Istraivanja sveuilita Ohio, Istraivanja sveuilita Michigen, Reddinova teorija 3D.

Likertov stil voenjaGlavni stilovi (ovisno o komunikaciji, odluivanju, kontroli, ciljevima, motivaciji, uincima): Krajnji autoritativni, Benevolentno-autoritativni, Konzultativni, Participativno-grupni (potpuno povjerenje u podreene, uporaba ideja i miljenja podreenih, grupno nagraivanje, nadreeni djeluje s podreenima kao homogena cjelina)

Istraivanja sveuilita Ohio2 glavna stila:

1) briga za strukturu orijentacija prema zadacima, radnim aktivnostima, ciljevima: dvanje instrukcija, planiranje vremena i raspored radnih aktivnosti.

2) briga za ljude potivanje ideja i osjeaja podreenih, povjerenje, otvorene komunikacije, timski rad, prijateljski odnosIstraivanja sveuilita Michigan

2 glavna stila:

1) voenje usmjereno poslu ispunjenje rasporeda, postizanje niskih trokova i proizvodne efikasnosti (manje efektivno voenje)

2) voenje usmjereno zaposlenicima potpora podreenih uz postavljanje visokih ciljeva (usmjeravanje na ljudske potrebe kako bi se uspostavila efikasna radna grupa koja ostvaruje visoke ciljeve) vie efektivno voenje3. Kontigencijske/situacijske teorije stil voenja ovisi o voi, sljedbenicima i situaciji.Uspostavljaju vezu izmeu stila voenja i specifine situacije.

Vrste ovih teorija: Vroom-Yetton stil voenja, Harsey-Blanchardova situacijska teorija, Hendyeva teorija najbolje usklaenosti, Teorije zamjena za vodstvo, Fiedlerov kontigencijski model, Teorija put-cilj.Harsey-Blanchardova teorija Karakteristike sljedbenika:

~ niska spremnost (slabe sposobnosti, nespremnost na zadatke, nesigurnost)

~ umjerena spremnost (slabe sposobnosti, visoka spremnost, sigurnost)~ visoka spremnost (visoke sposobnosti, nespremnost, nesigurnost)

~ izrazita spremnost ( sposobni, spremni, sampouzdani)

Prikladan stil voenja

~ jasne upute i kontrola (visoka briga za zadatke i nia za ljude i odnose)

~ prodavanje odluke objanjavanje odluka, odgovaranje na pitanja (visoka briga za odnose i zadatke)~ participacija u odluivanju i implementaciji (visoka briga za odnose, nia za zadatke)

~ delegiranje odluivanja i implementacije (niska briga za odnose i zadatke)

Hendyeva teorija najbolje usklaenostiUspjeno voenje zahtijeva usklaenost 4 glavna imbenika:

~ voe stil voenja i karakteristike linosti

~ sljedbenika odnosi s voom i stavovi

~ zadatka vrsta posla, ciljevi, tehnologija

~ okoline koja utjee na voenje

4. Novi pristupi voenje opisuju karakteristike koje moraju imati suvremeni voe

a) Vrste voa s obzirom na razvoj organizacije~ voa pokreta: pokree poduzee, stvara viziju, ulae mnogo energije u posao, vjeruje u uspjeh

~ voa promjena: pokree promjene, provodi ih, pokazuje svojim primjerom~ voa kreator organizacijske kulture: zaposljava i zadrava ljude koji su u skladu s kulturom koju eli razvijati; drugima stvara primjer

~ voa odravatelj organizacijske strukture: u zrelim poduzeima

b) Integrativni model voenja

Uspjeno voenje ovisi o 4 dimenzije:

1) Voa: samosvijest, samopouzdanje, komunikacijske sposobnosti, kompetencije, percepcija, vrijednosti

2) lanovi: motivacija i interes, znanje i sikustvo, percepcija situacije, aspiracije, potreba za neovisnou, identifikacija s organizacijom

3) Stil voenja: nain odluivanja, komunikacije, motiviranje, utjecaj, ciljevi, participacija

4) Situacija: organizacijska struktura, kultura, strategija, zadaci, tehnologija, faktori okoline

c) Karakteristike suvremenih voa~ Transformacijski stvaraju znatne inovacije i promjene u organizacijama i sljedbenicima

~ Transakcijski objanjava ulogu i zahtjeve zadatka, inicira strukturu, ali i zadovoljava potrebe podreenih

~ Karizmatski motiviraju ljude da naprave ono to inae ne bi bez obzira na prepreke i osobne rtve

~ Moralni razlikovanje dobrog od loeg, izbor dobrog, tenja za pravdom i potenjem, decentno ponaanje; potrebna je hrabrost

~ Interaktivni enski, mekani stil: izgradnja meusobnih veza, poniznost, briga, ukljuivanje drugih

~ Sluge realizacija vie svrhe organizacije, te za ispunjenje ciljeva i potreba podreenihKarakteristike modernog voe prema T. PetersuPoput trenera razvija najbolje suradnike i podie im moral. Obilazi suradnike na radnom mjestu, ui o problemima, ne zatvara se u ured.Sluati, ne samo govoriti. Otvoren je i skroman bez obzira na status i poloaj.

Ne bjei od problema i ne tjera druge da za njega obavljaju prljave poslove.

Uporan je je, ali tolerantan na drugaije miljenje, ne namee silom svoje stavove.Obavljanje prioriteta, ali je sklon delegiranju.

Vlastite i tue pogreke smatra nainom uenja.

Odan je ciljevima poduzea i spreman je rtvovati se za njegovu dobrobit.

Cijeni ideje i potie suradnike na inovacije.

Suvremeno voenjeVjerovanje da su ljudski potencijali najvaniji resurs i temelj konkurentske prednosti.

Percipiranje ljudi kao zrelih, odraslih bia s potrebama, eljama i aspiracijama.

Soft pristup upravljanju i motiviranju ljudi.

Vanost dobrih odnosa sa zaposlenicima, participacije, suradnje, timskog rada, informiranja

Izvori moiPotencijalna sposobnost utjecanja na ponaanje, stavove, vrijednosti i vjerovanja drugih. Proizlazi iz interakcija voe i sljedbenika.

Izvori moi: pozicija i osobne karakteristike.

Mo na temelju pozicije~ Legitimna mo proizlazi iz autoriteta (sljedbenici su duni sljediti upute vezane uz radne aktivnosti)

~ Mo nagraivanja voa moe koristiti nagrade ili promociju

~ Korekrivna mo autoritet za kanjavanje (kritika, smanjenje plaa, loe ocjene performansi)

Mo na temelju osobnosti

~ Mo strunosti specijalna znanja i vjetine vezane za obavljanje zadataka

~ Mo na temelju osobnih karekteristik zbog toga sljedbenici potuju vou, dive mu se, nastoje ga oponaati

KONTORLASustavni proces reguliranja aktivnosti kako bi bile usklaene s ciljevima, planovima i standardnima performansi.

Kriterij efektivne kontrole

Temeljenje na eljenim rezultatima. Realnost i ostvarivost. Razumljivost. Objektivnost. Obuhvatnost bitnih elemenata. Tonost i pravovremenost. Fleksibilnost. Ekonominost. Korektivna akcija.

Tipovi organizacijske kontorle:1. Preventivna kontrola

Identificiranje i spreavanje odstupanja od standarda.

Mora osigurati kvalitetu inputa (ljudskih, materijalnih, financijskih itd.) kako bi se sprijeio nastanak problema.

Prognoza trendova u okruenju, upravljanje rizikom.

Jedan oblik je TQM (upravljanje potpunom kvalitetom).

2. Tekua kontrolaMonitoring i nadgledanje aktivnosti kako bi bile usklaene sa standardima performansi (procjenjuje radne aktivnosti oslanjajui se na standarde performansi i pravla za ponaanje i obavljanje rada).esto se koriste ureaji za mjerenje standarda kvalitete.

Ako se primjete odstupanja provodi se korekcija ili se izvjetava relevantna osoba.

Ukljuuje i samokontrolu.

3. Naknadna kontrolaKontrola kvalitete proizvoda ili usluga. Zavrna inspekcija.

Oblik naknadne kontrole je budetiranje (menaderi prate jesu li radili u okviru ciljeva budeta i jesu li bili usklaeni s budetom)Proces kontrole1. Postavljanje standarda performansi primjer: ostvarivanje stope povrata na investicije od 15%, ostvarenje karta manje od 1%, itd.2. Mjerenje performansi najee se iskazuje u izvjeima (dnevnim, tjednim ili mjesenim)

3. Usporeivanje performansi na standardima treba intrepretirati odstupanja, pronai uzrok problema; uz objektivnu analizu podataka mogu pomoi subjektivne prosudbe i diskusija sa zaposlenicima4. Poduzimanje korektivnih aktivnosti u sluaju negativnih odstupanja definirati nunu promjene (pojaati trening, investirati u novu opremu, nain nadgledanja); za pozitivna odstupanja poveati nagrade i priznanja, poveati standarde itd.Standardi performansi1. Kvantitativni

~ Vrijednosni (trokova, kapitala i prihoda)~ Fiziki (produktivnost, koliina inputa, koliina outputa)

2. Kvalitativni

~ Programski (pr. uvesti novi sustav budetiranja)

~ Ciljni (do kraja godine biti po rangu 10 firmi u zemlji)~ Strateki (poveati zadovoljstvo potroaa, usluge, participaciju zaposlenika)~ Deskriptivni nematerijalni (urediti poslovnicu)

Ponekad se definira tolerancija odstupanja.

Izvori podatakaPismena izvjea. Usmena izvjea. Statistika izvjea i evidencije. Osobno promatranje.Financijska kontrolaKoriste se bazine informacije iz financijskih izvjea (bilance stanja i rauna dobiti ili gubitka). Bilanca stanja prua informacije o imovini, obvezama i vlasnikoj glavnici. Raun dobiti ili gubitka pokazuje trokove i prihode te dobit ili gubitak.

Financijski pokazatelji~ Likvidnost sposobnost podmirivanja dugova na vrijeme (likvidnost=tekua aktiva/tekue obveze)

~ Profitabilnost (profitna mara=neto profit/ukupan profit; povrat na imovinu tj. ROA=neto profit/ukupna imovina tj. kapital)

~ Pokazatelj poluge (omjer zaduenja=ukupni dugovi/ukupna imovina

Razilke izmeu birokratske i decentralizirane kontroleBirokratska kontrola: Detaljna pravila i procedure, formalna kontrola. Formalna hijearhija, inspektori kontrole kvalitete. Opis posla temeljen na zadacima, mjerljivi standardi definiraju minimalne performanse. Naglasak na materijalno nagraivanje. Nagrade za ostvarenje individualnih standarda performansi. Ograniena participacija (formalizirana). Rigidna organizacijska kultura, nepovjerenje u kulturalne norme kako naine kontrole.Decentralizirana kontrola: Ogranieno koritenje pravila, temelji se na vrijednostima, samo kontroli, socijalizaciji i selekciji. Fleksibilni autoritet, plitka struktura, svatko prati kvaliteu. Opis posla temeljen na rezultatima, visoki standardi performansi. Naglasak na nematerijalno nagraivanje (znaajan posao, mogunost za rast). Nagraivanje individualno i timsko, sudjelovanje u vlasnitvu. Participacija u kontroli kvalitete, dizajnu sustava kontrole kvalitete, upravi poduzea. Adaptivna kultura, nain ujedinjavanja pojedinaca, timova, organizacijskih ciljeva za ukupnu kontrolu.

Upravljanje potpunom kvalitetom

Jedan od najpopularnijih pristupa decentralizirane kontrole kvalitete, odnosi se na cjelokupnu organizaciju.

Uveli ga Deming, Juran i Feigenbaum.

Temelji se na timskom radu, zadovoljavanju klijenata i smanjenju tropkova. Zaposlenici se treniraju kako bi se osposobili za uoavanje problema, daje im se odgovornost i mo da izloe problem, poprave pogreku i pronau rjeenja (participacija).

Kvaliteta se mjeri i nagrauje.

Visoki standardi izvrenja.

Stalni izrauni i izvjetaju o snienju trokova.

Korporativna kultura vrednuje kvalitetu, kvaliteta je nain ivota.

Upravljanje potpunom kvalitetom tehnike (I)~ Krugovi kvaliteteGrupe od 6-12 zaposlenika koji imaju znanja i vjetine koji se redovito sastaju kako bi raspravljali o problemima koji utjeu na kvalitetu i rjeavali ih.Vei uspjeh je kad zaposlenici imaju izazovne poslove i motivirani su.~ Vijee za kvalitetuVeza izmeu izvritelja i uprave. Stvara planove TQM-a. Uspostavlja i procjenjuje timove.

Upravljanje potpunom kvalitetom tehnike (II)

~ 6 sigmaUvela ga Motorola 80-ih godina. Koriste ga General Electric, ITT, ABB, DuPont itd. Ambiciozan standard kvalitete od najvie 3,4 defekta na milijun komada (gotovo bez defekata). Temelji se na metodologiji od 5 koraka: definiraj, mjeri, analiziraj, unaprijedi, kontroliraj.

~ Smanjenje vremena poslovnog ciklusaUklanjanje nepotrebnih koraka, ubrzanje aktivnosti. esto se koristi dijagram tijeka da se prati kretanje poslovnog procesa.

Upravljanje potpunom kvalitetom tehnike (III)~ Kontinuirano unapreenje (kaizen)Implementacija velikog broja malih unapreenja. Od zaposlenika se oekuje da doprinesu inicirajui promjene u svojim aktivnostima.~ Benchmarking

Kontinuirni proces mjerenja proizvoda, usluga i aktivnosti te usporedba s najboljim kompanijama. Pokuaj razumijevanja naina na koji najbolje kompanije postiu izvrsnost kako bi se pobojali vlastiti proizvodi, usluge i aktivnosti. Lean management - reduciranje operacijskih trokova te podizanje kvalitete i produktivnosti.Balanced scorecard (balansirana karta rezultata)Integriranje razliitih dimenzija kontrole.

4 glavne dimenzije:

1. Financijska dimenzija profitabilnost, povrat investiranja, stopa rasta poduzea

2. Dimenzija kupca osigurava li poduzee superiornu vrijednost za kupce, zadovoljstvo kupaca, zadravanje kupaca

3. Dimenzija poslovnih procesa efikasnost i efektivnost temeljnih procesa

4. Organizacijska dimenzija potencijalni rast, unapreenje, fleksibilnost, uenje (ui li poduzee iz prolih pogreaka, rjeavaju li se uzroci problema ili samo simptomi)

Za svaku dimenziju postavljaju se: ciljevi, mjere, rezultati i inicijative.