DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS – GESTIÓN POR

COMPETENCIA - Autor: Martha Alicia Alles

Como pasar de una estructura tradicional a una dirección estratégica de

los recursos humanos - Caso Superdescuentos:

Superdescuentos es una cadena de tiendas, fundada en 1990, actualmente

consta de 10000 locales chicos, en plena expansión siguiendo el plan estratégico

que requiere sumar locales para alcanzar los mayores beneficios derivado de la

relación con sus proveedores y del desarrollo de marca propios. Este ha

desarrollado una marca propia, conocida por sus clientes, sin publicitarlas. Se

caracteriza por locales chicos, poco personal, la mercadería está distribuida en

góndolas, sin otro servicio a los clientes más que la reposiciones que se realizan

antes de abrir, los empleados son jóvenes, entusiastas, son tenidas en cuentas

sus opiniones y sugerencias se potencia su iniciativas, conocen las necesidades

de los clientes y los productos que ofrecen constituyendo una fuente de

información para la gerencia al momento de tomar decisiones.

Superdescuento potencia las capacidades de sus empleados, mediante la

delegación de responsabilidad de acuerdo a sus capacidades individuales,

permitiendo su formación y capacitación, teniendo en cuenta su integridad,

honestidad, confiabilidad dado que estos son los tres pilares que debe presentar

para ser miembro de la organización, trabajan en equipo, una buena comunicación

entre empleados y clientes.

Podemos ver que la misión de superdescuento es ser una empresa altamente

efectiva, con una estructura solidad, brindándoles a los clientes soluciones con

productos de buena calidad y bajos precios, manteniendo un comportamiento

íntegro y permitiendo el crecimiento de los colaboradores. La visión es convertirse

en una empresa de preferencia por los clientes, en este rubro.

La gestión de recursos humanos por competencia - Primeros pasos para

implantar gestión por competencias - Definición de competencia

El término competencia hace referencias a características de la personalidad,

que generan un comportamiento exitoso en un puesto de trabajo. Las

competencias definidas en función de la estrategia de la organización se clasifican

en:

- Competencia cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes

de la organización

- Competencia específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte

vertical, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.

Usualmente se combinan ambos colectivos.

Caso I: Gestión por competencias para alinear a las personas de la

organización con la estrategia

Superdescuento tiene una buena relación con sus proveedores y los cuales

fabrican una marca solo para su distribución únicamente en él, denominado

Superbajo.

La administración adquiere una de las empresas que los provee de algunos

productos y se ha de hacer cargo de la administración de la misma. Previamente,

realiza una evaluación de la información, con la colaboración de una consultora,

resultándola siguiente información:

Esta empresa presenta el siguiente modelo de competencias:

Negociación

Orientación a resultados

Visión estratégica

Comunicación

Manejo y resolución de los problemas

Creatividad

Integridad

Capacidad de interpretación y análisis

Assessment a gerentes de 1º nivel

Este programa compara las competencias de los ejecutivos a evaluar con una

muestra de competencias de niveles ejecutivos de EE.UU.

Las competencias que se evalúan son.

-. Influencias gerencial

-. Visión estratégica de los negocios

-. Negociación e influencia

-. Negocios corporativos

-. Integración transnacional

-. Construcción de redes digitales.

Programa para jóvenes profesionales de fábrica

Este programa ya existía en la empresa, así que lo adopta tal cual esta, las

competencias que considera son:

-. Pensamiento analítico y conceptual

-. Innovación

-.Tolerancia a la presión en el trabajo

-. Solución de problemas

-. Capacidad de aprendizaje

-. Visión corporativa

-. Adaptación a otras culturas

Utiliza estas competencias tanto en el proceso de selección como en la

capacitación posterior. Se enseña matemática avanzada, borrosa, estadística no

paramétrica e ingles.

Competencias para la fuerza de ventas

Se contrató una consultara, con la finalidad de reforzar la venta, dado que de

ahí sale los beneficios. El diseño parte de las siguientes competencias.

-. Comunicación para cerrar ventas.

-. Capacidad para convencer a otros

-. Detención de necesidades

-. Presentación de soluciones a clientes

-. Impacto e influencia

-. Intercambio para el mutuo beneficio

Valores corporativos Con la colaboración de una consultora se han

presentado una serie de conceptos que han tomado el formato de Valores de la

organización, de fuertes convicciones religiosas y morales. Se llevó a cabo una

serie de actividades para presentarlos a todas las personas que integran el grupo

empresarial, e inclusive a toda la familia y se colgaron carteles en las oficinas con

estos valores:

-. Ética.

-. Integridad

-. Conciencias social

-. Preocupación por el medio ambiente

Competencias para el personal administrativo

Se definió las competencias para el sector administrativo:

-. Capacidad de planeamiento y control

-. Habilidad analítica

-. Orientación a la calidad

-. Preocupación por la claridad de la información

-. Responsabilidad

-. Compromiso

Análisis y descripción de puestos (job description)

Una vez determinado el modelo de competencia, se asignará las competencias

y sus grados a los diferentes puestos de trabajos. En primer lugar, se tendrá en

cuenta las competencias cardinales a todos los miembros de la organización. Y

teniendo en cuenta el área donde trabaja, se tendrán las específicas. Por último,

se deberá analizar, en función de las tareas del puesto y la importancia de estas,

el grado requerido de las competencias. Para ello se deber leer con suma atención

la descripción de cada competencia en cada grado o nivel.

Descripción de puestos de teletrabajadoras

Ante la necesidad de crea nuevos puestos de trabajo se realiza la consulta a un

consultor la cual no informa que se deben abrir tres puestos de trabajo los cuales

deberán cubrir una serie de requisitos y cuáles serían las funciones y

responsabilidades.

Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos

En este punto, se trata el modo en el cual una empresa debe solicitar nuevo

personal, teniendo en cuenta cuales son los medios utilizados para la contratación

de nuevos empleados, todo a través de una consultora, teniendo en cuentas las

capacidades que debe tener para cubrir el cargo. También, se debe precisar las

características del puesto, para lo cual se hacen fichas en que se detallan el perfil

del cargo por competencias, la descripción del cargo, edad, nivel de estudio,

idiomas, desenvolvimiento, disponibilidad horaria, etc.

Determinado esto, se debe confeccionar el aviso de requerimiento de

personal, el mismo debe ser formulado correctamente teniendo en cuenta

componentes indispensables, tales como definir la empresa, descripción de la

posición a ocupar, responsabilidades, requisitos excluyentes y no, una frase

indicando que se ofrece, donde se debe presentar o enviar el curriculum, se debe

planificar una búsqueda de fuente de reclutamiento, precisar el tiempo y estudiar

los costos, precisar el perfil del empleado que se quiere contratar, identificar los

caminos de búsqueda, cuantas entrevista se prevé realizar, evaluar las mismas

para poder obtener los posibles finalistas.

Una vez elegidos los finalistas, se debe llamar para la entrevista en las cual, se

deberá negociar los pautas de trabajo entre lo que piden y lo que se ofrece,

tratando de que el candidato más acorde acepte. Finalizado esto, se notificara a

los otros candidatos mediante una nota de rigor en donde se debe dejar

establecido que se lo tendrá en cuenta en algún otro puesto de iguales

características.

Capacitación y entrenamiento

Acá, se plantea el cambio cultural dentro de una organización en caso de fusión

o cambio de propietario, aplicando la capacitación y entrenamiento en relación al

desarrollo de competencias. En este caso, la empresa tendrá en cuenta las

competencias cardinales que rigen para la organización y las competencias

específicas en el área de las ventas.

Cuando se presenta este esquema, en una primera instancia, se informa al

nuevo personal el programa cultural que maneja la empresa para que estos se

vayan adaptando. En caso de que esto no resulte, se realiza un programa de

integración que lleva varias etapas, la primera sería la de evaluación, mediante

fichas, y talleres de autoevaluación, ya que se necesita saber cómo es su

desempeño, con los talleres se va realizando un seguimiento en los cuales van

detallando su evaluación, una vez culminada esta etapa, se pasa a una segunda

denominada desarrollo de competencia, bajo la modalidad de codesarrollo, en

esta instancia solo se capacitaran a los jefes que tengan a cargo a personas, en

este punto una vez capacitados los jefes ellos serán los que capaciten a los

vendedores o hagan el seguimiento en el desarrollo de sus competencias, se toma

a este programa de ser a largo plazo.

Teniendo en cuenta que en la etapa tres se realizo el desarrollo del personal

por parte de los jefes, siguiendo la misma modalidad pero cambiando las

actividades, se paso a la etapa cuatro, en donde se llevan a cabo temáticas

adicionales relacionadas con las etapas 2 y 3. En esta se desarrolla una serie de

actividades combinando temática, esto se debe a que las personas se comportan

diferentes y varía su desempeño, por ello se mesclaron temáticas, como por

ejemplo se trabajo en equipo y orientación al cliente.

Evaluación del desempeño

La revisión del desempeño. Se presenta en donde el manager debe evaluar el

desempeño de los empleados los cuales deben cumplir con una serie de

requisitos para estar. Podríamos decir, aprobados en las tareas realizadas, por lo

general se evalúa su desenvolvimiento con el personal a cargo con los pares, con

los clientes, en situaciones de presión, etc. teniendo en cuenta el resultado, el

manager procede a comunicar al empleado los resultados sin perder la calma de

lo que está comunicando, mantener el dialogo, dado que en caso de estar

desaprobado, tendrá que ser capacitado y entrenado en los puntos en los cuales

ese fallando.

Cuidado del capital intelectual. La función del desarrollo en el área de

recursos humanos. La función del desarrollo: planes de carrera y de

sucesión.

Se debe establecer un plan de carrera, teniendo en cuenta una serie de

requisitos que deberá cumplir el aspirante al ascenso, en este caso se estudia el

desempeño y desenvolvimiento con respecto a sus subordinados, superiores,

clientes y proveedores.

Remuneraciones y beneficios

Las remuneraciones dentro de la empresa deben estar establecidas en el

momento de contratar a un empleado. Se puede implementar una serie de bonus,

partiendo del desempeño que realiza dentro de la empresa se pueden clasificar en

varios ítems, tales como un porcentaje como buen desempeño, otro por logro de

objetivos, utilidades del sector.

Plan de jóvenes profesionales

La empresa realiza un programa para que ingresen los jóvenes profesiones

con carreras de grado de varios años de duración. Es un programa de larga

duración prevé la implementación de un cierto número de jóvenes en forma anual,

los cuales deberán cumplir con una serie de requisitos, no excluyentes.

La selección la realizará el gerente general y los jefes de los diferente áreas, se

llevará a cabo a través de un reclutamiento en diversos lugares tales como la

universidad, anuncios, estos serán estudiados y se los entrevistara hasta

encontrar la cantidad estipulada y se los capacitará en diversa áreas de la

empresa para que se puedan desempeñar sin limitaciones en cualquier

departamento. La finalidad del programas es la de formar nuevos gerentes o jefes

con las condiciones necesarias para hacer frente a las necesidades de la

empresa, y resolver los problemas o realizar proyectos que ayuden a la expansión

y la obtención de mayores ganancias con los más bajos costos.

El fin de la relación laboral. Desvinculación asistida en el cierre de una

unidad de negocios

Hay diversos momentos en los cuales los empleados se desvinculas de una

empresa o firma comercial, entre las cuales tenemos la jubilación, renuncias y los

despidos. Cuando la empresa decide cerrar una unidad de negocio y prescindir de

los servicios de sus empleados, en primer lugar se debe prepara una estimación

de costos de despido y cierre de la mencionada unidad.

Para ello, se puede adquirir un programa de desvinculación asistida, por

diversas razones, para ayudar a las personas desvinculadas, para la persona que

toma la decisión para quitar la culpa y elaborar la decisión tomada y para

tranquilizar a los demás empleados, que verán que la organización se preocupa

por su gente.

En estos programas de asistencia, tiene para la parte gerencia sesione con

psicólogos para ayudarlos a afrontar la desvinculación y en caso de existir casos

especiales que puedan generar algún inconveniente con el grupo, después de

estas sesiones de contención, se comienza el desarrollo del módulo de márquetin

personal para entrenarlos en entrevista de selección, recisión de curriculum,

aprovechamiento de contactos, etc. que lo preparan para afrontar una nueva

búsqueda de empleo.