alles martha alicia - direccion estrategica de recursos humanos gestion por competencias

Direccin estratgicade Recursos HumanosGestin por competencias

CASOS

Director de la coleccinERNESTO GORE

Coordinacin editorialDBORA FEELY

Diseo de tapaMVZ ARGENTINA

MARTHA ALICIA ALLES

Direccin estratgicade Recursos HumanosGestin por competencias

CASOS

Nueva edicin actualizada

G R A N I C A

BUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

2000, 2004, 2006 by Ediciones Granica S.A.1 edicin: septiembre de 20002 edicin: julio de 20043 edicin: noviembre de 20063 edicin, 1 reimpresin: abril de 2008

2000, 2004, 2006, 2008 by Martha Alles S.A.

B U E N O S A I R E S Ediciones Granica S.A.Lavalle 1634 - 3 GC1048AAN Buenos Aires, ArgentinaTel.: +5411-4374-1456Fax: +5411-4373-0669 E-mail: [email protected]

M X I C O Ediciones Granica Mxico S.A. de C.V.Cerrada 1 de Mayo 21Col. Naucalpan Centro53000 Naucalpan, MxicoTel.: +5255-5360-1010Fax: +5255-5360-1100E-mail: [email protected]

S A N T I A G O Ediciones Granica de Chile S.A.Padre Alonso Ovalle 748Santiago, ChileE-mail: [email protected]

M O N T E V I D E O Ediciones Granica S.A.Scoseria 2639 Bis11300 Montevideo, UruguayTel./Fax: +5982-712-4857 / 712-4858E-mail: [email protected]

Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier forma

ISBN: 978-950-641-490-0

Hecho el depsito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

www.granica.com

Alles, Martha AliciaDireccin estratgica de recursos humanos : casos : gestin por

competencias. - 3a ed. 1a reimp. - Buenos Aires : Granica, 2008.176 p. ; 23x17 cm.

ISBN 978-950-641-490-0

1. Recursos Humanos. I. TtuloCDD 658.3

ndice

PRESENTACIN ............................................................................................................................. 9

Captulo 1INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS ....................................... 13

Captulo 2LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS ........................................ 21

Captulo 3ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS (JOB DESCRIPTION) ............................................ 33

Captulo 4ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN DE LOS MEJORES CANDIDATOS ...... 53

Captulo 5FORMACIN .................................................................................................................................... 83

Captulo 6EVALUACIN DE DESEMPEO .................................................................................................. 99

Captulo 7CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................. 113

Captulo 8REMUNERACIONES Y BENEFICIOS ........................................................................................... 123

Captulo 9PLAN DE JVENES PROFESIONALES ....................................................................................... 133

Captulo 10EL FIN DE LA RELACIN LABORAL. RENUNCIAS. DESPIDOS. JUBILACIN ................ 145

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 153

CMO UTILIZAR LOS DICCIONARIOS EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS .............................................................................................. 161

UNAS PALABRAS SOBRE LA AUTORA ................................................................................. 173

GRANICA

Presentacin

Nueva edicin 2006

Esta obra tuvo su primera edicin en el ao 2000. Posteriormente se han hechonumerosas reimpresiones, e incluso se ha cambiado el diseo de su tapa.

Desde aquel ao 2000, hemos elaborado y publicado una serie de libros sobre ges-tin por competencias que nos permitieron ajustar y mejorar numerosos aspectos de lametodologa. Esta evolucin, sin embargo, no estaba an reflejada en la presente obra,en su edicin original.

Por estas razones, junto con la necesaria actualizacin producto de cambios diver-sos, es que se ha revisado de manera completa esta obra, al punto tal que se han reor-denado y reagrupado captulos para ofrecer un orden temtico que, en este momento,entendemos ms lgico.

Este trabajo tiene como principal propsito transferir a estudiosos del tema, yasean alumnos o profesionales del rea que deseen actualizar sus conocimientos deacuerdo con las nuevas tendencias, la filosofa del manejo de los recursos humanos pa-ra que los mismos se transformen en un recurso estratgico de la organizacin.

Ya no corresponde interpretar los recursos humanos como un mal necesario o uncentro de gastos, sino aceptar que agregan valor a la organizacin para mejorar los resul-tados y permiten, junto con el resto de las reas, lograr los objetivos de negocios.

La gestin por competencias se trata a lo largo de toda la obra con un enfoque queconsideramos novedoso. Todos los temas se analizan primero en forma general y luegobajo un esquema de gestin por competencias. Esto permitir al lector que no conoceel tema tener una explicacin completa, y a los profesionales con experiencia compa-rar los mtodos ms conocidos con la metodologa por competencias.

Transferir una filosofa de manejo de las distintas cuestiones tcnicas va ms allde una mera aplicacin: incluye el concepto de servicio al cliente interno y externo, conuna permanente preocupacin por los intereses de las partes involucradas.

Los recursos humanos cumplirn un papel estratgico dentro de las organizacio-nes en el siglo XXI. Precisamente all ser donde los especialistas debern insertarse co-mo profesionales modernos y competitivos.

GRANICA

La administracin de los recursos humanos es una disciplina necesaria para las di-ferentes ramas de la Administracin. Por ello entendemos que un profesional debe sercapaz de utilizar todas las herramientas. Como responsable del rea o como usuario dela misma, en algn momento las necesitar.

Este libro se dirige a brindar un enfoque global sobre el rea: cmo seleccionar, ca-pacitar, evaluar, desarrollar y remunerar empleados. El teletrabajo como una forma detrabajar del presente y del futuro y problemas globales de la humanidad, como la discri-minacin y el desempleo, complementan la visin integral de la problemtica a abordar.

Los dos primeros captulos son introductorios. En el ordenamiento de los temasque siguen partimos del nacimiento de una relacin laboral donde primero se definen lospuestos de trabajo, luego el proceso de seleccin y la posterior incorporacin a la orga-nizacin; luego abordamos la capacitacin y desarrollo, evaluacin del desempeo y re-muneraciones y beneficios; y finalizamos con la eventual desvinculacin de una persona.

Mencionamos en la bibliografa el libro Hiring, firing and everything in between, y esaes exactamente nuestra idea: seleccionar, despedir y todo lo que hay en el medio de ambas accio-nes; con ese criterio hemos preparado este trabajo.

Como el mismo est destinado a ser utilizado por empresas, profesores y alumnosde todos los pases de habla hispana, no hemos incluido aspectos legales locales en re-lacin con el personal, as como hemos dejado fuera las relaciones sindicales, que con-forman otro aspecto importante del rea de Recursos Humanos. Ambos tienen particu-lares tratamientos en cada uno de los pases, y nos hemos limitado a los temas deincumbencia general.

Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias se complementacon una serie de obras publicadas por esta misma editorial, que iremos mencionandocuando corresponda, para dar claridad al lector sobre el mejor uso de todos nuestros t-tulos. Los diferentes temas que integran un modelo de competencias estn tratados ennuestros libros. Los distintos subsistemas de Recursos Humanos y, en especial, la gestinpor competencias constituyen un mtodo de trabajo sistmico, por lo cual no debenquedar hilos sueltos; es decir, no es posible implantar algunos subsistemas y otros no.Para un manejo integral de los recursos humanos por competencias, se parte de la de-finicin del modelo, que incluye la asignacin de las competencias que corresponden alos distintos puestos; luego, los tres pilares que lo componen son: Seleccin, Desempe-o y Desarrollo.

Cuando comenc a pensar en la revisin integral de esta obra, una de las cosasque evalu fue el cambio de ttulo. Entre los especialistas hispanoparlantes, muchosconsideran que el concepto de Capital Humano representa mejor la idea que se tieneen la actualidad respecto de las funciones del rea, opinin que comparto; tan as esque esas dos palabras integran el nombre comercial de mi consultora. Compart misinquietudes con mi editor, Ariel Granica, y su equipo de colaboradores, y se decidimantener el ttulo original: Direccin estratgica de Recursos Humanos. Los motivos fueron

10 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

varios; primero, para preservar la identidad de una obra que nos ha dado a todos mu-chas satisfacciones y que integra la biblioteca de muchos colegas; en segundo trminomuy importante, la obra escrita de otros autores contina utilizando el concepto Re-cursos Humanos tanto en espaol como en otros idiomas la literatura en ingls as lohace: Human Resources; en francs: Resources Humaines; en italiano: Risorse Umane, enportugus: Recurso Humano. Ante todos estos argumentos se ha mantenido el ttulo,pero se han reestructurado los captulos e incorporado numerosas modificaciones entoda la obra.

Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias y Direccin estratgicade Recursos Humanos. Casos, es en realidad una obra en tres tomos: en el primero se pre-sentan los temas desarrollados en forma terica, comparando diferentes autores, y en elsegundo con la misma numeracin de captulos para ayudar al lector a correlacionarlos temas casos y ejercicios prcticos. Se incluye, adems, un tercer tomo, Clases, conmaterial de apoyo para el dictado de clases, que encontrar en Internet, en: www.grani-ca.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: [email protected]

Casos y ejercicios

En esta obra encontrar casos y ejercicios con diferente grado de complejidad.Los casos estn pensados para aquellos que quieran saber cmo se resuelven situa-ciones diversas.

Los ejercicios estn pensados para el dictado de clases o actividades de capacita-cin tanto universitaria como en mbitos organizacionales.

Unos y otros, al mismo tiempo, pueden ser utilizados tanto por docentes comopor especialistas o interesados en la temtica de Recursos Humanos.

El anlisis del trmino competencia en nuestro idioma

Competencia deriva de la palabra latina competere1. En espaol existen dos ver-bos, competer y competir,2 que provienen de este verbo latino original.

Presentacin 11

GRANICA

1. Competere: competo, is, ire: encontrarse en un punto, coincidir. En la segunda acepcin competerees responder, corresponder, estar de acuerdo. Diccionario latino-espaol, Sopena, Editorial RamnSopena, Barcelona, 1999.

2. Competencia-competente en relacin con competer. Competer: distngase de competir. Competer espertenecer, tocar o incumbir. En cambio competir es contender, rivalizar. Seco Reymundo,Manuel, Diccionario de dudas de la Real Academia Espaola, Espasa Plus, Editorial Espasa, Madrid, 1998.

Para Corominas3, competencia es una palabra tomada del latn competere: ir unacosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez deri-va de petere: dirigirse a, pedir. Tiene el mismo origen que competer: pertenecer, incum-bir. Estos significados se remontan al siglo XV.

Corominas incluye como derivados de competir las palabras competente: ade-cuado, apto, y competencia, desde fines del siglo XVI.

Nos mantenemos en contacto

Como cierre, deseo dejar establecido un puente para los lectores especialistasen Recursos Humanos, alumnos y dems interesados en estas temticas que deseencomunicarse conmigo, compartir experiencias y aportarnos sugerencias y crticas. Enla era de las comunicaciones, el puente ser virtual, a travs de mi pgina web:www.marthaalles.com y el e-mail [email protected]

12 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

3. Corominas, Joan. Breve diccionario etimolgico de la lengua castellana, Editorial Gredos, Madrid,1998.

Captulo 1

Introduccin al estudio de los recursos humanos

GRANICA

Cmo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursoshumanos.

Introducindonos al estudio de los recursos humanos. Qu es la administracin de recursos humanos? Conceptos de lnea y staff en la administracin de recursos humanos. Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin. La estrategia de Recursos Humanos. La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos. Cmo hacer un inventario de recursos humanos? Indicadores de gestin de recursos humanos. Ejemplos de indicadores organizacionales. El mercado de trabajo y los recursos humanos. Concepto de empleabilidad.

Formacin

Evaluacinde

desempeo

Remuneracionesy

beneficios

Anlisisy descripcinde puestos

Atraccin,seleccin

e incorporacin

Desarrolloy planes

de sucesinDIRECCINESTRATGICADE RECURSOS

HUMANOS

Temas tratados en el Captulo 1 de DIRECCIN ESTRATGICADE RECURSOS HUMANOS. GESTIN POR COMPETENCIAS

Cmo pasar de una estructura tradicional a una direccin estratgica de los recursos humanos

Caso Superdescuento

Superdescuento es una cadena de tiendas perteneciente al denominado grupode las hard discount, es decir, es una cadena de comercios minoristas dentro de lamodalidad de autoservicio que vende productos a muy bajo precio. Fue fundadaen el ao 1990, momento en el que abri sus puertas al pblico con 10 locales ubi-cados en zonas altamente pobladas del pas. Superdescuento forma parte de ungrupo econmico y fue creada con el objetivo principal de conseguir una partici-pacin en cada uno de los segmentos del mercado de distribucin minorista. ConSuperdescuento el grupo supo responder a la necesidad del segmento de consumode recursos ms limitados y al de otras personas interesadas en cuidar sus gastos.

La cadena posee una infraestructura simple que responde adecuadamente a lanecesidad de mantener los costos en su nivel ptimo. Su estructura central repre-senta el 10% del total de los empleados de las tiendas, en cada una de las cuales notrabajan ms de seis personas que llevan a cabo todas las tareas, ello con el fin dereducir los costos al mnimo.

Actualmente Superdescuento cuenta con ms de 10.000 tiendas y se halla enplena expansin, que responde al plan estratgico que tiene como objetivo sumarlocales para poder lograr alcanzar los mximos beneficios derivados de la relacincon los proveedores (mayor poder de negociacin por los volmenes comprados)y del desarrollo de marcas propias. Asimismo, este camino los conduce a la optimi-zacin de costos a travs de economas de escala y del uso de las mejores prcticasen materia de logstica y distribucin.

Los locales se caracterizan por su tamao pequeo (promedio, 400 m2), porcontar con muy pocas cajas registradoras, no poseer repositores y no se ofrecer ser-vicios adicionales al cliente, como envos a domicilio o msica funcional (de am-biente).

Las tiendas abren sus puertas de 8 a 22 horas y estn ubicadas en centros alta-mente poblados, cercanas a un Centro de Distribucin de Superdescuento, lo cualles permite aprovechar las ventajas de una logstica ordenada y masiva.

GRANICA

Las tiendas de Superdescuento comercializan pocos productos si se las compa-ra con los tpicos hipermercados. Ofrecen al pblico una variedad de no ms de800 referencias en las que se incluyen productos frescos y de almacn. stos se en-cuentran depositados en gndolas sin ninguna clase de infraestructura adicional ysu reposicin se realiza a primera hora de la maana, antes de abrir las puertas alpblico. Los productos que comercializan tienen la caracterstica fundamental deser aquellos de mayor rotacin.

Los empleados que trabajan en los locales de la cadena son gente joven y entu-siasta. Conocen muy bien tanto los productos comercializados como las necesida-des de los clientes, lo que constituye una fuente de informacin relevante para lasgerencias en el momento de disear estrategias comerciales.

Los empleados de todos los niveles cuentan con una gran iniciativa; esta es unacaracterstica muy valorada en Superdescuento, donde las ideas y sugerencias para lamejora continua siempre son consideradas. Cada sucursal cuenta con un buzn desugerencias para los empleados en el cual pueden presentar, en forma annima o no,aquellas propuestas que consideren oportunas para mejorar su mbito de trabajo,aportes con relacin a productos, clientes, o sobre la organizacin en general.

Los clientes de las tiendas son consumidores que prefieren cuidar sus gastos yque valoran la calidad en s de los productos sin que les importe su marca.

Superdescuento ha desarrollado una marca propia que es muy conocida entresus clientes aunque no se realizan campaas publicitarias, ni en la televisin ni enlos peridicos.

En los cambios de estacin prepara folletos de publicidad que son repartidosentre su clientela. Asimismo, para las fiestas de fin de ao organiza concursos en-tre sus clientes dando como premio canastas con productos navideos.

Los clientes son fieles a Superdescuento y no a las marcas de los productos.

Existe en Superdescuento una fuerte cultura con relacin a potenciar las capaci-dades de sus empleados. Esta potenciacin de capacidades se inicia y tiene como prin-cipal protagonista al jefe directo de cada empleado. Es por esta razn que todos aque-llos que tienen colaboradores a su cargo deben ser capaces de poder delegarlesresponsabilidades de acuerdo a las capacidades individuales de cada uno de ellos, conel objetivo de permitir su formacin y capacitacin y al mismo tiempo lograr un ma-yor compromiso y participacin en la consecucin de los objetivos organizacionales,permitindoles ser ms autnomos y sentirse dueos de su trabajo al asumir las res-ponsabilidades inherentes a sus acciones y a las consecuencias de stas. En Superdes-cuento se delega con responsabilidad. La compaa no acepta dobles discursos ni

16 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS / CASOS

comportamientos carentes de integridad. Jams incorpora a sus filas a personas cuyahonestidad sea dudosa y en las cuales, por tanto no se pueda confiar. Considera quelos dichos deben condecirse con las acciones. La honestidad, la confiabilidad y la in-tegridad son los tres pilares que deben sustentar el carcter de cualquier miembro dela organizacin. A lo largo de su historia la cadena se ha caracterizado por promovera aquellas personas que han demostrado claramente su capacidad de guiar a sus gru-pos de trabajo y crear un clima laboral en el que la energa, el compromiso y la comu-nicacin estn siempre presentes.

Superdescuento se propone desarrollar las capacidades de liderazgo en todossus empleados de modo que los directivos futuros de la compaa provengan de lapropia empresa. En la filosofa de Superdescuento todos deben ser lderes, tantopara el trato con otras personas como para el propio desempeo dentro de la or-ganizacin. Cada jefe trata de desarrollar el liderazgo de todos sus empleados.

En las tiendas de Superdescuento se valora en especial la preocupacin por elcliente, ya sea el que visita el local todos los das como aquel otro que lo hace slode manera eventual. Esta caracterstica, cuando se trata de otras reas de la empre-sa, como la de Tecnologa, Recursos Humanos o la Contable-administrativa, se con-vierte en orientacin al cliente interno. La misma mstica en la atencin al clientese aplica en la atencin del cliente interno (nombre con el cual ellos mismos de-nominan a las diversas reas de la empresa).

El trabajo en equipo es fundamental en el mbito de las tiendas, no podranoperar de otra manera.

Desde sus orgenes, en 1990, los fundadores de Superdescuento se han preocu-pado por la comunicacin con los clientes y entre todos los empleados. Al principioesto era sencillo, pero no es tan fcil en este momento, con una red tan extendida,aunque a diario se trabaja para lograrlo. Lo mismo sucede con la colaboracin en-tre las reas y entre los empleados; sera impensable operar de otra manera, hace ala sustancia del negocio de hard discount.

Otra informacin disponible:

Superdescuento ha realizado el lanzamiento de nuevos productos en todaslas zonas del pas.

La oferta comercial de Superdescuento consiste en brindar la mejor calidada un bajo precio.

Sus tiendas estn ubicadas en centros altamente poblados, distribuidos de mo-do tal que sus clientes siempre cuentan cerca de su hogar con una tienda Su-perdescuento donde hacer sus compras en forma rpida y econmica.

Introduccin al estudio de los recursos humanos 17

GRANICA

Superdescuento aprovecha los beneficios de contar con economas de esca-la y poder de negociacin con los proveedores, derivado del volumen decompras efectuadas.

La empresa est trabajando en un proyecto de Internet que cambiar la me-todologa de trabajo actual en el momento que se implemente.

El trabajo en equipo y la colaboracin mutua entre los distintos departamen-tos es esencial para la cadena a fin de poder mantener el circuito de trabajoen su nivel de mxima eficiencia.

Superdescuento requiere de cada uno de sus empleados calidad en su laborindividual, dado que ello constituye la base que permite alcanzar un resulta-do global de excelencia.

La logstica y coordinacin en el abastecimiento es fundamental para el co-rrecto funcionamiento del negocio, por ello la capacidad de planificacin yorganizacin es una condicin sine qua non para aquellos que dirigen estarea en la empresa.

Interrogantes a resolver1. Analizar el caso en profundidad, la filosofa de la organizacin, los planes es-

tratgicos, los objetivos actuales y futuros que se desean alcanzar. En funcinde este anlisis, pasar a los dos pasos siguientes.

2. Definir la Misin de Superdescuento considerando la situacin actual y losobjetivos organizacionales que se quieren alcanzar en el corto plazo o demanera inmediata.

3. Definir la Visin de Superdescuento considerando los objetivos organizacio-nales que se desean alcanzar en un futuro.

Ejemplos posibles de solucinMisin: Ser una empresa altamente efectiva con una estructura slida que nos

permita brindar a nuestros clientes productos de calidad a bajo precio que sean pa-ra ellos soluciones eficientes a sus requerimientos y necesidades, manteniendo uncomportamiento ntegro y permitiendo el crecimiento de nuestros colaboradoresa travs de una conduccin caracterizada por su alto nivel de liderazgo.

Visin: Convertirnos en las tiendas de preferencia de nuestro segmento demercado logrando el liderazgo del mismo a travs de la mejora constante de nues-tra oferta comercial.


Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo

Los roles de los responsables de Recursos Humanos han sido tratados ms ex-tensamente en el Captulo Cero de la obra 5 Pasos para transformar una oficina de per-sonal en un rea de Recursos Humanos, donde el lector encontrar, adems, elemen-tos para actualizarse, analizar cmo realizar la transformacin de una organizacinpara comenzar a aplicar las nuevas tendencias, y brindar al respecto explicacionesadecuadas a aquella personas que no conocen la temtica de Recursos Humanos.

Introduccin al estudio de los recursos humanos 19

GRANICA

Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado casos prcticosy/o ejercicios para una mejor comprensin de los temas tratados. El lector po-dr encontrarlos en Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin porcompetencias.

PARA PROFESORES

Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:

i Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado

podrn solicitar de manera gratuita:

Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES

nicamente disponible en formato digital, en:

www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com,o bien escribiendo a: [email protected]

Captulo 2La gestin

de recursos humanos por competencias

GRANICA

Atraccin,seleccin

e incorporacinDesarrolloy planes

de sucesin

FormacinRemuneraciones

ybeneficios

Evaluacinde

desempeo


DIRECCINESTRATGICADE RECURSOS

HUMANOS

GESTIN INTEGRALPOR

COMPETENCIAS


Introduccin a la gestin por competencias. Cmo definir una competencia? Las competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias. Criterios efectivos para definir competencias. Definicin de los niveles de competencias. Un esquema global por competencias. La Metodologa Martha Alles de Gestin por Competencias. Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de Recursos

Humanos. Anexo: el diccionario de competencias.

Primeros pasos para implantar gestin por competencias

Antes de resolver el presente ejercicio se sugiere una lectura profunda del Ca-ptulo 2 de la obra Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias,donde se trata esta temtica con relacin a la Metodologa Martha Alles de Gestinpor competencias.

Recordar antes de resolver el caso:

Pasos necesarios para implantar un sistema de gestin por competencias con la metodologa de Martha Alles Capital Humano1

Definicin de competencia

El trmino competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, de-venidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de tra-bajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresasy/o mercados distintos.

Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la empresa. Definicin de competencias (tanto cardinales como especficas) por la mxi-

ma direccin de la compaa. Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y

comportamientos. Asignacin de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos

de la organizacin. Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y

las que poseen los integrantes de la organizacin. Diseo por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos. Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentaron todos los pasos pre-

cedentes: Seleccin, Desempeo, Desarrollo.

GRANICA

1. Tomado del Captulo 2 de la obra Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias.Ediciones Granica, Buenos Aires, 2006. Segunda edicin.

Las competencias, definidas en funcin de la estrategia de cada organizacin,se clasifican en:

Competencias cardinales: aquellas que debern poseer todos los integrantesde la organizacin.

Competencias especficas: para ciertos colectivos de personas, con un cortevertical, por rea y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.Usualmente se combinan ambos colectivos.

El ejercicio consiste en que, a partir del caso presentado en el Captulo 1, sedefinan las competencias cardinales de la organizacin. Es decir, en funcin de to-da la informacin disponible del caso, junto con la Misin y la Visin establecidascom resolucin del caso de este captulo, definir las competencias cardinales de lastiendas de Superdescuento.

Este caso es fundamental para comprender la filosofa que comprende el arma-do de un modelo de competencias.

Caso I

Gestin por competencias para alinear a las personas de la organizacin con la estrategia

El presente caso es ms avanzado, por lo tanto es recomendado para profesio-nales con experiencia.

Superdescuento es una cadena de tiendas perteneciente al denominado grupo delas hard discount, es decir, una cadena de comercios minoristas dentro de la modalidadde autoservicio que vende productos a muy bajos precios. Para hacer ms efectivo suenfoque de precios bajos, hace aos que trabaja con un grupo de empresas que pro-ducen a su pedido una serie de productos con la marca Superbajo, desde productoscomestibles tanto secos como frescos hasta productos de limpieza y juguetera.

La marca Superbajo es exclusiva de Superdescuento y est registrada en to-dos los pases del rea como de su propiedad.

En todos estos aos, las distintas empresas proveedoras de productos Superbajo hanhecho su trabajo de manera satisfactoria y no se han presentado mayores problemas.

Una de estas empresas proveedoras es Alimentos envasados La Mara, perte-neciente al grupo empresario Hijos de La Mara, bsicamente agrcola, que sloposee dos empresas industriales.


Una de ellas es la ya mencionada Alimentos envasados La Mara, que produceuna gran variedad de productos envasados, vegetales y legumbres, con una serie demarcas propias y la marca Superbajo para Superdescuento. Esta fbrica tiene su sedeen la provincia argentina de Mendoza, cerca de la frontera de Argentina con Chile.

Otra de las empresas industriales del grupo Hijos de La Mara es Alimentosenvasados Dulce Mara, que envasa diferentes variedades de frutas, con una seriede marcas propias y la marca Superbajo para Superdescuento.

De este modo, Hijos de La Mara hace explotacin vertical2 de las diferentesactividades del grupo. En aos pasados haba evaluado la compra de una empresade envases que luego no se concret.

En los ltimos meses Superdescuento inici tratativas para la adquisicin de lasdos empresas industriales del grupo y por el momento slo se ha cerrado trato so-bre una de ellas, la que produce vegetales y legumbres.

Superdescuento asumir la administracin de la empresa adquirida en un mesaproximadamente, y se le ha solicitado al director de Recursos Humanos evaluar elmodelo de competencias de Alimentos envasados La Mara. En apoyo de esta tarease ha solicitado la colaboracin de La Consultora, con el objetivo de realizar una me-jor evaluacin de la informacin.

La informacin recolectada hasta el momento sobre el modelo de competen-cias de Alimentos envasados La Mara es la siguiente:

Modelo de competencias

Alimentos envasados La Mara implement hace unos aos un modelo de com-petencias, de la mano de un consultor especializado en empresas agroindustrialesque dise un modelo similar en casi todas las empresas del sector.

Las competencias definidas fueron: Negociacin. Orientacin a resultados. Visin estratgica. Comunicacin. Manejo y resolucin de problemas. Creatividad. Integridad. Capacidad de interpretacin y anlisis.

La gestin de recursos humanos por competencias 25

GRANICA

2. Se habla de explotacin vertical cuando en un grupo de empresas, unas abastecen a otras. Porejemplo: una empresa produce legumbres, otra envases y una tercera envasa el producto.

Las definiciones de estas competencias fueron entregadas en un documentoque no se adjunta, y un dato llamativo es que cada una de ellas tiene una brevedefinicin para explicar qu se entiende en cada caso. Sin embargo, los nivelesde las distintas competencias se expresan en slo cuatro puntos elementales:

Excelente o superlativo. Muy bueno. Regular o medio. Debe mejorar.

La asignacin de grados o niveles a puestos se hizo por la variante mxima, esdecir, Excelente, ya que se entendi que si un puesto requera alguna de estascompetencias debera asignrsele el nivel mayor de la escala.

Luego de dos aos de implementado este sistema, y dado que se hizo comple-ja la evaluacin de las competencias, se decidi reducir el modelo a las tres ms im-portantes:

Orientacin a resultados. Visin estratgica. Comunicacin.

Assessment a gerentes de primer nivel

Hace dos aos, juntamente con la decisin de reducir el modelo de competen-cias a tres, uno de los dueos contrat un programa de evaluacin de competen-cias para gerentes a una consultora internacional.

El mencionado programa de Assessment compara las competencias de los ejecu-tivos a evaluar con una muestra de competencias perteneciente a niveles ejecutivosde los Estados Unidos. Esta consultora internacional ha realizado una investigacinsobre cules son las competencias de los ejecutivos de primer nivel de reporte delas empresas que estn entre las 100 primeras en ventas y utilidades que todos losaos publica la revista Fortune (USA). De esa investigacin surgi un estndar inter-nacional de competencias ejecutivas y con relacin a ese estndar se miden y deter-minan las brechas de los ejecutivos participantes en sus actividades, no importa elpas o el tamao de la empresa a la que stos pertenezcan.

Las competencias que se evalan son:

Influencia gerencial. Visin estratgica de los negocios. Negociacin e influencia.


Negocios corporativos. Integracin transnacional de colaboradores. Construccin de redes digitales.

Programa de jvenes profesionales de fbrica

Hace cuatro aos, cuando Hijos de La Mara an no haba contemplado laposibilidad de desprenderse de sus actividades industriales, se contact con unauniversidad espaola que por aquel entonces se encontraba realizando un trabajode consultora para empresas productoras de aceitunas y aceite de oliva radicadasa unos pocos cientos de kilmetros de Alimentos envasados La Mara. La univer-sidad haba propuesto realizar un programa para la seleccin y formacin de jve-nes profesionales para las dos empresas industriales del grupo.

Para ello present al grupo el modelo de competencias que haba diseado parala empresa productora de aceitunas y aceites, y, como en una primera instancia se loconsider interesante, se decidi adoptarlo sin cambios, de modo que no se perditiempo en un diseo propio y, adems, fue puesto en marcha inmediatamente.

Las competencias que se consideran para el programa de jvenes profesionalesson:

Pensamiento analtico y conceptual. Innovacin. Tolerancia a la presin en el trabajo. Solucin de problemas. Capacidad de aprendizaje. Visin corporativa. Adaptacin a otras culturas.

El programa de jvenes profesionales utiliza las mencionadas competenciastanto en los procesos de seleccin como en la capacitacin posterior. Asimismo, lacapacitacin incluye matemticas avanzadas, matemtica borrosa, estadstica no pa-ramtrica e ingls.

Competencias para la fuerza de ventas

Hace dos aos, cuando uno de los directores contrat a la consultora interna-cional para el programa de assessment destinado a gerentes de primer nivel, seconsult al mismo tiempo a una consultora local que le ofreci, entre otras cosas,


GRANICA

programas especficos para la fuerza de ventas. En aquel entonces el titular de estaconsultora haba publicado un libro de gran suceso, De las ventas al resultado, y co-mo el director en cuestin pensaba que a travs de la fuerza de ventas se lograbanlos mejores resultados, qued muy bien impresionado y decidi contratar a la con-sultora para capacitar a sus vendedores.

El equipo de asesores present un diseo, muy atractivo por cierto, a partir delas siguientes competencias:

Comunicacin para cerrar una venta. Capacidad para convencer a otros. Deteccin de necesidades. Presentacin de soluciones a clientes. Impacto e influencia. Intercambio para el mutuo beneficio.

Los consultores presentaron un plan de capacitacin que implic en una pri-mera instancia la evaluacin de las competencias de todos los integrantes del equi-po de ventas:

Gerente Nacional de Ventas que tambin participa en el programa de assess-ment para gerentes de primer nivel.

Gerentes de la Regin Norte y la Regin Sur. Supervisores. Vendedores.

El ao pasado se integr al programa de ventas a la mitad de los jvenes profe-sionales del programa de fbrica como un modo de integrarlos con la fuerza deventas.

Valores corporativos

El grupo de empresas Hijos de La Mara ha definido con un consultor de lacapital del pas una serie de conceptos que han tomado el formato de Valores de laorganizacin. La tarea realizada gener un gran entusiasmo entre todos los dueosdel grupo empresarial, de fuertes convicciones religiosas y morales.

A partir de la definicin de estos Valores, que se realiz hace cinco aos, se lle-varon a cabo una serie de actividades para presentarlos a todas las personas que in-tegran el grupo empresarial, desde festivales benficos donde se compartieron losvalores con los habitantes de la comunidad, hasta una campaa publicitaria.


Entre otras cosas se publicitaron los Valores en cuadernos escolares destinadosa los hijos de los empleados, y se imprimieron lminas que fueron enmarcadas e in-cluso pegadas sobre los escritorios y en los vidrios de las ventanas de las oficinas. Ladifusin fue muy amplia.

Una vez que se hicieran estas acciones de difusin, no se recurri a otras cam-paas. Hoy quedan varias de las lminas pegadas aqu y all y los cuadros oficialescon los Valores. Se pueden encontrar algunos de estos cuadros en las oficinas delos gerentes generales y de los gerentes de Recursos Humanos de cada una de lasempresas del grupo.

Posteriormente se termin la relacin con el consultor, cuya labor concluydespus de la campaa de difusin que, como ya se dijo, fue muy intensa.

Los valores del grupo Hijos de La Mara son:

tica. Integridad. Conciencia social. Preocupacin por el medio ambiente.

Se le pregunt al responsable de Recursos Humanos de Alimentos envasadosLa Mara qu tipo de aplicacin o uso se les da a los Valores, es decir, si integrande algn modo los procedimientos administrativos de la empresa, a lo cual, no sincierta turbacin respondi: En realidad no se usan, la campaa, como ya se dijo,fue muy intensa pero luego quedaron all. Todos estamos de acuerdo con los valo-res, pero no siempre se acta en consecuencia. El ao pasado ingres a la organi-zacin un nuevo responsable de Seleccin e incorpor algunas preguntas en la en-trevista para evaluar aspectos de Conciencia social y preocupacin por el medioambiente de los postulantes.

Competencias para el personal administrativo

El mismo ao que se contrat a la consultora internacional para la realizacindel programa de assessment para gerentes de primer nivel y la capacitacin para lafuerza de ventas, el director a cargo del rea administrativa defini con la ayuda deuno de sus hijos que estudiaba por entonces Recursos Humanos las competen-cias para su sector:

Capacidad de planeamiento y control. Habilidad analtica. Orientacin a la calidad.


GRANICA

Preocupacin por la claridad en la informacin. Responsabilidad. Compromiso.

Interrogantes a resolver

Antes de contestar los interrogantes planteados a continuacin se sugiere unalectura profunda del Captulo 2 de Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestinpor competencias, donde se trata esta temtica con relacin a la Metodologa MarthaAlles de Gestin por Competencias.

1. Qu debera hacer el director de Recursos Humanos de Superdescuentocon la informacin recolectada con relacin a las distintas herramientas enuso en materia de competencias en Alimentos envasados La Mara?

2. Cul sera un buen consejo de la consultora al director de Recursos Huma-nos de Superdescuento? La respuesta a este punto puede ser del mismo te-nor o no que la del punto anterior.

3. Qu plan de accin pondra en marcha frente a la situacin existente enAlimentos envasados La Mara?

4. Cules pueden ser los motivos o la justificacin de la situacin descripta conrelacin a la temtica de competencias de la empresa Alimentos envasadosLa Mara?

5. Qu relacin puede/debe existir entre las competencias de Superdescuen-to y Alimentos envasados La Mara?

Para la etapa de armado del modelo la metodologa que proponemos se susten-ta en dos obras: Gestin por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamien-tos. Gestin por competencias.



GRANICA


PARA PROFESORES








Captulo 3Anlisis y descripcin

de puestos (job description)

GRANICA

Atraccin,seleccin


de sucesin


ybeneficios

Evaluacinde

desempeo



HUMANOS

Job description. Esquema de la descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos. Informacin necesaria para el anlisis de puestos. Mtodos para reunir informacin. Cmo redactar las descripciones de puestos. Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos. La utilizacin de entrevistas y cuestionarios. Adecuacin persona-puesto. Relacin de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos. Cuando una organizacin ha adoptado la gestin por competencias. Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto. Evolucin de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda. El teletrabajo.


Descripcin de puestos por competencias1

Caso SuperdescuentoSuperdescuento, como ya se coment en los captulos anteriores, es una cade-

na de pequeas tiendas que se diferencia de otras por su poltica de precios. Sin so-fisticaciones aparentes a los ojos de los clientes, se ofrecen, en un ambiente despo-jado, productos de alta calidad y bajo precio sin sumar ningn otro servicioadicional. No tienen en sus locales msica funcional, ni entregan los productos adomicilio; apelan al cliente de menores recursos que valora el precio bajo con muybuena calidad y est dispuesto a prescindir de otros servicios.

Superdescuento solicit a La Consultora la confeccin de una descripcin depuesto.

Para ello, fueron necesarias reuniones con la utilizacin de los respectivos for-mularios de entrevista y anlisis. De la informacin recolectada surgi la siguientedescripcin del puesto.

1. El perfil por competenciasUna vez que se ha definido el modelo de competencias (Captulo 2) y se han elaborado las des-cripciones de puestos, se debern asignar las competencias y sus grados a los diferentes puestos detrabajo.En primer lugar, se deber tener en cuenta que las competencias cardinales aplican a todos lospuestos de la organizacin. Luego, se deber considerar a qu rea pertenece el puesto (familiade puestos), de este modo se asignarn las competencias especficas. Por ltimo, se deber anali-zar, en funcin de las tareas del puesto y la importancia de stas, el grado requerido de las compe-tencias. Para ello se deber leer con suma atencin la descripcin de cada competencia en cadagrado o nivel. Existe una tendencia generalizada a asignar grados ms altos que los necesarios alos diferentes puestos de trabajo. Una forma de hacerlo correctamente es analizar en profundidadla apertura en grados de la competencia y asignar slo el grado o nivel necesario de sta para lo-grar un desempeo superior o exitoso en el puesto. (Prrafos de la obra Direccin estratgica de recursos humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2006,segunda edicin, Captulo 3.

GRANICA

DESCRIPCIN DEL PUESTO JEFE DE PRODUCTOS


Empresa SUPERDESCUENTO Puesto Jefe de Productos

Nombre y apellido del titular del puesto Daniel Lorenzo

rea/Direccin Comercial

Departamento Ventas Puesto superior Director Comercial

Aprobaciones Fecha

Titular del puesto Analista

Superior de RR.HH.

Organigrama

Gerente General

Gerente Comercial

Jefe de Productos

DESCRIPCIN DEL PUESTO JEFE DE PRODUCTOS (hoja 2)

Anlisis y descripcin de puestos (job description) 37

GRANICA

SNTESIS DEL PUESTO

Es responsable por el producto o lnea de productos a su cargo, desde el desarrollo de nuevas marcas y marcas propias hasta su resultado final.Los resultados de cada lnea sumados sern los resultados finales de la direccin a la cual pertenece.

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO Grado de

Actividades/Tareas/Responsabilidades relevancia

Negociar con proveedores y altos directivos de la compaa. Alto Desarrollar marcas tradicionales y propias. Alto Responsabilidad sobre resultados. Alto Analizar estudios de mercado. Alto Definir estrategias comerciales. Alto Responsabilidad por el presupuesto de gastos que se le asigne. Alto

REQUISITOS DEL PUESTO

Formacin bsica Ttulo de grado en formacin comercial. Otra formacin complementaria

Experiencia requeridaExperiencia en consumo masivo, en supermercados con cadena de pequeas tiendas y dirigidos a segmentos de bajos recursos.

Idioma

PC (detallar) Muy buenos conocimientos de PC: Excel, Word, Power Point.

DESCRIPCIN DEL PUESTO JEFE DE PRODUCTOS (hoja 3)ANEXO


COMPETENCIAS

TRABAJO EN EQUIPO:Capacidad para dar prioridad al xito del equipo frente al xito personal. La visindel equipo incluye adems de sus jefes, pares y colaboradores, a sus clientes yproveedores internos como socios. Habilidad para promover la colaboracin y ayu-da mutua, animar y motivar a los dems.

ORIENTACIN AL CLIENTE:Capacidad para brindar un servicio profesional y oportuno a los clientes externos,internos y proveedores. Habilidad para buscar permanentemente nuevas formas demejorar la relacin con los clientes.

LIDERAZGO:Capacidad para promover la eficacia del equipo, delegar responsabilidades y su-pervisarlas. Habilidad para transmitir al equipo los valores y visin del negocio yser el receptor de la confianza del grupo. Ser reconocido por el grupo como ldery modelo a seguir.

FLEXIBILIDAD:Capacidad para adaptarse espontneamente a situaciones nuevas, trabajando conun nivel altamente efectivo frente a situaciones variables.

ORGANIZACIN:Habilidad para realizar las tareas en el tiempo requerido, preocupndose por opti-mizar los recursos disponibles, planificar, y definir prioridades tanto a corto comoa largo plazo.

DECISIN:Capacidad para prever, en todo momento, los problemas potenciales y evaluar al-ternativas de accin, tomando decisiones consistentes, viables y ponderadas. Ha-bilidad para asumir plenamente las consecuencias de sus decisiones.

NIVEL DEREQUERIMIENTO

Grado A

Grado A

Grado B

Grado A

Grado B

Grado A

Descripcin de puestos de teletrabajadores

Caso Superdescuento

Superdescuento necesita crear tres puestos nuevos. Las caractersticas de losmismos y las tareas inherentes, hacen que sea factible pensar en el teletrabajo.

La responsable del tema, una seora de aproximadamente 45 aos, muy actua-lizada en nuevas tendencias de management y que conoce el desarrollo de estasprcticas en Europa, tiene claro lo que est proponiendo. No obstante, un repre-sentante de La Consultora explica detalladamente los pro y contras de esta moda-lidad de trabajo.

A continuacin se detalla la informacin recolectada2, para luego analizar yconfeccionar la Descripcin del puesto.


GRANICA

2. Mtodos de descripcin y anlisis de puestosObservacin directa: en los casos ms simples, el entrevistador observa y completa el formulario apartir de lo que ve, sin la participacin directa del empleado.Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto.Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario.Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.(Prrafos de la obra Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias, op. cit., Captulo 3).

Posicin 1: Telemarketer

Sus principales funciones sern las siguientes:

Atencin telefnica de los clientes, que se comunicarn a travs de una lneagratuita.

Concretar las ventas telefnicas.

Acordar formas de pago.

Imputar la compra a la tarjeta de crdito correspondiente.

Remitir la comunicacin a casa central para que efecte el envo.

El ambiente organizacional en el que deber desenvolverse es el de una empresacon una conduccin exigente que valora y premia el trabajo y el esfuerzo constante.

Para ocupar este cargo se sugiere contratar a una persona que posea las siguien-tes competencias:

Habilidad para comunicarse telefnicamente.

Voz clara, agradable, de buena diccin y articulacin.

Amabilidad en el trato.

Habilidad para proyectar su personalidad por telfono.

Persistencia y habilidad para reaccionar ante un rechazo.

Flexibilidad para adaptarse a situaciones nuevas y distintos tipos de cliente.

Capacidad para resolver problemas.

Debe ser una persona organizada.

Se estipula que quien ocupe este puesto debe ser preferentemente un tcnicoen ventas egresado de la Universidad Catlica de Santiago del Estero3, con ciertoconocimiento del ingls, que le permita identificar los productos provenientes delexterior que vender, y manejo de procesador de textos, hoja de clculo electrni-ca e Internet.

La edad preferida es entre 25 y 30 aos.

No es importante la experiencia previa, ya que se desea incorporar personas pa-ra formarlas dentro de la cultura de Superdescuento.


3. Este requisito no excluyente surge porque la seora de referencia es egresada de esa casa de al-tos estudios.

Posicin 2: Asistente de Ventas

Sus principales funciones sern:

Organizar la base de datos de clientes.

Efectuar seguimiento a clientes que permita establecer qu productos com-pran y con qu frecuencia.

Llevar un listado de mailing depurado, actualizado y segmentado.

Redactar cartas o correos electrnicos a clientes.

Recibir los pedidos que se efecten por fax o Internet, concretar las ventas eimputarlas a la tarjeta de crdito del cliente.

Remitir los pedidos a la casa central para que efecte los envos.

El ambiente organizacional es el mismo que en el caso anterior.

Para ocupar este cargo, se sugiere buscar una persona que tenga las siguientescompetencias:

Capacidad de organizacin, de sntesis y buena planificacin de sus tareas.

Excelente redaccin.

Capacidad para trabajar en equipo, aun cuando desarrollar tareas desde sucasa; para llevarlas adelante con xito debe informarse con otras personas yrequerir colaboracin.

Flexibilidad para resolver diversas situaciones.

Debe tratarse preferentemente de un tcnico en ventas egresado de la Univer-sidad Catlica de Santiago del Estero, con un cierto conocimiento del ingls, quele permita identificar los distintos productos que vender, y manejo de procesadorde textos, hoja de clculo electrnica e Internet.

La edad preferida es entre 25 y 30 aos. No es importante la experiencia previa, yaque se desea incorporar personas para formarlos en la cultura de Superdescuento.

Posicin 3: Diseador grficoSu principal funcin ser el diseo de catlogos.

Se busca una persona: Creativa. Innovadora.


GRANICA

Flexible. Segura. Deber tratarse de un diseador grfico con ttulo universitario. Su conocimiento del idioma ingls debe ser suficiente como para interpre-

tar los textos de los modelos que llegan del extranjero. Debe tener conocimiento de diversas herramientas informticas.

Debe tener entre 25 y 30 aos.

Como en todos los casos los ocupantes desempearn las tareas desde sus ho-gares, es importante valorar lo siguiente:

Si por alguna situacin particular (familiar, discapacidad, etc.) les resultaconveniente trabajar desde su domicilio.

Controlar si tienen un lugar cmodo y aislado en su casa. Deben ser responsables y confiables. Deben tener capacidad para organizar su tiempo, y ser autodisciplinados. No los debe afectar el aislamiento. No deben tener mucha necesidad de estblecer contactos sociales. No deben necesitar supervisin. No deben depender de la ayuda y el apoyo de los compaeros.

Unas palabras con respecto al jefeLa responsable del rea donde trabajarn los nuevos colaboradores nos manifes-

t, no sin expresar una cierta pena, que uno de sus principales problemas que ellase est esforzando por mejorar es que le cuesta delegar responsabilidades en otraspersonas, y que esta nueva forma de relacionarse con sus colaboradores que traba-jarn desde su hogar la obligarn a delegar en mayor medida que lo habitual. Estanueva modalidad de trabajo ser tambin para ella un aprendizaje. Deber aprendera delegar, a controlar a personas que no ve, a confiar. La base de una buena relacinestar dada por la responsabilidad del trabajador y la confianza del empleador.

La cultura de la empresaAl redactar las descripciones de puestos es importante describir la cultura de la

organizacin donde se incorporarn las personas a seleccionar.



GRANICA

Otras caractersticas de Superdescuento que se suman a la descripcin de laorganizacin desarrollada en el Captulo 1, son:

La responsable del sector est considerada como una jefa justa y exigente.

El factor de cohesin est dado por la mstica en torno a Superdescuento, ellogro de objetivos. La agresividad en el mercado es frecuente.

En cuanto al clima organizacional, se enfatiza la permanencia y la estabilidadlaboral. Las expectativas respecto de los procedimientos son claras y debenser cumplidas.

DESCRIPCIN DEL PUESTO TELEMARKETER

Empresa SUPERDESCUENTO Puesto Telemarketer

Nombre y apellido del titular del puesto


Departamento Ventas Puesto superior Responsable Comercial

Aprobaciones Fecha


Superior de RR.HH.

Organigrama

Gerente de Sucursal

Responsable Comercial

Diseador grfico Asistente de Ventas

Gerente Adm.-Financiero

Telemarketer

DESCRIPCIN DEL PUESTO TELEMARKETER (hoja 2)


SNTESIS DEL PUESTO

Ser responsable de concretar ventas por telfono acordando formas de pago.

Esta tarea puede realizarla en la empresa o en su casa, trabajando con la modalidad

de teletrabajador siempre y cuando cumpla con ciertos requisitos, tales como: lugar cmodo

y aislado en la casa; ser responsable y confiable; tener capacidad para organizar su tiempo;

ser autodisciplinado; no tener mucha necesidad de establecer contactos sociales ni de supervisin;

no depender de la ayuda y el apoyo de sus compaeros.

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO Grado de

Actividades/Tareas/Responsabilidades relevancia

Atraer a los clientes que se comunicarn a travs de una lnea gratuita Alto

Concretar las ventas telefnicas Alto

Acordar formas de pago Alto

Imputar la compra a la tarjeta de crdito correspondiente Alto

Remitir la comunicacin a casa central para que efecte el envo Alto


Formacin bsicaTcnico en ventas egresado de la Universidad Catlica de Santiago del Estero, no excluyente.

Otra formacin complementaria

Experiencia requerida No se requiere

Idioma Cierto conocimiento del ingls.

PC (detallar) Manejo de procesador de textos, hoja de clculo electrnica e Internet.

DESCRIPCIN DEL PUESTO TELEMARKETER (hoja 3)ANEXO


GRANICA

COMPETENCIAS REQUERIDAS NIVEL DEREQUERIMIENTO

Capacidad de organizacin Grado B

Autonoma Grado A

Responsabilidad y confiabilidad Grado A

Autodisciplina Grado A

Orientacin al cliente externo e interno Grado B

Productividad Grado B

Orientacin a los resultados Grado B

Tolerancia a la presin Grado B

Flexibilidad para adaptarse a situaciones nuevas y distintos tipos de cliente Grado A

Capacidad para resolver problemas Grado A

OTRAS HABILIDADES REQUERIDAS POR EL PUESTO:

Habilidad para comunicarse telefnicamente Alto

Voz clara, agradable, de buena diccin y articulacin Alto

Amabilidad en el trato Alto

Habilidad para proyectar su personalidad por telfono Alto

OTROS REQUISITOS DEL PUESTO BAJO LA MODALIDAD DE TELETRABAJO:

Lugar cmodo y aislado en la casa del teletrabajador

Instalacin telefnica y equipamiento necesario: PC, mdem, conexin a Internet

Instalacin elctrica y climatizacin del ambiente

Usted podr encontrar definiciones de competencias y su apertura en grados en: Gestin por competencias. El diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2006.


DESCRIPCIN DEL PUESTO ASISTENTE DE VENTAS

Empresa SUPERDESCUENTO Puesto Asistente de Ventas




Aprobaciones Fecha


Superior de RR.HH.

Organigrama

Gerente de Sucursal

Responsable Comercial

Diseador grfico

Gerente Adm.-Financiero

Telemarketer Asistente de ventas

DESCRIPCIN DEL PUESTO ASISTENTE DE VENTAS (hoja 2)


GRANICA

SNTESIS DEL PUESTO

Ser responsable de realizar seguimientos a clientes, llevar un mailing actualizado

Deber redactar cartas, recibir pedidos por fax o Internet y concretar ventas

Esta tarea puede realizarla en la empresa o en su casa, trabajando con la modalidad de

teletrabajador, siempre y cuando cumpla con ciertos requisitos como: lugar cmodo y

aislado en la casa; ser responsable y confiable; capaz de organizar su tiempo;

autodisciplinado; sin mucha necesidad de contactos sociales ni supervisin; no depender de

la ayuda y el apoyo de sus compaeros

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO GRADO DE

Actividades/Tareas/Responsabilidades RELEVANCIA

Organizar la base de datos de clientes Alto

Efectuar seguimientos a clientes que permitan establecer qu productos

compran y con qu frecuencia Alto

Llevar un listado de mailing depurado, actualizado y segmentado Alto

Redactar cartas Alto

Recibir los pedidos que se efecten por fax o Internet, concretar ventas

e imputarlas a la tarjeta de crdito del cliente Alto

Remitir el pedido a la casa central para que efecte el envo Alto


Formacin bsica Tcnico en ventas egresado de la Universidad Catlica de Santiago

del Estero (no excluyente)


Experiencia requerida Excelente redaccin

Idioma Cierto conocimiento de ingls

PC (detallar) Manejo de procesador de textos, hoja de clculo electrnica e Internet

DESCRIPCIN DEL PUESTO ASISTENTE DE VENTAS (hoja 3)ANEXO


COMPETENCIAS REQUERIDAS NIVEL DE

REQUERIMIENTO

Capacidad de organizacin, sntesis y planificacin de sus tareas Grado B

Capacidad para trabajar en equipo (aun cuando desarrolle tareas desde Grado B

su casa, para llevarlas adelante con xito deber informarse con otras

personas y requerir colaboracin)

Flexibilidad para resolver diversas situaciones Grado B

Integracin social Grado B

Autonoma Grado B

Responsabilidad y confiabilidad Grado B

Autodisciplina Grado B

Orientacin al cliente interno y externo Grado A


OTROS REQUISITOS DEL PUESTO BAJO LA MODALIDAD DE TELETRABAJO

Lugar cmodo y aislado en la casa del teletrabajador.

Instalacin telefnica y equipamiento necesario: PC, mdem, conexin de Internet


Usted podr encontrar definiciones de competencias y su apertura en grados en:

Gestin por competencias. El diccionario, op. cit.

DESCRIPCIN DEL PUESTO DISEADOR GRFICO


GRANICA

Empresa SUPERDESCUENTO Puesto Diseador grfico




Aprobaciones Fecha


Superior de RR.HH.

Organigrama

Gerente de Sucursal

Responsable Comercial Gerente Adm.-Financiero

Telemarketer Asistente de VentasDiseador grfico

DESCRIPCIN DEL PUESTO DE DISEADOR GRFICO (hoja 2)


SNTESIS DEL PUESTO

Ser responsable del diseo de catlogos

Esta tarea puede realizarla en la empresa o desde su casa, trabajando con la modalidad

de teletrabajador, siempre y cuando cumpla con ciertos requisitos como: lugar cmodo

y aislado en la casa; ser responsable y confiable; capaz de organizar su tiempo;

autodisciplinado; sin mucha necesidad de contactos sociales ni supervisin; no depender

de la ayuda y el apoyo de sus compaeros

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Actividades/Tareas/Responsabilidades GRADO DE

RELEVANCIA

Su principal funcin ser el diseo de catlogos Alto


Formacin bsica Diseador grfico con ttulo universitario


Experiencia requerida

Idioma Conocimiento del idioma ingls; buena comprensin de textos

PC (detallar) Conocimiento de herramientas informticas

DESCRIPCIN DEL PUESTO DISEADOR GRFICO (hoja 3)ANEXO


GRANICA

COMPETENCIAS REQUERIDAS NIVEL DE

REQUERIMIENTO

Creatividad Grado A

Innovacin Grado A

Imaginacin Grado A

Flexibilidad Grado A

Seguridad Grado B

Autodisciplina Grado B

Autonoma Grado A

Habilidad para organizar, programar y planificar Grado B

Orientacin al cliente interno y externo Grado A


Orientacin a los resultados Grado B

OTROS REQUISITOS DEL PUESTO BAJO LA MODALIDAD DE TELETRABAJO

Lugar cmodo y aislado en la casa del teletrabajador

Instalacin telefnica y equipamiento necesario: PC, mdem, conexin a Internet


Usted podr encontrar definiciones de competencias y su apertura en grados en: Gestin por com-petencias. El diccionario, op. cit.

Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo

Para la etapa de armado del modelo de competencias se utilizan las siguientesobras: Gestin por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamientos. Gestinpor competencias.



PARA PROFESORES








Captulo 4

Atraccin, seleccin e incorporacin

de los mejores candidatos

GRANICA

Atraccin,seleccin


de sucesin


ybeneficios

Evaluacinde

desempeo



HUMANOS

La importancia de una buena seleccin para las organizaciones. Inicio del proceso. Empleo externo versus promocin interna. Concepto de cliente interno. Cmo definir el perfil. Planificacin de una bsqueda. Concepto de reclutamiento. Eleccin de mtodos y canales de bsqueda. Las consultoras en Recursos Humanos. Pasos del proceso de seleccin. La redaccin del anuncio. Currculum versus perfil. La entrevista como elemento clave del proceso de seleccin. Qu es entrevistar por competencias? Las evaluaciones. Comparacin de candidatos. Claves de una buena decisin. Armado de la carpeta de finalistas. Anlisis de las consistencias laborales. Presentacin de la oferta. Negociacin en la etapa de oferta. El rol de Recursos Humanos en una negociacin difcil. La oferta por escrito. Los trmites de ingreso. La comunicacin en el proceso de empleo. La induccin.


Atraccin de candidatos: perfil, anuncios y planificacin

Ejercicios I y IISolicitar a los alumnos o participantes que identifiquen en los peridicos los

anuncios bien y mal redactados segn el Captulo 4 de Direccin estratgica de Recur-sos Humanos. Gestin por competencias.

Solicitar a los alumnos o participantes identificar los sitios web laborales msusuales en su pas y analizar tanto las ofertas de empleo como los mtodos de pos-tulacin.

Casos prcticosPara este captulo la ejercitacin incluye los casos:

Relevamiento de un perfil por competencias. Redaccin de anuncios. Planificacin de una bsqueda: las distintas fuentes de reclutamiento.

Relevamiento de un perfil por competencias

Caso Superdescuento

Superdescuento es una cadena de pequeas tiendas, que se diferencia de otraspor su poltica de precios. Sin sofisticaciones aparentes a los ojos de los clientes, seofrecen en un ambiente despojado productos de alta calidad y bajo precio, sin su-mar ningn otro servicio adicional. Las tiendas de la cadena no cuentan con msi-ca funcional ni entregan los productos a domicilio; apelan al cliente de menoresrecursos que valora el precio bajo con muy buena calidad y est dispuesto a pres-cindir de otros servicios.

La primera reunin de La Consultora con Superdescuento tuvo como prop-sito relevar el perfil de una bsqueda, tema que trataremos en este captulo. Elcaso de Superdescuento lo trataremos tambin con relacin a otros temas de es-ta obra:

GRANICA

A continuacin presentamos el problema a resolver en el presente captulo.

Versin del ejercicio para entregar a los alumnos

Caso Superdescuento

Expondremos a usted una entrevista en la que el cliente hace un pedido de bs-queda a La Consultora.

C: consultor

S: cliente (supermercado)

La asistente de La Consultora informa que hay una llamada de una personaque trabaja para una firma cliente que el consultor no conoce.

C: Mucho gusto, le habla Martha Alles.

S: Encantada, soy Natalia; me dijo Juan Antonio que hablara contigo porquetengo que cubrir una posicin en mi equipo.

C: Muy bien, deberamos reunirnos para que me cuentes el perfil

S: El tema es muy urgente, quiz lo mejor sera

C: Natalia, si el tema es muy urgente te sugiero que me cuentes el perfil ahoray luego nos reunimos con ms tiempo.

S: Me parece una buena idea, quisiera contarte cul es el proyecto comercialde nuestra compaa. La posicin a cubrir es la de un jefe de producto; quiero unapersona con gran experiencia comercial, no necesariamente en Superdescuento.


Captulo Tema

3 El perfil por competencias, redaccin de anuncios

4 La entrevista: role playing y registro

5 Negociacin. Oferta. Comunicacin a los postulantes descartados

7 Descripcin de puestos por competencias

9 Planes de carrera y planes de sucesin. Un plan piloto de tutora

10 Evaluacin de desempeo

11 Remuneraciones variables: implementacin de bonus e incentivos

C: Dime los datos bsicos: cmo te lo imaginas?

S: Como podrs ver, aqu somos todos jvenes, y ese es un primer dato: entre 27y 29 aos, preferentemente entre 28 y 29. Otro dato importante que debes conoceres que aqu se trabaja mucho, por lo tanto no tiene que tener problemas de horarioy debe estar dispuesto a mantener largas jornadas de trabajo. En cuanto a estudios,no tenemos nada pensado, lo importante es la actitud y la experiencia. Es importan-te alguna experiencia comercial con relacin a productos de consumo masivo: quesepa qu es una punta de gndola, cmo se maneja, cmo se hace publicidad en unlocal, las radios en las tiendas, que pueda manejar marcas propias, que pueda leerun informe sobre el mercado. Adems debe tener un buen manejo de nmeros

C: Los comerciales son difciles con los nmeros

S: Puede que tengas razn, pero aqu nosotros hacemos las cuentas por lneade producto y el jefe de producto deber ser responsable por los resultados. Por lotanto, si bien no tiene que saber contabilidad o matemticas financieras, s tieneque poder manejarse con nmeros, entenderlos.

C: Qu otras competencias o habilidades son necesarias para la funcin?

S: Buena presencia y, por sobre todo, buen nivel de contacto: deber interac-tuar con directores de compaa y proveedores de alto nivel. Y muy importante:muy buen manejo de PC. Qu significa esto para nosotros? Que tenga muchas ho-ras de uso de PC; como las horas de vuelo para un piloto de avin. Nos hemos en-contrado con gente que dice que sabe y luego, t sabes, no es as.

Como complemento a la capacidad de contacto, quisiramos alguien con chispa, ra-zonable, con buena lgica y un hablar atractivo, no una de esas personas aburridas

Deber ser adems un buen negociador.

C: Cuntame sobre los aspectos remunerativos de la posicin.

S: Antes de eso quiero comentarte sobre nuestra compaa: nosotros queremosque nuestra gente, por sobre todo, compre el proyecto de empresa, que nos mirecon un enfoque de largo plazo y que vea su propio proyecto a largo plazo; las per-sonas que slo miran el salario a cobrar en el mes prximo no son los candidatosque queremos incorporar.

Dentro de este esquema, la idea de salario inicial es de $ 2.500 brutos mensua-les. Compralo con otras empresas, pero esa es nuestra idea.

C: Bueno, con esta informacin ya nos ponemos manos a la obra y, si te parecebien, pasara por tu oficina el viernes con una propuesta de la mejor forma de en-carar el reclutamiento, y ya habiendo revisado nuestra base de postulantes.

Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 57

GRANICA

S: Me parece bien, a eso de las 16 Hay un ltimo dato importante que quieroque tengas en cuenta: preferimos a una mujer para esta posicin; yo soy mujer y losotros jefes de producto son varones, no s si porque en el mercado no hay mujeres oporque, de alguna manera, los que hacen las bsquedas suponen que son mejoreslos varones para la posicin. Nosotros preferimos a una mujer, sin descartar por elloa un varn.

C: Nos vemos el viernes.

S: Hasta ese momento!

Versin del ejercicio con las palabras clave en negritas para el docente

Caso Superdescuento

Expondremos a usted una entrevista en la que el cliente hace un pedido de bs-queda a La Consultora.

C: consultor.S: cliente (supermercado).

La asistente informa que hay una llamada de una persona, que trabaja para unafirma cliente que el consultor no conoce.

C: Mucho gusto, le habla Martha Alles.

S: Encantada, soy Natalia; me dijo Juan Antonio que hablara contigo porquetengo que cubrir una posicin en mi equipo.

C: Muy bien, deberamos reunirnos para que me cuentes el perfil

S: El tema es muy urgente, quiz lo mejor sera

C: Natalia, si el tema es muy urgente te sugiero que me cuentes el perfil ahoray luego nos reunimos con ms tiempo.

S: Me parece una buena idea, quisiera contarte cul es el proyecto comercialde nuestra compaa. La posicin a cubrir es la de un jefe de producto; quiero unapersona con gran experiencia comercial, no necesariamente en Superdescuento.

C: Dime los datos bsicos: cmo te lo imaginas?

S: Como podrs ver, aqu somos todos jvenes, y ese es un primer dato: entre27 y 29 aos, preferentemente entre 28 y 29. Otro dato importante que debes conocer


es que aqu se trabaja mucho, por lo tanto no tiene que tener problemas de horarioy debe estar dispuesto a mantener largas jornadas de trabajo. En cuanto a estudios,no tenemos nada pensado, lo importante es la actitud y la experiencia. Es importan-te alguna experiencia comercial con relacin a productos de consumo masivo: quesepa qu es una punta de gndola, cmo se maneja, cmo se hace publicidad en unlocal, las radios en las tiendas, que pueda manejar marcas propias, que pueda leer uninforme sobre el mercado. Adems debe tener un buen manejo de nmeros

C: Los comerciales son difciles con los nmeros

S: Puede que tengas razn, pero aqu nosotros hacemos las cuentas por lneade producto y el jefe de producto deber ser responsable por los resultados. Por lotanto, si bien no tiene que saber contabilidad o matemticas financieras, s tieneque poder manejarse con nmeros, entenderlos.

C: Qu otras competencias o habilidades son necesarias para la funcin?

S: Buena presencia y, por sobre todo, buen nivel de contacto: deber interac-tuar con directores de compaa y proveedores de alto nivel. Y muy importante:muy buen manejo de PC. Qu significa esto para nosotros? Que tenga muchas ho-ras de uso de PC; como las horas de vuelo para un piloto de avin. Nos hemos en-contrado con gente que dice que sabe y luego, t sabes, no es as.

Como complemento de la capacidad de contacto, quisiramos alguien conchispa, razonable, con buena lgica y un hablar atractivo, no una de esas personasaburridas

Deber ser adems un buen negociador.

C: Cuntame sobre los aspectos remunerativos de la posicin.

S: Antes de eso quiero comentarte sobre nuestra compaa: nosotros queremosque nuestra gente, por sobre todo, compre el proyecto de empresa, que nos mirecon un enfoque de largo plazo y que vea su propio proyecto a largo plazo; las per-sonas que slo miran el salario a cobrar en el mes prximo no son los candidatosque queremos incorporar.

Dentro de este esquema, la idea de salario inicial es de $2.500 brutos mensua-les. Compralo con otras empresas, pero esa es nuestra idea.

C: Bueno, con esta informacin ya nos ponemos manos a la obra y, si te parecebien, pasara por tu oficina el viernes con una propuesta de la mejor forma de en-carar el reclutamiento, y ya habiendo revisado nuestra base de postulantes.

S: Me parece bien, a eso de las 16 Hay un ltimo dato importante que quieroque tengas en cuenta: preferimos a una mujer para esta posicin; yo soy mujer y los


GRANICA

otros jefes de producto son varones, no s si porque en el mercado no hay mujeres oporque, de alguna manera, los que hacen las bsquedas suponen que son mejores losvarones para la posicin. Nosotros preferimos a una mujer, sin descartar por ello a unvarn.

C: Nos vemos el viernes.

S: Hasta ese momento!

PERFIL. VERSIN RESUMIDA


Cliente (interno o externo): Superdescuento.

Posicin: Jefe de Producto.

Objetivo bsico de la posicin (misin): Desarrollo del producto.

DESCRIPCIN DEL CARGO

Dependencia: Gerente de ProductosSectores a cargo: No poseePrincipales funciones: Negociacin con proveedores y altos directivos de la compaa, desarrollode marcas tradicionales y propias, responsabilidad sobre resultados, anlisis de estudios de mer-cado, definicin de estrategias comerciales

REQUISITOS DEL CARGO

Experiencia: Experiencia en el rea comercial en productos de consumo masivoEducacin: Universitaria, graduadoOtros conocimientos: Muy buen manejo de PC (Excel, Word, Power Point)Otros requisitos: Entre 27 y 29 aos, sexo femenino preferentemente (no excluyente), disponibi-lidad horariaPersonalidad: Buen nivel de interaccin, lgico y ordenado, comprometido

Remuneracin: $ 2.500

Fecha: 15/07/06

RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS


GRANICA

Cliente (interno o externo): Superdescuento

Bsqueda: Jefe de Producto

Contacto: Seor J. A. Gimnez Ruiz

OBJETIVO DE LA POSICIN

Responsable del desarrollo de productos (marcas tradicionales y propias)

DESCRIPCIN DEL CARGO

Dependencia

Lnea: Gerente de Productos, lnea Alimentos

Funcional: Director Comercial

Sectores a cargo:

Dibujo del organigrama

15 07 06

Director Comercial

Gerente de Producto div. Alimentos

Jefe de Producto

Gerente de Productos div. Bazar y Librera

Jefe de Producto

RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS (hoja 2)


DESCRIPCIN DEL CARGO (continuacin)

Principales funciones:

Negociacin con proveedores para obtener las mejores condiciones en la comercializacin de

marcas tradicionales y el desarrollo de marcas propias.

Manejo total del producto a su cargo, con responsabilidad en los resultados.

Anlisis de mercado y de la competencia.

Definicin de estrategias comerciales (precios, packaging, ubicacin en gndola, etc.).

Presentacin de proyectos ante los directivos de la compaa.

PLAN DE CARRERA

En ..... aos Del dilogo mantenido con Superdescuento no se desprende

En ..... aos que la empresa tenga definido un plan de carrera especfico para la

En ..... aos posicin, aunque el crecimiento actual de la compaa lo permitir.

REQUISITOS

Experiencia (tipo de empresa, funciones, nmero de aos)

Excluyente experiencia en el rea comercial (ventas, desarrollo de productos, planeamiento

comercial, promociones, etc.).

Que venga de trabajar con productos de consumo masivo.

Buena experiencia en tareas de anlisis y planeamiento, acostumbrado a manejarse con clculos

matemticos.

Acostumbrado a interactuar con distintas reas de la compaa.



GRANICA

EDUCACIN

Secundaria

Universitaria

Graduado universitario. No se requiere una carrera en particular, aunque carreras de ingeniera

son preferidas.

Posgrados

Conocimientos especiales

P.C.: Muy buen dominio de herramientas informticas. Excluyente el dominio total de Excel.

Idioma Lee Escribe Habla Bilinge

Ingls bien bien bien

Francs

Portugus

Alemn

Otro

Indicar: muy bien / bien / regular

Otros requisitos

Edad (rango) Entre .........27........... aos y ......29 ............ aos

Sexo: Varn Mujer Indistinto

Domicilio:

Disponibilidad para viajar:

Disponibilidad para mudarse:

X



RESPONSABILIDADES DEL CARGO

Informar Colaborar Controlar Convencer

Superiores X X X

Colegas X X

Colaboradores

Clientes

Proveedores X X X

Gremios

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL

Jefe: Es un expatriado, muy exigente en cuanto a los resultados que deben obtener sus

colaboradores.

Clientes ms importantes:

Colegas: Es un grupo de trabajo recin armado, no hay todava caractersticas relevantes para

destacar.

Proveedores: Son grandes empresas de alimentos, perfiles duros con los cuales tendr una

fluida relacin.

Supervisados:



GRANICA

COMPETENCIAS REQUERIDAS

Grado No

A B C D relevada

Alta adaptabilidad - Flexibilidad X

Capacidad de aprendizaje X

Colaboracin X

Competencia - Capacidad X

Dinamismo - Energa X

Empowerment X

Franqueza - Confiabilidad - Integridad X

Habilidad analtica X

Iniciativa - Autonoma - Sencillez X

Liderazgo X

Modalidades de contacto X

Nivel de compromiso - Disciplina personal X

Orientacin al cliente interno y externo X

Productividad X

Responsabilidad X

Tolerancia a la presin X

Trabajo en equipo X

Visin estratgica X

Otras X

Grados: A: Alto B: Muy bueno C: Bueno D: Mnimo necesario

ASPECTOS ECONMICOS DE LA POSICIN

Salario: $ 2.500 bruto

Variable:

Bonus:

Otros:

Ejercitacin

Redaccin de anuncios

Caso Superdescuento

Para los alumnos:

En base al perfil descripto, preparar un anuncio para publicar la bsqueda.

Para el profesor:

Presentaremos a continuacin dos anuncios: uno correcto y otro incorrecto, re-dactados segn lo visto en el presente captulo.

Despus de la tarea grupal anterior, podr presentrselos a los alumnos comoejemplo.

Aviso correcto


Para empresa internacional del rubro supermercadista, requerimos:

JEFE DE PRODUCTOS

Reportando a la Gerencia de Producto, divisin alimentos, ser su responsabilidad la negociacin conproveedores y el desarrollo de productos a travs de marcas tradicionales y propias. Definir estrate-gias comerciales para las distintas lneas de producto, con responsabilidad directa sobre los resulta-

dos del negocio.

Nos orientamos preferentemente a un profesional graduado de las carreras de Ingeniera Industrial o

Licenciatura en Administracin, con una experiencia no menor a 3 aos en reas comerciales en em-presas de consumo masivo. Ser indispensable acreditar experiencia en anlisis y armado de infor-macin estadstica. Excluyente el dominio absoluto de planillas de clculo. Buen dominio del idiomaingls. Edad entre 27 y 29 aos.

La posicin implica un fuerte desafo profesional, integrndose el nuevo colaborador a un equipo pro-

fesional de reconocido prestigio.

Rogamos el envo urgente de antecedentes completos indicando referencia (Direccin - telfono -E-mail). Absoluta reserva.

Aviso incorrecto1


GRANICA

JEFE DE PRODUCTOS

Requisitos:

Ingeniero industrial o licenciado en Administracin

Experiencia en reas comerciales

Productos de consumo masivo

Anlisis de informacin

Excluyente: dominio de Excel

Edad: 27-29 aos

A los interesados enviar currculum, indicando remuneracin pretendida y

foto 4 x 4 a: Casilla de Correo 10555, Correo Central.

1. Componentes indispensables de un anuncio: Definir la empresa. Si no est dispuesto a publicar el nombre, es aconsejable recurrir a un con-

sultor externo. Recuerde que muchos buenos candidatos que estn empleados no respondernsi no saben a quin lo hacen. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una consultora por logeneral no se consigna el nombre de la empresa, pero el postulante en ese caso conoce el nom-bre del consultor y es a l a quien le escribe. En los casos en que el anuncio lo coloque una con-sultora, debe definir lo ms precisamente posible el tipo de empresa, sin incluir detalles queimpliquen descubrir al cliente.

Describir la posicin: contenido, responsabilidades, lugar de trabajo cuando se trata de un sitioalejado, nmero de viajes si fuese pertinente y cualquier otro dato relevante.

Requisitos excluyentes y no excluyentes. Frase indicando qu se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, coche y vivienda si corres-

pondiera, etctera. En pases como el Reino Unido es usual indicar el paquete anual de com-pensaciones. Esta no es una prctica frecuente en la Argentina y otros pases de habla hispana.

Indicaciones finales: adnde escribir o presentarse, plazo de recepcin de CV, si hay que indicarnmero de referencia o pretensiones econmicas, si se requiere presentar foto, etctera. Direc-cin y telfono. Indicar fax y e-mail slo si est dispuesto a recibir postulaciones por ese medio.

(Prrafos de la obra Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. EdicionesGranica, Buenos Aires, 2006. Segunda edicin. Captulo 4).

Planificacin de una bsqueda: las fuentes de reclutamiento

Caso Superdescuento Ejercicio sobre planificacin de una bsqueda a partir del perfil requerido. Se

presume que el cliente ya analiz el aprovisionamiento interno y lo descart. Utili-zar el relevamiento de perfil por competencias.

Se dispone de la siguiente informacin complementaria, que surgi luego dela conversacin telefnica transcripta anteriormente:

Cliente (Superdescuento): Por el momento no tenemos presupuesto para hacer gastosen publicidad, por lo tanto quisiramos que iniciaran el trabajo sin incurrir en estos gastos;si vemos que esto no es posible, hablaremos ms adelante.

Tarea para los alumnos Con esta limitacin el cliente no autoriza la publicacin de un anuncio se les

propone planificar la bsqueda2 segn el perfil para un jefe de Productos.

Debatir en grupos los mejores caminos para reclutar candidatos, en base a lasfuentes de aprovisionamiento externo que han estudiado.

Para el profesorEl caso Superdescuento es un caso real; para su solucin La Consultora realiz

el siguiente planeamiento de la bsqueda.

Comenzamos con el objetivo de reclutar el mayor nmero posible de postula-ciones adecuadas al perfil, a fin de tener diversos candidatos para evaluar y selec-cionar. El cliente marc como preferencia del perfil que la candidata sea mujer, pe-ro no lo defini como requisito excluyente, de modo que partimos con unreclutamiento de sexo indistinto. Hay que tener en cuenta que en algunos pasespuede ser considerado discriminatorio hacer consideraciones sobre sexo y edad.


2. Planificacin: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos. En grandes rasgos: Definicin del perfil. Identificacin de los caminos de bsqueda (canales o fuentes de reclutamiento). Entrevistas: cuntas y de qu tipo. Evaluaciones: cuntas, cules. Presentacin de finalistas.(Prrafos de la obra Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias, op. cit., Captulo 4).

Consulta a la base de datos de La Consultora. Revisin de los ltimos casos de la mesa de entradas que an no hubiesen si-

do ingresados a la base de datos computarizada. Publicacin de anuncios en carteleras de universidades, sin indicar l

alles martha alicia - direccion estrategica de recursos humanos gestion por competencias

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