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STORY

数字だけでブランドポートフォリオの管理をしていないか？

「日本ブランド」に求められる、ブランドストーリー発想のポートフォリオマネジメント

04June 2014

BRANDS HAVE THE POWERTO CHANGE JAPAN

これからの日本ブランドの30年に向けて

04数字だけでブランドポートフォリオの

管理をしていないか？

「日本ブランド」に求められる、ブランドストーリー発想のポートフォリオマネジメント

01 効果を引き出せない、日本企業の海外企業Ｍ＆Ａ

生き残りをかけ、海外 M&A に積極的に取り組む「日本ブランド」の存在が顕在化している。特に 2013 年は、ソフトバンクによる米携帯電話３位スプリント・ネクステル社の買収（約 1 兆 8000 億円）に代表される大型買収が相次いだ。ＬＩＸＩＬグループが約 4,100 億円で欧州最大規模を誇る高級水栓金具製造・販売のグローエを、MUFG が約 5,300 億円でタイのアユタヤ銀行を買収したのも記憶に新しいところだ。2013 年末時点の日本企業の海外直接投資の残高は、前年末比 31％アップの 117 兆7260 億円に上っている。円安が進み、買収コストが高まっているにも関わらず、2014 年に入っても海外展開への積極的な経営姿勢は衰えを見せておらず、サントリーホールディングスによる米蒸留酒最大手のビーム社の買収や、ミツカンホールディングスによる、ユニリーバからのパスタソース事業買収など、積極的な海外 M&Aが続いている。

Ｍ＆Ａを検討する理由として、新市場・新

分野への参入、人材や技術の確保、競争力の強化などが挙げられるが、M&A を実施した企業がすべて、そのメリットを享受できるわけではない。むしろ買収はしてはみたものの、事業間の連携がなかなか進まず、想定した相乗効果を得られないケースも多く見受けられる。1 ＋１が 2 にさえ至らない、所謂コングロマリット・ディスカウントに陥っている「日本ブランド」は少なくないのである。

インターブランドでは、その要因のひとつに「ブランドポートフォリオのマネジメント」という視点の欠落があると考えている。短期的な財務メリットのみを追い求めるが故に、長期的な成長の源泉となるブランドとしての考え方や価値観の共有をおざなりにすれば、優良企業同士であってもシナジー効果は発揮されない。ブランドマネジメントの観点から言えば、M&A はディールが完了すれば終わりではなく、むしろスタート地点に過ぎない。その後に、事業やブランドを統合し、いかにシナジー効果を発揮する事業体、ビジネスモデルに変革することができるかが、経営者としての腕の見せどころなのである。

個別最適は得意だが、全体最適が不得意な日本企業

2 Interbrand 30th Year Initiative 04

Interbrand 30th Year Initiative 04 3

ポートフォリオ管理における日本企業にありがちな悩み

ブランドとしての考え方や価値観が十分に共有できないことで、シナジー効果が発揮されない事例は、M&A に留まらない。

「個々の商品は強いのだが、いまひとつコーポレートブランドとつながりがない・・・」

「各商品は、事業部が個別にマーケティング活動を行っているので、バラバラな展開になっており、とても同じ会社の商品とは思えない・・・」「事業部門が扱う各商品に対して、コーポレート部門の立場からは口出ししにくい・・・」最近このようなジレンマに悩む日本企業の方々からのご相談を多く受ける。

「個別商品にとって最適な戦略を取る」ことを使命とする各事業部と、「既存の事業・商品、新規事業・新規マーケットを含めて、効果的に会社全体の価値を高めていく」ミッションを担うコーポレート部門の間で、こうしたコンフリクトが生じているケースが多く見受けられるのが日本企業の現状である。今後、Ｍ＆Ａも含めた企業再編がこれまで以上に加速することが予想される。その中で企業全体の価値を効果的に高めるために、今こそブランドの「ポートフォリオマネジメント」を見つめ直さなければならない。


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「ブランドストーリー」を軸に、ポートフォリオを最大化するグローバル企業

「ポートフォリオマネジメント」とは、一つの企業が保有する複数の事業・プロダクトの価値最大化を図る経営手法である。グローバルのリーディングブランドは、「ブランド」をうまくマネジメントし、効果的に自社のポートフォリオを拡大している。多くの日本企業と大きく異なるポイントは、「ブランドストーリーを中心に据えて、ポートフォリオをマネジメントしている」という点である。各事業、商品への遠慮も、部署間のコンフリクトもない。そこにあるのは、「いかに、自社のポートフォリオを効果的に最大化するか」という，極めてシンプルな考え方である。

ブランドストーリーを、ブランドのコンセプトを美辞麗句で書き綴ったものと考える人がいるが、まったくの誤解である。ブランド

ストーリーとは、そのブランドがどのように効果的にターゲット顧客を魅了し、今後長きにわたって事業成長を促していくか。まさに、そうした事業戦略をブランドの視点から翻訳したものである。だからこそ、ブランドストーリーを創るに当たっては、企業の意思（現状の事業の強みや、今後の事業計画等）、競合差別性（現状の競合だけではなく、将来の競合も含めて）、顧客インサイト（現状の顧客だけではなく将来の顧客も含めて。現状のニーズだけではなく今後のアンメットニーズも含めて）の3 点から、ブランドの目指す姿を描きながら、創り上げることが必要だ。グローバルのリーディングブランドがポートフォリオ管理を検討する際は、必ずその中心にブランドストーリーがある。ブランドストーリーに照らし合わせて財務も含めたポートフォリオを効果的に管理し、よりスピーディーにグローバルブランドとしての存在感を高めているのである。

1企業の意思

2競合差別性

3顧客インサイト

ブランドの目指す姿

ブランドストーリーを作るための３つのポイント


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事業戦略と連動した、IBMの「ブランドストーリー」

ここで、「ブランドストーリー発想のポートフォリオ」で、効果的に企業全体の価値を高めている IBM のケースをご紹介したい。IBM は、IT の上流（コンサルティング）から下流（メンテナンス）までを事業として揃え、様々な業界の顧客に対応する企業であり、ハードウェアメーカーから、ソリューションカンパニーへと、ビジネスモデルの変革を成功させた企業の代表だが、彼らのもうひとつの特徴は、ブランドストーリー発想でブランドポートフォリオを見直し続けている点にある。1997 年にインターネットの登場が社会に大きな変革をもたらし始めた時は、いち早く

「eBusiness」という考え方を打ち出し、2008 年には、そのコンセプトを、「Smarter Planet」へと進化させた。まさにこれが昨今のIBMを成長させたブランドストーリーといえる。

「Smarter Planet」とは、“ 地球をより賢く、よりスマートにしたい ”という IBM のビジョンに端を発した概念で、その思想は「IBM は、顧客企業および社会とともに、世界中で変革の実現を支援する」という事業スタンスに結実している。そこには、「最新テクノロジーによって、よりスマートな企業、社会の実現を加速させ、企業、ひいては国家の

成長戦略を支える原動力になりたい」という、IBM の事業理念が込められている。

事業活動を通じて強固なものとなるブランドストーリー

IBM にとって「Smarter Planet」というブランドストーリーは、美辞麗句でも机上の理念でもない。彼らの強みは、実際の事業活動を通じて「Smarter Planet」というブランドストーリーを強固なものにしている点だ。ブランドストーリーを事業活動に落とし込む手法として、IBM では「言語」と「視覚」の二面からアプローチしている。まず、言語的な軸になるのは「Smarter ○○」という表現だ。個々の事業領域は

「Smarter Analytics」、「Smarter City」、「Smarter Food」、「Smarter　Clouds」という具合に、上位概念である「Smarter Planet」を具現化するパートとして表現される。これらの事業領域は、「Smarter Planet」のアイコンを踏襲したスタイルのアイコンとしてデザインされ、視覚的にブランドのツリー構造が直感的に把握できる設計で展開されている。この一貫性により、IBM が雑多な事業やプロダクトブランドの集合体ではなく、

「Smarter Planet」を実現するための必須の事業統合体であることが伝わってくる。

ブランドストーリーをぶれなく表現するために、M&A で数多くそろえたプロダクトブランドの統合・廃止にもためらいはない。IBM では、非常に認知度の高い被買収プロダクトブランドであっても、独自のロゴやブランドの世界観は採用せず、ストーリーはコーポレートとプロダクトの関係性の中で語ることを徹底している。表計算やグループ

02 IBMのケース


IBMSmarter Planet

Smarter Banking

Smarter Buildings

Smarter Healthcare

Smarter Retail

Smarter Cities

Smarter Electronics

Smarter Oil and Gas

Smarter Insurance

Smarter security

Smarter Commerce

Smarter Food

Smarter Marketing

Smarter Traffic

Smarter Railroads

and more...

ウエアで有名なロータスブランドでさえ、名称は残したものの、長年親しまれてきたロゴはもはや利用されていない。費用の削減・投資効率の向上のためにプロダクトブランドを廃止することもその目的の一つであると推測されるが、そこには、短期的な財務指標の向上という視点しか持たない旧来の M&A とは次元の異なる非常に戦略的な意図が感じられる。


「ブランドストーリー発想のポートフォリオ」で成功するリクルート

ブランドストーリーから発想すると、既存の商品群や、買収する企業やブランドの選定、買収した後のブランドの扱いについて、一貫したアプローチを取ることが可能となる。日本においても Recruit グループがそれを試みている。

リクルートの事業領域は、職、住宅、結婚式、車、旅行と多岐にわたるが、いずれの領域も人生の転機や日常生活の消費において、企業

（クライアント）と消費者（カスタマー）をつなげる「マッチング事業」と見なすことができる。それを踏まえたリクルートのブランドストーリーは、「まだ、ここにない、出会い。」という言葉に込められている。様々な機会でのマッチングにおいて、より新しい、最適な出会いを提供することによって、より一人一人の可能性を広げることを目指すのが「Recruit」というコーポレートブランドである。

コーポレートブランドとプロダクトブランドの役割の明確化

一方でリクルートは、就職領域の「リクナビ」、旅行領域の「じゃらん」、住宅領域の「SUUMO」、結婚領域の「ゼクシィ」、飲食・美容領域の「ホットペッパー」等、200 を超えるプロダクトブランドを擁している。

IBM が「Smarter ○○」という概念でプロダクトブランドを一括りにしているのに対し、リクルートは、各プロダクトブランドの「個性」、「世界観」を大切にしており、それぞれが非常に特徴のあるブランドとして強い存在感を持っている。カスタマーにとっては、旅行、就職、飲食店を探すときに、限定性があるプロダクトブランドが真っ先に思い浮かぶ。一方、新しいビジネスを立ち上げるときには、クライアントに対してコーポレートブランドが利く。さらに商品が育つとプロダクトブランドがコーポレートブランドを支えていく。この循環、いわばブランドのパワーバランスが、絶妙に設計されている。

コーポレートとプロダクトの最適な関係

「Smarter Planet」というビジョンを掲げ、各事業やプロダクトがその実現のために一丸となって顧客企業を支えるという壮大なストーリーを描くことで、ソリューションカンパニーとしての地歩を固める垂直統合型の IBM。片や、個々のプロダクトの「個性」「世界観」を最大限に活かし、コーポレートブランドがプロダクトブランドを横串でつなぐストーリーを描くことで、就職、結婚、旅行、家探しというライフイベントの度にカスタマーから選ばれ、クライアントの信頼を深める水平分業型のリクルート。対照的ではあるが、どちらのブランドにもコーポレートブランドとプロダクトブランドの最適な関係がある。それこそが、優れたプロダクト群を持っているにもかかわらず、それぞれが個別最適に陥っていて相乗効果を出しきれなかったり、優良企業を買収したにもかかわらず、コングロマリット・ディスカウントに陥っている多くの「日本ブランド」に足りない「ストーリー」ではないだろうか。

03 リクルートのケース


and more...


「日本ブランド」は、いかにして企業価値を最大化する「ブランドストーリー発想のポートフォリオ」を構築すべきか。その実現のために、インターブランドは以下 3 つのステップを提唱する。

１．まず、ブランドが何を主張したいのか、を考え、絞る。

● 重要なのは、「思い切って言いたいことでも捨てること」である。

● とかく日本企業の傾向として、言いたいことがたくさんありすぎ、捨てられない結果、万人受けするような、優等生的で、しかし何の特徴もない、というストーリーを創りがちである。

● ブランドとはターゲットを絞り、そのターゲットが魅了されるようなストーリーを生み出すことで作り上げられるのである。

● そのストーリーは作り話ではなく、自社の生い立ちや、培ってきた価値観に根ざしていることも同時に重要なポイントである。

２．ブランドストーリー（そのブランドが主張したいこと）を構成する要素をブランドメッセージ体系として分解する。

● ストーリーを最も効果的に伝えるため、どのレベルで何を伝えればよいのかを掘り下げて、メッセージの体系として整理していく。

● 前述の IBM の例で考えると、「Smarter Planet」づくりをサポートするためには、企業がより賢くなるのをサポートする必要がある、都市がより賢くなるのをサポートする必要がある、というように分解していく。

● そのように考えると、現状の事業（備えている能力）と、ブランドストーリーとのギャップが明らかになるが、そのギャップこそが今後の企業成長のチャンス、すなわち、新規事業の機会である。

３．ブランドストーリーおよびメッセージ体系に、現状のブランドポートフォリオを重ね合わせ、余計なものは別ブランド化もしくは売却、足りないものは新規に生み出すか買収する。

● ストーリーを最も効果的に伝えるため、どのレベルで何を伝えればよいのかを掘り下げてメッセージの体系として整理していく。

● ブランドストーリーから分解された、メッセージ体系そのものが、ブランドを付与する判断基準となる。

● どのメッセージにも当てはまらない事業・商品サービスは、ブランドを付与しない／関連づけない独立したブランドとするか、売却をする。

ブランドのメッセージ化

ブランドの主張を明確化

ブランドの体系化

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04 「ブランドストーリー発想のポートフォリオ」の３つのステップ


このように、既存の事業・商品や、買収したブランド全体を、「ブランドストーリー発想のポートフォリオ」という考え方で管理することができれば、「日本ブランド」は、よりスピーディーに、より効果的に、その存在感を高めていくことができるはずだ。


インターブランドジャパン

薄阿佐子 Exective Strategy Director

畠山寛光 Strategy Director

林隆一 Senior Account Executive

村松友希 Senior Designer

インターブランドについて

　インターブランドは、1974 年、ロンドンで設立された世界最大のブランドコンサルティング会社である。世界 27カ国、約 40 のオフィスを拠点に、グローバルでブランドの価値を創り、高め続ける支援を行う。インターブランドの「ブランド価値評価」は、ISO により世界で最初にブランドの金銭的価値測定における世界標準として認められ、グローバルのブランドランキングである “Best Global Brands” などのレポートを広く公表している。　インターブランドジャパンは、ロンドン、ニューヨークに次ぐ、インターブランド第 3 の拠点として、1983 年、東京に設立された。ブランド戦略構築をリードするコンサルタント、ブランドのネーミング、スローガン、メッセージング、ロゴ・パッケージ・空間・デジタルのデザインを開発するクリエイターが在籍し、さまざまな企業・団体に対して、トータルにブランディングサービスを提供している。著書「ブランディング７つの原則」（日本経済新聞出版社刊）

http://interbrand.com/ja/

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