12540 milosevic

7/24/2019 12540 Milosevic

1/116

UNIVERZA V MARIBORUFAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokoolskega strokovnega tudijaSmer: Organizacija in management delovnih procesov

7/24/2019 12540 Milosevic

2/116

7/24/2019 12540 Milosevic

3/116

POVZETEK

Kakovost igra pomembno vlogo v podjetjih, saj obvladovanje kakovosti pomeni dosegatizastavljene cilje in je pogoj za uspeen in uinkovit sistem managementa kakovosti.Podjetja so z ustreznim delovanjem sistema managementa kakovosti konkurenna natriu in imajo veje monosti za pridobivanje novih odjemalcev. tevilo podjetij spridobljenimi certifikati kakovosti se iz leta v leto vea, saj tako dokazujejo uspenodelovanje sistema managementa kakovosti.V obravnavanem podjetju Prevent Meica d.o.o., kjer proizvajamo avtomobilskesedene prevleke, dokazujemo svojo uspenost s certifikatom po ISO/TS 16949. Kljubdoseeni visoki stopnji sistema managementa kakovosti se izkazujejo pomanjkljivosti, kibi jih morali odpraviti, da bi sistem managementa kakovosti deloval e bolje in tudi vprid zaposlenim ter odjemalcem.Doseeno stopnjo uspenosti moramo dokazovati e naprej tako, da preidemo z

obstojeega stanja sistema managementa kakovosti na viji nivo. Prilonosti zaizboljanje so prisotne ob vsakem koraku v podjetju, naa naloga je bila, da smo jihprepoznali in jih skuali uinkovito izkoristiti. Razvili smo 17 predlogov izboljav ter spomojo analize vzpostavljenega sistema managementa kakovosti v obravnavanempodjetju podali tudi smernice za izboljanje sistema managementa kakovosti za drugeorganizacijah v avtomobilske industriji.

KLJUNE BESEDE

7/24/2019 12540 Milosevic

4/116

We must prove a reached level of efficiency by passing from the existing qualitymanagement system over to the higher level. By every step we make the opportunitiesfor improvements come across, our mission was just to recognize them and try to makean effective use of them.We have developed 17 suggestions of improvements and have put forward directivesfor improvements of quality management system for other organizations in automotiveindustry.

KEYWORDS

- QUALITY- QUALITY MANAGEMENT SYSTEM- STANDARD ISO/ TS 16949: 2002

- DEFICIENCIES- CONTINUOUS IMPROVEMENT

7/24/2019 12540 Milosevic

5/116

KAZALO

UVOD . 1

1 KAKOVOST ....................................................................................... 31.1 DEFINICIJA IN POGLEDI NA KAKOVOSTI .................................. 3

1.2 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI .................................................. 41.3 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI (TQM) ...................... 71.4 STROKI KAKOVOSTI .................................................................. 11

2 SISTEMI MANAGEMENTA KAKOVOSTI ................................. 142.1 VZROKI ZA NASTANEK STANDARDOV MANAGEMENTA

KAKOVOSTI ................................................................................... 14

3 STANDARD ISO 9001 .................................................................... 163.1 RAZVOJ ISO 9001 .......................................................................... 163.2 IZBOLJAVE STANDARDA ISO 9001: 2000 ................................ 173.3 NAELA MANAGEMENTA KAKOVOSTI PO ISO 9001: 2000 ...... 18

3.3.1 OSREDOTOENOST NA ODJEMALCE ............................ 183.3.2 VODITELJSTVO ................................................................. 193.3.3 VKLJUENOST ZAPOSLENIH .......................................... 203.3.4 PROCESNI PRISTOP ......................................................... 203.3.5 SISTEMSKI PRISOP K VODENJU ..................................... 23

3 3 6 NENEHNO IZBOLJEVANJE 23

7/24/2019 12540 Milosevic

6/116

6.2.2 SISTEM OPERATIVNEGA VODENJA (SOV) ..................... 486.2.2.1 SOV VODSTVA DRUBE ............................................................ 486.2.2.2 SOV PROIZVODNJE IN KAKOVOSTI ........................................ 496.2.2.3 SOV SZK ...................................................................................... 516.2.2.4 SOV PROIZVODNIH SKUPIN V IVALNICI IN KROJILNICI ...... 546.2.2.4 SOV SKLADIA ........................................................................ 546.2.2.5 SOV VZDREVANJA ................................................................... 54PI 3 ...................................................................................... 54

PI 4 ......................................................................................... 54PI 5 ...................................................................................... 55

6.3 LOVEKI VIRI ............................................................................... 55PI 6 ...................................................................................... 55PI 7 ...................................................................................... 55PI 8 ...................................................................................... 56PI 9 ...................................................................................... 56

6.4 KOMUNICIRANJE Z ODJEMALCI .................................................. 56PI 10

.................................................................................... 576.5 OVERJANJE NABAVLJENIH PROIZVODOV.................................. 61PI 11 .................................................................................... 66

6.6 NENEHNO IZBOLJEVANJE ......................................................... 676.7 KOREKTIVNI UKREPI...................................................................... 67

PI 12 .................................................................................... 71PI 13 .................................................................................... 71PI 14 .................................................................................... 72PI 15 .................................................................................... 72PI 16 3

7/24/2019 12540 Milosevic

7/116

Univerza v Mariboru Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokoolskega strokovnega tudija

UVOD

Danes v svetu in na triu prevladujejo uspena podjetja, ki postavljajo kakovostponujenega proizvoda na prvo mesto. Zato taka podjetja temeljito prepoznajo inupotevajo potrebe, zahteve, elje, interese odjemalcev ter le te prenesejo na svojkonni proizvod ali storitev. Cilj vsakega podjetja je zadovoljen odjemalec, ki se bovraal in iskal nae proizvode (Marolt in Gomiek, 2005).

V zadnjih letih je kakovost, njen namen in naloga prevzela najpomembnejo vlogo vpodjetjih ter postala glavno vodilo pri gospodarski uinkovitosti in uspenosti (Maroltin Gomiek, 2005).

V podjetjih je potrebno vzpostaviti takno okolje in vzduje v vseh potekajoihposlovnih in proizvodnih procesih, da bomo ponujali kakovosten proizvod, ob tem pazadovoljili tako odjemalce kot tudi vse zaposlene, lastnike ter okolje (Marolt inGomiek, 2005).

Namen diplomske naloge je predstaviti sistem managementa kakovosti po ISO/TS16949, ki predstavlja posebne zahteve za uporabo ISO 9001:2000 v avtomobilskiindustriji in analizirati sistem managementa kakovosti v Prevent Meica d.o.o. Ciljdiplomskega dela pa je poiskati smernice za izboljanje obstojeega stanja oziromanadgradnjo sistema managementa kakovosti.

Metoda dela je osnovana s teoretino preuitvijo tuje in domae literature,

7/24/2019 12540 Milosevic

8/116


V sedmem poglavju elimo s predstavljenimi smernicami pomagati drugimorganizacijam v avtomobilaki industriji in jih spodbuditi pri izboljevanju sistemamanagementa kakovosti.

V zakljuku pa povzemamo predloge izboljanja sistema managementa kakovosti vrazlinih podrojih organizacije Prevent Meica d.o.o.

7/24/2019 12540 Milosevic

9/116


1. KAKOVOST

1.1. DEFINICIJA IN POGLEDI NA KAKOVOST

Pojem kakovost se pravzaprav izmika toni definiciji in pomeni nekaj nedoloenega.Zato imamo ve razlag kakovosti, saj ima vsak razlien pogled na to, odvisno, ali

smo kupec, dobavitelj, potronik, kakni so nai interesi. Ljudje si razlinopojasnjujemo kakovost.

Kakovost lahko pomeni e dogovor med dvema o ustreznih zahtevah izdelka. Topredstavlja najbolj enostavno pojmovanje kakovosti v ivljenju. Vendar pa nezadostuje, e uporabnik ni zadovoljen s temi zahtevami. In te zahteve sespreminjajo, tako kot se spreminja slog ivljenja, moda, okolje. Zato je na podlagitega potrebno upotevati tudi priakovanja uporabnika (Gradivo za interno uporabo

SIQ, 2006).

Kakovost si lahko predstavljamo kot gibljivo taro, ki jo je potrebno zadeti inpodjetja, ki so tega sposobna, lahko uspeno preivijo na trgu.

Obstajajo razline definicije kakovosti.

Kakovost je celokupnost znailnosti in karakteristik izdelka ali storitve, ki se nanaa

7/24/2019 12540 Milosevic

10/116


trgi tudi razlino pojmujejo pojem kakovosti, kar je tudi pravilno, saj imajo razlini trgiin razlini kupci razline zahteve, elje, potrebe, priakovanja.

Kakovost se vgrajuje v proizvod v vseh fazah njegovega nastajanja: od raziskavetrga do njegove odpreme in vgradnje oziroma uporabe. Zato je vsak zaposlenodgovoren za kakovost opravljenega lastnega in skupnega dela.

1.2. ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI

Poraja se vpraanje, kaken nivo kakovosti si mora podjetje postaviti. Vsekakortaken nivo, ki bo zadovoljil zahtevam trga, kot tudi samemu podjetju.Vendar moram pri tem pripomniti, da vse bolj prevladujejo zahteve trga in zato semorajo podjetja prilagajati.

Nivo kakovosti se stalno dviguje zaradi izboljevanja tehnologije, materialov,procesov in posledica tega so proizvodi z boljimi lastnostmi. Podjetje, ki nisposobno slediti tem spremembam, pa bo zagotovo izloeno na trgu, kar predstavljazanj propad. Zatorej moramo kakovost nenehno izboljevati in ne samo vzdrevatineko doseeno raven. Pri tem nastajajo stroki, saj morajo podjetja vlagati v razvoj,znanje, materiale, opremo Ve ko bo podjetje vloilo, viji bo nivo kakovosti,vendar je pri visokem nivoju kakovosti trna vrednost izdelka manja od strokov, kinastanejo.

7/24/2019 12540 Milosevic

11/116


Vendar pa podjetja delajo napako, ko razumejo pod pojmom izboljanje ugotavljanjenapak. Priakujejo, da bo kontrola izboljala kakovost, ampak je kontrolapostavljena zato, da ugotavlja e povzroene napake in ne odpravlja njihovihvzrokov. To delo je stroek, saj niesar ne proizvaja. In zakaj je kontrola postavljenasamo v proizvodnjo in ne v vse ostale poslovne procese?

KUPEC

POTRONIK

PROIZVAJALEC

DOBAVITELJ

Servis invzdrevanje

Odstranjevanjeizdelkov pouporabi

Trenje inraziskavatrga Nartovanje,

konstruiranje, izdelavaspecifikacij in razvoj

Nabava

Proizvodnja

Planiranje inrazvoj procesaproizvodnje

Vgradnjain zagon

7/24/2019 12540 Milosevic

12/116


Pri mestu izvajanja kontrole kakovosti preverjamo dobavljene materiale, proces indokonane proizvode.Pogosto se glede dobaviteljev odloimo za tiste, ki imajo pridobljene certifikate okakovosti, s katerimi zagotavljajo kakovost s pomojo statistinih metodzagotavljanja kakovosti.Pri kontroli procesa doloimo toke oziroma mesta procesa izdelave proizvoda,ponavadi tam, kjer se ustvarja velika dodana vrednost.

Pri kontroli dokonanega proizvoda pa ugotovimo, ali je proizvod skladen zspecifikacijami oziroma jim ustreza.Pri odgovornosti izvajalcev kontrole kakovosti se zmeraj bolj poudarja kontrola medsamim procesom, tako da zagotavljamo kakovost e na izvoru. Kontrolo kakovostiizvaja vsak delavec sam samokontrola. Zmeraj bolj pa so uinkoviti postopki zaprepreevanje napak, kot je Poka Yoka tehnika (Rusjan, 1999).

Vendar pa poudarjamo na primer, da cilj kontrole kakovosti ne sme biti odkrivanje

neskladja oziroma napak, ampak poiskati vzroke ter le te odpraviti, da se vprihodnosti te napake ne pojavijo ve.

Potrebno je poiskati vzroke za neustrezno kakovost in ukrepati na tem podroju.Ampak tudi tu se sreamo s problemom, ker podjetja kot vzroke teav iejo vposameznikih, katere odpravijo z ukrepi, namesto da bi se ukvarjali z vpraanjemkaj je povzroilo teave? Z obtoevanji doseemo slabe rezultate, sajdemotiviramo zaposlene, ki naj bi bili krivi napak, s tem pa doseemo le poslabanje

7/24/2019 12540 Milosevic

13/116


Zagotavljanje kakovosti ni enkratno in dokonno dejanje, temvestalen proces, kizahteva stalno izboljevanje lastnosti izdelkov ali storitev, organizacije zagotavljanjakakovosti, tehnologij, merilne opreme, sposobnosti ljudi, skratka izboljanjepodjetnikega sistema (Marolt, 1994).

1.3. CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI (TQM)

Tenja po zagotavljanju kakovosti je vplivala, da se je pojem kakovosti iril izproizvodnje v ostale poslovne procese.

Zagotavljanje kakovosti se razvija v dve smeri. Prva je celovito obvladovanjekakovosti (TQM), ki vkljuuje vse zaposlene in vse poslovne funkcije prizagotavljanju kakovosti. Druga smer je vpeljava razlinih sistemov obvladovanjakakovosti, kot so standardi serije ISO 9000, ki pa predstavljajo velik zalogaj zapodjetja.

Z vkljuevanjem vseh zaposlenih oziroma vseh poslovnih funkcij v zagotavljanjekakovosti, lahko govorimo o tako imenovanem celovitem obvladovanju kakovosti(Total Quality Management). Celovito obvladovanje kakovosti zahteva stalnomedsebojno sodelovanje med izvajalnim sistemom, kupci in drugimi poslovnimifunkcijami v podjetju (Rusjan, 1999).

V skladu s Feigenbaumom lahko celovito obvladovanje kakovosti definiramo kot

7/24/2019 12540 Milosevic

14/116


7/24/2019 12540 Milosevic

15/116


V sedemdesetih in osemdesetih letih se je pojavil sistemski pristop k zagotavljanjukakovosti. Le to zahteva vpletenost vseh slub oziroma poslovnih funkcij in ljudi vpodjetju. Sistemski pristop pa nudi uspeno in uinkovito delovanje v podjetju.

V devetdesetih letih se je priela poudarjati vloga managementa v podjetju in zatorejse uveljavi celovito obvladovanje kakovosti. Ta pristop je usmerjen k izboljanjukakovosti celovitega sistema managementa podjetja, to je k uinkovitostipodjetnikega sistema, ki ga sestavljajo ljudje, informacije, kapital in materiali, ki so

na razpolago (Marolt, 1994).

TQM zahteva stalno medsebojno sodelovanje med izvajalnim sistemom, kupci indrugimi poslovnimi funkcijami v podjetju (Rusjan, 1999).

TQM je miselna revolucija pri vodenju.e je TQM uveden v vsej organizaciji, lahko prispeva k izboljanju solidarnosti indobrih lastnosti organizacije.

TQM je vodenje na podlagi dejstev.TQM je vodenje, ki je osnovano na spotovanju lovenosti (Ishikawa, 1987).

Obvladovanje (PDCA)

7/24/2019 12540 Milosevic

16/116


K shemi za razumevanje TQM, moram podati e razlage za doloene pojme.

PDCA (Plan Nartuj, Do Izvedi, Check Preveri, Act Ukrepaj) ali Demingovkrog stalnih izboljav poudarja, de je potrebno obvladovati vse delovne faze. Je enoizmed najbolj razirjenih orodij za zagotavljanje kakovosti. Ciklus PDCA jetiristopenjski kontrolnik, ki ga moramo pregledati, da pridemo od pojava problemapa do reitve le tega (Pivka, 2000).

V fazi nartovanja podjetje nartuje svojo dejavnost, si zastavi cilje, ki morajo bitijasno doloeni in izraeni vsem zaposlenim. Doloene morajo biti tudi metode zadoseganje zastavljenih ciljev.

V fazi izvajanja, se nartovano izvede, za kar morajo biti izvajalci ustreznousposobljeni in izobraeni.

Faza preverjanja prinaa pregled, ali so doseeni cilji enaki zastavljenim oziroma alije rezultat skladen z nartovanim.

V zadnji fazi, fazi ukrepanja, se izvajajo korektivni ukrepi, e se doseen rezultat neujemaj z nartovanim. V primeru, da teh odstopanj ni, lahko postopkestandardiziramo.

Po tej fazi se zopet vrnemo v fazo nartovanja, da razvijemo nove narte zareevanje problemov, ki so nastali. Ta krog se vrti vedno znova z namenomprepreevanja ponavljanja napak na vseh ravneh in vkljuuje celo organizacijo.

7/24/2019 12540 Milosevic

17/116


TQM zahteva nenehno izboljevanje kakovosti, sodelovanje vseh zaposlenih,poudarja izobraevanje in usposabljanje, motivacijo zaposlenih. Na prvem mestu jeseveda kupec s svojimi zahtevami in potrebami ter eljami, zadovoljitev le teh alipreseganje njegovih priakovanj pa pomeni za podjetje doseganje poslovnihrezultatov.Slaba stran TQM pa je razlino razlaganje tega pojma. Tudi v literaturI ima vsakavtor svoj pogled na ta pojem in v praksi to predstavlja problem za vodilne, saj ni

navodil za vgradnjo TQM v podjetje.

Zaradi trnih raziskav v devedesetih letih, ki so pokazale, da so evropski proizvajalcidaleza japonskimi in amerikimi, so se vodilna podjetja odloila ustanoviti sklad, skaterim bi dvignili konkurennost tudi v Evropi. Tako so razvili model poslovneodlinosti EFQM (European Foundation for Quality Management), ki je e danespodlaga evropski nagradi za kakovost (EQA European Quality Award) (Laszlo,1996).

V Sloveniji imamo od leta 1998 nacionalno priznanje za doseke na podrojuodlinosti poslovanja oziroma delovanja, imenovano priznanje Republike Slovenijeza poslovno odlinost PRSPO. PRSPO je osnovano na modelu poslovneodlinosti EFQM in postavlja smernice ter merila po vzoru evropske nagrade zakakovost (Priznanje Republike Slovenije za poslovno odlinost, 2004).

Merila PRSPO (Pivka in Uri, 1999):

7/24/2019 12540 Milosevic

18/116


V veliko organizacijah pojmujejo stroke kakovosti kot reklamacije in izmet, vendarse pod tem pojmom skriva vekot le to. Tako ozko gledano smo osredotoeni samona posledice in ne vzroke in monosti izboljanja.

Stroki kakovosti so stroki, ki nastajajo zaradi neustrezne kakovosti ali pa zaradiprepreevanja neustrezne kakovosti (Rusjan, 1999).

Na to definicijo bi eleli nekaj pripomniti. Ko omenimo pojem stroki kakovosti, si

veina predstavlja ta pojem kot stroke, ki nastanejo zaradi neskladnosti. Vendar,

erazmislimo malo globlje, lahko ugotovimo, da obstajajo stroki skladnosti. Takim

strokom se vsekakor ne moremo izogniti. Procesi so sestavljeni iz med sebojpovezanih podprocesov, ti iz doloenih aktivnosti in vhodov ter izhodov. Za izvedbodoloenih aktivnosti, potrebujemo npr. znanje (ki ga pridobimo z uenjem,izobraevanjem,), as (potreben za izvedbo), stroje ,...Vsi ti potrebni elementipredstavljajo stroke. Da bi proces potekal kakovostno, moramo imeti doloenestroke skladnosti, ki sigurno pripadajo strokom kakovosti.

Stroki neskladnosti pa so reklamacije, izmet, lomi, popravila, kvari,

Opisan model strokov kakovosti, kjer razdelimo stroke procesa v strokeskladnosti in stroke neskladnosti, lahko imenujemo procesni model.

Skupni stroki neskladnosti neustreznosti znaajo po ocenah gurujev (Deming,Juran) v veini organizacij, ki se z managementom kakovosti ukvarjajo le povrno,od 20% do 40% vseh strokov! (Pivka, 2000).

7/24/2019 12540 Milosevic

19/116


- Zunanji stroki: so posledica izdelave neustreznih proizvodov, ki pridejo vroke kupcu.

Praviloma se z znianjem strokov kakovosti zniajo tudi stroki poslovanja podjetja(Marolt in Gomiek, 2005).Vendar pa morajo biti v znievanje strokov vkljueni vsi, ki so vkljueni v sistemmanagementa kakovosti.

Z manj popravili, manj izmeti, manj tehnolokih sprememb, manj neustreznihproizvodov, se bo poveala produktivnost in zniali se bodo proizvodni stroki.

Izraun strokov kakovosti nam pravzaprav slui kot temelj za primerjanje stanja inizboljanje le tega. Najprej nam morajo biti ti stroki poznani, da lahko postavimocilje za znianje strokov. Slednje doseemo z boljimi tehnologijami, boljimmanagementom, boljimi dobavitelji,

Izraun strokov kakovosti je klju, ki podjetju pomaga odpreti vrata do vodenjakakovosti (Vujoevi, 2000).

Da dobimo realno sliko o strokih kakovosti, jih moramo primerjati s skupnovrednostjo proizvodnje, prodaje in dodane vrednosti. Le tako imamo v rokahrealne podatke za nadaljnje postopke, saj podatek o strokih kakovosti kot podateksam zase ne pove veliko.

Slube za kakovost morajo managementu redno poroati o strokih kakovosti v

7/24/2019 12540 Milosevic

20/116


2. SISTEMI MANAGEMENTA KAKOVOSTI

Podjetja se morajo nenehno prilagajati okolju, ki zahteva spremembe v drubenih ingospodarskih razmerah. Prilagajati se morajo v vseh podrojih poslovanja in zatovse procese obvladovati medsebojno povezano in odvisno. Z vpeljanim ustreznimsistemom managementa kakovosti bodo podjetja dosegla poslovno odlinost in sizagotovila dolgoroen obstoj na trgu.

Bistvo sistema managementa kakovosti je, da vse dejavnosti, ki vplivajo nakakovost proizvoda, planiramo, izvajamo, nadzorujemo in dokumentiramosistemsko. Vsak udeleenec v procesu, tako sektor kot posameznik, mora natannovedeti, kje je njegovo mesto v sistemu, kaj so njegove naloge in odgovornosti inkako mora delati (Vujoevi, 1996).

Eno izmed uinkovitih orodij za doseganje ciljev podjetja, je vzpostavitev sistemamanagementa kakovosti po standardih serije ISO 9000. Pridobitev certifikatapotrjuje, da podjetje posluje v skladu z doloili standardov serije ISO 9000.

Ogrodje skupine ISO 9000:2000 sestavljajo standardi (Standard SIST ISO9000:2000, 2002):

ISO 9000:2000: Opisuje osnove sistemov manegementa kakovosti in doloaterminologijo sistema managementa kakovosti.

ISO 9001:2000: Doloa zahteve za sistem managementa kakovosti v

7/24/2019 12540 Milosevic

21/116


standardu. Izvajali so jih s pomojo vpraalnikov, ki so jih zmeraj bolj izpopolnjevaliin dopolnjevali.A tak nain ni bil ekonomien in niti uinkovit, saj si majhna podjetja kot tudi manjiodjemalci tega niso mogli privoiti, za veja podjetja in veje odjemalce pa takenpristop ni predstavljal nikakrnih ovir, saj je presojana organizacija lahko organiziralaskupine zaposlenih, ki so spremljali presojevalce, skupine presojevalcev pa soorganizirali veji kupci.Posledica tega sta bile: potreba po standardu za zagotavljanje kakovosti z

mednarodno veljavo in potreba po presojah sistema kakovosti z neke tretje,neodvisne strani oziroma stranke.

7/24/2019 12540 Milosevic

22/116


3. STANDARD ISO 9001

Sistem managementa kakovosti ISO 9001 je standard, ki opredeljuje splonezahteve za sistem managementa kakovosti. Je nain, kako podjetje usmerja inobvladuje poslovne aktivnosti, ki so povezane s kakovostjo in je osnova v sistemucertificiranja. Specificira zahteve za sistem managementa kakovosti za uporaboznotraj organizacije, certificiranje in pogodbene namene. Osredotoa se nauinkovitost sistema managementa kakovosti pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev.

3.1. RAZVOJ ISO 9001

Za pripravo oziroma izdelavo standardov s podroja upravljanja in zagotavljanjakakovosti, je pristojen tehnini odbor TC 176 (On Quality Management and QualityAssurance), ki je prve standarde ISO 9000 izdal leta 1987. Druga izdaja z manjimispremembami je bila narejena leta 1994 in tretja, ki je prinesla najveje spremembe,leta 2000.Tretja izdaja ISO 9001 je razveljavila in nadomea drugo izdajo (ISO9001:1994) hkrati z ISO 9002:1994 in 9003:1994. Predstavlja strokovno revizijo tehdokumentov. Namen zahtev v tej izdaji je poleg zagotavljanja kakovosti proizvodatudi poveevanje zadovoljstva odjemalcev (Tomi, 2002).

Standard ISO 9001:1994 podaja zahteve glede sistema zagotavljanja kakovosti,kadar pogodba med obema stranema (kupec dobavitelj oziroma proizvajalec)zahteva demonstracijo dobaviteljeve sposobnosti glede nartovanja in dobave

7/24/2019 12540 Milosevic

23/116


Ta standard ne vkljuuje zahtev, specifinih za ostale sisteme managementa, kot naprimer specifinih zahtev za ravnanje z okoljem, varovanje zdravja in varnost pridelu, finanno vodenje ali obvladovanje tveganj. Kljub temu pa omogoaorganizaciji, da uskladi ali zdrui svoj sistem managementa kakovosti z zahtevamisorodnih sistemov vodenja. Da bi organizacija vzpostavila sistem managementakakovosti, ki izpolnjuje zahteve tega mednarodnega standarda, lahko prilagodi svojobstojesistem management kakovosti.

Standard pravi, da naj bo privzem sistema managementa kakovosti stratekaodloitev organizacije. Na nartovanje in izvajanje sistema managementa kakovostivplivajo spreminjajoe se potrebe, posebni cilji, ponujeni proizvodi, izvajani procesiter velikost in struktura organizacije. Ne zahteva enotne strukture managementakakovosti ali poenotenje dokumentacije. Lahko ga uporabljajo notranje in zunanjestranke, vkljuno s certifikacijskimi organi, za ocenjevanje sposobnosti organizacijeglede izpolnjevanja zahtev odjemalcev, regulative ali zahtev, ki si jih postaviorganizacija sama.

Organizacija mora vzpostaviti, dokumentirati, izvajati in vzdrevati tak sistemmenagementa kakovosti ter nenehno izboljevati njegovo uinkovitost v skladu zzahtevami tega mednarodnega standarda.

3.2. IZBOLJAVE STANDARDA ISO 9001:2000

7/24/2019 12540 Milosevic

24/116


Organizacije uporabljajo statistine metode za obvladovanje procesov, merijodelovanje sistema managementa kakovosti na osnovi informacij, nadzorujejo inmerijo karakteristike proizvoda in z notranjimi presojami preverjajo uinkovitostisistema managementa kakovosti. Podatki se zbirajo in analizirajo za dokazovanjeustreznosti in uinkovitosti sistema managementa kakovosti in za ugotavljanje, kjeso prilonosti za izboljanje.

Standardu ISO 9001:2000 bi torej lahko pripisali sledee prednosti (Nova tehnina

zakonodaja v Sloveniji, 2001):- je proen system;- temelji na procesu in ne na postopkih;- spodbuja nenehno izboljevanje;- zadovoljstvo odjemalcev je merilo za uspenost sistema;- vsakogar motivira s skupnim ciljem in zagotavlja sodelovanje;- v irokem obsegu vkljuuje najvije vodstvo, saj poslovne odlinosti ni

mogoe delegirati;- navezuje se na zakonske in regulativne zahteve;- zahteva postavitev izmerljivih ciljev na razlinih ravneh sistema, funkcije in

proizvoda;- osredotoi se na uinkovito notranje komuniciranje;- usmerja pozornost na razpololjive vire;- zahteva vrednotenje uinkovitosti usposabljanja in managementa kakovosti.

3.3. NAELA MANAGEMENTA KAKOVOSTI PO ISO 9001: 2000

7/24/2019 12540 Milosevic

25/116


Zadovoljen odjemalec zaupa v kakovost podjetja in je dobra reklama zaorganizacijo, saj poveuje ugled organizacije, ki tako ohrani zvestega odjemalca terpritegne e veodjemalcev.

Podjetja so odvisna od svojih odjemalcev, zato morajo razumeti njihove sedanje inbodoe potrebe, izpolnjevati njihove zahteve in si prizadevati za preseganje njihovihpriakovanj. Podjetje mora za obstoj na trgu ponuditi odjemalcu manj dejavnikovnezadovoljstva, vedejavnikov zadovoljstva in vedejavnikov preseneenja, kot jih

ponuja konkurenca (Trebar, Brun, 1993).Osredotoenost podjetja na odjemalce je posledica spoznanja, da je zadovoljstvoodjemalca dolgoroen in stabilen razvoj. Zato mora biti izpolnjevanje odjemalevihzahtev in preseganje njihovih priakovanj osnovni motiv ter sredie pozornosti inaktivnosti v podjetju (Novak, 2001).

Naelo osredotoenosti na odjemalce daje poudarek na merjenje zadovoljstvaodjemalcev. Z merjenjem zadovoljstva oziroma na podlagi predlogov, ki jih dajoodjemalci, si lahko vsako podjetje postavi cilje, ki mu bodo ob uspeni izvedbiprinesli konkurenne prednosti. Kupci imajo vrsto potreb, zahtev in priakovanj.Podjetje, ki mu uspe zadovoljiti veino potreb svojih kupcev, je kakovostno podjetje(Kotler, 1996).

Koristi, ki si jih lahko podjetje pridobi ob primerni uporabi tega naela, so veji trnidele in prihodki kot posledica veje prilagodljivosti in odzivnosti na trne prilonosti,veja uinkovitost podjetja pri izrabi virov, potrebnih za poveanje zadovoljstva

7/24/2019 12540 Milosevic

26/116


3.3.3. VKLJUENOST ZAPOSLENIH

Jedro organizacije predstavljajo zaposleni in z vkljuenostjo podjetje uporabi njihovesposobnosti v svojo korist.

Koristi, ki iz tega izhajajo, nudijo podjetju predane in motivirane zaposlene,zaposleni so spodbujani k veji inovativnosti in ustvarjalnosti pri doseganju

zastavljenih ciljev, odgovorni so za lastne doseke, hkrati pa so pripravljeni tudi zasodelovanje (Novak, 2001).

Podjetje so ljudje.

Navedeno najdemo v standardu ISO 9001:2000 pod tokami: 6.2, 6.3.

3.3.4. PROCESNI PRISTOP

elene rezultate uspeneje dosegamo, e aktivnosti in z njimi povezane vireobvladujemo kot proces.

Pri izvajanju sistema managementa kakovosti mora organizacija identificiratiprocese, doloiti njihovo zaporedje in medsebojne vplive, kriterije in metode zazagotovitev uinkovitega delovanja in obvladovanja teh procesov, zagotovitipotrebne vire in informacije, potrebne za izvajanje in nadzor procesov, nadzorovati,

7/24/2019 12540 Milosevic

27/116


Slika 5: Procesni pristop (Gradivo za interno uporabo SIQ, 2006)

4.1a : indetificiraj procese

4.1b : doloi medsebojne vplive

7.1 : nartuj procese potrebne zarealizaci o roizvoda

4.1.f : ukrepi za doseganjeciljev in izboljave 8.2.3 : nadzor in meritve

5.6.2 : pregled 8.4 : analiza trendov

7/24/2019 12540 Milosevic

28/116


VHOD IZHOD

NENEHNO IZBOLJEVANJE SISTEMA MANAGEMENTA KAKOVOSTI

VODENJEVIROV

ODGOVORNOSTVODSTVA

MERJENJE,ANALIZE,IZBOLJAVE

REALIZACIJAPROIZVODA

PROIZVOD

ODJEMA

LEC

ZADOVOLJ

STVO

ODJEMA

LEC

ZAHTEVE

7/24/2019 12540 Milosevic

29/116


Pod toko 4.1 standard opredeljuje splone zahteve za sistem managementakakovosti. Pri izvajanju sistema managementa kakovosti, si lahko podjetja pomagajotako, da si zastavijo vpraanja in sicer: kateri so potrebni procesi, njihovi odjemalci,lastniki, vhodi in izhodi ter izvajalci (notranji ali zunanji); kaken je potek procesov,povezave med njimi, potrebna dokumentacija in kako prikaemo medsebojne vpliveprocesov; kakne so karakteristike rezultatov procesa, kriteriji za spremljanje,merjenje in analiziranje, stroki, as, metode za zbiranje podatkov; kateri so potrebni

viri, pot komunikacij, potrebni podatki; kako spremljamo delovanje procesov,analiziramo zbrane podatke in kaj nam rezultati povedo; kako izboljujemo procese,kateri korektivni ali preventivni ukrepi so potrebni in, ali so izvedeni ukrepi uinkoviti.

Navedeno najdemo v standardu ISO 9001:2000 pod tokami: 4.1a/b/f, 5.6.2, 7.1,8.2.3, 8.4.

3.3.5. SISTEMSKI PRISTOP K VODENJU

Sistemski pristop razumemo kot prepoznavanje, razumevanje in vodenjemedsebojno povezanih procesov kot sistema. Tak pristop omogoa vejo uspenostin uinkovitost podjetij pri doseganju zastavljenih ciljev.

Koristi, ki izhajajo iz tega naela so povezovanje procesov, ki zagotavljajo najboljerezultate, pozornost in vire se prenese na procese, veje pa je tudi zaupanje

7/24/2019 12540 Milosevic

30/116


Nenehno izboljevanje je glavno orodje podjetij v boju za konkurennost.

Tudi najbolje stvari so lahko e bolje.

Navedeno najdemo v standardu ISO 9001:2000 pod tokami: 4.1, 5.1, 5.3b, 5.4.1,5.6.1/2/3, 8.1c, 8.2.2, 8.4, 8.5.1/2/3.

3.3.7. ODLOANJE NA PODLAGI DEJSTEV

Na temelju analiz podatkov in informacij, podjetje sprejema in podaja uinkoviteodloitve.

Sprejemanje pravilnih odloitev je ena izmed najtejih nalog v podjetju, zato spomojo dejanskih podatkov in informacij, vkljuujo izkunje, lahko podjetje

premosti to teavo.

Koristi, ki izhajajo iz tega naela, so pravoasne, utemeljene in pravilne odloitve,podjetje ima vejo sposobnost potrjevanja uinkovitosti preteklih odloitev na osnovidokazil o dejanskem stanju ter vejo sposobnost za kritino presojo in po potrebispreminjanje mnenj in odloitev (Novak, 2001).

Izloiti moramo subjektivne ocene.

7/24/2019 12540 Milosevic

31/116


3.4. ELEMENTI IN ZAHTEVE PO ISO 9001:2000

Sistem managementa kakovosti

Podjetja morajo identificirati procese, doloiti njihovo zaporedje in uporabo.Opredeliti morajo potrebne vire, naine merjenja in izboljevanja procesov. Na taknain morajo vzpostaviti, dokumentirati, izvajati, vzdrevati in nenehno izboljevatisistem managementa kakovosti, hkrati pa morajo vzpostaviti sistem za obvladovanje

dokumentacije.

Odgovornost vodstva

Vodstvo mora: Definirati politiko in cilje glede kakovosti.

Zagotoviti, da so potrebe in priakovanja odjemalcevopredeljena in izpolnjena. Opredeliti politiko kakovosti, s katero morajo biti

seznanjeni vsi zaposleni. Doloiti vloge in odgovornost zaposlenih. Imenovati odgovornega za sistem kakovosti. Izvajati vodstveni pregled v asovnih intervalih.

7/24/2019 12540 Milosevic

32/116


Merjenje, analiziranje in izboljevanje

Te aktivnosti mora podjetje doloiti, planirati in izvajati z namenom prikazaskladnosti proizvoda z zahtevami, ustreznosti in nenehnega izboljevanja sistemamanagementa kakovosti.

Te zahteve so: Merjenje in nadzorovanje. Obvladovanje neskladnosti. Analiza podatkov. Izboljevanje.

Uinkovito uveden sistem managementa kakovosti po ISO standardih imajo le tistapodjetja, ki poleg dokazovanja o skladnosti dokazujejo tudi izboljanje svoje

konkurenne prednosti (Pivka, Uri, 1999).

Standardiziran sistem managementa kakovosti pomeni, da so izdelki razviti, izdelaniin kontrolirani po takih postopkih, da bo odjemalec prejel ustrezen izdelek.Vzpostavljen sistem ravnanja kakovosti mora zagotavljati, da bo podjetje naustrezen nain ravnalo tudi v primeru reklamacije izdelka ali storitve, torej takrat, kobo odjemalec menil, da izdelek ali storitev nista v skladu z njegovimi zahtevami in

7/24/2019 12540 Milosevic

33/116


4. ISO/TS 16949 - SISTEM MANAGEMENTA KAKOVOSTIV AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI

ISO/TS 16949 je ISO tehnina specifikacija, nastala v okviru IATF (InternationalAutomotive Task Force). IATF zdruuje svetovne avtomobilske proizvajalce innacionalna zdruenja. Specifikacija vsebuje zahteve venacionalnih standardov zaavtomobilsko industrijo, npr. QS-9000 (ZDA), VDA 6.1 (Nemija), EAQF (Francija),

AVSQ (Italija), in jih na ta nain enakovredno nadomea.Tehnina specifikacija ISO/TS 16949:2002 je nadgradnja standarda ISO 9001:2000.Doloa zahteve za sistem managementa kakovosti v razvoju in proizvodnji ter, kjerse to zahteva, tudi pri vgradnji in servisiranju proizvodov, namenjenih avtomobilskiindustriji.

Namenjena je vsem proizvajalcem izdelkov, ki se uporabljajo v avtomobilskiindustriji. Pri tem "avtomobilska industrija" vkljuuje proizvodnjo osebnihavtomobilov, avtobusov, kamionov in motornih koles, ne pa tudi proizvodnjekmetijskih, industrijskih in drugih izven cestnih vozil.

Namen te tehnine specifikacije je razvoj sistema managementa kakovosti, ki boomogoal nenehno izboljevanje, poudarjal prepreevanje napak in zmanjevalvariabilnost (razprenost) in izgube v verigi dobaviteljev (SIST ISO/TS 16949, 2001).

S to tehnino specifikacijo naj bi se izognili vekratnim certifikacijskim presojam in

7/24/2019 12540 Milosevic

34/116


6.1, leta 1992 so italijanski proizvajalci avtomobilov izdali standard AVSQ in leta1994 je ameriko zdruenje proizvajalcev avtomobilov izdalo standard QS 9000.

Cilj vseh omenjenih standardov je bil zagotoviti im vejo kakovosti delov in sklopov,vgrajenih v avtomobile. Vendar pa se je pojavil problem, saj je vsak od tehstandardov vseboval razline zahteve in poudarke. To je privedlo do velikeganezadovoljstva dobaviteljev, ko so morali upotevati zahteve teh standardov. Moraliso prieti spotovati in se prilagajati kupevim zahtevam in uvesti njihov standard.

Ampak to je pomenilo neracionalnost, saj je na primer en dobavitelj imel verazlinih kupcev, kar je pomenilo, da je moral uvesti toliko razlinih standardov.

Zato so proizvajalci avtomobilov, skupaj z mednarodno standardizacijo leta 1999pripravili tehnino specifikacijo ISO/TS 16949, ki temelji na standardu ISO 9001.Leta 2002 je bila izdana druga izdaja, ki temelji na standardu ISO 9001:2000.

4.1.1. RAZVOJ STANDARDOV V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI

Tabela 1: Razvoj standardov v avtomobilski industriji (SIQ, 2006)

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

7/24/2019 12540 Milosevic

35/116


Na sliki 7 je prikazan sistem managementa kakovosti v avtomobilski industriji.

ANFIA VDA - QMC FIEV AIAG

- Fiat- Iveko- 16 dob.

- Opel- Audi- BMW- Daimler- Ford- VW- 18 dob.

PSA- Peugeot- Citroen

- Crysler- Ford- GM- 40dob.

AVSQ VDA 6.1. EAQF QS 9000

Renault

7/24/2019 12540 Milosevic

36/116


4.2. STRUKTURA TEHNINE SPECIFIKACIJE ISO/TS 16949:2002

ISO/TS 16949:2002 dobesedno prevzema standard ISO 9001:2000, kjer je besedilov dokumentu uokvirjeno. K tem zahtevam pa so e dodane zahteve, ki jihproizvajalci avtomobilov priakujejo od svojih dobaviteljev.

Dodan je aneks A, ki natanneje opisuje zahteve za plane obvladovanja oziromakontrolne plane.

Mona je opustitev zahtev, ki se nanaajo na proces razvoja proizvoda (toka 7.3).Uveljavijo jo lahko organizacije, ki niso odgovorne za razvoj proizvoda.

Poudarjamo, da model sistema managementa kakovosti temelji na procesih, ki somedsebojno povezani v smislu PDCA kroga.

4.2.1. ZAHTEVE ISO/TS 16949:2002

Povzetek ISO/TS 16949:2002

4. Sistem managementa kakovosti

7/24/2019 12540 Milosevic

37/116


- vodstvo mora z merljivimi kazalci preverjati uinkovitost in uspenostprocesov.

5.2 Osredotoenost na odjemalce

5.3 Politika kakovosti

5.4 Planiranje:

- vodstvo mora doloiti cilje kakovosti, ki ustrezajo odjemalevimpriakovanjem (PPM) in jih vkljuiti v poslovni nart.

5.5 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje:- osebje, ki je odgovorno za korektivno ukrepanje, mora biti obveeno o

proizvodih ali procesih, ki niso skladni z zahtevami;- osebe, odgovorne za kakovost, morajo imeti pooblastila za zaustavitev

proizvodnje;

- v vsaki izmeni mora biti prisotna oseba, pooblaena za zaustavitevproizvodnje (prisotnost mona preko telefonskega razgovora);

- imenovan mora biti predstavnik za kakovost (oseba, ki se ukvarja zzahtevami odjemalcev).

5.6 Vodstveni pregled:- vodstveni pregledi morajo imeti vkljueno: zahteve QMS, trende

uinkovitosti, proces stalnih izboljav, stroke kakovosti, doseganje ciljev

7/24/2019 12540 Milosevic

38/116


6.4 Delovno okolje:- zagotovljena mora biti varnost proizvodov v vseh fazah (razvoj,

proizvodnja,).

7. Realizacija proizvoda

7.1 Planiranje realizacije proizvoda:- zahteve odjemalcev morajo biti vkljuene v plane realizacije proizvoda;- doloeni morajo biti kriteriji sprejemljivosti in po potrebi potrjeni s strani

odjemalca;- zagotovljena mora biti zaupnost podatkov;- vse spremembe, ki vplivajo na realizacijo proizvoda, morajo biti

ocenjene, validirane in verificirane pred uvedbo, spremembefunkcionalnih parametrov pa odobri odjemalec;

7.2 Procesi, povezani z odjemalci:- podjetje mora imeti dokazila o izpolnjevanju zahtev odjemalcev glede

odloitve, dokumentiranje in obvladovanja posebnih karakteristik;- komuniciranje mora potekati v jeziku in na nain, ki ga doloi odjemalec.

7.3 Nartovanje in razvoj:

7/24/2019 12540 Milosevic

39/116


- uporablja se metoda zagotavljanja kakovosti nabavljenih proizvodov(vhodna kontrola, vrednotenje proizvoda v laboratoriju,);- sposobnost dobaviteljev se mora spremljati skozi kakovost in

pravoasnost dobav, zastoje in odpovedi pri odjemalcu.

7.5 Plan obvladovanja oziroma kontrolni plan:- razvit mora biti na vseh nivojih proizvoda;- vsebovati morajo: kontrolne operacije, metode nadzora posebnih

karakteristik, informacije (ki jih zahteva odjemalec), reakcijske narte;- v primeru sprememb, ki vplivajo na proizvod, proces, meritve, vhodne

materiale, FMEA, je potrebno kontrolne plane pregledati in posodobiti;- delovna navodila morajo biti dokumentirana, dostopna na delovnih

mestih, namenjena vsem zaposlenim, ki vplivajo na kakovost inusklajena s plani kakovosti, kontrolnimi plani in procesom realizacijeproizvodov;

- pri prvem zagonu procesa, menjavi materiala, daljih prekinitvah,

menjavi naroila, se mora izvajati dokumentirana odobritev procesa;- za kljune procese morajo biti opredeljena delovna sredstva in viri za

vzdrevanje; izvajati se mora preventivno vzdrevanje (na primerpregled stvari, v funkciji, tudi e stvar ni v funkciji, jo menjamo nadoloeno obdobje);

- uporabljati je potrebno metode napovedanega vzdrevanja in izvajatisistem obvladovanja orodij in merilnih sredstev (vzdrevanje inpopravilo, skladienje, nastavitve, periode menjave za obrabljiva

7/24/2019 12540 Milosevic

40/116


potrditev skladnosti in informiranje odjemalca v primeru suma oneskladnih proizvodih;- lastni laboratoriji morajo zagotoviti ustrezne dokumentirane postopke,

osebje, kalibrirano opremo, pravilno izvedbo meritev in oceno zapisov;- zunanji laboratorij mora biti odobren s strani odjemalca ali akreditiran po

ISO 17025.

8. Merjenje, analize in izboljave

8.1 Splono:- za vsak proces mora biti opredeljena primerna statistina metoda in

vkljuena v kontrolni plan;- poznani in uvedeni morajo biti pojmi kot so: raztros, stabilnost,

sposobnost in krmiljenje.

8.2 Nadzorovanje in merjenje:- zadovoljstvo odjemalcev mora temeljiti na indikatorjih uinkovitosti na

primer: kakovost proizvodov (PPM), motnje pri odjemalcu (kolikokrat jeobstala proizvodnja), pravoasnost dobav, reklamacije,;

- podjetje mora izvajati notranje presoje sistema managementa kakovosti,proizvodnih procesov in proizvodov (slika 8);

- plan notranjih presoj zajema vse procese, aktivnosti in izmene;- pogostost presoj se povea v primeru zahteve odjemalca, ugotovitve

7/24/2019 12540 Milosevic

41/116


-

ko se uvajajo spremembe v procese, morajo biti datumi le tehzabeleeni in hranjeni vzdrevani;- vsak pomembneji dogodki v procesu morajo biti dokumentirani;- v skladu s kontrolnimi plani se mora periodino izvajati kontrola dimenzij

in funkcionalnosti za vse proizvode;- za izdelavo proizvodov, katerih videz je pomemben za odjemalca, je

potrebno zagotoviti ustrezne pogoje (osvetlitev za oceno, vrednotenje),referenne vzorce, vzdrevanje vzorcev in usposobljeno osebje, ki

vrednotijo videz.

8.3 Obvladovanje neskladnih proizvodov:- neskladne proizvode je potrebno ustrezno oznaevati;- vzdrevati je potrebno zapise o neskladnosti;- proizvodi, ki niso oznaeni ali proizvodi s sumom neskladnosti, morajo

biti razvreni med neskladne proizvode in tako z njimi tudi ravnamo;- neskladni izdelki se popravljajo v skladu z delovnimi in kontrolnimi

navodili ;- e pride do odpreme neskladnih proizvodov, mora podjetje nemudoma

obvestiti odjemalca o tem (pred odpremo);- kadar proizvodi ali procesi odstopajo od odobrenega, je potrebno

pridobiti odobritev s strani odjemalca (takni proizvodi morajo bitiustrezno oznaeni na vsaki embalani enoti);

- enako velja za nabavljene proizvode (podjetje mora soglaati zdobaviteljem).

7/24/2019 12540 Milosevic

42/116


Formaliziranje sprememb

Nadzor in vrednotenjerezultatov

Uvedba izbrane reitve

Izvedba reitve

Analiza in vrednotenjepodatkov

Slika 9: Proces stalnih izboljav (SIQ, 2006)

Proces nenehnih izboljav je lahko uveden, ko so vsi procesi sposobni oziroma sokarakteristike proizvoda predvidljive in izpolnjujejo zahteve odjemalca.

Doloanje ciljev

Iskanje reitve

7/24/2019 12540 Milosevic

43/116


Po potrebi dodatneaktivnosti

Ocena zmanjanjatve an a

Uvedba ukrepov

Slika 11: Preventivni ukrepi (SIQ, 2006)

Analiza potencialnihvzrokov

Identifikacijapotencialnih napak

Doloitev preventivnihukrepov

7/24/2019 12540 Milosevic

44/116


5. PREDSTAVITEV PODJETJA PREVENT MEICA D.O.O.

5.1. ZGODOVINA PODJETJA PREVENT

Program avto konfekcije se je zael leta 1976, ko si je Prevent zaradinefunkcionalnega programa tapetnitva in konfekcije sam poiskal poslovnegapartnerja. Tako je zael v tem letu s proizvodnjo avtomobilskih sedenih prevlek

za nemko firmo Volkswagen - VW iz Wolfsburga in za tovarno avtomobilov vSarajevu (TAS). Leta 1977 se je prikljuil k TUS Slovenj Gradec in e leta 1978 je bilpodpisan samoupravni sporazum o zdruitvi industrije delovnih zaitnih sredstev inavtomobilske konfekcije.V letu 1994 je Prevent bistveno poveal obseg poslovanja na podroju avtokonfekcije. Do tedaj so programi zaite in rokavic predstavljali polovico kapacitet inrealizacije podjetja TUS Prevent, ki je zaposlovalo tiristo delavcev. Z vejim inhitrejim vkljuevanjem v sodelovanju z avtomobilsko industrijo je vodstvo eleloustvariti perspektivo, ki podjetju zagotavlja rast in razvoj. Veina prostorskih,finannih in kadrovskih zmogljivosti je bila namenjenih proizvodnji avtomobilskihsedenih prevlek. Z strokovno pretehtanimi odloitvami in iroko podporo kolektiva,se je obseg poslovanja izjemno hitro veal. Sprejeta je bila odloitev, da se prvotnadejavnost, iz katere izhaja ime Prevent, ohrani v racionalnem obsegu.Najpomembneja naloga je bila organizirati in izvajati programe tako in v taknemobsegu, da bodo poslovni izidi pozitivni.Proizvodnja rokavic je ostala v Slovenj Gradcu, zaitna oblaila izdelujejo vMislinji, avto konfekcija pa se iri in pridobiva nove trge ter kupce tako v Sloveniji kot

7/24/2019 12540 Milosevic

45/116


Divizija zaita zajema:

Proizvodnjo zaitnih delovnih in image oblail. Zaitnih rokavic '' Prevent ''.

Divizija ostalo pa zajema:

Kovine (rezalno orodje). Gradnje (razvojni ineniring, polizdelki, infrastruktura, visoke gradnje). Les. Logistiko. Kapitalske nalobe.

Najstareji del programa je divizija zaita, saj poteka proizvodnja tovrstnih izdelkovpreko petintirideset let. Ta program je tudi v letu 1969 prispeval, da smo si nadeliime Prevent. S prestrukturiranjem slovenskega gospodarstva je tovrstnihodjemalcev bilo vse manj, zato smo bili prisiljeni spremeniti tudi delovni program. Ob

tem smo izkoristili bogate izkunje, ki smo si jih pridobili v sodelovanju z drugimipodjetji, s katerimi smo se razvijali in sodelovali. Tako smo zaeli razvijatiavtomobilsko sedeno prevleko, pri tem pa je postala pomembna kakovost infunkcionalnost. Serije nihajo glede na program, dobavni roki pa so kratki. Cena jepostala konkurenna prednost. Zaeli smo razvijati tudi ostale avtomobilskesedene prevleke, tudi za druge proizvajalce avtomobilov iz zelo kakovostnih,neoporenih materialov, ki zadovoljujejo vse predpisane standarde. Glavneznailnosti so prepoznavnost, kakovost, funkcionalnost in zaita pred pokodbami

7/24/2019 12540 Milosevic

46/116


.5.2. PREVENT MEICA D.O.O.

Zaradi vse vejih potreb po avtomobilskih sedenih prevlekah, se je Prevent leta1999 odloil za novo nalobo v Meici. Glavna dejavnost kot edina in osrednjafunkcija drube, je proizvodnja avtomobilskih sedenih prevlek. Vse podpornefunkcije se izvajajo na sedeu drube Prevent Global d.d. To so: prodaja, nabava,planiranje proizvodnje, informatika, kadri in izobraevanje, razvoj, CAD, varstvo pridelu, raunovodstvo, finance, controlling, skratka celotna strategija.

Dobavitelj drube je Prevent Global d.d., ki je tudi direktni odjemalec.

Poslanstvo, vizija in strategija drube so projekcija globalne strategije druinePrevent. Drimo se poslanstva: Biti zmeraj korak pred eljami kupcev, zaposlenih,lastnikov in okolja. Iz poslanstva izhaja naa vizija delovanja drube kot podjetja, kiso sposobna najceneje in ob elenem asu izdelati in dobaviti avtomobilskesedene prevleke ustrezne kakovosti.Izhajamo iz Politike strokov, ki pravi Delati dobro in poceni, zato iemo vire

prihrankov, ker se zavedamo, da samo z minimalnimi stroki dela omogoimopreivetje drube.

7/24/2019 12540 Milosevic

47/116


6. ANALIZA SISTEMA MANAGEMENTA KAKOVOSTI VPODJETJU PREVENT MEICA D.O.O. S PREDLOGIIZBOLJANJA (PI)

V podjetju imamo vzpostavljen in dokumentiran sistem managementa kakovosti, ki

ga izvaja in vzdruje ter nenehno izboljuje njegovo uinkovitost v skladu zzahtevami standarda ISO 9001:2000 in tehnine specifikacije ISO/TS 16949.

Za izvajanje sistema managementa kakovosti imamo definirani dve skupiniprocesov: temeljni in podporni (Slika 13) ter opredeljene:

- lastnike procesov;- vhode in izhode;

- aktivnosti;- posamezne korake znotraj procesa;- medsebojne vplive procesov.

Lastniki procesov in medsebojni vplivi procesov so razvidni iz posameznih flowchartov. Procesi: Trenje, Razvoj, Nabava, Prodaja, Logistika, Informatika sointegrirani v shemo procesov kot podporni procesi in potekajo na Prevent Globald.d. v sodelovanju s Prevent Meica d.o.o..

7/24/2019 12540 Milosevic

48/116


Prevent Meica d.o.o.

Direktor

Prevent Global d.d.Kakovost avtomobilski deli

Direktor kakovosti avtomobilski deli

Slubazagotavljanjakakovosti

Vodja kakovosti

Izmena

Vodja izmene

Krojenje

Rezalec

ivanje

Strokovna nadrejenost

7/24/2019 12540 Milosevic

49/116


Pri tem se nam pojavi e prvi problem, kajti v organizaciji prevladuje mnjenje, da jeza napake odgovorna slube za zagotavljanje kakovosti. Ko se pojavijo teave, vsipriakujejo, da bo sluba za zagotavljanje te odpravila, sami pa ne naredijo ni.

PI 1:Da bi dosegli pravilno razumevanje kakovosti in odgovornosti zanjo ter s temuinkovito izvajanje sistema managementa kakovosti, moramo zaposlenenenehno izobraevati o tem. Seveda pa je v prvi vrsti vodstvo tisto, ki mora

biti osveeni o tem, da bi lahko to prenaali na podrejene. Za kakovost smoodgovorni vsi zaposleni v organizaciji. Tega se moramo zavedati in postati

nam mora nekaj vsakdanjega in samoumevnega, ker bomo s tem ogromnoprispevali k uinkovitemu izvajanju sistema managementa kakovosti.

7/24/2019 12540 Milosevic

50/116


Slika 13: Procesi v Prevent Meica d.o.o. (Poslovnik kakovosti, 2006)

Procesnatehnologija

TEMELJNIPROCESI

Planiranje interminiranje SAB deli Krojenje

ivanje inlansiranje

Odlagain paki

ZAHTEVE

ODJEMALCEV

PODPORNIPROCESI

Obvladovanjedokumentov

Obvladovanjekontrolne inmerilne opreme

Vzdrevan

Kadro

PODPORNIPROCESI

7/24/2019 12540 Milosevic

51/116


6.1. DOKUMENTACIJADokumentacija sistema managementa kakovosti je predstavljena v hierarhini obliki(Slika 14)

Slika 14: Piramida dokumentacije (Poslovnik kakovosti, 2006)

.

1. NIVO: Poslovnik kakovosti

2 .NIVO: Postopki za obvladovanjesistema kakovosti, ki dodatno opredeljujejo zahteve

sistema managementa kakovosti in dopolnjujejoposlovnik kakovosti

3. NIVO: Interni predpisi, ki sluijo kot navodila za izvajanjepos.operativnih dejavnosti

4. NIVO: Zapisi, ki se navezujejo na dokumentacijo 2. in 3. nivo,dokazujejo pa izvajanje elementov sistema managementa

7/24/2019 12540 Milosevic

52/116


le to dosei, zato mora vodstvo najprej poskrbeti, da je na voljo vse potrebnoza doseganje taknega postavljenega cilja.

6.2. VODSTVO

Za doloitev Politike kakovosti in izvajanje zahtev, ki izhajajo iz standarda, jeodgovoren generalni direktor in je enotna za celotno podjetje Prevent.

Direktor drube mora poslovni letni nart, ki temelji na napotkih uprave PreventGlobal d.d., predstaviti generalnemu direktorju, le ta pa ga potrdi ali ne. Vsakdirektor drube najbolje pozna in obvladuje pretekle podatke ter vplive v svojempodjetju in na podlagi tega lahko sestavi poslovni nart. Vendar pa kljub monosti zaneuspenost ali uspenost, lahko generalni direktor le tega zavrne, eprav se bizahtevan spremenjen poslovni nart izkazal za slabega oziroma manj uspenega.

PI 3:

Glede na navedeno, bi predlagali veji vpliv direktorja drube na sestavo inizvedbo poslovnega narta.

V Tabeli 2 so prikazani kazalci za vodstven pregled in obdobja spremljanja oziromapreverjanja.

7/24/2019 12540 Milosevic

53/116


Tabela 2: Vhodni kazalci za vodstven pregled (Vodstven pregled, 2006)

t. KAZALCI meseno letno

1. Realizacija / zap. (EUR) X* X

2. Dobiek / izguba / zap (EUR) (%celotne realizacije) X* X

3. Reklamacije kupcev (ppm) X X

4. Dele bolnike do 30 dni v vseh plaanih urah brez nadur (%) X* X

5. Dele strokov kakovosti v dodani vrednosti (%) X* X

6. Dodana vrednost / zap. (Stat.urad RS) (EUR) X* X7. Dele izrednih prevozov (%) X* X

8. Dejansko doseganje ob uvajanju sprememb in vkljuevanju novihdelavcev (%)

X* X

9. Produktivnost (min/zap, plaani dan) X X

10. Dele reijskih delavcev (%) X

11. Nenehne izboljave X X

12. Zadovoljstvo zaposlenih (rezultat ankete) X

13. Zadovoljstvo odjemalcev (%) (rezultat ankete) X14. Izmet skladnost proizvoda (%) X X

15. Zastoji (%) X X

16. Motnje (%) X X

17. Proces audit (%) kvartalno X

18. Produkt audit X X

19. Interna kakovost - odlagalci (ppm) X X

20 Interna kakovost konna kontrola (ppm) X X

7/24/2019 12540 Milosevic

54/116


6.2.1. CILJI KAKOVOSTIVodstvo doloi merljive cilje kakovosti in naine merjenja teh. Pri doloanju ciljevupotevamo potrebe podjetja in trgov, stopnjo zadovoljstva zainteresiranih,primerjavo z najboljimi (Benchmarking), analizo konkurence, vire in monosti zaizboljave. Doloeni cilji so uresniljivi v doloenem roku in se nanaajo napriakovanja odjemalcev.

Metoda benchmarking se uporablja redkeje, saj v primeru, da primerjamo dve drubiv razlinih dravah (Prevent Meica d.o.o. Prevent Maroko d.o.o.), naletimo nateave, ker imajo v teh dveh dravah razline zakone, kulturo, vero,... Posledino tovpliva na razvoj in delovanje v podjetju.

Osnova za vodstven pregled je spremljanje ciljev in uinkovitosti ukrepov namesenih sestankih SOV.

6.2.2. SISTEM OPERATIVNEGA VODENJA (SOV)

Za nadzor in analizo delovanja procesov ter izvajanja ukrepov so odgovorni lastnikiprocesov. Ocena delovanja procesov je predmet SOV vodilnega tima invodstvenega pregleda drube. Uspenost podjetja ugotavljamo skozi merljivekazalce.

7/24/2019 12540 Milosevic

55/116


6.2.2.2. SOV PROIZVODNJE IN KAKOVOSTI

SOV proizvodnje in kakovosti vodi direktor drube. Spremlja naslednje proizvodnekazalce:

- reklamacije (ppm);- izmet (%);

- doseganje produktivnost (%);- bolnika (%);- strojni zastoji (%);- motnje (%);- proces audit (%);- produkt audit;- interna kakovost po odlagalcih (ppm);- konna kontrola (ppm).

Na sestanku, kjer so prisotni lastniki procesov, se definirajo korektivni ukrepi,odgovornost in termin izvedbe v primeru nedoseganja kazalcev.

V tabeli 3 je prikaz spremljanja oziroma doseganja poslovnih ciljev in ciljev kakovostiv letu 2006 in zastavljenih ciljev za leto 2007 vseh temeljnih in podpornih procesov. Glede na rezultat pejnjega odbobja smo cilje zaostrili, razen pri doseganju

7/24/2019 12540 Milosevic

56/116


Tabela 3: SOV proizvodnje in kakovosti (Interno gradivo, 2007)Poslovni cilji in cilji kakovosti Cilj Dos

TEMELJNI PROCESI 2007 2006Reklamacije 0 ppm 0 PPMPresoja procesa > 95 % 93 %7.3 Procesna tehnologija

Plan stroki ( projekt) / doseeni *** /Reklamacije 0 ppm 6 ppm

Interni izmet 0,005 % 0

Motnje < 2 % 1,45 %Bolnika < 5 % 8,48 %Doseganje > 100 % 101,3 %

7.5 Krojenje

Presoja procesa > 95 % 98 %Reklamacije < 66 ppm 113 ppm

Interni izmet < 0,05 % 0,0031 %Motnje < 2 % 0,46 %Bolnika < 5 % 8,2 %Doseganje >105 Au % 123,81 %

7.5 ivanje in lansiranje

Presoja procesa > 95 % 97 %7.5 Odlaganje in pakiranje Reklamacija pakiranja (t.) 0 0Reklamacije 0 ppm

7.5 SAB deliObvladovanje A delov (presoja A elementov)

Vsi odgovoriDA

VsiodgovoriDA

Fifo 100 % 100 %7.5.5 Skladienje in odprema

Proces audit > 95 % 97 %7.5 Planiranje in terminiranje Real. Plana (dodatni prevozi) 0 0

7/24/2019 12540 Milosevic

57/116


6.2.2.3. SOV SZK - slube za zagotavljanje kakovostiSOV SZK vodi vodja kakovosti in na sestanku s pomojo procesnih kontrolorjevobravnava kazalce:

- reklamacije (ppm);- korektivno ukrepanje;- ugotovitve konne kontrole;

- ugotovitve odlagalcev;- proces audit (%);- produkt audit.

Glede na doseganje se definirajo korektivni ukrepi, odgovornost in termin izvedbe.Podajajo se tudi razni predlogi, pobude in izboljave.

6000

7000

8000

PPM ODLCILJ ODL

7/24/2019 12540 Milosevic

58/116


0

1000

2000

3000

4000

50006000

7000

8000

JANUA

R

FEBR

UAR

MAREC

APRIL

MAJ

JUNI

J

JULIJ/AVG

UST

SEPT

EMBE

R

OKT

OBER

NOVE

MBE

R

DEC

EMBE

R

PPM KK

CILJ KK

Slika 16: Interni PPM v letu 2006 konna kontrola (Letno poroilo kakovosti

za leto 2006, 2007)

7/24/2019 12540 Milosevic

59/116


Tabela 5: Poroilo SOV SZK za januar 2007 (Interno gradivo, 2007)

Mesec: Januar 2007 Aktivnosti Nosilec Datum

Reklamacije (ppm)

Cilj 66

A9, B6, A8, A6, A7, B9, A1, A6 10.1.(A9),22.1.(A8, B6),29.1.(A7, B9, A1,A6)

Doseeno 122 Kumer Januar

1.

Reklamirani kosi 12

- 4D t.:1, 7, 8, 9, 11, 12,13, 14, 15- pregled in nastavitevhitrosti ivalnih strojev- reklamacija dobavitelju(karten material neoznaena napaka vmaterialu)

Miloevi Tekoe

8D

Skupno t. 8D 0

2.

Zakljueno 0

4D TOP 3

Reklamacije 8

1. Guba - pregled

odkrojkov s ablonami,Cpk

Podrinik Januar

3.

Interno 9

Odlagalci TOP 3

Cilj < 6000 1. Guba

Doseeno 56361 2. Neustrezno popravilo Opozorilo iviljam, popravilokosov

4.

3. Zatrjeno v vidni del prevleke

Ob odkriti napaki

Konna kontrola TOP 3

Cilj < 4000 1. Profil ni na oznake Opozorilo iviljam,

5.

7/24/2019 12540 Milosevic

60/116


6.2.2.4. SOV PROIZVODNIH SKUPIN V IVALNICI IN KROJILNICI

Vodja skupin vodi in spremlja doseganje glede na postavljene cilje drube:

- reklamacije (ppm);- ddoseganje - produktivnost (%);- bolnika (%);

- interna kakovost po odlagalcih (ppm);- motnje (%);- predlogi izboljav (6 predlogov na oddelek/letno).

Kazalci doseganja se vpisujejo na predpisan obrazec, kamor se tudi v primerunedoseganja ciljev vpiejo definirani korektivni ukrepi, odgovornost, termin izvedbeteh in pobude ter morebitna vpraanja glede kazalcev. Za boljo preglednost seuporabijo diagrami.

6.2.2.5. SOV SKLADIA

Skladinik spremlja kazalec FIFO (%), motnje (%) in koliino odpeljanih materialov.Na sestanku se definirajo korektivni ukrepi ob nedoseganju, odgovornost in terminizvedbe.

7/24/2019 12540 Milosevic

61/116


Na sestankih poroanja o doseenih oziroma nedoseenih ciljev (SOV sestanki), sevelikokrat razpravlja o problemih kompromisno in posledino upade pomenodgovornosti.

PI 5:Zato bi e pred prietkom sestanka moralo biti doloeno, kdo vodi sestanek inkdo je za kaj odgovoren. Tako bi bil doloeni odgovorni za izpolnitev svojih

obveznosti, ki bi se preverile pri naslednjem sestanku.

6.3. LOVEKI VIRI

Druba doloi in opredeli potrebne loveke vire za dosego poslovnih ciljev inizpolnitev zahtev odjemalcev. Zaposleni se morajo zavedati pomembnosti svojegadela, saj z njim vplivajo na kakovost, zato morajo biti ustrezno usposobljeni,

izobraevani, imeti veine in znanja na svojem podroju dela.

Osnova za letni plan izobraevanj so katalogi potrebnih znanj za doloena delovnamesta, izobraevanja iz preteklih obdobij (nerealizirana) in neuinkovito ocenjenapretekla izobraevanja.

PI 6:Tukaj bi bilo potrebno e dodati izobraevanja za predvidena nova delovna

7/24/2019 12540 Milosevic

62/116


primer neposlunost nadrejenih pri podajanju predlogov izboljav podrejenih,poudarjanje kvantitete in ne kakovosti proizvodov, pomanjkljivo vzdrevanjeopreme. Nadrejeni morajo svojim podrejenim pomagati, jih voditi in nadzorovati zzaupanjem in sodelovanjem, ne pa s pritiskom in nezaupanjem.Veina zaposlenih raje ne prizna svojih napak ali ne pove, e so odkrili napako aliproblem pri delu, saj jih je strah, da ne bi krivdo za napake nadrejeni pripisali njim.

PI 8:

Zato je potrebno vzpostaviti tak sistem, ki bo zaposlenim omogoal poro

anjeo morebitnih problemih, novih idejah brez strahu, kajti na tak nain se bo

izboljala kakovost, uinkovitost in uspenost celotnega podjetja.

Ko nastopijo teave, predvsem v obliki povzroenih napak, se proti povzroiteljemuporabljajo razni ukrepi, a ko nastopi obdobje doseganja ciljev, nikjer in z nobenestrani ni podane pohvale, da bi zaposleni obutili, da se njihov trud in delo ceni. Natak nain motivacija upada in posledino tudi kakovost opravljenega dela.

PI 9:Zaposleni bi morali imeti obutek, da s tem, ko delajo v drubi, delajo tudizase in za cilje, ki jih sprejemajo kot svoje. Vodilni pa zaposlene ne bi smeli kdelu priganjati, ampak jih motivirati, saj delo, opravljeno z obutkom, da z njimpripomore k uspenosti drube, bo imelo za rezultat ustrezno kakovost.Odnosi in komunikacija v drubi sta bistvenega pomena, saj z ustreznimdelom z ljudmi probleme reujemo enostavno in uinkovito. Zato morajonadrejeni podrejene ceniti in spotovati ter obratno.

7/24/2019 12540 Milosevic

63/116


izkazovanju preprianja v doloenih problematinih situacijah in takrat imamo miteave pri sporazumevanju in komuniciranju.

PI 10:Zatorej bi bilo bolje, da bi servisno slubo oziroma predstavnika Prevent prikonnemu odjemalcu menjavali periodino (na doloen as), da bi bileinformacije nepristranske.

Na osnovi poroil servisne slube naredimo analizo reklamiranih prevlek in jihobravnavamo kot reklamacije konnega odjemalca (Tabela 6, Slika 17, Tabela 7,

Slika 18).

Tabela 6: Primer servisnega poroila za mesec marec 2007 (Interno gradivo, 2007)

Ausschu

von:

Lfd.

Nummer

PV D

atum

Nhzelle

Stempel

Fehler

St.

14/EMD/07 32ZVR9999ZS13 27.2. B3 GM 72 kartno blago 16 8.3.

15/EMD/07 49901VR9999SND 2.3. A8 B 72 kartno blago 123/EMD/07 X26VR9999SS 28.2. B4 GM 72 kartno blago 124/EMD/07 X26VR9999SS 1.3. B5 HA 72 kartno blago 112

14.3. 27/EMD/07 49000VR9999SND 23.2. B6 128 34c elastika ni 1

7/24/2019 12540 Milosevic

64/116


0

50

100

150

200

250

300

350

400

JANUA

R

FEBR

UAR

MAREC

APRIL

MAJ

JUNIJ

JULIJ/AVG

UST

SEPT

EMBE

R

OKTO

BER

NOVEM

BER

DECEMBE

R

MESEC

DOS REKLCILJ REKL

Slika 17: Spremljanje PPM reklamacije v letu 2006 (Interno gradivo, 2007)

7/24/2019 12540 Milosevic

65/116


Tabela 7: Napake po reklamacijah v letu 2006 (Interno gradivo, 2007)

napaka ifra t. napak ppm % KUM

guba 38 30 25 18,18

kartno blago, skaj - neoznaena napaka 72 22 19 31,52

profil manjka 29a 16 13 41,21

okrasni iv se para17 11 9 47,88

neustrezna napetost sukanca - sestava 13a 11 9 54,55

del zajet v iv 9a 8 7 59,39

napani odkrojek - vivna etiketa 125 7 6 63,64

blago - karpet ni zajet v iv 9 7 6 67,88

obrnjen profil 32 7 6 72,12

okrasni iv ni do konca izdelan 61a 5 4 75,15

izpuen vbod 14 5 4 78,18

poit kabel - grelec zajet v iv 34a 4 3 80,61

dosrava ni OK - neustrezno popravilo 157 4 3 83,03

slabo dostavljen iv 61 3 3 84,85

zatrjeno v vidni del prevleke 114 3 3 86,67

neustrezna napetost sukanca - okr. iv 13b 3 3 88,48

napaen grelec 220b 2 2 89,70

neenakomeren okrasni iv 12a 2 2 90,91

7/24/2019 12540 Milosevic

66/116


15

20

25

30

35

pp

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

%kum

7/24/2019 12540 Milosevic

67/116


6.5. OVERJANJE NABAVLJENIH PROIZVODOVUstreznost nabavljenih proizvodov se ugotavlja s periodinimi pregledi karakteristikv laboratoriju Prevent Global d.d., s pregledi certifikatov kakovosti in z vhodnimikontrolami.

Ocenjevanje dobaviteljev poteka na osnovi kriterija kakovosti, logistinih storitev,servisiranja in splonih zahtev.

Pri ocenjevanju kakovosti dobav, se ocenjujejo vse poiljke, ki so bile v doloenemmesecu prejete na drubo.

Maksimalno tevilo tok je 60, sestavljeno iz 45 tok na podlagi kakovosti samihpoiljk (PPM vrednost = tevilo reklamiranih kosov / tevilo poslanih * 1000000) in15 tok na podlagi servisa dobavitelja (Tabela 8, Tabela 9).

Kakovost poiljk dobavitelja

V PPM se tejejo:- vsi neskladni proizvodi;- napane dobave (etiketa, vsebina,...).

V PPM se ne tejejo:

7/24/2019 12540 Milosevic

68/116


- 0%: kljub vekratnemu pisnemu opozorilu dobavitelj ne reagira in/ ali nepride na servisni obisk prekoraitev zahtevanega termina za odgovorin/ ali obisk za 5 dni in ve.

Tabela 9: Servis s strani dobavitelja (Zvezek kakovostnih zahtev do dobaviteljev,

2007)

Aktivnost tevilo tokDosegljivost in komunikativnost 2Reklamacija dobavitelja, dokumentacija in sortiranje 5

Odgovori na reklamacije (8D,...) 5Obiski dobavitelja 3

max 15

Tabela 10: Ocena Logistike dobavitelja (Zvezek kakovostnih zahtev do

dobaviteljev, 2007)

Aktivnost tevilo tokZvestoba dobav 6

Fleksibilnost dobavitelja 15

7/24/2019 12540 Milosevic

69/116


Tabela 12: Skupna ocena dobavitelja (Zvezek kakovostnih zahtev do dobaviteljev,

2007)

SkupinaDoseenotevilo tok

Zadovoljstvo Preventa Posledica

A 100 90 tok Dobavitelj zadovoljuje potrebe Preventa Dobavitelj bo priporoen za nova naroila

AB 89 80 tokDobavitelj zadovoljuje veino potrebPreventa Dobavitelj je primeren za nova naroila

B 79 60 tok Dobavitelj mora izdelat plan akcij za vijooceno Prevent lahko vpliva na ustavitevpogovorov o novih projektih

C 59 0 tok Dobavitelj ne zadovoljuje potreb Preventa Prevent lahko vpliva na izloitevdobavitelja iz vseh projektov

Osnovni cilj mesenega ocenjevanja dobaviteljev je, da bi z dobavitelji doseglitakno raven sodelovanja, da bi nam poiljali samo kakovostno blago oziroma, da bisodelovali samo z dobavitelji, uvrenimi v prvo skupino (Zvezek kakovostnih zahtev

do dobaviteljev, 2007).Naa druba prispeva samo oceno kakovosti in servisa, kar pomeni, da imamo vcelotnem sklopu minimalen vpliv.

Pri mesenem pregledu in popisu neskladnega materiala, se le ta reklamiradobavitelju v zaetku naslednjega meseca . V primeru vejega odstopanja in izmeta,se dobavitelja obvesti in ukrepa takoj.

7/24/2019 12540 Milosevic

70/116


Drug primer pa je, ko je en dobavitelj zelo pogostokrat ocenjen z najslabo oceno sstrani vseh drub in vseh zahtev, vendar ga zahteva konni odjemalec in si vasihmislimo, da je ocenjevanje le teh Sizifovo delo in izguba asa.

Slika 19 prikazuje primer reklamacijskega zapisnika za dobavitelja Eybl, ki namdobavlja osnovni material blago. Povrnitev strokov, ki nastanejo zaradi izvajanjadel in zavrnjenih prevlek zaradi neustreznega materiala, pripadajo enoti z deleem30 Eur za izdelavo reklamacijskega zapisnika, ostale stroke mora dobaviteljpovrniti Prevent Global d.d.

7/24/2019 12540 Milosevic

71/116


Slika 19: Primer reklamacijskega zapisnika (Interno gradivo, 2007)

Prfbericht Nr.: 03/EA/07ME Datum: 2.4.2007

Abt. Qs Abteilug: QsZu: Frau Martina Reisinger Von: Branka MILOEVItel./fax.: 0043 2732 881 417 / 752 Tel./fax.: +386 282 79 103 /110e_mail [email protected] e_mail [email protected]

Seite: 1

MATERIALReklamierte Menge

Nr. Ident Bennenung Gekennz. N. Gek. Karton RoleFehlerbeschreibung-andere

R.Menge

1 900499250 Krepp 3 mm 91,99 22 900499249 Krepp 1 mm 102,18 627,11 6 Statische Dehnung n.i.o3 900499248 Verona 4,5 mm 485,64 10 Reikraft n.i.o

Brennverhalten n.i.oDimension n.i.oSammelausschu-Monat Marz

679,81 627,11 18Zustzliche Daten

PV / Kennzeichnung Stk. Program

PV/32ZVR9999ZS13 1 Passat B6PV/ 49901/VR9999SND 1 Passat B6

Lieferschein Nr./Datum:Charge Nr.:Packstck-Nr.:

Volumen 4,14m3

7/24/2019 12540 Milosevic

72/116


PI 11:

Na tem nivoju bi morali najti skupen jezik, saj ima Prevent kot sklop doloeneiste dobavitelje za vse enote, vendar bi morali spremeniti vsaj sistemocenjevanja le teh in se pri tem osredotoiti na pogostost slabo ocenjenih sstrani katerekoli drube in ne samo na skupno oceno. Konni odjemalec pazahteva doloene dobavitelje predvsem zaradi finannih razlogov nizkih cen.Mislimo, da bi morali tudi konnemu odjemalcu vekrat prikazati poslediceneustrezne kakovosti dobav dobaviteljev, ker bo mogoe s tem zadeli bistvoocenjevanja in izbire dobaviteljev na podlagi teh. Vsak mesec se v Prevent

Global sklie Team za razvoj dobaviteljev, na katerem se preu

ijo ocenedobaviteljev v preteklem mesecu. Do sedaj se te ocene uporabljajo samo v

namen pridobitve ukrepov in planov izboljanja s strani dobaviteljev, as paje, da imamo mi kot njihov odjemalec, eprav zadnji v verigi, veji vpliv vprimeru odstopanj.

b k l k d l k d l k l k k d

7/24/2019 12540 Milosevic

73/116


6.6. NENEHNO IZBOLJEVANJEUinkovitost sistema managementa kakovosti nenehno izboljujemo z uporabopolitike kakovosti, ciljev kakovosti, rezultatov presoj in analiz podatkov ter skorektivnimi in preventivnimi ukrepi kakor tudi z vodstvenim pregledom.

Za obvladovanje procesov uporabljamo razline statistine metode in postopke:

FMEA, Cpk, Gage R&R, Pareto diagram, XR - karte, PPM analize, ... ter naeloPDCA.

Vsak zaposleni ima monost prispevati s svojimi predlogi izboljav k nenehnemuizboljevanju sistema managementa kakovosti. Predloge izboljav lahko podajo vsizaposleni s katerega koli podroja delovanja. Za podajo predlogov uporabljamo zato namenjene obrazce, na katere se vpie avtor, delovno mesto avtorja in kratekopis predloga izboljav, v katerem mora biti zajet dosedanji nain dela(organizacije,...) in popoln opis izboljave (spremembe), ki je predlagana. Fleksibilni,prilagodljivi ljudje aktivno sodelujejo pri tem, nekateri le sledijo tokom, pri nekaterihpa naletimo na oviro, ker se bojijo sprememb in so zadovoljni s trenutnim stanjem.

Te ovire predstavljajo ljudje, ki:- se izogibajo odgovornosti;- ne elijo sliati mnenj drugih;- mislijo, da je njihov nain dela najbolji, ker druganega ne poznajo;

so nevoljivi;

U i M ib F k l i ij k d Di l k d l i k l k k dij

7/24/2019 12540 Milosevic

74/116


Reklamacija odjemalca:

Podatki se zbirajo na obrazcih servisnih obiskov ali s pomojo reklamacijskihzapisnikov. Ukrepanje je sprotno in je odvisno od elja odjemalca (8D, akcijskiplani). Na mesenem nivoju se pripravljajo Pareto diagrami po napakah inkumulativni podatki za tekoe leto.

Tabela 13: Napake po reklamacijah december 2006 (Interno gradivo , 2007)

. Napaka ifrat.

nap.ppm

1kartno blago, skaj -neoznaena napaka

72 3 31

2 guba 38 3 31

3 del zajet v iv 9a 2 21

4 izpuen vbod 14 2 21

5 manjka grelec 220d 1 10

neustrezna napetost suk.-

U i M ib F k lt t i ij k d Di l k d l i k l k t k t dij

7/24/2019 12540 Milosevic

75/116


0

10

20

30

40

72 38 9a 14 220d 13a

PPM

1

U i M ib F k lt t i ij k d Di l k d l i k l k t k t dij

7/24/2019 12540 Milosevic

76/116


REKLAMACIJE PO MESTU NASTANKA

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

IVANJE-LANSIRANJE MATERIALI -DOBAVITELJ

KROJILNICA / CUTTER TEHNOLOGIJA ODPREMA

MESTO NASTANKA NAPAKE

%REKLAMIRANE

Slika 21: Prikaz delea PPM v % po mestu nastanka v decembru 2006 (Interno

gradivo, 2007)

Produkt audit I:

Funkcionalni test z oblaenjem prevleke na podlagi statistinega vzorca. Relativnonajbolj poenoten nain izvajanja, izrauna rezultatov in ukrepanja.


7/24/2019 12540 Milosevic

77/116


100 % kontrola pomeni, da pregledamo vsak dokonan proizvod oziroma skladnostdokonanega proizvoda s predpisanimi specifikacijami. Najdene napake se beleijo,prevleke z najdenimi napakami pa podajo v popravilo. Po konanem popravilutakne prevleke mora vodja oddelka, kjer je vzrok nastanka napake, to prevlekopregledati, z igom overiti skladnost prevleke in podati e enkrat v 100 % kontrolo.Vsakodnevna poroila 100 % kontrole o najdenih napakah moramo poiljatikonnemu odjemalcu v seznanitev, tedensko pa je potrebno narediti plan aktivnostiza najdene napake. Konni odjemalec normalno ne eli in noe prejemati prevlek znapakami in problem se izraa prav v tem, da konni odjemalec zahteva 100 %

kontrolo dokonanih prevlek, ker naj bi z njo dosegli cilj ninapak. 100 % kontrolanaj bi predstavljala obrambni zid, ki bi prepreeval prehod neustreznih prevlek doodjemalca. V podjetju uvedba 100 % kontrole predstavlja velik stroek in negativenvpliv pri samem delu zagotavljanja kakovosti, saj se moramo osredotoati nanajdene napake in iskati ukrepe, da se le te ne bi ponovile. Vendar so to pretenonapake, ki so posledica prisotnosti loveka in jih z najboljimi ukrepi ne bomo nikdarodpravili.

PI 12:Tako se na veliko ukvarjamo s korektivnimi ukrepi in grajanjem ljudi, kinapako povzroajo (zaradi nepazljivosti, utrujenosti,...), namesto, da bi sepoglobili v osrje problema in monost nastanka napak, e preden se tapojavi.

Po 100 % kontroli naj bi bila prevleka brez napak in takna tudi odpremljena dokonnega odjemalca. A vseeno prejemamo reklamacije (sicer kot obvestilo s strani


7/24/2019 12540 Milosevic

78/116


Do sedaj se je ob reklamirani prevleki, zaradi napake v materialu, obvestilodobavitelja materiala in se v reklamacijskem zapisniku zajelo strokereklamirane napake.

PI 14:Poleg omenjenih predlogov bi delna reitev tega problema bila 100 % kontrolamateriala na nai enoti in tudi 100 % kontrola prevlek v skladiu pri konnemodjemalcu s strani dobavitelja, da preprei dospetje neustreznih prevlekzaradi napak v materialu do naslednjih procesov.

Seveda bi to predstavljalo samo delno oziroma zaasno reitev problema, koenota aka na ustrezen material, ki izhaja iz prvo zahtevanega plana aktivnostiza izboljanje stanja.

Napake za potrebe korektivnega ukrepanje delimo na sistemske napake in napakeposameznikov ter jih reujemo v skladu s 4D in 8D postopkom.

Vendar pa je ta delitev napak dokaj enostavna, a ne tako natanna. Sistemske

napake so tiste, ki so posledica sistema dela enega ali ve procesov ali pa tudikomunikacij, napake posameznikov pa so tiste, ki izhajajo iz narave loveka alinjegovega dela. Takne napake posameznikov ponavadi odkrijemo sami, jihodpravimo in nadaljujemo z delom, lahko pa se zgodi, da so napake posameznikovtako obsene, da jih je potrebno obravnavati sistemsko. V drubi je temu posveenonajmanj asa, saj je enostavneje proti povzroitelju napake ukrepati s 4D metodo,kot pa se poglobiti v odkrivanje monih vzrokov.


7/24/2019 12540 Milosevic

79/116


prejmejo in e so le ta napana, popaena, nezadostna, skratka neustrezna,potem tudi konni proizvod, kot posledica tega, ne more biti ustrezen.

PI 16:Potrebno je reiti problem komunikacije in ne prositi ljudi v proizvodnji, dadelajo bolj pazljivo. Napake lahko nastajajo v vseh procesih in te, nastale napodrojih upravljanja in vodenja, so lahko odloilneje, vendar jih ne opazimo,saj vso pozornost posveamo v proizvodnjo, kjer nastaja na konni proizvod.Zatorej bi si morali najprej odkriti mesta nastanka napak, da bi lahko ustrezno

in pravilno ukrepali in reevali nastale probleme.

6.8. PREVENTIVNI UKREPI

Za kakovosten proizvod je pomemben tako lovek sam kot tehnologija, saj nivokakovosti doloa usposobljenost loveka za opravljanje nalog, izkunje, motivacija,organiziranost proizvodnega procesa; s tehnoloke strani pa razlini predpisi,

standardi, omejitve, tehnologija procesa.Vse nateto je potrebno dobro povezati in zdruiti, da doseemo eljene rezultate,saj s tem omogoimo tudi sebi bolje ivljenje. Sposobnost predvidenja monihnapak na doloenem proizvodu in s tem tudi preventiva nadaljnjih monih hujihposledic predstavlja veliko vlogo v podjetju, saj s tem prepreimo mone ogromnestroke ali celo izgubo tria. Tak proces, kot tudi vsak drugi zahteva dinaminozaporedje soodvisnih pojavov v naravi, drubi, miljenju, ki si sledijo v asu.


7/24/2019 12540 Milosevic

80/116


- poveuje dobiek od proizvodov zaradi zmanjevanja napak;- zmanja monost napanega razvoja proizvodov in pritobe odjemalcev;- izkljuuje ponavljanje napak;- zmanjuje tevilo okvar;- zmanjuje tevilo reklamacij.

Sama uporaba metode FEMA se lahko potencialno izkae kot pomanjkljivost alislaba stran zaradi naslednjih vzrokov:

- analiza kompliciranih sistemov, ki imajo mnogovrstne funkcije in sosestavljene iz mnogovrstnih komponent so lahko dolgotrajne inzahtevne;

- kompliciranih posledic napak se ne da analizirati;- zdruevanje vseh monih faktorjev, ki lahko vplivajo na proizvod /

proces, kot na primer loveke napake in vplivi okolja, lahko analizoasovno prevepodaljajo, hkrati pa je za nadaljnjo analizo potrebnotemeljito znanje karakteristik in uinkov razlinih komponent sistema;

- uspeno dokonanje metode zahteva strokovno znanje, izkunje indobre timske veine;- je lahko draga in asovno potratna.

V nai drubi uporabljamo metodo PFMEA (Procesni FMEA).

FMEA procesa raziskuje mone napake, ki se lahko pojavijo v procesu izdelavenovega proizvoda, pri tem pa izhaja iz korakov proizvodnega procesa.


7/24/2019 12540 Milosevic

81/116


Ocenjevalni kriteriji:

S tea: ocena, povezana z najresnejo posledico za dano napako;zmanja se lahko samo le s spremembo razvoja (Tabela 15, Tabela 16).

Tabela 15: Prikaz kriterijev ocenjevanja tee - tea posledic za odjemalca (Interno

gradivo, 2007)

Posledica Kriterij: tea posledic za odjemalca Ocena

Nevarna brez opozorilaZelo visoka ocena tee, ko mona napaka vpliva na varnodelovanje vozila in/ ali pa je neskladna z zakonskimipredpisi brez opozorila.

10

Nevarna z opozorilomZelo visoka ocena tee, ko mona napaka vpliva na varnodelovanje vozila in/ ali pa je neskladna z zakonskimipredpisi z opozorilom.

9

Zelo velika Vozilo/ proizvod neoperativen, izguba osnovnih funkcij 8

VelikaVozilo/ proizvod operativen, vendar z zmanjanimdelovanjem. Odjemalec zelo nezadovoljen 7

Zmerna Vozilo/ proizvod operativen, vendar komfortni/ prironi

proizvodi neoperativni. Odjemalec nezadovoljen.6

Mala Vozilo/ proizvod operativen, vendar komfortni/ prironi

proizvodi operativni pod slabim delovanjem. 5

Zelo malaFit and Finish/ Squeak and Rattle (kripanje, roljanje,cviljenje, ropotanje) proizvod ne ustreza. Okvaro opaziveina konnih odkemalcev (vekot 75 %).

4


7/24/2019 12540 Milosevic

82/116


Tabela 16: Prikaz kriterijev ocenjevanja tee - tea posledic za proizvodnjo (Interno

gradivo, 2007)

Posledica Kriterij: tea posledic za proizvodnjo/ montao Ocena

Nevarna brez opozorila Zelo visoka ocena tee, ko mona napaka ogrozi operaterja(stroj ali montao) brez opozorila. 10

Nevarna z opozorilom Zelo visoka ocena tee, ko mona napaka ogrozi operaterja(stroj ali monta

12540 milosevic

Documents