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12 historias de emprendimiento corporativo en la industria nacional


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HECHO EN CHILE 12 Historias de Emprendimiento Corporativo en la Industria Nacional SOFOFAInnova

© 2014 SOFOFAInnova

Av. Andrés Bello 2777, piso 2, Las Condes, Santiago de Chile

Inscripción registro de propiedad intelectual N° 242486. Año 2014

ISBN 978-956-9201-01-1

Jefe de Proyecto: Álvaro Acevedo, gerente de innovación

y emprendimiento, SOFOFA.

Coordinación General: Geraldine Picon, coordinadora

de Comunicaciones, SOFOFAInnova.

Respaldo académico y contenidos: José Ernesto Amorós,

director de investigación, Facultad de Economía y Negocios,

Universidad del Desarrollo, UDD.

Edición general: Carmen Cecilia Díaz

Investigación y redacción casos: Carmen Cecilia Díaz

Diseño: Alejandro Esquivel

Ilustraciones: Patricio Otniel

Dirección de Presupuesto: Karin Mora, Directora de Operaciones

SOFOFAInnova

Impresión: Gráfica Andes

hEChO EN ChILE 2014

agradECImIENtOsaLumNOs CursO EmprENdImIENtO COrpOratIvO udd

Ávila Celis Carolina AndreaÁzocar González Luis GuillermoBosio Acuña Bruno AldoBruron Blum Javiera FranciscaCampos Toloza Sebastián AndrésCisternas Vargas Angela RocíoClement Neumann Marc AndreCorrea Mackenna Guillermo JesúsCourt De La Maza Isidora De LourdesDe La Fuente Fernández Juan PabloDomínguez De Landa Luis AlbertoFantoni Reyes MatíasFernández Domínguez Carlos IgnacioGonzález Abraham Benjamín MauricioGonzález Sepúlveda Ignacio Tomashaddad Aguad Carlos Andrés AbdalaJulio González Diego JoséLecaros De Nevares Juan FranciscoManríquez Affeld Francisco JoséMatus Casanova Raúl AndrésMéndez Guillier Daniel FelipeMerino Von Muhlenbrock Macarena AndreaNazal Silva CristóbalOrtíz Topali BenjamínParga Figueroa GabrielRamírez Bunster Manuel JoséRamírez Castillo Martín AugustoRichard hurtado María BelénRichter Morales Daniela LiubitzaRivera Gamez Diego AlejandroRobles Meyer Josefa AndreaSaba Meneses Macarena ConstanzaSantuber hermosilla José TomásSchreiber JanSolari Salas Isidora MaríaVial hudson FelipeVillarino Sepúlveda BenjamínZautzik González Rodrigo


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Presentación presidente de la Sociedad de Fomento Fabril hermann von Mühlenbrock S. .................................................................................................................................................................................................................4

Presentación decano de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo, Joaquín Lavín I. ..................................................................................................................................5

Prólogo Patricio Díaz L., Fondo Multilateral de Inversiones, BID .........................................................................7

Introducción: Una mirada al intra-emprendimiento en Chile José Ernesto Amorós ...................................................................................................................................................................................................................................................8

12 hISTORIAS DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

EntelEl desafío de conectar ......................................................................................................................................................................................................................................16

SQMCon el poder del desierto ......................................................................................................................................................................................................................22

ChilectraA todas luces ............................................................................................................................................................................................................................................................................28

Guital & PartnersJusto en el blanco .......................................................................................................................................................................................................................................................36

NatufeedAditivos saludables .................................................................................................................................................................................................................................................44

CarozziCon pasta para crecer .....................................................................................................................................................................................................................................52

MapcityEl poder del geo-business ...................................................................................................................................................................................................................58

MicrológicaIngeniería/Diseño de frontera ...................................................................................................................................................................................................64

PolpaicoCo-procesamiento sustentable ..............................................................................................................................................................................................70

MasisaDel bosque al diseño ...........................................................................................................................................................................................................................................76

TriCiclosMás valor, menos basura ..........................................................................................................................................................................................................................82

3MLa innovación como estrategia país ..........................................................................................................................................................................88

Al cierreÁlvaro Acevedo R., gerente SOFOFAInnova .....................................................................................................................................94

ÍNdiCE

hEChO EN ChILE 2014


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hecho en chile 2014

Vivimos tiempos apasionantes, por primera vez en la historia de chile, las condiciones económicas hacen que alcanzar el nivel de ingreso de un país desarrollado sea posible en un horizonte cercano. el nivel de cobertura de los sistemas de educación es prácticamente comple-to y representan la base sobre la cual el incremento de la calidad tiene sentido y urgencia. los nuevos sistemas de información y comunicaciones dan un nuevo poder a la ciudadanía y autoridades, empresas y personas pú-blicas deben aprender a vivir en un mundo abierto y transparente. el conocimiento se ha transformado en un motor de creación de valor económico tan relevan-te como los factores tradicionales: trabajo y capital. la apertura de nuestros mercados hace que incrementar nuestra competitividad sea una necesidad fundamental.

las empresas que han conformado SoFoFA en sus 130 años de vida, han sido motores de desarrollo eco-nómico e innovadoras permanentes. A lo largo de más de un siglo de existencia la organización y sus miembros han participado de la creación de nuevos negocios y modelos de empresa que han cambiado, fundamental-mente, la base económica del país y que constituyen la base sobre la cual edificar un chile desarrollado.

las empresas son una abstracción, en último término, se trata de organizaciones de personas que dedicando sus mejores energías e inteligencia hacen viables esos proyectos. en ese sentido, las empresas que son capa-

ces de escuchar a sus trabajadores y aprovechar sus conocimientos se transforman día a día y son capaces de innovar en forma exitosa. este libro cuenta historias de empresas innovadoras, pero en un último término se trata de historias de personas apasionadas con su tra-bajo y su empresa.

Si bien en la imagen colectiva la persona del em-prendedor solitario pareciera ser el principal articu-lador de la innovación, los ejemplos de innovación y emprendimiento corporativo que muestran: 3M, ca-rozzi, chilectra, entel, Guital & Partners, Mapcity, Masi-sa, Micrológica, natufeed, Polpaico, SQM, Triciclos, son evidencia que la capacidad de innovar está presente en la empresa y que asumiendo los costos y dificultades (nadie pretende que sea un camino fácil) que implica puede definir estrategias de negocio exitosas. Quere-mos agradecer profundamente a esas empresas por el tiempo dedicado a contar sus historias de innovación y emprendimiento, primero porque iluminan la realidad de un camino para el cual no hay muchas alternativas (la empresa actual innova o muere) y por sobre todas las cosas, porque están construyendo con su trabajo un mejor chile para todos.

Hermann Von MühlenbrockPresidente SoFoFA


n 5

La innovación y el emprendimiento son un pilar funda-mental para el desarrollo del país. Sin embargo, el im-pulsar iniciativas emprendedoras más allá de la creación de “start-ups” independientes, es un reto que Chile tiene que asumir con mayor dinamismo.

Por este motivo y a nombre de la Facultad de Eco-nomía y Negocios de la Universidad del Desarrollo, ce-lebramos la edición de este nuevo volumen de la serie “hecho en Chile”, que precisamente destaca casos de innovación interna y fomento del intra-emprendimiento, es decir, la iniciativa emprendedora de empleados de organizaciones establecidas. En esta edición se mues-tran doce casos de emprendimiento corporativo en em-presas locales de diferentes industrias y perfiles.

El eje conductor de este volumen se basa en cómo diferentes colaboradores y ejecutivos detectan una oportunidad de negocios y desarrollan sistemas de innovación que generan nuevos productos, servicios o procesos dentro de la organización. Así, cada uno de estos casos son de una gran utilidad no solo para exponer la relevancia de la innovación, sino para ejem-plificar con hechos concretos cómo el espíritu empren-dedor se transforma en el motor del crecimiento en las compañías.

Queremos agradecer a los impulsores de esta iniciati-va, SOFOFAInnova y su equipo de trabajo, encabezado por Álvaro Acevedo. Asimismo, el trabajo de los aca-

démicos de la Universidad del Desarrollo, José Ernesto Amorós y Pablo Fernández, quienes han colaborado en el desarrollo de cada uno de los casos, así como al grupo de estudiantes de nuestra carrera de Ingeniería Comercial, quienes hicieron un levantamiento inicial de la información. Este trabajo no sería posible sin el aus-picio y soporte de BID-Fomin, a quienes también agra-decemos profundamente su apoyo en el desarrollo del emprendimiento y la innovación en el país.

Sin duda este libro contribuirá a dar un vivo ejemplo de que la innovación “hecha en Chile” tiene mucho que aportar, pero sobre todo tiene que ser difundida para que una nueva generación de emprendedores, mejor dicho intra-emprendedores, siga contribuyendo al de-sarrollo de Chile.

Joaquín Lavín I.DecanoFacultad de Economía y NegociosUniversidad del Desarrollo


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hecho en chile 2014


n 7

12 historias de emprendimiento corporativo

ExistE bastantE consenso en chile sobre la necesidad de promover la innovación y el em-prendimiento dinámico para seguir creciendo y alcanzar mayores niveles de desarrollo. La inno-

vación es una herramienta para que el país crezca en el largo plazo en forma sostenible, basado en la generación, aplicación y diseminación del conocimiento. en definitiva, el reto es aumentar la productividad de las empresas y la diversificación de exportaciones mediante la innovación de productos/servicios, procesos, gestión y modelos de negocios. por cierto, el emprendimiento corporativo y la innovación abierta constituyen alternativas válidas para avanzar en dicha dirección.

en línea con la problemática ya mencionada, soFoFa y el Fondo multilateral de inversiones (Fomin) del Banco interamericano de desarrollo (Bid) se asociaron a fines del año 2010 para ejecutar un proyecto piloto cuyo objetivo general buscaba contribuir al crecimiento empresarial a través de la innovación y el emprendimiento corporativo en chile. en su objetivo específico, este proyecto apunta-ba a implantar iniciativas de innovación abierta, desarrollar emprendimientos dinámicos desde el interior de las firmas establecidas y/o emprendimientos procedentes de su en-torno de negocios. como resultado de este proceso, sie-te convenios con empresas fueron formalizados y hoy se identifica a soFoFa como un nodo del ecosistema del em-prendimiento en chile, con capacidad de conectar al mun-do científico y tecnológico con el de las empresas.

adicionalmente, durante los cuatro años de ejecución del proyecto se realizaron diversas actividades de aprendiza-je, sensibilización, sistematización y divulgación en torno a la temática. a la hora del balance, se verifican logros im-portantes del proyecto en el campo de la sensibilización y el fomento de las buenas prácticas en eventos masivos como los encuentros nacionales de emprendimiento e in-novación (enei), que pudieron ser llevados a las regiones de chile, en buena medida gracias al proyecto. otro tanto puede decirse de la producción de dos libros que desta-can la innovación corporativa en chile, siendo el segundo

de ellos “Hecho en Chile: 12 Historias de Emprendimiento Corporativo en la Industria Nacional”, libro que hoy tienen ustedes en sus manos.

Quisiera destacar que este libro es una valiosa contribu-ción para dar visibilidad e incentivar, a todo nivel, la inno-vación en chile. La lectura de los doce casos reales conte-nidos en este libro nos da una prueba concreta y sólida de que la innovación no es algo exclusivo de las grandes em-presas y basadas en tecnología. en efecto, potencialmente toda empresa u organización puede aumentar su compe-titividad a través de la sistematización de los procesos de innovación como forma de generar valor.

a través de estos doce casos chilenos el lector podrá en-tender mejor lo que significa hacer innovación y empren-der en este país. Las historias presentadas abarcan varios sectores económicos, tipos y tamaños de empresas. en todos los casos elaborados se destaca, por una parte, el impacto que consigue cada una de las empresas a través de la innovación y, además, se identifica en forma clara los ámbitos (productos/servicios, procesos, gestión y modelos de negocios) en el que estas empresas han focalizado sus proyectos de innovación y emprendimiento.

antes de terminar este prólogo quisiera felicitar a soFoFa por este libro que logra dar alta visibilidad a la innovación y el emprendimiento corporativo “hecho en chile”. el tra-bajo de años que viene realizando soFoFa para mejorar el ecosistema nacional hoy muestra resultados. La visión, lide-razgo y perseverancia de las personas de esta institución ya está traduciéndose en impactos concretos en el entorno y en las empresas chilenas, como ha quedado bien documen-tado en este libro. por último, vayan mis agradecimientos al equipo de soFoFainnova por su alto compromiso con esta causa.

Patricio Díaz LucarelliFondo multilateral de inversionesBanco interamericano de desarrollo

prólogo


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ada vez es más común que den-tro del campo de estudio del em-prendimiento se distinga entre el “emprendedor independiente” y el “emprendimiento dentro de una or-ganización existente”. Sin duda, este último ha ganado visibilidad como una “alternativa” al emprendimiento

individual tradicional. Este tipo emprendimiento tiene di-ferentes aproximaciones y terminologías1: desde hace tres décadas la denominación “emprendimiento corporativo” concepto establecido por Burgelman en 1983, ha sido un tema de gran relevancia por sus implicaciones tanto para la dirección estratégica de la empresa, como para el desarro-llo del espíritu emprendedor en las empresas, sobre todo de aquellas de mayor tamaño. Este emprendimiento es per-cibido como una herramienta importante en el crecimiento orgánico de las empresas, es decir el crecimiento genera-do desde el interior de la propia organización. Asimismo, el emprendimiento corporativo es visto como un mecanismo significativo para desarrollar la innovación a través de los miembros de la organización. Guth y Ginsberg (1990) en su definición de emprendimiento corporativo, establecen que es un proceso donde un individuo o grupo de individuos asociados con una organización, crean un nuevo negocio o instigan a renovar la estrategia dentro de la empresa. En esta definición, el foco está puesto en los individuos intraempren-dedores (término que fue introducido por Pinchot en 1985), los que desarrollan un comportamiento emprendedor que corresponde a las acciones que efectúan los miembros de una organización, relacionadas con el descubrimiento, eva-luación y explotación de nuevas oportunidades de negocio. Esta introducción tiene como finalidad mostrar algunos in-dicadores basados en los datos del proyecto Global Entre-

IntroduccIónUnA MirAdA GEnErAl Al intrA-EMPrEndiMiEnto En chilE

c preneurship Monitor, GEM, que desde el año 2011 han medi-do la actividad emprendedora de los empleados. Es decir, se hace un análisis, que permite tener parámetros compa-rables a nivel nacional e internacional de los empleados de-trás de iniciativas emprendedoras en las organizaciones en las cuales realizan sus principales actividades laborales.

definicionesPara operacionalizar la actividad emprendedora de los em-pleados (AEE), se ha definido como “aquellos empleados involucrados en desarrollo de nuevas actividades para su principal fuente de empleo, ya sea el desarrollo o el lanza-miento de nuevos productos o servicios, o la creación de una nueva unidad de negocio, un nuevo establecimiento o una filial”. Esta definición es más amplia que la creación de la nueva organización, pero excluye a las iniciativas de los empleados que están principalmente destinadas a la opti-mización de los procesos internos de trabajo. Además, se distingue entre dos fases de esta actividad: (1) el desarro-llo de la idea para una nueva actividad y (2) la puesta en marcha e implementación de una nueva actividad. El de-sarrollo de la idea, por ejemplo, incluye la búsqueda activa de información, intercambio de opiniones y la presentación de dichas ideas para nuevas actividades a la gestión de la empresa. la puesta en marcha e implementación de una nueva actividad se refiere a la promoción de una idea para un nuevo proyecto, la preparación de un plan de negocios, comercialización de la nueva actividad, la búsqueda de re-cursos financieros y la adquisición de un equipo de trabaja-dores para su funcionamiento.

Asimismo la AEE abarca una definición amplia que se refiere a los empleados que, en los últimos tres años, han participado activamente y han tenido un rol protagónico en al menos una de estas fases (es decir, “desarrollo de la

hEcho En chilE 2014

José Ernesto Amorós director de investigación Facultad de Economía y negocios, Udd.


n 9

idea para una nueva actividad y/o de “la puesta en marcha e implementación de una nueva actividad”). Una definición más específica se refiere a empleados que actualmente están involucrados en el desarrollo de estas nuevas activi-dades. Estos empleados son un subgrupo de acuerdo con la definición amplia. la prevalencia de la AEE por lo tanto puede definirse como el número de empleados emprende-dores, de acuerdo con cualquiera de las definiciones, como un porcentaje de ya sea el número total de empleados o la población adulta (entre 18-64 años de edad).

Usando una de las metodologías del GEM2 que consiste en una encuesta a la población adulta, a todos aquellos en-cuestados que eran trabadores dependientes (es decir em-pleados por otros) y que fueron clasificados como emplea-dos emprendedores se les hicieron preguntas acerca de su actividad emprendedora más significativa en los últimos tres años. Estas preguntas se refirieron a una breve descrip-ción de la nueva actividad y el número esperado de perso-nas que trabajan en la nueva actividad cinco años después de su introducción. Adicionalmente, se realizaron algunas preguntas acerca de la nueva actividad empresarial.

La actividad emprendedora de los empleados en el mundo y en chile la primera medición internacional se realizó en el año 2011. A continuación se presentan los principales resultados sobre la prevalencia de la actividad emprendedora de los empleados de acuerdo a las definiciones antes descritas: primero como porcentaje de la población adulta entre 18 y 64 años de edad y también como porcentaje del número

de empleados. Un primer análisis a la tabla 1.1 revela que la actividad emprendedora de los empleados, tal como se ha definido, no es un fenómeno muy extendido. En promedio, sólo alrededor del 3% de la población adulta y el 5% de los empleados de la muestra, estaba involucrado en la AEE. Y el porcentaje de la población adulta que estaba involucrado en alguna actividad emprendedora de los empleados en los últimos tres años es en promedio sólo un poco más alto.

Una segunda observación es que la actividad empren-dedora de los empleados es más prevalente en las econo-mías más desarrolladas lo cual, usando las definiciones del reporte de competitividad del Foro Económico Mundial, se denominan “Economías basadas en la innovación”. chile pertenece al segundo grupo de países denominados “eco-nomías impulsadas por la eficiencia”. las diferencias en la prevalencia entre las economías impulsadas por la innova-ción y las economías menos desarrolladas, es decir “impul-sadas por los factores”, son aún más grandes. la Figura 1.1 muestra las estimaciones puntuales de las tasas del AEE para cada una de las economías que participaron en la me-dición del 2013 por la fase de desarrollo económico con intervalos de confianza al 95%. En las economías basadas en los factores, la actividad emprendedora de los emplea-dos es muy escasa, mientras que, por el contrario, la acti-vidad emprendedora en etapas iniciales (auto-empleo) es abundante. En las economías basadas en la eficiencia, las diferencias son menores pero siguen siendo significativas.

las diferencias en la tasa de AEE a través de las etapas del desarrollo económico se deben en parte a una mayor tasa de empleo asalariado en las economías impulsadas por la innovación (ocdE, 2009). Adicionalmente, la mayor presencia de empresas más grandes asociados con un ma-yor nivel de desarrollo económico tendría un efecto negati-vo sobre la prevalencia del emprendimiento independiente

12 hiStoriAS dE EMPrEndiMiEnto corPorAtivo

1. ver trabajo de Sharma y chrisman (1999).

2. Para mayor información ver el reporte completo de “Actividad Emprendedora de los Empleados” (Bosma y otros, 2013)


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Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011

POBLACIóN ADULTA EMPLEADOS POBLACIóN ADULTA EMPLEADOS

ECONOmías basadas EN faCtOrEs prOduCtIvOsArgelia + 0,8 3,9 0,7 3,3Bangladesh 0 0 0 0Irán + 0,4 2,4 0,4 2,4Jamaica + 0,2 0,7 0,1 0,5Pakistán 0,2 1,1 0,1 0,4Venezuela + 0,6 2,3 0,6 2,3Promedio (no ponderado) 0,4 1,7 0,3 1,5

ECONOmías basadas EN La EfICIENCIaArgentina + 3,2 7,3 2,5 5,8Barbados + 0,7 1,5 0,7 1,4Bosnia y herzegovina 3,1 9,8 2,3 7,2Brasil + 1 3,1 0,8 2,6Chile + 3,5 12,9 2,6 9,9China 2,1 4,8 1,7 4Colombia 1,7 4,9 1,5 4,3Croacia + 4,4 9 3,7 7,5hungría + 3,9 7,8 2,6 5,2Letonia + 3 5 2,2 3,6Lituania + 4,9 8,1 3,4 5,6Malasia 0,4 0,9 0,4 0,9México + 0,9 2,3 0,8 2Panamá 0,2 0,3 0,1 0,2Perú 1,4 7,3 1,2 6,1Polonia + 2,8 5,7 2,3 4,7Rumania 3,9 7,6 3 5,8Rusia + 0,6 1 0,4 0,7Eslovaquia 3,4 6,5 2,7 5,2Sudáfrica 0,4 2 0,3 1,6Tailandia 1,4 4,9 1,4 4,9Trinidad y Tobago + 1,2 2,6 1 2,3Turquía + 0,7 2,1 0,6 1,8Uruguay + 5,2 9,8 4,4 8,3Promedio (no ponderado) 2,3 5,3 1,8 4,2

ECONOmías basadas EN La INNOvaCIóNAustralia 6,2 9 5 7,3Bélgica 9,4 13,5 8,6 12,3República Checa 3,8 6,3 3,2 5,2Dinamarca 15,1 20,7 9,2 12,6Finlandia 9,4 13,4 8 11,4Francia 4,7 7,5 3,9 6,1Alemania 4,8 7,6 3,5 5,5Grecia 1,6 4,9 1,3 3,8Irlanda 5,9 10,4 4,6 8,1Japón 3,4 5,7 3,1 5,2Corea del Sur 2,6 6,7 2,4 6,1Países Bajos 7,8 11,1 5,6 7,9Portugal 4 6 2,6 3,9Singapur 3,3 6,2 2,6 4,8Eslovenia 5,1 9,3 4,1 7,4España 2,7 6,1 2,5 5,5Suecia 16,2 22,2 13,5 18,4Suiza 4,6 7,2 3,3 5,1Taiwán 2 3,9 2 3,9Emiratos Árabes 3,6 4,9 2,7 3,7Reino Unido 5,3 8,1 4,3 6,6Estados Unidos 6,6 10,5 5,3 8,4Promedio (no ponderado) 5,8 9,1 4,6 7,2

ToTAl 3,5 6,5 2,8 5,2

Definición amplia: personas involucradas en la actividad

emprendedora de los empleados en los últimos tres años como % de:

Definición específica: personas involucrada en la actividad

emprendedora de los empleados actualmente como % de:

tabLa 1.1. TASA DE PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN LOS EMPLEADOS

hEChO EN ChILE 2014


n 11

en una economía. En segundo lugar, la prevalencia de la actividad de los empleados emprendedores puede corre-lacionarse positivamente con un mayor nivel de desarrollo económico debido a un mayor nivel de educación en una economía. De hecho, en un estudio empírico de 179 emplea-dos y sus compañeros, De Jong y otros (2011) encontraron una correlación positiva y significativa de la educación su-perior con una medida de nuevo desarrollo de «compor-tamiento intraemprendedor». Un tercer mecanismo es el efecto positivo conocido de los ingresos per cápita en el costo de oportunidad de la iniciativa empresarial indepen-diente (Lucas, 1978). Debido al aumento de los salarios rea-les, los potenciales emprendedores independientes optan cada vez más por un trabajo asalariado. Este mecanismo también puede tener un efecto positivo sobre la actividad de los emprendedores.

En el caso de Chile, la AEE como porcentaje de la po-blación adulta en la medición del 2011 fue de 3,5% mientras que en los cálculos del propio proyecto GEM el empren-dimiento independiente en etapas tempranas es alrededor de un 24% de la población. Este indicador se ha mantenido constante ya que en la última medición del año 2013 fue de 3,57%. El indicador de prevalencia de la actividad empren-dedora de los empleados es donde Chile se destacó con un 12,9% de los trabajadores involucrados en los últimos tres años y un 9,9% involucrados en el año 2011, siendo el país con mayor proporción en estos indicadores entre las eco-


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9%

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7%

6%

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2%

1%

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FiGurA 1.1. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS COMO PORCENTAJE DE LA POBLACIóN, 2013

ECoNoMías basaDas

ENfaCtoREs

ECoNoMías basaDas

EN La EfICIENCIa

ECoNoMías basaDas

EN La INNoVaCIóN

NOTA: Para esta figura se utilizan los indicadores de personas con un rol activo como intra-emprendedores en los últimos tres años.Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 20113.

FiGurA 1.2. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS POR TIPO DE ECONOMíA Y EN ChILE EN 2013

ECoNoMías basaDas

EN Los RECuRsos

ECoNoMías basaDas

EN La EfICIENCIa

ECoNoMías basaDas

EN La INNoVaCIóN

CHILE

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0

n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (población)

n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (población)

n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (empleados)

n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (empleados)

Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2013.

FiGurA 1.3. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS PROMEDIO 2011-2013

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0

n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (población)

n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (población)

n Involucrado en intra-emprendimiento últimos 3 años (empleados)

n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (empleados)


oCDE No oCDE CHILE


12 n

nomías basadas en eficiencia. En el caso de Chile este fe-nómeno también podría explicar esta mayor tasa de activi-dad emprendedora de los empleados, sobre todo tomando en cuenta que hubo una gradual recuperación del empleo después de la crisis de 2008 y muchas empresas crecieron de forma sostenida. Así, en el año 2013 si bien los porcenta-jes de empleados emprendedores disminuyeron de forma relativa a un 10%, al haber más empleo se podría inferir que en el país hay mucha más actividad intra-emprendedora cuando esta se compara con las economías basadas en efi-ciencia e incluso mayor en promedio que las economías ba-sadas en innovación. Esto también puede ser consecuencia del importante crecimiento que ha tenido toda la actividad emprendedora del país en los últimos cuatro años (Amorós y Acha, 2014). La Figura 1.2 muestra estos indicadores para el año 2013.

A manera de resumen la Figura 1.3 ilustra los promedios del periodo 2011-2013 para los países pertenecientes a la

OECD, los que no pertenecen y Chile. Como se había co-mentado Chile se destaca por tener un alto indicador de actividad emprendedora de los empleados sobre todo cuando se refiere específicamente al porcentaje de los em-pleados que se declaran “intra-emprendedores”.

Características generales de las organizaciones con actividad Emprendedora de los empleadosLa Tabla 1.2 presenta la distribución de la actividad de los emprendedores, de acuerdo con la definición específica, a través del tamaño de las organizaciones donde trabajan. Al parecer la actividad emprendedora de los empleados se produce en las organizaciones de todos los tamaños. En términos absolutos, la AEE es más frecuente en orga-nizaciones de tamaño medio lo cual también es similar en Chile. En las economías impulsadas por la innovación es abundante en las grandes organizaciones, mientras que en las economías basadas en la eficiencia es relativamente frecuente en las organizaciones pequeñas. Para el caso de Chile, la actividad emprendedora de los empleados es mu-cho menor en empresas pequeñas.

Como es predecible la actividad emprendedora de los empleados se desarrolla principalmente en empresas pri-vadas pero no deja de ser interesante observar que en otro tipo de organizaciones también se da este tipo de empren-dimiento. La Figura 1.4 muestra esta información para el país en los tres años que se tienen mediciones.

La Tabla 1.3 muestra la relación entre la nueva actividad y la organización en donde se inicia la actividad. En primer lugar, esta tabla indica que en la gran mayoría de los casos (70%) de nuevas actividades los emprendedores perma-necen dentro de la organización en la que se desempeña el empleado emprendedor. Esto es válido sobre todo para las economías basadas en innovación (80%). En segundo lugar, la tabla muestra que la tecnología y/o procesos de negocio de la nueva actividad están estrechamente rela-

TAblA 1.2. DISTRIBUCIóN DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS ENTRE EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIóN

taMaño ECoNoMías ECoNoMías toDas ChilEDE La basaDas EN La basaDas EN La Las ECoNoMíasoRGaNIzaCIóN EfICIENCIa INNoVaCIóN

< 10 empleados 28% 15% 22% 8%

10–249empleados 41% 44% 43% 56%

> 250 empleados 21% 34% 27% 35%

Sin información 10% 7% 8% 1%

Fuente: GEM Encuesta a Población Adulta (APS), 2011-2013.

FiGurA 1.4. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS POR TIPO DE ORGANIZACIóN

2011 2012 2013

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0

n Privadan Gobierno

n Sin fines de lucron Otro


hEChO EN ChILE 2014


n 13


TAblA 1.3. RELACIóN ENTRE LA NUEVA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA Y LA RELACIóN CON LA ORGANIZACIóN

ECoNoMías ECoNoMías toDas Las ChilE basaDas EN basaDas EN La ECoNoMías La EfICIENCIa INNoVaCIóN

La actividad quedará alojada en la misma organización 61 80 70 66

Nueva entidad legalmente hablando:

- Una nueva entidad está siendo creada 24 12 18 15

- Una nueva entidad se creará 16 8 12 19

Relación con la tecnología/proceso central de la organización

- Muy relacionada 57 59 58 61

- Parcialmente relacionada 32 26 29 26

- No relacionada 11 15 13 13


TAblA 1.4. SOPORTE DE LOS EMPLEADORES A LAS INICIATIVAS EMPRENDEDORES DE LOS EMPLEADOS

ECoNoMías ECoNoMías toDas Las ChilE basaDas EN basaDas EN La ECoNoMías La EfICIENCIa INNoVaCIóN

apoyo a los empleados emprendedores

- Mucho soporte 53 53 53 48

- Algo de soporte 38 40 39 42

- Sin soporte 9 7 8 10

apoyo al resto de los trabajadores

- Mucho soporte 21 24 22 31

- Algo de soporte 43 43 43 42

- Sin soporte 36 33 35 27


cionados con las tecnologías centrales de la empresa (en casi el 60% de los casos). Para Chile, los indicadores son similares al promedio general siguiendo un patrón interme-dio, siendo la relación con las tecnologías actuales de le empresa el indicador con un mayor valor.

Para finalizar esta sección, la Tabla 1.4 muestra el nivel de apoyo que los empleados reciben de su empleador cuan-do ellos vienen con ideas para nuevos productos o servi-cios. Esta pregunta fue hecha a todos los empleados, por lo tanto, esta nos permite comparar las respuestas de los empleados emprendedores y las de los otros empleados. Los datos muestran que las experiencias de los empleados emprendedores difieren sustancialmente de las percepcio-

nes o del resto de los empleados. En el 40% de los casos, los empleados emprendedores informan que su empleador está dispuesto a ofrecer algún tipo de apoyo, mientras que más del 50% reportan que reciben apoyo en gran medida. No hay diferencias significativas entre los tipos de econo-mías. Los indicadores para Chile muestran que la precep-ción de total de apoyo es menor al promedio (48% vs. 53%) y, por consiguiente, algún tipo de apoyo y ningún apoyo son mayores al promedio. Por último, como se muestra en la mitad inferior de la tabla, otros empleados (no considera-dos emprendedores) informan de niveles sustancialmente más bajos de apoyo por parte de su empleador, aunque en Chile hay un mayor apoyo si se compara con el promedio.


14 n

Algunas características de los empleados emprendedoresA continuación se muestran algunas características de los intra-emprendedores que, de acuerdo con la definición es-pecífica, están activamente involucrados en el desarrollo de un nuevo proyecto. Estos indicadores son por edad, género y educación. En cuanto a la distribución por edad tal como lo muestra la actividad de los empleados emprendedores presenta mayores porcentajes en los grupos de edad entre 35 y 44 años de edad3. Este patrón es relativamente similar en Chile a los emprendedores independientes donde se ha comprobado que en el país se emprende a mayor edad.

En segundo lugar, nos encontramos con diferencias significativas de género, teniendo los empleados de sexo masculino en promedio, casi el doble de probabilidades de estar involucrados en la actividad emprendedora de los empleados. Esto se ve claramente reflejado en el caso chi-leno donde en promedio en los tres años analizados un 70% de los intra-emprendedores son hombres. (Ver Figura 1.6) Diversos estudios muestran estos patrones, incluso usan-do los propios datos del GEM (Amorós y Poblete, 2013). Algunos factores como la participación laboral femenina pueden determinar una mayor o menor participación de las mujeres en la AEE.

En tercer lugar se observa que la actividad emprendedo-ra de los empleados está relacionada con mayores niveles

3. De Jong y otros (2011) explican que hay un fenómeno doble: la motivación y la capacidad percibida para participar en actividades de las emprendedoras disminuye con la edad, lo que puede implicar una relación negativa entre la edad y la motivación la actividad em-prendedora de los empleados. Sin embargo la experiencia aumenta con la edad. Suponiendo que ambos factores tienen valores de um-bral por debajo del cual ninguna cantidad del otro puede compen-sar, los empleados en el rango de edad media serían más propensos a involucrarse en una actividad emprendedora.

FIGURA 1.5. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS POR TRAMOS DE EDAD

FIGURA 1.6. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS POR GÉNERO

100%

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80%

70%

60%

50%

40%

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0

100%

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0

n 55 - 64n 45 - 54n 35 - 44

n 25 - 34n 18 - 24

n Mujer n Hombre



2011

2011

2012

2012

2013

2013

HECHO EN CHILE 2014

FIGURA 1.7. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS POR NIVEL EDuCACIONAL

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0

n Postgradon universitaria completan universitaria incompletan Técnica completan Técnica incompleta

n Secundaria completan Secundaria incompletan Primaria completan Primaria incompleta


2011 2012 2013


n 15

12 HISTORIAS DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

de educación, lo cual puede estar relacionado en parte con los requisitos de capital humano que requieren las activi-dades de innovación. Además, mejores niveles de empleo ofrecen una mayor autonomía a los empleados y ofrecen más oportunidades para el desarrollo de las redes sociales, que son a la vez algo que propicia la actividad emprende-dora de los empleados (De Jong y otros, 2011). Como se puede observar en la Figura 1.7 la gran mayoría de los intra-emprendedores tiene educación superior.

La importancia de los intra-emprendedores para fomentar la innovación las organizacionesSe han analizado algunos indicadores a través de la me-todología del GEM, lo cual permite tener una perspectiva general de cómo es el fenómeno del emprendimiento cor-porativo en el país y centrar el foco en los actores de este proceso: los intra-emprendedores. Sin bien como ya se ha comentado, estos individuos sólo representan una pequeña proporción de la población y cerca de un 10% de los em-pleados, sin duda sus acciones son muy relevantes para la el desarrollo actual y futuro de las organizaciones donde se desempeñan.

Los intra-emprendedores, como los lideres estratégicos de sus respectivas organizaciones, juegan un rol esencial en lo que se puede denominar “comportamiento empren-dedor de la empresa”. Son las empresas “emprendedoras” aquellas que logran interiorizar y sistematizar sus procesos de innovación para dar cabida a los intra-emprendedores y sus equipos de trabajo. Es por eso que las organizaciones que poseen una cultura emprendedora logran un equilibrio entre las iniciativas emprendedoras individuales y “el espíri-tu de cooperación y la pertenencia grupal de la innovación” (Morris y Kuratko, 2002, p. 267). Así, la cultura emprende-dora de las empresas permea todos los niveles de la organi-zación. De esta misma forma, los procesos de búsqueda de innovación pueden perpetuarse y reforzarse en el tiempo. La Figura 1.8 resume los elementos que interactúan para sustentar el comportamiento emprendedor de una orga-nización.

Fuente: Adaptado de Guth y Ginsberg (1990).

Lo qUe qUeRemos destAcAR

conducta y forma de la organización

líderes estratégicos

CuLTuRA: VALORES, CREENCIASESTRATEGIAESTRuCTuRAPROCESOS

TECNOLOGíADEMANDA

COMPETIDORES

CARACTERíSTICASVALORES y CREENCIAS

COMPORTAMIENTO

comportamiento emprendedor de la empresa:desarrollo de

intraemprendedores

vigilancia del entorno

FIGURA 1.8. CARACTERíSTICAS DE LA EMPRESA “EMPRENDEDORA”


16 n

Entel

El dEsafío dE conEctarEn la vorágine de las telecomunicaciones, la chilena Entel se mueve con soltura, sin nada que envidiar en

cobertura o servicios a las grandes transnacionales. Con la seguridad ganada en años de experiencia, la

Empresa Nacional de Telecomunicaciones, Entel, que nació tras el terremoto de Valdivia, hoy es producto de

exportación y se fortalece para encarar los desafíos futuros. La unificación de sus divisiones móvil y fija, que

terminó plasmada en un moderno edificio corporativo, busca generar una nueva cultura interna. Y, hacia el

usuario, mostrar una cara única y remozada que optimice la agregación de valor en todas sus operaciones.

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n 17

E


EntEl

en el año 2011 y después de un largo proceso de reflexión, la compañía decidió realizar una innovación interna termi-nando con la antigua división entre productos y servicios que hoy no responden a la realidad de convergencia tecno-lógica de la industria.

Generando una experiencia para el clientede esta forma se terminó con la separación entre entel pcs, que se dedicaba a la telefonía móvil en todos los mercados (empresas, personas) y entel s.a., matriz de la empresa, abocada al servicio de datos, telefonía fija y tics en el mer-cado de empresas y corporaciones. porque, a pesar de que ambas empresas tenían el mismo nombre, compartían la misma visión del futuro de la industria de las tecnologías de la información y las comunicaciones, y entregaban una oferta común de calidad, “en el día a día, funcionábamos como empresas separadas”, recuerda carlos rodríguez, gerente de innovación de entel.

esta situación no permitía responder a la demanda de un servicio completo (voz, datos, información) y multiplatafor-ma (fijo y móvil). La industria se movía hacia una creciente convergencia producida por la masificación de datos lo que había comenzado a obligar a hacer ajustes. independiente de qué función cumpliera cada una de las “ramas” de la compa-ñía, hacia afuera ya no se podían seguir mostrando distintas caras. Los usuarios no querían ver eso sino que, al contrario, una imagen unificada capaz de ofrecerle distintos servicios.

La ola de fusiones a nivel mundial le dio a enteL la señal definitiva: había llegado la hora de hacer cambios. “vimos una oportunidad de completar nuestra oferta al cliente de

s raro quE hoy alguien no tenga un teléfono celular. porque si hay algo que caracteriza el tiempo que vivimos es po-der comunicarse y ser ubicado con facili-dad gracias a estos aparatos. La telefonía móvil se convirtió, en relativamente pocos años, en un gigantesco negocio en todo el

planeta. hoy, la red de telefonía móvil es la de mayor cober-tura geográfica, la que mayor número de usuarios tiene y, muy probablemente, es uno de los sistemas más complejos de que dispone la humanidad.

La operación de redes fijas y móviles que entreguen dis-tintos servicios de datos exige precisión, calidad 24 horas al día los 365 días del año y actualizarse constantemente. Y es que en esta industria, la innovación no es una opción, sino un obligado factor de sobrevivencia. este es el mun-do de entel, la empresa nacional de telecomunicaciones s.a., fundada en 1964, cuatro años después del terremoto de valdivia, con la misión de dotar a chile de un sistema de comunicaciones moderno y seguro. (ver “Todo Chile co-municado”).

privatizada en 1992, hoy es una de las más importantes operadoras regionales de telefonía fija y móvil. en chile es la primera operadora en la industria móvil con más de 8,7 millones de abonados (38,5%), una cifra importante si se considera que, a nivel nacional, la telefonía móvil cuenta con una penetración cercana al 130%. eso equivaldría a más de 23 millones de abonados, una cantidad bastante más grande que el número de total de habitantes, lo que indica que en el país hay más líneas celulares que personas.

hecho en chiLe2014

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18 n

manera clara, contundente, facilitándole la interacción con una sola compañía y tratando de resolver de manera ar-mónica todos los puntos de interconexión y contingencia”, asegura Rodríguez. Fue entonces que se decidió unificar la compañía.

La tarea era gigantesca: había distintas culturas, dis-tintas formas de trabajar, pero también había mucho en común. Teniendo como base los principios que ambas em-presas compartían, con la ayuda de consultores externos definieron siete “valores compañía”, cuyo núcleo central concentraba a su vez en tres principios: 1) orientación al cliente, 2) excelencia, calidad y cumplimiento y 3) perso-

nas realizadas, éticas y transparentes.Para ver cómo querían avanzar en la operación diaria, la

compañía definió otros cuatro valores que debían cruzar todo el quehacer de la empresa: pasión y perseverancia, vo-cación emprendedora, trabajo en equipo transversal y co-laborativo, innovación y adaptación. La idea era que cada uno de estos principios y directrices impregnaran todo el quehacer conjunto: desde la decisión de un nuevo proyecto hasta la descripción de cargos.

Pero nada se sacaba con definir esos pilares si no se lo-graba motivar un cambio real a esos valores. En paralelo, la necesidad de tener un nuevo espacio físico que llevaba tiempo sobre la mesa, logró en esta coyuntura el impulso que necesitaba. Parte de este proceso de unificación inclu-yó el movimiento de buena parte de sus oficinas a un mo-derno edificio, a partir del cual buscan generar una nueva cultura interna y optimizar la agregación de valor a todos sus servicios. En ese contexto, Entel concibe la innovación como “el medio para ser referentes en el entorno chileno y global a través de la generación de una oferta de valor transformadora, realizada desde y para las personas y si-tuada en el cruce de la tecnología y el negocio”, explica su gerente general Antonio Büchi.

El espacio físico como diseñador de culturaTres años duró el proceso de cambio que constó de dife-rentes hitos. Según el gerente de innovación, se buscaba que “todos empezaran a usar una misma camiseta para sa-lir a la cancha”. La participación de una empresa consultora que con ojo externo mapeara la situación fue clave para el generar un diagnóstico y estrategia de trabajo.

Cada aspiración corporativa debía plasmarse en hechos concretos: nuevas formas de atención, nueva interacción interna y un entorno de trabajo que, en adelante, permitiera un mayor conocimiento y la convivencia de los colaborado-res de todas las áreas de Entel. La unificación de la compa-ñía comenzaba a formar un cuerpo concreto.

Un recién inaugurado edificio de 23 pisos, plasmó físi-camente el proceso de innovación interna que se estaba viviendo. (Ver “El nuevo edificio”)

Con la ayuda de una consultora norteamericana que ob-

ENTEL coNcibE La iNNovacióN como EL mEdio PARA SER REFEREnTES En EL EnToRno ChiLEno

y gLoBAL A TRAVéS dE LA gEnERACión dE UnA oFERTA dE VALoR TRAnSFoRmAdoRA.

hECho En ChiLE 2014

EL NuEvo Edificio Creado para concretar en un objeto la unidad in-terna que EnTEL estaba viviendo, el nuevo Edificio Parque Titanium se ubica en la comuna de Vitacura y, como ocurrió en 1974, al inaugurarse la simbóli-ca Torre en EnTEL en la Alameda, quiere también ser un hito urbano. Esta vez con un edificio que emula todas las regiones de Chile, en las que de Arica a Punta Arenas, la compañía está presente. Es así que cada región tiene uno o más pisos y hace presente sus distintas ciudades y pueblos. El piso 23, por ejemplo, corresponde a la primera re-gión y entre otras, alberga en sus salas de reunión a localidades como Azapa y Putre; mientras que el piso 0 alude a Cochrane, isla huichas y la Antártica Chilena.

Plantas abiertas, muros transparentes, alta tec-nología y múltiples espacios de encuentro, buscan potenciar el diálogo y la interacción entre 1600 co-laboradores que tienen allí su puesto de trabajo. Así, Entel propicia la optimización de un servicio de ca-lidad que, colaborativamente, fidelice a los usuarios de sus distintos mercados, en el cada vez más com-petitivo mercado de las telecomunicaciones.

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servó en terreno cómo operaba la forma de trabajo, la co-municación e interacción diaria, surgió el nuevo layout. La idea era que desde el espacio físico todo en la empresa comenzara a alinearse con los pilares de la nueva cultura que se estaba construyendo.

Se trataba de un asunto trascendente. Sobre todo por-que, como dice Carlos Rodríguez; “nosotros veníamos de una empresa ingenieril que tendía a ser muy eficiente, pero a la vez fría y no muy comunicada en circunstancias de que eso, en la nueva forma de trabajar, había cambiado”. En adelante lo que buscaban era creatividad, innovación, interacción y vocación de servicio.

“La consultora nos sugirió qué elementos debían interac-tuar con las personas para apoyarlas en el desarrollo de capacidades y competencias que debía tener cada colabo-rador”, recuerda Rodríguez: “nos entregó un informe que decía: “esto es lo que ustedes quieren, esto es lo que se hace y este es el gap (brecha). y ese gap –que no era pe-queño- debía ser atacado de distintas formas”. Con las pro-puestas sobre la mesa se iniciaron los trabajos que poco a poco fueron plasmando la visión y promesa de la compañía

en una construcción moderna, unificada, transparente en sus muros, abierta y altamente tecnológica. Entel estaba dando un paso significativo.

La innovación como un eje estratégicoA lo largo de su historia, Entel ha asumido el compromiso de contribuir a conectar a los chilenos entre ellos y con el mundo, desarrollando e implementando productos y ser-vicios que aporten a la calidad de vida y al desarrollo del país, cambiando la forma cómo los chilenos se comunican.

desde iniciativas como la larga distancia, el sistema mul-ticarrier, la telefonía celular y el internet móvil, la compañía ha impulsado y ejecutado las inversiones necesarias ten-dientes a brindar nuevas y mejores plataformas para faci-litar la conectividad y contribuir a su masificación. En esta tarea, explica Rodríguez, la innovación juega un rol funda-mental, ya que permite desarrollar nuevos modelos de ne-gocios que aporten a la experiencia y la calidad de vida de cada cliente.

“La innovación es parte del Adn de la compañía y cons-tituye uno de los pilares estratégicos de Entel”, asegura su

ENTEL //

PRodUCTo/SERViCioExiSTEnTE En SU PRoPiA indUSTRiA

CREACión dE Un

mERCAdo

mERCAdo ExiSTEnTE

cómola iniciativa

de innovación y emprendimiento

se enfoca en el mercado

cómo la iniciativa de innovación y emprendimiento

se enfoca en el producto/servicio

EnTRAdA A UnA nUEVA

indUSTRiA y/o CREACión dE

UnA indUSTRiA

ENTEL

Lo quE quErEmos dEsTacar

cultura y estructura

de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:dESARRoLLo dE

inTRAEmPREndEdoRES


entel está plasmando una nueva estructura que comenzó con un cambio profundo en sus instalaciones físicas lo cual es un reflejo de esta nueva cultura

de innovación. ante una industria tan competitiva como las telecomunicaciones

¿cuál debiera ser el siguiente desafío de innovación interna de entel para ir

consolidando una cultura emprendedora?

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20 n

la industria de las telecomunicaciones convirtiéndose en pionera en América Latina con la primera estación sateli-tal, la primera red de telefonía móvil con tecnología gSm, el lanzamiento de la banda ancha móvil, el lanzamiento de la red 3,5g y la primera red hSPA+, por nombrar algunas innovaciones.

En marzo de 2014 la empresa puso a disposición de sus clientes la red 4g LTE en la banda 2.600 mhz que, según explica Antonio Büchi es “la más extensa de Chile con 803 puntos de presencia a nivel nacional y el compromiso de ofrecer la mayor cobertura y más confiable del país, la que junto con el desarrollo de la red 700 mhz, permitirá el de-sarrollo de las tecnologías inalámbricas y la internet de alta velocidad en Chile, entregando la posibilidad de aportar a que cada vez más chilenos se incorporen a la era digital y a la sociedad del conocimiento”.

Junto con el desarrollo tecnológico, la compañía ha apos-tado a generar innovación a través de dos focos de traba-jo: el primero apunta a la “innovación de base”, que busca identificar oportunidades en cada una de las áreas de la compañía. Para lograrlo, canaliza las iniciativas que nacen de todos los colaboradores que, en equipos multidisciplinarios comparten ideas y trabajan en conjunto en la solución de los diferentes desafíos que van surgiendo en el mercado. El se-gundo foco corresponde a los “proyectos frontera”, situados en los bordes del core business de la compañía, los cuales son abordados por equipos multidisciplinarios selecciona-dos por el Comité de innovación para cada caso particular, junto a la gerencia de innovación y personas.

El trabajo de los diferentes equipos se realiza en el Centro de innovación, cuyo diseño se planteó para fomentar el tra-bajo colaborativo. En ese contexto, asegura el gerente gene-ral, “un gran desafío para nosotros es consolidar la institu-cionalización de la innovación en la compañía, logrando que sea un proceso sistemático en el que cada colaborador sepa cómo hacer innovación y cómo canalizar sus ideas, generan-do espacios, grupos que estén en sintonía con los desafíos y redes de soporte metodológico para estos fines”. n

gerente general, Antonio Büchi. Por ello, dice, “creemos que debe estar presente en todas las áreas de la empresa, es decir, en cada pequeña cosa que realizan día a día los colaboradores que trabajan en nuestra compañía. Estamos buscando siempre la manera de poder tener la mejor ex-periencia con nuestros clientes sin importar si la idea viene de afuera, de nuestros partners, aliados, del interior de la compañía o de algún colaborador”.

Asimismo, dado el dinamismo de la industria de las te-lecomunicaciones, la velocidad de adaptación al cambio es en Entel asunto crucial. nuevos productos y redes van dirigidos a satisfacer las necesidades diarias de sus clientes y la compañía, busca mantener al alcance de la mano, los últimos avances a nivel mundial.

Como lo explica Antonio Büchi, en Entel, “trabajamos día a día para entregarles a nuestros clientes el mejor servicio, tanto en su experiencia de uso como calidad de la red y nuestros canales de atención, para que así tengan una ex-periencia integral de primer nivel”.

Agitada, la vida de las operadoras de telefonía práctica-mente no tiene descanso. y en Entel eso se nota. y es que desde sus inicios, Entel ha marcado importantes hitos en

hECho En ChiLE 2014

dado EL diNamismo dE La iNdusTria dE

LAS TELEComUniCACionES, ConTAR Con LoS AVAnCES dE PRodUCToS y REdES ES

Un SERViCio CRUCiAL.

Todo chiLE comuNicadoFiel a la idea que la hizo nacer en 1964, en res-puesta a la necesidad de que el país contara con un sistema de telecomunicaciones moderno y se-guro, la participación de EnTEL en el programa Todo Chile Comunicado, retoma en el siglo xxi su misión fundante.

y es que si tras el terremoto de 1960, que dañó gravemente la red interurbana en Chile, la enton-ces estatal EnTEL instaló redes de microondas en la mayor parte del territorio nacional y en 1968 la primera estación satelital de Latinoamérica, en pleno siglo xxi siguió su tradición de servicio para incorporar a más de tres millones de personas que estaban quedando fuera de la conexión digital, a tener una nueva “ventana al mundo”, a través del programa Todo Chile Comunicado.

Siguiendo su compromiso con el desarrollo país, EnTEL ha participado del programa “infraestruc-tura digital para la Competitividad y la innovación” del Fondo de desarrollo de las Telecomunicacio-nes (FdT), una iniciativa público-privada que otor-ga subsidios para el desarrollo de proyectos de conectividad en beneficio de las personas.

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EntEl //

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22 n

SQM

Con el poder del desiertoEs una las más grandes empresas chilenas y tiene presencia mundial en una variedad de industrias que

anotan cinco líneas de negocios: yodo y derivados, litio y derivados, químicos industriales, nutrición vegetal

de especialidad y potasio. Nueve faenas productivas en el desierto de Atacama y un equipo profesional de

alto nivel son dos de sus activos principales para mantener la alta competitividad internacional de SQM.

Investigación y desarrollo dentro y fuera de la empresa, alianzas con la academia para temas tan diversos como

la investigación del potasio para la salud y el uso del litio en pilas, evidencian un modo de hacer donde innovar

es, transversalmente, parte de la tarea diaria.

12 hiStoriaS de eMprendiMiento corporativo en la induStria nacional

entel

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E


Sqm

cuya historia se remonta a las antiguas oficinas salitreras, que fue impulsada por corFo en 1964 y luego privatizada en 1983. en todos estos años los problemas no han sido po-cos para esta compañía chilena, pero de presencia mundial, que ha debido reinventarse más de una vez.

hoy, la compañía es una sociedad anónima abierta cu-yas acciones de transan en las bolsas de santiago y nueva York, que opera en las regiones de tarapacá y antofagasta, tiene oficinas en 20 ciudades del mundo y exporta a 100 países. para lograrlo, sQm ha hecho de la innovación un seguro para no vivir nunca más algo parecido a la crisis de la década de 1930 que, literalmente, barrió al salitre del mercado internacional.

el tiempo le ha ayudado a aprender a la empresa, cuya estrategia de sobrevivencia se basa en innovación y em-prendimiento constante, para poner foco en eficiencia que demandan los mercados globales y los exigentes niveles de respuesta que exigen sus clientes en todo el mundo.

El legado de las salitreras con la histórica lección del auge y caída del salitre chileno siempre presente, sQm sabe de las dificultades que puede tener un gran producto, como lo fue el salitre, para mante-ner el liderazgo a nivel mundial. por eso, cuida de la susten-tabilidad de sus faenas productivas (ver “Conservación del patrimonio natural”) e invierte anualmente una importante cantidad de recursos en investigación y desarrollo, para agregar valor a cada uno de sus productos. por ejemplo, dentro de los fertilizantes, desarrolla el nitrato de potasio, un insumo que tiene nitrógeno y potasio, dos de los tres ve-

l calichE y las salmueras son el material fundante de sQm. vastas extensiones de tierra en el corazón del desierto de ata-cama son el escenario donde se ubican las más grandes reservas de caliche del mundo y las salmueras con una de las más altas concentraciones conocidas. nueve

faenas productivas posibilitan el acceso y la extracción de minerales, el procesamiento y la venta, gracias a las conce-siones de explotación que tiene la compañía, que le permite acceso a recursos naturales de calidad incomparable.

el caliche, palabra que deriva del vocablo quechua “ca-chi” que significa “sal”, se extrae mediante explosivos desde capas superficiales de la tierra. Los procesos de chancado y lixiviación son el punto de partida para la recuperación de las sales contenidas en él, es decir, el yodo y el nitrato de sodio. Las salmueras en tanto, son extraídas del núcleo del salar de atacama, con el record de tener las más altas concentraciones de litio y potasio que se conocen, además de considerables concentraciones de sulfato y boro. (ver “La riqueza del salar”)

de la salmuera, se produce carbonato de litio, hidróxido de litio, cloruro de potasio, sulfato de potasio y ácido bóri-co, y desde el caliche el yodo y los nitratos. ambas materias primas están en el centro de “un proceso de producción integrado y flexible que permite a la compañía obtener al mismo tiempo los diferentes productos naturales y com-plementarios”, explica pauline de vidts, vicepresidenta de personas y sustentabilidad de sQm.

se trata del corazón del quehacer de sQm, una empresa

hecho en chiLe2014

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24 n

getales macronutrientes y que para comercializarlo, sQm le agrega fósforo en algunas de las plantas de procesamiento que, en joint venture con otras compañías, tiene en distintas partes del mundo. esta capacidad inventiva es lo que logró transformar el tradicional salitre, que es nitrato de sodio, en un producto de mucho mayor valor nutricional para los cultivos, que es el nitrato de potasio, en operación desde 1988, logrando un producto de mayor valor comercial. así, el conocimiento, recopilado por años, le da la compañía una base sólida sobre la cual mantener su posición de liderazgo en estas materias.

“La política de innovación viene de los orígenes de las sa-litreras”, asegura pauline de vidts. “ahí, además de lo apren-dido respecto a qué ocurre cuando te haces dependiente de un solo producto, está el sello del emprendimiento e in-novación. hay que pensar que en el siglo XiX lo hecho en la pampa era algo muy complejo y difícil de lograr; si hoy cuesta a hacerlo, me imagino lo que debe haber significado instalar procesos químicos en el norte de chile en esa épo-ca”. explica:

–cuando se ven las plantas de proceso que se constru-yeron en esos años, la tecnología, el desarrollo conceptual

la riquEza dEl Salar en relación a la producción de carbonato de litio, hidróxido de litio, cloruro potásico, sulfato de po-tasio y ácido bórico, los recursos naturales emer-gen de la llamada “salmuera”, que se ubica al cen-tro del majestuoso salar de atacama, a pasos de san pedro de atacama.

extenso y de impactante belleza, este salar es un importante destino turístico. Y en términos económicos, posee las más altas concentraciones de litio y potasio que se conocen, además de con-siderables concentraciones de sulfato y boro.

para su explotación, luego de su extracción, las salmueras son ubicadas en las lagunas de evapo-ración solar. se considera que el desierto de ata-cama es el lugar más seco de la tierra, con un ín-dice de evaporación solar de 3.200 milímetros y precipitaciones promedio de sólo 15 milímetros al año, el proceso previo de concentración de ener-gía solar es extremadamente eficiente.

de las soluciones resultantes y tras una serie de procesos, sQm produce cloruro de potasio, carbo-nato de litio, hidróxido de litio, sulfato de potasio, y ácido bórico.

de los procesos tienen una sofisticación muy alta; son pro-cesos muy robustos químicamente y muy buenos para el propósito que se perseguía. hay que pensar que debían construir las plantas, diseñar los cristalizadores, los calenta-dores y echarlos a andar en medio del desierto. eso no fue menor a nivel de emprendimiento: mover materiales con carretas y burros. después se instalaron en las oficinas, se hizo el tren para llevar los productos hacia el puerto, tren que todavía funciona.

con esa impronta en sus espaldas, las plantas de sQm en el norte de chile, procesan caliche y salmueras, como ma-teria prima de una bien diversificada cartera de productos que da empleo a 10 mil personas entre personal propio y empresas colaboradoras, de las cuales más del 80% perte-necen a las regiones de tarapacá y antofagasta.

innovación aplicadaaprovechar al máximo, pero sustentablemente, todas las potencialidades de la materia de sus yacimientos, es en sQm la gran meta a lograr. por eso la preocupación por op-timizar los procesos tecnológicos es siempre un tema clave. para lograrlo, trabajan con desarrollos propios, así como a través de alianzas, aprovechando el conocimiento de otros porque, como dice pauline de vidts, “no vamos a inventar la rueda”.

–cuando uno se queda mirando solo para adentro y no buscas en otras partes te quedas atrás. por eso las dos ge-rencias técnicas de sQm, una abocada a desarrollo de ni-trato y yodo y la otra al potasio y el litio que se extraen del salar de atacama, están muy atentas a los avances tecno-lógicos y nuevos procesos.

con ojo experto, ambas gerencias gestionan el desarro-llo propio de las operaciones, así como cualquier cambio o mejora necesaria para optimizar procesos y desarrollar nuevos productos.

NoS iNtErESa iNvolucrarNoS EN la gENEracióN dE NuEvo

coNocimiENto; por eso no sóLo contribuimos a

Financiar investigaciones, sino Que buscamos

hacernos parte de eLLas.

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dentro de las áreas comerciales hay mucho desarrollo de uso de productos, explica de vidts: la necesidad de contar con nuevas mezclas de fertilizantes para resolver proble-mas específicos de cultivos que requieren recetas espe-ciales, obliga a una constante apuesta por investigación y desarrollo. “esto se traduce aquí en un esfuerzo de realiza-ción interna y en alianzas con instituciones y profesionales chilenos y extranjeros. todo, con la finalidad de entregar a sus clientes más y mejores soluciones que aporten a la rentabilidad de sus empresas”, explica la ejecutiva, la única mujer en uno de los cargos más altos de la compañía:

–en sQm hace rato que su fuerte no es el antiguo fer-tilizante “que se echaba en el campo a granel, sino que hoy nuestro expertise va más bien por el riego tecnificado. nuestros productos de nutrición vegetal para riego tecni-ficado deben ser altamente solubles y su uso es recomen-dado especialmente para cultivo de especialidad. por ejem-plo: en grandes invernaderos de flores y fruta en distintas partes del mundo. el riego por goteo a través del cual el material de sQm llega a la planta, tiene asociado un servicio especializado de alto rendimiento.

es que uno de los valores clave que inspira a sQm es la innovación. “orientamos a todos nuestros colaboradores a enfrentar cada uno de los trabajos y desafíos que se nos presentan de manera creativa”, asegura el gerente general patricio contesse. por ello, dice, fomentan a todo nivel de la empresa, “el desarrollo de enfoques flexibles y diversos, explorando constantemente mejores soluciones y diferen-tes formas de lograr nuestros objetivos, y buscando que los aportes de buenas ideas provengan de todos nuestros trabajadores. además, contamos con equipos profesiona-les dedicados a investigación y desarrollo para estar per-manentemente actualizando y mejorando la tecnología en nuestras operaciones”.

Las actividades de investigación y desarrollo (i & d) han sido fundamentales para la mejora de los procesos de pro-ducción y desarrollo de nuevos productos con valor agre-gado. gracias a ello se han creado nuevos métodos de extracción, cristalización y acabado de productos; se ha mejorado la eficiencia del proceso de las operaciones de nitrato, potasio y litio y se ha perfeccionado la calidad física de los productos compactos, reduciendo las emisiones de

Sqm //

producto/servicioeXistente en su propia industria

creación de un

mercado

mercado eXistente

cómola iniciativa





entrada a una nueva

industria Y/o creación de

una industria

SQM

lo quE quErEmoS dEStacar


de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:desarroLLo de

intraemprendedores


como resultado de sus inversiones en i+d, sQm ha logrado desarrollar productos con

mayor valor agregado que los minerales tradicionales que pueden ser considerados

commodities. a través de alianzas estratégicas ha podido vincular sus productos a otras

nuevas aplicaciones, como el área de la salud. con la historia del “salitre” a cuestas ¿cuál

podría ser la mayor apuesta de sQm: buscar nuevos productos y aplicaciones apostando

fuertemente a la i+d, o generar nuevos modelos de negocios en base a sus negocios centrales?


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cialmente en las áreas de química e ingeniería. uno de los principales objetivos de tener i + d perma-

nente al interior de la compañía, es poder maximizar los beneficios obtenidos de los recursos que se explotan a tra-vés de nuevos procesos. La investigación se lleva a cabo en cuatro unidades diferentes cuyos temas incluyen el diseño de procesos químicos, química de fase, metodologías de análisis químicos y las propiedades físicas de los productos terminados. a la tarea, se suma el trabajo con expertos ex-ternos a la empresa, dentro y fuera de chile.

Expertise y alianzasLa política de alianzas y convenios de investigación de sQm es extensa. gracias a ella mantiene convenios con institutos y universidades de chile y el mundo para el desarrollo de diversos productos asociados a sus áreas productivas. “nos interesa involucrarnos en la generación de nuevo conoci-miento” –explica de vidts. por eso, no sólo contribuimos a financiar investigaciones, sino que buscamos hacernos parte de ellas”.

entre las alianzas, destaca la implementada con el centro científico de excelencia en envejecimiento y regeneración (care chile uc), una institución de investigación interdis-ciplinaria que se distingue en chile por sus hallazgos cientí-ficos en relación a enfermedades neurodegenerativa, infar-tos cerebrales e hipertensión.

“hemos tenido una experiencia muy enriquecedora con sQm”, asegura el doctor carlos vio, sub director de care chile uc, quien destaca “un real interés de la empresa por la investigación que estamos realizando en torno a los efec-tos que una dieta rica en potasio tiene en la prevención de enfermedades cardio y cerebrovascular, el daño cognitivo fibrosis musculares”. (ver “Apuesta de buena salud”)

puntualmente, explica vio, “sQm ha sido un buen aliado para nosotros porque no sólo piensa en el interés comercial que esto les provocaría como importantes productores de potasio, sino que participan de nuestros hallazgos, entien-den el problema y tienen gente muy calificada para hacer de contraparte”.

esta alianza entre la academia y la empresa es vista por ambas partes como un importante hito que propone un nuevo paradigma estratégico. un trabajo conjunto, de mutua ganancia, que permite a care desarrollar nuevos conocimientos y avanzar en nuevas soluciones de salud pública y a sQm le da la posibilidad de acceder a importan-tes mercados internacionales para el potasio, no solo como fertilizante, sino que como un insumo saludable para la ali-mentación humana.

otro convenio importante es el que sQm sostiene con el centro de innovación del Litio de la universidad de chile, que busca fomentar y contribuir al desarrollo nacional de

apuESta dE buENa Saludsubir el potasio al doble y bajar el sodio a la mitad, es la fórmula de alimentación que los investigadores del centro biotecnológico care uc han determina-do como óptima para reducir los efectos nocivos en la salud humana, que el aumento de sal en la alimen-tación moderna está provocando a nivel mundial.

el problema no es menor si, como dice el dr. carlos vio, jefe del proyecto, un ser humano nor-mal debiera comer al día 250 milimoles de potasio (1 milimol equivale a 0.7 gramos) pero comemos solo 30. en tanto, al revés, deberíamos ingerir 30 milimoles al día de sodio (1.5 gramos) pero esta-mos comiendo 200.

“el superávit nos está enfermando y amenaza con convertirse en una pandemia si consideramos que las cifras más conservadoras hablan hoy de al-rededor de 1500 millones de hipertensos”, subraya el dr. vio.

de ahí que lo realizado por la alianza care uc y sQm es de suma importancia para mejorar la ca-lidad de vida de las personas. “La relación sodio y potasio es aditiva –explica el dr. vio-. eso signi-fica que ambas se potencian y suman. La ventaja es prácticamente inmediata: si se baja el consumo de sodio baja un poco la presión. pero al subir la ingesta de potasio, baja la presión aditivamente y el sustento científico que lo explica es importante”, agrega el especialista:

–en 1987 descubrimos que cuando poníamos una dieta alta de potasio a personas o animales se es-timulaba y crecía una hormona que se llama cali-creína. esa hormona, producida por el riñón, baja la presión y elimina sodio. esta hormona que está baja en los hipertensos al tomar potasio sube y hace que la presión baje. avanzar en los alcances médicos de esto, es el motor de nuestra investigación en la que sQm ha sido un gran socio.

polvo mediante la aplicación de aditivos especialmente di-señados para los productos manipulados a granel.

Los esfuerzos de investigación y desarrollo se han tradu-cido también en abrir oportunidades para llegar con nue-vos productos a nuevos mercados, entregando un impor-tante valor agregado al desempeño de la compañía.

La innovación aplicada a la empresa es un tema funda-mental en las distintas áreas técnicas. en ellas participan profesionales nacionales y extranjeros, entre los cuales no son pocos los que poseen estudios de post grado, espe-

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este elemento industrial, con investigación aplicada, sobre el uso del litio producido por sQm, en baterías avanzadas. asimismo, mantiene estrecha colaboración con el Labo-ratorio de relación suelo-agua-planta de la Facultad de ciencias agronómicas de la universidad de chile que, por la vía de un convenio con sQm hace un minucioso segui-miento de variables fisiológicas en tamarugos de los salares Llamara y bellavista, donde hay faenas de la compañía.

como complemento, sQm apoya la formación de nue-vos profesionales y especialistas, la creación de productos y servicios con valor agregado y la exploración de nuevos modelos de negocio en chile.

paralelamente, el liderazgo de sQm en el caso del yodo, se refleja tanto en su capacidad de proveer un producto de calidad a clientes de distintas partes del mundo y participar en el consorcio del Yodo para el registro reach en europa, requisito normativo para que distintas sustancias químicas puedan ser comercializadas en europa.

de la pampa al mundoLa alta capacidad de desarrollo tecnológico de sQm, le ha permitido patentar muchos de sus procesos y pro-ductos, contando actualmente con 23 patentes de inven-ción vigentes en chile, estados unidos, Japón, argentina y bolivia entre otros, para los procesos productivos de

litio, yodo y nitratos. Y es precisamente gracias a su capacidad técnica, que

sQm se ha convertido en un actor relevante en el desarro-llo de regulaciones de sustancias químicas en chile y en el extranjero. a nivel internacional por ejemplo, forma parte del standing committe on precursors of explosives de la comisión europea, a través de la potassium nitrate asso-ciation. este comité integra experiencias de la industria y los gobiernos para evitar el uso malicioso de sustancias que pueden ser consideradas precursores de explosivos, como los nitratos.

de todos los productos que sQm produce y vende, el 90% sale fuera de chile. con oficinas comerciales en más de 20 países, sQm supera los dos billones de dólares en ventas y sus fórmulas de negocio llegan a clientes en 100 países de europa, américa, asia y oceanía. para alcanzar su liderazgo mundial, ha hecho fuertes inversiones. no sólo para aumentar su capacidad productiva, sino también, para capacitar a su personal, realizar investigaciones, mejorar su tecnología y ejecutar todo tipo de acciones orientadas a comprender las necesidades de sus clientes.

nada de esto sería posible, explica pauline de vidts, “sin un alto expertise científico y tecnológico de todos los que formamos sQm y el impulso constante por aprender más y aplicar ese nuevo conocimiento en productos concretos”. n

coNSErvacióN dEl patrimoNio Naturalotra área en la que sQm trabaja en estrecho contacto con instituciones externas, es el tema de sustentabili-dad ambiental. un ejemplo decidor es el programa de monitoreo de tamarugos, especie endémica chi-lena, que la compañía realiza con la universidad de chile, dado que para su explotación minera, extrae agua de pozos de salares en que crecen tamarugos en la región de tarapacá.

Los árboles de tamarugo, que crecen en los salares, explica el di-rector del programa de monitoreo, dr. edmundo acevedo, “tienen un valor incalculable en el paisaje de-sértico del desierto de atacama. La fisiología del agua en relación al tamarugo es peculiar. Que yo sepa, fue la primera especie en que se

describió la existencia de un ascen-sor hídrico”.

dada la importancia de este re-curso vegetal, sQm que tiene per-miso de extracción por la autori-dad competente, para sacar una determinada cantidad de litros por segundo en la zona, debe cuidar de que los tamarugos no se vean afectados en su funcionamiento. un convenio entre el Laboratorio de relación suelo-agua-planta de la Facultad de ciencias agronómicas de la universidad de chile, hace un minucioso seguimiento de las varia-bles fisiológicas en el árbol a través del tiempo en los salares Llamara y bellavista, para detectar a tiempo los efectos de extracción de agua en el funcionamiento del árbol. “si se detecta algún efecto del nivel de

la napa freática sobre el árbol, tanto sQm como la autoridad ambiental tomarían las medidas necesarias para detener y revertir el efecto detectado (las medidas consisten en bajar la extracción de agua por un período de tiempo si es que hay algún efecto detectado)”, cuenta acevedo.

–sQm sabe que está en su bene-ficio usar los recursos en forma sus-tentable, de lo contrario se produci-ría falta de agua para su minería y/o la autoridad competente tomaría acción. el sistema es de tal naturale-za que se autorregula. se ha hecho una gran inversión en estudios en la zona incluyendo estudios hidroló-gicos y de vegetación, no sólo del tamarugo, y la compañía revisa con gran atención nuestros estudios.


28 n

Chilectra

a todas lucesPese a ser una empresa regulada y a sumar 93 años de historia, Chilectra luce joven, conserva la vitalidad

de la primera hora y no descuida la innovación y eficiencia energética para mantenerse en forma. Atenta a

los detalles en pro de la calidad del servicio, la compañía ha diversificado su oferta, ofreciendo productos

complementarios que mejoren la calidad de vida del gran Santiago, a cuyos habitantes viene entregando

energía desde 1910.

12 historias de emprendimiento Corporativo en la industria naCional

entel

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L


chiLectra

como sistema exclusivo en las viviendas. también se cuen-tan medidores de altura, que integran tecnologías como Gps y fotografías en la revisión de los cables de telecomu-nicaciones, y ecochilectra, que otorga un descuento en la cuenta de luz a las personas que reciclan diversos mate-riales.

“el fomento de una cultura de innovación, tanto en el ám-bito organizacional como en las relaciones con su entorno, forma parte fundamental de la estrategia de chilectra. a su vez, es definido como un aspecto clave en el diseño y co-mercialización de soluciones eficaces a los requerimientos de sus clientes y el mejoramiento de la calidad y productivi-dad de sus procesos”, señala Jean paul Zalaquett.

De las bombillas al multiservicioen 1883, cuatro años después de que thomas a. edison inventara la ampolleta y a un año de la instalación del alum-brado público con electricidad en nueva York, en santiago se iluminan la plaza de armas y algunas calles céntricas. el resto de la ciudad –con apenas 250 mil habitantes– seguía alumbrándose con faroles a gas.

al iniciarse el nuevo siglo, el tranvía eléctrico reempla-zó a los carros tirados por caballos; trescientas máquinas entraron en servicio en santiago. chilean electric tramway and Light co. se llamó la empresa que impulsó este primer paso en la masificación de la electricidad en la capital, y tras fusionarse en agosto de 1921 con la compañía nacional de Fuerza eléctrica, nació la compañía chilena de electri-cidad Ltda., empresa privada dedicada a la distribución de energía eléctrica.

a aLineación con los objetivos estraté-gicos de la empresa ha sido el principal eje de la innovación en chilectra y motivación para llevarla a cabo. eso asegura que, como ocurre en muchas empresas donde la iner-cia de “seguir como estamos” es grande, aquí la innovación no se queda en el papel.

al contrario, explica el gerente de innovación Jean paul Za-laquett, “chilectra ha desarrollado un sistema de gestión de la innovación formal y sistemático, cuyo eje es la generación de ideas y proyectos a partir de la participación activa y el trabajo en equipo de quienes integran la compañía”.

de ahí que, en consonancia con objetivos estratégicos establecidos por la compañía, los focos de innovación han estado centrados en aumentar la rentabilidad, la excelen-cia operacional y la diversificación y generación de nuevos negocios.

más de 5.000 ideas de 700 colaboradores se han reci-bido desde que nació la gerencia de innovación en 2005. Y cada año, un promedio de tres a cuatro de estas inicia-tivas, escalan y se convierten en proyectos que generan eBitda (utilidades antes de intereses, impuestos, depre-ciación y amortizaciones, por sus iniciales en inglés) y valor para la compañía. en cifras, se calcula que estos proyectos han significado ahorros de dos mil millones de pesos para la empresa, según la consultora acción rse.

Los aportes van desde el desarrollo de vehículos eléctri-cos livianos (automóviles, motos scooter, bicicletas), como una opción válida para movilizarse en santiago, hasta el modelo Full electric, que potencia el uso de la electricidad

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Los desafíos de una ciudad que crecía vertiginosamente eran enormes. con una oficina en santo domingo esquina san antonio, ya en 1928 trabajaban más de cuatro mil per-sonas, quienes hacían funcionar las cuatro plantas genera-doras de la empresa y que alimentaban 2.300 km de líneas de distribución.

a partir de la década del treinta, muchos más santia-guinos tuvieron acceso a una amplia variedad de aparatos eléctricos en sus hogares. además de la iluminación con bombillas eléctricas, las personas se entretenían con radios y vitrolas, y hacían las labores de aseo con lavadoras de ropa y enceradoras.

el terremoto de chillán en 1939 marcó un nuevo impulso a las necesidades de electrificación. La creación de corFo y el desarrollo de nueve centrales hidroeléctricas, hizo que el país aumentara en un 53% su potencia energética. aun

La creación De una reD De

LíDeres Y un comité de innovación, compuesto por La aLta Gerencia Y

otros eJecutivos, ha sido cLave.

Proyectos embLemáticos

MEDIDOR EN ALTURA. sistema de radiofrecuencia incorporado en una camioneta que circula a 20 km/h por las calles, midiendo la al-tura de los cables, que deben es-tar a 4,5 metros para evitar cortes por el paso de vehículos de gran altura. cuando se detecta un ca-ble que no cumple la altura míni-ma, lo georreferencia, generando un informe con todos los puntos de la ciudad revisados que requie-ren corrección. esta iniciativa in-tegra Gps y fotografía y permite que el operador pueda trabajar de manera más eficiente y segura.

PROYECTO SMS. como fruto de la innovación abierta y con el objetivo de garantizar un contac-to eficaz y un mejor servicio, se implementó un nuevo canal de atención automatizada de emer-gencias vía Short Message Service (sms), el que entrega información acerca del estado de un suminis-tro afectado y las causas de la eventual interrupción.

ECOCHILECTRA. programa que otorga un descuento en la cuenta de electricidad a quienes, previa suscripción, entreguen papel, vi-drio, plástico y tetra pack en los puntos de recolección designa-dos en las comunas de La Florida, peñalolén, providencia, Quilicura, recoleta y santiago. se calcula que las familias inscritas entregan un promedio de 16 kilos de mate-rial al mes, recolectándose hasta ahora más de 600 toneladas. eso equivale a más de $7.600.000 en descuentos en la cuenta mensual.

NANOTECNOLOGÍA CONTRA LOS HURTOS. uno de los grandes problemas de las empresas distribuidoras de energía es el hurto de conductores y, en particular, la identificación del material una vez que éste es en-contrado. Los innovadores de chilectra desarrollaron un producto que permite, a través de un barniz invi-sible al ojo humano, imprimir códigos de la compañía en los cables ubicados en las zonas más peligrosas. en 2008 empezó su aplicación.

MEDIDOR INTELIGENTE. medidores electrónicos que cuentan con comunicación bidireccional cliente-empresa y tienen mayores funcionalidades que las que sólo registran la energía consumida. La informa-ción se transmite a dispositivos conocidos como con-centradores, a través de la misma red eléctrica, y me-diante un protocolo abierto de comunicaciones pLc (Power line carrier). en 2012 se desarrolló un piloto, pionero en chile y la región, con 100 clientes residen-ciales de huechuraba.


n 31

así, la sequía en los años 60 causó estragos y llevó a chi-lectra a iniciar una campaña de ahorro y eficiencia en el consumo, con un personaje símbolo, “chispita” que perdura hasta hoy.

en 1970 la empresa es nacionalizada pasando a ser chi-lectra s.a., teniendo una activa participación desde los ini-cios del proyecto metro de santiago, que se inauguró en 1975, lo que cambió la fisonomía de la ciudad y los hábitos de sus habitantes. en 1981 se inició un proceso de privatiza-ción, que culminó seis años después con el traspaso defini-tivo al sector privado.

hoy chilectra s.a., compañía del grupo italiano enel, a través de la multinacional española endesa y de su filial enersis, es la empresa de distribución eléctrica con capa-cidad instalada más grande del país: atiende a 33 comunas de la región metropolitana, en una zona de concesión de 2.118 km2, cuenta con 1.658.637 clientes y tiene una venta física de 14.445 GWh anuales.

Y, más allá de la energía, es claro que la compañía ha ido diversificando su oferta. porque hace ya más de una déca-da que chilectra no es sólo una empresa que entrega ener-

gía eléctrica, sino que ha implementado nuevos productos y servicios que van en directo beneficio de la calidad de vida de los santiaguinos.

cambio de la cultura organizacionalpero lo que hoy parece evidente, no lo era tanto hace unos años y hubo que sumar muchos esfuerzos hasta que se pu-diera hablar en propiedad de una “cultura de innovación”, tal como ha empezado a vivenciar al interior de la compañía.

“La innovación surgió como una necesidad al interior de chilectra”, explica Jean paul Zalaquett quien llegó a chi-lectra en 2005 como gerente de sostenibilidad y de inme-diato empezó a desarrollar proyectos que conciliaran la innovación y la eficiencia energética, siguiendo la línea de la matriz españa que había creado el programa novare. “si no tenemos personas que empujen los proyectos de inno-vación, no hay innovación”, expresa. “por ello establecimos un programa formal, reconociendo que una empresa como la nuestra debe tener nuevas vías de crecimiento y mejora. La innovación es una herramienta necesaria para crecer y mejorar”.

chiLectra //

producto/servicioexistente en su propia industria

creación de un

mercado

mercado existente

cómola iniciativa





entrada a una nueva


una industria

chilectra

Lo que queremos Destacar


de la organización


COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR DE LA EMPRESA:desarroLLo de

intraemprendedores


El tema energético (generación, distribución y eficiencia) es un gran desafío para el país.

Chilectra en su rol de prestadora de servicios de suministro eléctrico tiene una importante

vinculación con los consumidores finales, quienes precisamente demandan mejores soluciones energéticas. Ante un escenario

que requerirá un mayor, pero también mejor uso de la energía ¿Debería concertarse en

“electrificar” lo más posible a los consumidores (por ejemplo autos eléctricos) o ¿qué nuevos

negocios pueden ser atractivos para una empresa como Chilectra?


32 n

de valor. el proceso ha madurado teniendo en cuenta los siguientes factores: cuidado a la rigurosidad del proceso, dimensionamiento del equipo de innovación acorde con el flujo de proyectos desarrollados, seguimiento de los in-dicadores de creación de valor, tanto en pesos como en cantidad de proyectos implementados, involucramiento de todas las capas de la organización.

La creación de una red de Líderes y un comité de in-novación han sido clave para este desarrollo. La red está compuesta por ingenieros, secretarias, ejecutivos y técni-cos que, como una especie de “padrinos”, acompañan al trabajador innovador en todo el proceso. el grupo es se-leccionado mediante un concurso interno y capacitados gracias a un convenio con la universidad adolfo ibáñez. contagiando entusiasmo hacia los profesionales y técnicos, además de sus compromisos laborales conforman una red interna y transversal, cuyo foco es apoyar la innovación y crear las condiciones favorables para que una cultura de innovación constante sea posible.

el comité de innovación, por su parte, evalúa las ideas con mayor proyección, las selecciona, asigna fondos de ca-pital de riesgo interno y transforma en proyectos de inno-vación, con el fin que escalen y se conviertan en una mejo-ra, un nuevo producto o servicio. el comité está integrado por la plana ejecutiva de las áreas comercial, técnica, recur-sos humanos, planificación y control de gestión, sistemas, aprovisionamiento, fiscalía y comunicaciones.

canales para innovarconvencido de que para innovar la clave son las personas, césar sánchez, especialista de innovación en chilectra, asegura que cualquier empleado puede participar en el envío de proyectos.

–“hay diversos canales de comunicación, desde afiches en todos los pisos hasta reuniones específicas e intranet. para aquellos que presentan proyectos, hay un incentivo económico, un elemento relevante en el sistema para dar fuerza a la innovación, cuya aplicación se condiciona a la implementación y concreción de objetivos”.

en ese contexto, el presidente de chilectra s.a., Juan ma-ría moreno, ha señalado que la innovación se ha convertido en un elemento diferenciador de la cultura de la compa-ñía: “chilectra es por definición una empresa de servicios y nuestro propósito es ser la mejor empresa de servicios del país. estar a la altura de este desafío requiere estar desple-gando día a día todos nuestros talentos y capacidades en la innovación para contar con una oferta de productos y servicios en constante renovación”.

de ahí que, con el liderazgo de la gerencia general, chilec-tra diseñó e implementó un sistema de innovación denomi-nado crea chilectra. ¿el objetivo? impulsar una cultura inno-vadora, que potenciara la capacidad de todos los empleados en forma permanente e hiciera de la innovación una práctica cotidiana capaz de generar mayor crecimiento y rentabili-dad a través de la creación de nuevos productos y servicios.

para incentivar el proceso de participación e innovación, chilectra impulsa todos los años la semana de la innova-ción, un evento “con carácter de fiesta”, como señala Zala-quett, donde se invita a personalidades para que motiven, a través de su experiencia, a los trabajadores, con diversas actividades como juegos, charlas, visitas a otras empresas y talleres de emprendimiento.

también se ha desarrollado la “observación activa”, un análisis de tipo etnográfico de clientes de la compañía, con el objetivo de impulsar ideas innovadoras que otorguen un servicio que los sorprenda. es posible conocer las motiva-ciones de los usuarios, al estudiarlos en forma directa, par-ticipando en sus actividades cotidianas y observándolos.

esto se ve reflejado en la Feria de innovación, evento anual creado en 2010, en la que cada gerencia presenta sus innovaciones en productos, servicios o mejoras.

claro que no todo ha sido fácil en la implementación de la estrategia de innovación. a juicio de Jean paul Zalaquett, el proceso ha pasado por distintos ciclos:

–Gran entusiasmo inicial, sobre expectativa, decepción de algunos funcionarios que no vieron sus proyectos madu-rar y algunos proyectos con gran impacto que han logrado que se valide la innovación como herramienta de creación

hecho en chiLe 2014

emPrenDer Dentro De una emPresa reguLaDa es La cLave para poder coLaBorar

con eL crecimiento deL neGocio.


n 33

chiLectra //

así, agrega, “los incentivos van más allá de la simple ge-neración de ideas, se alinean con la generación de benefi-cios de la empresa. esto es importante porque sin motiva-ción no pasa nada”.

Zalaquett agrega que hay que ir graduando los incen-tivos, comparándolo con la sal en las comidas. si el plato tiene mucha sal, se echa a perder la receta:

-hemos ido graduando este proceso en varios niveles: los líderes de innovación reciben un incentivo adicional a su sueldo si cumplen objetivos. Las personas cuyos proyectos participan y las que van avanzando reciben un incentivo tes-

timonial. una vez que un proyecto escala, o sea se vuelve una realidad dentro de la empresa, entonces reciben incentivo.

desde que se inició el programa de innovación, chilectra no ha dejado de recibir reconocimientos, los que partieron por casa, ya que endesa s.a. los galardonó en diversas oportunidades con su premio novare.

en 2007 obtuvo el avonni, apoyado por el ministerio de economía y tvn, en la categoría innovación empresarial, por el proyecto Full electric y también ha alcanzado los primeros lugares en el viii ranking nacional de responsa-bilidad social empresarial, de la Fundación prohumana,

ciuDaDes inteLigentesLos prototipos de ciudades inteligentes son una pro-puesta integral para asegurar el desarrollo energético urbano. se trata de proyectos en que se requiere la participación conjunta de las empresas eléctricas, go-biernos nacionales y locales, universidades, proveedo-res de tecnologías y los propios usuarios. con la inau-guración en vitacura del primer punto de recarga para vehículos eléctricos, chilectra confirmó su compromi-so con el desarrollo de productos y servicios amiga-bles con el medio ambiente y la ciudad.

Lo más importante fue perfeccionar la infraestruc-tura para que los vehículos eléctricos puedan moverse por santiago, y desarrollar diversas estaciones de re-carga para personas que habitan en edificios, en casas, para estacionamientos subterráneos de supermerca-dos y malls, para estacionamientos públicos municipa-les y para estaciones de servicio.

se calcula que con estos autos el costo por kilóme-tro usando energía eléctrica será sólo un cuarto de

lo que se gasta en gasolina. es decir, un ahorro de un 75%, aunque hay que considerar que el costo de los vehículos es superior.

“La promoción e impulso de la eficiencia energética forma parte de los valores de responsabilidad social empresarial de la compañía, entendiendo la importancia que reviste este tema para el futuro energético del país y la calidad de vida de sus habitantes”, explica Gloria salgado, gerente de comunicaciones de chilectra.

en ese contexto, en agosto de 2012, chilectra y ciu-dad empresarial firmaron un acuerdo para llevar a cabo Smarcity Santiago, la primera ciudad inteligen-te en chile, que integra armónica y eficientemente las diversas tecnologías eléctricas de última generación. La idea es disminuir la huella de carbono combinando innovación, eficiencia y sostenibilidad se lleva a cabo a través de cuatro proyectos a nivel mundial: Buzios en Brasil; málaga y Barcelona, en españa, y Génova y Bari, en italia.

n implementación de vivienda inteligente con sistema domótico.n transporte público eléctrico: buses y taxis.n instalación de “electrolinera”.n instalación de medidores inteligentes con comunicación bidireccional.n incorporación de infraestructura eléctrica telecomandada.n tecnología solar para el calentamiento de agua. n sistema de generación fotovoltaica. n letreros de data con mensajería variable en paraderos.n alumbrado público y semáforos Led.n iluminación ornamental para áreas verdes.n Wi-Fi público de libre acceso y banda ancha para teléfonos celulares.

Con Smartcity Santiago se espera proyectar cómo

deberían ser las ciudades del futuro y cómo el uso eficiente de la energía permite generar

ahorros que van en directo beneficio de los clientes, dis-

minuir las emisiones de CO2 y los niveles de ruido. Entre los desafíos establecidos se

pretende:


34 n

y ranking de Culturas Creativas Corporativas, de escuela de negocios de la universidad del desarrollo, ambos en 2012. desde que Ceop Consulting creara los premio pio/iddeo (premio a la innovación operativa), Chilectra ha estado siempre entre sus elegidos por diversos proyectos. destacan la cuadrilla aérea radio controlada, el medidor de altura, el sistema de prevención de fallas “Underground scanner” y la autoconfiguración de red.

para Zalaquett es claro que la motivación que los mueve es desarrollar un constante trabajo innovador.

-emprender dentro de una empresa regulada es la clave para poder colaborar con el crecimiento del negocio. den-tro de un ambiente regulado tenemos tarifas establecidas por el gobierno por lo que los márgenes de nuestro core business ya están establecidos. al innovar dentro de esta empresa se pueden encontrar nuevas maneras de hacer crecer el negocio, como, por ejemplo, las ventas de cale-facción, aire acondicionado, entre otros.

pero al interior de la empresa la innovación no es solo vista como una vía para generar nuevos ingresos. para ello, innovar es también mejorar sistemas de seguridad, un tema que en ese negocio es fundamental. en estos mo-mentos, trabajamos en varios proyectos que buscan una operación con menor riesgo y con mejores condiciones para muchas personas.

innovación abiertaa partir del 2009 la empresa dio un paso importante, al abrirse a recibir ideas provenientes del exterior (contra-tistas, emprendedores, clientes, universidades, etc.) po-tenciando la cadena de valor a través de la generación de vínculos positivos. Junto al Centro innova de duoc uC organizó el concurso Chispazos de Innovación, lanzado en diciembre de 2011, invitando a los estudiantes a proponer nuevas soluciones para los clientes de la compañía, con premios de un millón de pesos, para cada una de las tres mejores ideas.

el primer año se recibieron más de tres mil iniciativas,

entre ellas Tercera energía, orientada al adulto mayor, que contempla un servicio completo de atención remota de emergencias, que se activa con sólo tocar un botón. “muchas de estas ideas las vamos a aplicar –señaló en su oportunidad Jean paul Zalaquett–, de hecho uno de los criterios bajo los que evaluábamos era precisamente la factibilidad de su aplicación y el impacto que tendría en nuestros clientes”.

esto se complementa con el rol de liderazgo que Chilec-tra asume en la región: en 2007, el programa Crea Chilectra asume la coordinación de la innovación en toda américa latina. Buscando un trabajo conjunto se crearon los Círcu-los de innovación de endesa (Cide) y en 2012 se implemen-tó un sistema informático auxiliar, disponible en españa, ar-gentina, Brasil, Colombia, Chile y perú, que intenta crear un ambiente colaborativo para el envío, discusión y valoración de ideas propuestas por los empleados. al igual que en Chi-le, en las otras distribuidoras también hay departamentos o programas de innovación, como Ideo, en Colombia, y Deu certo y Bolsa de inovaçoes, en Brasil.

“Cada quince días hay fono conferencias donde se com-parte el avance de distintos proyectos. todas las distribui-doras tienen oficinas de innovación, con sus propios pro-yectos. en teoría, si uno de ellos funciona en un país, puede funcionar en otro, pero no siempre es así. son distintas rea-lidades y tenemos que irnos adaptando”, señala sánchez.

Y agrega: “por ejemplo, los cables tienen una vida útil de 20 a 30 años. hay un proyecto que se llama Cable cure, con tecnología norteamericana, que se mejoró y desarro-lló en Chile, y que ahora se está implementando en Co-lombia. este proyecto permite renovar la aislación de los cables subterráneos, mediante la inyección de una silicona especial, evitando fallas y prolongando su vida útil. eso significa un ahorro de un 55 y 60 por ciento en compara-ción a instalar nuevos cables”, explica César sánchez.

en 2007 nació en Brasil, de la mano de Coelce, en el es-tado de Ceará, un proyecto que incentiva a la población a adoptar la recolección selectiva de residuos reciclables en

heCho en Chile 2014

establecimos un Programa formal de innovación, reConoCiendo Que una

empresa Como la nuestra deBe tener nuevas vías de CreCimiento Y meJora.


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sus residencias a cambio de descuentos en la factura de la luz. este proyecto se implementó en Chile bajo el nombre ecochilectra, en 2010.

otro ejemplo de trabajo conjunto a nivel latinoamerica-no es la instalación en Chile de la primera “electrolinera” (sistema de carga rápida para autos) a mediados de 2011, permitiendo a los automóviles cargar en 30 minutos hasta un 80% de su capacidad, lo que le entrega una autonomía de aproximadamente 130 km. un año después, edesur en argentina inauguró una tecnología similar.

tres ejes de eficienciala política de eficiencia energética impulsada por Chilectra, y originalmente lanzada el 2005, se fundamenta sobre tres ejes de eficiencia: educación, difusión y clientes e innovación.

a través de la educación, Chilectra colabora con la for-mación de una conciencia en la comunidad, en particu-lar entre los estudiantes, a través de Fundación Chilectra. mediante la educación y difusión de buenas prácticas, se orienta a los usuarios a adoptar nuevos hábitos de consu-mo más responsables.

durante 2013 el programa “Chilectra en tu barrio” logró distribuir gran cantidad de material educativo para opti-mizar el uso de la energía a nivel doméstico.

adicionalmente, la compañía ha puesto a disposición de sus clientes, productos y servicios que contribuyen al uso eficiente de la energía, dependiendo de sus necesidades específicas.

sin embargo, asegura el gerente de innovación Jean paul Zalaquett, “nada podemos hacer si nuestros clientes no se suman al consumo eficiente”. de ahí, dice, surge la urgente necesidad de hacer tomar conciencia a cada per-sona y familia de que “si bien nosotros como compañía facilitamos la posibilidad de hacer crecer el ahorro ener-gético, a la hora del balance, las reducciones de consumo dependen de cada cliente”.

respecto al eje innovación, la compañía ofrece una

gama de productos y servicios que permiten mejorar la calidad de vida y productividad de las empresas, utilizan-do energía en forma eficiente. es el área de las ecoener-gías donde destacan Solar electric y Full electric.

eco energíaCon solar electric y Full electric, como principlaes bande-ras, es en el área de la ecoenergía donde Chilectra anota importantes puntos de innovación.

orientado a edificios de departamento, viviendas unifami-liares y empresas del sector comercial e industrial para ca-lefacción y calentamiento de agua, Solar electric fue creado en 2007 y consiste en que todas las instalaciones funcionen a través del uso de dos energías limpias: solar y eléctrica. Combinadas, permiten aprovechar el recurso natural gratui-to (energía solar) con soluciones eléctricas eficientes.

en 2008 se realizó un plan piloto en la comuna de pudahuel, experiencia que llevó a que se discutiera en el Congreso la aprobación de un subsidio para el uso de energía solar en viviendas sociales. Ya en 2010 había más de 4.000 m2 de colectores instalados, que reducían unas 3.000 toneladas de Co2 al año.

hoy usan el sistema importantes edificios e institucio-nes, como las clínicas dávila y alemana, el edificio institu-cional de la pdi y más recientemente la planta macul de nestlé, el proyecto solar térmico más grande del país.

Full electric corresponde al uso de la electricidad para el abastecimiento de todas las necesidades energéticas en el hogar: calefacción, equipamiento de cocina, agua calien-te sanitaria y climatización. los beneficios son seguridad, economía, disminución de contaminación intra domici-liaria, eficiente uso de la energía para el cliente y mejor aprovechamiento de espacios. el éxito y crecimiento ha sido exponencial: en 2003 había 300 viviendas, mientras en 2012, alrededor de 61 mil hogares y edificios. un 47% del mercado de los departamentos nuevos construidos en santiago son Full electric. n

chilectra //

la creación de una red de líderes y un comité de innovación, Compuesto

por la alta GerenCia Y otros eJeCutivos, ha sido Fundamental.


36 n

Guital & Partners

Justo en el blancoCon la reconocida paternidad de más de una veintena de productos de alto impacto en diferentes industrias, Guital & Partners destaca por su osadía para detectar y convertir en negocios innovadores las más diversas necesidades. Sus resultados en la creación de valor en diferentes categorías y una generación anual de alrededor de 30 millones de dólares, hablan de audacia y una velocidad que ha sorprendido al mercado. Fundada por el emprendedor Marcelo Guital, quien junto a sus socios se hizo conocido al venderle Aguas Benedictino a la Coca Cola, la compañía detecta oportunidades, orquesta a distintos actores y, sobre todo, vence el consabido “no se puede”. El resto es nada más y nada menos que provocar experiencias gratificantes. Y, por añadidura, que eso venda.

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c

12 historias de emPrendimiento corPorativo

Guital & Partners

nuevo”. con ese espíritu, ha logrado posicionar los más di-versos productos, con un leitmotiv que le da unidad a todo su quehacer: “creamos negocios desde cero o ayudamos a grandes y pequeños jugadores a emprender e innovar para crear valor donde nadie lo ha creado”. explica:

–Puede sonar exagerado, pero hoy no existe ninguna po-sibilidad de ser exitoso en un negocio si no se es verdadera-mente diferente. Y que el cliente lo entienda. a las grandes compañías les cuesta innovar porque su core business los tiene sometidos al día a día, y para innovar hay que tener foco y una larga devoción por el riesgo. entonces, muchas empresas grandes cuando quieren innovar al interior de ellas, el día a día las consume. nosotros en cambio, innova-mos y emprendemos afuera de la empresa con la infraes-tructura de la empresa y el compromiso del ceo; no somos consultores (no nos gusta ese nombre); vamos a una em-presa, nos asociamos, compartimos el riesgo y ejecutamos lo que proponemos.

Parece simple, pero se trata de un quehacer de alta com-plejidad donde la precisión y la velocidad de reacción son factores clave que marcan puntos de diferencia. “hoy, el ciudadano está teniendo mucho más poder y no quiere comprar cualquier cosa. Quiere pagar precios justos por productos sanos, no contaminantes y que cumplan lo que prometen. Yo veo una gran oportunidad en todo eso y me interesa satisfacerla.”

a partir de una necesidadel juego de Guital & Partners es rápido y osado: va don-de no ha llegado nadie y se anticipa al mercado: “Llegar antes” es su premisa pero, sobre todo “llegar bien”, lo que

uando aPenas en dos años aguas Benedictino logró el 20% de la cuota del mercado del agua purificada en chile, marcelo Guital Prieto sintió que todo lo que había hecho hasta entonces había valido la pena. allí estaban sus prime-ros emprendimientos en reñaca, la ge-

rencia de infoland a los 28 años y su abrupta caída que lo convirtió en cesante. también la venta de motos enduro a carabineros de chile y una larga lista de emprendimien-tos de discreta salida. Pero el éxito de Benedictino, que en 2008 terminaría siendo comprada por la coca cola en más de cinco millones de dólares, le estaba reconociendo un acierto: en el mercado local no había agua sin sodio, y Benedictino la puso al alcance de la mano, promoviendo un mayor consumo en pos de una vida saludable. Pero la venta no fue el triunfo principal. Lo que estaba ocurriendo era la validación de un modo de generar propuestas de valor úni-cas para diferentes productos, basándose en una adecuada lectura del consumidor, un alto conocimiento del mercado y el atrevimiento de pensar en grande. así nace Guital & Partners en 2009.

desde esa perspectiva, las dificultades para generar nue-vos productos y venderlos con éxito, son para Guital & Part-ners parte de las reglas del juego. Por eso, en férrea alianza con su equipo, las sortea sin mayor problema y persevera. “La mayoría de nuestros negocios comienzan con un gran no se puede”, cuenta con orgullo. Porque, al contrario de lo que suele suceder, una negativa para Guital no es sinónimo de “irse para la casa”. al contrario. cada “no” es para él un impulso y “la posibilidad cierta de que puedes hacer algo

hecho en chiLe2014


38 n

equivale a dar respuestas creativas, únicas e innovadoras a necesidades detectadas y que, por tanto, “miren desde el consumidor”. “Hay que leer al consumidor”, subraya Marce-lo Guital: qué quiere, cómo lo quiere, dónde lo quiere, por qué y para qué, son las preguntas clave. “Háblame desde el consumidor, le digo al que me trae una idea”.

Luego está la audacia del jugador de experiencia: ser el primero, correr fuerte y hacer una oferta de valor. Finalmen-te, lograr que los atributos del producto generen recorda-ción y, desde esa posición, negociar su entrada a un lugar visible en los diferentes canales de comercialización.

Es esa capacidad que une análisis y práctica concreta y que se traduce en una “experiencia de calidad”, lo que le ha dado a Marcelo Guital un nombre más allá de las fronteras chilenas. Hoy aparece asociado en diversas publicaciones y grandes emprendedores de todo el mundo, además de uni-versidades, fundaciones y grandes o pequeñas empresas

Benedictino

que lo llaman para innovar con ellos o a contar su experien-cia en los más diversos escenarios internacionales.

Entonces, cuando le preguntan el secreto de sus éxitos no duda en explicar que todo se debe a la estrecha relación de sus productos con los consumidores: “Nosotros no par-timos en la fábrica ni en el laboratorio, partimos desde el cliente, sus necesidades y su contexto. Si él requiere un he-lado sano y natural que no hay realmente en Chile, porque los helados que se venden son altamente calóricos y con grasa animal, digo, voy a crear un helado sano y después buscaré quien me lo pueda hacer”.

Adicionalmente, explica, “hay que atreverse a tomar ries-gos, ser el primero y proponer un producto que sea de ver-dad; no inventarle atributos, sino dárselos, que lo tenga”.

En ese sentido, dice, para emprender hay que ser hones-tos: “es un seguro de vida a largo plazo”. Asimismo, es cla-ve tener disciplina: “No se puede hacer nada sin método y

HECHo EN CHiLE 2014

Emblemático por donde se le mire, el caso de Aguas Benedictino es único en su género si se considera que en apenas dos años logró el 20% del mercado y fue adquirida por Coca Cola para seguir comerciali-zándola sin ningún cambio.

La empresa nació en 2005, de matriz Agua del Sur, con tres socios iniciales: iván Rodríguez y Ro-drigo González, de Chile.com y Marcelo Guital, a los que luego se les uniría José Cox y Andrés Fazio. Partieron con un capital de US$ 500 mil y fueron buscando buenos pozos desde donde extraer el agua. La purificación la realizan con la misma téc-nica que utiliza la NASA, sin tratamientos químicos, por lo que el agua resultante es realmente pura, con un estándar único a nivel nacional. Con el producto en la mano lo más difícil fue entrar a los supermer-cados y otros puntos de venta. De ese rol se en-cargó personalmente Guital. Conseguir reuniones significó horas de espera en distintas recepciones, y, si a pesar de eso, no conseguía hablar con los gerentes, los esperaba en los estacionamientos.Luego vendría el uso de singulares “herramientas de marketing”; pedir a famosos que se fotografia-ran con la botella, dejar el producto en el escritorio de algún conferencista donde era claro que llega-rían las cámaras de TV o dejar botellas vacías en los basureros de diversos sectores exclusivo para que

se viera que se estaba consumiendo. Fue así que en 2006, Benedictino superó el 17% de participación, con más de $3 mil millones en ventas, lo que equi-vale a 20 millones de litros de agua.

“Cuando creamos Benedictino conocí a los ge-rentes de cada uno de los supermercados, de Arica a Punta Arenas, y ahí estuvo parte importante de nuestro éxito”, recuerda Guital.

“Benedictino es una pureza inmaculada vesti-da con ropa de calidad. Tiene diseño y se ve bien en cualquier parte. Tiene glamour”, subraya Guital y por eso ha sido por años el agua del Ritz Carl-ton, el Hyatt y otros hoteles elegantes, además, de ser el único producto chileno que se vende en el Starbucks. Cuando se les ocurrió bautizar su agua purificada como Benedictino, algunas agencias de publicidad les dijeron que la marca era “fome” e in-cluso les dijeron que sería un fracaso. Pero los so-cios de la empresa se empeñaron en la idea.

“Para cualquier emprendedor tener socios de esta magnitud es un lujo. Tener los cerebros de mis cuatro socios a disposición de la empresa es algo impagable”, dice sonriendo. ¿Por qué vendió en-tonces? Guital simplemente responde: “No haberle vendido Aguas Benedictino a la Coca Cola habría sido como que te llame el Manchester United y de-cirle no, no, quiero seguir aquí”.

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orden en lo que se está haciendo. Pero la base y la razón principal que a mí por lo menos me mueve, es que las cosas que me apasionan, las hago con felicidad”.

Llegar al potencial consumidor utilizando nuevas vías, tanto para la comunicación como para la venta, la entrega del producto, el servicio o la atención al cliente, son todos modos de agregar valor a través de una experiencia. ofre-cer calidad en solitario, parece no ser ya suficiente para el éxito, al menos para un segmento de consumidores que es-peran más de un producto.

emprender en alianzas estratégicasA través de diferentes asociaciones específicas, Guital & Partners sigue un modelo de emprendimiento serial muy singular: “ocupamos toda la experiencia de grandes com-pañías y le agregamos la llama del emprendimiento. Enton-ces, el resultado es un círculo virtuoso. Lo nuestro es es-tar en la última milla, donde no hay mucho gerente dando vueltas”. Convencido de que la gente está dispuesta a pa-gar más por productos que le entreguen mayor valor agre-

gado, el modelo tiene una apuesta clara: dar respuesta a lo que la gente está buscando, superando sus expectativas y generando propuestas que no tengan los competidores.

Un ejemplo fue la asociación con la cooperativa colom-biana productora del café premium Juan Valdez. “Nos uni-mos con Juan Valdez porque es líder en la industria y no-sotros queríamos poner un buen café en las góndolas del supermercado y abrir el acceso a muchos. En ese momento a quien le comenté el tema me dijo por supuesto que no se puede, porque había empresas consolidadas por años y el chileno no está dispuesto a cambiar. Pero nosotros sí: le pe-dimos a esta empresa, como lo hemos hecho también con otras, que pusiera toda su experiencia y nosotros lo ingre-saríamos y operaríamos al retail. Así de fácil y así de difícil”. Hoy la marca Juan Valdez ha tenido un crecimiento expo-nencial que lo ha hecho ingresar al salón de las marcas, compitiendo mano a mano con productos más antiguos.

Por ejemplo, cuenta, “no había paltas premium listas para ser consumida en la mayoría de los supermercados de Chi-le. Las paltas de mayor calidad generalmente se exportan”.

guital & partners //

PRoDUCTo/SERViCioExiSTENTE EN SU PRoPiA iNDUSTRiA

CREACióN DE UN

MERCADo

MERCADo ExiSTENTE

cómola iniciativa





ENTRADA A UNA NUEVA

iNDUSTRiA y/o CREACióN DE

UNA iNDUSTRiA

guital & partners

lo que queremos destacar


de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:DESARRoLLo DE

iNTRAEMPRENDEDoRES


la energía emeprendedora del equipo de Guital & partners se ha traducido en ayudar en

importantes alianzas estratégicas a través de las cuales ha ayudado a otros emprendedores

a comercializar sus productos y al mismo tiempo desarrollar nuevos mercados. siendo

esta estrategia de alianzas muy exitosa ¿cuál debería ser el equilibrio entre: seguir innovado orgánicamente y crear productos ganadores como “Benedictino” o tener una

alta dependencia a las alianzas?


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sumidor, provocando una experiencia de uso y de compra superior a todo lo conocido. otros ejemplos:

Komaki: conocida como la bebida de los gimnasios de ma-donna, Komaki es un wellness drink, fabricado en base a concentrado de maqui chileno, un fruto mapuche. se trata de una bebida que contiene las más altas tasas de antioxi-dante del mundo, sin azúcar, 100% chilena que debutó en nueva York cuando marcelo Guital se asoció a alex Weis-ner, el mismo que en 2013 inaugurara en chile hard candy, el famoso gimnasio de madonna. actualmente también se puede encontrar productos Komaki en los supermercados Jumbo.

alonso obsession: un aceite de oliva premium elaborado en solo una hora y media en los campos de abel alonso, cuya presentación deja leer: en el mundo de la gastrono-mía, al igual que en la vida, la obsesión te lleva a la per-fección. así ocurrió con alonso obsession, la obsesión por crear un producto que marcara un nuevo estándar de calidad y, como dijo el chef Francisco mandiola, elegido el mejor chef del año 2013, “una sensación al paladar difícil de olvidar”. entre las características particulares del producto está la mayor concentración de polifenoles y antioxidantes debido a la cosecha en verde de las aceitunas.

isofrut, snack saludable hecho con fruta liofilizada (tecno-logía usada por la nasa para el procesamiento de alimen-tos), a las que se les saca el agua pero mantienen todos sus nutrientes, manteniendo su duración durante las cuatro estaciones del año. el producto es fabricado en south am, empresa de Boris hirmas, y se comercializa en bolsas pe-

cultura interna“el que no se divierte y no se emociona no puede trabajar con nosotros”, enfatiza marcelo Guital y con ello explica un filosofía de trabajo que marca la cultura interna de la compañía:

–está pasado de moda pasarlo mal en el trabajo y uno viene a entregar lo mejor de sí. nuestra em-presa es de resultados , lo que nos obliga a estar constantemente innovando y corriendo riesgos, lo que requiere pasarlo bien en lo que uno hace. si uno crea una marca de agua y la vende por millo-nes de dólares, auto sustenta esta premisa base de la empresa. crear riqueza y trabajo en forma divertida, si lo pasas mal esta no es tu empresa.

entre las principales características del ambien-te interno de la empresa destaca:

autonomía individual: cada trabajador goza de grados de independencia ligados a su nivel de res-ponsabilidad dentro de la empresa. cuentan con libertad para tomar decisiones y correr riesgos que los puedan llevar a cometer errores, además del tiempo necesario para abordar iniciativas in-novadoras.

estructura: descentralizada de la jerarquía, flexi-bilidad horaria y presupuestaria y por sobre todo se estimulan los equipos interdisciplinarios.

Formación e identidad: capacitación continua para mantenerse en el camino con el cual han lle-gado a estar donde están y de esta forma estar en continuo desarrollo. La formación va generando sentido de identidad y compromiso.

Por lo tanto para asegurar paltas de calidad pareja para el mercado nacional, hicieron una asociación estratégica con subsole de propiedad de miguel allamand, ricardo ariztía y los hermanos Prohens. La solución consistió en el desa-rrollo de una máquina que puede decir el nivel de madura-ción de cada palta y, de esa forma poder transportarla –a diario- a su destino, a tiempo, los 365 días del año. Un de-safío mayor para la logística, que sin embargo, ha rendido “sus frutos” logrando que la comercialización de subsole en el mercado nacional sea tan exitosa en chile como en el exterior.

como la alianza con subsole, hay decenas de casos don-de el secreto ha estado en la escucha atenta a las necesida-des de la gente y en una reacción rápida para hacer ofertas que superen las expectativas y demandas iniciales del con-

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la adecuada lectura de Lo QUe

eL consUmidor necesita es Lo QUe

da La FórmULa Para hacer Una ProPUesta

exitosa.


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guital & partners //

queñas para colaciones escolares saludables, respondien-do a las exigencias de las nuevas leyes de rotulación de alimentos.

Helados Zenzero, Helado de clase mundial, es elaborado por Alejandro Krauss con materias primas italianas. Estos helados se fabrican en tres categorías, con una versión sa-ludable única en su tipo (sin lactosa, sin gluten, ni azúcar y hecha con leche de arroz) segmento en el que es pionero en Chile, respondiendo a las demandas de los consumido-res por alimentos saludables y naturales, pero que no pier-dan en sabor.

Pac life: estas bolsas que alargan la vida útil de un pro-ducto fresco, tiene un moderno sistema de preservación y es antihongos, respondiendo a los requerimientos para la conservación de alimentos frescos de manera simple y sencilla. Creadas y elaboradas por los hermanos Mauricio y Juan Riquelme, estas bolsas eran, hasta ahora, usadas solo para las exportación internacional de fruta. Frente al éxito que han tenido prontamente estarán en los supermercados, para consumo doméstico.

Pero hay más: Un hit con sabor revival, fue el relanzamien-to de Sorbete Letelier, el mismo que en su antigua publici-dad, anunciaba, “hoy, más rico que ayer”. La idea de revivir una marca del tiempo de padres y abuelos, venida a me-nos con los años, pero todavía con fieles seguidores, llevó a Marcelo Guital a asociarse con la familia Cortés, dueños de la marca, para revivir la antigua bebida. “No podía ser que una marca nacional tan antigua, que está en la mente de muchos, se fuera a acabar; sobre todo cuando tiene todos los atributos para convertirse en un producto hit”, dijo en-tonces Guital. No modificar la etiqueta ni el envase original para mantener al consumidor fiel, fueron los primeros pa-sos de la alianza Cortés-Guital. Pero sí decidieron seguir un

nuevo plan de desarrollo para fortalecer el producto, ape-lando al mundo vintage en los puntos de venta y entregarle a los consumidores la oportunidad de revivir la experiencia de consumo que recordaban de su niñez.

“Hoy el consumidor está teniendo mucho poder y no quiere comprar cualquier cosa –asegura Guital– lo que quiere es pagar precios justos por productos de calidad, que cumplen su promesa de venta”.

el diseño como factor diferenciadorSi de conexión con el consumidor se trata, el valor del pac-kaging de un producto es parte fundamental de la expe-riencia de compra, y es donde la creatividad e ingenio son las claves del éxito. Por eso Guital pone tanto énfasis en la imagen, diseño y envase de cada uno de sus productos. En su oficina atesora un par de cajas y bolsas inspiradoras que lo hacen intentar nuevas soluciones: “Sabemos que el con-tacto visual con un envase en el punto de venta es el res-ponsable principal de un alto porcentaje de las decisiones de compra, explica Guital. Por eso, dice, “buscamos darle al packaging un diseño para que, además de proteger al producto, le agregue valor”.

Diferenciarse e innovar en todos los sentidos son recetas imprescindibles para convencer al nuevo consumidor, que no se limita a recibir mensajes, sino que se informa sobre el producto o marca, busca opiniones y se convierte en un enamorado de tu marca. Para convencerlo, la “buena pre-sencia” de un buen packaging se ha convertido ya en la base de la comunicación de muchas marcas. De ahí que en Guital & Partners a la hora de acercarse al consumidor, la fuerza del envase resulta clave.

“Más allá de la publicidad en su forma actual, lo que real-mente construye marca –asegura Marcelo Guital– es tener una experiencia con un producto o servicio, sentirlo, enten-derlo. Por eso la presentación, “el no poder botar la caja”, es una apuesta importante. Un buen envoltorio genera re-

OcupamOs tOda la experiencia DE GRANDES CoMPAñíAS y LE AGREGAMoS LA LLAMA

DEL EMPRENDiMiENto; EL RESULtADo ES UN CíRCULo viRtUoSo.


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hecho en chile 2014

cordación y la recordación construye marca; el producto no puede ser excusa para no innovar en el packaging. Al con-trario, explica, si de lo que se trata es de generar “memoria” respecto de un producto, se hace imprescindible crear un escenario que involucre los cinco sentidos.

Para poner en práctica esta metodología, la compañía ha desarrollado una serie de prácticas internas de fuerte orientación al usuario y poniendo su experiencia al centro de la preocupación. eso hace que independiente del rol que cumpla cada quien en la empresa, aquí todos operan como fuerza de venta. “Pero no una venta burda, sino una venta que genera recordación y experiencia. Por eso en nuestra compañía no tenemos departamentos estancos, sino que todos venden”, subraya Guital.

Paralelamente, dice, hay que focalizarse en los números, porque de lo que hablamos es de negocios. en ese contex-to, está convencido de que gran parte de su éxito se debe a que “tengo numeralizada la cabeza”.

Sin embargo, no siempre fue así. A golpes aprendió a po-nerle número a todo, confiesa. Pero más importante aún, dice, es que su oficina trabaja igual que las yuntas de bue-yes en el campo: “uno joven con uno viejo. Juntamos la lo-cura del joven con la paciencia y sabiduría del viejo”. Pero también encontró otra fórmula para errar menos: “contratar gente mejor que uno”.

en el área chica, Marcelo Guital es de los que se com-promete: “Yo transpiro mi idea, le meto números, fecha y

plazos para hacerla realidad.” Todas ideas que apuntan a un segmento dispuesto a pagar más por productos que le en-treguen más. Porque en ese juego apuesta a ganador “con la respuesta exacta a lo que la gente está buscando”.

Consolidando una forma de trabajoel modelo de Guital & Partners ha comenzado a diseñar un método a partir de una forma de trabajo que con los años ha ido ordenando. Durante este tiempo ha puesto atrevidas jugadas que dan en el blanco de la necesidad de un deter-minado cliente “incluso sin que el mismo lo sepa”, a través de un quehacer metódico y dedicado.

¿Y si se equivocan? Siguen. De hecho ha ocurrido y no pocas veces. Pero cada traspié es para Marcelo Guital un “momento de verdad” del que hay que aprender, asegura convencido:

–el miedo al fracaso no es tal porque de lo que se tra-ta más bien es de un “francaso”. esto es de un ejercicio de “verdad” de “franqueza” que hace llevar las ideas a la realidad. Mientras más francasos, más cerca estás del éxito porque te sirve para mejorar.

De ahí que en Guital & Partners se incentive a que las personas tomen una idea y la lleven a cabo, pues estiman que el fracaso es la antesala directa al éxito, es por esto que buscan gente atrevida, innovadora, sin miedo a dar el siguiente paso.

la innovación tiene una relación directa con el aprendi-zaje, señala Guital “Si no estás aprendiendo nada quiere decir que estás repitiendo fórmulas conocidas con lo que obtendrás lo mismo de siempre” en otras palabras, expli-ca, el fracaso es lo mejor que le puede pasar a quien está emprendiendo. “Si no fracasas, nunca aprendiste. el fraca-so hay que administrarlo, hay que quedarse con la lección del fracaso, no con el dolor”, subraya Guital. Para él la cla-ve está “en analizar y disectar el fracaso”, para aprender y nunca volver a repetirlo, para luego generar una nueva estrategia de acción.

–esto es algo que todo el que quiera innovar y empren-der debe saber desde el comienzo. la innovación es un es-tado mental, y si uno quiere innovar va a requerir, indiscuti-blemente, un estado mental de innovación que es creativo y a la vez osado para atreverse a hacer algo distinto. esta experiencia es la que queremos sistematizar ahora como compañía e incentivar a otros a atreverse y crear. n

Nosotros No partimos

eN la fábriCa, PArTiMoS

De lo que neceSiTA el clienTe.


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Guital & Partners //


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Natufeed

Aditivos sAludAblesEn la antesala de la nutrición animal, el negocio de Natufeed son los aditivos e ingredientes nutrifuncionales

para la alimentación de mascotas, aves, vacas, cerdos y en especial, salmones. Fundada en 2009, su sello

distintivo es buscar soluciones a problemas específicos en la alimentación animal, acompañando procesos

productivos con insumos naturales que ya lo han hecho conocido en la industria local. Con una carpeta de

proyectos que incluye innovación y alianzas internacionales, Natufeed apuesta a cuidar la producción animal

en Chile, en bien de salud humana y de la mantención de la industria.

12 historias de empreNdimieNto corporativo eN la iNdustria NacioNal

entel

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P


natufeed

rios que esto era lo que necesitaba la industria”, explica. Y agrega:

–Lo que queríamos hacer era algo distinto para enfrentar mejor el mercado y nos dimos cuenta que estábamos desa-fiando las barreras de lo que se conocía, nunca nos había-mos planteado hacer eso. entonces, introdujimos un nuevo modelo de negocio, pasando de ser trader a desarrollador de productos y servicios, lo que era totalmente nuevo en ese tiempo.

Fue entonces que Figueroa comenzó a darse cuenta de que había desarrollado una fuerte capacidad para detectar problemas y darles solución, independiente de los resulta-dos económicos. porque dice, “a veces uno se anticipa y el mercado no está maduro para aprovecharlo”. pero esa capacidad, más el trabajo de un equipo que sabe aterrizar las necesidades en soluciones concretas, les dio un experti-se que les traería dividendos. Fue entonces cuando tuvo la oportunidad de fundar, junto con dos socios más, comer-cial natufeed Ltda.

de eso han pasado casi cinco años y esta empresa tiene como negocio central la nutrición feed y acuícola produ-ciendo aditivos e ingredientes nutrifuncionales que se apli-can en el alimento con fin de mejorar los niveles producti-vos de los animales.

hoy la compañía está presente en el negocio de las mas-cotas, cerdos, aves, y, en especial, de los salmones, merca-do que representa para la empresa el 25% de las ventas, siendo sus principales clientes las empresas de alimentos y productores de salmones y truchas. Ya desde el año 2013 han logrado alcanzar números azules, facturando casi seis

artieron en un contenedor, con dos colaboradores, préstamos para insu-mos y apenas un cliente. Y hoy, con nú-meros azules, se aprontan a iniciar una gira por escocia para contactar a los líde-res del mercado de la alimentación ani-mal británica. en el intertanto, ha habido

aciertos y caídas, pero el entusiasmo de José miguel Fi-gueroa, gerente general de natufeed, no decae. “nuestra misión es detectar cuáles son los requerimientos de los mercados de destino y en base a eso proponer soluciones por la vía del uso estratégico de ciertos aditivos”, parte explicando. por eso, no pocas veces actúan como una es-pecie de “consultora” ya que uno de los objetivos de la empresa es acompañar a los productores en todo el ciclo productivo.

hace más de una década que Figueroa comenzó a tra-bajar en este modelo de negocios de nutrición animal, bus-cando ofrecer valor agregado a través de innovación en los alimentos destinados a la crianza de diferentes especies. dentro de su trayectoria, estuvo a cargo de liderar el cam-bio que vivió una empresa de commodities, la que se trans-formó en una empresa reconocida en el mercado feed y food por sus especialidades nutricionales.

esa transformación estuvo marcada por la convicción de que adelantarse genera beneficios en el tiempo. “intro-dujimos conceptos nuevos en la acuicultura y un modelo de negocios que hoy están ocupando muchas compañías globales con base en chile, pero nosotros partimos el año 2002 y recién en 2008 se empezó a decir en los semina-

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millones de dólares al año. para alcanzarlo no sólo son agentes y distribuidores en chile de importantes compa-ñías globales como solae de dupont, usa; sumitomo chile y Nippon oil corporation, de eneos, Japón, sino que produ-cen sus propios productos de especialidades.

i+d versus ventasel comienzo de Natufeed no fue fácil. en especial por la relación con los distintos socios, que le exigían mayores re-sultados comerciales antes que hacer i+d, cuenta Figueroa. hasta tal punto que, al ganar su primer fondo corFo para investigar acerca de un aditivo promisorio y revolucionario,

PArA AgregAr Al Alimentode acuerdo al servicio agrícola y Ganadero de chile, un aditivo alimentario se define como sus-tancias naturales o sintéticas y sus mezclas que se agregan a los alimentos con el objeto de co-rregir deficiencias en la alimentación de anima-les, mejorar la presentación o condiciones de conservación del alimento o provocar efectos específicos en los animales a los cuales están destinados.

un aditivo alimentario es toda sustancia que, sin constituir por sí misma un alimento ni poseer valor nutritivo, se agrega intencionadamente a los alimentos y bebidas en cantidades mínimas para modificar sus caracteres organolépticos, facilitar o mejorar su proceso de elaboración o conservación. se destacan los antioxidantes, emulgentes, conservantes, espesantes, coloran-tes, vitaminas y provitaminas, digestivos y esta-bilizadores de la flora intestinal.

se encontró con la resistencia de sus socios. la vieja ten-sión estaba por aparecer:

–me dijeron, “te felicito, lo encuentro fantástico, pero tú tienes un plan de negocios; primero demuestra que haces las ventas y después hacemos ciencia”. en realidad me di cuenta que tenía que demostrar que en las ventas lográba-mos lo que nos habíamos planteado. entonces si yo le creía a este tema de la innovación, tenía que buscar socios exter-nos para que ellos hicieran el desarrollo. No voy a inventar la rueda, lo que tengo de fortaleza es detectar y conocer los problemas de mercado.

por eso, cuando los resultados comerciales comenzaron a llegar con ganancias y números azules, la relación con los socios mejoró notoriamente. explica:

–mi problema era que estaba teniendo problemas de comunicación con ellos y eso estaba malogrando todos los esfuerzos de sacar adelante el negocio, provocando un desgaste emocional muy grande. creo que lo que más afecta los emprendimientos, muchas veces, es la soledad del emprendedor en temas que no logra resolver por sí mismo.

es así como la empresa empezó a generar vínculos con universidades y académicos independientes, para avanzar en temas de investigación y desarrollo. los primeros con-tactos fueron con la universidad de chile, luego las univer-sidades: austral, de la Frontera, católica de santiago y la universidad de concepción.

“ahí nos dimos cuenta de que en chile hay mucho la-boratorio, muchos investigadores, que hacen buen uso de equipamiento, pero que están dispersos. para qué voy a invertir en laboratorios, si allá afuera se les encuentra, hay que buscar cuáles son los más fuertes en ciertas áreas. Y si nos ayudan a resolver los problemas, lo que hay que hacer es asociarse con ellos”. Y agrega:

–Yo detectaba que había problemas de mercado y lo que necesitaba era un grupo de investigadores que trabajara para poder desarrollar soluciones. así empezó esto, con acuerdos de colaboración y cartas de intención. hay que

introdujimos un nuevo modelo de negocios pasaNdo de ser trader a desarrollador

de productos Y servicios, lo que era totalmeNte Nuevo hace uNos años.

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empezar a hacer alianzas y junto con ellos armar y transfor-mar estos problemas en soluciones súper concretas pen-sando en el mercado global.

Paralelamente, y pensando en los próximos años iniciaron la creación del Centro de Innovación Abierta (ver recua-dro), “a fin de generar valor agregado y nuevos negocios”, así como la construcción de una planta de premezclas con capacidad de producción de 600 toneladas por mes. Esta planta que contará con la última tecnología en la indus-tria, debiera estar operativa en 2014. En ella se producirán los elementos esenciales para la formulación del alimento –premezclas- las que son elaboradas con minerales, vita-minas y numerosos aditivos como enzimas y aminoácidos.

Productos “funcionales”La tarea de Natufeed se ubica a nivel de insumos , en el paso previo a la fabricación de los alimentos. Allí se ha es-pecializado en productos “funcionales”. Es decir, aquellos que mejoran las funciones fisiológicas para asegurar el máximo bienestar, salud y calidad de vida de los animales que la consumen.

El concepto de “alimento funcional” se originó en Japón, en los años ochenta, con la introducción del término FOS-HU (Foods for specific health uses), con la consecuente y evidente mejoría en la expectativa de vida de la población japonesa. En Europa y en Latinoamérica es relativamen-te nuevo y recientemente regulado. Están los probióticos, prebióticos, ácidos grasos Omega-3 y fitoestrógenos, entre otros.

“Nuestros productos son funcionales, fortalecen el sis-tema inmunológico, disminuyen la probabilidad de que los animales se enfermen o si lo hacen, el cuadro sea menos perjudicial. Contienen muchos productos de extractos ve-getales, vitaminas, minerales, una gama de productos cuya combinación, sabemos, logra los efectos deseados”, ase-gura Figueroa.

A nivel del desarrollo animal, Natufeed se ocupa de que los animales aprovechen al máximo los nutrientes que se les suministra a través de los alimentos, a fin de lograr mejores respuestas productivas. Asimismo, se presta gran atención a la salud de los animales, a los efectos que produce el am-biente sobre la crianza y a la seguridad humana respecto a

natufeed //

PrOdUCtO/SErvICIOExIStENtE EN SU PrOPIA INdUStrIA

CrEACIóN dE UN

mErCAdO

mErCAdO ExIStENtE

cómola iniciativa





ENtrAdA A UNA NUEvA

INdUStrIA y/O CrEACIóN dE

UNA INdUStrIA

natufeed



de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:dESArrOLLO dE

INtrAEmPrENdEdOrES


el portafolio de productos de natufeed incluye varias licencias de distribución de

grandes empresas como dupont. al mismo tiempo ha logrado comercializar

productos cuya base ha tenido un importante componente de i+d

desarrollado por ellos mismos. ¿cómo debe una empresa en crecimiento

gestionar la disyuntiva entre “hacer ventas” o “hacer ciencia”?

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allá de la nutrición pura, por lo tanto, saben que se obtienen resultados y que vale la pena invertir por un tema de costo/beneficio”.

algo clave para actual industria acuícola es que se intere-sa cada vez más por las condiciones de calidad sanitaria de sus producciones. en esa línea, Natufeed se encuentra tra-bajando en aditivos para enfrentar amenazas que inquietan a los salmoneros: el caligus, o “piojo de mar”, enfermedad de alto riesgo desde 2007 y con una nueva estrategia de vigilancia y control a partir de 2012, y el virus isa, anemia infecciosa que apareció en chile en 2007 y que desde en-tonces ha causado altos niveles de mortalidad en los peces. Y está realizando nuevas pruebas para srs, Piscirickettsia salmonis, causada por una bacteria y la principal causa de muerte de salmones en 2013.

“creemos mucho más en que el pez tiene que tener un buen medio de cultivo que le permita con un bajo nivel de estrés, soportar todas las enfermedades, disminuyendo en la medida de lo posible las medicaciones”, subraya Figue-roa. por eso, dice, “nuestra propuesta es más preventiva que curativa. de hecho no trabajamos con sustancias far-macológicas”.

Apuesta globaldesde los años 80, Noruega es pionero en la salmonicultura en el mundo, seguido por chile, escocia y canadá. según datos de la Fao, en 2012 se produjeron 3,2 millones de to-neladas de salmón, de los cuales 1,2 millones correspondie-ron a Noruega y 822 mil a nuestro país. un mercado global en permanente desarrollo, al que Natufeed quiere acceder, ofreciendo sus productos y servicios. cuando la compañía chilena lanzó una estrategia combinada de un premix adi-tivo antioxidante, que permitía que los salmones pudieran crecer con menos mortalidad, y con un pigmento natural que le da el color característico al salmón, the scottish sal-mon company, de escocia, se interesó de inmediato en el tema. establecieron contacto y de ahí partió una fructífera relación.

en 2011, Natufeed invitó a chile a la nutricionista Feysa

Delicious salmonpara los japoneses el sabor es importante. por eso todo lo que hacen al lanzar un producto nuevo es saber si afecta al sabor de un producto final o no. Nosotros introducíamos este pigmento natural, pero además teníamos estos aditivos, que permi-tían que los peces pudieran crecer con menos mor-talidad, que los productores aplicaran menos anti-bióticos, y qué logramos, que el peso de la cosecha fuera mayor. hay una correlación entre el peso de cosecha y la cantidad de aceite que tienen un pes-cado, y qué es lo que le da sabor al pescado, el aceite. Y esta estrategia se llamó delicious salmon. hay una diferencia en el sabor y la notaban. este pigmento, habían hecho todas las pruebas y tenía una buena percepción en cuanto al sabor. la gracia de este pigmento es que era una bacteria que vive en el suelo. en forma natural los crustáceos cuando filtran, viven en los ríos y a la orilla del mar, y esta bacteria entra y se pone colorada, porque es roja, y este crustáceo sale a nadar y el salmón que vive en forma silvestre se lo come y se pone rojo. cuando el salmón muere, vuelve a la tierra, y es el ciclo natural de la pigmentación del salmón. ahora el pigmento es muy importante porque ayuda a tener una bue-na fertilidad, a tener una buena salud, en muchas cosas ayuda al salmón. entonces es algo que sí o sí hay que entregarle.

los productos animales que consume. “hace muchos años que venimos hablando de alimenta-

ción funcional, pero en general la postura de la industria era que bastaba con cubrir los requerimientos nutricionales”, explica Figueroa. sin embargo, “dada la situación que ha vi-vido chile en cuanto a problemas sanitarios y a la creciente intensificación de la producción, ha quedado demostrado que, además de mejorar el manejo productivo, es necesario detenerse y observar otras áreas, aprovechando la vía ali-menticia para incorporar refuerzos al sistema inmunológico de los animales”.

respecto a resultados concretos, paola Bertolini, subge-rente de marketing y desarrollo de negocios de Natufeed, cuenta que han tenido buena recepción en el mercado acuícola y asegura que “muchos de los salmonicultores ya han usado productos que se acercan a lo que estamos ha-ciendo hoy en relación al concepto de funcionalidad más

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sanver, phd, de la empresa escocesa, una de las más impor-tantes del rubro en europa y miembro de Global salmon iniciative, algo así como el G15 salmonero. la profesional se reunió con productores de salmónidos y ejecutivos de Natufeed, para analizar estrategias de alimentación, calidad del producto final, alimento y salud, entre otros. Y ahora ella misma armó para el equipo chileno una gira por el país europeo, que se desarrollará en junio de 2014.

“es una parada de intercambio de conocimientos, una gira en búsqueda de la innovación y de generar redes. va-mos con gerentes técnicos, investigadores que trabajan con nosotros de la universidad de chile y la universidad católica. vamos a visitar universidades, asociaciones gre-miales, industrias salmoneras. será una gira para abrir la mente”, explica José miguel Figueroa. Y agrega:

-escocia, si bien es chico en producción de salmones, es súper innovador. tienen una capacidad de generar cono-cimiento muy buena. es muy interesante como país, son los que más generan innovación en este ámbito. tiene un doble sentido esta gira, por un lado reforzar la relación con esta empresa salmonera y por otro y el principal, el aspecto tecnológico, que es abrir la mente de nuestra gente.

sustentabilidad de la industriaen la línea de posicionar a Natufeed como el mejor provee-dor de soluciones sustentables para la industria acuícola mundial, el siguiente paso será enfocar el trabajo también hacia turquía y otros países de europa oriental y el conti-nente asiático.

otra institución con la que están iniciando conversacio-nes, es el centro de excelencia Wageningen ur chile. de origen holandés e instalado en el país desde 2012, su prin-cipal objetivo es aumentar la tasa y nivel de innovación tec-nológica en la industria agroalimentaria del país.

con ellos precisamente le tocó a José miguel Figueroa compartir el bloque “investigación aplicada a la agroin-dustria” del 1er encuentro de emprendimiento e innova-ción, organizado por soFoFainnova, que se realizó en la sexta región el 24 de abril de 2014. la idea era mostrar la

visión del mundo de la empresa y de la ciencia, contrapo-niendo y complementando ambas aristas.

“con algunos grandes investigadores tenemos acuerdo de trabajo conjunto y que de una u otra manera nos va a dar frutos. son también un canal para abordar los merca-dos comercialmente, son conocidos y se genera una con-fianza para entrar a mercados distintos”.

producto de la disminución de las capturas pesqueras que derivó en los altos precios alcanzados por la harina y aceite de pescado (entre 2001 y 2013 subió un 285%, es de-cir, tres veces su valor), los productores han debido recurrir a diversas alternativas para la dieta alimenticia del salmón, buscándole sustitutos que tuvieran los mismos niveles pro-teicos.

uno de los ingredientes vegetales más estudiados y utili-zados es la soya, de la cual se producen anualmente más de 200 millones de toneladas a nivel mundial. Y allí Natufeed, –como distribuidor de dupont en chile– ofrece un concen-trado de soya premium, que contiene un 65% de proteína. Y es que, como señala Figueroa, si bien la especialidad de Natufeed son los aditivos, algunos proveedores les ofrecie-ron desarrollar la línea de ingredientes y por ello derivaron a este producto, por lo que tienen una participación impor-tante en ese mercado.

la sustentabilidad de la industria es hoy una preocu-pación central en Natufeed. “si sólo se utiliza un recurso limitado como la harina o aceite de pescado –asegura Fi-gueroa– se atenta contra el principio de sustentabilidad, porque se extrae un producto no renovable”.

Autonomía e innovaciónde ahí que en la constante búsqueda de fuentes alternati-vas, se ha encontrado en la agricultura un aliado confiable. la tendencia, explica Figueroa, es ir a la “elaboración de ingredientes ricos en perfil aminoácido y en ácidos grasos esenciales, como omega 3 y 6, es decir, producción sus-tentable, con cultivos que no dependen de la extracción”. pero falta mucho por hacer en una industria como ésta que todavía parece tener mucho por crecer.

el quehAcer de lA emPresA está en detectAr ProblemAs eN el maNeJo aNimal

Y propoNer solucioNes por la vía del uso estratéGico de ciertos aditivos.


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como empresa Natufeed tiene una estructura organi-zacional bastante horizontal, lo que genera un ambiente positivo y motiva a la innovación y al emprendimiento.

según Figueroa, lo más importante es el clima de tra-bajo que hay en Natufeed. la compañía está instalada en una casa en paine, con vigas a la vista y piso de ma-dera, con un comedor en vez de un casino, emulando más una casa que una oficina. son poco más de 10 co-laboradores y todos comparten a la hora de almuerzo, hablando de cine, teatro o de sus respectivas familias.

convencido de que “uno puede generar un abismo de inequidad en el trato y en el acceso, nosotros privile-giamos el clima de trabajo. a las visitas y proveedores extranjeros los llevamos para allá y ellos fascinados con la comida casera. Y el día que se hace algo especial, a todos los colaboradores les toca especial”, cuenta Fi-gueroa.

–es un equipo muy afiatado y eso obviamente se da por tener gente idónea en lo comercial, con mucha au-tonomía; todos manejan los costos, saben lo que cuesta el producto, los fletes y su misión es trabajar por renta-bilidad, por metas. son administradores de sus zonas y son súper jugados.

en el área chica del negocio José miguel Figueroa ex-plica que Natufeed vende commoditys y especialidades lo primero, dice, “nos da el día a día. la especialidad es distinta, generas un mercado, puedes crear valor para la empresa y sus clientes y mantener el precio en el tiem-po. pero siempre hay que estar buscando nuevas solu-ciones. convencido que estar siempre innovando es una necesidad de sobrevivencia, subraya que la autonomía lograda, si bien es positiva, genera un ritmo de trabajo que hace centrarse en lo que para mí es más importante, que es la innovación, con una mirada global que acerque a los mercados externos. n

PArA oPtimizAr lA gestión internA se implemeNtó uNa metodoloGía de traBaJo, que poteNcia a las persoNas: el coachiNG colaBorativo.

innovAción AbiertAaunque el término open innovation fue acuñado y difundido en 2003 por henry chesbrough, pro-fesor de la universidad de Berkeley y director del center for oi, el “boom” de la innovación abierta llegó a chile en 2011 y 2012. el concepto parte de la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de innovación y deben ir más allá de los límites internos de su organización, abriéndose a la coo-peración y colaboración con profesionales e insti-tuciones externas, de igual a igual, como auténti-cos partners. el conocimiento interno se combina con el externo para sacar adelante proyectos de i+d y estrategia.

todo esto lo venía haciendo Natufeed desde hace tiempo, así es que crear un centro de inno-vación abierta en 2013, y bautizarlo con ese nom-bre sólo fue la consecuencia lógica de un camino que ya se venía recorriendo. por su experiencia en Fundación emprender donde participa como fa-cilitador, Figueroa implementó una metodología de trabajo, que potenciara a las personas y me-jorara la gestión interna: el coaching colaborativo.

“la idea es atraer científicos a trabajar con nosotros y que salga lo mejor de ellos. el perfil puede ser extranjero o chileno. Ya trajimos un in-geniero chileno con doctorado que trabajaba en Francia y venía con todo el expertise de Nestlé y una red de contactos muy buena. Buscamos in-vestigadores que tengan capacidad de ser muy buenos colaboradores, con una buena red inter-nacional y buena gestión”.

el centro, que funciona dentro de la empresa, es una plataforma muy interesante para generar innovación de manera rentable.

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nAtufeed //


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Carozzi

Con pasta para CreCerPresente en más de 50 países, Carozzi es una multinacional chilena que participa en 17 categorías de

alimentos, las que llegan al mercado a través de más de 100 marcas. Con visión de futuro y una cultura interna

cohesionada, esta centenaria compañía familiar, destaca por cumplir su meta autoimpuesta de introducir

anualmente un gran número de nuevos productos. Tecnología de punta, materias primas seleccionadas y un

cohesionado equipo humano, le dan a la empresa la base necesaria para responder con calidad a las cada vez

más exigentes demandas del consumidor. Y, cuando sobreviene un obstáculo, es parte de la cultura interna

leerlo como oportunidad para seguir creciendo.

12 historias de emprendimiento Corporativo en la industria naCional

entel

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e

12 historias de emprendimiento Corporativo

Carozzi

formó en una oportunidad increíble de potenciar esta com-pañía y salimos fortalecidos”. “apaguemos luego esto para que empecemos a trabajar; este incendio será recordado como una anécdota; no como una desgracia”, dijo en ese momento Gonzalo Bofill, presidente de Carozzi. ambas ideas reflejan un punto central de la cultura de la compañía: aquí los problemas deben leerse como oportunidades, mi-rarlos por todos los ángulos posibles y seguir avanzando. Y en éste, como en otros casos de la centenaria historia corporativa, así ha sido.

Volver a empezar“Como la hoja estaba en blanco -subraya llugany- era el momento para hacer algo distinto, que innovara. así, tras el trabajo de ingeniería, un mes y una semana después es-tábamos cerrando la compra de líneas de producción en europa con tres proveedores”, cuenta el ejecutivo:

–normalmente, la instalación de una línea de producción de estas características toma alrededor de un año y medio en comenzar a producir, considerando 11 meses la construc-ción en europa, casi dos meses en llegar a Chile y 5 a 6 meses en el montaje propiamente tal y la puesta en marcha; nosotros lo logramos en menos de un año, haciendo un edi-ficio con un proyecto radical. apenas un año y medio des-pués, Carozzi reinauguraba un renovado complejo indus-trial en la localidad de nos: 115 mil m2, dos nuevas plantas de pastas, una de galletas y una de cereales, además de un centro cívico y la ampliación de su Centro de distribución.

valorar la riqueza interna de la compañía y potenciarse desde allí, fue la lección principal que dejó el incendio. “nos dimos cuenta de capacidades que teníamos internamen-

ran las 7 de la tarde del 3 de agos-to 2010, cuando el turno de noche apenas comenzaba su jornada y unas llamas, ini-ciadas en los galpones de acopio, termina-ron por convertir en cenizas 20 mil metros cuadrados de instalaciones. el “incendio de la planta Carozzi”, como quedó consig-

nado en los medios de comunicación y que demoró casi una semana en extinguirse, quedaba impreso como uno de los más grandes de la historia industrial de Chile.

el día del accidente, las alarmas sonaron y la noticia llegó rápido a los oídos de todos los que trabajaban en la com-pañía. minutos después, desde los más diversos puntos de la región metropolitana, los trabajadores de Carozzi que iban en metro, en micro o ya estaba en sus casas, volvieron a la planta ubicada en el kilómetro 25 de la ruta 5 sur. “nos juntamos todos; los ejecutivos, los empleados, los dirigen-tes sindicales, la gente que ni siquiera estaba en turno. Fue emocionante ver cómo, sin importar el puesto que ocupa-ran, todos los que estaban ahí querían ayudar”, recuerda José Juan llugany, gerente general corporativo de la em-presa desde 1990.

pero el fuego que arrasó con la histórica construcción diseñada por los arquitectos emilio duhart, luis mitrovic y Christian de Groote durante la década del sesenta, y que puso en peligro varios cientos de puestos de trabajo, fue un punto de inflexión en la centenaria empresa, líder chilena en el mercado de alimentos.

el incendio fue muy traumático, explica José Juan llu-gany, “pero mirando a la distancia esa desgracia que nos parecía prácticamente irreparable en su minuto, se trans-

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te que no habíamos detectado, descubriendo habilidades y aptitudes en muchos colaboradores, lo que generó un importante afiatamiento del equipo y el inicio de cambios profundos en todas las áreas”, explica llugany.

Con una inversión de us$ 350 millones, el proyecto transformó los indicadores en cuanto a su capacidad de producción: en pastas cortas, largas y especiales, anota 97 mil toneladas anuales y en galletas, 65 mil toneladas al año. para despachar tamañas cifras a destino, el Centro de dis-tribución tiene una capacidad de salida de 27 mil toneladas de productos al mes.

“decidimos volver a empezar, adquiriendo la última tec-nología, de tal manera de poder quedar con una ventaja importante frente a nuestros competidores en términos de eficiencia e innovación de productos; con líneas de abso-luta flexibilidad. lo que sí teníamos claro, es que cuando hablamos de innovación no es solo de productos, sino tam-

reConstruCCión de alta teCnologíautilizando paneles metecno hipertec Wall, aisla-dos con lana de roca (material proveniente de las piedras volcánicas), que revisten más de 8.000 m2 de la planta, la reconstrucción de lo incendia-do puso a la compañía en la primera línea tecno-lógica. Y es que no son muchas las industrias que cuentan en Chile con paredes hechas de un ma-terial altamente resistente al fuego, que permite mantener la estabilidad mecánica de la construc-ción y actuar como una barrera corta fuego.

otro aporte tecnológico clave es la incorpora-ción de un sistema de “araña robótica”, primera máquina en Chile que se encarga de montar los paneles desde el piso, dejándolos en su posición sin intervención humana, evitando los golpes y rayones en los paneles, reduciendo enormemen-te la necesidad de mano de obra y los accidentes laborales.

la construcción ha sido reconocida como cen-tro sustentable a través de la obtención de la certificación leed (leadership in energy & envi-ronmental design) en categoría oro, por su apor-te al medio ambiente. el tema es pionero si se considera que en Chile, sólo once construcciones cuentan con esta certificación en dicha categoría, la cual es desarrollada por el Consejo de la Cons-trucción verde de estados unidos (usGBC).

bién de sistemas y procesos, y por eso tratamos de hacer algo distinto”. (ver “Reconstrucción de alta tecnología”)

de ahí que en relación al ámbito de las personas que tra-bajan en la empresa, se hicieron cambios en el desarrollo organizacional, buscando aprovechar mejor las capacida-des profesionales de cada colaborador. Y a nivel de produc-tos, se puso la innovación como uno de los pilares estraté-gicos, dado que, como explican en Carozzi, “la innovación es parte clave del éxito de nuestra compañía y un tema que nuestros consumidores exigen, porque una empresa que no sea capaz de innovar y estar lanzando cosas nuevas al mercado, va a desaparecer”.

punto clave del nuevo proyecto fue considerar el espacio laboral como un activo fundamental para mejorar la calidad de vida durante las horas de trabajo: nuevas áreas verdes y espacios de trabajo transformaron el lugar en un recin-to donde “todas las personas que vienen a trabajar a nos, puedan desarrollarse integralmente en un ambiente familiar y agradable”, asegura el gerente general.

de esta manera, buscan que se viva lo que dice el slogan corporativo: “Carozzi, tu familia, nuestra familia”. porque, como explica llugany, desde sus inicios y hasta hoy, la for-taleza de Carozzi está basada en las personas, “donde la lealtad ha sido clave para enfrentar los momentos difíciles y los nuevos desafíos, que han sido muchos y muy variados a lo largo de la historia de la empresa”.

negocio de familiaFundada en valparaíso en 1898 por augusto Carozzi passa-ni, Carozzi es una empresa familiar que partió con el nom-bre de “la Joven italia, Carozzi y Cía.” tras el terremoto de 1906, fue comprada en parte por Francisco de Caso muñiz, un español oriundo de asturias, quien por esos años, dis-

la innoVaCión es parte ClaVe del

éxito de nuestra Compañía Y un tema

que nuestros Consumidores exiGen.

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tribuía los productos Carozzi. Poco a poco, su participa-ción comenzó a aumentar a través de Caso y Cía., sociedad conservada hasta hoy por sus descendientes, encabeza-dos por el presidente del directorio, Gonzalo Bofill Velarde, cuarta generación en el negocio familiar. Y, desde 2010, por la quinta generación, representada por Valentina, Pablo y Gonzalo Bofill Schmidt, quienes han aportado una nueva visión para abordar los desafíos comerciales. Sin embargo, pese a que la impronta de familia, que le da un sello de marca a la compañía sigue presente, la gestión diaria es totalmente profesionalizada e independiente.

Carozzi, con más de 10 mil trabajadores, es una multi-nacional chilena presente en 50 países, con plantas pro-ductivas en Chile y Perú, oficinas en cinco países y que comercializa alrededor de 100 marcas, distribuidas en 17 categorías de alimentos: pastas, arroz, galletas, chocolates, caramelos, cereales para el desayuno, postres, harinas, be-bidas y refrescos, salsas de tomates, jugos, pulpa de frutas, aceite de oliva, pasta de tomates, y alimento para perros y gatos. En términos de venta, las cifras de 2013 suman US$ 1.167 millones, el 59% de las cuales está en Chile, el 21% en la

división Perú y un 20% en la división internacional.De ahí que no sea raro que, al menos en Chile, prácti-

camente no exista un hogar donde no haya alguno de los productos Carozzi. Y año tras año, suman nuevas marcas y productos diferenciados. Claro que antes de llegar a la mesa, los productos Carozzi pasan preferentemente por las góndolas de diversas cadenas de supermercados, canal que concentra más del 60% de las ventas anuales y que ha ido incrementando su participación en los últimos años. Otra vía de distribución importante, son los almacenes y supermercados mayoristas, principalmente en la zona sur del país y en zonas urbanas residenciales de los estratos so-cioeconómicos C3, D y E. En cada caso, equilibrar tradición y novedad en la góndola, hace de Carozzi una empresa en constante búsqueda de nuevos envases y productos en sus diversas líneas de alimentos y marcas.

Diversificación y marcasEn la historia de crecimiento de Carozzi, 1982 es una fecha importante. Ese año se produce la adquisición de la empre-sa productora de Chocolates Costa, fundada por Enrique

carozzi //

PrODUCtO/SErViCiOExiStEntE En SU PrOPia inDUStria

CrEaCión DE Un

mErCaDO

mErCaDO ExiStEntE

cómola iniciativa





EntraDa a Una nUEVa

inDUStria Y/O CrEaCión DE

Una inDUStria

carozzi

lo que queremos Destacar


de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:DESarrOllO DE

intraEmPrEnDEDOrES


Una crisis que amenazaba con destruir una empresa de casi cien años fue el punto de

inflexión para generar una nueva organización donde la combinación de tecnología de

punta, una estructura organizacional flexible al cambio y líderes con visión de futuro están

generando innovaciones en la cada vez más exigente industria de los alimentos. al mismo

tiempo carozzi se ve enfrentado a nuevos paradigmas en la industria de la alimentación ¿cómo ofrecer productos saludables y ricos?

¿cómo satisfacer las necesidades de este creciente y demandante nuevo mercado?

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56 n

nacional, transformándose en uno de los grandes conglo-merados alimenticios de iberoamérica, con exportaciones a los cinco continentes y alianzas comerciales con gigantes como hersheys, nestlé, Gerber, Kraft, mc donalds, Coca Cola, pepsico, Campbell y Burger King, entre otras.

en 1999, dado el crecimiento sostenido y las nuevas oportunidades de negocio que comienzan a abrirse para la compañía, ésta se asocia con la principal empresa de alimentos de sudáfrica, tiger Brands ltd., incorporando nueva tecnología e importantes aportes en materia de ad-ministración y planificación estratégica. pero lo que vendría luego, iría aún más lejos.

“hoy, empresas Carozzi es uno de los grandes actores del agro chileno. nuestros contratos con agricultores suman 63 mil hectáreas anuales, para obtener trigo, arroz, maíz, ave-na, tomate y fruta”, comenta José Juan llugany. Y a nivel internacional, la presencia de la compañía es de las más importantes entre las empresas chilenas.

sin embargo, reconoce, que el intento de alcanzar otros rubros fuera de la producción de pastas, “fue arriesgado y difícil”.

la fuerza de marcas como Carozzi, Costa, ambrosoli, agrozzi y selecta, top one en sus respectivas categorías y representadas, tanto local como internacionalmente, les permite participar en la mayoría de las categorías del mer-cado, generando una importante relación de colaboración con todos los canales, especialmente en supermercados y mayoristas, que representan más del 65% de la venta a nivel nacional de la compañía.

novedad y valor agregadoBuscando diferenciación y valor agregado en cada una de sus líneas de producción, en Carozzi es claro que la in-novación debe ser “un proceso cultural que permita a la organización poder capturar la ventaja competitiva nece-saria para asegurar la visión de la empresa”, esto es, ser la compañía de consumo masivo más respetada y valorada de latinoamérica. en ese contexto, explica José Juan llu-gany, “la tarea de innovar es clave para alcanzar el éxito, incrementar la competitividad a nivel global y satisfacer de

posiCionamiento y CompetenCiala industria nacional de pastas es controlada en un 82% por dos actores. por un lado, se encuentra empresas Carozzi s.a., que alcanza un 48% de participación con sus marcas Carozzi, vivo, trattoria, nutri2, parma y activa.

la otra empresa dominante es Corpora tres montes, cuyas marcas lucchetti, talliani, napoli y romano cuentan con el 34% del mercado. en el tercer lugar y bastante más atrás, se ubica pastas suazo, y en cuarto lugar se en-cuentra Watt’s, con una muy baja participación con su marca il Gastronómico. el resto corresponde a las marcas privadas de los supermercados.

Costa en 1907, en valparaíso. éste sería un paso decisivo para el crecimiento y diversificación que iba a venir poste-riormente.

Con la creación de la división agroindustrial, agrozzi, en 1987, y la construcción de su moderna planta en teno, en la vii región, la empresa comenzó a producir y exportar pasta de tomates y pulpas de fruta, convirtiéndose en lí-der de este sector con la planta procesadora de tomates más grande del hemisferio sur, y siendo hoy día el mayor productor del mundo de pulpas de frutas mediterráneas. un año después, en 1988, Carozzi ingresó al negocio de las harinas industriales con la compra de la sociedad molinera de osorno (somol). nueve años más tarde, adquirió la so-ciedad industrial teófilo Grob, lo que le permitió convertirse en una de las grandes productoras harineras del país.

al iniciar el nuevo milenio, Carozzi obtiene el liderazgo na-cional en el mercado de los confites al comprar el 100% de industrias ambrosoli s.a., la compañía fundada en 1948 por Costantino ambrosoli en la v región. Gracias a ello, las ven-tas conjuntas de Costa y ambrosoli permiten, actualmente, a empresas Carozzi liderar el negocio de confites en Chile.

pero además de su presencia en el rubro de los choco-lates y confites, el sector agroindustrial y el negocio de las harinas, en 1994 la compañía comenzó su expansión inter-

heCho en Chile 2014

para nosotros es ClaVe no haCer

las Cosas de una determinada manera, solo porque “siempre

han sido así”.


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carozzi //

Una empresa qUe no sea capaz de innovar y estar

lanzando cosas nuevas al mercado

va a desaparecer.

buena forma, las cada vez más exigentes necesidades de nuestros clientes”.

actualmente, empresas carozzi s.a. elabora productos para todos los segmentos de la sociedad. en sus propias palabras: “nuestros principales consumidores son todas las familias de chile. carozzi es una marca transversal, que está orientada a todos los grupos de la población, incluyendo tanto adultos como jóvenes y niños de todos los estratos económicos.” si nos centramos en pastas, por ejemplo, es posible distinguir los siguientes segmentos:

pastas vitaminizadas carozzi: orientadas a toda la familia, especialmente a los segmentos de la clase media y alta.

pastas trattoria: orientadas a los segmentos que estén dispuestos a pagar más por una pasta de óptima calidad.

Formatos especiales carozzi: pastas destinadas a ocasio-nes especiales.

pastas rellenas carozzi: orientadas especialmente a los niños.

pastas vivo: orientadas a aquellos consumidores que buscan una alimentación saludable, privilegiando el con-cepto de bienestar.

pastas parma: orientadas a aquellas familias que buscan una buena relación precio-calidad.

pero hay más. con visión de futuro y una cohesionada cul-tura interna, hoy se esfuerzan por cumplir su autoimpuesta meta de introducir un porcentaje anual de nuevos productos que respondan mejor a los actuales requerimientos de los consumidores. es por ejemplo, el caso de las “salsas prepa-radas”, que buscan facilitar la vida de la dueña de casa, al igual que el caso de los postres, las “premezclas” para la ela-boración de distintos tipos de productos como pan, galletas, queques, panqueques, sopaipillas, y muchas otras.

apuesta wellnessun capítulo aparte en lo que a innovación se refiere, es el que ocupa el lanzamiento de la marca vivo. en el mercado desde 2007, vivo incluye una línea completa de productos: pasta, refrescos, salsa de tomate, galletas y postres. y en pocos años no sólo ha tenido una fuerte penetración de mercado, sino que ya anota varios reconocimientos. por ejemplo, la marca fue premiada en 2013, por el programa “elige vivir sano” por su “innovación en alimentos procesa-dos más saludables”. específicamente, el galardón se debió a miFrut de vivo, una compota hecha 100% con fruta natu-ral (pera, durazno y manzana), sin colorantes, sin presevan-tes y sin azúcar añadida.

“desde hoy vivo mejor” dice la nueva línea de productos enfocado en consumidores que ven en el bienestar (well-ness), un factor clave a la hora de su alimentación. por eso vivo no duda en hacer acciones que evidencien a la comu-nidad su compromiso sustentable. entre otras, a través de

campañas como “vivo Huella verde”, que busca recuperar áreas verdes y espacios públicos que contribuyan a mejorar el estilo de vida de los chilenos.

otro hito fue el nacimiento de la línea de pastas carozzi nutri2 que, con foco en el público infantil, puso énfasis en la preocupación de velar por una nutrición adecuada para los más pequeños de la familia. pero los casos son muchos más y, en cada uno de ellos, el control de calidad es férreo.

porque en general, asegura el gerente general, “lo que se busca es contribuir a una calidad de vida mejor, donde los ingredientes críticos como sal, azúcar o grasa, sean redu-cidos o eliminados. y, sobre todo, que lo que se indique en la rotulación de un producto, corresponda exactamente a la realidad”.

i + D más calidaduna fuerte inversión anual en investigación y desarrollo (i+d) y el aprovechamiento de la ley 20.241, facultó a carozzi a concretar el primer portafolio de proyectos, que les ha per-mitido desarrollar ideas y diseños, orientados a cumplir con los desafíos de mayor crecimiento que se han autoimpuesto.

para que eso sea posible, explica, la clave está en “no ha-cer las cosas de una determinada manera porque siempre han sido así”, sino buscar y adaptar ya que “muchas veces la innovación no consiste en inventar, sino simplemente en adaptar algo a nuestra propia realidad.”

paralelamente, la preocupación por la calidad es fuerte. de ahí que entre las novedades 2013, se encuentra un labo-ratorio químico instrumental de última generación el que, según explica llugany, “nos permitirá analizar con mayor eficiencia, rapidez y frecuencia las materias primas, pro-ductos y procesos, reforzando así nuestro compromiso de seguridad alimentaria y de calidad con los consumidores, a quienes les ofrecimos más de 150 nuevos productos duran-te el año 2013”. n

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58 n

Mapcity

El podEr dEl gEo-businEssNació como una innovación radical, entregando soluciones a empresas que buscan entender mejor a sus

usuarios y mercados, a partir de la ubicación geográfica de sus datos. Y aunque Mapcity es masivamente

conocida por su “buscador de direcciones”, su foco de negocios está en el mundo corporativo, en donde se

la juega por entregar nuevos servicios, posicionando la inteligencia geo referenciada a través del llamado

geobusiness, como una suerte de nombre propio.

12 historias de eMprendiMiento corporativo en la industria nacional

EntEl

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n 59

M

12 historias de eMprendiMiento corporativo

Mapcity

rector general de la compañía, roberto camhi, estaba tra-bajando en su tesis de grado de ingeniería en computación de la universidad de chile y recibió una invitación de su profesor guía Max isackson, que marcaría su futuro profe-sional. la tesis de camhi estaba enfocada en un sistema computacional gráfico para análisis de biopsias y detección temprana de cáncer de colon, pero lejos de eso, la invita-ción que recibió fue para desarrollar los primeros sistemas de información Geográfica (siG) y de análisis de imágenes satelitales made in Chile. nunca imaginó entonces que lo que estaba viviendo sería parte de los inicios de una em-presa valorada internacionalmente y que hoy es proveedo-ra y representante en chile del gigantesco Google.

los iniciosel sueño de desarrollar sistemas de información geográfica que agregaran valor a la industria ilusionó a camhi y, sin pensarlo dos veces, pasó a integrar el equipo multidisci-plinario que se formó en sus últimos años de universidad. era un grupo de elite, dice, formado por destacados inge-nieros matemáticos y de computación. Fue así que en 1991 se incorporó a datacom ltda., una empresa de servicios y desarrollo de software, orientada a los sistemas de imáge-nes satelitales y de geo-información, a la cual ingresó como ingeniero de proyectos, y donde consolidó su acercamien-to con los mapas digitales georeferenciados. Fue en esta empresa que roberto camhi participó en el desarrollo del primer software para manejo de mapas electrónicos hecho en chile con fines comerciales, el “digimap”.

apas, dirEccionEs, bases de da-tos y referencias geográficas son la materia prima con la que Mapcity de-sarrolla sus distintas líneas de nego-cios. se trata de un servicio de aná-lisis basado en localización (Location Intelligence), que integra procesos

respondiendo a preguntas tales como: ¿dónde debería abrirse un próximo punto de venta para este negocio? ¿de dónde provienen las ventas y por qué? ¿cómo están evo-lucionando las ventas por zona? ¿dónde están los clientes más rentables y cómo obtener más de ellos? ¿dónde exis-ten vulnerabilidades a la competencia? ¿dónde están los clientes que necesito? son cientos las preguntas que se pueden hacer desde una aproximación geográfica. Y son estas interrogantes las que Mapcity ayuda a responder y monitorear.

Única en su género en chile por su capacidad de reunir información dispersa y georeferenciarla a zonas específi-cas, –como manzanas, barrios, comunas o ciudades– para integrarlas en la cadena de valor del cliente, Mapcity ha sido un referente de innovación desde su origen. Y aunque la mayoría de las personas asocie su nombre a la búsqueda de direcciones y rutas en un sitio que tiene 2,5 millones visitas mensuales, el negocio de Mapcity está en la oferta de servicios que combinan la tecnología georeferenciada de punta, con avanzados análisis de marketing y patrones de consumo.

la historia parte cuando el socio fundador y actual di-

hecho en chile2014


60 n

Con la idea de iniciar la comercialización de dichos sis-temas especializados, en 1992 se creó Digimap S.A. Las actividades principales de esta empresa eran digitaliza-ción de planos, generación de cartografía y modelos de terreno, que incluía aplicaciones específicas para teleco-municaciones. Pero aunque Digimap cerró sus operaciones en 1994 ya que no existía escala suficiente ni un mercado desarrollado en Chile para esta tecnología, Roberto Camhi seguía creyendo en las posibilidades futuras de su modelo de negocios si se hacían ciertos ajustes. Fue así que en 1994, con $200 millones de capital inicial aportados por varios socios, surgió la empresa ISG (Ingeniería y Sistemas Gráficos S.A.), cuyo negocio era la ingeniería de proyectos de software en el área de Sistemas de Información Geo-gráfica, orientada a compañías que utilizan la cartografía digital en sus operaciones diarias, como es el sector de servicios (agua potable, electricidad, telecomunicaciones), las municipalidades, las empresas forestales y varias otras. Esta vez, a diferencia de Digimap, la apuesta era desarrollar aplicaciones específicas sobre plataformas ya existentes en

Mientorno.coMEn Chile nació en octubre de 2013 y en Perú y Colombia apenas en marzo de este año. Pero el balance ya es positivo. Se trata de una aplicación que integra herramientas de análisis visualiza-ción y mapas, integrados en una interfaz de muy simple manejo. En otras palabras: en una única plataforma se obtiene información detallada y acuciosa a nivel de barrios o zonas geográficas, comparando locaciones y entregando atributos únicos para, por ejemplo, la tasación de terrenos, estudios de mercado, oportunidades comerciales y presencia de competidores.

Se trata de un producto rupturista que no existe en ninguna parte. A través de un modelo freemium, en que lo datos y funcionalidades bá-sicas son gratuitas, en tanto las funcionalidades más avanzadas son de pago. ¿Por qué lo pode-mos hacer? Pregunta Roberto Camhi. La respues-ta la da él mismo:

–Porque tenemos un ecosistema que nadie más tiene incorporando aliados estratégicos que se responsabilizan y le dan continuidad a la in-formación que se publica y porque consulta múl-tiples formas de información otrora dispersas.

el mundo, adaptando las necesidades e integrando datos locales.

A poco andar, la competencia golpeó fuerte a ISG que, en 1995, se redujo a solo dos personas. Camhi, que hasta entonces era el segundo a bordo, asumió la dirección de la empresa para convertirse luego en accionista. Recuerda:

–Me quedé solo con otro ingeniero, asumiendo el riesgo de hacer algo con una empresa casi muerta. La situación era tal, que para pagar las indemnizaciones se tuvo que vender desde la aspiradora hasta la máquina de escribir y apagábamos las luces para no gastar.

Sin embargo, pese a las dificultades, la empresa fue ge-nerando el know how necesario en el desarrollo de proyec-tos de información geográfica, logrando de paso digitalizar la cartografía de casi todo Chile, a distintas escalas. Parale-lamente, Camhi tuvo que dedicarse también al área comer-cial, en la cual fue desarrollándose, logrando vender algu-nos proyectos e identificando oportunidades de negocio:

–A mí el tema me encantaba y tenía fe en lo que se po-día hacer; además veía que cada vez había más interés en eso. El tema tenía que prender. Entonces me la jugué, y justo cuando estábamos en proceso de cambio a una ofi-cina más chica, empezaron a salir las cosas. Creo que fue una combinación de suerte, buena gestión, perseverancia y credibilidad.

Un viaje a Estados Unidos a visitar a un hermano que estudiaba en el MIT, le dio la inspiración que necesitaba para formar Mapcity, el sitio que muy pronto daría mucho que hablar: “Con la intención de conocer la ciudad y sus alrededores, tomé el auto, y como necesitaba saber dónde moverme, descubrí un sitio web que se llamaba MapQuest.com, que ponía los mapas al alcance de todas las personas y te guiaba con los servicios cercanos. Lo encontré espec-

hECho En ChILE 2014

¿DónDe Debería abrir el próxiMo punto De venta? ¿DónDE ESTán LoS CLIEnTES QUE nECESITo?, Son

PREGUnTAS QUE MAPCITy AyUDA A RESPonDER.

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n 61

tacular y sentí que debía replicarse y adaptarse en Chile”, cuenta Camhi.

Decidido a utilizar sus conocimientos en el rubro para generar algo similar a lo visto en Boston, pero adaptado al mercado chileno, Camhi se puso en campaña para en-contrar un socio estratégico. y, apenas lo encontró, con-venció a Dicom para que participara y fuera su socio de proyecto, con quienes generaron los elementos necesarios para que en 1998 naciera el sitio Mapcity.cl. En adelante, ISG se encargaría del desarrollo y Dicom de la comercia-lización y la plataforma de servidores. El sitio fue recibido con aplausos y generó un impacto inesperado: era una idea innovadora y útil, tuvo una amplia cobertura de prensa y sobre todo promoción boca a boca. Pero su modelo de ne-gocios, basado en la venta de publicidad vía banners y en la venta de puntos de localización dentro de los mapas para promocionar empresas de servicio, no estaba teniendo los retornos esperados. Fue entonces que Dicom decidió salir del negocio y de paso pidió a Camhi sacar su sitio de sus

servidores. Sin darse por vencido, Roberto Camhi no esta-ba dispuesto a bajar el sitio de la web y decidió que había llegado la hora de endeudarse. y lo hizo en alrededor de setenta mil dólares, una suma nada de despreciable para la época y el tamaño que la empresa tenía en ese momento. Pero era lo que tenía que hacer para adquirir la tecnología que le permitiera dar continuidad operacional y soporte a un sitio web que, en apenas un par de clics, proveía rutas, distancias y ubicaciones en distintas ciudades del país e incrementaba el número de usuarios mes a mes. A primera vista se trataba de un sitio web georeferenciador muy com-pleto. Pero eso era solo la punta del iceberg del plan que vendría después.

altos y bajosA finales del 2000, en pleno auge Puntocom, un grupo de inversionistas –ITC Ventures– compró una participación mi-noritaria de la propiedad de Mapcity y eso, sumado al cre-cimiento explosivo de las empresas de internet, empujó

Mapcity //

PRoDUCTo/SERVICIoExISTEnTE En SU PRoPIA InDUSTRIA

CREACIón DE Un

MERCADo

MERCADo ExISTEnTE

cómola iniciativa





EnTRADA A UnA nUEVA

InDUSTRIA y/o CREACIón DE

UnA InDUSTRIA

mapcity

lo que quereMos Destacar


de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:DESARRoLLo DE

InTRAEMPREnDEDoRES


la geo-referenciación esta siendo utilizada como una herramienta muy relevante

para la “inteligencia de mercado”. mapcity a través de su tecnología y

conocimiento está desarrollando nuevos negocios basados en esta herramienta. sus servicios innovadores y como ellos

definen “rupturistas” aún tienen múltiples posibilidades por explotar ¿cuál sería un nuevo modelo de negocio que permita a

mapcity generar nuevos mercados bajo la premisa del “sabemos donde”?


62 n

los inicios nos han dado una resiliencia tremenda y como estamos convencidos del valor que tiene lo que hacemos vamos con confianza”.

Es así que hoy la lista de servicios ofrecidos por Mapcity es considerable. Entre otros: georeferenciación, distribu-ción y densidad de clientes actuales y potenciales, estu-dios descriptivos y caracterización de zonas geográficas; hotspots de oportunidad e identificación y selección de ubicaciones para aperturas de nuevos puntos de venta. y hasta abrieron un contact center el año 2006 para realizar acciones tácticas de marketing y ventas, a partir de los re-sultados de sus análisis. Se estaban convirtiendo así en el único contact center que incorpora inteligencia territorial en sus campañas.

sabemos dónde Las lecciones dejadas por la burbuja de las Puntocom, obli-gó a muchos emprendedores digitales a reenfocarse o mo-rir y Mapcity fue de las que salieron airosas. ¿Su estrategia? geobusiness, que en otras palabras significa hacer nego-cios utilizando la geografía como base.

“La burbuja nos obligó a reenfocarnos y comenzamos a hacer negocio utilizando la geografía como input”, recuer-da Camhi:

–La geografía fue obviada por muchos años como un ele-mento de inteligencia comercial y lo que hacemos nosotros es ponerla sobre la mesa y demostrar su valor, aportando información vital para las empresas. Eso ha hecho que hoy tengamos como clientes a las más importantes compañías en Chile, las que también nos han contratado en los otros países donde operamos.

¿Cómo lo hacen? Dicho en simple: relacionan diversas bases de datos (propias y del mercado) con locaciones específicas, lo que sumado a herramientas estadísticas y análisis geográfico, contribuye a focalizar sus acciones de marketing y ventas y tener la capacidad de entender mejor a los clientes y el mercado de diversas empresas. En defini-tiva, les ayudan a poder decir, “sabemos dónde”, que es el slogan de la compañía.

ZooM inMobiliarioRecién adquirido en febrero de 2014 ZoomInmobiliario.com nació en julio de 2008, con el objetivo de posicio-narse como una eficiente guía en la búsqueda y publicación de propiedades inmobiliarias del país.

Se trata de un importante actor del sector inmobiliario en internet que pone a disposición de los usuarios, variados servicios para sus empresas clientes e información complementaria, permitiendo al interesado tomar la mejor decisión al momento de adquirir una propiedad.

con fuerza a Mapcity y la transformó en la novia que todos querían tener. Varias empresas internacionales, entre ellas InTEL Capital, se interesaron en invertir grandes sumas de dinero en Mapcity. Pero cuando las negociaciones estaban en marcha, ni Camhi ni ninguno de los socios fundadores pudo imaginar que apenas un año después, la burbuja es-tallaría como lo hizo. Los accionistas y, sobre todo Camhi, sabían de sobra que para poder sobrevivir, la compañía debía cambiar su forma de operar.

“Fue en ese momento que pensamos que debíamos utili-zar nuestro conocimiento en el manejo de mapas, para vol-car en ellos información que le permitiera a las empresas hacer inteligencia comercial”, cuenta uno de los directores de Mapcity de la época. y eso es lo que hicieron.

Fue así que, en base a lo aprendido, Mapcity se preparó para aprovechar la información que entregaría el censo de 2002 y giró hacia un nuevo modelo de negocios: el manejo de información georeferenciada para la toma de decisiones de las empresas. Eran los inicios del geobusiness o la inte-ligencia de mercado basada en la localización. y el éxito no tardaría en llegar. “y es que los altos y bajos vividos en

hECho En ChILE 2014

xxxxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx: TTTTTT TTTTTT TTTTTTT TTTTT TTTT T TT T TTTT

Hoy la locación De un negocio

ES UnA VARIABLE CLAVE; EQUIVoCARSE

PUEDE CoSTAR MUy CARo.


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Mapcity //

“es que la locación es hoy una variable clave y genera mucho valor a la hora de tomar decisiones de negocio. equivocarse puede costar muy caro”, asegura convencido camhi. hoy, sólo el 5% de las empresas utilizan este tipo de herramientas y apostamos a que será el 95%, por lo que vemos un gran potencial. el aumento de la demanda por los servicios de Mapcity le da la razón a camhi y les ha permi-tido consolidar su oferta en chile. también en perú, donde ya están operando hace cuatro años y en colombia donde ya festejaron su primer año de vida. “el mapa será el nuevo tablero de juego para la toma de decisiones corporativas, sin lugar a dudas”, asegura camhi.

innovación constante y nuevos negocioscon decenas de planes en carpeta, lo que Mapcity ha hecho desde 1998 hasta hoy es darle mucha importancia a la aso-ciación que la marca pueda tener con temas de innovación. “nuestra marca se ha posicionado asociada a la innovación, pero no hablando nosotros de ella, sino que haciendo cosas que hacen que otros la voceen”, explica camhi y agrega:

–nos obligamos a estar haciendo cosas nuevas siempre. nos ponemos como meta tener un determinado número de lanzamientos o novedades en el año y eso no sólo ha hecho que la prensa nos cubra con reportajes, sino que nuestros temas pasen de boca en boca entre nuestros potenciales clientes.

entre las últimas novedades se anotan “Mi entorno.com”, primera plataforma regional de información de contexto geográfico y la adquisición de Zoominmobiliario.com, sitio al que le están agregando geobusiness para generar una oferta de valor única en el mercado de las propiedades. adicionalmente, están desarrollando la primera solución web de información geo-referenciada para contact centers, que permitirá gestionar campañas desde una perspectiva y análisis territorial, lo que denominan internamente GeoBpo.

en cifras, la empresa ha venido creciendo a tasas de dos dígitos en los últimos doce años, con contadas excepciones en los años de crisis. Y pese la creciente competencia, ha

podido seguir creciendo, introduciendo nuevos modelos de negocio en base a su dominio tecnológico.

con un mix de competencias especializadas difíciles de igualar y nuevos socios activos en la operación (se inte-gró su hermano alexis, como director y álvaro Kauer como gerente general corporativo), roberto camhi mira el fu-turo con grandes expectativas: “se ha estado trabajando fuertemente en profesionalizar más todos los frentes de la compañía, como lo son la estrategia de producto, la cultura organizacional y el desarrollo de mercado, entre otros, lo que ha dado un nuevo ímpetu a la compañía, ahora más enfocada y ordenada que en los años previos”.

en ese contexto, asegura que Mapcity está en un muy buen momento y que “se apronta a sacar el máximo par-tido a las competencias que tenemos, armando una oferta de valor única y siempre dinámica, a través de la cual gene-ramos mucho valor a quien nos contrata”. n

la gEografía fuE obviada

por años, nosotros la poneMos soBre la Mesa coMo eleMento

de inteliGencia coMercial.


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Micrológica S.A.

ingeniería/diseño de fronteraAplicaciones complejas para el transporte y la industria conviven en Micrológica con diseños de creación

propia. Cruzando variadas competencias, la síntesis multidisciplinaria posibilita la creación de objetos de

cuidada factura y desarrollo tecnológico. Y, de manera única en Chile, pone en valor un saber– hacer, que une

la ingeniería aplicada a la estética de un objeto bien hecho. Conscientes de la voraz obsolescencia tecnológica,

estimulan una alerta permanente capaz de reinventarse una y mil veces con creatividad de frontera.

12 hiStoriAS de eMprendiMiento corporAtivo en lA induStriA nAcionAl

entel

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C


miCrológiCa s.a.

Fue así que en 1981, tras anotarse en lista de espera en un centro comercial especializado de Los Ángeles, california, pudieron comprar su primer pc y con él, empezar a trabajar al año siguiente. Lo que hacían era algo que por esos años sonaba un poco críptico, pero que hoy en día es una indus-tria global: desarrollo de aplicaciones para computadores personales.

precisamente a inicios de la década de los ochenta se abría una gran oportunidad en base a la recién lanzada pla-taforma iBm pc. Uno de sus primeros desarrollos fue lograr reemplazar la función de una máquina de telex que trans-mitía datos a distancia a través de una aplicación que se incorporaba en un más económico y pequeño pc.

La vida de la empresa siguió de forma estable, con un modelo de trabajo que consistía en contar con un pequeño equipo de colaboradores in house, a los que se sumaban otros profesionales, de acuerdo a los proyectos.

con ese modelo, micrológica desarrolló varios encargos relevantes, entre los que destacan la tecnología de comu-nicaciones inalámbricas usadas por sonda en el proyecto transantiago y re-cargadores de tarjetas Bip para el mis-mo proyecto, que realizaron en conjunto con la empresa interexport. también han desarrollado proyectos relativos al control de flota, transporte y telemática, rubros en los que han colaborado con importantes innovaciones de pro-ductos y procesos. “hoy tenemos desarrollos activos en las industrias del transporte, como el control operacional de vehículos, producto que apoya a las empresas a mejorar la gestión en su cadena de transportes, a través de la adminis-tración y control de distintas operaciones que los vehículos o transportes efectúan a diario”, explica pola.

on steve Jobs y apple, como gran re-ferente, mariano pola y Laurenty de sa-sia tenían 25 y 27 años respectivamente, cuando partieron hace más de 30 años con micrológica s.a., en una oficina de dos por dos metros en san martín con agustinas, en pleno centro de santiago.

Fascinados con la naciente posibilidad de crear aplicacio-nes tecnológicas para computadores personales, junto a ignacio García, el tercer socio de la empresa, han sido tes-tigos –desde el interior de la industria– del auge y caída de cientos de productos que, en su momento, estuvieron en la cima de la innovación.

consciente de la voracidad del cambio tecnológico, ma-riano pola conserva a mano su blackberry, de la que fue un seguidor fanático y de cuya tecnología poco o nada queda hoy. el aparato le recuerda que la innovación no es hacer algo y sentarse en los laureles, sino tener la capacidad de estar en continuo movimiento. con ese aprendizaje en el cuerpo, sin estrés, pero con los pies en la tierra, cabeza fría para pensar y repensar nuevos desarrollos, micrológica s.a. busca posibilidades que faciliten aún más la vida de los usuarios que, no olvida, son la razón de ser de la innovación.

“Yo salí de la universidad cuando la informática era una ciencia de iluminados: todo muy caro, de gran complejidad técnica y manejada por expertos”, cuenta mariano pola. sin embargo, dice, “steve Jobs fue para nuestra generación, y lo sigue siendo hoy, el gran referente: la tecnología debe es-tar al servicio de los usuarios. Él se centró en las necesida-des de ellos para desde ahí construir soluciones. Y nosotros somos hijos de eso”.

hecho en chiLe2014

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el nacimiento de un spin-offUn hito importante en la historia de lo que es hoy la compa-ñía ocurrió el año 2006, cuando micrológica fue contratada por la empresa norteamericana Blingnation, ligada al em-presario argentino Wenceslao casares. La experiencia fue tan exitosa que terminaron creando un “consorcio” que, de paso, le iba a cambiar la estructura a la empresa chilena.

Lo que se les pedía era hacer el desarrollo de algunos productos para un proyecto de pagos electrónicos en el mercado de estados Unidos. en concreto, la tarea del con-sorcio debía apuntar a lograr que las instituciones financie-ras –de momento solo norteamericanas– puedan respaldar los pagos realizados por sus clientes en locales comerciales y por tanto, reducir la intermediación del modelo de pago con tarjeta de débito de una red local.

tras el desarrollo de un primer prototipo para tecnología sin contacto y protocolos de seguridad, los chilenos deci-dieron crear el consorcio micrológica innovación s.a.

nacía así un spin off, resultado de la alianza estratégica del área de desarrollo, infraestructura, propiedad intelec-tual y contratos de micrológica, con Blingnation de estados Unidos, que aportó recursos frescos para nuevos desarro-

Centro i+Ddesde el año 2011, micrológica s.a. está certificada por corFo como centro de i+d de acuerdo a la ley 20.241 de incentivo tributario a las actividades de investigación y desarrollo en empresas contribuyentes del impuesto de primera categoría. esto, explica mariano pola, “permite que nuestros clientes-aliados puedan descontar de ese impuesto hasta un 35% de los gastos que hagan en las actividades que realiza micrológica s.a. para proyectos de desarrollo conjunto”.

actualmente existen 17 consorcios tecnológicos en el país en distintos sectores productivos apoya-dos por innovachile, con un aporte total cercano a los $21 mil millones. de estos consorcios, once corresponden a consorcios tecnológicos empre-sariales y seis a la línea “desarrollo de consorcios”, a la cual pertenece micrológica innovación.

entre los principales proyectos de i+d es posible mencionar: soluciones para gestión de tráfico y tarificación telefónica, aplicaciones bancarias, solución tótem para recarga de tarjetas Bip y soluciones para medición de rating de tv entre otras.

llos tecnológicos a comercializar en américa del norte y la empresa inversiones meck.

“para aumentar el valor de la empresa y revestir el centro de desarrollo, se planteó la posibilidad de hacer una em-presa conjunta en santiago que se hiciera cargo de los de-sarrollos de los equipos para la segunda fase del proyecto de Blingnation”, explica mariano pola. “en nuestro caso, la posibilidad de crear este consorcio, con foco en el desarro-llo de tecnología a ser comercializada en estados Unidos, fue posible solo gracias al apoyo de innovachile de corFo (ver “Centro de I+D”), ya que esto nos permitió optar por una fórmula de asociación con características permanen-tes, en lugar de la más volátil relación cliente-proveedor, con que veníamos trabajando hasta este momento”.

“así las cosas, la naciente micrológica innovación invir-tió Us$ 2 millones para desarrollar herramientas de hard-ware y software que conformarían la oferta de servicios de Blingnation, apuntando a comunidades específicas, como bancos comunitarios y comerciantes locales. de ahí que, en adelante, mediante la solución de “Bling”, (palabra que sugiere valor y transacciones y que surgió originalmente del juego mario Bros, por el sonido que se genera cuando se obtienen monedas),” los consumidores –de momento solo en estados Unidos– pueden comprar en el comercio local, con solo acercar sus teléfonos, y reciben una con-firmación inmediata a través de un mensaje de texto que indica el monto cancelado, el lugar donde se hizo la compra y el nuevo saldo de su cuenta corriente; todo con tecnolo-gía latinoamericana”, explica macarena pola, quien subraya este hecho como hito clave del nacimiento de micrológica innovación, a la que ella se integraría en 2010. hija de ma-riano pola y parte de una nueva generación emprendedo-ra, su aporte sería clave para la consolidación de la nueva empresa.

steve Jobs ha siDo el gran referente

aL poner La tecnoLoGía aL servicio de

Los UsUarios; nosotros somos hiJos de eso”.

hecho en chiLe 2014


n 67

Integración de saberes: el design doingrecién llegada a chile tras haber trabajado un año y medio para una empresa chilena, en shangai, macarena pola cuenta que trajeron desde china “un know how de fabricación que, a pesar de que habíamos estado haciendo proyectos con china antes, no conocíamos realmente y yo lo instalé acá como una capacidad de trabajo: conectando internamente el diseño, con la manufactura, a través del desarrollo de pro-ductos; porque la innovación y el diseño están muy ligados”.

el resultado fue inmediato y la complementación de sa-beres y destrezas significó un importante crecimiento al interior de micrológica. tanto, que si hoy alguien pregunta-ra cuáles son las competencias centrales del equipo actual global, nadie de la empresa dudaría un segundo en decir después de ingeniería, diseño, modelamiento y desarro-llo de innovaciones. con esto, la empresa ha ampliado su horizonte a través del design doing, explica macarena pola quien ha inspirado además Santiago Mackerspace (ver re-cuadro). esta herramienta posibilita que cualquier empresa, sea del tipo que sea y que requiera buscar una solución

más adecuada a un nuevo producto o crear algo de cero, encuentre en micrológica un aliado que se encarga de todo el proceso: investigación, diseño, adaptación, fabricación y soporte en la operación. esto se ha convertido en un exito-so nuevo brazo de negocios.

“nuestro core es lo que llamamos design doing”, explica macarena pola. Un proceso de diseño e ingeniería aplicados que agrega valor a los desarrollos de la empresa aumenta-do su competitividad.” ¿Las razones? porque el diseñador pone énfasis en la identificación de necesidades, la visuali-zación, el prototipado, la iteración y la creatividad.

en otras palabras, subraya macarena, el diseño se hace cargo de los requerimientos explícitos e implícitos de los clientes, de las características del contexto de uso y de las tendencias mundiales. en ese sentido, “permite innovar desde la problemática raíz que se quiere resolver y no solo hacer mejoras dentro del mismo paradigma, que es lo que normalmente ocurre en estas disciplinas, cuando no se in-troduce la mirada del diseño”. por eso, destaca la posibi-lidad que tiene micrológica innovación de contar con un

miCrológiCa s.a. //

prodUcto/servicioexistente en sU propia indUstria

creación de Un

mercado

mercado existente

cómola iniciativa





entrada a Una nUeva

indUstria Y/o creación de

Una indUstria

micrológica

lo que queremos DestaCar


de la organización


comportamIento emprendedor de la empresa:desarroLLo de

intraemprendedores


micrológica ha sabido potenciar sus innovaciones a través de importantes alianzas

estratégicas que han creado proyectos de negocios que podemos considerar “spin-off”.

también bajo la influencia de micrológica se creó santiago makerspace. con una clara visón

de desarrollar tecnología de clase mundial “Hecha en chile” ¿cuál sería una buena

estrategia para micrológica: fomentar más spin-offs y construir un ecosistema de

valor añadido alrededor de la empresa o ir enfocándose a productos más especializados

para ser más competitivos? ¿acaso una combinación?


68 n

trabajo colaborativo de diseño e ingeniería ya que, asegura, “eso es lo que hace exitosos los procesos de innovación en productos-sistemas-procesos”.

A primera vista la operatoria parece simple: después del brief que entrega la “ideación” del tema y que puede ser realizado por aliados externos o por Micrológica, se analiza cómo hacer del tema un objeto real. lo que sigue es una cadena de pasos que buscan llegar a la construcción de un producto, nuevo, funcional y, si es necesario, en puntos de venta.

la metodología es consistente: primero se realiza un le-vantamiento del mercado en que se desenvuelve la empre-sa, se analiza el tipo de compañía y los eventuales usos que lo solicitado podría tener. con esos antecedente sobre la mesa, es hacerlo real. esto es, construirlo. el siguiente paso es ver cómo se consolida y, si funciona, apuestan también a su comercialización.

internamente, el equipo se ha ido contagiando de un modo de hacer; de una cultura que está constantemente cuestionando las cosas: “los brief que nos llegan, las solu-ciones posibles y nuestro propio modo de abordar los de-safíos”, explica Macarena pola:

–para lograrlo Micrológica S.A., nos ha permitido con-solidar un equipo humano multidisciplinario integrado por profesionales de excelencia. este activo nos permite involu-crarnos en iniciativas que generan alto valor en el aumento de la competitividad de nuestros clientes y aliados, los que están en diversas industrias.

eso, dice Macarena pola, significa que “hacemos consul-

santiago makerspaCecon la sensación de que de innovación se habla mucho y se hace poco, Macarena pola junto a tiburcio de la carcova, esteban Sosnik y Alejandra Mustakis, fundaron Santiago MakerSpace, un espacio colaborativo de 400 m2 que invita a crear y reunirse en torno al “hacer”. Y dónde, como explica Macarena pola, “podamos contribuir con know-how, acceso a máquinas, herramientas y tecnología, a acelerar la salida de un producto o a realizar una idea”. dicho de otra manera: un espacio para transformar ideas en realidad.

convencidos de que chile tiene un gran potencial creativo para idear productos y tecnologías nuevas, la iniciativa apunta a habilitar un lugar donde, como explica Macarena pola, “se hagan cosas y no sólo se hable de hacer”.

–Aquí te sientas al lado de personas distintas y siempre hay novedades; la comunidad es estimuladora y el concepto general es de taller.

por eso en Avenida italia, en la comuna de providencia, donde están ubicados, el movimiento es constante: gente en computadores o impresoras 3d que permiten prototipar muy rápido y a muy bajo costo; variados grupos de conversación y maquetas diversas. A ello se suma una “cortadora láser”, muy fácil de usar, que agiliza el prototipado y un espacio para la electrónica, con dos estaciones de soldadura completas y diversos instrumentos. pero, sin duda que lo invaluable del sitio, es la riqueza del intercambio que se da en este lugar, único en chile, y que sus fundadores sueñan reproducir en otras ciudades del país. Y, probablemente, más allá de nuestras fronteras.

hecho en chile 2014

en miCrológiCa el design doing

opera Como proCeso de diseño

e ingeniería AplicAdoS que

AGreGA vAlor A loS deSArrolloS de lA

eMpreSA AuMentAdo Su coMpetitividAd.


n 69

miCrológiCa s.a. //

toría y levantamiento de nuevas oportunidades reales, para empresas reales, puesta en mercados reales”, la mayor par-te del tiempo con un sello que une el expertise tecnológico y el diseño en área de comercio, transporte, salud, minería y energía.

la necesidad como base para innovarpor definición, Micrológica solo trabaja con empresas que quieren hacer innovación de verdad, que están desarrollan-do cosas. la gente que no entiende esto, enfatiza Maca-rena, no puede hacer cosas con nosotros porque aquí la palabra innovación es la base de todo.

de ahí que lo hecho en los últimos años, haya provoca-do más de un aprendizaje global a la empresa. compilando experiencias, dificultades y casos hoy Micrológica puede hablar con mayor propiedad de lo que significa innovar con otros.

por ejemplo, cuenta Macarena, dar cuenta de la impe-riosa necesidad de que la innovación esté anclada en la estrategia de la empresa y que, por tanto, “esté liderada desde la alta dirección”. Asimismo, dice, la innovación debe ser concebida como un proceso y no como un hito. “nor-malmente es de impacto en el mediano-largo plazo, por lo que requiere de visión, perseverancia y liderazgo; un cam-bio adaptativo no se puede planificar como una cadena de actividades causa-efecto desde el inicio; es una especie de aventura donde pueden pasar muchas cosas”, explica:

–Aquí a veces nos piden desarrollar una lámpara y lo que termina pasando es que tras indagar un poco, analizar ex-pectativas, mercado y receptores, lo que necesita la empre-sa es una cosa bien distinta. entonces se va planteando, se hacen propuestas y trabajamos codo a codo con el cliente para que la propuesta final sea la mejor que se puede lograr en relación a su necesidad específica.

puertas adentro de la compañía también hay lecciones que la innovación ha obligado a aprender a Micrológica. por ejemplo, explica Macarena, que la innovación suele provo-car un período de rechazo en las organizaciones, ya que para las personas el cambio puede parecer una amenaza. por lo tanto, remarca, “la clave es que hay que involucrar y comprometer a las personas en el proceso, de modo de ba-jar su temor y permitir que todos se vayan transformando del modo más natural posible. los tiempos de maduración adecuados son esenciales para lograr esto”.

en el mismo contexto, Mariano pola destaca la fuerza de la asociatividad con empresas internacionales para lograr el desarrollo de negocios de clase mundial y, al mismo tiem-po, la importancia de contar con una apuesta estatal fuerte que apoye la innovación.

otra forma de trabajo ha sido la asociación con empresas para el desarrollo de partes específicas de una innovación más global. porque, como dice Macarena, “Micrológica es capaz de convertir cualquier cosa en fabricable”. eso signi-fica que convierten productos tangibles intuiciones y pro-yectos no siempre fáciles de visibilizar, explica Macarena pola:

–nosotros hacemos real una idea para que se pueda manufacturar. hacemos desarrollo de prototipados, series cortas y producción final. realizamos productos concretos desde la electrónica a los plásticos, en fábricas en china y desarrollando el diseño acá. luego entran al mercado y son algo innovador.

pero lo que realmente mantiene viva la innovación es “es-tar moviéndose el piso siempre”, asegura Mariano pola. “hay que estar pensando siempre en la necesidad de cliente. las innovaciones que logran ganar resuelven algo que se estaba necesitando; para verlo hay que tener un ojo en lo nuevo que trae la tecnología, pero la oreja atenta al usuario.” n

las innovaCiones que logran ganar resuelven algo que Se eStABA neceSitAndo;

pArA verlo hAY que tener un oJo en lo nuevo que trAe lA tecnoloGíA,

pero lA oreJA AtentA Al uSuArio.


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Polpaico

Co-proCesamientosustentablePerseverancia, iniciativa y creatividad para abordar hasta los desafíos más complejos, ha sido la tónica en

la historia de Cemento Polpaico. Se trata de una empresa industrial y a la vez minera, donde la innovación

ha agregado un importante negocio a la fabricación del cemento: el co-procesamiento de residuos, que

contribuye a la eliminación de la basura y deshechos industriales de más de 200 industrias y, de paso, reduce

los costos de producción del cemento a través de un proceso ambientalmente eficiente.

12 historias de emPrendimiento corPorativo en la industria nacional

entel

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Polpaico

Co-proCesamientosustentable

e

12 historias de emPrendimiento corPorativo

polpaiCo

paico no es cualquier empresa, ni en el mundo, ni dentro del conglomerado suizo. “chile tiene una materia prima que no se puede usar directamente, esto es no se puede llegar y echar al horno para hacer cemento, sino que debe pasar por un proceso intermedio muy costoso que ha obligado a Polpaico a doblegar esfuerzos para ser competitivo”, expli-ca el ralf osswald, director de operaciones de Polpaico y gerente de rmso para Latinoamérica. de ahí que la sobre-vivencia de la compañía ha ido por años de la mano de la investigación y desarrollo, buscando distintas alternativas para mejorar sus productos.

aprendizaje de innovación continuaen la lógica del aprovechamiento de oportunidades para innovar, por ejemplo, hace ya unos años se implementó en chile el llamado “cemento puzolánico”, un producto que aprovecha material de procedencia volcánica y que, según cuenta osswald “mejora el manejo y la resistencia a largo plazo y su durabilidad es más exitosa, desde el punto de vista químico, gracias a su mayor resistencia a agentes ex-ternos”. con el cemento puzolánico, que hoy se usa masi-vamente a nivel mundial, Polpaico mejoró bastante su po-sición en el mercado. Pero también aprendió que entonces, como ahora, necesita estar continuamente innovando.

es que ante la adversidad hay siempre dos caminos, ase-gura osswald: “el primero es resignarse y bajar las manos. el segundo, ver las dificultades como una oportunidad. cla-ramente aquí en Polpaico, las dificultades se han mirado como oportunidad para mejorar”.

su fuerte inversión en i+d tienen a la compañía en cons-

n la historia de polpaiCo los pro-blemas siempre han sido vistos como una oportunidad. desde que nació en 1945, la compañía que fundara el empresario chileno-alemán siegfried Gildemeister, ha sabido sobreponerse y sacar ventaja de las dificultades. Y es que, ayer como hoy,

Polpaico destaca por un modo de trabajar que combina rigor, creatividad y el muy chileno “ñeque” para arreglársela y salir adelante.

Y en ese contexto, a través de su historia se las ha inge-niado para agregar valor al negocio central, la fabricación de cemento, a través de diversas iniciativas. entre las más exitosas, figura coactiva, una unidad de negocios, creada en 2005, que brinda servicios integrales de manejo y eli-minación de residuos industriales, aprovechando la capa-cidad instalada del horno cementero y la política de co-procesamiento de la transnacional, holcim, el grupo al que pertenece.

en chile, Polpaico es líder en la fabricación de cemento, hormigones y áridos con una capacidad de producción de 2,7 millones de toneladas de cemento anuales, pero a nivel de la acción internacional de holcim, su operación es pro-porcionalmente bastante pequeña. Y aunque no siempre fue así hoy, el peso de crecimiento de la compañía se alejó de américa Latina para trasladarse a asia que, hasta antes de la fusión, explicaba alrededor del 25% del crecimiento internacional de holcim que este año, tras fusionarse con Lafarge, constituye la cementera más grande del mundo.

Pero pese a ser relativamente pequeña en el grupo, Pol-

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tante movimiento. Buscando diferenciación, en 2013 por ejemplo, surgió la necesidad específica de un producto muy especial, que se pudiera proyectar al muro, quedar pegado y fraguara rápidamente. Y ante ese desafío, expli-ca osswald, “en dos o tres meses logramos desarrollar una aplicación que fue un resultado hecho en chile y que hoy se emplea en otros lugares del mundo”.

Pero el aprovechamiento al máximo de la capacidad ins-talada de Polpaico y del know how de alto nivel, no se de-tiene en algún logro. al contrario, mantiene a la empresa en constante tensión creativa. de esa situación han surgido al-gunas ideas que se han convertido en unidades de negocio, y otras que se hacen responsables de pequeños y grandes progresos, en diversos frentes.

horno Cementerocon temperaturas que se empinan por sobre los 1.500-2.000°c, el horno de clinker de Po-paico es poderoso: mide 65 metros de largo y permite tiempos de residencia de alrededor seis segundos, desde que entra el gas hasta que sale de la chimenea.

otra característica, explica Luis cano “es que tenemos más del 20% del material en base li-quida, eso hace que las cenizas que vienen con los residuos se integran mineralógicamente”.

en otras palabras, se trata de condiciones ideales para la eliminación de residuos y es especialmente relevante, si de residuos peli-grosos se trata. ¿Las razones?, cano, explica: “tienes mucha más temperatura que un incine-rador normal, el triple de tiempo de residencia, lo que es un beneficio desde el punto de vista de seguridad ambiental y, adicionalmente, un ambiente fuertemente alcalino producido por la presencia de caliza finamente dividida, que neutraliza todos los gases ácidos que se for-man en la combustión”.

Lo que se produce entonces al interior del horno es, según cano, “una turbulencia perfec-ta” que gracias al co-procesamiento es apro-vechado en más de un beneficio. terminado el proceso, independiente de lo que se haya in-troducido al interior del horno, por la chimenea simplemente se emite agua y co2. todas las de-más cadenas orgánicas quedan completamen-te destruidas y eliminadas.

Coactiva: oportunidad y desafíoFue esa cultura de innovación la que hizo posible el na-cimiento de coactiva, una unidad de negocio del Grupo Polpaico, que brinda servicios integrales de manejo y elimi-nación de residuos industriales, mediante la tecnología de co-procesamiento en hornos de cemento.

Lo que hace coactiva es “otorgar soluciones efectivas, seguras y trazables, en la gestión de eliminación de resi-duos industriales”, explica su gerente, Luis sebastián cano. La iniciativa se basa en la eliminación de residuos y otros materiales en los hornos cementeros, incorporándolos al proceso productivo y aprovechando sus características para sustituir una parte de los combustibles fósiles o mate-rias primas tradicionales.

“en coactiva trabajamos con gran pasión en atender las necesidades de nuestros clientes, pues somos expertos en el manejo ambiental sostenible del riesgo asociado a sus residuos”, asegura cano. internamente, el impacto ha sido importante. dicho en cifras, la Planta cerro Blanco de Pol-paico sustituyó en los últimos años, entre un 10% y un 20% un porcentaje de sus combustibles tradicionales por alter-nativos.

hacia afuera en tanto, la iniciativa se ha ganado más de un aplauso, ya que además de generar recursos a la empre-sa, cumple una importante contribución social. Lo que hace coactiva es gestionar la eliminación de los residuos indus-triales peligrosos y no peligrosos de otras compañías, cuyo impacto de un mal manejo, podría ser claramente nocivo para el medio ambiente.

el máximo aproveChamiento

de la CapaCidad instalada Y deL

know how de PoLPaico ha Permitido surGir

soLuciones novedosas Y unidades de neGocio

comPLementarias.

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cabe recordar que para poder fabricar cemento la mate-ria prima que se requiere es caliza (carbonato de calcio). Y que a través de un proceso industrial químicamente com-plejo, la caliza se transforma en clinker, que es el material base para, en un proceso de molienda, fabricar el cemento. Y aunque como cuenta ralf osswald, en chile se importa clinker desde asia por línea marítima, “mover materiales desde lejos tiene gran impacto” y por eso, agrega, “un de-safío a la innovación está en lograr bajar la huella de car-bono, o en co-procesar residuos en los hornos de cemento para bajar el co2 global que se emite a la atmósfera. Y en esto las operaciones de holcim en todos los países en que está, han sido pioneras”.

Y es que el co-procesamiento ofrece tres beneficios so-ciales y ambientales importantes. Primero, entregando una solución ambientalmente eficiente para materiales que de otra manera deben ser depositados o destruidos en otros procesos que impactan negativamente el medio ambiente. en segundo lugar, aprovechando las características de los residuos industriales en beneficio del proceso térmico de producción de cemento y por tanto, reduciendo la deman-

da por recursos naturales no renovables. Y, finalmente, uti-lizando al máximo la instalación existente –el horno cemen-tero– con lo que se elimina la necesidad de invertir en un incinerador y otro sitio de disposición para esos elementos.

en ese contexto, agrega cano, “coactiva es un negocio rentable para Polpaico, donde debemos asegurar el retorno de las altas inversiones que se han hecho para acondicionar los residuos, y también mitigar el uso intensivo de recursos naturales. no queremos instar a nadie a generar más resi-duos, porque eso significaría utilizar más recursos. nuestra idea es contribuir a mitigar impactos ya causados, y por ello el co-procesamiento es esencialmente un reciclado de energía y de materias primas industriales”.

desde el patio del clientePero ¿cómo opera en concreto el proceso? ¿cuáles son las competencias que tiene Polpaico en este campo? la explicación conduce a la estrategia de negocios de coac-tiva que opera en un mercado que es muy variable, donde tiene alrededor de 250 clientes, con variados tipos de re-siduos, con los cuales se obtienen dos tipos de combusti-

polpaiCo //

Producto/servicioexistente en su ProPia industria

creación de un

mercado

mercado existente

cómola iniciativa





entrada a una nueva


una industria

lo que queremos destaCar


de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:desarrollo de

intraemPrendedores


la i+d ha sido un elemento muy relevante en la conformación de coactiva lo cual ha generado un negocio rentable para

polpaico. dado que la industria del cemento esta muy expuesta a factores

externos ¿podría la empresa capitalizar estos esfuerzos de i+d y aplicarlos a otras industrias? ¿podría ser esto rentable o los

aleja de su negocio central?

polpaico


74 n

horno no puede entrar cualquier cosa”.en ese sentido, si algo distingue a Polpaico-coactiva es

que además del co-procesamiento, ellos realizan un “pre-procesamiento” de los residuos tal como están en el gene-rador industrial que los produce. eso les da un elemento diferenciador en el mercado. la mayoría de las empresas cementeras que co-procesan residuos, delegan en terce-ros ese “pre-procesamiento”, mientras que holcim lo tiene dentro de su propio negocio, in house.

Para lograrlo con éxito, coactiva somete los residuos a técnicas químicas de análisis elemental a muy altas tem-peraturas, a fin de producir la atomización de todos sus elementos químicos y obtener una completa radiografía de ellos. el paso siguiente es comparar esa descripción con los límites de sus permisos ambientales y ver si es posible hacer o no el co-procesamiento sin dañar el medio ambiente y, sobre todo sin alterar la producción de ce-mento, el core business del conglomerado.

Para el éxito de este delicado proceso, la labor del labo-ratorio es clave. “el laboratorio es fundamental en la ca-dena de valor; debe asegurar que no vamos a impactar el ambiente, ni a las personas, ni el proceso productivo del negocio principal de Polpaico”, subraya cano. Por eso, dice, se siguen protocolos muy estrictos, se ve si hay la posibili-dad de mezclar los residuos, y una vez que se tiene toda la información, ahí recién se le comunica al área comercial que puede cotizar el servicio de co-procesamiento. el cliente evalúa y si está de acuerdo, se firma el contrato.

el día que llega el camión con los residuos a coactiva, el material se vuelve a controlar. si todo está correcto se autoriza su pre-procesamiento y, finalmente, se vuelve a analizar el combustible alternativo que está listo para ser usado en los hornos, se chequean los límites de contami-nantes con los especificados en los permisos ambientales del horno, y si todo está correcto, se procede a su co-procesamiento.

Finalmente, coactiva verifica que los combustibles y materiales alternativos usados, no tegan ningún impacto

parque fotovoltaiCoen paralelo al tema del co-procesamiento, hol-cim – Polpaico está incursionando en un nuevo negocio: desarrollar un proyecto solar fotovol-taico de 20 mW de potencia, ubicado sobre la superficie de un antiguo relave minero de esté-ril de caliza. Para ello se asoció a una empresa especialista en esta tecnología, y actualmente están en fase de aprobación los permisos am-bientales. en pocas palabras, el grupo cemen-tero realizará un doble aporte ambiental al país: bajar su impacto térmico mediante el co-proce-samiento de residuos, y hacer más sostenible su matriz de energía eléctrica incorporando más del 20% de ernc como meta inicial.

bles alternativos: un mix de materiales sólidos triturados, y un impregnado de biomasa con residuos semi-sólidos y líquidos.

“la innovación está en lograr que de una diversidad gi-gantesca de materiales que vienen del mercado, podamos obtener un par de productos bajo especificaciones técni-cas precisas para poder co-procesarlos”, explica cano.

“al final aquí hay una generación de valor para varias ins-tancias”, asegura ralf osswald, “en primer lugar para los clientes; pero también hacia el interior de la empresa y ha-cia la comunidad”, explica el ejecutivo de holcim.

Para explicar la cadena de valor de coactiva, luis cano, subraya que ésta, “comienza en el patio de residuos de las 250 empresas con que estamos trabajando”. el proceso parte con un chequeo de todos los parámetros al interior de la empresa generadora de los residuos. “tenemos un la-boratorio de alta tecnología, que nos permite obtener una caracterización muy precisa para saber de qué residuos se trata exactamente”, cuenta cano. Porque, enfatiza: “al

hecho en chile 2014

la sobrevivenCia de la Compañía ha ido por años de la mano de la investigaCión

Y desarrollo, Buscando distintas alternativas Para mejorar sus Productos.


n 75

polpaico //

en el cemento. Para ello se chequea el clinker y el cemento, haciéndoles un test de lixiviado de metales (test de EPA).

Adicionalmente, durante el proceso productivo se mi-den en forma continua las emisiones importantes, explica Osswald: “se verifican los compuestos orgánicos volátiles, se chequean que no se van al aire sino que quedan real-mente destruidos”.

Para mayor control, una vez al año se hace un test de verificación total del proceso de “clinkerización”, acredita-dos por un laboratorio oficial de terceros, que informa a la Superintendencia de Medioambiente todos los resultados obtenidos en las emisiones y controles de los materiales y combustibles utilizados.

Las empresas que contratan a Coactiva son en su ma-yoría de estándar ambiental alto. Porque, como explican en Polpaico, “a los que nos les interesa un desempeño am-biental alto, mandan sus residuos a rellenos, que es más barato, pero de alto riesgo futuro, porque no sé sabe bien cómo se comportarán esos elementos más adelante”.

Tres aportes al negocio centralPero la operación de co-procesamiento que Polpaico rea-liza a través de Coactiva, no sólo contribuye a eliminar residuos que, de otro modo pasarían simplemente a los rellenos sanitarios, sino que entrega diversos aportes al negocio central de la cementera chilena y que se pueden resumir en tres productos:

1. Combustible alternativo sólido grueso: es un mix de residuos sólidos triturados, que tienen características es-pecíficas. “Nos sirve a nosotros, al horno cementero de Polpaico para ahorrar combustible tradicional. Por otro lado, cobramos por el servicio de eliminación de los resi-duos de nuestros clientes, y gastamos dinero en su pre y co-procesamiento. Nuestro EBITDA (Utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones por sus iniciales en inglés) o beneficio operativo es la suma de

ambas cosas”, explica Luis Cano. En ese sentido, agrega Ralf Osswald, Coactiva tiene dos clientes: uno adentro de Polpaico y otro afuera. Y aunque reconoce que ha habido algún debate interno dado que “hay gente que dice que el negocio de AFR nos hace reducir la capacidad del horno, desde el punto de vista de los principios, no afectamos el medio ambiente ni la calidad de producto; si hubiera algún material que afectara, simplemente, no entra al horno”.

2. Combustible alternativo impregnado: es una mezcla entre residuos líquidos y semi-sólidos que se impregnan con algún tipo de biomasa. Ejemplos de los distintos ma-teriales utilizados en Coactiva, está el descarte de pañales o el material vegetal de origen dudoso que se requisa en el aeropuerto, explica Cano: “Todos los días vamos al ae-ropuerto a retirar estos residuos que intercepta el SAG de los pasajeros, los llevamos a nuestra plataforma, y lo con-vertimos finalmente en un combustible alternativo. Pero eso no es todo, dice, “para que el cliente reciba el servicio completo, realizamos seguimientos de camiones con GPS a fin de asegurar que la carga salga y llegue bien. Asimis-mo, se realizan destrucciones de mermas de productos del retail, a través de las cuales los clientes recuperan im-puesto, ya que Coactiva tiene entre sus líneas de negocio, certificar notarialmente este proceso”.

3. Materias primas alternativas: son generalmente resi-duos muy específicos de procesos industriales importan-tes, los cuales contienen algunas de las materias primas necesarias para la fabricación del cemento: calcio, sílice, aluminio o hierro. Esto permite reducir el uso de materias primas naturales no renovables, y dar una solución am-biental a residuos industriales de otros procesos produc-tivos.

Por eso explica Luis Cano, “el co-procesamiento es una tecnología sostenible perfecta: económicamente rentable, ambientalmente segura y socialmente benéfica para to-dos los involucrados”. n

El co-procEsamiEnTo ofrEcE bEnEficios socialEs y ambiEnTalEs IMPORTANTES,

A TRAvéS DE UNA SOLUCIóN EFECTIvA, SEGURA Y TRAzABLE, PARA LA ELIMINACIóN

DE RESIDUOS INDUSTRIALES.


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Masisa

Del bosque al DiseñoSofisticar la oferta de tableros de madera para los cada vez más exigentes requerimientos del usuario final,

ha sido el gran desafío que MASISA decidió enfrentar en los últimos años. Con creatividad y un bien alineado

trabajo de equipo que persigue la innovación sin perder su foco en el cliente final, la compañía ostenta hoy

una diferenciación de marca que los ha hecho crecer en el competitivo mercado regional.

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T

12 historias de eMprendiMiento corporativo

masisa

cumpla en la compañía, todos están convocados a enviar ideas para generar productos, servicios o nuevos procesos. el formato de generación de ideas abarca desde platafor-mas digitales, invitaciones a focus o la investigación etno-gráfica de los requerimientos de sus usuarios.

hacia afuera en tanto, Masisa sostiene un constante diálogo con arquitectos, diseñadores y eventuales otros usuarios de sus productos, a fin de recoger ideas, usos y nuevas demandas, en un afán corporativo de perfeccionar constantemente sus productos.

todo este input es revisado en un panel de innovación, evaluando grados de factibilidad y aportes que puedan ge-nerar estos proyectos. posteriormente, se priorizan y selec-cionan iniciativas, buscando una iteración rápida y efectiva, utilizando la metodología design thinking.

“para Masisa la innovación es una actitud de liderazgo para sorprender a nuestros clientes con nuevos productos y servicios, que surgen gracias a la creatividad y el empren-dimiento de nuestros colaboradores”, explica su gerente general corporativo, roberto salas.

pero ¿a qué alude Masisa cuando habla de innovación? ¿Qué tipo de proyectos innovadores realiza? Un intenso trabajo interno determinó centrar los esfuerzos en tres as-pectos centrales de su cadena productiva –diseño, desem-peño y sustentabilidad-, todos encaminados a un mismo fin: crear ambientes innovadores que solucionen las nece-sidades de sus usuarios, en cada lugar donde la compañía tiene presencia.

“tenemos una cultura que fomenta la innovación en to-das las etapas de nuestros procesos de producción, de co-

rabajan para hacer la diferencia y se nota. con un énfasis operativo y co-mercial en américa Latina, donde en 2013 concentró el 87% de las ventas consolida-das, Masisa ha hecho de su forma de tra-bajo una búsqueda constante por agregar valor a la fabricación de tableros de par-

tículas y fibra de madera, desde que se fundó en 1960 en la ciudad de valdivia. por esos años, la compañía recibió el nombre de “Maderas aglomeradas Ltda.”, pero en 1964 pasó a llamarse “Maderas y sintéticos sociedad anónima”, Masisa. siempre con el objeto de fabricar y comercializar tableros de madera para muebles y arquitectura de inte-riores, la constante en la historia de esta compañía chilena que hoy se transa en la bolsa de comercio de santiago y en la de nueva York, es la búsqueda de soluciones creativas a través de investigación y diálogo constante con los usua-rios de sus productos, un quehacer que los ha convertido en el primer productor de tableros aglomerados en chile.

con esa experiencia acumulada, en los últimos años Ma-sisa, hoy controlada por Grupo nueva, ha impulsado di-versas estrategias de innovación tanto dentro, como fuera de la compañía, con el objetivo de recoger nuevas ideas, generar avances tecnológicos y potenciar la creatividad. de esta forma, a partir de su negocio central, Masisa ha sofisticado la oferta de tableros de madera, acercándose a nuevas ideas de diseño y uso, que se ajusten mejor a los requerimientos de un cada vez más exigente usuario final.

internamente, Masisa trabaja en el fomento de una cul-tura de innovación donde, sin importar la función que se

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mercialización y distribución, centrándose en aumentar la rentabilidad en un marco de responsabilidad ambiental y social”, asegura Jaime valenzuela, gerente general de Ma-sisa andina.

en su búsqueda de soluciones, la empresa ha indagado en distintas metodologías para comprender las necesida-des de los destinatarios de sus productos, “con una estra-tegia viable de negocios que convierte esas necesidades en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado”, explica salas. Un ejemplo ha sido la puesta en práctica de la innovación abierta, metodología que les ha permitido una mejor conexión entre consumidores, intermediarios y la empresa.

Masisa ejecuta una estrategia de comercialización mul-ticanal, conformada principalmente por cadenas de retail, industriales del mueble y la red placacentro –canales de comercialización de todos sus productos– a través de las cuales llega a sus diferentes clientes.

reD mcrear una gran comunidad interactiva de mue-blistas, es la misión de la red M, un programa de relacionamiento y fidelización de clientes de Masisa, que ofrece servicios adicionales muy valorados por los usuarios y que les ge-nera herramientas para crecer en su negocio. adicionalmente, red M permite acceder a una serie de beneficios como descuentos en locales adheridos y canje de productos, a través de un sistema acumulación de puntos, que equivalen al 2% de cada compra. toda la información de la red M del mueblista Masisa está disponible en su si-tio web: www.masisaredm.cl.

Vuelco en el mercadocon una alta presencia en toda américa Latina, lo que Ma-sisa busca llevar diseño, desempeño y sustentabilidad a la creación de muebles y espacios interiores. “La visión de triple resultado nos ha permitido mirar las cosas desde otra perspectiva. esta visión, que incorpora las variables finan-ciera, social y ambiental nos ha posicionado como una em-presa confiable y cercana a todos nuestros públicos”, des-taca roberto salas.

no en vano estamos hablando de la empresa productora de tableros de madera líder en la región, cuyas ventas a di-ciembre de 2013 alcanzaron Us$ 1.364,7 millones. La misma que ofrece un amplio mix de productos que contribuyen a la construcción sustentable (Leed®), en las categorías nuevas construcciones, interiores, comerciales y estableci-mientos educacionales, aportando contenido de material reciclado, materiales regionales y maderas certificadas.

de ahí que aunque los principales productos de Masisa sean tableros MdF (medium density fiberboard), tableros de partículas (Mdp Medium Density Particle y pB Parti-cle Board) y tableros melamínicos y enchapados, maderas aserradas y molduras, al interior de la compañía es clara la importancia de no hacer “más de lo mismo”. por eso, esta empresa líder de su industria en la región, se ha abocado a sofisticar sus productos y a acercarse más al mundo del diseño, generando una oferta de valor que la distingue de la competencia y la ha hecho crecer.

ignacio González, gerente de marketing de Masisa an-dina, ha participado de cerca en la evolución de la marca y del desarrollo de los nuevos productos: “el valor agrega-do juega un papel clave para conectarse con los clientes; tenemos procesos muy estructurados que nos permiten desarrollar productos en línea con las últimas tendencias nacionales e internacionales”. esto es particularmente relevante en la industria de los tableros de madera para muebles y arquitectura de interiores, el negocio principal de Masisa.

la “esTraTegia De Triple resulTaDo” de Masisa BUsca LLevar diseño, deseMpeño

Y sUstentaBiLidad para La creación de MUeBLes Y espacios interiores.

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n 79

La apuesta, agrega Felipe Morales, jefe de innovación de Masisa andina, está en “capturar las tendencias interna-cionales y localizarlas con los expertos en cada mercado local”. Una acción que se traduce en “llevar al cliente las últimas tendencias de diseño y tecnología que están ac-tualmente en el mundo, asegurando calidad y poniendo a disposición nuestra experiencia de años”.

¿cómo lograrlo? el enfoque de Masisa tiene un slo-gan claro y directo, que pone foco en el usuario final. “tu mundo, tu estilo”, dice la promesa; una apuesta de valor para sus clientes que anima a toda la empresa, concen-trando los esfuerzos en una entrega única y personalizada al usuario final.

el poder del placacentrocon más del 30% de las ventas de sus productos a través de placacentros o tiendas especializadas de productos Ma-sisa y complementarios, esta forma de comercialización constituye la mayor red de distribución de productos para la fabricación de muebles en américa Latina.

Únicos en su tipo en la región, los placacentros concen-

tran en un solo lugar todo lo que el carpintero o el mue-blista necesitan, ofreciendo un amplio mix de productos Masisa y otros complementarios, como tapacantos, he-rrajes, adhesivos o barnices, todos fundamentales para la fabricación de muebles. a ello se suma una serie se ser-vicios de los locales, para lo cual todos los placacentros están equipados con máquinas dimensionadoras de corte, un servicio de enchapado automático, asesoría de diseño y despacho a domicilio.

Una plataforma web, www.placacentro.com apoya la vi-sita al placacentro, permitiendo por ejemplo, seleccionar el local más cercano, así como el tipo de partes y piezas del proyecto a desarrollar.

adicionalmente, la red placacentro, publica el informa-tivo “La placa”, a través del cual es posible acceder a las novedades de los locales, ofertas y nuevas soluciones cons-tructivas y de diseño.

La idea de innovar para llegar directamente al “cliente final” cobra vida a través de las tiendas placacentro, que operan como un negocio de cooperación conjunta entre Masisa y sus distribuidores. Una tarea nada menor si se

masisa //

prodUcto/servicioexistente en sU propia indUstria

creación de Un

Mercado

Mercado existente

cómola iniciativa





entrada a Una nUeva

indUstria Y/o creación de

Una indUstria

masisa

lo que queremos DesTacar


de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:desarroLLo de

intraeMprendedores


Frente a la necesidad de diferenciarse en una industria con productos “commodity”,

masisa buscaba generar una solución que entienda y satisfaga las necesidad de sus

usuarios entregando valor agregado. Junto a lo anterior enfrentaba nuevos estándares

medioambientales que es comenzaban a imponer en la industria ¿cómo generar innovación sustentable para convertirlo en una fortaleza de la empresa? ¿cómo

transformar estas amenazas en una oportunidad de crecimiento y mejora?

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que Masisa no sólo apunta a tener calidad certificada en cada uno de sus productos, sino que trabaja para posicio-narse también a la vanguardia en diseños, texturas y ten-dencias constructivas, a nivel regional.

pero Masisa Lab ayuda. Y es que allí participan perso-nas de áreas productivas y de marketing, así como diseña-dores, arquitectos y académicos universitarios, como co-innovadores. “impulsamos un relacionamiento permanente con aliados claves para generar un círculo virtuoso en nues-tro proceso de innovación,” explica González.

además, este espacio sirve para canalizar proyectos y trabajar colaborativamente en un ambiente multidisciplina-rio. “hemos logrado conectarnos con el mundo del diseño y la arquitectura, desarrollando proyectos de vinculación que han propiciado proyectos disruptivos para la industria lati-noamericana”, destaca ignacio González. algunos ejemplos de 2013 son Masisa articula, Masisa detona y el abier-to Mexicano de diseño. en el caso de chile, destaca una aplicación digital que permite recoger ideas, los encuentros con íconos del diseño y su tradicional concurso de diseño para estudiantes universitarios.

después de 50 años creando ambientes y soluciones para la industria del mueble y para el sector de arquitec-tura y decoración, la compañía conmemoró este simbólico aniversario de la mano de los reconocidos diseñadores bra-sileros humberto y Fernando campana, quienes realizaron una intervención en el Museo nacional de Bellas artes, cuya ejecución fue liderada por el estudio chileno de orlando Gatica.

utilidades sustentables“Making Sustainability profitable”, es el título de un estudio realizado por la revista harvard Business review en con-junto con el Boston consulting Group y el Foro económico

concurso De Diseñocon veinte años de tradición, año por medio, las escuelas de diseño y arquitectura de chile y de américa La-tina participan del concurso Masisa, el que se ha constituido en una importante oportunidad de desarrollo para los alumnos. Y es que Masisa mantiene estrechos vínculos con la academia. “trabajamos con algunos cursos como talleres de arquitectura y de diseño industrial donde vamos poniendo temas, exploramos nuevas soluciones que puedan surgir de nuestros productos y desarrollamos nuevas aplicaciones”, comenta Morales.

para la versión 2014 están convocados los estudiantes de arquitectura, diseño y carreras afines con foco en la temática “módulos contemporáneos» posibles de ser usados en la fabricación de muebles modulares y versátiles para los estilos de vida actual.

Los ganadores, además de lograr visibilidad internacional para sus trabajos, tienen la posibilidad de asistir a alguna de las más importantes ferias de diseño del mundo.

tiene en cuenta que se trata de una red de 350 locales con presencia en argentina, Bolivia, chile, colombia, ecuador, México, paraguay, perú, Uruguay y venezuela.

masisa labreuniones periódicas con diseñadores y arquitectos para recoger requerimientos e idear nuevas soluciones para el usuario final dan vida a Masisa Lab, un visionario centro de innovación de la compañía que en santiago de chile fue inaugurado, en la comuna de vitacura, en mayo de 2012. La experiencia de Masisa Lab, “ha sido un hito para la empresa –explica ignacio González– ya que hace visible toda la gestión de innovación que hemos venido haciendo como compañía, marcando con fuerza las tendencias de la industria”.

La tarea no es nada fácil, sobre todo si se tiene en cuenta

hecho en chiLe 2014

“Tu munDo, Tu esTilo”, es Una proMesa

de vaLor para Los cLientes, QUe aniMa

La creatividad de La eMpresa.

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masisa //

Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). Allí se destaca a MASISA como un “ejemplo global de generación de mayo-res utilidades apostando a la sustentabilidad”.

El estudio recoge la experiencia de empresas de diverso tamaño, dentro de las que hubo doce destacadas “por sus prácticas de sustentabilidad altamente efectivas, reprodu-cibles a escala y originales”. MASISA aparece en ese grupo de organizaciones, como la primera empresa productora de tableros aglomerados en Chile “que ha hecho del cre-cimiento sustentable el foco de su misión, impulsando pro-ductos y servicios amigables con el entorno y generando impactos sociales positivos en su cadena de valor”.

El informe concluyó que los innovadores en los países emergentes adoptan una percepción diferente acerca de lo que es un costo: “se enfocan en aumentar las eficiencias en todo el sistema e industria, y no solo en sus empresas”. Y que han logrado crecer, exportando sus prácticas sustenta-bles a las operaciones de sus clientes.

Y es que la innovación atraviesa transversalmente todo el quehacer de la compañía: desde la producción, a través del uso de material reciclable, al gobierno corporativo, pasan-do por una administración ágil donde todos empujan en la misma dirección. “En materia de inversiones y nuevos pro-ductos siempre estamos viendo oportunidades. Nosotros no somos una empresa que se contenta con lo realizado; estamos buscando oportunidades para seguir creciendo en el mercado”, asegura el CEO, Roberto Salas.

A la hora de analizar los nuevos productos, las cifras ha-blan por sí solas: con una intensa renovación de su porta-folio de diseños de melaminas, han incorporado novedades en nuevas categorías, tales como recubrimientos de pared, y nuevos tipos de tableros, lanzando un total de 58 produc-tos anuales en la región. El desafío, señalan en MASISA, es que cada uno de esos productos asegure altos estándares y escalabilidad en cada mercado en el que participan. Y en eso están trabajando. n

Chile Green BuildinG CounCilJunto a 14 importantes empresas y corporacio-nes, MASISA ha contribuido a crear el Chile Green Building Council, una organización que promueve y fomenta la construcción sustentable en Chile.

Esta organización, sin fines de lucro y capí-tulo nacional del World Green Building Council, fomenta la innovación tecnológica y la certifi-cación de construcciones sustentables, el uso eficiente de energías renovables, así como la incorporación de materiales de construcción provenientes de recursos renovables, reciclables y no tóxicos, para impulsar la reducción de los impactos socio-ambientales de las construccio-nes y de las actividades de su cadena de valor, creando mayor valor económico, ambiental y social en Chile.

Entre sus principales certificaciones interna-cionales destacan: Norma Europea E-1, estándar que es auditado cada seis meses en todas las plantas de la Compañía; certificación CARB 2 y Cadena de Custodia FSC (Forest Stewardship Council)™ que asegura productos certificados y un manejo forestal responsable de su patrimo-nio de bosques.

masisa sostiene un Constante diáloGo CON ARquItECtOS Y dISEñAdORES

A FIN dE RECOGER IdEAS quE pERFECCIONEN SuS pROduCtOS.

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TriCiclos

Más valor, Menos basuraInvolucrarse, para hacer que la sostenibilidad sea una acción contagiosa, es la provocativa invitación de la

empresa TriCiclos. Puede sonar raro, pero ése es el corazón de su negocio: una forma de emprender donde la

rentabilidad financiera es solo una herramienta para lograr resultados sociales y ambientales. Y donde aúnan

esfuerzos y creatividad, para “cambiar la forma cómo consumimos, cómo eliminamos los desechos, cómo

nos transportamos, y cómo usamos el agua y la energía”. En ese espacio de acción, dicen convencidos: “las

utilidades pueden ser una excelente consecuencia de nuestra acción. No al revés”.

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C


triCiClos

–creíamos que estábamos inventando la pólvora, pero fue una gran sorpresa encontrarnos en 2011 con las ‘B corps’, una certificación internacional que nos permitía de-mostrar que lo que estábamos haciendo era distinto. ade-más, fue muy positivo porque nos permitió darnos cuenta que no estábamos solos en el mundo.

internamente, la estructura de triciclos es liviana y ho-rizontal. su modelo de negocios apunta básicamente a ofrecer servicios de reciclaje y asesoría de sustentabilidad a empresas y organizaciones que tienen la responsabilidad ambiental entre sus prioridades.

de ahí que como equipo no cesan de investigar en nue-vos modos de agregar valor a la problemática de los de-sechos, convencidos de que éste ya ha comenzado a ser asunto de sobrevivencia en el siglo XXi. para lograrlo, apun-tan a “crear oportunidades para cambiar nuestra forma de ver y tratar los residuos” porque, aseguran, “soñamos con un mundo sin basura, donde la sostenibilidad se convierta en un valor común a todas las personas” y donde “nuestras soluciones dejen de ser necesarias”.

los “puntos limpios”Lo más visible de triciclos, son los poco más de 50 puntos limpios que permiten reciclar 20 materiales distintos a lo largo de todo el país. pero hay más. asesorías, educación ambiental y productos sostenibles relacionados con la dis-posición de desechos, se traducen en apoyo concreto a pe-queñas o grandes empresas que buscan generar procesos de cambio interno para acercarse a la sostenibilidad.

en ese contexto, triciclos apunta a generar capacida-des de liderazgo ambiental en los equipos de trabajo de

ambiar hábitos de consumo y pro-yectar la eventual generación de basu-ra respecto a cada nuevo producto, son dos de las ideas fundacionales de trici-clos. La empresa, que en chile y en amé-rica Latina es pionera de las llamadas “empresas B”, no ha pasado inadvertida

desde su fundación, el 17 de mayo de 2009. Y es que esta empresa “generadora de cambio, oculta en una empresa de reciclaje”, como dijo Jay cohen, el fundador de las B corps, solo en 2013, logró reconvertir poco más de dos millones de kilos de residuos en 52 puntos de confinamiento desde arica a castro.

como modelo básico de su negocio, lo que hace triciclos es vender la infraestructura que luego se instala en el lugar designado para un determinado proyecto. Luego, operan la gestión del punto Limpio, esto es la distribución y transpor-te de los materiales, por lo que también hay un fee (cargo) mensual por este concepto.

innovadores de nacimiento, el equipo fundador de trici-clos –entre los que se cuentan Joaquín arnolds, quien mu-rió en el accidente de Juan Fernández en 2011, manuel díaz y Gonzalo muñoz– tenía una idea clara desde el primer día: “Queríamos probarnos que era posible hacer una empresa distinta, que dejara una huella positiva, creando valor so-cial, ambiental y económico. Una empresa que sólo gene-rara impactos positivos en el entorno”, recuerda su gerente general, Gonzalo muñoz.

La visión de sus fundadores parecía entonces única. pero, como se darían cuenta en los días que siguieron, no esta-ban solos, explica muñoz:

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diversas organizaciones, identificando sus potencialidades, fortalezas y debilidades y diseñando planes de acción para mejorar el desempeño de la organización y volverla más sostenible. el perfil de sus clientes y sus necesidades nacen de distintas motivaciones. pero el patrón común que han descubierto en TriCiclos es que “normalmente se trata de empresas que van más allá que lo que les exige la normati-va; más bien tienen un interés genuino de mejora continua, desarrollo y crecimiento sustentable como organización”.

“puede sonar ingenuo -señala su gerente general, Gon-zalo muñoz abogabir- pero lo que nos mueve realmente es que queremos hacer de este mundo un lugar mejor, mo-

la Casa bel lugar donde funciona TriCiclos en santiago no es un sitio común. Ubicado en la comuna de Las Condes a pocos pasos del metro, allí operan otras dos organizaciones: aconcagua summit y sistema B. esto hace que sea un lugar de mu-cho movimiento y constante interacción entre personas de distintas áreas. por eso en TriCiclos han adoptado un sistema de trabajo de espacios abiertos, donde hay muchos lugares comunes para las tres organizaciones y mucho dinamismo en los puestos de trabajo. “Cada persona se ubica en distintos lugares dependiendo de con quien esté trabajando y entiende que en ese lugar po-drá trabajar después alguien más por lo que se preocupa de dejar todo limpio y ordenado, eso pasa con la mayoría de los espacios compartidos de la casa”, explica anita rivera.

–esta modalidad nos acomoda porque facili-ta la interacción entre las personas y permite un ambiente de colaboración y confianza entre las distintas áreas, todos pueden aportar en todos los temas. nos importa que nuestras acciones sean representativas de nuestro pensamiento por lo que tenemos una gestión sustentable de la casa: nos preocupamos del ahorro de energía, usamos un secador de manos de eficiencia ener-gética para disminuir el uso de papel, reciclamos todos los desechos que se generan en la casa ya que contamos con dispensadores para separar los mismos materiales que se reciben en nuestros puntos Limpios y, además, tenemos dos compos-teras eléctricas donde dejamos todo el material orgánico que generamos.

dificando nuestros hábitos de consumo y de disposición de la basura, usando más eficientemente lo que nos ofrece nuestro entorno”.

Coloridos, didácticos y dispuestos en puntos neurálgicos del país, el concepto de punto limpio materializa una inno-vación radical que creó un nuevo mercado, no solo en Chile, sino que en el mundo. se trata de un espacio en donde los vecinos pueden llevar todos sus residuos reciclables para que estos puedan ser reinsertos al ciclo de producción al ser vendidos como materia prima, todo esto con el fin de disminuir la cantidad de residuos generados por la comuni-dad hasta en un 70%. en estos puntos se reciben más de 20 tipos de materiales distintos y que se pueden encontrar en la basura de cualquier casa, materiales como el papel blan-co, cartón, tetra pak, polipropileno, polietileno, poliestileno, vidrio, aluminio entre otros.

“se trata de espacios educativos innovadores, donde re-ciclando nos hacemos cargo del impacto de nuestra basu-ra, transformándola en materia prima, que será usada nue-vamente por los fabricantes”-, explica anita rivera, gerente comercial y actualmente socia de TriCiclos.

de los materiales que TriCiclos recibe en sus puntos lim-pios un 56% son derivados de celulosa (en orden de impor-tancia: cartón, diarios y papel blanco), un 29% es vidrio, 14% plásticos y el 2% metales. se trata de “cuatro familias de productos”, como los llaman internamente en TriCiclos que, gracias a su gestión se convierten en importantes genera-doras de materia prima.

“nos dimos cuenta de que gran parte de lo que creía-mos desperdicio, era potencial materia prima en desuso y al disponerla como basura, estábamos derrochándola”, cuenta Gonzalo muñoz. de ahí que se propusieran crear la infraestructura y la logística para recuperar la mayor parte de esos materiales.

soñaMos un Mundo sin basura, donde

La sosTeniBiLidad sea Un vaLor Común

Y nUesTras soLUCiones deJen de ser neCesarias.

heCho en ChiLe 2014


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Prácticos y con años de experiencia empresarial a cuesta, buscaron optimizar el problema y comenzaron a asociar-se con distintas empresas que transforman cada uno de esos productos al volver a utilizarlos para generar a su vez distintos elementos: maceteros (generados a partir de PP rígido), envases para fruta y verduras (hechos con PET de botellas), bolsas y envases flexibles como las de supermer-cado, con polietileno (PE) de baja y media densidad.

Santa Elena Ecourbe fue su primer cliente. Luego se suma-ron Sodimac, Fundación de la Familia, Aramark, Collahuasi, DMH Codelco, Tecno Fast ATCO, la Municipalidad de Colina, Wal-Mart, Inmobiliaria Manquehue e Inmobiliaria Aconcagua. En 2009 diseñaron el Punto Limpio de Piedra Roja, liderado por Joaquín Arnolds y en ese mismo tiempo crearon lazos con Desafío Levantemos Chile, con quienes trabajaron por un Punto Limpio en la Isla Juan Fernández, el cual fue inau-gurado seis meses después del accidente de 2011.

Actualmente, TriCiclos realiza gestiones para su interna-cionalización a través de la inserción de su proyecto en Bra-sil, Argentina y Colombia.

Paralelamente, la compañía apuesta a una innovación permanente en los módulos de sus puntos limpios en su in-fraestructura y en el diseño. “Parte relevante de la lógica es que debemos innovar en la estructura organizacional, desa-rrollando productos y servicios vinculados, como software, nuevos indicadores y certificaciones asociadas a produc-tos sustentables”, asegura Gonzalo Muñoz, advirtiendo que “dado que como empresa B podemos llegar a tener costos más altos que el resto porque nos exigimos prácticas por sobre lo que exige la ley, para tener alguna capacidad de conseguir contratos estamos obligados a ser los más efi-cientes, innovadores y agregar más valor”.

Por eso, con quien se hable en TriCiclos sabe que no solo deben ser competitivos de la manera tradicional en cuan-to a eficiencia o efectividad sino que, además, se han auto impuesto “agregar sentido en la organización”, siempre mejorando prácticas, lo que exige innovar. De esta forma, asegura Muñoz, “es como llevar dos mochilas adicionales a la del emprendimiento tradicional pero, se puede caminar igual y lo estamos demostrando”.

triciclos //

PRODuCTO/SERvICIOExISTEnTE En Su PROPIA InDuSTRIA

CREACIón DE un

MERCADO

MERCADO ExISTEnTE

cómola iniciativa





EnTRADA A unA nuEvA

InDuSTRIA y/O CREACIón DE

unA InDuSTRIA

triciclos



de la organización


comportamiento emprendedor de la empresa:DESARROLLO DE

InTRAEMPREnDEDORES


la creciente generación de basura y el manejo de ésta es una desafío que enfrentan

diariamente los gobiernos locales. Un emprendedor creyó que acá había una

oportunidad no solo de un negocio sino de innovar en la forma que concebimos y hacemos empresas. pero ¿es posible

rentabilizar el manejo de deshechos creando un nuevo mercado y transformar la forma en

que concebimos y medimos la rentabilidad e impacto de una empresa?


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Oficina verde: capacitación en liderazgo ambiental a orga-nizaciones, identificando sus potencialidades y fortalezas para diseñar planes de acción que mejoren su desempeño sostenible. Empaquetado sostenible: Orientación a empresas y orga-nizaciones que quieren desarrollar envases sostenibles para sus productos, transmitiendo los valores de protección am-biental desde el producto a la marca. Para concretarlo, rea-lizan un análisis del ciclo de vida de cada producto para aumentar su capacidad de reciclaje o disposición como ba-sura en forma responsable.

Diagnósticos de residuos: Evaluación de los residuos ge-nerados por empresas, colegios y oficinas para diseñar la mejor solución de reciclaje. Incluye un diagnóstico de sen-sibilidad del personal de la organización frente al tema de los residuos y sus impactos ambientales, lo que a su vez permite diseñar un plan educativo que se ajuste a las nece-sidades detectadas.

En esa línea, TriCiclos ha desarrollado un amplio progra-ma de educación y capacitaciones sobre reciclaje y sos-tenibilidad en colegios, universidades, grandes empresas y pequeñas organizaciones. Como parte de un plan de ase-sorías, o de forma individual, el equipo de TriCiclos lleva a cabo charlas y capacitaciones de manera interactiva, di-señadas para las necesidades de cada organización y que buscan motivar a las personas a reciclar y adoptar hábitos más sostenibles.

Finalmente, como empresa han incursionado en la venta de productos que minimizan el impacto en el medio am-biente y que motivan a adquirir hábitos sostenibles en los usuarios, como secadores de manos eficientes y diversos tipos de composteras.

En EquipoCada vez que se genera un nuevo proyecto en TriCiclos la dinámica es comunitaria: se arma una mesa de trabajo para revisar las ideas, las que se evalúan y se hace una determinación técnica de cada una. En esta mesa de trabajo participan distintos actores de la organización que manejan materias diferentes y de esa manera se evalúan las potencialidades y la viabilidad del proyecto desde distintos puntos de vista. También se re-visan los costos relacionados al proyecto y jun-to con el análisis anterior, se desarrolla una ficha que llega al área de operaciones, quienes desglo-san el proyecto en fases y luego lo materializan en una carta Gantt desde donde se empieza a ejecutar cada aspecto del proyecto.

Luego, el área de personas se encarga de ubi-car a todos los recursos humanos necesarios para ejecutar el proyecto en el tiempo acordado. De esta forma se facilita la interacción y cunde la colaboración: todos pueden aportar en todos los temas.

Explorando otros modelos de negocioComo país, en Chile todavía se recicla poco: apenas un 10-11% de los residuos que cada uno de nosotros genera tiene algún proceso de reciclaje. –“En este sentido –asegu-ra Anita Rivera– podemos afirmar que nuestra manera de consumir es muy irresponsable respecto a la “desechabili-dad” de los productos porque no proyectamos el impacto ambiental que tendrá lo que estamos consumiendo y tam-poco tenemos conciencia de la reutilización de algunos elementos”

Precisamente esta falta de cultura de reciclaje, abre la posibilidad de que la empresa pueda incursionar de manera directa tanto en asesorías, como en programas de educa-ción y capacitación con la finalidad de difundir la necesi-dad de tomar conciencia de que nuestros residuos hablan mucho de cómo consumimos. De allí que TriCiclos tenga un área de asesorías muy relevante que apoya tanto a pe-queñas organizaciones, como a grandes empresas con un foco común: generar procesos de cambio interno que los acerquen a la sostenibilidad. De esta forma, es mediante sus asesorías a través de los cuales, según explica Muñoz, “estamos haciendo visible, lo invisible y posible lo que se pensaba que no se podía hacer”. Por ejemplo:

hEChO En ChILE 2014

transformar problEmas

En oportunidad Es un DEsAFíO

DE LA EMPREsA DEL sIGLO XXI .


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triCiClos //

Con estos negocios adicionales a los puntos limpios, la labor de TriCiclos apunta en una misma dirección: “gene-rar capacidades, espacios y procedimientos para hacernos cargo de nuestra basura, disponiendo responsablemente los materiales que pueden reciclarse en el mercado nacio-nal”. en otras palabras: la creación de oportunidades para cambiar nuestra forma de ver y tratar nuestra basura. Y, en paralelo, el incentivo a la creación de una oferta de consu-mo de productos que minimizan el impacto humano en el medio ambiente.

triple impacto Cada acción que TriCiclos toma se mide en triple impacto: económico, medioambiental y social. por eso, a veces es di-fícil mantener el equilibrio cuando hay tantos y tan comple-jos factores en juego. “pero este es uno de los desafíos que supone ser emprendedor social y que nosotros aceptamos como empresa B”, asegura anita rivera.

desde el punto de vista de los costos, hay ciertos ítems en el que las empresas B tienen un gasto mayor que las demás empresas. en el caso de TriCiclos existe un acento marcadamente horizontal en las relaciones de trabajo, don-de el sueldo mínimo es un 25% más alto que el establecido por la ley. Y el sueldo más alto, en tanto, no puede ser más de 12 veces mayor al sueldo más bajo de la compañía.

Crecer considerando estos desafíos no ha sido una tarea fácil para esta joven empresa que, desde una impronta ori-ginal, confía en la aparición de nuevas oportunidades que antes no estaban.

La escala de sueldos es transparente y existe una es-

tructura de remuneraciones por banda de cargos y perfil definido. pero independientemente de cuál sea el rol de la persona en TriCiclos, cada año se reparte un tercio de las utilidades del año anterior entre todos los empleados que trabajaron durante ese año, con un bono que se entrega para todos y proporcional a los meses que se trabajó sin requisito de cierto número de meses mínimo. La idea que promueve esta política es generar el sentido de pertenen-cia entre los trabajadores y la empresa, ya que queremos que todos sientan que si la empresa crece, crecemos todos.

Con esta forma de ver la empresa lograron la certifica-ción de la B Corps, organización de la que el gerente gene-ral de TriCiclos, Gonzalo muñoz, es su presidente para Lati-noamérica. pero esta historia de éxito, ha debido atravesar un camino nada de fácil: dolores, fracasos e incomprensio-nes engrosan una lista que a muchos habría desalentado. pero la fuerza de los socios fundadores, a los que hoy se suman maría emilia Correa, anita rivera, Cristián arnolds, Juan Carlos muñoz y rodolfo poblete, les ha ayudado a superar los desafíos.

“hubo un tiempo en que la mayoría de la gente no nos creía que nuestra motivación era realmente crear valor so-cial ambiental, dado que las empresas suelen ser mal mira-das por la ciudadanía. Lo que nos pasaba es que presentá-bamos propuestas y a la contra parte le costaba creer que no había engaño detrás”, cuenta muñoz y perseveraron. La apuesta por ser una compañía de triple impacto los movili-za. porque subraya muñoz, “en TriCiclos no solo queremos rentabilidad, sino impacto social y ambiental positivos. eso es lo que nos mueve”. n

1 Los emprendimientos que desde su nacimiento tienen el espíritu de re-solver problemas medioambientales y que están sensibles a ciertos te-

mas que, moviéndose en el mercado, buscan resolver.

2 Las fundaciones que empezaron a moverse desde la filantropía hacia modelos de auto sustentabilidad económica que las llevaron natural-

mente a operar dentro del mercado.

3 Las empresas más convencionales, que van incorporando paulatina-mente cambios de estatutos, una misión social o ambiental y refuerzan

las prácticas que tienen.

en cada una de estas modalidades, asegura Gonzalo muñoz, estaría surgien-do un nuevo modo de emprender y abrir horizontes. “La épica de la empresa del siglo XXi exige profunda innovación; descubrir una nueva forma de ha-cer las cosas, explorar un espacio desconocido, llevar a cabo la aventura de emprender con el propósito de solucionar un problema y eso transformarlo en oportunidad”.

ÉpiCa “b”Consideradas por muchos como las empresas viables del futuro, las llamadas B Corps (Benefits Corpora-tions) o empresas B asegu-ran que “no compiten por ser las mejores del mundo, sino que por ser las mejores para el mundo”. se trata de un cambio de lógica de los negocios, al interior de cuyo paradigma existirían tres ti-pos o modos de ser una empresa B:


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3M

La innovación como estrategia paísLa vida de 3M no se explica si no está constantemente innovando. Por eso, quienes trabajan en la empresa

en Chile saben que están en el corazón de una compañía donde los latidos equivalen a productos y marcas,

y donde la sobrevivencia interna es sinónimo de creatividad. En 3M Chile, el expertise local ya ha hecho más

de un aporte que hoy da que hablar alrededor del mundo. Pero tal vez el mayor acierto sea la creación del

centro de innovación minera que, desde la aridez del desierto de Antofagasta, se ha autoimpuesto una meta

ambiciosa: ser parte del equipo público y privado que lleve al país al desarrollo.

12 historias de eMprendiMiento corporativo en la industria nacional

enteL

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U


3m

productos y servicios innovadores a sus clientes en diver-sas áreas en los cinco continentes.

La oficina de santiago, que partió en 1976, es una de las 70 subsidiarias internacionales con las que cuenta la com-pañía. pero 3m chile ya ocupa una posición de privilegio: es el primer lugar del mundo donde -además de la sede central- se crea un centro de investigación 3m, orientado exclusivamente a la minería. se trata del centro minero de innovación para clientes de antofagasta, al que próxima-mente se sumará el centro de innovación de santiago, en un espacio contiguo a las actuales oficinas. (ver “Centro de innovación minero”)

“en 3m tenemos una mirada de mediano y largo plazo, y nuestras inversiones responden a lógica”, explica Bermann. “contamos con un presupuesto de Us$ 35 millones para in-vertir en innovación de aquí al año 2016. estamos pensando en el chile del futuro y queremos contribuir, a través de la innovación, a que el país llegue al desarrollo”.

Cultura internaen las oficinas de la calle san isabel, en la comuna de provi-dencia, roberto cordella es reconocido como un innovador importante. a su haber tiene, entre otros logros, la creación del afamado “botiquín 3m”, que, por su simpleza y fuerte impacto, es un caso de estudio en harvard. “acá hay un ambiente propicio a la innovación, donde innovar es parte del adn”, asegura cordella.

“Los que llegan a 3m se empapan del espíritu innovador que hay acá y preguntan cuáles son las áreas de la empresa en las que se realiza innovación. La respuesta es que ésta

na apertUra de 2,5 Cm es pequeña para cualquier cosa. pero fue suficiente para el proyector 3m que, durante se-manas, mantuvo comunicados a los 33 mineros atrapados en la mina san José, en un árido territorio 29 kilómetros al noroeste de copiapó. el pequeño pro-

yector contribuyó a dar aliento a los mineros por 69 días antes de su rescate final. Les permitió ver videos de sus familias, recibir instrucciones de seguridad y salud, y hasta ver el partido chile vs. Ucrania que los hizo vibrar, literal-mente, desde el fondo de la tierra. muy lejos de allí su crea-dor, andrew ouderkirk, jamás imaginó que ese pequeño aparato, salido de un laboratorio 3m de estados Unidos y que cabe en un bolsillo, se convertiría en un puente de vida para 33 personas. sorprendido con la noticia, ouderkirk sencillamente se alegró. es lo que ocurre con la innovación, asegura ari Bermann, gerente de innovación 3m chile, “se hace con creatividad y esfuerzo, pero no se sabe exacta-mente qué alcance irá a tener”.

La hazaña, ocurrida en 2010 en la región de atacama, enorgullece a la filial chilena de esta transnacional de la in-novación fundada en 1902 en la ciudad norteamericana de two harbors, minnesota, justamente en torno a un tema mi-nero. de hecho, el nombre original de la empresa lo explica: minnesota mining and manufacturing co., y su origen estu-vo en la idea de cinco empresarios de explotar un depósito mineral para la fabricación de papel lija. desde entonces, esta empresa, que se dedica a investigar, desarrollar, manu-facturar y comercializar tecnologías diversificadas, ofrece

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se da en todos lados, día a día”, subraya Bermann y agrega:–la innovación es parte del adn de 3M y está presente de forma transversal en todos nuestros procesos y áreas de negocios. se alimenta de la creatividad y el ingenio con que abordamos cada uno de los desafíos y se refleja en nues-tras soluciones y productos. la innovación está en la base de nuestra estrategia comercial y nos ha permitido consoli-darnos como una empresa líder a nivel mundial.

el constante foco en la generación de nuevos productos hace que 3M sea una compañía en movimiento capaz de ofrecer altas cantidades de soluciones innovadoras, lo que se refleja en los más de 150 nuevos productos que lanzaron al mercado solo en 2013. según explica el gerente de inno-vación de 3M, actualmente, el 22% de la venta actual de la empresa en chile corresponde a productos lanzados en los últimos cinco años, cifra que esperan incrementar a un 40% para el año 2016. “para eso, vamos a tener que ponernos aún más creativos”, enfatiza.

no podría ser de otra manera si 3M chile, como todas sus filiales, se mueve en el corazón de una empresa donde los latidos equivalen a productos y marcas que engrosan im-

centro de innovación mineroinaugurado el 24 de abril de 2013, este centro de 3M, único en su tipo en el mundo, está orientado a desarrollar productos innovadores para mejorar la productividad y la seguridad en la minería. con una inversión de dos millones de dólares, cuenta con ocho laboratorios especializados y opera con el modelo de innovación abierta que caracteriza a 3M, en el que la empresa desarrolla productos innovadores en conjunto con empresas, empren-dedores y clientes. por eso, ya está trabajando con importantes mineras.

la idea del proyecto es única en el mundo y obe-dece a la política de descentralización de la com-pañía, que busca romper el paradigma de que la mayoría de las innovaciones vienen de otros países. aquí, en cambio, dada la importancia de chile, en el contexto minero internacional, la innovación de la industria saldrá desde antofagasta. “sabemos que para alcanzar el desarrollo a nivel nacional, te-nemos que ser innovadores. Y eso solo se logra si el gobierno, las empresas, los emprendedores y los usuarios generamos juntos un ecosistema que pro-picie la innovación. este centro es un aporte con-creto a ese ecosistema”, dice ari Bermann.

presionantes novedades en los más diversos rubros: com-mand®, nexcare® , post-it®, scotch®, scotch-Brite®, scotch-gard® y scotchprint®. ¿en qué se basa esta cultura?

Ari Bermann: se basa en las ganas de hacer un cambio, ganas de marcar y hacer una diferencia; de contribuir a transformaciones culturales importantes.

Roberto Cordella: la cultura de 3M cala hondo en sus colaboradores y aquí cada uno se desafía.

Ari: hay muchas formas de medir a la gente: Kpi, métrica, formas de pago, pero eso no es lo que más influye en la in-novación misma. esta se produce cuando uno quiere hacer un cambio, quiere hacer algo diferente, quiere marcar una diferencia.

Roberto: en la estructura de las personas que trabajan acá, al menos en una gran mayoría, está la idea de hacer cosas nuevas.

Ari: cuando la gente dice “quiero estar en 3M”, dice “quiero estar en una empresa innovadora”.

Roberto: acá todos tenemos la posibilidad de intentar hacer cosas y equivocarnos… de 100 ideas tal vez dos van resultar, pero nadie te cuestiona por eso. en 3M el proce-so de la innovación sigue una estructura: alguien tiene una idea, se ve dónde puede entrar esta idea, se evalúa la po-sibilidad de que surja y se hacen pruebas para que resulte.

Ari: la innovación no es un accidente, sino parte de un proceso en que las distintas partes de la compañía están coordinadas. el punto es que si este proceso creativo no tie-ne valor comercial, no se trata de una innovación, sino que de un mero invento, de los que abundan en todas partes.

del error al aprendizajeen su constante búsqueda de nuevos productos, la cultura interna de 3M incentiva a atreverse, da espacio a la posibili-dad del error, pero siempre busca minimizar los riesgos. por eso, quienes estén detrás de un proyecto nuevo saben que deben tener siempre presente los componentes de todo proceso de innovación: idea, concepto, factibilidad, desa-

acá hay Un ambiente propicio

a la innovación, donde innovar

es parte del adn.

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rrollo, pre lanzamiento, lanzamiento y post lanzamiento. en las oficinas de 3M de santiago, si un proyecto se des-

echa en la etapa de factibilidad o antes de ella, la pérdida es cero. con el adicional de que sirve de experiencia acu-mulada para futuros proyectos. en ese sentido, explican, al tomar todos los resguardos del caso y considerando los análisis de mercado que correspondan, un emprendedor o una empresa no debieran tener problemas para detectar en una etapa temprana si un proyecto es o no viable.

de todos modos, también hay ocasiones en que los pro-yectos se desechan cuando el proceso está más avanzado, lo que puede generar una pérdida. pero en 3M eso no es un problema grande. “la dificultad mayor está en no aprender de los errores cometidos y eso lo tenemos muy claro. Fra-casar realmente es cuando se deja de intentar, no cuando alguien se da cuenta de su error y sabe enmendar a tiem-po”, asegura Bermann.

de ahí la importancia de contar con una incubadora de negocios de 3M, que busca apoyar, potenciar y acelerar proyectos innovadores que, preferiblemente, tengan paten-tes aprobadas o en trámite.

“al ser parte de su esencia, 3M sabe que la innovación im-plica un trabajo permanente y colaborativo. por eso, desde 2011 y a través de sus procesos innovación y desarrollo tecno-lógico, el programa de innovación de 3M apoya el emprendi-miento en el país para que éste alcance el desarrollo”, explica Bermann.

El ambiente propicioen concreto, esto se traduce en acceso a plataformas de ne-gocio y tecnología, lo que permite transformar ideas en em-prendimientos exitosos de gran escala y con alto alcance en el mercado. de esta forma, dos años después de su nacimiento, el programa apoya a más de una decena de proyectos en dis-tintas etapas de desarrollo y en industrias tan diversas como la minería, la construcción y la agricultura.

con todo, la historia de innovación de 3M chile también ha evolucionado. desde contar con un equipo de proyec-tos especiales (epe), hasta el actual modelo de innovación abierta, que va más allá de la misma empresa e involucra a universidades, clientes y emprendedores. cada período ha visto surgir avances significativos para el quehacer de los

3m //

producto/servicioexistente en su propia industria

creación de un

Mercado

Mercado existente

cómola iniciativa





entrada a una nueva


una industria

3M

Lo qUe qUeremos destacar


de la organización


CompoRtAmiEnto EmpREndEdoR dE lA EmpREsA:desarrollo de

intraeMprendedores


3m es reconocida como una de las empresas más innovadoras del mundo y también un ejemplo internacional de

desarrollo de intra-emprendimiento. En Chile ha hecho una apuesta por innovación

abierta y obtener “externamente” nuevas fuentes de negocios incluyendo el negocio

de la minería. ¿Cómo conviven una arraigada cultura de innovación interna

con esta apertura? ¿En que aspectos son complementarios?

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Lixivia y La innovación abierta

hecho en chile 2014

lixivia es hija de la política de in-novación abierta, gracias a la cual 3M chile ayuda a potenciar y ha-cer realidad proyectos de empren-dedores. Fundada por Alejandro cartagena, christian hecker, Ma-nuel cartagena y ernesto Beas, ingenieros civiles metalúrgicos con vasta experiencia en procesa-miento de minerales e hidrometa-lurgia, lixivia es una start up local, que marca el inicio de un nuevo programa de inversiones de 3M en el continente.

la creación de lixivia responde a una urgente necesidad de la mi-nería chilena, que ha visto reducida la ley del mineral y la productivi-dad de sus yacimientos. Por eso el aporte de lixivia no es menor. en términos simples, la nueva tecnolo-gía es un proceso catalizador que utiliza nitrato férrico disuelto en las soluciones de lixiviación, como reactivo para aumentar la recupe-ración de cobre. Y ya ha mostrado resultados promisorios sobre las

especies de cobre sulfuradas, las más comunes en chile y el mundo, manteniendo el balance químico de fierro disuelto en el proceso completo.

internamente, lixivia implica otra innovación: es la primera vez que una filial de 3M en América latina, entra a la propiedad de un start up local, en una operación que marca el inicio de un nuevo programa de inversiones de 3M en el continente.

como dice el gerente de inno-vación de 3M chile, Ari Bermann, “Junto a lixivia desarrollamos un proceso tecnológico eficiente, eco-nómico, rápido y amigable con el medioambiente, que le dará mayor competitividad a la minería nacio-nal y, por ende, será un importante aporte a la economía del país”.

las pruebas de esta innovación tecnológica, que ya fue patentada a nivel mundial, se realizaron en el centro de innovación de Anto-fagasta de 3M. “el paso que esta-mos dando confirma el interés de

3M chile por desarrollar soluciones innovadoras y apoyar al emprendi-miento local –explica Bermann. Se trata, dice, “de un resultado con-creto del modelo de innovación abierta que caracteriza a 3M y del trabajo que estamos realizando en nuestro centro de innovación de Antofagasta, orientado ciento por ciento a la minería”.

hoy en etapa de pruebas pilo-to, se espera que en 2015, la nue-va tecnología esté lista para ser implementada en faenas mineras locales y luego exportarse a esta-dos Unidos, Australia, México, Perú y países de África, donde hay gran minería del cobre.

en medio del proceso, Alejan-dro cartagena, director ejecutivo y fundador de lixivia, está satisfecho con lo realizado. “consideramos a 3M como un importante socio es-tratégico –dice–. Un socio que se destaca por su permanente esfuer-zo en desarrollar innovaciones y ser líder en tecnologías”.

distintos equipos. Porque subrayan, en la forma de innovar, también se innova.

Un hito clave para la oficina chilena, ocurrió en 2004, cuando se estableció la metodología de “design for six sig-ma”, un proceso formal para la introducción de productos nuevos, con métricas y alineamiento corporativo con el len-guaje común de 3M corporation. Para su implementación se designó a tres “Black Belts” o encargados de incorporar esta metodología de innovación en toda la compañía. la meta era que los equipos técnicos, de marketing, de ven-tas, el staff y todos los colaboradores supieran sus funcio-nes en el proceso de innovación. Así nacieron innovaciones como: cathode Tracking, Pocket Gel, el limpiador eléctrico no contaminante con el medio ambiente y una serie de sili-conas y selladores, entre otros productos.

Un paso más fue la creación, en 2011, de una gerencia de innovación cuya presencia recogía el proceso anterior, ahora con la misión de establecer una estructura formal de-pendiente de la gerencia general, enfocada en generar un ambiente de innovación a nivel país. Para ello, se definió ex-

Para aLcanzar eL desarroLLo

hay que ser innovadores;

eSo Solo Se loGrA Si GoBierno, eMPreSAS,

eMPrendedoreS Y USUArioS GenerAMoS

Un ecoSiSTeMA qUe ProPicie innovAción.

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3m //

Alertas y desiertos“El gran problema –dice Cordella– es sortear con éxito los períodos de sequía personal. Y en estas etapas del de-sierto ver cómo, si somos innovadores, podremos seguir invirtiendo en innovación”. Pero hay más, agrega Ari Ber-mann: “Cuando uno no innova, las erosiones del negocio se comen el negocio al final. Esto es peligroso, sobre todo, entre personas que creen que su negocio no tiene erosión solo porque todos los años le venden a cliente nuevos”.

“Pensamos que siempre es bueno innovar y que debe-mos estar siempre atentos a las posibilidades. Luego, el proceso se va mejorando con el aporte de todos. Es así como de una idea inicial se saca algo mejor”, asegura Cordella.

Por eso, pese a que la chispa inicial es clave, en 3M sa-ben que para innovar se requiere un equipo que reconoz-ca y luego mejore la idea base. Al final, todo suma más que al comienzo: se reconoce que la chispa inicial salió de alguien, pero se sabe que hay un proceso en el que par-ticipa más gente y en el que la compañía se la juega para que la idea se haga realidad. n

CinCo negoCiosCompetir en mercados muy diversificados con productos que ayudan a mejorar la vida de las personas es lo que mueve a las seis áreas de negocio que concentran la innovación de 3M.

Hogar y ofiCinaCon una serie de productos inno-vadores que ayudan a mantener los hogares más limpios, las ofi-cinas organizadas y los edificios bien mantenidos, el negocio de consumo y oficina es el encarga-do de las marcas más conocidas a nivel mundial, como Post-it®, Scotch®, Scotch-Brite®, Nexcare® y Command®.

EnErgía y tElECoMuniCaCionEsEn 3M la tecnología se transfor-ma en soluciones para los clientes de los mercados eléctricos, de electrónica y telecomunicaciones alrededor del mundo. La empre-sa aporta fuentes confiables de energía eléctrica, electrónica de high performance y una veloz red de telecomunicaciones.

Cuidado dE la saludLa empresa provee productos in-novadores y confiables que ayu-dan a los profesionales de la salud a mejorar la calidad del cuidado. 3M es líder global en productos médicos y dentales.

ManufaCtura E industria3M diseña miles de productos innovadores, incluyen-do cintas, abrasivos, adhesivos, materiales especia-lizados y sistemas de filtración para una docena de mercados, como el automotriz, el aeroespacial, el de energías renovables y el de electrónica.

sEguridad, protECCión y gráfiCaLos productos de 3M –equipos de protección personal, seguridad, trazabilidad y mucho más– contribuyen a la seguridad y la productividad de las personas, instalacio-nes y sistemas alrededor del mundo. Además, gracias a las poderosas plataformas tecnológicas de 3M, la em-presa provee productos –films, materiales reflectivos, atractivas gráficas, sistemas de proyección y más– en los que gente de todo el mundo confía.

plícitamente, que el compromiso de la compañía no es solo la creación de productos, sino que busca contribuir a hacer del país “una sociedad más innovadora y más productiva”.

En 2011 se presentaron más de 2300 proyectos externos de innovadores y emprendedores nacionales a la incuba-dora corporativa. Asimismo, se desarrollaron más de 60 se-minarios anuales para socializar los procesos de innovación de 3M. De este período han nacido proyectos como: Ta-cha 2.0, el limpiador de heridas, el ecofiltro y Lixivia ), entre otros. (Ver “Lixivia y la innovación abierta”)

Decidida a profundizar en las posibilidades de innovación y desarrollo en Chile, 3M invirtió fuerte en capacidades de I+D durante 2013 y hoy lidera la implementación de capaci-dades de laboratorios de investigación y desarrollo en Chile.

Pero, ¿cómo hace la organización para mantenerse inno-vadora? Al ser parte de su esencia, 3M sabe que la innova-ción implica un trabajo permanente y colaborativo. Por eso desde 2011, y a través de procesos de innovación y desarro-llo tecnológico, el programa de innovación abierta apoya el emprendimiento en Chile, con miras a que el país logre sus metas de desarrollo.

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Los casos de empresas mostrados en este libro

transmiten un patrón común: innovación y empren-

dimiento no son exclusivos de jóvenes inspirados

en un garaje, sino que también son una estrategia

de negocios viable para el éxito de empresas consolidadas.

En tanto estrategia de negocios, la innovación es posible en

la medida que se ejecuta adecuadamente y, eso necesaria-

mente, convierte el tema en un fenómeno de liderazgo, un

asunto de personas. Los intra-emprendedores y emprende-

dores que pueblan están páginas son ejemplos de ello. Esa

capacidad –el liderazgo– suele ser un recurso escaso a la

hora de innovar y, por tanto, los casos presentados permi-

ten aprender de experiencias reales.

Celebramos y agradecemos el tiempo y esfuerzo dedica-

do por todas las personas que participaron de este proyec-

to de SOFOFA materializado con los recursos que el Fondo

Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interameri-

cano de Desarrollo (BID) nos confiaron.

Nuestra visión en SOFOFAInnova respecto de la innova-

ción es que dicho fenómeno per se no es un objetivo para

las empresas. Se trata, más bien, de una herramienta me-

diante la cual se puede mejorar e incrementar la competiti-

vidad, una necesidad urgente en nuestro país para avanzar

hacia niveles más alto de desarrollo e igualdad.

Según la última encuesta de innovación del Ministerio de

Economía, la cantidad de empresas que innovan ha crecido

un 34% entre el período 2007 a 2012, alcanzando 34 mil

empresas, lo que representa un 23,7% del total de empresas

encuestadas. Asimismo, los datos de la encuesta indican

que dos quintos de las empresas grandes han innovado,

esto es un 40,1%, casi el doble del 23% de las PyMEs. Las

principales áreas de innovación son: procesos 15,6% y en

productos 11,6%. Las áreas industriales que presentan las

más altas tasas de innovación son: energía (49,6%), minería

(45%), seguidos por manufactura con un 33,8%.

Dado el tipo de innovación más frecuente en la indus-

tria chilena –modernización de procesos para mantener la

competitividad– creemos que estas cifras están fuertemen-

te correlacionados con el aumento significativo en la inver-

sión de bienes de capital en los años 2012 y 2013.

Como la nueva ley de I+D (Investigación y Desarrollo) ha

mostrado –por su efecto en el stock de proyectos registra-

dos para utilizar esta franquicia tributaria– existe un gran

número de empresas que quieren y saben cómo innovar.

En la empresa aquello que se registra es lo que se valora

y en esta línea la ley mencionada, representa un impulso

fundamental para dichas actividades, no sólo por el bene-

ficio directo, sino que además porque incentiva a registrar

en la contabilidad actividades de I+D, que de otra manera

permanecerían invisibles. Consecuentemente, hacer visible

la cantidad de recursos dedicados a estas actividades con-

ducirá naturalmente a plantearse su impacto en la rentabi-

lidad de las empresas, lo que en último término constituye

el argumento final en la discusión respecto del valor de la

innovación en la empresa real.

La apertura comercial y la internacionalización de em-

aL cierre

hEChO EN ChILE 2014


n 95

12 hIStOrIAS DE EMPrENDIMIENtO COrPOrAtIvO

presas impulsan la innovación. La fuerte expansión inter-

nacional de empresas chilenas –particularmente comer-

ciales– genera un incremento por la demanda de servicios

profesionales de alto valor y con ello de empleos bien pa-

gados. Profundizar ese círculo virtuoso hace necesario ho-

mologar el tratamiento tributario de los servicios exporta-

dos para hacerles aún más competitivos.

La relación de las universidades con la industria en Chile

es menos intensa que en países caracterizados por niveles

altos de innovación. Nos llena de orgullo la productividad

científica en Chile y quisiéramos que los indicadores en di-

cho espacio estuvieran a la par de la calidad de nuestros

mejores científicos y el nivel de ingreso per cápita. Es tiem-

po de una cooperación intensa y dedicada de la academia

y la industria a la generación de investigación aplicada que

cree valor económico.

Miles de profesionales estudian en el exterior postgrados

pagados por el estado chileno. Algunos de ellos se incor-

porarán a la academia, para otros se abre el desafío de em-

prender o aportar directamente a la actividad económica.

Sin duda, pueden ser un aporte valioso en las empresas que

se atrevan a buscar soluciones a sus problemas mediante

la investigación científica aplicada. Para la incorporación de

capital humano avanzado a la empresa existen subsidios

estatales que son una herramienta que puede aprovecharse

más extensamente.

Simplemente, sin el cultivo de los talentos de las nuevas

generaciones no puede haber una nación de innovadores

y emprendedores que derrote la pobreza y la desigualdad.

Sin embargo, el cultivo no es sólo de las capacidades aca-

démicas, sino que también se trata de valorar la actividad

empresarial, la creatividad y la capacidad de resolver pro-

blemas.

La aspiración por mayor calidad en la educación es otra

forma de aspirar a igualdad de oportunidades y mayores

ingresos para sectores que sienten que el crecimiento del

país no les ha tocado sus vidas. Pero no será solamente

la educación la que resolverá nuestros problemas de

desigualdad, también es necesario crear una base económica

distinta, una “sociedad del conocimiento”. En efecto, las

estructuras sociales son reflejo de la cultura, historia y de la

actividad económica dominante en un país dado.

Compartimos el sueño de una sociedad más igualitaria y

creemos que efectivamente la calidad de la educación es

un mecanismo adecuado para lograrla. Sin embargo, ad-

vertimos que no basta con aumentar los niveles de forma-

ción de las personas, sino que además hay que mantener

las condiciones económicas en las cuales invertir, innovar

y emprender resulta atractivo. De otra forma corremos el

riesgo de hacer promesas difíciles de cumplir.

Álvaro AcevedoGerente de Innovación y Emprendimiento Sociedad de Fomento Fabril SOFOFA


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hecho en chile 2014


www.sofofainnova.cl

colabora media partner

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12 Historias de emprendimiento corporativo en la industria nacional

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