1 uc manufactura esbelta introducción

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

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Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com [email protected]/[email protected]

Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta(Lean Manufacturing)


Manufactura Clase Mundial; segn algunosautores:

Es aquella que permite generar ventajacompetitiva probada y capacidad deabsorber cambios de la mejor manera paraincrementar las posibilidades depermanecer en el mercado local, nacionale internacional.La clase mundial consiste en laintegracin de las mejores prcticas denegocios a la empresa

Introduccin: World Class Manufacturing


WCM (World Class Manufacturing) requiereestablecer conexiones ms ntimas con los clientesy proveedores, un compromiso firme de anlisis ymejora continua, y un acercamiento agresivo atecnologas; lo cual se convierte estrategiasvisionarias para alcanzar el primer lugar.



La estructura de la manufactura clasemundial esta formada por cuatro pilaresbsicos estrechamente ligados que son:

Administracin de la Calidad Total (TQM), Justo a Tiempo (JIT),Mantenimiento Productivo Total (MPT), y Procesos de Mejoramiento Continuo

(PMC).

Algunos autores agregan otro pilar:Manufactura integrada por computador (CIM)


EstherResaltado


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Las herramientas o pilares mencionadosson fundamentales para el desarrollo de laempresa de manufactura, y no deben serconsideradas como un objetivo primordialsino como un medio para lograr la condicinde clase mundial.




Seis Sigma


El TPM se orienta a crear unsistema corporativo que maximizala eficiencia de todo el sistemaproductivo, estableciendo unsistema que previene las prdidasen todas las operaciones de laempresa. Esto incluye ceroaccidentes, cero defectos y cerofallos en todo el ciclo de vida delsistema productivo. Se aplica entodos los sectores, incluyendoproduccin, desarrollo ydepartamentos administrativos. Seapoya en la participacin de todoslos integrantes de la empresa,desde la alta direccin hasta losniveles operativos. La obtencin decero prdidas se logra a travs deltrabajo de pequeos equipos.

TPM


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(*) (CIM) Manufactura Integrada por Computador


Ing. Francis Paredes R.COMPROMISO DE LA GERENCIA

PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

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TPM


JIT (Just In Time)

Mejor Calidad

JUST-IN-TIME AUTONOMACIN(Jidoka) Automatizacin con un Toque Humano Takt Time

Flujo Continuo Pull System Kanban Cambios rpidos Nivelacin

Parada de mquina poranormalidadesmanual/automtico(ANDON)

Separacin Hombre-Mquina

A prueba de errores(Poka Yoke)

Fbrica Visual Trabajo Estandarizado TPM 5S

Mejora Continua (Kaizen)

Estabilidad Operacional

Lean Manufacturing

Bajo costo Menor Lead Time

Toyota Production System

Ing. Francis Paredes R.12

Lean:

Delgado, magro, enjuto, sin grasa, Esbelto


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Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Estudio sobre el futuro de la industria delautomvil del MIT.

Duro 5 aos

Cost $ 5 millones

Se expone quin est a la cabeza de lasguerras globales en torno al automvil ypor qu: el salto revolucionario de Japndesde la produccin en masa a laproduccin esbelta (o ajustada)1990

Libro que acuo la palabra Lean Production



..En este proceso nos hemos convencido deque los principios de la produccin esbelta sepueden aplicar de la misma manera en todas lasindustrias del globo y de que la conversin a estaproduccin influir profundamente en la sociedadhumana. Cambiar el mundo realmente.

The Machine that Changed the WorldJ. Womack, D. Jones, Daniel Roos

1990



Evolucin Histrica del concepto Lean

1937 Fundacin de Toyota Motor Company

1950 2da. Visita de Eiji Toyoda a Detroit - Ford1913


N 1950 1970 2002 2003 20081 GM GM GM GM Toyota

2 Ford Ford Ford Toyota GM

3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Ford

4 Studebaker VW VW VW VW

5 Nash Fiat Daimler-Chrysler Daimler-Chysler Renault/Nissan

6 Kaiser-Frazer Toyota PSA Peugeot CitronPSA Peugeot

Citron Hyundai/Kia

Ranking de Ventas de automviles


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LEAN THINKINGVarios aos de estudio e investigacin enempresas en todo el mundo, han concluidoque:

Se puede doblar la productividad en todo el sistema.Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en

un 90%.Se puede reducir a la mitad el time to market de

nuevos productos.Se puede ofrecer a un coste reducido una gran

variedad de productos.Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho

en los procesos.J. Womack D. Jones, LEAN THINKING,

1996, Pag. 27. Ing. Francis Paredes R.20

Producir es una sucesin de transferencia deinformacin y movimientos de materiales,OCASIONALMENTE interrumpido por unospocos segundos de trabajo con VALORAADIDO.

Henry Ford

Qu es Producir?


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El concepto lean manufacturing es unnombre genrico sugerido por JamesWomack para referirse al Sistema deProduccin Toyota (TPS), que en susinicios fue conocido como un sistema omtodo de trabajo enfocado en reducir losdesperdicios en costo, calidad y tiempo delos Procesos de Manufactura.

Qu es Lean Manufacturing?


Es una FILOSOFA de manufactura compuestapor un conjunto de principios, conceptos ytcnicas que permiten crear un eficiente sistema,a fin de reducir el tiempo entre la colocacin delpedido y la entrega del producto o servicio, atravs de la, .. ,permitiendo el flujo continuo del producto oservicio.


eliminacin del desperdicio


Adoptar la filosofa LEAN requiere que los lderes conozcan no slo los principios y herramientas

LEAN (lo visible), sino tambin sus fundamentos y las razones detrs de cada principio (lo no visible)




Mejora Continua sin aumentar:

Personas EspacioEquipos grandes

InventarioDinero

Un solo Objetivo : SIN DESPERDICIO


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MejorCalidad

JUST-IN-TIME AUTONOMACIN(Jidoka)

Automatizacin con un Toque Humano Takt Time

Flujo Continuo Pull System Kanban Cambios rpidos Nivelacin

Parada de mquina poranormalidadesmanual/automtico(ANDON)

Separacin Hombre-Mquina

A prueba de errores (PokaYoke)

Fbrica Visual Trabajo Estandarizado TPM 5S

Mejora Continua (Kaizen)

Estabilidad Operacional

METAS:Bajo costo Menor Lead

Time

La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota

Mayor Seguridad Alta MoralMejor Calidad

Los conceptos de Lean estn basados en el Sistema deProduccin Toyota, que ha llevado a esta empresa a ser lder engeneracin de utilidades en la industria automotriz.

Empresa gil, competitiva



La Excelencia Operativa no es el resultado deun conjunto de proyectos de mejora oherramientas tcnicas para los procesos.

El verdadero origen de la fortaleza de Toyotaes su Filosofa, que ve a la Organizacincomo un sistema viviente, y en el que el principalactivo es su gente, con una visin a largo plazo yobjetivos alineados que todos entienden y sabenen que estn aportando, todo esto sostenido porun liderazgo horizontal en todos los niveles, quese enfoca en motivar a sus equipos de trabajo ala mejora continua diaria.



Para comenzar correctamente una iniciativaLean es importante conocer los PrincipiosFilosficos y sus Herramientas, esto nos ayudarano solo a comprender el COMO si no lo msimportante, el PORQUE .

Tal vez la forma de implementar las herramientastenga que cambiar en otras industrias, pero losprincipios en los que se basa la filosofa Leannunca cambian, conociendo esto podremosaplicar la Filosofa Lean en cualquier tipo deOrganizacin.


Lean es una manera de ser yVivir, es un viaje, no un destino



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PROCESO(eliminacin de los despilfarros)

FILOSOFIA(pensamiento a largo plazo)

GENTE Y SOCIOS(respeto, desafos y continua evolucin)

RESOLUCIN DE PROBLEMAS

(mejora continua y aprendizaje)

14 principios de gestin agrupados en cuatro grandes categoras



FILOSOFIA(pensamiento a largo plazo)

Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en unafilosofa de largo plazo, incluso al costo deobjetivos financieros de corto plazo.



PROCESO(eliminacin de los despilfarros)


Un proceso correcto producir resultados correctos

Principio 2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer losproblemas a la superficie.

Principio 3. Utilice sistemas pull (del cliente a las lneas deproduccin) para evitar la sobreproduccin

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka)Principio 5. Construya una cultura orientada a dejar de arreglar

problemas. Cree una cultura orientada a conseguircalidad desde el origen.

Principio 6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de lamejora continua y el empowerment de los empleados

Principio 7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemasno sern ocultados

Principio 8. Slo utilice tecnologa probada, confiable y til para susprocesos y empleados



GENTE Y SOCIOS(respeto, desafos y continua evolucin)

Principio 9. Desarrolle lderes que comprenden minuciosamenteel trabajo, viven la filosofa de la compaa y laensean a otros.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales quesigan la filosofa de su compaa.

Principio 11. Muestre el debido respeto a su red de asociadosy proveedores desafindolos permanentemente aser mejores y ayudndolos a lograrlo.

Agregue valor a su organizacin desarrollandoa sus empleados y a sus proveedores.


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RESOLUCIN DE PROBLEMAS

(mejora continua y aprendizaje)

Principio 12. Vaya y comprubelo usted mismo para entenderminuciosamente la situacin (GenchiGenbutsu)

Principio 13. Tome decisiones lentamente y por consenso,considerando minuciosamente todas lasopciones. Implemente las mismas rpidamente

Principio 14. Haga de su empresa una organizacinaprendiente a travs de una implacable crtica(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

La resolucin permanente del origen de losproblemas impulsa el aprendizaje organizacional.


Los conceptos de Lean Manufacturing estnbasados en el Sistema de Produccin Toyotaque ha llevado a esta empresa a ser lder engeneracin de utilidades en la industriaautomotriz.

Estos principios se han difundido en todas lossectores de la industria manufactureragenerando beneficios de reduccin deinventarios, reduccin de tiempos de ciclo,incremento en el cumplimiento de ordenes aclientes e incremento en utilidades.



Es un conjunto de disciplinas que han contribuidosignificativamente al denominado Milagro Japons

La industria automotriz americana tuvo que adoptareste sistema a fin de mantenerse competitiva, de ah lanecesidad de cambiarle el nombre a LeanManufacturing o sea Manufactura Esbelta

Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna formade este sistema, es la nica alternativa inteligente parapermanecer dentro de la actividad



Ayuda a reducir:

CostosTiempos de cicloDesperdiciosActividades que no agregan valor

Lean Manufacturing

Empresa gil, competitiva


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No se trata del abordaje clsico parareducir costos / aumentar lucro, elcul est marcado por:

Visin de corto plazo Recortes ciegos de gastos Recorte de personal (principalmente de operaciones) Presin sobre proveedores para reducir precio

de compra

Alerta!!


La idea fundamental del Lean

Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea detiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibirel dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de laeliminacin de los desperdicios, que no agregan valor

Taiichi Ohno (1912 1990)Padre del Sistema de Produccin Toyota

Time-to-cash


Cualquier cosa que no sealo mnimo absolutamentenecesario de equipos,materiales, piezas,espacio y esfuerzo, paracrear valor para el cliente.

Desperdicio (MUDA) es


El fundir, soldar, moldear, el tratamiento trmico, etc.,agregan valor.

Contar un producto no agrega valor, mover unproducto o almacenar cosas no agregan valor.Traspasar un lquido de un recipiente grande a unopequeo no agrega valor

Todo lo anterior agrega costos pero no valor. SonDESPERDICIOS!!!!.

Desperdicio es


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El Desperdicio (MUDA en japons) est entodas partes

Lean es el antdoto contra el MUDA

Cuanto ms eliminamos el MUDA, mslos procesos se aproximan al estado ideal:solamente actividades que agregan valorpara el cliente.

Desperdicio: el gran generador de costos


La eliminacin del desperdicio es la clavepara conquistar los objetivos del Lean!!

No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de Produccin Toyota no tendr sentido, sino hay

plena comprensin con relacin a la eliminacin del desperdicio

Taichi Ohno




Tipo de actividades:

.de Valor Aadido .sin Valor Aadido= desperdicio

Actividades

NO esencial esencial

Eliminar Reducir


Qu es Lean Manufacturing?Impacto de la reduccin del Lead Time

VA NVAMejora Tradicional

Mejora Menor

Tiempo

VA NVAMejora Lean

Mejora Mayor

Valor Aadido No Valor AadidoCompaa TpicaLead Time Original

Menos del 5% de actividad es valor aadido Enfoqumonos en el 95% de oportunidades

VA NVA


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Limpia y bien organizada

Desordenada y desorganizada

Sistemas de Control de Produccin Complejos

Procesos no enlazados

X X X

XXX

Clulas flexibles y trabajo en equipo

Controles visuales

Flujo complejo

Sistemas Pull y Flujo visible

Proceso A

Proceso B

GESTIN TRADICIONAL GESTIN LEANGestin Convencional vs Gestin Lean


Muchas verificaciones

Baja fiabilidad de equipos/mquinas

Respuesta lenta a cambios

Sistemas antierror

Poka-Yoke

Equipos eficientes

Continuamente cambiando y mejorando

Lotes Grandes Cambios rpidos y frecuentes

GESTIN TRADICIONAL GESTIN LEANGestin Convencional vs Gestin Lean


Largos tiempos de entrega "lead times" ylargos tiempos de ciclo.

Vueltas de inventario bajos y altos costos deinventario.

El enfoque departamental es en la auto-optimizacin.

La direccin espera que el Sistema corra porsi solo (sin parar).

Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:

Sistema de EMPUJE o "pushsystem", se caracteriza porproduccin de grandes lotes.

Produccin Tradicional o en Masa

Sistema de arrastre o "pullsystem", utiliza la cantidadmnima de recursos (personas,inventarios, equipo, etc.)

Sistema de Produccin LEAN

Throughput rpido

Vueltas de inventario muy alto, costos deinventario bajos.

Enfsis en eliminar desperdicios (suscausas) en todo el proceso.

Enfoque en crear material y flujo deinformacin.

Esfuerzo de equipo (la direccin promueve yes responsable del crecimiento del Sistema).


Desperdicios mortales en Lean

Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir no agrega valor!!!

7 +1 Desperdicios mortales95%

Tiempo con Valor aadido

Tiempo sin aadir valor

Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado Procesos que no aaden

Valor


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Ing. Francis Paredes R. 49

1. Sobreproduccin

Hacer MS de lo requerido por el siguienteproceso

Hacer ANTES lo requerido por el siguiente procesoHacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente

proceso

Produccin en exceso

Manipulacin extra

Espacio extra

Equipo extra

Documentos extra Ms gastos

Inventario extra

Personal extra


1. Sobreproduccin

Producir productos para stock en base a lospronsticos de ventas

Producir ms para evitar lo cambios deproduccin (Set-ups)

MS informacin que la que necesita el clienteElaborar reportes que nadie leeMS informacin que la que necesita el

siguiente procesoHacer copias extras


1. Sobreproduccin

Es el peor tipo de desperdicio (muda),pues ayuda a generar todos los demsdesperdicios.

Algunas causas :

Tiempos largos en el set-upProducin no niveladaInspecciones redundantesCarga de trabajo no balanceada


2. Esperas

- Operarios o mquinas esperandomaterial atrasado.

- Material esperando para ser procesado

- Lnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquina

- Operario esperando que la mquina termine su ciclo.

Tiempo ocioso generado al esperar personal,materiales, mediciones, informacin entreoperaciones o durante una operacin.

Esperar no es una actividad que aade valor y debeeliminarse o reducirse al mximo.

Ejemplos:


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3. TransporteTrasladar materiales por distancias mayores a lo

estrictamente necesario (normalmente por errorde layout) o por crecimiento no planificado de laempresa.Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar detrabajo, documentacin que debe buscarse, y rdenes de trabajoque no estn disponibles. Las personas de mantenimiento gastanmucho tiempo en caminar; la mayora de esto no agrega valor alproceso. El transporte tambin puede referirse a correr, manejar.

Trasladar informacin, formulariosimpresos, materiales alrededor dela oficinasMuchas veces se emplea mucho tiempo encaminar entre oficinas o departamentos; lamayora de esto no agrega valor al proceso.


4. Sobreprocesamiento

Realizar ms operaciones que lasnecesarias (normalmente por errordel proyecto, del equipo oproceso).

Esfuerzo que no agrega valor alproducto o servicio desde el puntode vista de cliente (interno oexterno)


4. Sobreprocesamiento

Exceso de papeles de trabajoExcesivas aprobacionesCopias dems de documentacin/informacinRedundancia de actividadesRepeticin de la misma informacin en diferentes

formularios


5. Inventario

Stock excesivo de materia prima, material en proceso oproducto acabado.

Exceso de Stocks de cualquier cosa es desperdicio.Todo aquel material que est listo para su envo peroque se mantiene en espera.

- Archivos innnecesarios- Compras de tiles ms all de lo necesario- Pilas de documentos en escritorios- Documentos esperando para firma


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El impacto negativo del inventario

Personal para transportar

Personal para gestionar el

stock

Material obsoleto

Espacio/edificio para guardar el stock o material

Material/Producto

deteriorado

Computadoras y sistemas para

controlar el stock

Liquidacin de stock

Costo de descarte

Medios de transporte (carritos, cajas,

montacargas, camiones)

COSTO CRNICOINCORPORADO AL

SISTEMA DE NEGOCIO

(oculto, invisible)

Inventario

5. Inventario


6. Movimientos

Cualquier movimiento ms all de lonecesario para realizar una operacin queagregue valor.

Ejemplos: Esfuerzo excesivo (estirndose,

agachndose, curvndose, ....).

Buscando herramientas, piezas, documentos


7. Defectos

Producir material defectuoso, lo que a suvez genera:

InspeccinRetrabajoRechazosPrdida de productividad

Ah!!...Un defecto

Error de montaje Error de entrada de datos Error en los precios Error en la facturacin


7. Defectos

La repeticin del trabajo debido a un defectoes una fuente grande de desperdicio.Cuntas veces realizamos el trabajonecesario antes de entregarlo correctamente?Las herramientas o tcnicas, como el anlisisde causa-raz pueden asegurar que se tomauna accin apropiada para eliminar la fuentedel defecto.El entrenamiento apropiado y losprocedimientos detallados pueden asegurar laeliminacin del defecto.


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8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de lostrabajadores puede resultar en sub-utilizacino sobreutilizacin de sus habilidades y/oconocimientos.

-Nombrar personas para realizar trabajos paralos cules estn sobre calificados.

-Deficiencias en los entrenamientos paranuevas responsabilidades.

-No tomar en cuenta al personal en proyectosde mejora.


7 +1 Desperdicios mortales

Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento Talento mal empleado


MUDA MURA - MURI


Cualquier cosa puede ser mejorada Los problemas son oportunidades de mejora La falta de problemas es un problema Las ideas de los trabajadores son fuente de mejoras No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo,

espacio, costo y errores. Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o

inspira mejoras en los dems elementos de un sistema. La aplicacin d ela filosofia Lean produce un circulo

virtuoso


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Es preferible hacer mal lo que hay que hacer,

que hacer bien lo que no debemos hacer


Los Cinco Principios del Pensamiento Lean


1. Defina valor2. Identifique el flujo de valor3. Haga el valor fluir4. Deje que el cliente jale el valor5. Busqu la perfeccin

Los cinco principios del pensamiento Lean

Proveedor

BALANCEADA SINCRONIZADA LIBRE DE DESPILFARROS RACIONALIZADA

Ventas

Womack y Jones, Lean Thinking


Principio 1. Defina valor

Defina qu es valor de forma precisa,en la ptica del cliente,para cada producto especfico

El punto de partida para el pensamiento lean es elvalor:


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Principio 2. Identifique el flujo

Identifique el flujo de valor, de punta a punta, para cada producto especfico


Qu es flujo de valor?

Es el conjunto de todas las acciones especficasrequeridas para pasar un producto especfico por lastareas de:

Solucin de problemas que se inicia en la concepcin,sigue en el diseo detallado e ingeniera, hasta sulanzamiento a la produccin;

Gestin de la informacin que va desde la recepcindel pedido hasta la entrega, a travs de umaprogramacin detallada;

Transformacin fsica, com los procesos existentesdesde la materia prima hasta el producto acabado emlas manos del consumidor


Una constatacin abrumadora

Por lo general, al hacer el mapeo de un flujo de valor,salta ante los ojos que el tiempo de valor agregado es unaparte nfima en relacin al ciclo total

Womack, Jones, Lean Thinking, p.69

Almacenamientoentrada

Tiempoproceso salida

Dasacum.

Desperdicioacum.

Mina de bauxita 0 20 min 2 sem. 319 0Reduccin 2 sem. 30 min 2 sem. 305 0Fundicin 3 meses 2 h 2 sem. 277 2Laminacin caliente 2 sem. 1 min 4 sem. 173 4Laminacin en frio 2 sem.


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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Haga fluir el flujo de valor,uniformemente,continuamente, sin ninguna interrupcin


El flujo ideal

Pngase en el lugar de un objeto especficoque est siendo procesado, y responda:

Qu sera ideal que le sucediera, si ustedfuera: el proyecto de un producto? el pedido de compra de un cliente? un producto manufacturado?



El escenario ideal de flujo sera: unaunidad tras otra pasando por todo el flujoy alcanzando rpidamente el resultadofinal deseado, sin ninguna accin intil operjudicial, y sin ningn tiempo deespera: el flujo de pieza nica (single-piece flow)



Flujo de pieza nica

ClienteA B C

Prometo hacer una sola pieza y mover una sola pieza cada vez

Proveedor



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Pero, cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nadafunciona

Trabajar con lotes menores expondr varios problemas crnicos,actualmente ocultos bajo un mar de inventario:

As, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo deprevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimientoy logstica



Principio 4. Jalar el valor

Deje que el cliente jale (pull) elproducto (el valor) de acuerdo a susnecesidadesNo empuje (push)!!


Qu es jalar?

Jalar significa que nada es producido por elproceso suministrador sin que el procesocliente lo haya solicitado

El lema de jalar es:

No haga nada hasta que el cliente

lo pida, y, luego, hgalo todo

rpidamente!

Principio 4. Jalar el valor


Principio 5. Perfeccin

Busque la perfeccinSuee con el futuroSiempre habr mejoras para conquistarNo hay lmite en el proceso de reduccin

de esfuerzo, tiempo, espacio, coste yfallos.


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Mejora Continua

5S

SMED

TPM

Poka-Yoke

Sistemas Visuales

Pull System/ Kanban

Administracin del Cambio

Reduccin de BatchTrabajo Estandarizado

Manufactura Celular

Layout de Planta

Fbrica / Empresa Esbelta

Kaizen/Kaizen Blitz

Mapeodel Flujo del Valor

Elementos del Sistema Lean


Caractersticas de la Produccin Lean

Kanban Leadtimes cortos JIT, Sistema DE ARRASTRE Tamao de lotes pequeos Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura Cambios de SET UP frecuentes Procesos pequeos y flexibles Programas de produccin con Mezclas Se enfoca en el TC total del Producto Los desperdicios son visibles Contramedidas (Andon/POKA YOKE) Personal Comprometido (el Concepto del Equipo)



8 Pasos para eliminar el desperdicio Value Stream Management

Paso 1: Formar un equipo Lean-Champion

Paso 2: Seleccionar el Flujo de Valor (a mejorar)

Paso 3: Aprender sobre Lean

Paso 4: Trazar un Mapa de flujo de valor (ValueStream Map) actual

Paso 5: Identificar mtricas Lean

Paso 6: Trazar el Mapa de Flujo de valor futuro.

Paso 7: Desarrollar un Plan de Mejora (Kaizen)

Paso 8: Implementar los planes Kaizen

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1 uc manufactura esbelta introducción

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