1. trabajo grupal investigación dp.docx

7/23/2019 1. Trabajo Grupal Investigacin DP.docx

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Asignatura Evaluacin de Desempeo003V

Docente Ana Lupe Gatica Maycock

Integrantes

Jessica Morales

Natasa !roncoso

"ecilia #ilva

Fecha $% de septiem&re '0$(


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$

ContenidoIntroduccin)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) '

*uentes de +n,ormacin para reali-ar el dia.nstico del proceso de desarrollo de personas /al menos

1 /Descripcin detallada2 ventaas2 desventaas2 cuando se usan1))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))3

I. La entrevista))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 3

Las Ventaas4)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))%

Las Desventaas4)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))%

II. Observacin)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))%

Ventaas)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) %

Desventaas)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) %

#e Aplica))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) (

III. Diagrama de Matriz o Matricial))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(

Las Ventaas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(

Las Desventaas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(

#e Aplica)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

IV. Las hojas de control o tambin llamadas hojas de registro o recogida de datos)))))))))))))))))

Ventaas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

Desventaas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

#e Aplica)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

V. Con!erencia de b"s#ueda)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))5

Ventaas)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 5Desventaas)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 5

VI. $l benchmar%ing)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))6

Las Ventaas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))6

Las Desventaas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))6

#e Aplica))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 7

Conclusiones)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))7

&ibliogra!'a)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) $0


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'

Introduccin

8roceso de Dia.nstico en el Desarrollo 9r.ani-acional es una actividad vivencial :ue

involucra a un .rupo de personas de una or.ani-acin o institucin :ue est;n interesadas en

plantear soluciones a situaciones pro&lem;ticas o con,lictivas de la or.ani-acin2

someticluido de la

or.ani-acin a la cual presta servicios) Los eecutivos de las .randes or.ani-aciones

tienden cada ve- m;s a considerar a sus recursos umanos con la misma actitud con la

:ue deciden ad:uirir nuevos e:uipos) En las empresas orientales2 el sentimiento .eneral

es de intensa adesin y lealtad a la empresa en la :ue se tra&aa)

Renuncias."uando el empleado considera :ue e>isten meores oportunidades en otraor.ani-acin posi&lemente se vea o&li.ado a renunciar) Al.unos cam&ian de compa@a

como parte de una estrate.ia consistente) Esta tperiencias y conocimientos de la persona :ue parte2

ya :ue es muy &ao el porcentae de :uienes vuelven al ca&o de al.unos aos)


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Recursos a expertos en el campo (entores1) Los empleados venes suelen recurrir a la

e>periencia y el conseo de personas de mayor edad2 :ue no necesariamente tienen un

nivel er;r:uico superior) Este tipo de asociacin in,ormal depende en .ran medida de

,actores puramente personales) Recursos a subordinados clave (!razos derechos". Los directores de ito suelen

apoyarse en su&ordinados :ue contri&uyen e,ectivamente al desarrollo de sus superiores)En ocasiones2 el su&ordinado posee conocimientos especiali-ados de .ran valor2 en otras

sus a&ilidades administrativas se com&inan con una .ran dosis de lealtad personal) El

impulso pro,esional :ue reci&e el e,e en este tipo de asociacin suele incluir tam&ipeditos2 y ay una tendencia

.eneral a meorar el desempeo) Las asociaciones personales de este tipo corresponden

con ,recuencia a un sentimiento de lealtad :ue e>cluye a .ran parte de los miem&ros de la

or.ani-acin) Oportunidades de progreso. "uando los empleados meoran sus cali,icaciones

complementan los o&etivos de su or.ani-acin) !anto la e>periencia en nuevos puestos

como la o&tencin de nuevos conocimientos y a&ilidades constituyen ve@culos para elcrecimiento personal)

*uentes de +n,ormacin para reali-ar el dia.nstico del proceso de desarrollo de

personas /al menos 1 /Descripcin detallada2 ventaas2 desventaas2 cuando se

usan1

I. La entrevista

"onsiste en la comunicacin ver&al entre dos personas o entre una persona con un .rupo2

:ue re:uiere de una previa plani,icacin para de,inir el propsito de la misma2 y las pre.untas

:ue lo orientar;n /.uin de pre.untas1)

E>isten dos variantes de este instrumento4

La entrevista estructurada en ella el entrevistador se

concretar; a ,ormular al entrevistado las pre.untas2

respetando el orden con :ue previamente ,ue de,inido)

La entrevista no estructurada en esta variante2 el

entrevistador cuenta con la posi&ilidad de modi,icar el orden

para presentar las pre.untas2 pero no as@ la intencin de

presiones ,aciales2 corporales y tono de vo-) #u utili-acin puede contri&uir a crear una relacin de con,ian-a


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%

El entrevistado puede e>presar sus respuestas utili-ando diversos recursos /len.uae

ver&al y no ver&al1 y constatar si a sido entendida su respuesta o no) 8ermite o&tener in,ormacin complementaria a la :ue se pretend@a o&tener2 en la medida

en :ue el entrevistado puede ampliar su respuesta y en,ati-ar los puntos relevantes de


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(

III. Diagrama de Matriz o Matricial

El Dia.rama Matricial es una representacin .r;,ica de las

relaciones e>istentes entre di,erentes tipos de ,actores y la

intensidad de las mismas2 en tin o relacin entre ideas2 pro&lemas2 causas yprocesos2 m


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?tili-acin en las ,ases de un proceso de plani,icacin avan-ada de la calidad)

De&en tenerse en cuenta las relaciones entre las caracter@sticas de un proceso y las

caracter@sticas :ue de,inen su plan de control

IV. Las hojas de control o tambin llamadas hojas de registro o recogida de datos#on ,ormas estructuradas :ue ,acilitan la recopilacin de in,ormacin2 previamente diseadas

con &ase en las necesidades y caracter@sticas de los datos :ue se re:uieren para medir y

evaluar uno o varios procesos) Las Coas de eco.ida de Datos son arcivos impresos :ue

se utili-an para reunir datos :ue2 en .eneral2 se anotan de ,orma ta&ular o en columnas)

Normalmente re:uieren de un proceso adicional2 una ve- reco.idos los datos2 utili-ando una

erramienta de an;lisis de los mismos)

#e puede a,irmar :ue las oas de control son las erramientas &ases para la recoleccin y

an;lisis de datos2 :ue permiten reali-ar se.uimientos en el proceso de resolucin de

pro&lemas #us o&etivos principales de manera .eneral

son4 *acilitar la recoleccin de datos)

9r.ani-ar autom;ticamente los datos de manera :ue

puedan usarse con ,acilidad m;s adelante) #on el punto de partida para la ela&oracin de otras

erramientas2 como por eemplo los Gr;,icos de

"ontrol)

Ventaas

Es un m


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Grado de in,luencia so&re un pro&lema de aspectos tales como el turno2 los materiales2 las

ma:uinas2 etc)

V. Con!erencia de b"s#ueda

#u o&etivo es alcan-ar una dimensin m;s concreta del pro&lema o caso a anali-ar y .enerar

opciones novedosas :ue permitan enta&lar relaciones m;s estrecas entre :uienes2 a causade una aparente incompati&ilidad o conocimiento parcial2 no a&@an podido lle.ar a un

acuerdo) #e desarrolla en un lu.ar sin distractores y aislado) !iempo su.erido4 De tres a cinco

d@as) Los participantes no necesitan ser e>pertos en la materia2 m;s &ien re:uiere :ue sean

participantes de la situacin a anali-ar)

Los participantes comparten sus puntos de vista so&re los principales pro&lemas y tendencias

derivadas del pasado y :ue consideran se.uir;n in,luyendo so&re un ,uturo predeterminado)

#e su.iere tomar como re,erencia de $ a ( aos2 dependiendo de las tendencias de cam&io

:ue se presentan en el entorno) #e de&en4

+denti,icar nuevos pro&lemas y tendencias :ue puedan sur.ir durante este per@odo)

En,ocar el pro&lema espec@,ico2 los participantes de&en ela&orar una ima.en o una

descripcin :ue represente la situacin actual) Ela&orar un cuadro del ,utro desea&le)

etomar al presente y plantear las limitaciones para el lo.ro del ,uturo delineado o

situacin ideal) *ormular o&etivos o situaciones concretas :ue servir;n de plata,orma alcan-ar la situacin

ideal) "onsiderar las estrate.ias de accin :ue pueden apoyar el lo.ro del ,uturo delineado y

a:uellas :ue pueden amorti.uar o eliminar las situaciones limitantes) Determinar las pol@ticas posi&les a considerar para ase.urar el lo.ro de los o&etivos)

Asumir compromisos de cola&oracin en las diversas ,ases o etapas a desarrollar)

Ventaas

#irve para el an;lisis del ,uturo pro&a&le2 desea&le y posi&le)

La identi,icacin de las varia&les :ue inciden en por o contra de la #ituacin ideal)

8lanteamiento de estrate.ias2 pro.ramas y pol@ticas a corto2 mediano y lar.o pla-o)

Desventaas

e:uiere de una preparacin cuidadosa y una planeacin conunta entre el personal o

participantes y los or.ani-adores del proceso)

?n .rupo muy etero.pertos) 8ara ello2 de&e cuidarse el tra&ao con e:uipos e:uili&rados2 en los

:ue las diversas tendencias sean proporcionales) +nversin econmica para su,ra.ar costos de al:uiler del ;rea2 alimentos2 estancia2 etc)


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VI. $l benchmar%ing

Es un proceso2 pues involucra una serie de acciones

:ue de,inen aspectos2 pro&lemas u oportunidadesF

mide el desempeoF lleva a conclusiones &asadas en

un an;lisis de la in,ormacin recopiladaF y estimula

cam&ios y meoras or.ani-acionales) Adem;s essistem;tico2 continuo tiene lu.ar en un per@odo de

tiempo e>tenso) No es a corto pla-o ni es una actividad

:ue se reali-a una sola ve-) 8ara :ue la in,ormacin

del &encmarkin. sea si.ni,icativa2 de&e ser

considerada en un conte>to :ue implica actividad

or.ani-acional durante lar.o tiempo)

Las Ventaas

Es aplica&le a cual:uier proceso)

Es una e>celente erramienta de meoramiento continuo2 pues e>i.e el estudio continuo de

los propios procesos de tra&ao y el de otras empresas2 detectado continuamente

oportunidades de meora) Es =til para acer pronsticos del comportamiento de los mercados2 y de los e,ectos de

poner en pr;ctica tal o cual estrate.ia2 al estudiar los e,ectos de estrate.ias similares

puestas en pr;ctica por otras or.ani-aciones) Es ,uente de nuevas ideas para meorar procesos y pr;cticas la&orales)

Ayuda a la ,iacin de o&etivos y metas2 al esta&lecer est;ndares2 o modelos con los

cuales compararse se da a la or.ani-acin un norte acia el cual diri.irse) Ayuda a la plani,icacin estrat


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#e aplica para comparar varios aspectos de los productos2 servicios2 y procesos contra

otras ,irmas) 8ara procesos de servicio al cliente para aumentar su satis,accin)

8ara meorar procesos de capacitacin y motivacin del personal)

Conclusiones

El an;lisis de deteccin de

necesidades de una empresa tiene

por o&eto el estudio de las

necesidades ,ormativas con las :ue

cuenta el personal de la empresa2

necesidades :ue a,ectan de modo

directo en la competitividad y retorno

de inversin2 necesidades :ue una

ve- cu&iertas meoran los procesosdentro de la empresa y aumentan su

competitividad en el mercado)

Este proceso de deteccin de

necesidades ,ormativas se descu&re

de la di,erencia entre las necesidades ,ormativas /en cuanto a conocimientos2 actitudes2

competencias y a&ilidades1 :ue re:uiere la empresa y las :ue tienen los tra&aadores de la

empresa)

"uando se encuentran carencias en el proceso de produccin o en la empresa2 cuando se

:uiere aumentar la competitividad o se siente :ue ,alta al.o2 la empresa de&er@a plantearse

:u< es lo :ue puede meorar y si para ello es necesario ,ormacin) Especialmente se de&e

acer si ay cam&ios en la empresa2 en las erramientas de produccin o en el propio tra&ao)

8ara esto2 se &usca detectar necesidades de ,ormacin /o capacitacin12 entonces ay :ue

de,inir el o&eto de la investi.acin2 reco.er in,ormacin y anali-ar e interpretar la in,ormacin)

E>isten varias erramientas para crear este an;lisis de deteccin2 aun:ue lo m;s a&itual es4

Entrevistar al responsa&le de ,ormacin /conocer los planes ,ormativos de los =ltimos

aos2 evaluaciones y pol@tica de ,ormacin y recursos umanos1 De,inir ,uentes de in,ormacin /descripcin de puestos2 competencias2 instrumentos de

reco.ida de in,ormacin2 crono.rama de actividades de la empresa1 eco.er in,ormacin2 por medio de cuestionarios a tra&aadores de la empresa

Anali-ar los resultados y acer una propuesta de meora en &ase a las necesidadesdetectadas)

Lo =ltimo es crear el plan de ,ormacin de la empresa y aplicarlo)

A los e,es de ;rea o responsa&les de ,ormacin les corresponde una entrevista2 a los

tra&aadores un cuestionario) #i ay mucos tra&aadores2 se puede ele.ir una muestra

representativa para acer la valoracin) #e estudiar; el an;lisis de pol@ticas y o&etivos


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$0

.enerales de la empresa y el an;lisis de puestos para conse.uir datos :ue sirvan para valorar

las necesidades ,ormativas e>istentes o :ue podr@an ayudar a la empresa a conse.uir una

mayor productividad)

En el an;lisis2 se de&en tener en cuenta las necesidades de ,ormacin y crear y e>poner

prioridades para en &ase a esto proponer soluciones ,ormativas)

&ibliogra!'a

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,ormativasBdeBlaBempresa
http://es.slideshare.net/fugere/instrumento-de-evaluacion-la-entrevistahttp://www.monografias.com/trabajos-pdf5/herramientas-calidad-hoja-controlhttp://html.rincondelvago.com/benchmarking.htmlhttp://www.aiteco.com/diagrama-de-matriz/http://www.gestiopolis.com/desarrollo-profesional/http://www.monografias.com/trabajos14/capacitacion/capacitacion.shtml#ixzz3liryCZglhttp://www.gestion.org/formacion-empresarial/34498/el-analisis-de-deteccion-de-necesidades-formativas-de-la-empresa/http://www.gestion.org/formacion-empresarial/34498/el-analisis-de-deteccion-de-necesidades-formativas-de-la-empresa/http://es.slideshare.net/fugere/instrumento-de-evaluacion-la-entrevistahttp://www.monografias.com/trabajos-pdf5/herramientas-calidad-hoja-controlhttp://html.rincondelvago.com/benchmarking.htmlhttp://www.aiteco.com/diagrama-de-matriz/http://www.gestiopolis.com/desarrollo-profesional/http://www.monografias.com/trabajos14/capacitacion/capacitacion.shtml#ixzz3liryCZglhttp://www.gestion.org/formacion-empresarial/34498/el-analisis-de-deteccion-de-necesidades-formativas-de-la-empresa/http://www.gestion.org/formacion-empresarial/34498/el-analisis-de-deteccion-de-necesidades-formativas-de-la-empresa/

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