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Módulos III e IV: A mudança no gerenciamento
de pessoas X gestão por competências e a
realocação de talento E Banco de talentos
interno - avaliando potenciais humanos.
Identificação e Realocação de Talentos
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1. ABORDAGEM A MUDANÇA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS X GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E A REALOCAÇÃO DE TALENTO.
2. APRESENTANDO O BANCO DE TALENTOS INTERNO - AVALIANDO POTENCIAIS HUMANOS.
PLANO DE AULA
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Objetivos
• Fazer uma contextualização sobre a mudança no gerenciamento de pessoas x gestão por competências e a realocação de talento.
• Apresentar os aspectos e parâmetros que norteiam o banco de talentos interno - avaliando potenciais humanos.
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REALOCAÇÃO DE TALENTOS
• A Mudança no Gerenciamento de Pessoas
X Gestão por Competências.
• As mudanças contextuais que exerceram
uma influência considerável na arte de
trabalhar com e através de pessoas.
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REALOCAÇÃO DE TALENTOS
• Com a abertura do mercado brasileiro em
1991, os empresários brasileiros puderam
constatar a falta de eficiência em suas
estruturas organizacionais.
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• Competências fundamentais.
• A gestão de pessoas.
• A gestão do conhecimento.
• A mudança da estrutura organizacional; e
• A inovação e o custo de produção.
Indicadores que as empresas devem estar atentas para manter o equilíbrio e eficiência
organizacional:
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• DO (Desenvolvimento Organizacional) =
propiciou um salto qualitativo no modo de
gerenciar talentos.
Práticas de negócios que influenciaram fortemente a cultura empresarial e o
gerenciamento de talentos:
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• Através da mudança planejada,
dirigentes e gestores de pessoas
passam a ter tempo hábil, para o
desenvolvimento de novas
competências que se fazem
necessárias para o gerenciamento das
estruturas organizacionais.
Práticas de negócios que influenciaram fortemente a cultura empresarial e o
gerenciamento de talentos:
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• A prática da Qualidade Total (décadas de 80
e 90), propiciou o surgimento da cultura
participativa, impulsionou o envolvimento das
pessoas nas decisões que envolvem os
processos de trabalho.
Práticas de negócios que influenciaram fortemente a cultura empresarial e o
gerenciamento de talentos:
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• A necessidade de rever todas estas práticas
organizacionais se dá pelo reconhecimento
das ineficiências em nossos processos
organizacionais = criar novas
metodologias administrativas.
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• Reengenharia, (mudanças radicais nas
organizações) levando as organizações a rever
suas crenças, valores, influenciando a cultura
destas, modificando as estruturas organizacionais
e inclusive os recursos humanos (competências).
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• Inútil adotar medidas radicais de enxugamento
de quadros, levando a gestão de pessoas
retornar à ideia de valorização e retenção de
talentos.
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“Saber agir de maneira responsável (...) implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao
indivíduo”.
Mas o que é Competência? Para
(Fleury apud Dutra, 2001, p.27) é:
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RUAS (2001) afirma que esta possui três recursos,
os conhecimentos (saber), as habilidades (saber-
fazer) e as atitudes (saber-ser).
Saber(Conhecimentos)
Saber-ser(Atitudes)
Saber-fazer(Habilidades)
ELEMENTOS QUE COMPÕEM A COMPETÊNCIA
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Elementos que compõem a Competência
Saber:
•Entende-se por saber o
conjunto de conhecimentos
teóricos e práticos que um
determinado indivíduo
possui.
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Elementos que compõem a Competência
• Saberes = conjunto de informações que
instrumentalizam as pessoas para as suas
atividades, como o conhecimento que o
indivíduo deve possuir para que atenda às
exigências do mercado.
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Elementos que compõem a competência
Saber-Fazer
• O saber-fazer é o
desenvolvimento de um saber
ou de uma habilidade para a
realização de uma tarefa.
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Elementos que compõem a competência
• As habilidades consistem na capacidade de
desempenhar vários tipos de atividades
cognitivas ou comportamentais de uma
maneira efetiva.
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ELEMENTOS QUE COMPÕEM A COMPETÊNCIA
Saber-Ser
• O outro elemento da
competência refere-se ao
saber-ser, demonstrado pela
atitude no ambiente de
trabalho.
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ELEMENTOS QUE COMPÕEM A COMPETÊNCIA
• Atitude derivou do latim e significa “o modo
de proceder ou agir; comportamento; reação
ou maneira de ser, em relação à
determinada(s) pessoa(s), objeto(s),
situações, etc.”
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A Competência X Entrega
• Para amenizar a dificuldade em distinguir entre
dois indivíduos e o grau de competência
estabelecida por estes, vamos analisar o termo
entrega.
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A Competência X Entrega
• Refere-se ao profissional que age com
responsabilidade e em razão disto é
reconhecido.
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A Competência X Complexidade
• Relaciona-se ao termo complexidade, no
sentido de que as atribuições e
responsabilidades das pessoas tornaram-se
muito mais complexas nas últimas décadas.
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A Competência x Espaço Ocupacional
• Dutra (2001), quando ocorre a ampliação do
espaço ocupacional de um indivíduo
competente, isto quer dizer que esta pessoa
está desenvolvendo-se, agregando maior valor
para a empresa.
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Competências Referenciais manifestadas pelo ser humano:
McCauley apud Gramigna (2002, p. 17):
1.Ser uma pessoa de muitos recursos.
2.Fazer o que sabe.
3.Aprender depressa.
4.Ter espírito de decisão.
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Competências Referenciais:
5. Administrar equipes com eficácia.
6. Criar um clima propício ao desenvolvimento.
7. Saber lidar com colaboradores quando
apresentam problemas...
8. Estar orientado para o trabalho em equipe.
9. Formar uma equipe de talentos.
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10.Estabelecer boas relações na empresa.
11.Ter sensibilidade.
12.Enfrentar os desafios com tranquilidade, etc.
Competências Referenciais
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“Como uma forma de descrever quão bem
uma empresa desempenha as atividades
necessárias a seu sucesso...”
Competência Organizacional:
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Variações do conceito de competências:
CONCEITO DESCRIÇÃO
Competências essenciais:
Competências e atividades mais elevadas, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Competências distintivas:
Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
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CONCEITO DESCRIÇÃO:
Competências organizacionais ou das unidades de negócios:
Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios.
Competências de suporte:
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
Capacidades dinâmicas:
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências com o tempo. Relacionada aos recursos importantes para a mudança.
Variações do conceito de competências:
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Competências
organizacionais estão
formadas pelo conjunto de
conhecimentos, habilidades...
Para Prahalad (2001):
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...tecnologias e comportamentos que uma
organização possui e consegue manifestar de
forma integrada na sua atuação, causando
impacto no seu desempenho e contribuindo
para os resultados.
Para Prahalad (2001):
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1. Competências Diferenciais: aquelas que
propiciam às empresas estabelecerem o seu
diferencial perante seus concorrentes.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
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2. Competências Essenciais: são as
consideradas prioridade para o sucesso da
empresa, ou ainda para sua sobrevivência.
São aquelas percebidas pelos clientes.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
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3.Competências Básicas: que são alicerces
para o bom funcionamento da empresa e são
percebidas no ambiente interno.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
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4. Competências Terceirizáveis: ou seja,
aquelas que não estão diretamente ligadas à
atividade fim da empresa e que podem ser
transferidas para terceiros.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
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Comparando Competência com uma árvore
• A Raiz equipara-se ao conjunto de crenças e
valores que determinam nossas atitudes.
• O Tronco é o segundo componente da
competência, que corresponde ao
conhecimento.
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Comparando Competência com uma árvore
• A Copa (com suas folhas, flores e frutos),
refere-se às habilidades.
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A importância do banco de talentos e suas vantagens
• A principal vantagem para as empresas
em montar um banco de talentos está em
conhecer a força de trabalho existente e
disponível no âmbito organizacional.
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Principais vantagens que o banco de talento oferece:
a. Aproveitamento máximo das
potencialidades dos colaboradores.
b. Desenvolvimento e aperfeiçoamento dos
colaboradores em suas funções.
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Principais vantagens que o banco de talento oferece:
c. Contribui para a projeção profissional,
assumindo funções mais complexas.
d. Melhora do potencial humano.
e. Permite maior integração das funções
existentes.
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Estabelecendo o foco do banco de talentos
• O principal foco: o potencial das pessoas.
• Potencial: “é a qualidade de um corpo ou de um
sistema qualquer, de estar pronto para entrar em
ação. É a capacidade de vir a desempenhar
determinada complexidade de função em um
determinado momento.”
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Métodos utilizados para a identificação de potencial para o banco de talentos
• A metodologia mais adequada para a
identificação de potencial deve ser aquela
que fornece um número considerável de informações para que o consultor possa
mapear o potencial dos colaboradores
daquele ambiente.
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Métodos para identificação de potencial:
• Autoavaliação.
• Avaliação de Desempenho Tradicional.
• Observação no posto de trabalho.
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Métodos para identificação de potencial:
• Testes Específicos de Mapeamento de
Potencial.
• Entrevistas Pessoais e
• Avaliação Presencial, por meio de situações
testes (simulando a realidade).
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Método para identificação de potencial: Avaliação de Desempenho:
...é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa no cargo em que
ocupa seu potencial de desenvolvimento e das
metas e resultados a serem alcançados.
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Avaliação de Desempenho
• Avaliar relaciona-se a medir e mensurar o
desempenho de uma pessoa.
• Desempenho como: “conjunto de entregas
e resultados de determinada pessoa para
a empresa ou negócio”.
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Objetivos da Avaliação de Desempenho
• Dar aos funcionários a oportunidade de discutir
com seu supervisor o desempenho e os padrões
de desempenho.
• Fornecer ao supervisor um meio de identificar os
pontos fortes e fracos do desempenho de um
funcionário.
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50
Objetivos da Avaliação de Desempenho
• Fornecer um formato que permita ao
supervisor recomendar um programa
específico para ajudar o funcionário a
aprimorar o desempenho.
• Fornecer uma base para recomendações de
salário.
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Detectando pontos críticos com a avaliação de desempenho
• Detectados pontos críticos,
no desempenho dos
colaboradores, estes
deverão ser encaminhados
para um programa de
treinamento e
desenvolvimento.
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IMPLANTANDO O BANCO DE TALENTOS
1. Distinção dos colaboradores considerados
talentos em potencial, alocando-os em projetos
significativos e desafiadores.
2. Oferta de programas de treinamento e
desenvolvimento para os que se posicionarem
dentro da média esperada.
Algumas medidas devem ser tomadas:
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IMPLANTANDO O BANCO DE TALENTOS
3. Acompanhamento e aconselhamento aos
colaboradores que apresentarem performances abaixo
do esperado.
Esse grupo merece uma atenção especial.
Algumas medidas que devem ser tomadas:
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Identificação e Realocação de Talentos