1 man star trucks & buses vortrag an der akademia ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in...

1MAN STAR TRUCKS & BUSES

Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in Posen

Versuch einer Analyse am Beispiel des Fertigungsverbundes MAN

zwischen zwei deutschen und zwei polnischen Werken

2

0. Begrüssung / Einleitung

1. Rahmenbedingungen

2. Unternehmensentwicklung

3. Vision, Strategie, Ziele

4. Zielvereinbarungsprozess

5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus

6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

7. KEY OF SUCCESS

8. Zusammenfassung

3



4

VorstandZentralbereich

Geschäftsbereich LkW

Fahrzeuge Komponenten

H M

Geschäftsbereich BusZentralfunktionen Bus

BF / BT / BC / BQ

Salzgitter BM

Polen BP (Poznań/Starachowice)

Ankara BA

NEOPLAN BN (Pilsting/Plauen/Stuttgart)

Neoman Vertrieb/Service/ET

BV

GL

X

ZentralvertriebVertrieb Teile u. Zubehör

Vertriebseinheiten/Vertriebsgesellschaften

Kunde / Markt

Führungsstruktur MAN Nutzfahrzeuge AG


5

BT

BC

BQ

BF

Führungsstruktur NEOMAN Bus GmbH

VertriebNeoplanInland

Vertrieb Ankara

Vertrieb Polen

VertriebMANInland

B BN BA BP

BV

MarkensprecherMAN

MarkensprecherNEOPLAN

Salzgitter

Plauen PilstingStuttgart Ankara

Vertrieb Export

NEOPLAN Bus GmbH MAN Türkiye AS MAN Polen

NEOMAN Bus GmbH

StarachowicePoznań


6

1992 Gründung der MAN Pojazdy Użytkowe Polska sp. z o. o. in Warschau

...................................................................................................................

1998 Eröffnung des neugebauten Werkes in Posen

1999 Kauf der polnischen Firma STAR mit bestehendem Werk in Starachowice

.....................................................................................

2001 Zertifizierung gemäß DIN EN ISO 9001 und VDA 6.1

................................................................................................

01.08.2003 Fusion beider Gesellschaften zur MAN STAR TRUCKS & BUSSES sp. z o.o.

11.09.2003 Auslieferung des 1000. Busses

Wesentliche Eckdaten1. Rahmenbedingungen

7

Werk Poznań

Werk Starachowice

Werksstandorte


8

1. Rahmenbedingungen Werk Starachowice

9

122.729 qm

Infrastruktur Werk Starachowice


10

Produkte


11

1. RahmenbedingungenWerk Posen

12

1. RahmenbedingungenInfrastruktur Werk Posen

Uberbaute Flächen

ca. 22.450 m2

Befestigte Flächen

ca. 34.392 m2

13

1. RahmenbedingungenProdukt Niederflur-Stadtbus

14

1. RahmenbedingungenExport 1998 - November 2004

und:

19

3

48

81

Slowenien

BosnienHercegowina

Griechenland

Holand 1

Österreich

Italien

Deutschland

31

102

684

Ungarn 6

4Dänemark

180Frankreich

Kroatien 26

Gesamt: 1 457 BusseGesamt: 1 457 Busse

bis Ende 2003: 716 Bussebis Ende 2003: 716 Busse

2004: 741 Busse2004: 741 Busse

Schweiz

Schweden 36

Norwegen 110

Luxemburg

96

Israel 30

15



16

Umsatz in Tsd. €


0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

Umsatz 165 626 161 953 158 450 234 578

2003 IST 30.09 Anteilliger VS2 30.09 VS2 2004

17

Absatz Gerippebusse in Stück


0

100

200

300

400

500

600

700

800

Absatz 701 259 218 302


18

Absatz Komplettbusse und Semibusse in Stück


0

200

400

600

800

1000

1200

Absatz 462 602 599 962


19

Gemeinkosten in Tsd. €


0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

GMK 37 678 32 202 32 631 44 527


20

Zugänge, Abgänge und Mittelbindung Kaufteile


0

5 000

10 000

15 000

20 000

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Zugang '03 Zugang '04 Abgang '03 Abgang '04

MEN '03 MEN '04 Ziel 04

21

Lagerreichweite


0

10

20

30

40

50

in T

agen

IST 45,4 37,8 28,54 26,78 27,51 21,12 26,38 26,62 24,80 24,75 17,38

Planung 26 26 26 24 24 24 22 22 22 20 20 20

2002 2003 Jan Feb Mrz April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez

22

Eigendisposition


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Posen 21,10% 15,00% 22,10% 53,00% 67,00% 54,60% 61,40% 44,40% 58,00%

Starachowice 68,60% 67,00% 68,00% 83,00% 81,00% 83,80% 81,00% 83,00% 83,00%

MSTB 44,20% 36,70% 42,00% 67,00% 74,00% 69,00% 71,00% 61,40% 71,00%

Planung 44,00% 47,00% 53,00% 60,00% 62,00% 68,00% 70,00% 77,00% 80,00% 83,00% 85,00% 90,00%

Vorjahr 41,85% 45,00% 34,25%

Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez

23

Inventurdifferenzen


0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

Starachowice 875 2603 1129 60

Poznań 2 395 1368 373 151

Planung 750

2001 2002 2003 2004

24

Personalentwicklung


Struktur der produktiven Mitarbeiter (Stand 30. 09. 2004)

Produktive: MAN STAR TRUCKS & BUSSES1 942 MA - 30. 09. 2004

66,3%

27,3% 5,4% 1,0%

Bus Kabel Mech. Bearb. LKW

Produktive: Werk Starachowice1 336 - 30. 09. 2004

1,4%7,8%

39,7%

51,0%

Bus Starachowice Kabel Mech. Bearb. LKW

25

Personalentwicklung


MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt

19951942

1429

1082

287272228169

440436431414

2650 2722

2088

1665

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2002* 2003* 30.09.2004. VS II 2004*

Direkte GMK Angestellte GESAMT

26

Krankenstand


MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt

3,14%3,25% 3,20%

3,64%

3,24%

2,64%2,72%2,62%

2,86%

3,35%3,48%

3,78%

3,46%3,25%3,13%Zielwert 3,0%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

Krankenstand Zielwert

27



28


Bus Polen ist eine produzierende Gesellschaft, die aus den Werken

Posen und Starachowice besteht. Oberste Priorität ist die Einhaltung

der vorgegebenen Budget- und Kostenziele. Dabei werden die Produkte

zu wettbewerbsfähigen Kosten,

in „Nullfehlerqualität“,

in geforderten Umfang und Ausführung ,

und zum vereinbarten Zeitpunkt

dem Kunden zur Verfügung gestellt.

Die Mitarbeiter sind hochmotiviert und qualifiziert, und positionieren

unser Unternehmen im Benchmark mit allen anderen MN-Werken im

vorderen Drittel. Dabei sind wir besser als unsere Wettbewerber.

29


+ Zentralisierung von Funktionen auf Ebene Bus Polen BP.

+ Standardisierung der Abläufe an den Standorten und Schaffung

eindeutiger Verantwortungen/Schnittstellen zur Nutzung von Synergien

sowie Sicherstellung der Prozesse.

+ Anwendung von Lean-Management

+ Herstellen von Kostentransparenz durch Einführen eines pragmatischen

Werks- und Fertigungscontrollings einschliesslich Berichtswesen.

30


+ Einhalten und Erreichen der budgetierten Kosten und Einsparungsziele.

+ Steigerung der Produktivität in Polen auf 90% Basis Salzgitter (100%) ab

2003 bzw. nach Umbau ab 2004 (Zeitstunden).

+ Cost-Centerbildung auf Produktionsebene mit integrierten indirekten

Bereichen

+ MA-bezogene Fehlerrückführung / Null-Fehlerprinzip / Qualifizierung

von Mitarbeitern

31


+ Prozeßorientierte Verantwortung in allen Funktionsbereichen

+ Sicherstellen der Qualität von Produkten und Abläufen durch Einführen

eines im MN-Verbund integrierten standortübergreifenden Prozeß-

und Qualitätsmanagement.

+ Einführung eines modernen Personalgestaltungs- und

entwicklungstools (Qualifikation/Motivation)

32


• Integration Salzgitter / Posen

– Projekt 1 Fertigungsverbund Niederflur H. Bartosch

• TP Posen H. Zimmermann• TP Starachowice H. Lenz

• Integration der beiden Gesellschaften bis zum 01.07.2003 in die

MAN STAR TRUCKS & BUSES und Realisierung einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation

( Kostenreduzierung, Prozesssicherheit, Prozessqualität, Lean-Management )

– Projekt 2 Kaufmännische Integration/Fusion H. van Leeuwen

– Projekt 3 Organisationsentwicklung Lenkungsausschuss GF BP

• TP 3.1 K-Bereich Dr. Schäder

• TP 3.2 W-Bereich H. Meyer/Bartosch

• TP 3.3 Personal/Einkauf H. Aleksandrowicz

• TP 3.4 IT/Kommunikation H. Günther

• TP 3.5 Technik Bus H. Fischka

• TP 3.6 Vertrieb H. Rakasz

• TP 3.7 Qualität H. Wypich

33

3. Vision, Strategie, Ziele ........Heute

MAN STAR TRUCKS & BUSES

Werk Poznań Werk Starachowice- Ausbau zum Busmontagezentrum

- Zentralisierung der

Vewaltungsfunktionen von

MAN STAR TRUCKS & BUSSES

Ausbau als Produktionszentrum

- Busproduktion

- Mechanische Bearbeitung

- Kabelbaumfertigung

- LKW-Produktion

34



35


zuverlässiginnovativ

dynamischoffen

Zielfindung Zielformulierung

Zielverfolgung Dokumentation

36

Zielsetzung von Zielvereinbarungen


Ziele vereinbarenund nicht vorgeben !

37

MPPM - Ziele


KundenzufriedenheitMarktanteil EuropaCSI

SpitzenprodukteProduktverbesserungFehlerquote

Effizienz und TermintreueProduktivitätLiefertreue Transparenz und Commitment

Marktanteil Europa

Markt

Produkt

MitarbeiterProzess

Umsatzrendite

Betriebsvermögensrendite

38

Prozess der Zielfindung


MPPM - Ziele

Strategische Unternehmensplanung

Strategiefelder

Formulierung der individuellen Ziele

Formulierung der GE oder Bereichziele

Finanzielle Kennzahlen

39


gemeinsame Abstimmungsrunde

Ressortvorstand

Individuelle Zielvereinbarungen

Leiter GE bzw.ZB

Nachgeordnete Führungebene

40

Bus Polen BP


Produktanläufe

A37 Anlauf Serie* ab 04/2004

MAN Stadtbusse Facelift bis 09/2004 IAA

466 ( A20 Centroliner ) Anlauf Serie* ab 04/2004

487 ( A37 Centroliner ) Anlauf Serie* ab 04/2004

*Prototypen ab 02/04

Produktivitätssteigerung

Bus ...andere Sparten ...

41

Bus Polen BP


Qualitätssicherung (NEOMAN-Gruppe)

Einheitliches QM / -Verständnis bis 12/04

Vereinheitlichung GWL-Abwicklung bis 07/04

Logistik

Erhöhung des Eigendispositionsanteils 90% der bis 12/04

(nur Disposition) Materialkosten

Auftragsabwicklungsprozess

Einsatz der vorhandenen Methoden/Tools ab 01/04

42

5. Projekt Fertigungsverbund

Niederflurbus


43

Prinzip


NEOMAN Bus Werke

NEOPLAN Werke

Starachowice

Poznań

Salzgitter

Pilsting

PolenDeutschland

Niederflurbus Produktionsverbund

44

Vereinfachte Produktionsstruktur


STAR

Salzgitter

Posen

2001

Pilsting

STAR

Salzgitter

Posen

2004

Pilsting

Komponenten Rohbau Komplettierung

Montage/Fahrfertig

45

Projektbericht für Monat Juni 2004


Problemfelder:

Ampelstatus und Begründung: *

Maßnahmen: Entscheidungsbedarf: Status Leistungskennzahlen:

Soll Ist Zielerr.Kennzahl

•Poznań: Das Teilprojekt Posen wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität.•Starachowice: Das Teilprojekt Starachowice wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität. Ausserdem wird die Rohrfertigung hochgefahren.

Abschlussbericht im Lenkungsausschuss erfolgt am 16. Juli 2004 in Salzgitter.

TK* Poznań Fertigbau (6 EH/AT) 6 6 100

TK* Starachowice

Gerippe (10 EH/AT) 10 10 100

Rohbau (10 EH/AT) 10 10 100

X

+Qualitätsinitiative unterstützt durch Personal/Prüffachkräfte von SZ und Posen.

KEINER

* TK Technische Kapazität

46

Projekt Zeit- und Meilensteinplan


06/04 12/0401/03 02/03 03/03 04/03 05/03 06/03 07/03 08/03 09/03 10/03 11/03 12/03 01/04

Projekt-Gesamtdauer 31.12.04

TP1:Starachowice Werk Feinplanung

Realisierung der GBV 1

Realisierung der GBV 2

Realisierung Füller

Realisierung Holzfussboden

Pegulan

Erreichen Kapazitätsziele

TP2: Posen Werk Feinplanung

Umbau Werk


TP3:Fertigungsverbund

NF• Prozessoptimierung • Feintuning

Ursprünglicher Zeitplan

Um

se

tzu

ng

sa

kti

vit

äte

n

02/04 03/04

Fortgeschriebener Zeitplan

Umbau Werk (neu)


GBV 1 2 Füller

Umbau Werk (alt)

Erreichen Kapazitätsziele (neu)

Milestone

Ende der Umbau- / Baumassnahmen

Ziel-produktivität

HolzPegulan

47

Produktion 2001 - 2004* in Stück


* Plan 2004

Technische Kapazität 2004

Werk in Starachowice Rohbusse 2 500 St./Jahr

Werk in Sady bei Poznań Komplettbusse 1500 St./Jahr

677

318

1396 1365

249226

416

1045

100

300

500

700

900

1100

1300

1500

1700

2001 2002 2003 VS 1 2004Rohbusse - Werk Starachowice Komplettbusse - Werk Posen

48

Personalentwicklung Produktive - Bereich BUS


518 Pn

431

405

407 407

508 St

82

530494

241

1026

513

901

646

937

0

200

400

600

800

1000

1200

2001* 2002* 30.09.2003. VSII 2003* UPL 2004*

Poznań Starachowice BP - Bus* Stichtag 31.12.

49

Investitionen


2002 2003 2004 Gesamt Werk

EtatBilanz-

wirksamkeitInhalt Etat

Bilanz- wirksamkeit

InhaltBilanz-

wirksamkeitPlan-Etat

Ist - Etat

Bilanz- wirskamkeit

Poznań 5.169 2.128

1 Ausbau Rohbau 2 Erweiterung Lack 3 Einrichten Lager 4 Vorbereitung FerMoZentrum

1600 2599Umbau zum FerMoZentrum

660 6.769 5.387 5.387

Starachowice 3500 3690

1 Aufbau Teile Fertigung 2 Aufbau Schweißkomponenten 3 Vorbereitung Rohbauzentrum

7161 6510Aufbau Rohbauzentrum

1.569 10.661 11.769 11.769

Bus Polen gesamt

8.669 5.818 8.761 9.109 2.229 17.430 17.156 17.156

50

6. Anforderungen an die Mitarbeiter

und Führungskräfte


51


und Führungskräfte- Vision, Strategie, Ziele beginnen immer bei sich selbst...................!

- Hoher Qualifikationsgrad als Fundament für die Zukunft

contra Allgemeinbildung ..........?

- Teamfähigkeit ( Gruppendynamische Effekte und Synergien )

- Belastbarkeit ( Körperliche und geistige Fitness )

- Kreativität oder warum man nie ganz erwachsen werden sollte.

- Loyalität ( eigene, gegenüber Dritten und dem Unternehmen )

- Disziplin ( Change it, love it or leave it )

- Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar als Basis für den Erfolg.

52

FührungFührung

... Aktive Nutzbarmachung von Menschen und Material

zum Zwecke der Verwirklichung eines gegebenen Zieles.

MenschenführungMenschenführung

...richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das

Verhalten anderer Menschen.



53

... Akzeptanz

und Respekt

als Mensch

und Vorgesetzter.

6. Anforderungen

an die Mitarbeiter und Führungskräfte

54

Führungspersönlichkeit

... braucht Autorität als situationsbezogene Mischung aus

Fachautorität (Wissen und Können)

Amtsautorität (hierarchische Stellung)

Personalautorität (Ausstrahlung)



55

Was macht eine Was macht eine FührungspersönlichkeitFührungspersönlichkeit aus? aus?

Blick über die Grenzen- Kostenstellen/Module

Das Ganze und seine Teile- Wesentliches vom Unwesentlichen trennen

- Bereitschaft zur Delegation

- richtiges Delegationsverhalten

- Vertrauen in die Mitarbeiter



56

Mut und Selbstvertrauen

- Entscheidungen treffen trotz unvollständiger Informationen

- Bereitschaft zur Verantwortung

- persönliche „Einsamkeit“ ertragen

Das ungenutzte Potential

- Kommunikation als Grundlage um ungenutzte Potentiale „aufzuspüren“

- Zuhören können

- andere Menschen akzeptieren können

und wollen

6. Anforderungen

an die Mitarbeiter und Führungskräfte

57

Das ewige Lernen

Klarheit und Offenheit- Mitarbeitergespräche

- Man muß auch nein sagen können

- geradlinig, offen, ehrlich, sachlich,berechenbar

Hart aber menschlich



58


59

7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

FÜHRUNG bedeutetFÜHRUNG bedeutet

- den Wandel managen- zur Leistung motivieren- der Konflikt als Chance

60

Führung als BegriffFührung als Begriff7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

(1) ...als Willensbildung und Willensdurchsetzung zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele bei Übernahme der damit verbundenen Verantwortung

(2) ... Zielorientiertes Einwirken von Menschen auf andere Menschen

(3) ...die Gesamtheit der Institutionen, Prozesse und Instrumente, die im Rahmen der Problemlösung , der Willensbildung und der Willensdurchsetzung dient.

Merkmale der Führung: + zielgerichtet

+ dynamisch

+ Vor-, Rückkopplung des Geschehens

Führung als Regelkreis :

Regler

Regelstrecke

Vorkopplung

Störgrößen

Stellgröße

Führungsgröße

Systemgrenze

OUTPUTINPUT

61

Die Führungsmodelle:: Das Phasenmodell7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Problemstellungs-

Such-Beurteilungs-Entscheidungs-

Kontrolle

Realisations-

phaseerfassung

verarbeitungübertragung

Informations-

(4)

(1)

(3)

(2)

(1) + (2) Phase der Willensbildung

(3) + (4) Phase der Willensdurchsetzung

Das Phasenmodell des Führungsvorganges dient der Erfassung und Darstellung einer zeitlichen und logischen Abfolge der Führungstätigkeiten. (-> prozessuale Dimension)

62

Das Verhaltensmodell7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Wahr-nehmen

Inter-pretieren

Suchen Be-werten

Ent-scheiden

Kognitive Prozesse

Psychosystem

AngestrebteZiele

Bild derSituation

Bedürf-nisse

Einstellungen undErwartungen

Kenntnisse u.Fähigkeiten

ST

IMU

LI

VE

RH

AL

TE

N

Feedback IILernprozesse

Feedback ISelbstbeobachtung

VererbungMilieuKultur

=Systemexterne

Rollen/Status=

Systeminterne

Feed-back III

Bestimmungsfaktoren

Das Verhaltensmodell dient der Erfassung und Darstellung personaler Aspekte der Führungstätigkeiten, sowie des Verhaltens von Führer/ Mitarbeitern und legt deren soziale Beziehungen unter dem Aspekt der Auftragserfüllung dar.

63

Verhaltensmodell Vorgesetzter / Mitarbeiter7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

SystemexterneBestimmungsfaktoren

Ver

erbu

ng

Mili

eu

Kul

tur

SysteminterneBestimmungsfaktoren

Rol

len

Stat

us

AmtsstellungPersönliche

AusstrahlungSachverstand

Gefolgs-bereitschaft

VerhaltenStimuli

Psychosystem

Anzu-strebende

Ziele

Bild derSituation

Bed

ürf

nis

se

Ein

stel

lun

gen

u.

Erw

artu

nge

n

Ken

ntni

sse

u.F

ähig

keit

enKognitive Prozesse

Wah

rneh

men

Inte

rpre

tier

en S

uch

en

Bew

erte

n

Ent

sch

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en

Ver

hal

ten

Sti

mu

li

Psychosystem

Anzu-strebende

Ziele

Bild derSituation

Bed

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Kognitive Prozesse

Wah

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Inte

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en S

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Bew

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n

Ent

sch

eid

en

SystemexterneBestimmungsfaktoren

Ver

erbu

ng

Mili

eu

Kul

tur

SysteminterneBestimmungsfaktoren

Rol

len

Stat

us

64

Führungsverhalten / Kommunikation7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Kommunikation kann man als Verhalten mit Mitteilungscharakter definieren.

Sender

(Empfänger)Empfänger

(Sender)

Gemein-samer Zeichen-vorrat

KanalSignal

Signal

Informationsbeziehungen

Sachinhalt (SI)

Beziehung

ApellSelbst-offenbarung

(SO)

Die vier Aspekte einer Botschaft

65

Rolle und Status7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Status

Statischer Aspekt: Position

Dynamischer Aspekt: Rolle

Pflichten Rechte Rollen-verständnis

Rollen-erwartungen

Rollen-verhalten

Position-beschreibung:

Funktionen Aufgaben

Status Position Rolle

Werte Normen

Sanktionsfähige Gruppe

(soziale Kontrolle)

Ideale Rolle = Pflicht

Reale Rolle = Pflichtaus-übung

Sanktionen

Erwartungen

Die sanktionsfähige Gruppe

66

Die Gruppe in der Organisation7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Arten von Gruppen:

+ Großgruppe + formelle Gruppe+ Kleingruppe + informelle Gruppe

Vorteile der Gruppenbildung:+ synerget. Effekt+ Irrtumsausgleichmechanismus+ soziale Unterstützung des Individuums+ fördert Konkurrenz+ fördert Annahme organisatorischer Entscheidungen+ führt zur Festlegung von Normen

Nachteile der Gruppenbildung:+ Abnahme der Zahl gefundener Alternativen+ Abnahme/Probleme im Rahmen der Kommunikation+ Koordinierungsschwierigkeiten+ Abnahme der Leistungsmotivation/soziale Zufriedenheit+ Fraktionsbildung+ Abnahme von Kohäsion+ Anpassung an Meinungsführer+ Rivalitäten

67

Konflikte, -Entstehung, Auswirkung u. Umgang7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

= Kampf um Werte und um Anrecht auf erstrebten Status, auf Macht und Mittel, indem einander zuwiderlaufende Interessen sich notwendigerweise neutralisieren, verletzen oder ganz aus-schließen.

Klassifizierung: + innermenschlich

+ zwischenmenschlich

+ zwischen Gruppen

Vorteile Nachteile

+ Wettbewerb + Frustation

+ erhöhter Infoaustausch + Kräftebindung

+ bessere Kohäsion + Zerstörung der Gruppe

+ höhere Motivation + Kommunikationsstörung

Umgang:

+ Gespräch, Vermittlung, Aussprache, Sanktionen

68

Grundlage der Motivationslehre7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Motivation = Summe der vorherrschenden Bedürfnisse, sowie das Verhal-ten/Handeln bestimmende Zusammenspiel aktualisierter Bedürfnisse

Anreize (z.B. Führerverhalten,Einflüsse aus Umwelt)

Bedürfnis(Mangelempfinden)

Motiv(gerichtetes Mangel-

empfinden+ Bereitschaft zu

dessen Beseitigung)

Aktivierung(Spannung)

Verhalten(Bedürfnis-

befriedigung)

Einfaches Motivationsmodell (nach Staehle)

Selbst-verwirk-lichungWertschätzung

Ich-Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, etc.)

Klassen von Bedürfnissen (nach Maslow)

69

Motivationskonzept nach HERZBERG7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

„Satisfier“

„Nicht-Zufriedenheit“ Zufriedenheit

„Dissatisfier“

Unzufriedenheit „Nicht-Unzufriedenheit“

Faktoren hoher Faktoren hoher

Zufriedenheit Unzufriedenheit

Leistung Unternehmenspolitik

Anerkennung Überwachung

Verantwortung Arbeitsbedingungen

Beförderung Status

Arbeit selbst Sicherheit

Wachstum Beziehungen

Lohn Lohn

70

Organisationsgrundsätze7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Zweckmäßigkeit

Wirtschaft-lichkeit

Transparenz

Stabilität

Koordination und Information

Elastizität/ Flexibilität

Übereinstimmung (AVK):-Aufgabe -Kompetenz

-Verantwortung

Auftrag/Ziele

71

Das wirtschaftliche Prinzip7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Wirksamkeit

Kosten

Wirksam-keitsuntergrenze

Kosten-obergrenze

A1A2

A3

• Mit vorgegebenen Mitteln (Input) ist der maximale (höchste) Ertrag (Output) zu erzielen. (Maximumprinzip) ( =A1)

• Bei vorgegebenem Ziel (Ertrag, Output) ist der minimale Mitteleinsatz (Input) zu erreichen. (Minimumprinzip) ( =A2)

• Sind weder Input noch Output als Rahmenbedingungen vorgegeben, ist das optimale Verhältnis von Output zu Input anzustreben (generelles Extremumprinzip) ( =A3)

Das Rational- oder Wirtschaftlichkeits- oder ökonomische Prinzip wir meist in drei Versionen unterschieden:

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Improvisation, Disposition7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS

Werden zur Beherrschung unvorhergesehener oder auch plötzlich eingetretener Ereignisse schnelle Maßnahmen mit vorläufigem Charakter für eine vorübergehende Zeitspanne ergriffen, so spricht man von Improvisation.

Nicht alle Maßnahmen zur Aufgabenerfüllung könne vorherbestimmt werden. Es ergeben ich vielmehr zahlreiche Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf, die einmalig sind und fall weise geregelt werden müssen. Diese nach Art und Zeit abgestimmte Einteilung und Verfügung über die Einsatzgüter (Geld, Material, Betriebsmittel, Arbeitskräfte) nennt man Disposition

Zusammenhang zwischen Organisation, Improvisation./Disposition.

Organisation

dauerhaft

Feste Struktur(für längere Zeit)

Improvisation Disposition

vorübergehend(vorläufig)

Wohl Strukturaber nicht gefestigt Keine Struktur

Fallweise(einmalig)

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Fazit / Besonderheiten8. Zusammenfassung8. Zusammenfassung

- Fertigungsverlagerungen sind SE - Prozesse.

- Es gibt „keine“ kulturellen Unterschiede, sondern nur Grundthemen wie Führung, Organisation, Produkte, Prozesse/abläufe...............

- Management by objectives.

- Der/Die richtige Mann/Frau am richtigen Platz.

- Aufbau eines Führungskräftenachwuchspools bzw. Qualifikation der Führungskräfte.

- Expatriates: Qualität statt Quantität.

- Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar.

- Nutzung von Freiräumen ( Beispiel Gewerkschaften, Freiwillige Zahlung..... )

- Bestehende Hindernisse ( Bürokratismus, Arbeitszeitflexibilisierung, Bonität )

1 man star trucks & buses vortrag an der akademia ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in...

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