1 lucidi di c. ostinelli la mappatura delle attivita’ e dei processi aziendali ai fini di...
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1Lucidi di C. Ostinelli
LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’
E DEI PROCESSI AZIENDALI
AI FINI DI INTRODUZIONE DEL SISTEMA ERP
Lucidi di Catry Ostinelli
2Lucidi di C. Ostinelli
ATTIVITA'ATTIVITA'
Esempi di attività:
RICEVERE L’ORDINE DAL CLIENTE
MANUTENERE GLI IMPIANTI E I MACCHINARI
PARTECIPARE AD INCONTRI DI FORMAZIONE
Quell'insieme di azioni o di compiti elementari che hanno per obiettivo
quello di erogare un servizio o produrre un output tangibile
(un semilavorato, un componente di un prodotto,
un report, una decisione/autorizzazione)
che consenta, direttamente o indirettamente, di "confezionare" l'offerta
che l'impresa propone ai suoi clienti
ACCETTARE I MATERIALI IN ENTRATA
PREDISPORRE I DATI DI COSTO
DEFINIRE LE SPECIFICHE DELL’IMPIANTO
INVIARE IL SOLLECITO AL CLIENTE
Definizione del concetto di attivitàDefinizione del concetto di attività
3Lucidi di C. Ostinelli
ATTIVITA' FUNZIONE PROCESSO
SELEZIONARE IL FORNITORE UFF. ACQUISTI APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI
NEGOZIARE L'OFFERTA COL CLIENTE UFF. COMMERCIALE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE
EFFETTUARE LA PERIZIA SUL BENE UFF. TECNICO-ECONOMATO (Banca) CONCEDERE UN MUTUO
SVILUPPARE PROCEDURE MRP UFF. E.D.P. PROGRAMMARE LA PRODUZIONE
PROCESSARE FATTURA DEL FORNITORE UFF. AMMINISTRAZIONE APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI
STIPULARE L'ATTO IPOTECARIO UFF. SEGRETERIA FIDI (Banca) CONCEDERE UN MUTUO
REALIZZARE UN CAMPIONE REPARTO PRODUZIONE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE
OGNI ATTIVITA' SI COLLOCA ORGANIZZATIVAMENTE IN UN'AREA FUNZIONALE
MA....IL SUO SIGNIFICATO LOGICO, IL SUO RUOLO E I SUOI RISULTATI
POSSONO ESSERE VALUTATI SOLO ANALIZZANDO L'ATTIVITA' STESSAALL'INTERNO DEL PROCESSO GESTIONALE AL QUALE PARTECIPA......
Definizione del concetto di processo aziendaleDefinizione del concetto di processo aziendale
4Lucidi di C. Ostinelli
I PROCESSI GESTIONALI , QUINDI,:
1. HANNO NATURA TRANSFUNZIONALE (CROSS-FUNCTIONAL),
2. ESISTONO INDIPENDENTEMENTE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FORMALE,
FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C FUNZIONE D FUNZIONE E
ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA'ATTIVITA'
ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA'ATTIVITA'
ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA'
ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA'ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
E....
5Lucidi di C. Ostinelli
3. COPRONO L'INTERA REALTA' AZIENDALE A DIVERSI LIVELLI (Macro-Processi e Processi)(un esempio)
D. RAPPORTARSI CON LA DOMANDA
D.1. Acquisire l'ordine del cliente
D.2. Consegnare il prodotto al cliente
D.3. Gestire la distribuzione al cliente
E. PRODURRE
E.1.1. Acquisire le forniture di materiali
E.1.2.Gestire i materiali in entrata
E.2. Movimentare materiali e prodotti
E.3. Programmare la produzione
E.4. Eseguire le operazioni di produzione
E.5. Garantire i presupposti per la certificazione
B OFFRIRE SUPPORTO INTERNO
B.1.1. Acquisire risorse umane
B.1.2. Gestire risorse umane
B.2.1. Acquisire Tecnologie e Attrez.
B.2.2. Gestire Tecnologie e Attrez.
B.3. Industrializzare il processo pdt.vo
B.4. Gestire il sistema informativo
B.5.1. Acquisire risorse finanziarie
B.5.2. Gestire fonti di finanziamento
B.6. Supportare la direzione
A. DIRIGERE LE RISORSE
A.1. Dirigere e coordinare
A.2. Elaborare piani strategici
A.3. Budgeting
C. REALIZZARE NUOVE OPPORTUNITA'
C.1. Analizzare mercato e domanda
C.2. Fare Promozione e Pubblicità
C.3. Ideare un nuovo prodotto
C.4. Sviluppare un nuovo prodotto
6Lucidi di C. Ostinelli
CAPACITA’ DELL’AZIENDA DISODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO
IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE
1.Configurazione del prodotto/servizio(nucleo centrale e elementi accessori)
adeguata alle attese del cliente
3.Tipologia di risorse impiegate
e modalità di impiego nello svolgimento delle attività
4. Collegamenti tra le diverse attività
svolte in differenti unità organizzative
(uffici, settori, reparti, etc.)e da soggetti esterni
2. Attività (“ciò che si fa”)
svolte per garantire la prescelta configurazione
del prodotto/servizio
IL “CIRCUITO” DELLE
DETERMINANTIDEI RISULTATI AZIENDALI
7Lucidi di C. Ostinelli
1. Identificare le risorse impiegate nello svolgimento dell'attività e i connessi carichi di lavoro: determinare il Costo dell'Attività/Processo;
2. Evidenziare quegli eventi che determinano i carichi di lavoro delle risorse impiegate nell’attività: determinare i fattori di complessità o cost driver da utilizzare quali basi di ripartizione (activity driver);
3. Delineare le caratteristiche di svolgimento dell'attività: determinare i flussi informativi di attività per avviare la costruzione degli Activity-Cost Pool;
4. Delineare i legami logici che sussistono tra le attività: determinare i Parametri di Efficienza e di Efficacia di Attività/Processo
L’ANALISI E LA MAPPATURADELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI
E’ LA FASE CHIAVE,IN QUANTO DEVE PORTARE A :
8Lucidi di C. Ostinelli
I MOMENTI CHIAVE DELL'ANALISI DELLE ATTIVITA' E DELLA MAPPATURA DEI PROCESSI
Definire il modello dei processi gestionali, identificando per ciascun processo la missione e i confini (al massimo 14/15 processi e max. 20/25 sotto-processi);
Individuare per ciascuna divisione, ufficio e reparto le attività svolte (massimo 10/13);
Determinare i legami (input, output, vincoli, risorse) che sussistono tra le attività lungo i processi;
Disegnare la mappa dei processi critici (flusso logico, flusso fisico , flusso cartaceo);
Determinare la distribuzione delle risorse umane, tecnologiche e di struttura tra le diverse attività e i relativi carichi di lavoro;
Identificare per ciascuna attività i fattori di complessità (activity driver) e i fattori di condizionamento delle performance (process driver);
9Lucidi di C. Ostinelli
ALCUNI PROBLEMI DA AFFRONTAREQUANDO SI AVVIA IL PROGETTO
Costituire il team transfunzionale che si dovrà occupare del progetto;
Identificare la possibilità di partire con un progetto pilota;
Definire gli scopi che si perseguono attraverso l'analisi delle attività;
Definire l'approccio di modellizzazione delle attività e dei processi che si vorrà utilizzare;
Decidere se identificare le attività seguendo la struttura organizzativa o muovendosi a ritroso dai F.C.S.;
Scegliere tra l'utilizzo di questionari e l'effettuazione di interviste dirette nella raccolta di dati circa le attività;
10Lucidi di C. Ostinelli
LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA:OGNI UNITA' FUNZIONALE VIENE DISAGGREGATA
NELLE DIVERSE ATTIVITA' SVOLTE AL SUO INTERNO
LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO:CI SI CHIEDE QUALI SIANO I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
NEL BUSINESSE IN QUALE MODO (I PROCESSI E LE ATTIVITA')
L'AZIENDA RISPONDA AD ESSI
Innovaz.di prodotto
Prezzo Immagine
. . .
Puntualitàdelle consegne
I Fattori Critici di Successo
I Processi
HIGH
MIDDLE
LOW
HIGH
Progettare un nuovo prodotto
Approvvigionarsi
Acquisire e gestire l'offerta
Sviluppare nuove opportunità
PER IDENTIFICARE ATTIVITA’ E PROCESSI,E' OPPORTUNO INTEGRARE LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA
CON LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO
11Lucidi di C. Ostinelli
Il modello (o sistema dei processi dell’azienda) deve stabilire per ciascun processo i seguenti elementi:
* la missione: l'obiettivo ultimo perseguito nello svolgimento delle
attività che costituiscono il processo, in relazione alle linee guida della
direzione aziendale e alle caratteristiche delle differenti aree di business;
* i confini e l'articolazione: l’identificazione delle attività dalle
quali ha inizio il processo, delle attività finali e delle attività ricomprese
in tali confini, nonché degli input che sono oggetto di trasformazione e
gli output realizzati, a livello macro.
12Lucidi di C. Ostinelli
MissioneGarantire la disponibilità di un parco fornitori tecnologicamente e gestionalmente idoneo a servire le necessità dell’aziendaMantenere l'efficienza nello stoccaggio e nella movimentazione dei materiali
Confini e articolazione
In funzione degli obiettivi e delle politiche aziendali, delle necessità tecnologiche e commerciali e nel rispetto
delle normative vigenti:
* analizzare i settori e i mercati di acquisizione e selezionare il parco fornitori
* mantenere e sviluppare il parco fornitori fornendogli il necessario supporto tecnologico e gestionale,
certificandone i principi operativi e controllandone i risultati
* analizzare le richieste di acquisto, negoziare con il fornitore e assegnargli gli ordini
* attivare e rinnovare gli ordini aperti
* controllare l'esecuzione dell'ordine, disponendone eventuali modifiche
* controllare, contabilizzare e pagare le fatture dei fornitori
* ricevere e controllare le parti acquisite e la loro documentazione fiscale e tecnica
* immagazzinare le parti e movimentarle all'interno dell’azienda
* controllare gli inventari dal punto di vista fisico e contabile
PROCESSO «ACQUISIRE E MOVIMENTARE I MATERIALI»(azienda di produzione prodotti in plastica)
13Lucidi di C. Ostinelli
• Ricercare i fornitori dei prodotti finiti da commercializzare (selezione e valutazione
preventiva)
• Contattare i fornitori dei prodotti finiti da comm.zare per solleciti-problemi qualitativi
• Eseguire gli audit dei fornitori dei prodotti finiti
• Attivare il reso ai fornitori dei prodotti finiti da commercializzare
• Controllare e vistare le fatture di acquisto dei prodotti finiti da commercializzare
• Aggiornarsi (vivere momenti di formazione tecnica)
• Preparare il Piano di sviluppo personale interno
• Selezionare il personale
• Partecipare a comitati di direzione
L’IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ A LIVELLO DI FUNZIONE:le attività svolte dalla Direzione Sviluppo Commercializzazione
di un ‘azienda di produzione e commercializzazione di prodotti per la pulizia della casa
14Lucidi di C. Ostinelli
LA DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL'ATTIVITA'
SE L'ULTERIORE SCOMPOSIZIONE DI UN'ATTIVITA' RISULTA INDIFFERENTE A FINI DI RILEVAZIONE DEI COSTI E DELLE PERFORMANCE ALLORA SI E' ARRIVATI AL GIUSTO LIVELLO DI DETTAGLIO;
SE UN'ATTIVITA' CORRISPONDE DIRETTAMENTE AD UN'AZIONE RIPETITIVA CHE IN AZIENDA SI COLLOCA GIA' A LIVELLO ELEMENTARE ALLORA ESSA NON DEVE ESSERE ULTERIORMENTE DISAGGREGATA;
SE UN'ATTIVITA' NON PUO' ESSERE OGGETTO DI MODIFICA, ALLORA VI E' POCA UTILITA' A SCOMPORLA ULTERIORMENTE;
SE NON SI E' IN GRADO DI DETTAGLIARE ALMENO UN INPUT , UN VINCOLO E UN OUTPUT DI OGNI ATTIVITA' , ALLORA OCCORRE RIVEDERE LA DEFINIZIONE DI ATTIVITA';
SE DUE ATTIVITA' SONO CARATTERIZZATE DALLO STESSO INPUT E DALLO STESSO OUTPUT , ALLORA ESSE VANNO RIAGGREGATE IN UN'UNICA ATTIVITA';
15Lucidi di C. Ostinelli
1. DEFINIRE I PRINCIPI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E DEL SISTEMA QUALITA’
2. ACQUISIRE E GESTIRE RISORSE UMANE 3. ACQUISIRE E GESTIRE TECNOLOGIE
4. GESTIRE IL CICLO AMMINISTRATIVO E FINANZIARIO
6. COMPRENDERE IL MERCATO E DEFINIRE L’OFFERTA
5. PIANIFICARE E CONTROLLARE I RISULTATI DELLA GESTIONE
7. INDUSTRIALIZZARE IL PRODOTTO E I PROCESSI
10. FARE PRODUZIONE
8. APPROVVIGIONARSI
11. RICEVERE GLI ORDINI E CONSEGNARE IL PRODOTTO AL CLIENTE
12. PRESENTARSI AL MERCATO
CONFIGURANDO IL MODELLO DEI PROCESSI GESTIONALI (un esempio)....
9. DEFINIRE L’ASSETTO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO
16Lucidi di C. Ostinelli
....ARRIVANDO COSI’ A COLLOCARE LE ATTIVITA’ ALL’INTERNO DEI CONFINI DI PROCESSO
(un esempio)Processo APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI E SERVIZI
Attività
SELEZIONARE E QUALIFICARE I FORNITORI E MONITORARNE LA QUALITA'Selezionare fornitori materie prime/accessori/materiali/servizi 3p
Ricercare spedizionieri estero e negoziare con essi 2p
Definire / revisionare contratti con trasportatori / servizi autotrasporto 5p
Valutare i fornitori di materie prime / accessori /materiali / servizi 3p
Archiviare cataloghi fornitori materie prime/accessori/ materiali/servizi 3p
Aggiornare anagrafica fornitori 1p
Ricercare fornitori esterni per costruzione di attrezzature e utensili 1p
Dirigere la lavorazione presso terzisti 1p 1p
Visitare e supportare i contoterzisti 4p
APPRONTARE L'ORDINE D'ACQUISTO, RICEVERE E CONTROLLARE I MATERIALIEmettere ordini di acquisto materie prime / accessori /materiali / servizi 6p
Emettere bolle c/lavorazione 2p
Sollecitare materiale/accessori 1p
Inserire a sistema ordine di acquisto materie prime 1p
Sollecitare la consegna da fornitori materie prime / accessori /materiali / servizi 5p
Archiviare corrispondenza fornitori materie prime / accessori /materiali / servizi 3p
Accettare materiali in entrata a magazzino 2p 2p
Inserire a sistema entrata acciai e accessori 2p
Scaricare ordini di acquisto materie prime / materiali 2p
Inviare reso di materiale non conforme a fornitore 1p
PROVVEDERE AL PAGAMENTO DEI FORNITORIControllare fatture fornitori 4p
Controllare e codificare fatture di acquisto 1p
Pagare fatture fornitori 3p
Mag
azzi
no
Pro
gra
m. P
dz.
17Lucidi di C. Ostinelli
IL DISEGNO DELLA MAPPA DEL PROCESSO (un esempio)
APPRONTARE L'ORDINE D'ACQUISTO, RICEVERE E CONTROLLARE I MATERIALI
EMETTERE ORDINI DI ACQUISTO
SOLLECITARE MATERIALI E ACCESSORI
INSERIRE A SISTEMA ORDINI DI ACQUISTO
MATERIE PRIME E ACCESSORI
SOLLECITARE CONSEGNA
DA FORNITORE
DA SOTTOPROCESSO: DEFINIRE LE POLITICHE E LE METODOLOGIE DEGLI ACQUISTI
CONDIZIONI GENERALI DI ACQUISTO
QUANTITA' DI ACQUISTO
Parco fornitori aggiornato DA SOTTOPROCESSO: SELEZIONARE I FORNITORI
Approntamento manuale dell'ordine
Ordine inserito a sistema
Avanzamento produzione PROCESSO 09: FARE PRODUZIONE SOTTOPROCESSO: PROGRAMMARE LA PRODUZIONE
Situazione giacenze di magazzino aggiornata DA SOTTOPROCESSO: STOCCARE E MOVIMENTARE I MATERIALI
Registrazione entrate a magazzino
Sollecito a fornitore
Ordine a fornitore
Ordine d'acquisto
Aggiornamento MAPICS
18Lucidi di C. Ostinelli
PREPARAREL’OFFERTA
Fabbisogni di personalizzazione
Fabbisogni di materiali di consumo
Offerta inviata al cliente
Cessazione del rapporto
Feedback informativo
Know-how
Attrezzature e metodologiePersona A
Persona B
Preventivo definitivo
Aggiudicazione appalto
Accettazione del preventivo
Codifica a magazzino
Efficacia ed efficienza dei rapportitra commerciale e produzione Efficienza ed efficacia delle metodologie
Coordinamento Uff. Commerciale
I LEGAMI TRA LE ATTIVITA' LUNGO I PROCESSI(necessari per individuare le cause dei risultati di efficacia e di efficienza
a livello di processo, nonché per aggregare le attività in Activity Cost Pool)possono essere espressi in termini di:
INPUT OUTPUT
RISORSE
VINCOLI
19Lucidi di C. Ostinelli
LE RADICI DEL PROCESS MAPPING
PROCESS MAPPING
Studio delle operazioni produttive(Tempi e Metodi)
Overhead Value Analysis
Controllo di Processo(Chimico-Fisico-Industriale)
Simulazione di Processo
Business Modelling Systems Engineering
Analisi della Catena del Valore
20Lucidi di C. Ostinelli
ALCUNE AVVERTENZENELLA RACCOLTA DEI DATIRELATIVI ALLE ATTIVITA'
1. Evidenziare tutte le attività, anche quelle che si ritengono residuali
2. Impiegare sempre la terminologia di chi svolge l'attività
3. Registrare qualunque indicazione circa eventuali problemi esistenti nello svolgimento dell'attività
4. Sistematizzare i dati parallelamente alla loro raccolta
5. Esprimere i carichi di lavoro delle persone in ogni attività in percentuale
21Lucidi di C. Ostinelli
DAL CONFRONTO TRA LA MISSIONE DEL PROCESSO E LA MAPPA
DEVONO EMERGERE
LE ATTIVITA’ CHE AGGIUNGONO E/O NON AGGIUNGONO VALORE
ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE,
DEI DIPENDENTI, DEGLI IMPRENDITORI/AZIONISTI, DELLA SOCIETA’
L'ANALISI DELLE MAPPE DEI PROCESSI PERMETTE DI IDENTIFICARE:
* LA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale
per calcolarne i costi);
* I LEGAMI TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale per creare gli Activity-Cost Pool) IN TERMINI DI:
* INPUT CHE SONO OGGETTO DI TRASFORMAZIONE NEL CORSO DI CIASCUNA ATTIVITA'
* OUTPUT CHE SONO IL PRODOTTO DELLO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA'
* CONDIZIONAMENTI (LOGICI, ORGANIZZATIVI, TECNOLOGICI)
CHE VINCOLANO LO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA'
ORA E’ NECESSARIO DEFINIRE I PARAMETRI CHE ESPRIMONOLE CAUSE ULTIME DEI COSTI E DELLA QUALITA’/VALORE DELLE DIFFERENTI ATTIVITA’,
OVVERO I COST DRIVER
22Lucidi di C. Ostinelli
GLI ACTIVITY DRIVER (O FATTORI DI COMPLESSITA')SONO PARAMETRI CHE INDICANO
LA FREQUENZA E L'INTENSITA' DELLE RICHIESTE
CHE I PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI RIVOLGONO ALLE ATTIVITA'
DETERMINANDO I RELATIVI CARICHI DI LAVORO
GLI ACTIVITY DRIVER(Necessari per misurare i livelli di output delle attività
e per ripartire i costi dalle attività/processi ai prodotti/servizi/clienti)Esempi:
ATTIVITA'
* REDIGERE IL BILANCIO
* RECLUTARE IL PERSONALE
* ACCETTARE I MATERIALI
* CONTROLLARE L’ORDINE DI VENDITA
FATTORE DI COMPLESSITA'
N° CONTI e/o N° CONSOCIATE
N° DOMANDE DI ASSUNZIONE e/o N° FIGURE PROFESSIONALI DIVERSE
N° COLLI e/o N° ARRIVI PER GIORNATA
N° ORDINI DI VENDITA e/o N° RIGHE D’ORDINE
23Lucidi di C. Ostinelli
LEGATO AL GRADO DI
COMPLESSITA’
GENERATO DAL CLIENTE
IN EFFETTI, IL SISTEMA DI A.B.C. PER L’IMPUTAZIONE DEI COSTI AZIENDALI AI PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI etc.
ATTRAVERSO LE ATTIVITA’,SI DISTINGUE DAL TRADIZIONALE FULL COSTING A BASI MULTIPLE
PER IL FATTO CHELA BASE DI RIPARTIZIONE USATA, OVVERO L’ACTIVITY-DRIVER E’:
SLEGATO DAI VOLUMI DI
PRODUZIONE/VENDITA
DEI SERVIZI
24Lucidi di C. Ostinelli
I FATTORI DI CONDIZIONAMENTO(Necessari per costruire gli indicatori di performance di processo
e per migliorare le prestazioni di processo)Esempi:
ATTIVITA'
* REDIGERE IL BILANCIO
* RECLUTARE IL PERSONALE
* ACCETTARE I MATERIALI
* VERSARE I MATERIALI A MAGAZZINO
FATTORE DI VINCOLO
Omogeneità delle scritture contabili e/o Adeguatezza dei supporti informatici
Corretta definizione dei profili professionali
Conformità della spedizione e/o Stato dei colli
Posizionamento delle etichette di riconoscimento e/o Disponibilità di un muletto
I PROCESS DRIVER (O COST DRIVER)
ESPRIMONO COME LE MODALITA' PRESCELTE PER IMPIEGARE LE RISORSE, NONCHE' LE
TECNOLOGIE E I MECCANISMI ORGANIZZATIVI,
E I CONSEGUENTI LEGAMI DI PROCESSO,
CONDIZIONANO I RISULTATI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA DI UN'ATTIVITA' E DI UN PROCESSO
25Lucidi di C. Ostinelli
UFFICIO ACQUISTI
Attività Ris. Ris. Costo Activity DriverUmane Tecnol. Attività
1. Ricevere le richieste di acquisto 1,00 05% 090 Mil. * Numero di richieste
2. Analizzare le alternative di fornitura 1,50 15% 333 Mil. * Numero di ordini di acquisto* Numero di fornitori
* Numero di nuove parti componenti
3. Ordinare i componenti al fornitore 2,50 45% 891 Mil. * Numero di ordini di acquisto* Numero di fornitori* Numero di parti acquistate
4. Controllare il ricevimento dei materiali 0,50 10% 172 Mil. * Numero di ricevimenti
5. Approvare il pagamento 0,50 10% 194 Mil. * Numero di ricevimenti
6. Aggiornarsi (formazione) 1,00 15% 320 Mil. * Numero di corsi
Totale 7,00 100% 2000 Mil.
ATTIVITA’ E ACTIVITY DRIVER: un esempio