1 karar alma süreci - · pdf file•koşulları analiz edin •problemi fonksiyonel...

InnoSupport – KOBİ’lerde İnovasyonu Desteklemek 5. İnovatif Çözümlerin Değerlendirilmesi 5.1 Karar Verme Süreci

01.08.2015 1/18 © INNOCASE

5 İnovatif çözümlerin değerlendirilmesi

5.1 Karar alma süreci Anahtar kelimeler: Karar alma süreci ve analiz, Risk ve belirsizlik durumunda karar verme, Çok kriterli karar verme, Hedefler, Alternatifler ve Kriterler Bu modülde firmanızın karar verme sürecini tanıyacaksınız

• Karar verme sürecini ve adımlarını • Alternatifleri değerlendirme kriterlerini • En uygun alternatifin seçilmesi için kullanılan model ve araçları

öğreneceksiniz. Böylece bir karar alma süreci yürütüp, olası en iyi çözümü seçmeye hazır olacaksınız. Bu modül için harcayacağınız zaman tahmini 50 dakikadır, ekteki örneklerin üzerinde çalışmak için daha fazla zamana ihtiyacınız olacaktır. Giriş Hem günlük yaşamımızda hem de iş ortamımızda sık sık birden fazla alternatif arasından birini seçmek zorunda kalırız.

• İnovatif fikirleri ve çözümleri aradığınızda pek çok farklı fikir ve öneriyle karşılaşabilirsiniz. Peki, bu noktada bu farklı fikir ve öneriler karşısında ne yapabilirsiniz?

• Birden fazla uygun alternatif varsa, elinizdeki bilginin eksik olduğunu düşünerek ve riski de göz önüne alarak hangisini seçersiniz?

• Birden fazla inovatif proje için kaynağınız varsa en uygun ürün portföyünü nasıl seçersiniz?

Açık ve anlaşılır kararlar vermemiz gerekir. Bu modülde size yardımcı olacak bazı teknikleri anlatacağız.

Bu modül ağırlıklı olarak literatüre, özellikle Baker ve ark. tarafından yazılmış Karar Verme Yöntemleri Rehberine (Guidebook to Decision-Making Methods, 2001) dayanıyor (daha fazla bilgi için Kaynakça ’ya bkz.).

5.1.1 Karar verme süreci nedir?1 İyi kararlar vermenin en iyi yolu, ilgili herkesin açıkça tanımlanmış ve kabul edilmiş bir 1 Bu kısım, Baker D ve ark..,”Guidebook to Decision-Making Methods” isimli kitabının 1. sayfasından alınmıştır.


01.08.2015 2/18 © INNOCASE

karar verme sürecini kullanmasıdır. Bir karar verme sürecinin şeffaf olması için önemli hiç bir şeyin atlanmamasını ve ilgili tüm faktörlerin dikkate alınmasını sağlayacak kadar soru sormalı ve bu soruları yanıtlamalısınız. Bu modülde şunları bulacaksınız: • Sekiz adımlı karar verme sürecinin tanımı • Belli karar yöntemleri hakkında bilgi • Belli karar alma yöntemlerine ilişkin uygulama örnekleri (Ek 5.1-A.xls).

5.1.2 Neden Bir Karar Verme Sürecine Başvuralım?2 Günlük problemler söz konusu olduğunda sezgilere dayanarak karar vermek kabul edilebilir sonuçlar doğurabilir çünkü hem hedef sayısı daha azdır hem de karar veren kişi sayısı ya bir ya ikidir. Ancak iş ortamında sorunlar genellikle daha karmaşıktır. Pek çok kararda birden fazla hedef ve birden fazla karar veren kişi vardır ve bu kararlar aynı zamanda dışarıdan denetime tabidir. Güvenilir değerlendirme yöntemlerinin kullanıldığı, iyi düzenlenmiş bir karar verme süreci şunları sağlar:

• Karmaşık sorunlara yapılandırılmış bir yaklaşım • Kararlara ilişkin bir dayanak • Karar verme sürecinde tekdüzen • Nesnellik • Karar verirken kullanılabilecek belgelendirilmiş varsayımlar, kriterler ve değerler • Tekrar edilebilir, gözden geçirilebilir, incelenebilir ve kolay anlaşılır kararlar

Bu yaklaşımı kullanarak analizlerin geçerliliğine ilişkin anlaşmazlıklara neden olabilecek ve nihayetinde tüm süreci yavaşlatabilecek yanlış anlaşılmalardan kaçınabilirsiniz. Bu yaklaşım, firmanızda karar verme sürecinin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayacak bir dayanak oluşturacaktır.

5.1.3 Karar verme yöntemini nerede ve ne zaman kullanmalıyım?3 Bu metinde tanımlanan karar verme yöntemleri, özel bir yemek için bir restoran seçmek gibi basit kararlardan, birden fazla departmanı veya firmayı etkileyen karmaşık kararlara kadar çok farklı kararların verilmesi sırasında uygulanabilir. Vermeniz gereken karar

2 Bu kısım, Baker D ve ark..,”Guidebook to Decision-Making Methods” isimli kitabının 1. sayfasından alınmıştır 3 A.g.y.


01.08.2015 3/18 © INNOCASE

• farklı yönetim kademelerinde pek çok kişi tarafından incelenecekse • birden fazla projeyi etkiliyorsa • yeni veya yeniden yönlendirilmiş bir finansman kaynağını etkiliyorsa • yeni tesislerin satın alınması veya mevcut tesislerin yenilenmesi için onay alınmasını gerektiriyorsa

• yüksek teknik risk taşıyan alternatifler içeriyorsa • eşit derecede uygun alternatifler içeriyorsa • bir projeyi revize etme veya sonlandırma kararı alınmasını gerektiriyorsa • daha ziyade geleceği etkileyecekse • birden fazla veya birbiriyle rekabet eden faktörler içeriyorsa • gelecekte verilecek kararları destekleyecek veriler içeriyorsa

bu karar verme sürecini ve bu süreci destekleyen yöntemleri kullanmanızı tavsiye ediyoruz. Daha kısaca ifade etmek gerekirse şeffaf, etkili ve anlaşılır bir karar almanız gereken her seferinde bu modülü uygulamanız uygun olacaktır.

5.1.4 Karar verme sürecini nasıl kullanırız?

Önce karar verme sürecini, daha sonra da karar alırken karşılaşılan belli sorunları ve kullanabileceğimiz araçları tanımlayacağız.

5.1.4.1 Karar verme süreci4 Bir karar alırken en önemli konu kararı kimin (kimlerin) verdiğini ve süreçte hangi paydaşların yer aldığını tespit etmektir. Kararı kimin (kimlerin) vereceğini işin başında tespit ederseniz problemin tanımı, şartlar, amaçlar ve kriterler hakkında anlaşmazlık yaşama ihtimaliniz de azalır. Mümkünse paydaşlara da danışılmalısınız. Karar alma sürecinin başında paydaşların fikrini alırsak, kararı vermeden önce daha fazla bilgi sahibi olabiliriz. Şekil 1’de karar verme sürecinin adımlarını görebilirsiniz. Sürecin yönü yukarıdan aşağıya doğru olsa da, yeni bilgi geldiğinde bir önceki adıma dönebilirsiniz. Kararı verecek ekip sürecin her adımını gereken şekilde uygulamalıdır. Karmaşık bir karar vermeniz gerektiğinde, bu konuda vasıflı ve deneyimli analiz uzmanlarından/rehberlerden karar sürecinin tüm aşamalarında yardım almalısınız. Bir uzmandan yardım alarak sürecin adımlarının gereken şekilde yapılmasını ve belgelendirilmesini sağlayabilirsiniz. Böyle bir uzmanın deneyiminden ve becerisinden faydalanarak karar sürecini daha anlaşılır hale getirebilir, genellikle analizlerin ne kadar

4 Bu kısım, Baker D ve ark..,”Guidebook to Decision-Making Methods” isimli kitabının 2-5 sayılı sayfalarından alınmıştır


01.08.2015 4/18 © INNOCASE

doğru olduğunun sorgulanmasına ve dolayısıyla sürecin uzamasına neden olan yanlış anlaşılmalardan da kaçınabilirsiniz.

Şekil 1: Genel Karar Süreci5

Adım 1: Problemi tanımlayın İyi bir karar almak için atılması gereken ilk ve en önemli adım problemin tanımlanmasıdır. Bu süreçte en azından problemin kök nedenleri, ilgili varsayımlar, sistemin ve organizasyonun sınırları ve ara yüzleri ve varsa paydaş meseleleri belirlenmelidir. Amaç hem şu andaki durumu hem de arzu edilen durumu tarif eden, kolay anlaşılır tek bir tek cümlelik bir problem tanımı yazmaktır. Bu adımın sonucunda, bir sonraki adıma geçilmeden önce, problemin nasıl çözüleceğini açıklayan yazılı bir problem tanımı hazırlanmalıdır. İyi bir problem tanımı yazmanın anahtar, problem hakkında yeterince soru sorarak sonuçta ortaya çıkan tanımın, ilgili kararı inceleyecek olanların ve paydaşların sorularına açıkça yanıt vermesini sağlamaktır (aşağıdaki Şekil 2’ye bkz.). Paydaşlar da sürece dahil ise problemin şu andaki durumuna ve ulaşılmak istenen duruma ilişkin tanımı incelemelerini isteyebilirsiniz. Böylece şartları ve hedefleri belirlemeden önce tanımınız kontrol edilmiş olur.

5 Baker D. ve ark.., Guidebook to Decision-Making Methods, page 2

Adım 1 Problemi tanımlayın

Adım 7 Tercih edilen alternatifi seçmek için

araçları kullanın

Adım 8 Problemin çözüldüğünden emin

olmak için yanıtı kontrol edin

Adım 4 Problemi çözecek

alternatifleri belirleyin

Adım 3 Problemin çözümü ile ulaşılacak hedefleri

belirleyin

Adım 5 Hedeflere göre değerlendirme

kriterleri oluşturun

Adım 2 Probemin çözümünün

karşılamak zorunda olduğu şartları belirleyin

Adım 6 Bir karar verme aracı seçin


01.08.2015 5/18 © INNOCASE

Şekil 2: Problemin tanımlanması6

Adım 2: Şartları belirleyin Şartlar, probleme getirilen kabul edilebilir bir çözümün karşılamak zorunda olduğu koşullardır. Şartlar, problem getirilen çözümün ne yapması gerektiğini açıklar. Örneğin bir şart, bir sürecin günde en azından on birim üretmesi gerektiğini ifade edebilir. Bu yüzden günde sadece dokuz birim üreten alternatifler bir kenara bırakılabilir. Şartlar harici de olabilir, örneğin mevzuattan veya standartlardan doğan şartlar olabilir (sağlık ve güvenlik, çevre meseleleri vs.). Bu aşamada alternatifleri birbirinden ayıran şartlara ihtiyaç yoktur. Kararı verecek olanlar, operasyon, bakım, çevre, güvenlik, sağlık alanlarında ve diğer teknik alanlarda uzmanlarla işbirliği yaparsa, uygun bir alternatifin karşılayabileceği şartlar tanımlanabilir. Adım 3: Hedefleri belirleyin

Hedefler niyeti ve arzu edilen değerleri gösteren geniş anlamlı ifadelerdir. Örneğin: İşçilerin daha az yorulmasını sağlamak, maliyetleri düşürmek, kamu riskini azaltmak vs. Hedefler asgari zorunlulukların (yani şartların) ötesindedir ve istekleri ve arzuları içerirler. Hedefler pozitif ifade edilmelidir (örneğin; şu yapılmamalıdır demek yerine, şu yapılmalıdır denmelidir). Hedefler, optimum alternatifin seçilmesinde kullanılacağı için alternatif prosedürlerden önce belirlenmelidir. Bazı hedefler birbiriyle çelişebilir ancak bu durumun çok üstünde durmamak gerekir. Hedefleri belirlerken, hedeflerin arasındaki çelişkileri ortadan kaldırmak veya hedeflerin hangisinin daha önemli olduğunu tespit etmek gerekli değildir. Hedefleri tespit ederken yeni şartlar oluşturmanın veya mevcut şartları değiştirmenin veya şartları hedefe dönüştürmenin gerekli olduğu anlaşılabilir. Her halükarda şartları ve hedefleri anlamak alternatiflerin tanımlanması açısından önemlidir. 6 A.g.y., s.3

Bildirilen Problem

Bildirilen Semptomlar

VEYA

Açıkça yazılmış problem tanımı

Tespit Edilen Problem

Kök Neden Problem Analizi • Koşulları analiz edin • Problemi fonksiyonel şekilde yeniden tanımlayın • Sistemi anlayın • Olası nedenleri belirleyin • Kök nedeni tespit edin

Problemi Belgelendir

me

Müşteriyle ve Kilit

Paydaşla Mutabakat Sağlama


01.08.2015 6/18 © INNOCASE

Adım 4: Alternatifleri belirleyin

Alternatifler mevcut durumu arzu edilen duruma dönüştürmek için yapılabilecek farklı eylemlerdir. Karar ekibi, şartları ve hedefleri değerlendirir ve şartları karşılayacak ve mümkün olduğunca çok hedefe ulaşılmasını sağlayacak alternatifler önerir. Genellikle alternatifler şartları ve hedefleri karşılama yeteneği bakımından birbirinden ayrılırlar. Şartları karşılamayan alternatifler, üzerinde daha fazla düşünmeden bir kenara bırakılmalıdır. Bir alternatif şartları karşılamıyorsa üç şey yapılabilir:

1. Alternatif bir kenara bırakılır 2. İlgili şart değiştirilir veya kaldırılır 3. İlgili şart hedef olarak yeniden tanımlanır

Her bir alternatifin tanımı okunduğunda tanımlanan problemi nasıl çözdüğü ve diğer alternatiflerden ne bakımdan farklı olduğu anlaşılmalıdır. Problemi çözmek için yerine getirilen özgül işlevlerin yazılı tanımını yapmak ve şemasını çizmek de faydalı olabilir Adım 5: Hedeflere dayanarak değerlendirme kriterlerini tanımlayın

Genellikle tek bir alternatif tüm hedefler açısından en iyisi olmayacaktır, bu nedenle alternatifler birbiriyle karşılaştırılmalıdır. En iyi alternatif en çok hedefe ulaşandır. Farklı alternatifleri birbirinden ayıran karar kriterleri hedeflere dayanmalıdır. Her bir alternatifin proje hedeflerine ulaşmada ne kadar başarılı olduğunu objektif bir şekilde ölçecek ayırt edici kriterler tanımlanmalıdır. Her kriter önemli bir şeyi ölçmeli ve başka bir kritere bağımlı olmamalıdır. Kriterler alternatifleri anlamlı bir şekilde birbirinden ayırmalıdır (örn. tüm alternatiflerin rengi aynı ise veya kullanıcı açısından renk fark etmiyor ise, o zaman renk bir kriter olmamalıdır). Kriterler • alternatifleri birbirinden ayırmalıdır • eksiksiz olmalıdır (tüm hedefleri içermeli) • işlevsel olmalıdır (karar vericinin, alternatifin sonuçlarını anlamasını sağlamalı) • gereksiz olmamalıdır – aynı konular tekrarlanmamalı • az sayıda olmalıdır (problemin yönetilebilir boyutlarda olması için) Alternatifleri gerçekten birbirinden ayırt eden az sayıda kriter kullanılması, karar analizinin daha anlaşılır bir sonuç vermesini sağlayacaktır. Bununla beraber, her bir hedef için en az bir kriter olmalıdır. Bir hedef için kriter oluşturulamıyorsa o hedef bırakılmalıdır. Kriter seçimi kolaylaştırmak için birden fazla yöntem kullanılabilir. Beyin fırtınası: Hedefleri ve bu hedeflere ilişkin kriterleri oluşturmak için beyin fırtınası yöntemi kullanılabilir. Beyin fırtınası 4.2 sayılı modülde açıklanmıştır.


01.08.2015 7/18 © INNOCASE

Ters Yön Yöntemi: Ekip üyeleri mevcut alternatifleri değerlendirirler, aralarındaki farkları tespit ederler ve bu farkları yansıtan kriterleri belirlerler. Önceden Tanımlanmış Kriterler: Son kullanıcılar, paydaşlar veya karar vericiler kriterleri belirleyebilirler. Faydalı kriterlerin oluşturulması açısından karar vericilerin fikrini almak şarttır. Ayrıca, alternatifleri değerlendirmek için kriterleri kullanmadan önce karar vericilerin onayının alınması çok önemlidir. Adım 6: Karar verme aracı seçin

Bu modülün ilerleyen bölümlerinde yaygın bir şekilde kullanılan ve aşağıda sıralanan araçları tanımlayacağız:

• Risk altında ve belirsizlik durumunda karar alma • Artılar ve Eksiler Analizi • Kepner-Tregoe Karar Analizi (K-T) • Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP)

Daha karmaşık ve uygulaması daha güç olan bazı başka yöntemler de vardır. Karar verme yöntemini seçerken problemin karmaşıklık seviyesi ve ekibin deneyimi göz önüne alınmalıdır. Genel olarak yöntem ne kadar basitse o kadar iyidir. İşleri mümkün olduğunda basitleştirin (ama aşırıya da kaçmayın)7. Gerekirse daha sonra daha karmaşık analizler de yapılabilir. Adım 7: Kriterlere bakarak alternatifleri değerlendirin

Alternatifler niceliksel yöntemlerle, niteliksel yöntemlerle veya bunların kombinasyonuyla değerlendirilebilir. Kriterler ağırlıklandırılabilir ve alternatifleri sıralamak için kullanılabilir. Seçim sürecinin daha kaliteli olması için hem duyarlılık hem de belirsizlik analizleri kullanılabilir. Denetimli analiz uzmanları, seçilen karar alma yönteminin arkasındaki mekanizmanın daha iyi anlaşılmasına yardımcı olabilirler. Adım 8: Çözümü / çözümleri problem tanımına göre doğrulayın Değerlendirme sürecinin sonunda tercih edilen alternatifin seçildikten sonra o çözümün gerçekten tespit edilen problemi çözüm çözmediği kontrol edilmelidir. En baştaki problem tanımı ile hedefleri ve şartları karşılaştırın. Nihai çözüm istenen duruma ulaşılmasını sağlamalı, şartları karşılamalı ve karar vericilerin düşüncesine göre hedeflere en iyi şekilde varmalıdır.

Lütfen durun ve düşünün: Firmanızda son zamanda hangi kararları verdiniz? Kendi karar verme sürecinizi Şekil 1’deki süreç ile karşılaştırın. Kendi karar verme süreciniz ile burada yer alan süreç arasında herhangi bir fark var mı?

7 A. Einstein: „Make things as simple as possible, but not simpler.“, http://en.wikiquote.org/wiki/Albert_Einstein


01.08.2015 8/18 © INNOCASE

5.1.4.2 Karar analizi8 Karar analizi, koşullar belirsiz olduğunda karar problemlerini çözmek için kullanılan sistemli bir yaklaşımdır. Bu analiz, bir bireyin bir kararı nasıl veya neden verdiğini açıklamaz; birey için tercihlerine veya risk karşısındaki tutumlarına uygun bir karar prosedürü belirler. Kendinize şu soruyor soruyor olabilirsiniz: „Çoğu kararın (işle ilgili kararlar veya diğer kararlar) sezgisel verildiğini biliyorum, peki o zaman neden karar verme sürecine bilimsel bir yöntemle yaklaşmalıyım?“ Bu soruya üç bölümden oluşan bir yanıt verebiliriz: 1. Haklısınız, işinizde aldığınız kararların büyük çoğunluğu için bilimsel bir analiz

yapılmasına gerek yok. Ancak „her şeyin bağlı“ olduğu çok önemli bir karar alırken sistemi, mantıklı bir karar verme prosedürünü takip etmek çok işinize yarayacaktır

2. Çoğumuz, karmaşık bir karar verme probleminde karşımıza çıkan, olasılıklara dayalı bilgilerin sezgisel olarak işlenmesi konusunda pek az bir deneyime sahibimiz. Bu nedenle böyle bir durumda sezgilerimizin bilgiyi çok da güvenilir şekilde işleyemeyeceğini düşünerek karar analizine daha mekanik yaklaşmak daha faydalı olacaktır.

3. Karar analizini kullanmak istiyorsak olası tüm yolları ve bunlardan doğabilecek sonuçları dikkatli ve mantıklı bir şekilde gözden geçirmemiz gerekir. Bu şekilde davranarak problemin daha önce görmediğimiz bir tarafını görebilir veya yanlış probleme baktığımızı bile fark edebiliriz. Bu nedenle karar analizinden elde edilen bilgiler, analizi yapmak için harcanan çabayı fazlasıyla telafi edebilir.

Bir karar verirken karşılaştığımız alternatiflerden biri de o anda problemle ilgili sahip olduğumuz bilgilere (bu bilgilere ilk bilgi adını vereceğiz) dayanarak karar vermek ya da ilave (örnek) bilgi toplayana kadar karar vermeyi ertelemektir. Tüm karar problemlerinde iki veya daha fazla alternatif arasından seçim yapmak gerekse de bu problemleri üç kategoriye ayırabiliriz:

1. Her şey belli olduğunda karar almak 2. Belirsizlik durumunda ve risk altında karar almak 3. Çatışma durumunda karar almak

Her şey belli olduğunda karar vermek, her alternatif eylemin sonucunu bilerek hareket tarzımızı seçmek anlamına gelir. Değerlendirilen alternatif sayısı çok az ise bu kararlar kolaylıkla verilebilir. Ancak alternatif sayısı çok fazla ise optimal kararı almak imkansız değilse bile güç olabilir. Tüm alternatifleri değerlendirmek ve en iyi sonucu vereni seçmek için çok fazla zaman ve/veya para harcamak gerekebilir. Bu tür problemlerin pek çoğu operasyonel analiz yöntemleri (lineer programlama, sıraya koyma kuramı…) kullanılarak

8 Bu bölüm şu kaynaktan adapte edilmiştir (s. 8*11) McClave J.T., Benson P.G.: Statistics for Business and Economics, s. 1041-1052


01.08.2015 9/18 © INNOCASE

çözülebilir ancak bu tür problemler bu metinde ele alınmayacaktır. Bir başka problem sınıfında ise birden fazla (ve genellikle birbiriyle çelişen) alternatifi değerlendirmemiz gerekir. Bu modülün ilerleyen bölümlerinde çok kriterli karar verme problemlerini çözmeye yönelik bazı yöntemleri öğrenecektir. Genellikle bir şeylerin “belli”olması sadece teoride geçerlidir ve pratik problemlerde çok nadiren bu duruma rastlanır. Bu nedenle sonuçların, girdilerdeki değişikliklere karşı ne ölçüde duyarlı olduğunu incelemek ve potansiyel riskleri değerlendirmek önemlidir. Belirsizlik durumunda ve risk altında karar vermek her bir alternatif eylemin bizi götüreceği sonuçları kesin olarak bilmediğimizde belli bir hareket tarzını seçmek anlamına gelir. Ayrıca, hangi hareket tarzını seçersek seçelim sonucunun yalnızca tesadüfen etkilendiğini ve rakiplerimizden etkilenmediğini varsayarız Çatışma durumunda karar vermek her bir alternatif hareketin sonucunu kesin olarak bilmediğimiz belirsizlik durumunda ve risk altında karar vermeye benzer. Ancak bu kez belirsizliğin nedeni farklıdır. Karşımızda bir veya daha fazla rakip vardır. Seçtiğimiz hareket tarzının sonucu rakiplerimizin aldığı kararlara bağlıdır. Bu tür karar problemleri oyun teorisi olarak bilinen disiplinin kapsamına girer ve bu konu bu metinde ele alınmayacaktır. Belirsizlik durumunda ve risk altında karar vermek Belirsizlik içeren karar problemlerinin dört temel ortak noktası vardır: • Eylemler: karar veren kişinin değerlendirmek zorunda olduğu iki veya daha fazla alternatif grubu. Karar veren kişinin problemi bu gruptan bir eylemi seçmektir.

Örnek: yeni ürün geliştirme çalışmalarına başlamak ya da başlamamak • Doğal koşullar: karar veren kişinin seçtiği eylemin sonucunun bağlı olduğu, iki veya daha fazla tesadüfi olay grubu. Doğal koşullar birbiriyle çakışmamalı, bu nedenle bağımsız olmalı ve olayların toplamının olasılığı olasılıkların toplamına eşik olmalıdır. Bir bakıma tüm olasılıkları kapsayacak şekilde eksiksiz olmalıdır; böylece doğal koşulların olasılıklarının toplamı 1’e eşit olmalıdır. Örneğin: piyasa araştırmasına göre yeni ürün için beklenen piyasa payı aralıkları (%0-5, %5-10, %10-20, %20’den fazla)

• Sonuçlar: Tüm olası eylem/doğal koşul kombinasyonlarından doğan sonuçlar grubu. Genel olarak sonuçlar kararı veren kişinin eline geçen gerçek ödülü karşılık şeklinde gösterir. Alternatif olarak sonuçlar kayıp fırsat şeklinde; daha açık bir ifadeyle karar veren bir kişinin belli bir eylem için eline geçen karşılık ile gerçekleşen doğal koşul için en yüksek karşılığı veren eylemi seçmiş olsaydı eline geçebilecek maksimum arasındaki fark olarak ifade edilebilir Örnek: Yeni ürünü geliştirmeyi seçersek beklenen karşılığın pazar payının %5-10


01.08.2015 10/18 © INNOCASE

arasında olması. • Nesnel değişken: bir karar probleminin sonuçlarını ölçmek ve ifade etmek için kullanılan miktar.

Risk altında karar almak Mümkün olan her durumda doğal koşulların olasılıklarını belirlemeye (veya tahmin etmeye) çalışırız. Bu durumda ise risk altında karar almaktan bahsediyoruz. Problemin karşılık tablosu şeklinde formüle edilebilir: tablonun satırları eylemleri temsil ederken, sütunlar doğal koşulları temsil eder ve matrisin elemanları da eylem/doğal koşul kombinasyonun sonuçlardır. Bu modeli bir örnekle gösterelim: Örnek 1: Bir bira imalatçısı işini genişletmeyi ve yeni bir bira fabrikası inşa etmeyi düşünüyor. Çözmesi gereken problem, inşa edeceği bira fabrikasının büyüklüğü. Fabrikanın büyüklüğünün, beşinci işletme yılı için planlanan brüt kâra dayanması gerektiğine karar veriliyor. Pazarlama departmanının tahminine göre firma beşinci işletme yılında %15’ten fazla pazar payı elde edemez ve %0-5 oranında pazar payı elde etme olasılığı 9.4, %5-10 pazar payı olasılığı 0.5 ve %10-15 pazar payı olasılığı da 0.1’dir. Analizin sonucunda ortaya çıkan karşılık matrisi ise şu şekildedir (karşılık milyon € cinsinden gösterilmiştir): DOĞAL KOŞULLAR

Beşinci işletme yılında Pazar payı BEKLENEN KARŞILIK

EP(ai)

S1 : %0 –

5 S2 : %5 –

10 S3 : %10 –

15 - pi :

olasılık 0.4 0.5 0.1

EYLEM (bira fabrikasının

büyüklüğü)

a1 : küçük 3 3.5 4.5 3.4 a2 : orta 2.5 7 8 5.3

a3 : büyük 2 6 10 4.8

En çok kullanılan kriter beklenen karşılıktır: kararı veren kişi maksimum beklenen karşılığı veren eylemi seçer. Olasılık teorisi bakımından tesadüfi değişken karşılıktır ve bununla ilişkili olasılık ise doğal koşulların meydana gelmesi olasılığıdır. Buna göre x’in beklenen (ortalama) değeri şudur:

E(x) = Σx p(x) Beklenen karşılıkların değeri, karşılık tablosunun son sütununda hesaplanır ve kararı veren kişi beklenen karşılık kriterine göre a2 eylemini; orta büyüklükte bir bira fabrikası inşa etmesini tavsiye eden eylemi seçer.


01.08.2015 11/18 © INNOCASE

Lütfen durun ve düşünün: Yeni bir ürün geliştirmeye karar vermeden önce pazarda başarılı olma olasılıklarını hesaplıyor musunuz? Hesaplamalarınızın güvenilirliğini değerlendiriyor musunuz? Sizce elinizde daha fazla bilgi olması halinde tahminleriniz daha güvenilir olabilir mi? Belirsizlik durumunda karar almak Kararı veren kişi olayların olasılıklarını belirlemek istemiyorsa veya belirleyemiyorsa o zaman belirsizlik durumunda karar vermelidir. Bir karara ulaşmak için olasılıkların belirlenmesini gerektirmeyen pek çok kriter vardır. Olasılık içermeyen en yaygın iki kriter ise maksimaks ve maksimin karar kurallarıdır. Maksimaks kuralını kullanmak için her bir eylemle ilişkili maksimum karşılığı belirleyin ve bu maksimum karşılıkların maksimumuna denk gelen eylemi seçin. Bu kriter, maksimum değer dışındaki tüm bilgileri göz ardı eder; iyimser bir kriterdir zira en elverişli olayın meydana geleceği varsayımına dayanır. Bira fabrikası örneğimizde maksimaks kriteri ile a3 eylemini büyük ölçekli bira fabrikası seçilecektir. Maksimin kuralını kullanmak için her eylemle ilişkili minimum karşılığı belirleyin ve bu minimum karşılıkların maksimumuna denk gelen eylemi seçin. Bu kriter, her eylem için minimum karşılık dışında tüm bilgileri göz ardı eder, bu nedenle karamsar bir kriterdir. Bira fabrikası örneğimizde maksimin kriteri a1 eylemini; küçük ölçekli bira fabrikasını seçecektir. Fayda, risk karşısındaki tutum Yukarıda bahsedilen kriterler kimi zaman, karar veren kişinin risk karşısındaki tutumu ile uyumlu kararlar alınmasını sağlayamaz. Bu tutumu yansıtan nesnel değişkene ise fayda fonksiyonu adı verilir ve sonuçlara verilen değerler de faydalar olarak anılır. Fayda fonksiyonu karşılık değerlerine genellikle <0,1> aralığından fayda değerleri atar. Genellikle sezgisel olmayan bu yaklaşım bu metinde açıklanamayacak kadar ayrıntılı olduğundan, ilgilenen okuyuculara ilgili kaynakları okumalarını tavsiye ederiz.9

Lütfen durun ve düşünün: Risk karşısında nasıl bir yaklaşım izliyorsunuz? Risk kararlarınızı nasıl etkiliyor? Risk karşısındaki tutumunuzu meslektaşlarınızın ve diğer girişimcilerin tutumlarıyla karşılaştırın. Sizce eğitim, kültür ve benzeri

faktörler risk karşısındaki tutumu ne ölçüde etkiliyor? Karar ağaçları Karar ağaçları, risk altında karar verirken kullanılabilecek çok faydalı araçlardır. Prensipte her karşılık matrisi bir karar ağacına dönüştürülebilir, ancak karar ağaçları çok daha geniş bir yelpazeye yayılan problemlerde, özellikle de çok aşamalı bir süreç çerçevesinde 9 Baker D ve ark..,”Guidebook to Decision-Making Methods”


01.08.2015 12/18 © INNOCASE

yürütülen ARGE ve inovasyon projeleri gibi çok aşamalı projelerde faydalı olabilir (tipik bir örneği R. Cooper tarafından tarif edilen yeni ürün geliştirme sürecidir10) Bu yöntemin ayrıntılı bir tanımını da bu metinde vermek mümkün olmadığından, daha fazla bilgi edinmek için ilgili literatüre bakabilirsiniz.11 Örnek (tümevarımsal) bilgiler kullanarak karar almak Kimi zaman, önceki olasılıkları gözden geçirmek için ilave bilgi toplayana kadar bir kararı ertelemek mümkün ve faydalı olabilir. Bu yaklaşımı kullanarak örnek bilgiyi elde etmeden önce o örnek bilginin maksimum beklenen değerini tahmin etmek mümkündür; daha açık bir ifadeyle böyle bir bilgi için ödemeye hazır olmamız gereken maksimum miktarı belirleyebiliriz. Yukarıdaki paragraflarda ifade ettiğimiz üzere bu konuyla ilgili daha fazla bilgi edinmek isterseniz ilgili literatüre bakmanızı tavsiye ederiz.12 5.1.4.3 Çok kriterli karar verme13 Risk ve belirsizlik durumunda karar verirken alternatifleri sadece bir kritere dayanarak değerlendiririz. Pratikte ise alternatifleri daha fazla kritere göre değerlendirmemiz gerekir ve bu kriterler kimi zaman birbiriyle çelişebilir ve önem dereceleri de birbirlerinden farklı olabilir. Bu kriterlerin önemini de karar verme sürecindeki ağırlıkları gösterir. Burada açıklanan değerlendirme yöntemleri problemin karmaşıklığına, müşterinin ihtiyaçlarına, karar veren ekibin/analiz uzmanlarının/rehberlerin deneyimine ve zamana ve mevcut kaynağa bağlı olarak farklı durumlara adapte edilebilir. Tüm kararlarda kullanılabilecek tek bir karar verme yöntemi yoktur. Ek 5.1A.xls’de yer alan örnekler, bu yöntemlerin daha iyi anlaşılması ve kullanılması için verilmiştir. Artı Yönler ve Eksi Yönler Analizi Artı Yönler ve Eksi Yönler Analizi, her bir seçeneğin olumlu (artı) yönlerinin ve olumsuz (eksi) yönlerinin tespit edildiği niteliksel bir karşılaştırma yöntemidir. Konunun uzmanlarının görüşlerine dayanan artı ve eksi yönler listeleri tüm alternatifler için karşılaştırılır. Artı yönleri en kuvvetli, eksi yönleri de en zayıf olan alternatif tercih edilir. Kararla ilgili belgelerde tercih edilen seçeneğin artı yönlerinin diğer alternatiflere göre neden daha önemli, eksi yönlerinin de neden daha önemsiz olduğunu gösteren bir açıklama yer almalıdır

10 G. Cooper: Winning at new products 11 C. W. Kirkwood, Decision Tree Primer 12 J.T.McClave, P.G.Benson: Statistics for Business and Economics, bölüm. 19 13 Bu kısım, Baker D ve ark..,”Guidebook to Decision-Making Methods” isimli kitabının 6-8 sayılı sayfalarından alınmıştır


01.08.2015 13/18 © INNOCASE

Artı ve Eksi Yönler Analizi çok az seçeneğin (2 ila 4 arasında) ve neredeyse eşit değere sahip çok az ayırt edici kriterin (1 ila 5 arasında) bulunduğu basit kararlar için uygundur. Bu yöntemi kullanmak için matematik becerisine ihtiyaç yoktur, ve çok kısa süre içinde uygulanması mümkündür. Kepner-Tregoe (K-T) karar analizi K-T, bir uzman ekibinin bireysel yargıya/değerlendirmelerine dayanarak kriterleri ve alternatifleri sayısal olarak puanlandırdığı niceliksel bir karşılaştırma yöntemidir. K-T yönteminde, her bir değerlendirme kriteri öncelikle diğer kriterlere nazaran önemi bakımından puanlandırılır (1= en önemsiz; 10= en önemli). Bu puanlar kriterlerin ağırlıkları olarak kabul edilir (Ek 5.1-A.xls’deki K-T örneğine bkz.). Sıra alternatifleri değerlendirmeye geldiğinde alternatifler, göreceli performanslarına bakılarak hedef kriterlerin her birine göre teker teker puanlandırılır. Daha sonra her bir alternatifin toplam puanı, her kriter için aldığı puanın o kriterin ağırlığı ile çarpılmasıyla hesaplanır (her bir kriterin göreceli ağırlık faktörü) ve tüm kriterler toplanır. Tercih edilen alternatif en yüksek toplam puana sahip olacaktır. K-T Karar Analizi, sadece bir kaç kriter bulunan orta seviyede karmaşık kararları vermek için kullanılabilir. Bu yöntemde sadece temel aritmetik bilgisi yeterlidir. En önemli dezavantajı „10“luk bir puanın neden „8“lik puandan daha iyi olduğunu açıklayamamasıdır. Ayrıca, toplam alternatif puanları birbirine çok yakın olabilir ve rahat bir seçim yapılmasını zorlaştırabilir. Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) – Saaty modeli AHP niceliksel bir karşılaştırma yöntemidir. Alternatifler belli kriterler karşısındaki performanslarına göre ikili karşılaştırılırlar ve böylece tercih edilen alternatif seçilir. Bu tekniğin mantığı, kesin yargılara varmaktan ziyade göreceli yargılara varmanın daha kolay olmasıdır. İkili karşılaştırmalar dokuz puanlı bir ölçeğe dayanarak yapılır.

1 = Her iki kriter eşit öneme sahiptir 3 = Bir kriter diğerinden daha önemlidir veya tercih edilir 5 = Bir kriter diğerinden çok daha önemlidir veya çok daha fazla tercih edilir 7 = Bir kriter diğerinden çok güçlü bir öneme sahiptir 9 = Bir kriter diğerine nazaran mutlak üstün bir öneme sahiptir.

Her bir kriterin/alternatifin diğerleriyle karşılaştırıldığı matrisler hazırlanır. A Kriteri, B Kriterine nazaran çok daha önemliyse („5“ değerine sahipse), B Kriterinin A Kriterine nazaran değeri 1/5’tir. Bu şekilde, karşılaştırma yaparken bir tarafa verilen puan, tam tersi için de verilir. Matristeki her satırın geometrik ortalaması, tüm kriterlerin geometrik ortalamalarının toplamına bölünerek her bir kriterin normalleştirilmiş ağırlığı hesaplanır. Daha sonra her bir kriterin göreceli değerini/önemini tespit etmek (ortalama ağırlıklı değerini belirlemek) için alternatiflerin birbiri ile karşılaştırılmasına devam edilir. Bu hesaplamalar bir spreadsheet üzerinde kolaylıkla yapılabilir (Ek 5.2-A.xls’deki örneğe


01.08.2015 14/18 © INNOCASE

bkz.). Karşılaştırmaların sıralaması bu süreci basitleştirmeye yardım edebilir. En önemli kriteri tespit ederek başlayın ve en önemsiz kritere doğru ilerleyin. Alternatifleri karşılaştırırken, ilişkili her bir kriter açısından en büyük faydayı sağlayanı bulup, karşılaştırmaya o alternatiften başlayın. Tercih edilen alternatifi bulmak için ortalama ağırlıklı değeri hesaplayın; daha açık bir ifade ile her bir normalleştirilmiş alternatif puanını buna tekabül eden kriter ağırlığı ile çarpın ve tüm kriterler için sonuçları toplayın. Tercih edilen alternatif en yüksek toplam puana sahip olacaktır. AHP, diğer yöntemler gibi alternatifleri niceliksel veya niteliksel (öznel) verilere göre sıralayabilir. Niteliksel/öznel kriterler değerlendirmeyi yapan ekibin hislerine veya algılarına dayanır. Farklı kriter ağırlıklarıyla alternatif tercihinin nasıl değişeceğini tespit etmek için duyarlılık analizi yapılabilir. Herkes, problem çözmek veya tercih edilen seçeneği seçmek için gereken tüm önemli özelliklerin ele alındığına kanaat getirene kadar tüm süreç tekrarlanabilir ve revize edilebilir. Birden fazla kriter olduğu zaman AHP faydalı bir tekniktir, çünkü pek çok kişi bir defada kararla ilgili yedi meseleden fazlasını dikkate alamaz. Örnek 2: Çok kriterli karar verme sürecinin bir örneği Ek 5.1_A.xls’de verilmiştir. Sayfa 1’de problem tanımlanmıştır: motorlu araç filosunu yenilemek için yeni bir araç seçmek Şartları şu şekilde belirledik: 1. ABD’de imal edilmiş olmalı (ABD’de imal edilmemiş ürünler elenmiştir) 2. asgari 4, azami 6 yolcu taşımalı (kamyonet, minibüs ve spor arabalar elenmiştir);

3. azami maliyeti $28 000 olmalı (pahalı, lüks arabalar elenmiştir); 4. son model, yeni araba olmalı (kullanılmış arabalar elenmiştir). Aşağıdaki hedefler üzerinde anlaştık: 1. yolcu rahatlığını maksimize etmek; 2. yolcu güvenliğini maksimize etmek 3. yakıt verimliliğini maksimize etmek 4. güvenilirliği maksimize etmek 5. yatırım maliyetini minimize etmek Yukarıdaki sınırlamalara karşın önümüzde pek çok alternatif olabilir (“Girdiler” sayfasında dört modele bkz.). “Pros_and_Cons” sayfasında Artı ve Eksi Yönler yaklaşımını görebilirsiniz. Kutulara her bir seçeneğin olumlu ve olumsuz yönleri sıralanır ve sonunda da en önemli kriterlerde en yüksek puana sahip olan alternatif seçilir. Bu yaklaşım, kriterlere sayısal değerler vererek


01.08.2015 15/18 © INNOCASE

ve “kuvvet alanı analizi” kullanarak kolaylıkla genişletilebilir. “Kepner-Tregoe” sayfası, K-T yöntemi için bir rehber olarak kullanılabilir. Bu yöntemde ilk olarak kriterlere ağırlık veririz (“kriter ağırlıkları” sütunu) ve sonra da her bir alternatifin 0-100 ölçeğinde kriterleri ne ölçüde karşıladığını değerlendiririz (“alternatif puanı”). Son olarak toplam puanları hesaplar ve en yüksek toplam puana sahip alternatifleri seçeriz. Lütfen “toplam puan” sütunundaki formülleri inceleyin. Bu sayfayı probleminiz için bir örnek olarak kullanabilirsiniz “AHP (Saaty)” sayfasında ise AHP yönteminin nasıl kullanılacağına ilişkin bir açıklama göreceksiniz. Bu yaklaşım, burada açıklanan tüm yaklaşımlar arasında en sofistike olandır, bu nedenle nasıl kullanacağınızı anlamak için bu sayfadaki tüm formülleri dikkatle incelemenizi tavsiye ederiz. 5.1.5 Özet Karar verme konusuna ayrılmış bu modülün hedefi, karar veren kişilerin en iyi alternatifi anlaşılır ve mantıklı bir şekilde seçmelerine ve bunu belgelendirmelerine yardım etmektir. Bu modülde tanımlanan karar verme yöntemleri özel bir yemek için bir restoran seçmek gibi basit kararlardan, birden fazla departmanı veya şirketi ilgilendiren karmaşık kararlara kadar çok geniş bir yelpazeye yayılan kararlar için kullanılabilir. Uzmanlardan yardım alarak, tüm adımların gereken şekilde yerine getirilmesi ve belgelendirilmesi sağlanabilir. Kararı verenlerden geri bildirim almak süreç açısından çok büyük önem taşır. Problem tanımının gereken şekilde yapılabilmesinin anahtarı, ortaya çıkacak tanımın kararı inceleyenlerin ve paydaşların sorularını açıkça yanıtlayacak şekilde problem hakkında yeterince soru sormaktır. Şartlar, problemin çözümünün ne sağlaması gerektiğini anlatır. Hedefler, üstün alternatiflerin tespit edilmesi açısından faydalıdır. Karar ekibi şartları ve hedefleri değerlendirir ve şartları karşılayacak ve mümkün olduğunca çok hedefe ulaşacak alternatifler önerir. En iyi alternatif, neredeyse tüm hedeflere ulaşan alternatiftir. Alternatifleri birbirinden anlamlı bir şekilde ayırmak için kriterler oluşturulmalıdır. Alternatifleri değerlendirmek için kriterleri kullanmadan önce karar veren kişinin onayının alınması şarttır. Alternatifler niceliksel yöntemlerle, niteliksel yöntemlerle veya bu iki yöntemin bir kombinasyonuyla değerlendirilebilir. Bu modülde anlatılan değerlendirme yöntemleri problemin karmaşıklığına, müşterinin ihtiyaçlarına, karar ekibinin/analiz uzmanının/rehberlerin deneyimine ve zaman ve mevcut kaynaklara göre pek çok duruma adapte edilebilir. Karar verme yöntemini seçerken problemin karmaşıklık seviyesine ve ekibin deneyimine bakılmalıdır. Nihai çözüm arzu edilen duruma ulaşılmasını sağlamalı, şartları karşılamalı ve karar veren kişilerin değerlerine göre hedeflere en iyi şekilde ulaşmalıdır. Tercih edilen seçeneğin doğrulanmasından sonra kararı veren kişi bu seçeneği firma yönetimine öneri olarak götürebilir. Hazırlanacak yazılı raporda karar alma süreci, varsayımlar, yöntemler ve varılan sonuçlar açıklanmalı ve nihai çözüm önerisinde bulunulmalıdır.


01.08.2015 16/18 © INNOCASE

Ağırlıklı olarak literatüre14 dayanarak hazırlanmış bu metin konuya giriş niteliğinde olduğundan burada karmaşık ancak çok faydalı araç ve yöntemleri ayrıntılı olarak açıklamamız mümkün değildir. Bu nedenle, yöntemlerin daha ayrıntılı anlatıldığı ve uygulama örnekleri içeren ilave kaynaklar vermeyi uygun bulduk. Konuyla ilgilenen okuyucular bu ilave kaynaklara başvurabilirler. Son olarak, risk yönetiminin15, duyarlılık analizinin16 ve senaryo planlamanın önemini vurgulamak isteriz.17

Bu modülde yapılandırılmış karar verme sürecinin temel özelliklerini açıklamaya çalıştık. Risk karşısındaki tutumların, piyasaların, rakiplerin ve diğer faktörlerin davranışını doğru şekilde tahmin edebilmenin ve tabii ki deneyimin en gelişmiş

matematiksel yöntemleri etkilediğini anlatabildiğimizi umarız. Özellikle inovasyon alanında risk seviyesi yüksektir. Maalesef, yeni bir şey deniyorsanız başarısızlık ihtimalini tamamen ortadan kaldıramazsınız. Bununla beraber hem kendinizin hem de meslektaşlarınızın, rakipleriniz vs. başarılarından ve başarısızlıklarından ders almalısınız. Karar vermeyle ilgili daha ayrıntılı bilgi edinmek için lütfen bu modülün sonundaki Kaynakça ve Web Siteleri kısımlarına bakınız. Gerekirse deneyimli meslektaşlarınızdan veya arkadaşlarınızdan yardım isteyiniz veya firma dışından bir danışmanla çalışınız.

14 Baker D. ve ark.., Guidebook to Decision-Making Methods, McClave J.T., Benson P.G.: Statistics for Business and Economics 15 Wikipedia articles on Risk management, Risk assessment, Risk matrix; DoE Risk Management Guide – İlave kaynaklara bkz. 16 Wikipedia article on Sensitivity analysis – İlave kaynaklara bkz. 17 Wikipedia article on Scenario planning – İlave kaynaklara bkz.


01.08.2015 17/18 © INNOCASE

5.1.6 Kaynakça Baker D. ve ark.., Guidebook to Decision-Making Methods, WSRC-IM-2002-00002, U.S. DoE, 2001, http://emi-web.inel.gov/Nissmg/Guidebook_2002.pdf McClave J.T., Benson P.G.: Statistics for Business and Economics, Dellen Publishing Company, San Francisco, 1988, ISBN 0-02-379020-2 İlave kaynaklar Cooper R., Winning at new products, Basic Books, 2001, ISBN 978-0-7382-0463-5 Cooper R., Edgett S.J., Kleinschmidt E.: Portfolio management fo new products, Basic Books, 2001, ISBN 978-0-7382-0514-4 Forman, E., ve Selly, M., Decision by Objectives, http://mdm.gwu.edu/Forman/. Kirkwood C. W., Decision Tree Primer, 2002, http://www.public.asu.edu/~kirkwood/DAStuff/decisiontrees/index.html Michel R. (1995), Product Innovation Strategy Pure and Simple, McGraw-Hill http://www.economy-point.org/decision-theory/index.html, 15 Temmuz 2008’de görüntülendi. Karar teorisine ilişkin temel bilgiler, basit verimlilik analizi (NWA) veya daha hassas bir yöntem olan Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) hakkında bilgiler. Risk yönetimi, http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_management , 24 Nisan 2009’da görüntülendi. Risk değerlendirme, http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_Assessment , 24 Nisan 2009’da görüntülendi. Risk Matrisi, http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_Matrix, 24 Nisan 2009’da görüntülendi. Risk Yönetim Rehberi, DOE G 413.3-7, http://www.directives.doe.gov/pdfs/doe/doetext/neword/413/g4133-7.pdf Duyarlılık analizi, http://en.wikipedia.org/wiki/Sensitivity_analysis, 24 Nisan 2009’da görüntülendi. Senaryo planlama, http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning, 24 Nisan 2009’da görüntülendi. Web siteleri http://www.investopedia.com/terms/w/weightedaverage.asp, 25 Temmuz 2008’de görüntülendi, Bu adreste ağırlıklı ortalamaya ilişkin bir açıklama bulabilirsiniz Sarma A.K., Methods/Criteria of project evaluation or measures of project worth of Investment, http://assamagribusiness.nic.in/agriclinics/Methods%20criteria.pdf , viewed 15 Temmuz 2008’de görüntülendi http://en.wikipedia.org/wiki/Return_on_investment /, 15 Temmuz 2008’de görüntülendi, Bu sitede mali terimlerin tanımları yer alıyor


01.08.2015 18/18 © INNOCASE

http://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm, 15 Temmuz 2008’de görüntülendi – Problem çözme ve karar verme ile ilgili temel ilkeler http://www.freeworldacademy.com/newbizzadviser/fw23.htm, 15 Temmuz 2008’de görüntülendi. Karar alma sürecine ilişjin bir açıklama 5.1.7 TERİMLER SÖZLÜĞÜ Risk analizi - bir projenin başarılı olmasını veya bir hedefe ulaşılmasını tehlikeye sokabilecek faktörleri tanımlamakta ve değerlendirmekte kullanılan bir tekniktir. Bu teknik aynı zamanda bu tür faktörlerin ortaya çıkması ihtimalini azaltan önleyici tedbirleri tanımlamaya, ortaya çıkması durumunda da şirketin rekabet gücü üzerindeki olası olumsuz etkileri azaltmaya yardımcı olur, kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_analysis_(Business), 16 Haziran 2009’da görüntülendi Kriter – Bir yargının veya kararın dayanabileceği bir standart, kural veya test (karar alma sürecinde inovasyonların özelliklerinin değerlendirilmesine ilişkin faktör) anlamına gelir kaynak: http://www.answers.com/topic/criterion, 16 Haziran 2009’da görüntülendi Ortalama ağırlıklı değer- Ortalamaya katılacak her bir miktara bir ağırlık verilen bir ortalamadır. Bu ağırlıklar, her bir miktarın ortalama üzerindeki göreceli önemini belirler, kaynak: http://www.answers.com/topic/weighted-mean, 16 Haziran 2009’da görüntülendi Duyarlılık analizi: bir modelin çıktısındaki değişkenliğin (belirsizliğin), niteliksel veya niceliksel olarak o modelin girdilerindeki değişkenliğe ne ölçüde bağlı olduğunu inceler, kaynak:http://en.wikipedia.org/wiki/Sensitivity_analysis Belirsizlik analizi duyarlılık analiziyle yakından ilişkilidir. Muhtelif belirsizlik kaynaklarını dikkate alarak model tahminlerin güvenilirliğini incelemede kullanılır. Operasyonel araştırma uygulamalı matematiğin ve formel bilimin disiplinler arası bir dalıdır. Operasyonel araştırmada karmaşık sorunlara optimal veya optimale yakın çözümler bulmak için matematiksel modelleme, istatistik ve algoritma gibi yöntemler kullanılır. Genellikle belli bir fonksiyonun maksimum değerlerini (kâr, montaj hattı performansı, mahsul verimi, bant genişliği vs.) veya minimum değerlerini (zarar, risk, vs.) optimize etmeye yöneliktir. Operasyonel araştırma, yönetimin bilimsel yöntemler kullanarak hedeflerine ulaşmasına yardım eder, kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_Analysis, 16 Haziran 2009’da görüntülendi. Oyun teorisi bireyin, başarısının diğerlerinin seçimlerine dayalı olduğu seçimler yapması olan bazı stratejik durumların matematiksel olarak davranış biçimlerini yakalamaya çalışır. kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory, 16 Haziran 2009’da görüntülendi.

1 karar alma süreci - · pdf file•koşulları analiz edin •problemi fonksiyonel...

Documents