1 elaboró: primitivo reyes a febrero de 2007. 2 administración de la innovación tecnológica...
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1
Elaboró: Primitivo Reyes AFebrero de 2007
2
Administración de la Innovación tecnológica
Introducción
P. Reyes, Febrero 2007
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Época prehistórica,
Egipcios, Romanos, etc.
Artesanos,
Revolución industrial,
Nueva revolución del conocimiento e información
Conceptos básicos
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Ciencia - conocimientos exactos comprobables
Técnica – métodos de transformación
Tecnología, es la aplicación del conocimiento para
producir bienes y servicios que satisfagan una necesidad
Investigación y desarrollo
Ingeniería – preparación para la producción
Conceptos básicos
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Microelectrónica
Automatización mecanizada
Óptica
Materiales
Biotecnología
Tecnología de información
Comunicaciones
Area de alto desarrollo
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Tecnología TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las
habilidades y artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y servicios así como los sistemas de producción y entrega.
INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea, la innovación incluye el proceso de implementar esa idea.
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Administración de la tecnología Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería,
ciencia y gestión, para planear e implementar las capacidades tecnlógicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial más que técnica
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Administración de tecnología Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso
a paso su aplicación como productos, servicios y procesos
exitosamente.
Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las
capacidades fundamentales, presentes y futuras de la
empresa
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Tipos de innovaciones RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de productos y
servicios (Comunicaciones inhalámbricas)
INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de producción y entrega
ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto (efectos de la miniaturización)
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Emprendedores tecnológicos Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser
individuos o grupos dentro de una organziación.
El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de estos emprendedores.
Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de invenciones, tecnologías y los procesos de innovación tecnológica
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Perspectivas sobre la estrategia El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en
realidad, reflejando: Los valores Competencias centrales Mercadotecnia del producto Personal
El aspecto normativo se refiere a como debería ser
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Tecnología del producto
Traduce ideas en nuevos productos,
requiere mucha coordinación entre
mercdotecnia e ingeniería
Tecnología del proceso
Usada en la cadena de suministro desde
proveedores hasta clientes
Tecnología de información
Usada por los empleados para adquirir,
procesar y comunicar información
Tres área de tecnología
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Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje
Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento,
ERP, código de barras, Manufactura Lean
Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje,
almacenamiento, TI en oficina
Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios,
comercio electrónico, pruebas, IT en oficina
Tecnología y cadena de valor
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Bases de datos y tecnología de oficina
Tecnología de capacitación
Administración de recursos humanos
Tecnología de planificación y presupuestos
Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE)
Tecnología de procesos (CIM)
Intercambio Electrónico de datos (EDI)
Comercio electrónico e – Commerce
Intranets y Extranets
Tecnología de información
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Bancos – Transf. de fondos, banca por teléfono
Transportes - Piloto automático, GPS para loc.,
computadora de viaje, IAVE, colección de datos
Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia,
biotecnología
Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas
expertos, universidad virtual
Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras
Comercio - máquinas vendedoras
Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica
Tecnología en los servicios
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Reacciones químicas
Refinación de petróleo
Corte por Laser
Soldadura por plasma
Uso de robots
Máquinas de control numérico CNCs
Otros......
Tecnología en la manufactura
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Las empresas que invierten en tecnología tienen
posiciones más solidas que las que no lo hacen
El tener la tecnología de punta no
necesariamente asegura el éxito
Papel de la tecnología
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HARDWARE: Microprocesadores (RISC, CISC), memoriasDiscos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB
SOFTWARE:
Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT
Software de utilerías – antivirus, encripción Software
de aplicación – E-Mail, Word, Excel, PP
Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs
Subtecnologias de IT
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BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas
REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet)WANs – DQDB, FDDI, etc.Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM – EDI)Internet, Firewalls, HTML, Explorer, NetscapeWWW, (servidores), E – Commerce, Encriptación
COMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía celular, protocolos de comunicaciones
Subtecnologias de ITC
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Investigación Básica
Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos
(Lucent, 3M, M, IBM)
Investigación aplicada
Aplica los conocimientos nuevos en la solución de
problemas prácticos
(caso del vidrio plano de A. Pilkington)
Investigación y desarrollo
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Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para
satisfacer necesidades del mercado
• Desarrollo del concepto
• Factibilidad técnica
• Diseño detallado del producto o del
servicio
• Diseño del proceso Fusión de tecnología
Proceso que combina varias tecnologías ya existentes
creando una híbrida (Nissan, NEC)
Investigación y desarrollo
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Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas
tecnologías y la política tecnológica a seguir para mejorar la
competitividad en costo, calidad, tiempo y flexibilidad.
Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales
Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las
oportunidades cambiantes del mercado (3M)
Estrategia tecnológica
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Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también
tiene muchos riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas,
etc.
Estrategia tecnológica
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Aún no ha sido valorada por los clientes
De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy
no sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en
tecnologías de soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y
3.5”).
Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos
especiales” que no afectan a las manufacturas actuales.
Tecnologías revolucionarias
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Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont
recibe el 50% de sus innovación ext.)
Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas
recurren a Universidades o laboratorios como fuentes de
investigación (Cyrix y HP subcontratan desarrollo y mfra. de
chips a Intel IBM).
La empresa puede conseguir una licencia de uso de
tecnología. Sun otorga una concesión a IBM por el uso de
Java.
Adquisición de tecnología
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Relaciones entre empresas (cont..):
Varias empresas pueden participar en en una empresa
conjunta “Joint Venture”. NEC trabajó con más de 100
alianzas en 1980.
Una empresa compra a otra que posea los conocimientos
técnicos deseados. 3M compró una empresa de fibras
ópticas.
También se puede obtener tecnología a través de
proveedores o por Outsourcing.
Adquisición de tecnología
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Para facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos
de trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de
desarrollo, esto es llamado Ingeniería Concurrente
El aspecto humano cuando cambia la tecnología
Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se
minimizan los impactos con educación y participación del
personal
El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo
para su éxito.
Implantación de proyectos
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Planeación de la tecnología
¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar?
Compra, adaptación y venta de tecnología
Selección, negociación de la tecnología, y su adopción
Desarrollo de la tecnología
Introducción de la tecnología a la operación
Auditoría tecnológica
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Asimilación de la tecnológia
Certificación de que el conocimiento se retiene en la
empresa
• Auditoría tecnológica
Control de las actividades de la admón de la tecnología
Auditoría tecnológica
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Parte I- Integrando tecnología y estrategia
Primitivo Reyes Aguilar
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Conectando tecnología y estrategia Desde los 1980’s se ha considerado a la
tecnología como factor determinante de la competencia(Porter)
El gerente debe No necesariamente debe ser científico
Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle
Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en
relación a la tecnología
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Tecnología y estrategia de producto - mercado
La estrategia de la organización se expresa en los productos y servicios que ofrece al mercado
Descomponer estos productos en sus tecnologías constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia distintiva (Matriz de producto – tecnología)
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Portafolio tecnológico Desarrollar el portafolio tecnológico en función
de la importancia tecnológica y la posición tecnológica relativa
La importancia tecnológica se expresa en términos del valor agregado que proporciona a los productos o el valor agregado que podría traer potencialmente para otras clases de productos
La posición tecnológica relativa se expresa en función de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de aprendizaje y talento clave
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Apuesta(Bet)
Revisar(Fold)
Vaca(Cash In)
Probable(Draw)
Desarrollo del portafolio tecnológico
IMPORTANCIA
T.
ALTA
BAJAPosición tecnológica relativa
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Portafolio tecnológico – 4 cuadrantes Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de
la empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo
Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se recomienda invertir más.
Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del mercado
Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD más allá de lo necesario.
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Portafolio de negocios y tecnológico Se debe analizar el portafolio tecnológico con
el marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y la posición competitiva (McKinsey)
Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posición competitiva en una industria atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posición débil.
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Tecnología y la cadena de valor La tecnología incluye al conjunto de
tecnologías utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la cadena de valor.
Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede usar para competir y si la tecnología debe ser desarollada o adquirida.
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La cadena de valor de manufactura
Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle
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La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Actividades de soporte
Actividades primarias
Logísticadeentrada
Operaciones
Logística desalida
Ventas YMerca-dotecnia
Servicio
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Actividades primarias de un proceso de producto:
Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las operaciones.
Operaciones: El proceso de producción, una serie de subactividades que pueden ser representadas en una cadena de valor detallada.
Logística de salida: Sacando los productos de la empresa, almacenándolos si es necesario y distribuyéndolos al cliente de manera oportuna.
La cadena de valor de Porter
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Actividades primarias de un proceso de producto:
Mercadotecnia y ventas: Identificar los requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles los productos y servicios ofrecidos.
Servicio: Cualquier apoyo para la instalación previa a la entrega y el servicio post venta una vez completa la transacción.
La cadena de valor de Porter 1985
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Actividades de soporte a las actividades primarias:
Abastecimiento: La función de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable.
Desarrollo tecnológico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para asegura que sus productos permanezcan competitivos.
La cadena de valor de Porter
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Actividades se soporte a las actividades primarias:
Gestión de recursos humanos: El reclutamiento, entrenamiento y administración del personal que labora en la empresa.
Infraestructura de la empresa: La administración general de la empresa incluyendo planeación y contabilidad.
La cadena de valor de Porter
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Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Actividades primarias
Logísticadeentrada
Operaciones
Logística desalida
LogísticaDe salida
LogísticaDe entrada
La cadena de valor de Porter
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La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de consumidores.
CV deproveedores
CV deCanales dedistribución
CV deproveedores
CV deproveedores
CVde la empresa
CV deconsumidores
Ejemplificar para supermercados, seguros, etc
La cadena de valor de Porter
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Ciclo de vida de la tecnología y la ventaja competitiva
CICLO DE VIDA IMPORTANCIA
I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la competitividad
II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de mejora de la posición competitiva
III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad, costo, desempeño)
IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados, tiene un impacto menor en el valor
agregado
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Pronósticos tecnológicos Funciones de avance de la tecnología (Curvas
S)
Extrapolación de tendencias
Método Delphi
Desarrollo de escenarios
Es necesario coletar información sobre eventos
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Evaluación de las capacidades tecnológicas Una auditoría debe atender tres aspectos:
¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus productos o servicios, métodos de producción y entrega?
¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la organización y sus estrategias con su capacidad de innovación?
¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de capacidades de innovación para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas?
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Marco de referencia de la auditoría de capacidades de innovación Capacidades de innovación son el conjunto de
características de la org. que facilita y soporta las estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo
A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:
Tiempo de entrada al mercado
Liderazgo o seguimiento tecnológico
Alcance de innovación
Tasa de innovación
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Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS Recursos disponibles para la actividad de
innovación (% de ventas, % vs competencia)
Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución del sector respecto a la innovación (inteligencia, benchmarking)
Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante al negocio (oportunidades y pronóstico tecnológico)
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Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnología, integración de equipos de trabajo)
Capacidad de administración estratégica para manejar las iniciativas emprendedoras (Champions disponibles)
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Auditoría a nivel corporativo Es importante la explotación de sinergías
A nivel Corporativo se toma en cuenta: Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos
desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades de Negocios.
Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico
Tiempo de implantación de lo anterior
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Auditoria a nivel Corporativo – Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Recursos disponibles y localización para la actividad de innovación
Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución a nivel multi – industria en relación a la innovación
Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante multi – industria
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Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el comportamiento emprendedor
Capacidad de administración estratégica corporativa (sinergias a través de estrategias horizontales, proyectos especiales y estrategias de adquisición –
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La auditoría tecnológica Auditoría de la situación actual vs pasado
Auditoría de la situación actual vs competencia
El apoyo de auditores externos da una visión más realista de la capacidad de gestión estratégica
Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico
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Conclusiones El liderazgo del director general es un factor
clave para el éxito de las innovaciones
Para la innovación y estrategia tecnológica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y roles
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La tecnología y el director general
¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología?
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El arte de gestión de la alta tecnología Los aspectos claves de éxito con puntuación
alta en estas organizaciones fueron:
Enfoque del negocio, Adaptabilidad,
Cohesión organizacional, Cultura emprendedora,
Sentido de integridad, e Involucramiento de la alta dirección
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Enfoque del negocio Líneas de producto relacionadas (HP:
procesadores e instrumentos de medición; IBM: procesadores y equipo de oficina)
Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeño (ITT, RCA).
David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestión.
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Enfoque del negocio Concentración de IyD en una o dos áreas, las
más riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis.
Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campeón en 3M y nuevos productos en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologías, empleados y clientes.
Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipación.
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Adaptabilidad Balancear entre enfoque de negocio y
realización de cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el peor enemigo de la org. de alta tecnología.
GR hasta 1950 fue exitoso pero después desaprovechó las oportunidades en microondas y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y fabrica equipos de prueba como líder, renaciendo.
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Adaptabilidad GM desarrolló motores diesel para locomotora
con una gran éxito
La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un ambiente propicio a cambios.
La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta dirección
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Cohesión organizacional Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo
de ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de comunidad entre individuos.
Las organizaciones de alta tecnología (AT) evitan el rango, la especialización funcional, a veces no hay organigrama
Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y manufactura
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Cohesión organizacional Las políticas deben soportar lo anterior,
eliminando estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales para ciertos directivos.
Los ejecutivos deben ser más visibles y accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros técnicos como en 3M, para reconocimiento de técnicos.
Rotación de puestos temporal, proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el empleo, ayuda mucho
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Cultura emprendedora Es uno de los factores más importantes de
éxito, es más fácil en las empresas pequeñas que en grandes
Se requiere una comunicación excelente en los técnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras organizacionales (principal barrera para la innovación)
Las decisiones se toman en forma rápida sin recurrir a la dirección. No requieren muchos trámites para allegarse recursos como en la empresa grande
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Cultura emprendedora Las empresas grandes se subdividen para
tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo
Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente a cometer errores al probar cosas nuevas..”
Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones
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Sentido de integridad Las organizaciones mantienen buenas relaciones
con empleados, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad
A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participación de mercado, lo subordinan a valores como – honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen promesas falsas a clientes
Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”
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Sentido de integridad Analog Devices “necesitas un ambiente de
confianza”
Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su filosofía, ética y sicología”
IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todavía te siguen...”
Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo que se resisten a incursionar en terreno desconocido
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Involucramiento de la Dirección Los directores se involucran tanto que a veces son
juzgados como metiches, adoptan el rol de generales
Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los fundamentos de su tecnología y pueden interactuar con su personal en relación a esta.
Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son las alternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y éxito?
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Gestión de la ambivalencia Se puede dirigir en forma separada a los
diferentes departamentos o
Se puede dirigir a toda la organización en forma diferente dependiendo del ciclo de la organización de AT, alternando periodos de consolidación y continuidad con periodos de reorientación que guian a cambios mayores.
Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena
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Parte II- Diseño y evolución
de la estrategia tecnológica
Primitivo Reyes Aguilar
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Estrategía tecnológica ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se
requieren para la competitividad? ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar
diseños de productos principales? ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia? ¿La tecnología debe ser desarrollada
internamente o externamente? ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva
tecnología? ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la
innovación y la tecnología?
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Estrategía tecnológica – como proceso de aprendizaje La estrategia tecnológica depende de las
capacidades tecnológicas de la empresa
La experiencia resultante de la implantación de la estrategia se retroalimenta a las capacidades tecnológicas y se cierra el ciclo
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Competencia tecnológica y capacidad Competencia es la experiencia tecnológica,
combinada con el conocimiento y las habilidades que juntas sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir
Las competencias Distintivas (“core competencies”) son “el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas deben:
Proporcionar acceso a diversos mercados Hacer una contribución importante al valor percibido por el
cliente en el producto final Ser díficil de imitar por los competidores
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Competencia tecnológica y capacidad Las competencias Distintivas hacen énfasis en la
experiencia tecnológica y de producción, en puntos específicos de la cadena de valor
Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las necesidades del cliente.
Por lo anterior las capacidades y las competencias tecnológicas distintivas de la organización son complementarias
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Dimensiones de la estrategia tecnológica1. El despliegue de la tecnología en la estrategia
(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la diferenciación, costo y ventaja competitiva
2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor
3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas
4. El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional para la gestión de la función tecnológica
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La estrategia tecnológica – selección de tecnología Debe distinguirse ente conceptos de
diseño y su implementación y componentes y su arquitectura
Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de diseñar los productos para satisfacer al cliente
Un componente es una porción distinta del producto que incluye un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida
La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los componentes para trabajar en conjunto
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La estrategia tecnológica – selección de tecnología Es necesario tomar en cuenta la auditoría
tecnológica, factores de mercado e identificar objetivos de desarrollo tecnológico antes de seleccionar una tecnología
Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras menores hasta el uso de tecnologías emergentes en los primeros nuevos productos para nuevos mercados.
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La estrategia tecnológica – Liderazgo tecnológico Se refiere a la ventaja relativa en
términos de un conjunto de competencias tecnológicas y capacidades, formadas con paciencia, el enfoque es ser pionero
Es importante identificar las tecnologías comunes con poco impacto y las tecnologías claves y propietarias en función de su impacto en la competitividad
Es importante también atender la aparición de nuevas tecnologías que apenas están empezando a manifestar su potencial
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La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) Ventajas:
Reputación Atractiva posición en el mercado
Acceso a canales de distribución efectivos Alianzas con proveedores clave
Definición de estándares industriales Barreras para imitaciones (patentes)
Utilidades altas tempranas
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La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) Desventajas
Incurrir en costos de introducción que beneficia a los seguidores
Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda
Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes Algunas inversiones de capital son irrevesibles
Experimentar discontinuidades tecnológicas Batallar con imitaciones de bajo costos
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La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Treece) Proteger la propiedad intelectual
Patentes
Know How propietario
Secretos de negocio e industriales
Control de activos especializados Adquisiciones
Alianzas estratégicas
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La estrategia tecnológica – Licencias tecnológicas No es posible desarrollar internamente la
tecnología
Licenciamiento de tecnología para maximizar retornos sobre la inversión en IyD
Las empresas pequeñas no tienen los recursos para RyD
Las leyes antimonopolio restringen la explotación plena de las ventajas tecnológicas
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La estrategia tecnológica – La cadena de valor Las tecnologías Distintivas son área donde se
evaluan las competencias distintivas tecnológicas y se decide ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado
El alcance de la estrategia tecnológica de la organización depende de su cadena de valor, tamaño y enfoque.
También se considera la posible entrada de nuevos competidores
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La estrategia tecnológica – Asignación de recursos La profundidad de la estrategia
tecnológica depende de los recursos asignados, se expresa por el número de opciones tecnológicas de la organización
La profundidad de la estrategia está correlacionada con la capacidad de anticipación a desarrollos tecnológicos
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La estrategia tecnológica – Gestión organizacional Las organizaciones que cumplen los
requerimientos a través de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejor estrategia tecnológica
Un líder científico tendrá una organización central de IyD y una empresa comercial de explotación de tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado
Los japoneses tienen varias capas de proveedores para evitar la especialización y tener flexibilidad
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Determinantes de la estrategia tecnológica Ambiente interno
Acción estratégica y Contexto organizacional
Ambiente externo Evolución de la tecnología y Contexto industrial
Mecanismos generativos Acción estratégica y evolución de la tecnología
Mecanismos integradores Contexto organizacional e industrial
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Evolución de la tecnología
Evolución a lo largo de la curva S
Evolución de las tecnologías de producto y de proceso El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias
S
La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas tecnologías
La declinación o renovación tecnológica en mercados maduros
Los factores internos para el cambio tecnológico
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Contexto industrial
Estructura industrial La protección de la propiedad intelectual
Los activos complemetarios necesarios para comercializar una nueva tecnología
El surgimiento de diseños dominantes Adopción creciente de tecnologías particulares
Surgimiento de estándares industriales Aspectos sociales del desarrollo industrial Aspectos de interacción entre sistemas sociales y
cambio tecnológico
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Accíon estratégica
Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual ante la amenaza de introducción de nuevas tecnologías
Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias distintivas, impiden la adaptación a cambios
Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser ganadores en todos los niveles de la organización
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Contexto Organizacional, depende de la
efectividad de: Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la
estrategia actual
Habilidad de aprovechar las oportunidades que surgan fuera del alcance de la estrategia actual (proceso autónomo)
Habilidad para balancear los retos de las anteriores en diferentes épocas
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica La cultura dominante depende de:
Las raíces de las competencias distintivas (ciencia – farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura – Japón)
Si se trata de “Empuje tecnológico”
Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”
Un proceso balanceado
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología internas y externas
Despliegue de tecnologías en el desarrollo de productos y procesos
Uso de la tecnología en actividades de soporte
Se deben aprovechar las experiencias durante estas actividades para ganar experiencia y capacidades técnicas
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología Interna (Área de I
y D) Pocas organizaciones realizan investigación básica
científica que puede descubrir nuevas tecnologías
La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando los negocios actuales y emergentes
Permite la capacidad de absorber, es decir de reconocer el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla para fines comerciales
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología Externa
Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org.
Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades para interrelaciones con proveedores externos de capacidades (caso de los japoneses)
Las alianzas estrategicas son algunas alternativas
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Desarrollo del producto y proceso
¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).
Beneficios potenciales asociados: Posición en el mercado Utilización de recursos Desarrollo organizacional
El soporte técnico de campo también proporciona retroalimentación por parte del cliente como fuente de innovación (instrumentación)
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Conclusiones La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco
de referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La estrategia tecnológica se construye en base a las competencias técnicas y capacidades y es templado por la experiencia.
Las competencias y capacidades se enriquecen con la experiencia adquirida durante la adquisición o desarrollo de la tecnología, su despliegue, y actividades de soporte.
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Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones Muchos no han sido entrenados en campos
científicos o de ingeniería.
Al excluir a la tecnología los economistas fallan en sus pronósticos así como los investigadores de mercado en los pronósticos de demanda
Hay poca experiencia en relación al cambio tecnológico, a lo más 10 o 15 años
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Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones No se tienen marcos de referencia adecuados para
visualizar el cambio tecnológico, la administración de la tecnología no es una materia en las escuelas
La actividad de I y D se utiliza más bien para apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años
Muchas organizaciones se manejan alrededor de la manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector
100
Inclusión del aspecto tecnológico en la planeación estratégica Adquisición de otras organizaciones
para crecimiento y diversificación
Licencias de tecnología
Alianzas estratégicas y joint ventures
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Dando importancia a la tecnología - preguntas ¿Cómo se consideran los aspectos
tecnológicos por la administración? Caja negra, como entrada para planeación a largo
plazo, para cumplir objetivos a corto plazo, etc.
¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr objetivos estratégicos?
¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos de la organización son limitados?
Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones
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Dando importancia a la tecnología - preguntas ¿Cómo se organizan y recompensan las
actividades relacionadas con la tecnológia? Recompensas en función a resultados a corto plazo
(no arriesga) Recompensas en función de impactos en el largo
plazo
Definición de la Unidad de tecnología Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y
mezcla con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.)
103
Dimensiones de la aceptabilidad de un productoEl éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas
depende de las dimensiones siguientes:
Desempeño funcional Costo de adquisición Facilidad de uso Costo de operación (KW-Hr.) Confiabilidad Serviciabilidad Compatibilidad con otros sistemas mayores
104
Elasticidad de la demanda En economía la demanda depende del precio,
esto se denomina elasticidad de la demanda. Un análisis similar se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores.
La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del mercado a mejoras en algunas de las dimensiones
La elasticidad relativa se refiere a cambios en participación de mercado cuando los competidores introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones
105
Continuación Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico
particular (facilidad de uso y bajo costo)
Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no aceptaba la diferencia)
PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades específicas de los diferentes segmentos de mercado, sun comportamiento pasado, actual y las tendencias
106
Evaluando la tecnología y el portafolio de productos Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento
de mercado en función de las dimensiones. Anotando lo que la organizacipon proporciona y la posición de la competencia. Esto puede generar un portafolio de tecnologías y productos
En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos principales puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de oportunidad más que a desarrollar las competencias esenciales
107
P. Reyes / Octubre 2003
Parte II- Diseño y evoluciónde la estrategia tecnológica
108
Criterios de gestión Las innovaciones basadas en tecnología han
sido las fuentes de prosperidad y la panacea de los problemas del negocio, no siempre es benéfica – Japón usando transistores
Las herramientas para la gestión de la innovación tecnológica son limitadas
Es posible identificar criterios de gestión que efectivamante discriminen entre las tecnologías exitosas y no exitosas
109
Determinantes de éxito Innovación técnica adecuada y su
operacionabilidad en manufactura, mercadotecnia y distribución con una dinámica de mercado favorable
Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar las restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los motores de turbina de gas vs los motores de turbina para Avión
Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La eficiencia de la turbina vs la velocidad del avión
¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías anteriores?
110
Colocando la innovación en contexto ¿Se mejora el producto final con la tecnología
adicional y los componentes requeridos para utilizar la innovación?
¿Es el concepto de invención diluido en si mismo o enriquecido por la incorporación requerida?. En función de los cambios necesarios para su uso en el producto.
¿La incorporación adicional ofrece oportunidades para mejora futura de la inventiva?
111
Consideraciones financieras ¿Cuáles negocios previos son debilitados o
desplazados por la nueva innovación?. Los transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente como los bulbos.
¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o necesarios para soportar la nueva innovacion?. Penetración japonesa en EUA, innovación en distribución y detalle desplazando franquicias.
¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas anteriores para dejar lugar a las nuevas?.
112
Que se vende y que no se vende ¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías
tiene un desempeño mejor en el mercado con el usuario?. Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los costos
¿La operación reduce el costo de entrega del producto o servicio?.
¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de precios determina la característica del nuevo mercado?.
No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación
113
Probando los factores con la historia- Impacto de transistores Los radios de transistores aparecen en 1956
En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no por los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas
En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya no se requiere cambiar bulbos.
En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores, primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores de Ge
Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta
114
Probando los factores con la historia – Impacto de las turbinas Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5
grandes proporcionan el 75% del servicio con 177 jets
En 1969 habia ya 500 jets,
La invención clave fue el compresor rotatorio y las turbinas de gases de alta temperatura. Las alas tenian un barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y el confort era mejor.
Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron desplazados por los 727 con mejor tecnología
115
Pronóstico de innovaciones futuras MICROPROCESADORES: proporcionan mayor
flexibilidad de control para motores automotrices que los controles mecánicos. Para esto se requieren sensores y actuadores muy efectivos.
AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de alas, deben ser eficientes a velocidades subsónicas y supersónicas, con controles “flight by wire”. Se requieren nuevos materiales. La demanda es incierta.
116
P. Reyes / Octubre 2002
Curva S : Parte I: Tecnologías de componentes
117
La curva S de la tecnología
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
DesempeñoDel producto
Mejor comprensión, control,y difusión de la tecnología
118
La Curva S de la tecnología de componentes Tecnología es un proceso, técnica o metodología
– incorporada en un producto, proceso de manufactura o servicio – que transforma los insumos (capital, personal, información, materiales, energía) en salidas de gran valor
Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos, procesos, técnicas o metodologías que mejoran los niveles de desempeño de un producto, proceso o servicio
La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de escala (grande o pequeño) y por la complejidad
119
La Curva S de la tecnología de componentes Cambio arquitectónico es el rearreglo en que
los componentes se relacionan unos a otros dentro del diseño del sistema de un producto
Innovación modular es un cambio fundamental en la tecnología de un componente sin cambiar la arquitectura del producto
Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o mejoras en el diseño del sistema
Innovación radical incluye cambio a una nueva arquitectura y nuevas tecnologías de los componentes.
120
Curva S de la Estrategia prescriptiva – Evol. componentes
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
DesempeñoDel producto
1a. Tecnología
2a. Tecnología
3a. Tecnología
121
Curva S de la estrategia prescriptiva 1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas de
ferrita. Bobinas con nucleo de ferrita
2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –1990. A base de fotolitografía para hacerlas más pequeñas y precisas (CDC y Fujistsu)
3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s
Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas: La cabeza como tal formando parte del disco duro El disco duro formando parte de la computadora La computadora formando parte del sistema de información
122
Resumen – Discos duros La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua,
puede variar entre competidores y depende de la tecnología de sus componentes
Cuando aparecían nuevos componentes, los competidores podían cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo desempeño en el producto final, casi no habia ventaja
En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas tecnologías de componentes primero fueron raramente exitosos, los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron más exitosos que los que cambiaron tardíamente
123
P. Reyes / Octubre 2002
Curva S : Parte II: Tecnologías de Arquitectura
124
Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentes
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
DesempeñoDel producto
Discos de 14”
Discos de 8”
Discos de 5.25”
1983
1989
125
La Curva S de la tecnología de arquitectura Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas
en discos duros, que también tienen un comportamiento de curva S realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo
Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en tecnologías emergentes donde no había competencia per se
La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos partes y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos:
Discos duros de 14” para Mainframes Discos duros de 8” para Mainframes Discos duros de 5.25” para PCs Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops
126
La curva S de tecnología de arquitectura Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas
arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”); Quantum (3.5”)
En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan bien como las tecnologías establecidas en términos de capacidad total y velocidad (14” 100-500Mb 30ms; 5.25” 5Mb 160ms), por tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y continuaron mejorando su tecnología de componentes
Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes de las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue mejorada para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo
127
Curva S de Innovación en arquitectura La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y
después cuando está madura (capacidad y velocidad) se aplica para reemplazar a la tecnología A en su mercado
Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de mercado vende el 50% de las unidades en dos años y desaparece del segmento al tener cuatro años
Un caso similar se presentó en los barcos de vela al ser reemplazados por los de vapor para viajes transoceánicos, aunque primero su desempeño fue menor durante 75 años
128
Curva S de la Estrategia de innovación en arquitectura
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
DesempeñoDel producto
Tecnología A
Tecnología B
Mercado de A Mercado de B
129
Nuevas arquitecturas Redefinen la funcionalidad de un producto o
proceso
Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o remoto de mercado
Invade los mercados establecidos una vez que logra cierta escala comercial y madurez en su nuevo mercado
Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por espuma de poliuretano, se uso para aislamiento
130
Resumen innovación en arquitectura Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que
reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus limitaciones
Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el desempeño histórico de la organización y propios límites
La madurez observada de una tecnología puede ser la causa más que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologías
En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio de curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y la tecnología de los componentes en el largo plazo
Es importante evaluar el desempeño de una nueva arquitectura tanto en sus dimensiones de mercado y tecnología
131
P. Reyes / Octubre 2002
Patrones de innovación industrial
132
Espectro de innovadores El rango va desde la organización
emprendedora hasta la unidad grande produciendo altos volúmenes de productos estándar
INNOVACIÓN INCREMENTAL: Se puede mejorar a través de múltiples
innovaciones y mejoras menores a productos y sistemas ya establecidos, resultando en menores costos y mejor desempeño
133
Espectro de innovadores Productos establecidos de gran volumen
Mercados definidos Productos conocidos Equipo especializado Competencia en base a precios Innovación incremental Enfoque a reducción de costos Los beneficios están basados en el volumen Economías de escala
134
Espectro de innovadores INNOVACIÓN RADICAL: Para nuevos
productos, su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad, en pequeñas organizaciones
Nuevos productos para nuevas necesidades Ocurren cerca de mercados con muchos recursos Se basan en universidades e instituciones de
investigación Más que un menor costo tienen un desempeño
superior El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto El desarrollo de nuevos productos se facilita en las
empresas pequeñas
135
Transición de innovación radical a evolutiva Primero se desarrolla y lanza un nuevo
producto dominante y luego se mejora su proceso para reducir el costo: DC-3 a partir del DC-2 y C1 Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%) Modelo T de Ford (diversos motores)
Después de la innovación radical se hacen muchas incrementales para mejorarla Automatización y economía de escala
Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en la productividad
136
Gestión de la innovación tecnológica Ambigueda inicial e incertidumbre
Objetivos Técnicas
Mercados maduros Se reduce la incertidumbre Objetivos claros Recuperación de inversiones en investigación La empresa se divide y se reoganiza
137
Gestión de la innovación tecnológica Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación
cambian de la informalidad a la formalidad (planeación)
Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU ya especializadas, con equipo de propósito general. En las SBU se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo especializado o automatizado.
Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de información vertical y horizontal
Las organizaciones se dividen conforme su tecnología evoluciona
138
Carácter cambiante de innovación
Innovación deProceso
Innovación de Producto
139
Consistencia de gestión ¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo
tiempo lograr altas eficiencias?
¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con un esfuerzo de reducción de costos con integración vertical?
¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es compatible con una política de mecanización para reducir personal?
Los patrones de evolución de la tecnología son: el Patrón fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico, correspondientes al periodo de flexibilidad; los años intermedios y la etapa de madurez.
140
Consistencia de gestión Patrón fluido
Competencia con transformación funcional del producto Innovación estimulada por los usuarios Mayor frecuencia en cambios de productos
Diversas líneas de producto Procesos de producción flexibles a los cambios e
ineficientes Algunos procesos automatizados en “islas”
Uso de materiales especiales de proveedores Localización cercana a los usuarios Énfasis en estructura, metas y reglas
141
Consistencia de gestión Patrón de transición
Competencia con variaciones en el producto Innovación estimulada por las capacidades técnicas
Eficientización del proceso para aumento de volumen Mantener al producto líder con alto volumen
Procesos de producción menos flexibles a los cambios
Diversos procesos automatizados
Uso de materiales comprados no integrados verticalmente
142
Consistencia de gestión Patrón específico
Competencia con reducciones de costo Innovación estimulada por los costos de la
competencia
Mejoras en calidad y productividad Productos no diferenciados
Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos
Procesos automatizados
Uso de materiales integrados verticalmente
143
Beneficios de la Innovación Tecnológia:
Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos Públicos
P. Reyes / Octubre 2003
144
Propósitos Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo
fracasan al obtener retornos económicos significativos de una innovación, mientras que los clientes e imitadores se benefician grandemente.
Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado y que ellos de alguna manera fallaran.
Se menciona que las compañías innovadoras sin los requisitos de fabricación y capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la innovación.
Ganando de la innovación tecnológica.
145
Introducción Se analizan los factores que determinan quien gana de la
innovación : La firma que es la primera en el mercado,
La firma que le sigue,
O la firma que tiene capacidades relacionadas con las necesidades del innovador.
Las interacción de estas además de una útil explicación de cómo se comparten las ganancias, así como para explicar toda la interacción que existe: especulación acuerdos de coproducción arreglos de distribución , y licencias de tecnología.
146
Introducción
Clientes
Proveedor
Imitadores y seguidores
Innovador
Aprovechamiento de la innovación
147
El fenómeno El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de
los posibles resultados de la innovación
El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovación. Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva sostenible la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes.
El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper.
148
El fenómeno Innovador Seguidor - Imitador Gana Pikington (Float Glass) 1
G.D. Searle (Nutra Sweet)
DuPont (Teflon)
IBM (personal computer) 2 Matsushita (VHS video recorders) Seiko (quartz watch)
pierde RC Cola (diet cola) 4 EMI (scanner) Bowmar (pocket
calculator) Xerox (Office Computer
Kodak (Instant photography) 3 Northrup (F20) DEC (Personal Computer) De Havilland (Comet)
149
El fenómeno Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de
haber introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compañía había perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI estaba fuera del negocio de los CAT Scanners.
Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este mismo.
150
El fenómeno Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía
de bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovación
Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de otros y tuvieron que salir del negocio.
Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores que ganan. Caso IBM – Apple
151
El régimen apropiado. Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y
las estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para capturar los beneficios generados por la innovación.
La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza de la tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de protección:Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología
Patentes Productos Copyrights Procesos Secretos Tacita, Codificada
152
El régimen apropiado. • Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica
como lo hacen en la teoría.
• Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con costos modestos.
• Los procesos de protección de la innovación son especialmente ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca protección por que los requerimientos legales para detenerla y probar su infracción son altos.
153
El régimen apropiado. Usualmente solo las formulas químicas y los procesos
industriales comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos como secretos de comercio después de que ellos han salido al mercado.
Existen 2 regímenes apropiados “Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger).
Formula de la Coca Cola “Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un
algoritmo simple de programación.
154
El Paradigma del diseño dominante. Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la
evolución de los desarrollos de un rama de la ciencia: El estado del pre- paradigma cuando no hay un
solo, tratamiento conceptual aceptado generalmente del fenómeno en un campo de estudio,
El estado de paradigma el cual comienza cuando la teoría aparece.
El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de diseños dominantes en el automovilismo, la computación y la industria aeronáutica respectivamente.
155
El Paradigma del diseño dominante. Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia
impulsa el precio y espera el diseño.
Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de variables. La escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital especializado busca reducir los costos a través de explotar las economías de escala y aprendizaje.
Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una oportunidad especializada de larga vida de la investigación.
156
El Paradigma del diseño dominante.
La innovación no es necesariamente interrumpida una vez que el diseño dominante surge;
Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía del diseño. Como un ejemplo tenemos la configuración de cilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en 1930 con el surtimiento del motor Ford – V8;
Además una vez que el diseño del producto se estabilizó ahora se busca innovar un proceso de manera que se intente reducir el costo de este nuevo producto.
157
El Paradigma del diseño dominante.
Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador puede terminar bien posicionado en comparación con el seguidor.
Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre el seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo en el mercado y ahora es quien crea un estándar y queda mejor posicionado que el innovador.
Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta más para mercados masivos de gustos homogeneos
158
Recursos Complementarios.
Una innovación consiste de ciertas técnicas del conocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas que ya existen asumiendo que el know how en cuestión es parte codificado y parte explícito.
En todos los casos el éxito de la comercialización de una innovación requiere que el know how en cuestión sea utilizado en conjunto con otras capacidades o recursos.
Servicios tales como Marketing, fabricación competitiva y el soporte después de la venta son siempre requeridos.
159
Recursos Complementarios.
En algunos casos cuando la innovación es sistemática la complementación de los recursos puede ser otra parte del sistema.
Por ejemplo, el hardware de las computadoras típicamente requiere de software, para operar el sistema y sus aplicaciones.
Aun cuando la innovación es autónoma ciertamente se requerirán capacidades complementarias o recursos complementarios para tener éxito en la comercialización.
160
Recursos Complementarios.
Los recursos genéricos son recursos de propósito general, los cuales no necesitan de ser unidos a la innovación en cuestión (fábricas de zapatos).
Los recursos especializados son aquellos en donde hay una dependencia unilateral entre la innovación y los recursos complementarios (Mazda).
Los recursos co-especializados son aquellos en los cuales hay una dependencia bilateral (TMM).
161
Nivel de protección de la propiedad Protección fuerte
Industria farmacéutica Altos niveles de inversión requeridas
Protección débil Coches de vapor Industria petroquímica
162
La Fase pre paradigmática.
En esta fase los recursos complementarios no se usan; el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a ser dominante;
Los volúmenes de producción son bajos hay poca ganancia al emplear recursos especializados y el precio no es un factor competitivo
Los términos de competitividad comienzan a cambiar y los precios se incrementan cuando los recursos complementarios se vuelven críticos
163
La Fase pre paradigmática.
Sucede en EUA con las PCs.
Existen muchas compañías manufactureras de computadoras que hacen periféricos (impresoras, discos duros, etc.) y compañías de software, todas ellas están tratando de conseguir distribuidores, ya que no pueden vender directamente, es decir buscan canales de distribución; no tienen mucho espacio y como consecuencia tienen dificultades con sus productos.
164
Estrategia de integración
La integración completa es probable que sea innecesaria y extremadamente cara, es bueno reconocer que la variedad de recursos y competencias puede ser muy grande aun para tecnologías modestas complejas.
Para producir una computadora personal, por ejemplo, una compañía necesita un experto en la tecnología de semiconductores, en tecnología de display, en tecnología de discos, de red, teclado y muchas mas.
165
Estrategia de integración En el otro extremo el innovador puede intentar llegar a estos recursos a través de una relación de contrato (outsourcing).
Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos de fabricación, contratos de servicio, aunque el innovador debe conocer el peligro de depender de estos.
166
Contratos con otras empresas
Las ventajas de la solución a través de un contrato son obvias. No se tiene que pelear con licencias, fabricantes y/o distribuidores.
El innovador no tendrá que hacer frente a los costos de capital necesarios para construir o comprar recursos en cuestión.
167
Contratos con otras empresas
Los contrato pueden dar mas credibilidad a la innovación, especialmente si el innovador es realmente desconocedor (Union Carbide, Cipher Data).
Aun compañías como IBM están muy vinculados con esto. Para IBM, la sociedad con otras compañías y nuevas tecnologías, permiten a la compañía conocer cosas que no conoceríamos sin muchos años de prueba y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo sistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitando el tiempo de introducción de la computadora personal de IBM en el mercado.
168
Formas de Integración. Las formas de integración facilitan los incentivos de
alineamiento y control en las innovaciones.
Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovación.
Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir los beneficios complementarios que le darían el control de su innovación.
169
Formas de Integración.
Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para que el innovador saque su producto a tiempo.
El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para proceder a sacar su innovación.
170
Formas de Integración. Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las
estrategias apropiadas de la innovación.
a). Innovadores b). Imitadores c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores)
Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias o pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores.
Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en la dirección de los bienes del dueño.
Los propietarios quedan en una posición para extraer los beneficios tanto del innovador como de los imitadores.
171
Formas Mixtas El mundo real está caracterizado por formas mixtas
involucrando aspectos de integración como contractuales
A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones, en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades técnicas de cada una de ellas.
Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo las inversiones de transición específica tanto en Hardware como en Software.
172
Formas Mixtas.Un ejemplo de convergencia entre empresas es: IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió el 15%
de PBX y para el año de 1994 fue expandida al 100%
Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas. IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas
compañías no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo el 100% de Intel.
173
La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que
podemos encontrar en un hospital.
No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en capacitación, soporte y servicio
Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de su invención, dio como resultado que competidores como GE y Technicare imitaran las ideas del Scanner de EMI..
174
La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún
contando con una excelente tecnología y productos, pudieran fracasar en los beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner.
Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus imitaciones.
175
La comprensión de las estructuras: La PC de IBM La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico
muy modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estándar en el mercado.
Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar con un sistema flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de Software.
Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo (DOS) disponible públicamente.
176
La comprensión de las estructuras: La PC de IBM Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que
aunque representaba un modesto logro tecnológico, llego a ser un fabuloso éxito comercial.
Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes complementarios en determinados casos.
177
Conclusiones Los propietarios de bienes complementarios,
particularmente cuando están especializados, son lo que ayudan a establecer quien gana y quien pierde en las innovaciones.
Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor desempeño en las innovaciones, que los propios innovadores, cuando éstos están mejor posicionados con respecto a los bienes complemetarios críticos.
178
Tecnologías en Competencia
P. Reyes / Octubre 2002
179
INTRODUCCION – Nuevas tecnologías
MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías)
ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio)
ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo)
VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química, etc)
VideoGrabadora (VHS, BETAMAX)
COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otras se elimínan en forma natural)
COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados)
180
INTRODUCCION
1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva tecnología mayor será su desarrollo)
2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creación de una gran red de usuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos para el formato VHS)
3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN. (Entre más y más usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio)
4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el riesgo en la inversión)
5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptación tenga una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina - Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)
181
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y B.
Los usuarios son iguales.
Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la más eficiente y flexible.
No todos los usuarios son iguales
La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es determinante.
Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el mercado
182
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
No hay certeza en las circunstancias que se presentarán por lo que saber que tecnología predominará no es predecible por lo que el proceso es llamado “path-dependent”.
Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología dominante pero el proceso es inestable y este puede tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que ocurran en el tiempo.
183
Retornos: Tecnología A
Retornos: Tecnología B
Z ZA
ZB
ZAB
- Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es inevitable el monopolio eventual
- Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio ya no es inevitable
Cuando el monopolio tecnológico es inevitable
184
El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica:
Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz )
Código “dominante” que se llega a convertir en estándar.
Competencia de estándares y el papel de las expectativas
185
Los estándares como “convención” compiten de una forma muy similar a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación).
Con estándares lo importante son las “network externalities” y las posibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son benéficas para los futuros adeptos.
Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutido anteriormente: LA EXPECTACIÓN
Competencia de estándares y el papel de las expectativas
186
Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnología sea la que sobreviva.
Hay cierto terreno para que haya alguna intervención: Autoridades
Donde las autoridades con información completa, puedan apoyar a cierta tecnología.
Aspectos políticos
187
No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante estudiar. posteriormente:
Re-definir modelos
Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK)
Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e Históricamente)
Áreas de desarrollo futuro
188
La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia: La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la
tecnología vieja.ahora....
Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para remplazar a un modelo viejo.
Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas pequeños detalles.
Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la economía futura.
Conclusiones
189
Disonancia Estratégica
P. Reyes / Octubre 2002
190
Introducción
Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es responsabilidad clave de la alta gerencia.
En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañíay las acciones no siempre coincide.
Las divergencias entre la planeación y la acción producenla “disonancia estratégica”.
Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a la falta de claridad en la asignación de labores y porcarencias en la planeación de actividades.
191
Introducción
Caso Intel.
1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM).
1984-85.- Microprocesadores.
1990-91.- i860 RISC.
1991.- x86 CISC.
1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución Procesadores “Campaña Intel Inside”.
192
Disonancia EstratégicaPuntos de Inflexión
Punto de Inflexión
ConAdaptación
SinAdaptación
Crecimientode Ingresos
Tiempo
193
Disonancia Estratégica Puntos de inflexión
Describe el camino a tomar en el cambio de un giro industrial a otro.
El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadoraa otra.
El cambio puede implicar modificaciones en las trayectoriasde crecimiento del ingreso.
Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, laestrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.
194
Disonancia Estratégica Puntos de Inflexión
Señales claves para identificar los puntos de inflexión:
• Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañía tiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las acciones tomadas por los administradores.
• Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión.
• Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer un marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una nueva estrategia.
La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el Reconocimiento Estratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia en industrias de alta tecnología.
195
Disonancia EstratégicaMarco de Referencia
Cinco fuerzas dinámicas:
• Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial.
•Competencia distintiva. Ventajas competitivas para sobrevivir.
•Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos.
•Acción Estratégica. Lo que actualmente hace la compañía.
•Ambiente de Selección Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la acción estratégica.
196
Disonancia EstratégicaFuentes
La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la compañía.
Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas oportunidades de negocio.
Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para fundamentar las bases de éxito para la compañía.
197
Disonancia EstratégicaFuentes
¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia de la industria, cómo es posible que una compañía pueda sobrevivir?
La investigación sugiere que la identificación de puntos internos de inflexión en la selección del ambiente laboral apropiado puede ser más importante que la definición de la estrategia corporativa en sí.
Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección de ambiente interno toma en cuenta acciones que son consistentes con su realidad competitiva.
198
Manejo de la disonancia Estratégica
Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa Permitir diferencias.
Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir las diferencias de opinión y de criterio
Esto es difícil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando hay diferencias en su interior
Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza de hablar sin temor a represalias o castigos
Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no deben de inculcar su juicio a sus subalternos
Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto
199
Manejo de la disonancia Estratégica
No desechar la disonancia estratégica Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a
un alto estrés en cuanto a cambios se refieren, por lo que pasan por las fases de
Negar - escapar - Desviar - aceptar - acción pertinente La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexión es
directamente atribuible al aspecto humano de adaptación de la alta gerencia.
Muchas veces para resolver la transacción se debe cambiar al Gerente responsable, pero no se debería negar la disonancia
200
Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia
Se deben construir imágenes mentales de cómo es la industria y como va evolucionar, además como debería ser la compañía para superar el punto de inflexión de manera exitosa
Es importante que esta imagen sea realista basada en las competencias distintivas de la compañía, ya sea que existan o que se estén desarrollando.
Finalmente se debe definir, lo que la compañía debe hacer, mas que definir lo que NO debe hacer.
Manejo de la disonancia Estratégica
201
Moviendose de intentos de estrategias a acciones Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compañía es solo el
primer paso. Lo importante y difícil es llevarlo a la realidad. Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben
realizar planes que siempre son modificables, sino realizar acciones estratégicas
Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la visión completa.
Se debe crear un periodo de debate, de fermentación y acomodo de ideas, para llevar la idea global a acciones reales, si esto es posible.
De cualquier forma el debate debe dar como conclusión un consenso y una meta común.
Manejo de la disonancia Estratégica
202
Tomar ventaja de la burbuja
Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprometidos generados en la época de bonanza de la empresa para hacer frente a las señales tempranas de disonancia estratégica y poder soportar cómodamente las nuevas iniciativas
Esto es difícil porque nadie quiere invertir en los “ruidos” de la empresa, especialmente si el presente es demasiado prometedor.
Manejo de la disonancia Estratégica
203
Manejo de Invenciones no Anticipadas Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen
al interior y que se puedan convertir en invenciones. Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de
negocio o sino como podrían usarse o si finalmente puede ser o no de interés.
Es importante determinar que experimentos podrán dar frutos o serán aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en detrimento de otras iniciativas quizás mas prometedoras
Manejo de la disonancia Estratégica
204
La cultura es la clave Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo,
en donde predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde predominan varias ideas desde la operación
Lo importante es tolerar el debate y básicamente es buscar lo mejor para la compañía.
De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma las decisiones tomadas.
Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos.
Manejo de la disonancia Estratégica
205
La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los directivos en un ambiente extremadamente dinámico decidir si el intento de estrategia es el correcto?
Para poder resolver esta cuestión es necesario entender y usar la información basada en
La Disonancia estratégica El punto de inflexión estratégico El Reconocimiento estratégico Deben además de tener bien claro la relación entre sus
competencias distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia corporativa y las acciones estrategicas
Manejo de la disonancia Estratégica
206
De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las divergencias nacen debido a las fuerza dinámicas externas e internas de la industria y de las compañías.
Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los administradores deberán de ser capaces de capitalizar y aprender además de generar nuevas competencias en base a sus actuales competencias.
Un punto de inflexión desarrolla trayectorias y alertas para que los directivos se familiaricen con la imagen de la industria y pueden recrear la compañía con nuevas competencias o cambios en sus competencias base.
Conclusiones
207
El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de los elementos que pueden dar forma a la fundación de una meta estratégica nueva y viable.
La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las compañías de seleccionar ambientes internos para distinguir las señales del ruido. Esto depende mucho del rigor intelectual de los debates entre los directivos y los mandos medios.
Conclusiones
208
Poder del cliente, Inversión y fracaso de firmas líderes
P. Reyes / Octubre 2002
209
Introducción
¿Porqué empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su éxito cuando cambia el mercado o la tecnología?.
La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo organizacional, insuficiencia de recursos o expertise.
Para innovar es imprescindible contar con recursos humanos y financieros.
210
Falta de habilidad y visión de empresas exitosas para otorgar recursos suficientes a nuevas tecnologías que, inicialmente no encuentran aplicación en los principales mercados.
Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas fallan por estar DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus clientes, quienes limitan sus estrategias.
Clave del éxito: Manejo de recursos humanos y financieros.
Introducción
211
Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la empresa para definir la asignación de recursos. La gerencia depende de las fuerzas del mercado para la asignación de recursos.
Asignar recursos como proceso interno de la empresa (propuestas estratégicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios). Se apoyarán aquellos proyectos que garantizen éxito o tengan demanda.
Factores que intervienen en la Innovación
212
Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de tecnología y en estructura de mercados.
El mercado creció a una tasa anual del 27%.
De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, sólo uno de ellas permanencia en operación en 1990.
El costo por Mbyte, cayó de $560 en 1976, a $5 en 1990.
Seis generaciones de productos con arquitectura distinta surgieron y sólo una nueva compañía llegó a convertirse en lider de mercado, en cuatro de estas seis generaciones.
La Industria de los Drives (1976-1990)
213
Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma empresa, con el fin de mejorar el performance del producto (capacidad total de almacenamiento, densidad de grabación).
Óxido de ferrita Thin-film
Innovaciones basadas en cambios tecnológicos abruptos que redefinen el desempeño de un producto
Cambios en la arquitectura que permitieron pasar de drives de 14-inch a drives de disco para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch.
Dos tipos de innovaciones
214
0102030405060708090
100
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Thin-film
óxido/ferrita
Impacto de Thin-film : ejemplo de innovaciones sustentadas o mejoras
215
Comparación de performance de arquitecturas 5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion radical
Atributo Drives 8-inch. Drives 5.25-inch.
Capacidad (Mb) 60 10
Volúmen (pulgadas cúbicas)
566 150
Peso (libras) 21 6
Tiempo de acceso (ms)
30 160
Costo por Mbyte. $50 $200
Costo total unitario $3000 $2000
216
Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives. Incorporaron tecnología thin-film:
Burroughs (1976) IBM (1979) y otras.
Empresas entrantes: comienzan a introducir en el mercado su producto. De 1981-1986, entraron 60 fabricantes de drives, sólo cínco de ellas incorporaron tecnología thin-film.
Lideres en innovaciones tecnológicas financiadas y radicales
217
Para las tecnologías actuales: Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas
tecnologías, las establecidas se esperan o no lo hacen. La falla de las empresas lideres, que hace que no
permanezcan en la cima, no se debe a que no incorporen cambios tecnológicos. Suelen inclusive desarrollar estas tecnologías antes.
En tecnologías con cambios radicales: En contraste, las empresas que encabezan esta industria
son empresas nuevas (entrantes).
Primeras Deducciones
218
Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes
1. Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en comercializar tecnologías radicales, estas empresas no las comenzaron.
2. La organización de marketing que usaron, era la habitual: se muestra el prototipo a los lideres de este tipo de producto y se les pide que lo evalúen. En empresas establecidas normalmente se reciben reportes financieros y de ventas muy pesimistas.
3. En respuesta, se da preferencia a mejoras de la tecnología actual para satisfacer las necesidades actuales de los clientes: se incorporan nuevas cabezas o desarrollan nuevos códigos de grabación. En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de fallar parece MENOR.
219
4. Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de productos desarrollados con tecnología radical. Los miembros son usualmente ex empleados insatisfechos de empresas establecidas. El marketing de estas empresas busca clientes NUEVOS.
5. Una vez que el producto ha encontrado una base en los mercados, comienzan a ver las mejoras tecnológicas que eventualmente resultan atractivas al mercado de las empresas establecidas.
6. Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los prototipos y los desarrolan, para reforzar su producto base y defender su mercado.
Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes
220
En la historia de la industria de los drives, tres empresas tuvieron éxito comercial con tecnologías radicales.
Control Data y Quantum Corporation
Micropolis Corporation
Acuerdos entre los modelos “Dependencia de recursos y Recursos Asignados”
221
Balance Al preferir las empresas establecidas hacer mejoras o
sustentar la tecnología actual :
Inversiones ALTAS con riesgo tecnológico mayor.
Solo sirvieron para mantener a los clientes y no ampliaron la base de los mismos
Fueron identificadas con menor riesgo porque satisfacían necesidades bien conocidas
222
Balance En el caso de tecnologías radicales
La tecnología ya existía cuando se tomó la decisión de asignación de recursos en las empresas establecidas.
Se les veía como alto riesgo. La visión gerencial normalmente favorece la certidumbre.
La visión innovadora ve no sólo cambios en la tecnologia sino también en el mercado y se basa en información incompleta y más ambigua.
223
Las necesidades de mercado existentes, y la adecuación de nuevas tecnologías a ese mercado, influyen grandemente en el éxito que vaya a tener una empresa, ya sea fabricante o proveedora de servicios.
Aún que exista competencia tecnológica, si no hay una aceptación por parte de los clientes más importantes, las empresas no van a poder comercializar sus productos más que en mercados emergentes.
¿Que hacer? : Implementar cambios de estrategia, no cambios tecnológicos.
Conclusiones
224
Conclusiones La asignación de recursos para el desarrollo de un
producto o programa de comercialización es el punto clave para ia implementación de una estrategia.
La gerencia si puede influir en la asignación de recusos para apoyar cambios o tecnologias abruptas si puede alinearlos con el contexto del mercado.
225
Innovación en arquitectura: Reconfiguración del producto y causas de fracaso
P. Reyes / Junio 2002
226
Tipos de Innovación -Incremental Cambios menores al producto actual
Refuerza la dominación de empresas establecidas
Tiene consecuencias económicas a la larga
227
Tipos de Innovación - Radical Se basa en nuevos conceptos de
ingeniería y ciencia
Abre nuevos mercados y aplicaciones potenciales
Base de éxito de nuevos jugadores
Puede redefinir la industria Generan nuevos problemas y situaciones
228
Tipos de innovación Innovaciones pequeñas que crean un
gran impacto:
Xerox y las pequeñas copiadoras (no entró a tiempo)
RCA y licencia a Sony con el radio de transistores
229
Marco de referencia paradefinir la Innovación - ventilador
Reforzados Reemplazados
Innovación incremental
InnovaciónModular –tel.
Innovación En arquitectura
Innovación Radical
Cambiada
No Cambiada
Enlace deConceptos yComponentes
Conceptos distintivos
230
Proceso de evolución tecnológica
Periodo de experimentación y confusión
Aceptación de un diseño dominante – conjunto de conceptos de diseño distintivos en las funciones y arquitectura (auto)
Formación de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan
231
Marco de referencia Canales de comunicación, filtros de
información y estrategias
Los canales se forman entre grupos para mejora de sus interacciones críticas
El filtro se relaciona con el diseño dominante con arquitectura estable
Un diseño dominante estabiliza el conocimiento de la arquitectura
232
Marco de referencia Problemas por innovación en arquitectura
Se requiere tiempo para asimilar una innovación en la arquitectura no es obvio por los filtros actuales
Aceptación de un diseño dominante (auto de gasolina)
Formación de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan
233
Marco de referencia Problemas por innovación en arquitectura
Introducción de lámina de alta resistencia para autos en 1970 (vibración)
Fue necesario crear nuevos conocimientos acerca del nuevo material
Las empresas nuevas pueden tener más éxito al introducir nuevas arquitecturas (456)
234
Innovación en equipos para Fotolitografía FTL Características: organizaciones pequeñas e
innovación tecnológica en arquitectura agresiva
Tecnología:
Superficie del Wafer cubierta con fotoresist sensible a la luz
Se pone una marcara y se expone a la luz, las partes expuestas dejan el fotoresist listo para ser removido
Las areas restantes se usan para depositar materiales El proceso se puede repetir hasta 20 veces
El equipo de FTL sirve para alinear la máscara respecto al Wafer, mantenerlos en posición y y exponer el fotoresist
235
Evolución de los equipos Los conceptos escenciales de diseño no variaron,
sólo la arquitectura (para mayor rendimiento y precisión):
1a. Mascara y Wafer hacen contacto Puede dañar la máscar o contaminar el Wafer
2a. Mascara y Wafer en proximidad 1973 La luz se dispersa en la mascara antes que llegue al
fotoresist y la sombra de la mascara no está bien definida
236
Evolución de los equiposOtras alternativas radicales están en prueba
(rayos X y haces de iones)
3a. Exploración por proyección La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por
óptica de exploración reflectiva
4a. 1a. Generación por pasos (stepper) La imagen de la máscara se proyecta por medio de
lentes de refracción, la imagen es “pasada en etapas” por el Wafer
237
Evolución de los equipos 5a. Generación por pasos (steppers)
La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por óptica “sitio x sitio”, alineación grande con lentes de 5 x.
238
Movimiento de fabricantes 1965 – 1974 Kulicke y Sofia 100% del mercado
Surge y reemp. Cobitt y Kasper – equipo de contacto
Canon saca el equipo de proximidad Surge y reemp. Por Perkin Elmer con su scanner
Surge y reemp. GCA con su stepper
Surge y reemp. Nikon con su stepper 2a. generación
239
Propósito Estratégico
P. Reyes / Mayo 2004
240
Tendencias Maquila externa para reducir costos y aplicación
de métodos japoneses para la manufactura y calidad. En otros casos se forman alianzas estratégicas
La pérdida de competitividad se debe a: Desajuste de estrategias entre recursos y oportunidades
Mala aplicación de estrategias genéricas (bajo costo, diferenciación, enfoque)
Mala aplicación de jerarquía de estrategias (metas, estrategias, tácticas)
241
Rehaciendo la estrategia Hay dos modelos, el occidental centrado
en mantener la adecuación estratégica y el oriental enfocada al apalancamiento de recursos, ambos:
Reconocen la competencia en un ambiente hostil con recursos limitados
Reconocen que las ventajas competitivas relativas determinan la rentabilidad relativa
Reconocen la dificultad de competir contra competidores grandes
242
Rehaciendo la estrategia Se tienen dos modelos, .....
Reconocen que el balance del enfoque de las actividades de la empresa reduce los riesgos
Reconocen la necesidad de desagregar la organización de forma que permita a los directivos diferenciar entre las necesidades de inversión de las unidades de negocio
Reconocen la necesidad de consistencia en acción en todos los niveles organizacionales
243
Rehaciendo la estrategia En occidente se centran en mantener la
adecuación de la estrategia Ajusta las ambiciones a los recursos
disponibles
Busca ventajas que sean inherentemente sostenibles
Orienta a la búsqueda de nichos (no compiten de manera frontal)
244
Rehaciendo la estrategia En occidente .....
Se busca reducir el riesgo financiero a través de un portafolio balanceado de negocios entre los que generan efectivo y los que consumen recursos
Los recursos son asignados a unidades de mercado-producto por familias relacionadas por productos, canales y clientes comunes
Se busca conformidad principalmente en los objetivos financieros (procedimientos estándar, mercado atendido, seguimiento de prácticas industriales)
245
Rehaciendo la estrategia Otro es apalancamiento en recursos
Apalancar recursos para alcanzar metas inalcanzables aparentemente
Acelerar el aprendizaje organizacional para superar a la competencia en la construcción de nuevas ventajas
Motiva la búsqueda de nuevas reglas que reduzcan las ventajas del líder
246
Rehaciendo la estrategia Apalancamiento en recursos...
Busca reducir el riesgo competitivo al contar con un portafolio amplio y suficiente de ventajas
Se hacen inversiones en las competencias distintivas (uP, proceso de imágenes, etc.) y en las unidades de mercado-producto
Apego a un propósito estratégico, metas intermedias, involucrando al personal de niveles inferiores para inventar las formas de lograr las metas
247
Propósito estratégico A los competidores no se les debe evaluar por
sus tácticas en cierto tiempo, no se obtiene información de resolución, energía e inventiva.
Por otro lado se debe evaluar el nivel de recursos contra desempeño (Komatsu, Honda, Canon)
Sun Tzu “todos pueden ver mis tácticas de conquista pero no pueden ver la estrategia con la cual la gran victoria evoluciona”.
248
Propósito estratégico Las empresas que han mantenido el liderazgo
durante los últimos 10 o 20 años iniciaron con planes más allá de sus recursos y capacidades, pero tuvieron la obsesión de ganar y la mantuvieron todo el tiempo, esta obsesión es el Propósito estratégico
Komatsu “envolver a Caterpillar”, Canon “batir a Xerox”, Honda “ser segundo de Ford”
249
Propósito estratégico - Incluye Enfoque de la organización a la esencia de
ganar
Estable en el tiempo
Motivar al personal comunicándole la meta
Permitir la participación individual y en equipo
250
Propósito estratégico - Incluye Mantener entusiasmo cambiando los métodos
de acuerdo a las circunstancias
Tener el propósito consistente para orientar la asignación de recursos
251
Propósito estratégico Captura la esencia de ganar
Programa Apolo, NEC, Coca Cola (al alcance de la mano)
Es estable en el tiempo Komatsu, ante amenaza de Caterpillar mejoró su
calidad, redujo costos, explotación de debilidades de Caterpillar
252
Propósito estratégico Pone una meta que es merece atención y esfuerzo
personal Enfoque al liderazgo, “ganarle a Benz”
¿qué debemos hacer el próximo año para estar más cerca de nuestro propósito estratégico
La innovación depende de la inventiva de los individuos que de la integración de los directivos
El propósito estratégico es claro en los fines pero flexible en los medios (permite improvisación)
253
Propósito estratégico Pone una meta ...
Fuerza a la organización a ser más inventiva con los recursos, a hacer lo más con los recursos limitados.
Crea grandes brechas entre recursos y ambiciones
El propósito estratégico es como correr un maratón en etapas de 400 m, nadie sabe que habrá en el Km. 26 por tanto hay que enfocarse en los siguientes 400m, para resolver los retos
254
Propósito estratégico – La Dirección requiere: Cree un sentido de urgencia
Asumir tiempos de crisis, devaluación, etc.
Amplificar las señales débiles para generar la necesidad de mejorar
Desarrolle un enfoque competitivo en todos los niveles por despliegue de inteligencia competitiva
Permitir que cada operador haga un benchmark personal contra el mejor competidor (videos de operadores de Mazda en Ford)
255
Propósito estratégico – La Dirección requiere: Proveer a los empleados con las habilidades
necesarias para realizar su trabajo en forma efectiva
Capacitación en métodos estadísticos, solución de problemas, análisis del valor, etc.
Dar a la organización tiempo para digerir el cambio antes de iniciar otro
Evitar la sobrecarga de proyectos
Establecer objetivos claros y mecanismos de revisión
Asegurar que el reconocimiento y premios refuercen el comportamiento positivo
256
Propósito estratégico – La Dirección requiere:
Los ahorros de costos no deben venir de reducciones de salarios o personal sino de nuevos métodos inventados por el personal
Crear un sentido de responsabilidad mutua para reforzar el concepto de ventaja competitiva
Se deben desarrollar las habilidades actuales y aprender nuevas para poder competir en el futuro
Métodos de innovación de empresas japonesas Construir ventajas competitivas Búsqueda de nichos olvidados Cambios en los términos de involucramiento Competencia por medio de la colaboración
257
Propósito estratégico – La Dirección requiere: Construir ventajas competitivas
Inician con bajo costo en TVs
Instalación de plantas globales para construcción de imagen de marca
Mejoran sus procesos en calidad y productividad
Enfoque regional de mercados y personailización
Enfoque a costos adecuados y diferenciación (Mazda Minivan LA)
258
Propósito estratégico – La Dirección requiere: Búsqueda de nichos olvidados por los
competidores Negocios óptimos para cada mercado regional (bajo
costo, alto costo, proveedores, etc.). Honda inicia con motocicletas, desarrolla motores y entra
a mercados con otros productos, lo mismo hace Matsushita.
Cuando Kodak e IBM trataron de competir con Xerox en segmentación, productos, distribución, servicio y precio, Xerox los identificó y atacó reduciendo su influencia, las barreras de imitación son costosas.
Cannon más bien cambió las reglas para reducir las barreras, máquinas estandarizadas, uso de distribuidores para venta (en vez de renta) y servicio, enfoque a departamentos y secretarias. Xerox no pudo contraactar ya que requería repensar su estrategia de negocio y organización (Judo uso del peso del adversario en su contra)
259
Propósito estratégico – La Dirección requiere: Competencia por medio de la colaboración
La mejor arma del competidor innovador es una hoja blanca y la vulnerabilidad de un competidor es su práctica actual
Con alianzas, outsourcings y joint ventures se puede ganar sin pelear (Fujitsu con Siemens y STC-Comp.-UK, Amdahl EUA). Matsushita con Telefunken, Thompson, Thorn-UK para atacar a Philips en VCR. El enemigo de mi enemigo es mi amigo.
GM con Toyota; Ford con Mazda les ayudó a mejorar su posición competitiva
260
Propósito estratégico – La Dirección requiere: Cambio en los métodos de involucramiento
Jugar con las mismas reglas del líder reflejados por la industria es suicida
La estrategia no es buscar nichos actuales sino crear nuevos espacios adecuados a las fuerzas de la empresa, hoy inexistentes
Algunas veces no es la industria la que es madura sino la concepción de los gerentes que la abandonan, al pensar en métodos y canales actuales (TVs en EUA por RCA y GE, pianos por Yamaha). Otros competidores la toman exitosamente.
Es importante tener economías de alcance así como de escala para mercados globales (Samsung, Daewoo, etc.)
261
Propósito estratégico – La Dirección requiere: Cambio en los métodos de involucramiento
Falta comunicación entre altos directivos y empleados en relación a la posición competitiva de las org. Desde la planeación estratégica como las presiones de corto plazo. Los ven como una elite sólo los directivos se llevan los méritos (Lee Iaccoca)
Los japoneses ven a los directivos como astronautas en su nave en órbita, obtienen la gloria pero todos saben que su éxito depende del personal de tierra
La idea de las copiadoras de Cannon se generó en sus vendedores foraneos no de los planeadores en Japón
262
El proceso de rendición Es el patrón de ataque y retiro que se ha visto en
las industrias
Las empresas occidentales evaluaron mal a sus competidores en términos de sus recursos actuales y no en términos de sus habilidades e inventiva
Los nuevos jugadores atacan en la periferia y no de frente (Honda motos, Toshiba TV B/N), en canales no tradicionales y mucha publicidad de marca
263
Rendición inevitablePropósticoEstratégico invisible
Habilidades e Inventivasubestimados
Tácticas no convencionales
Sorpresa competitiva
Respuesta parcial
Caer en la Trampa
Batallas perdidas
Sentido de inevitabilidad
Retirarse y salir
264
Parte III. Establecimiento de la estrategia tecnológica
Desarrollando las capacidades de innovación de la empresa
265
Implantación de la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología
Licencias, I y D externo, alianzas estratégicas, Joint Ventures, adquisiciones
Hi Tech I y D interno
Desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevos negocios
Soporte técnico y servicio de campo
266
Retos en las empresas por la Innovación Acción de estrategia inducida
En base a la estrategia de la empresa (forma de pensar de altos directivos, dominio en el campo del mercado) y a su entorno familiar
Se requiere un contexto estructural para implantar la estrategia (reglas de asignación de recursos y culturales)
267
Retos en las empresas por la Innovación Acción de estrategia autónoma
Está fuera del alcance de la estrategia de la empresa y abre nuevos nichos
Se requiere un Champion que apoye los proyectos emprendedores y que busque su aprobación
268
Retos en las empresas por la Innovación Explotando Innovaciones en el proceso
inducido
Las innovaciones son incrementales o de arquitectura por I y D, dando importancia al proceso en productos maduros
Es el reto principal de las empresas establecidas
269
Retos en las empresas por la Innovación Explotando Innovaciones en el proceso
autónomo
Las innovaciones son radicales, surgen de I y D, a veces por una sóla persona (EFI en Bendix, Apple, etc.)
Son importantes para la sobrevivencia en el largo plazo
Se debe impulsar y gestionar el espíritu emprendedor interno
270
Gestión estratégica de la investigación corporativa Debe habe un balance entre los procesos de
inducción y autónomo y atención paralela
Las empresas invierten el 1% en estos aspectos. Es de largo plazo, alto riesgo y exploratoria (Xerox PARC)
271
Funciones de la investigación corporativa Soporte de actividades actuales de negocio
(Inducción), como mejoras a productos y procesos, apoyo en recursos humanos y transferencia de tecnología
Nuevas direcciones estratégicas (Autónomo), nuevas tecnologías para nuevos negocios (Dupont Nylon, Corning FO, IBM superconductividad de alta temperatura)
Facilitan la “capacidad de absorsión” de nuevas tecnologías
Facilitan el uso de nuevas tecnologías en las divisiones
272
Gestión estratégica de la investigación corporativa
Gestión de interfases entre I y D divisional y corporativo
En las divisiones se espera apoyo y servicio del corporativo, quién piensa que es un consultor que inicia mejoras. Tomar en cuenta la cercanía física y su administración
Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
El desarrollo de nuevos negocios en tarea emprendedora que requiere de ambos especialistas
273
Gestión estratégica de la investigación corporativa
Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
Investigadores corporativos: tradición científica, posiciones claras, presión interna, indicador de calidad de la investigación (Drs.)
Investigadores de negocios: estructura informal, posiciones poco claras, presiones externas, indicador de cantidad de resultados (MC) y efectividad comercial
274
Enlace inv. Corp. A estrategia de desarrollo corporativo
Abogados de Lab Bell no querían patentar el Laser (neg. Tel)
La utilidad de Internet no puede apreciarse inmediatamente
A veces depende de mejoras en invenciones complementarias
A veces forman parte de sistemas nuevos difíciles de conceptualizar
Resuelven problemas específicos y guían a usos no previstos aún
Dependen de su relación con necesidades de consumidores
275
Rol de los niveles en Inv. Corp.
Técnicos (apoyan a científicos)
Científicos de banco, investigadores (Drs.)
Lideres de equipos – especialista respetado, a veces forman sus propias empresas
Gerentes de I y D y Director de I y D
Se requiere vigilancia estrecha científica y financiera
276
Gestión de la iniciativa corporativa La actividad emprendedora a veces es
espontánea y no siempre se valora:
William Hewlett apoyando calculadoras electrónica, la empresa original no tenia las capacidades técnicas
HP entrar a la biotecnología con Genetech Inc.
Es vital ya que que explora los límites del conjunto de competencias distintivas y escenciales y las oportunidades de producto-mercado
277
Uso de divisiones nuevas Se presentan problemas de falta de apoyo de
las divisiones actuales por temor a afectar sus resultados
A veces el gerente de la nueva división tiene poco tiempo para mostrar resultados no quiere ser absorbido por la corporación y sus reglas
278
Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras Evaluación de la importancia estratégica
Los gerentes deben oir los consejos de consultores, conocidos etc., además de de su propio personal
Evaluar la similitud operativa
Grado en que difieren las capacidades y competencias actuales de las requeridas para los nuevos productos
Puede haber sinergias positivas y negativas, dependiendo del grado “casi igual, parcialmente igual o no relacionado”
279
Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras Evaluar las alternativas de diseño para
Emprendedores corporativos
Determinar enlaces administrativos
Determinar enlaces operativos
280
Alternativas de diseño para iniciativas emprendedoras En función de la similitud (fuerte, parcial, No
relación) y la importancia estratégica (Muy importante, Incierta, no importante)
(F-M) Integración directa
(P-M) Departamento de nuevos productos
(S-M) Unidades de negocio especiales
281
Alternativas de diseño para iniciativas emprendedoras
(F-P) Depto micro aventura
(P-P) División nueva
(S-P) Unidad independiente de negocio
(N-N) Apoyo y contratación
(P-N) Contratación
(S-N) Giro completo
282
Implementación de alternativas El emprendedor y la dirección deben
considerar el marco de referencia para clarificar rumbos
Los emprendedores generan una “destrucción creativa”
Las empresas mantienen su crecimiento y su viabilidad a largo plazo tomando ventaja de sus emprendedores internos
283
La transferencia de tecnología de investigación a desarrollo
P. Reyes / Junio 2004
284
Metodología La transferencia se realiza entre el
departamento de investigación y el departamento de desarrollo
Una transferencia exitosa es la aceptada por el área de Desarrollo quienes la incorporan al producto o al proceso
Una transferencia no exitosa sólo se queda a nivel de investigación sin implantación por Desarrollo
285
Metodología -Premisas1. Debe ser recibida por el grupo de “Tecnología
avanzada” (continuidad o reemplazo de productos)
2. A veces compite con el área de investigación y bloquea
3. La transferencia ocurre cuando los “externos” (a la empresa o al área de desarrollo) reconocen el valor de la tecnología
4. Hay demanda en el mercado por la nueva tecnología
286
Metodología -Premisas5. Una vez hecha la transferencia continua la
investigación como apoyo
6. Durante la investigación es mejor trabajar en conjunto con Desarrollo transfiriendo personal
7. La proximidad física entre Investigación y Desarrollo es importante
287
Factores Primarios Comprensión técnica de los investigadores,
donde encaja el proyecto en la línea de productos o que se requiere para que suceda. Estimar costos (no es fácil en el software)
Factibilidad, demostración de utilidad, estudio con usuarios reales para verificar su aceptación
Traslape con Desarrollo Avanzado, programa de migración o cambio, pruebas piloto para evitar cambios radicales en líneas de investigación
288
Factores Primarios Potencial de crecimiento, debe ser un prospecto
de avance tecnológico, dado que las tecnologías actuales se “auto amplían” compitiendo
La existencia de un patrocinador (“Champion”) que venda el proyecto a transferir.
Actividades de Tecnología Avanzada en el laboratorio de Desarrollo facilitan la transferencia. Programas conjuntos entre Investigación y Desarrollo y trabajo en equipo contribuyen al éxito
289
Factores Primarios Presiones externas, la transferencia se acelera
si la competencia anuncia una tecnología parecida
Programas conjuntos en inversión o personal sin embargo no aseguran el éxito
290
Factores Secundarios Oportunidad, los investigadores pueden tratar
de introducir una nueva tecnología primero o dependiendo del ciclo del producto o su factibilidad
Usuarios internos, demandando y usando el producto, en todo caso el lab. Debe forzar el proceso
Contratos con el gobierno, son un buen estímulo para la transferencia
291
Factores Secundarios Involucramiento de la dirección, en ocasiones el
área de investigación recurre a la dirección para apoyo, o se forman comités de dirección específicos
Responsabilidad individual corporativa, un seguidor de proyectos a veces es necesario
Proximidad, entre los laboratorios de investigación y los de desarrollo es conveniente para facilitar su coordinación
292
Capacidad de absorción
P. Reyes / Junio de 2004
293
Introducción Se ha sugerido que muchas innovaciones
surgen de copias más que de invenciones, por tanto explotar el conocimiento externo es un componente crítico de las capacidades de innovación
Lo anterior depende del conocimiento previo que se tenga en relación al campo incluyendo el conocimiento de los avances científicos y tecnológicos más recientes, que permitan visualizar oportunidades de negocio, es lo que se denomina Capacidad de absorción
294
Introducción – Capacidad de absorción Como producto secundario de actividades de I
y D
Como resultado de la operación de manufactura de las empresas
295
Introducción – Estructuras cognocitivas Entre más información se tenga en la memoria es
más fácil que los constructos de nueva información se asimilen y usen.
Se enriquece el aprendizaje, porque la memoria es desarrollada por aprendizaje asociado al establecer enlaces con los conceptos previos existentes.
La experiencia de aprendizaje en una tarea influye en el aprendizaje de otras tareas, es el concepto de “Aprender a aprender”, facilitado por un acervo previo de conocimientos (LISP sólo o LISP después de Pascal; habilidades de solución de problemas)
296
Introducción – Estructuras cognocitivas Las capacidades de aprendizaje tienen
relación con la capacidad de asimilar el conocimiento existente, las habilidades de solución de problemas implican la generación de nuevos conocimientos
Aunque la capacidad de absorción y la capacidad creativa son similares, ambas requieren un gran esfuerzo
La diversidad de conocimientos facilita el proceso de innovación permitiendo nuevas asociaciones o enlaces
297
Capacidad de absorción individual y de la organización La capacidad de absorción de la organización
depende de la capacidad de absorción individual y de su capacidad para explotarla, desplegándola dentro de su estructura
Los sistemas de comunicación deben ser efectivos para traer la inf. del entorno (pueden requerirse monitores y traductores) y después para diseminarla internamente, en lenguaje y símbolos comunes
Para cambios rápidos en tecnología es mejor exponer a más miembros de la organización al entorno que a uno solo.
298
Capacidad de absorción individual y de la organización Debe evitarse el síndrome de No Inventado Aquí
(NIH) cuando se tratan de adoptar nuevos conceptos
La capacidad de absorción de la organización depende de los enlaces a través del mosaico de capacidades individuales
El aprendizaje haciendo, no es suficiente para asimilar la diversidad de conocimientos
Las funciones complementarias deben ser enlazadas estrechamente, la redundancia es deseable
299
Capacidad de absorción individual y de la organización Las interfases entre funciones incluyen la
relación entre I y D corporativo y divisional, I y D - ingeniería - mercadotecnia y manufactura (éxito japonés rotación de personal entre estas área)
El gerente de producto es un integrador, sin embargo un traslape excesivo en funciones resulta negativo
Las capacidades de absorción relacionadas con la innovación de productos y procesos no debe ser subcontratada a consultores externos, asignada a personal nuevo o por adquisiciones
300
Capacidad de absorción individual y de la organización La capacidad de absorción en cierta área permite
explotar nuevas oportunidades y el dominio del campo permite visualizar la importancia de nuevos avances tecnológicos. Enfoque proactivo.
BLOQUEO (tendencia a ser reactivos). No se desarrolla la capacidad de absorción inicialmente
y no se aprecian las nuevas oportunidades, posteriormente el costo del desarrollo es más costoso
Una baja inversión inicial desmotiva posteriores inversiones
301
Capacidad de absorción individual y de la organización Ciclo de auto reforzamiento, entre más nivel
de aspiración a explotar nuevas tecnologías, habrá más esfuerzo en la innovación y viceversa
HP y Sony responden en forma proactiva, buscando en forma agresiva las nuevas oportunidades del entorno a explotar
302
Capacidad de absorción individual y de la organización “El proceso de destrucción creativa”, forza a
algunas empresas a salir del mercado y este cambia su estructura – calculadoras mecánicas a electrónicas
I y D contribuye a generar nuevos conocimientos y a mejorar la capacidad de absorción de la empresa, dependiendo de la inversión realizada
303
Capacidad de absorción individual y de la organizaciónModelo de intensidad de I y D Demanda: nivel de ventas y elasticidad de precios
de la demanda
Apropiabilidad: grado en el cual se logran utilidades en función de la actividad innovadora, refleja el grado en que el conocimiento se divulga al público
La oportunidad tecnológica: a) conocimiento tecnológico extraindustria b) influencia de los nuevos conocimientos en la mejora de productos y procesos
304
Modelo de capacidad de absorción e incentivos de I y D
Oportunidadtecnológica
Interdependencia De competidores(Cap. reducir utilidades)
Apropiabilidad
Capacidad De absorción
Gastos enI y D
305
Modelo de capacidad de absorción La capacidad de absorción es reducida en
campos donde es más difícil aprender y vicerversa hasta el punto en que no se requiera I y D
Modelo de fuentes de conocimientoCapacidad de absorción
I y Dinterno
Conocimientotécnico
Divulgación conocimiento IDde competidores, univers. Etc.
306
Modelo de capacidad de absorción Oportunidad tecnológica: es la cantidad de
conocimiento técnico externo relevante disponible, entre mayor sea se mejora la capacidad de absorción
Apropiabilidad: entre más conocimiento sea divulgado por la competencia, mayor será el incentivo para invertir en I y D para aprovecharlo
Un ambiente de aprendizaje difícil también justifica la inversión en I y D
307
Resultados de la investigación sobre la intensidad de I y D Oportunidad tecnológica:
El efecto de la inversión en I y D es diferente para ciencias básicas que para ciencias aplicadas aunque su efecto es dependiente
Es importante también la diferenciación del producto
Apropiabilidad La absorción positiva en base a divulgación de
competidores es mayor en industrias donde es más difícil aprender
308
Implicaciones para la innovación I y D forma una capacidad para asimilar y
explotar nuevos conocimientos de avances científicos y tecnológicos
Conforme se diversifican los campos de avance, se requiere mayor inversión en I y D para aprovecharlos
Industria automotriz con nuevos departamentos de investigación en cerámica y electrónica
La innovación que se incorpora en un equipo se difunde más rápidamente que las innovaciones que requieren expertise de los usuarios potenciales (computadoras más amigables)
309
Conclusiones e Implicaciones para la innovación Las asociaciones de investigación cooperativa es
más común en industrias que emplean tecnología más madura con objetivos a corto plazo
Por lo subjetivo de los resultados de la capacidad de absorción es difícil establecer el punto óptimo de inversión para reforzarla
Es necesaria más investigación para entender el proceso de decisión de las organizaciones en fortalecer su proceso de capacidad de absorción
310
Parte IV. Establecimiento de la estrategia tecnológica
Creando e implementando una estrategia de
desarrollo
311
Factores de éxito de nuevos productos electrónicos Conocimiento profundo de clientes y mercado
con productos de alto desempeño vs costo
Buena coordinación e interfase entre las funciones que crean, hacen, promueven y venden
El producto tiene altos márgenes de utilidad
El producto se beneficia de las fuerzas actuales tecnológicas y de mercadotecnia de las SBU
312
Factores de éxito de nuevos productos electrónicos Se destinan recursos suficientes para
promover y vender el producto
El proceso de I y D está bien planeado y coordinado
Se tiene el soporte de la dirección en todo el ciclo de desarrollo del producto
El producto es nuevo en el mercado
313
Necesidad del usuario y valor del producto Necesidad del usuario: es un evento vago y sin
precisión con el cual se relaciona la demanda y otras variables del mercado
Es importante lograr una comprensión clara de las necesidades de los clientes ya sea a través de una larga experiencia o un trato cercano
A veces la intuición y experiencia es más efectiva que los estudios de mercado (Perfecto – nuevo equipo)
314
Necesidad del usuario y valor del producto El desarrollo del nuevo producto es mejor hecho
por gente con experiencia que por nuevos
A veces los usuarios ya han conceptualizado el nuevo producto y es necesaria una fuerte interacción con los clientes durante todo el proceso de diseño, desarrollo y lanzamiento (Probador lógico Electrotest)
En otros casos los fracasos se dan porque el producto se desarrolla de acuerdo a preferencias internas y nunca se prueba antes en el mercado
315
Necesidad del usuario y valor del producto – Productos exitosos Cuando se escuche a los clientes, limpiar la mente de lo
que se desearía oir (fab. Equipos automáticos)
Los productos exitosos: Proporcionan beneficios casi inmediatos a los usuarios y
a la empresa
Responden a necesidades de calidad, servicio, confiabilidad, facilidad de uso y compatibilidad
No tienen que tener un desempeño técnico muy alto o muy bajo costo
Miltec (contador), cabezas magneticas, Marine Technology
316
Necesidad del usuario y valor del producto – productos fracasados Son maravillas técnicas, tienen un desempeño
muy alto pero a muy alto costo
Producen un retorno sobre la inversión por debajo del punto de equilibrio
Pueden ser resultado de fallas organizacionales, tecnológicas y de desarrollo de mercado
Uso de nuevas tecnologías (arreglo de diodos de Ge) incursionando en un nuevo mercado desconocido (Int. Inst.)
317
Medición del éxito de un producto ÉXITO: se define por el logro de algo deseado,
planeado o intentado
Las fallas (Int. Instr.) contribuyen en forma natural a subsecuentes éxitos al aumentar la experiencia de la empresa en nuevas tecnologías y mercados o reforzando a la organización misma
La Apple III fue un fracaso en fallas, sin embargo sirvió a la empresa para aprender anticipadamente
318
Medición del éxito de un producto Muchos fracasos son la clave del éxito
posterior en Ingeniería. Boeing ha aprendido de sus errores (fallas del 707 en gran altitud) y cada avión nuevo incluye ese aprendizaje
El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el “Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva de aprendizaje
319
Medición del éxito de un producto “Aprendizaje haciendo”
INTERNO: experiencia al fabricar el producto
EXTERNO: resultado del uso del producto por un periodo largo de tiempo
El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el “Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva de aprendizaje (porcentaje de reducción de costo cada vez que el volumen se duplica)
320
Medición del éxito de un producto “Aprendizaje por falla”
Desarrollo de nuevos mercados, nuevos conceptos de producto y nuevas alternativas tecnológicas
La única forma de probar realmente un producto es lanzarlo al mercado como último paso de la investigación de mercado
Las fallas también fortalecen a la organización
La familia de productos es una mejor unidad de análisis sobre el éxito o falla dentro de la familia
321
Ciclo de aprendizaje del nuevo producto Es importante estar en contacto con el cliente
durante el desarrollo aun si se divulga inf. Confidencial
Computronic tuvo éxito con sistemas para jobbers, al incursionar en mercados de distribuidores grandes, falló con fuertes inversiones y por menospreciar el reto, se pensaba que era un jobber grande.
Sin embargo los mayoristas tenían otros sistemas conectados y tenían una mayor preparación técnica
322
Ciclo de aprendizaje del nuevo producto “Cada victoria contiene el germen de una derrota
futura”. El éxito ciega a las empresas quienes ven el futuro a través del prisma de sus victorias
Con el éxito, las empresas se sienten autónomas, fantasean y se aíslan de su entorno, “No hay mayor desastre que subestimar al enemigo”. IBM con la PCjr
El patrón de evolución de un nuevo producto oscila en forma irregular entre algunas innovaciones exitosas y otras con falla
323
Ciclo de aprendizaje del nuevo producto Los cambios al adoptar una nueva tecnología
(lasers), atacar un mercado nuevo o cambiar la organización pueden ser causa de fracaso y al mismo tiempo de una oportunidad de aprendizaje
El éxito de un nuevo producto nunca está asegurado, ya que intervienen muchas variables externas, por lo que sugiere seguir las 8 recomendaciones
Si se reduce el riesgo del nuevo producto a cero, también así se reducen los beneficios
324
Ciclo de aprendizaje del nuevo producto Lo más importante es que el balance entre
fallas y éxitos sea atractivo – (inversionistas de riesgo)
El éxito generalmente requiere varios intentos bien dirigidos, “entre más cuidado y esfuerzo se ponga en el trabajo, más suerte se tendrá”
Los inversionistas de riesgo han encontrado que sólo el 60% de las innovaciones son exitosas comercialmente
325
Directrices para nuevas investigaciones La computadora de IBM Stretch fue un fracaso, sin
embargo de ahí nació la más exitosa, la IBM 360
El análisis financiero es más efectivo en la evaluación de las familias de productos no en uno individual
En Japón Imai, encontró que las empresas exitosas son “fanáticas del aprendizaje tanto interno como entre organizaciones”, lo mismo se encontró en EUA, ¿Porqué, qué pasa en Japón?
326
Parte IV.BMapa de nuevos productos
P. Reyes / Octubre 2002
327
Introducción Un producto exitoso puede establecer el
estándar en la industria y crear barreras de entrada a los competidores
Los nuevos productos renuevan a la organización y dirección, crean confianza y oportunidad
Los nuevos productos vigorizan a la mejor gente en la organización para que tengan nuevas fuerzas
328
Causas ocultas de fracaso El concepto del producto no toma en cuenta a un
mercado cambiante (computadora TI en los 1970’s)
Falta de diferenciación del producto, no ofreciendo una variedad de alternativas para los clientes
Problemas técnicos inesperados, por falta de recursos o de tiempo, se sobrestimaron las capacidades (cambio de partes metálicas a plásticas sin un estudio profundo previo)
329
Causas ocultas de fracaso Diferencias entre funciones, con expectivas
diferentes de unos y otros. Producto no manufacturable, o diseño de productos con características no vendibles
Los productos fallan por falta de planeación y la planeación falla por falta de información
Al excursionar en una selva, es necesario un mapa del terreno
330
Mapeo de productos actuales ¿dónde estamos?, ¿dónde iremos?
Desarrollo de un producto esencial / plataforma
Desarrollo: prototipo funcional
Ingeniería: producción piloto
Escencial: afinación del prototipo inicial
331
Mapeo de productos actuales Mejorados con características Distintivas para
varios segmentos
Personalizados al cliente: características distintivas para canales específicos de clientes
Costos reducidos: costos reducidos para competir en precio
Híbridos: Nuevo diseño a partir de las características emergentes de dos productos esenciales
332
Conclusiones El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
Visualizar los esfuerzos en desarrollo de nuevos productos
Establecer especificaciones y metas para proyectos
Permite un contexto para relacionar proyectos concurrentes
Permiten identificar la necesidad de identificar metas móviles y distinción entre productos
333
Conclusiones El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
Permite a los grupos visualizar y desarrollar sus estrategias complementarias (canales, diseños, etc.)
Se pueden obtener submapas para los diferentes departamentos
Permiten contratar nuevo personal de acuerdo a las nuevas perspectivas con tiempo para capacitación