1

4. SLUČAJ : JELOS – PRESKAKANJE STEPENICA

4.1. Uvod – preskakanje stepenica

“Hajde, možeš ti to. Požuri!”

Mladi je otac ohrabrivao i vukao malog dječaka uspinjući se strmim stepenicama

prema staroj crkvi na otoku u sredini Bledskog jezera. Uopće nije izgledao

pažljivo. Dapače, ohrabrivao je dijete da ubrza i doslovno preskače po dvije

stepenice odjednom... I malac je to i činio, sasvim dobro. Činilo se kao da uživa u

igri. Ponekad bi se pokliznuo i pokušao uhvatiti za očev rukav ili bi čak udario o

stepenicu, ali je ipak držao korak s cijelom grupom odraslih koji su žurili prema

vrhu otoka kako bi uživali u pogledu...

Iako je očekivao da će biti mnogo odlučniji, Pepo više nije bio siguran. U kolovozu

2001. godine, po prvi je puta u tri godine konačno na godišnjem odmoru, a još je

uvijek mislima zaokupljen jednim jedinim poslovnim problemom. To ga je pitanje

mučilo već duže vrijeme i ono što je upravo vidio, natjeralo ga je da se još više

zamisli. “Preskakati stepenice ili ne?”

Dvojba se javila prije nego je krenuo na odmor. Nakon gotovo dvije godine potrage

za adekvatnim programskim rješenjem kvalitetnog integriranog poslovnog

informacijskog sistema za poduzeće, konačno je pronašao jedno koje smatrao

idealnim, integrirani poslovno informacijski sustav P2000.

„A dobre su stvari obično i skupe.“ I to nije jedina prepreka, bilo ih je još koje su

zajednički uzrokovale najveću dvojbu u njegovoj tek nekoliko godina kratkoj karijeri

upravljanja malim obiteljskim poduzećem.

Bilo je neophodno brzo donijeti odluku kako bi se što prije pripremio proces

implementacije programskog rješenja, ali financijski aspekt investicije bio je veoma

zahtijevan. Kompletna bi investicija, uključujući novi hardware i software, iznosila

gotovo 200.000 kn, gotovo cjelokupni iznos prošlogodišnje dobiti poduzeća.

“Da li je pametno kupiti nešto tako skupo unatoč činjenici da ga, u stvari, ne možeš u

potpunosti koristiti od početka?” - bilo je pitanje na koje je tražio odgovor.

2

Činilo mu se kako je veoma uvjeren u jedno od svojih osnovnih načela, a to je bila

strategija stalnog ulaganja u razvoj poslovanja, ali gotovo sve oko njega ukazivalo je

da mora to pitanje jako dobro analizirati te uvažiti i druga mišljenja.

Iako je organizirao i vodio sve upravljačke funkcije poduzeća, nikada niti o jednom

vitalnom pitanju nije odlučivao bez dogovora s ocem. Objasnio je to riječima:

“Ilija i ja za sada imamo odličan odnos. U nekim područjima poslovanja ja imam

vodeću ulogu zbog nekih specifičnih znanja i edukacije ali njegovo iskustvo ne smije

se zanemariti. Sve u svemu, mislim da smo dobar tim iako ponekad dođe do

nesuglasica prvenstveno zbog razlika u godinama i posljedično drugačijih stavova.“

Zajedno su prošli kroz sve detalje i aspekte ulaganja te pokušali razgovarati sa što

više ljudi iz njihove okoline: zaposlenicima, poslovnim savjetnicima, stručnjacima za

informatiku ali i poslovnim partnerima korisnicima P2000. Većinski je stav poslovne

okoline bio konzervativniji pristup ulaganju u neko povoljnije i tehnološki manje

sofisticirano rješenje. Nakon svih razgovora Ilija mu je odgovorio:

“OK. Ti odluči. Razmisli, savjetuj se s ljudima kojima vjeruješ i odluči što misliš da je

najbolje za nas. Što god odlučio, ja se slažem ...”

Tijekom proteklih nekoliko dana, Pepo je pokušao razgovarati sa što više svojih

prijatelja. Mislio je kako će ljudi koji nisu direktno uključeni u njegov posao biti

objektivniji pri testiranju i analizi njegovih stavova i planova za razvoj poslovanja.

Većina je bila za izbor neke cjenovno povoljnije i samim time, za cjelokupno

poslovanje manje rizične opcije. Skepticizam se uglavnom temeljio na, po njihovu

stavu, veoma turbulentnoj i rizičnoj poslovnoj okolini i nestabilnom tržištu te turobnim

predviđanjima za razvoj situacije u budućnosti. Gotovo svi su govorili: “Hodaj po

zemlji! To o čemu ti pričaš je povlastica velikih sistema.“

Uvažavajući prevladavajući stav poslovnog ali privatnog okruženja, koji je bio za

povoljnije i manje rizično rješenje, Pepo je bio gotovo siguran kako će ih saslušati,

usprkos svom instinktu i želji za tehnološkim napretkom.

I tada je vidio tog klinca kako žuri uz stepenice s izuzetnim entuzijazmom i

dvojba se nastavila ...

3

4.2. JELOS – Vaš pouzdan partner u izgradnji doma

4.2.1. Obiteljsko poduzeće Jelos – od nastanka do razvojnih dvojbi

Jelovica Škofja Loka je slovenska tvrtka, jedan od većih proizvođača drvene

građevne stolarije u ovom dijelu Europe s višedesetljetnom tradicijom drvne

proizvodnje. Nalazi se u gradiću Škofja Loka u Sloveniji, centru regije s više od 750

godina tradicije u obradi drva i proizvodnji drvenih proizvoda.

Jelovica je upravo zbog dugogodišnjeg prisutnosti na tržištu i visoke kvalitete

proizvoda, razvila prepoznatljivu i jaku robnu marku na svom tržišnom segmentu.

Proizvodi drvene prozore, vrata, sjenila i montažne objekte izvozeći većinu

proizvodnje širom svijeta. Ostatak proizvodnje prodaje na slovenskom i na tržištu

država nastalih nakon raspada Jugoslavije preko vrlo razgranate mreže ovlaštenih

partnera – distributera. Većina su distributera bivše poslovne jedinice same Jelovice.

Poslovna je jedinica u Osijeku bila jedna od rezultatski najboljih u sustavu trgovačke

mreže Jelovica Škofja Loka na tržištu bivše države. Njeno je tržište u tom razdoblju

geografski obuhvaćalo Slavoniju i Baranju, Vojvodinu i Sjevernu Bosnu. Pokrenuo ju

je i vodio Ilija od 1974. godine pa sve do tranzicijskih promjena koje su se dogodile s

početkom devedesetih godina dvadesetog stoljeća, raspada Jugoslavije i stvaranja

nekoliko novih nacionalnih država.

Tranzicijske su promjene uzrokovale promjene u trgovačkoj mreži Jelovica Škofja

Loka. Sve su bivše poslovne jedinice ušle su u partnerski odnosa kao mješovita

poduzeća s centraliziranim odlučivanjem u Sloveniji. Osječka je, kao i ostalih 9 širom

Hrvatske, postala poslovna jedinica tvrtke Jelovica Zagreb, mješovitog poduzeća s

podijeljenim kapitalnim udjelom u omjeru 50% osnivač u Zagrebu i 50% Jelovica

Škofja Loka.

Razdoblje koje su obilježile ratne aktivnosti tijekom 1991 i 1992. godine bilo je

najteže za poslovanje. Unatoč situaciji, osječka je poslovna jedinica i tijekom tog

razdoblja ostvarila najbolje prodajne rezultate u usporedbi s ostatkom trgovačke

mreže Jelovica Zagreb.

4

Ilija se tada kao prvi u tadašnjoj cijeloj mreži Jelovica Škofja Loka u potpunosti

organizacijski i vlasnički odvaja od centrale u Sloveniji. Tijekom studenog 1992.

godine u Osijeku nastaje Jelos, mala trgovačka tvrtka, obiteljski biznis. Osnivač i

direktor Ilija, Pepin otac, nakon gotovo 35 godina radnog iskustva u drvnoj i

građevnoj industriji, odlučio se za pokretanje vlastitog posla. U posao je od početka

bio uključen i Pepo, tada dvadesetgodišnji student ekonomije. Odluku i proces

osnivanja vlastitog poduzeća Ilija objašnjava na sljedeći način:

„Situacija tada nije ostavljala previše izbora. Mogao sam prihvatiti relativno slabo

plaćen posao za ostvarenje dobrih rezultata i sačekati koju godinu do odlaska u

mirovinu ili preuzeti rizik i pokušati sam krojiti svoju sudbinu na tržištu. Iako sam imao

dovoljno iskustva u velikom broju poslova, poduzetništvo odnosno vođenje vlastitog

biznisa sigurno nije bilo nešto o čemu sam previše znao. No, djeca su tek počinjala

studirati a žena i ja smo bili pred mirovinom, trebalo je od nečega živjeti. Kućni je

savjet donio odluku, idemo pa ćemo vidjeti kako će završiti, bolje probati nego poslije

razmišljati o tome što se možda moglo učiniti. Sin će uz studij raditi zajedno sa mnom

i pokušati ćemo opstati na tržištu.“

Postigli su suglasnost s upravom Jelovica Škofja Loka o ugovornom otkupu

poslovnog objekta u Osijeku, preuzeli trenutna 3 od nekadašnjih 12 zaposlenike i

kompletnu zalihu robe te nastavili poslovati kao ovlašteni zastupnik i distributer

Jelovica Škofja Loka za tržište istočnog dijela Hrvatske.

Prve su godine poslovanja bile su veoma teške i obilježio ih je pokušaj opstanka na

tržištu i razvoj vlastitog poslovnog sustava.

Ponuda Jelosa se sastojala samo od proizvoda Jelovica Škofja Loka, donedavnog

vlasnika a sadašnjeg jedinog partnera dobavljača. Investicija u stanogradnju, koja je

prema riječima osnivača, prije rata predstavljalo glavno tržište za Jelos gotovo da i

nije bilo. Kako je područje istočnog dijela Hrvatske bilo izrazito pogođeno ratnim

razaranjima, postojala je velika potreba za obnovom i većina prodaje je bila

ostvarivana kroz veleprodaju građevinskim poduzećima, dotadašnjim kupcima i

partnerima s kojima je Ilija imao razvijene dobre poslovne odnose i tome prilagođenu

organizaciju posla.

5

Prema procjenama uprave Jelosa, takva je tržišna situacija ipak ukazivala na

mogućnost budućeg povećanja tržišne potražnje za proizvodima koje njihova tvrtka

nudi tržištu, otvarajući im priliku za razvoj.

Iako im je u tom razdoblju, ponuđena suradnja s inozemnim partnerima na

proizvodnji PVC prozora, tada nove vrste supstitucijskog proizvoda na tržištu, odlučili

su zadržati se u segmentu drvene stolarije. Odluku je bila uvjetovana osobnim

afinitetima osnivača te njegovim dugogodišnjim iskustvom u drvnoj industriji ali i

trenutnim nemogućnostima dobivanja kreditnih sredstava za ulaganje u razvoj

proizvodnje.

Pored poslovnih prilika, tržište je krilo i mnogo prijetnji, koje su bile rezultat

tranzicijskih promjena u Hrvatskoj i ostatku istočnoeuropskih zemalja.

Nedostatak funkcioniranja pravne regulative te državne strategije i ekonomskih

politika rezultirao je općom tržišnom recesijom i velikim problemima likvidnosti cijelog

gospodarstva, a unutar građevinske branše to se ogledalo u isključivo politički

usmjeravanim investicijama te kriminalom na području državne i privatne ekonomije i

vrlo velikim rizicima zbog nemogućnosti naplate potraživanja.

Uprava Jelosa to opisuje kao «u to doba, nažalost, potpuno normalno stanje na

tržištu u kojem mi moramo opstati bez ikakvog političkog ili kriminalnog zaleđa».

Tijekom tog poslijeratnog razdoblja Jelos je sudjelovao u poslovima obnove i

izgradnje ratom pogođenih područja kao dobavljač svojih tradicionalnih partnera,

isključivo zahvaljujući prodaji svojih proizvoda uz najnižu moguću razinu profita. Ti su

poslovi predstavljali većinski dio (60-70%) ukupnog ostvarenog prometa tvrtke

tijekom tog razdoblja. Pored ostvarenih prodajnih rezultata, a samim time ostajući

prisutan na tržištu, Jelos se suočio s velikim problemima u naplati potraživanja.

Gotovo svi veći kupci, velika slavonska građevinska poduzeća, su na kraju propali i

Jelos je izgubio mogućnost naplate velikog dijela svojih potraživanja. Uz novac,

izgubili su i dragocjeno vrijeme uprave koja je, kako bi održala tvrtku na životu, bila

primorana više se baviti rješavanjem tih problema nego pronalaženjem novih

poslova i vođenjem posla.

6

Pepo se tijekom tog početnog razdoblja, pored studija ekonomije, uglavnom bavio

organizacijom svih administrativnih poslova te je vodio računovodstvo poduzeća. To

su bile poslovne funkcije za koje Ilija i nitko od zaposlenih u Jelosu nije imao

prethodnog iskustva jer ih nisu obavljali kao poslovna jedinica velike proizvodne

tvrtke. Tim ga je poslovima obučio i pri radu nadzirao i savjetovao financijski

savjetnik, tvrtka PR.

Kako se Pepo približavao kraju studija i samim time imao više vremena baviti se i

drugim aspektima vođenja poslovanja, uprava Jelosa odlučila se napraviti značajan

zaokret u načinu rada tvrtke. Sagledavši opće tržišno stanje i njegove loše posljedice

na poslovanje tvrtke odlučili su se strateški usredotočiti na maloprodajno tržište

privatne izgradnje i obnove. Novo je potencijalno ciljno tržište nosilo sigurnost

naplate potraživanja i mogućnost ostvarenja veće razlike u cijeni ali i zahtijevalo

prilagodbu sustava poslovanja.

U skladu s tom odlukom tijekom 1996. godine, uprava je počeo reorganizirati Jelos

za pružanje usluga i ispunjavanje specifičnih potreba maloprodajnih kupaca. To je

uključilo promjenu određenih strateških aspekata organizacije i operativnih procesa,

koje su smatrali neophodnim za prilagodbu ciljnom tržištu.

Proširenje i produbljenje postojećeg opsega ponude uvođenjem proizvoda drugih

proizvođača stolarije i usluge ugradnje uz intenzivno ulaganje u marketinške

aktivnosti poput prilagodbe poslovnog prostora s izložbenim primjercima roba i

uvođenja širokog spektra opcija plaćanja uz intenzivnu promociju, osigurali su rast

prodaje. Pratilo ih je upošljavanje novih ljudi i uža suradnja s mrežom trgovačkih

partnera na području cijelog područja istočne Hrvatske.

Sve su te promjene za cilj imale stvaranje jakog i prepoznatljivog imidža tvrtke kojega

su najbolje predstavljali misija tvrtke: JELOS – VAŠ POUZDAN PARTNER U

IZGRADNJI DOMA i slogan: UOČITE RAZLIKU!

Promjene i napori učinjeni u tom smjeru rezultirali su značajnim povećanjem ukupne

prodaje i dobiti u godinama koje su slijedile.

7

4.2.2. Jelos 2001. godine - tržišni aspekt poslovanja i razvojni planovi

Do svoje je devete godine poslovanja, Jelos izrastao u trgovačko poduzeće koje se

bavi distribucijom i maloprodajom građevinskom stolarijom i ostalim srodnim

građevinskim proizvodima na području Istočne Hrvatske i u manjem dijelu izvozom

tih roba, ostvarujući pri tome za upravu zadovoljavajući godišnju prodaju i dobit.

Pored većinske ponude proizvoda Jelovica Škofja Loka, zastupaju još nekoliko

drugih vodećih domaćih i slovenskih proizvođača drvene građevne stolarije, zidnih i

podnih obloga te srodnih proizvoda na svom ciljnom tržištu.

Većinski udio prodaje Jelos ostvaruje u tržišnoj niši odnosno od maloprodaje drvene

stolarije nudeći kupcima na lokalnom i regionalnom tržištu najpovoljniji omjer cijene i

kvalitete te kompletnu uslugu od savjetovanja pri izboru preko praćenja projekta do

ugradnje i naknadnog održavanja kupljene robe.

Za fokus na maloprodaju, prema Ilijinim tvrdnjama zaslužan je broj novoizgrađenih

stanova koji, uzevši u obzir i izgradnju stanova za tržište financiranu od strane

privatnih investitora u desetogodišnjem periodu od 1991. do 2001. godine, možda za

malo premašuje broj novoizgrađenih stanova u jednoj prijeratnoj godini kada je

država bila najveći investitor. Pepo dodaje:

„Jedina je poslijeratna vladina investicija u stanogradnju osim nekoliko zgrada za

stradalnike i invalide domovinskog rata započeta tek nedavno isključivo kao politička

inicijativa. Sudjelovanje u tim investicijama za nas je nedostupno bez političkih veza »

i nosilo veliki rizik zbog mogućih problema s naplatom.“

Izbor tržišne niše, pored prethodno navedenih razloga, bio je uvjetovan i

prepoznavanjem tržišne potrebe za kvalitetnom drvenom stolarijom na ciljnom tržištu

u trenutku kada je većina ponuđača zbog raznih razloga posustala. Jedan je od

glavnih razloga bio stalno rastući trend prodaje supstituta odnosno PVC prozora dok

je drugi, ne manje značajan kompleksnost poslovnog modela prodaje stolarije na

maloprodajnom tržištu.

8

„Za taj je posao neophodno imati jako dobre odnose s dobavljačima i biti spreman na

značajna financijska ulaganja u zalihe roba visoke vrijednosti te u troškove poslovnog

pogona. Kvalitetan prostor, zaposlenici i promocija nose visoke mjesečne troškove

poslovanja. Sve to prate velike sezonske oscilacije u prodaji zbog činjenice da je

građenje primarno sezonski posao ovisan o vremenskim uvjetima.“ - naglasio je Ilija.

Kako bi kontinuirano i sustavno pratili potreba kupaca Jelos provodi stalno

istraživanje tržišta putem terenskih obilazaka ciljnog tržišta, kroz kontakt s

potencijalnim kupcima koji obilaze tržište te kroz praćenje dodatnih potreba svojih

postojećih kupaca. Razloge kupnje i zadovoljstva svojom uslugom prate osobnim

kontaktom uprave s gotovo svakim većim kupcem ali i kroz svakodnevna zapažanja

svih zaposlenih.

Kroz taj su sustav praćenja, kao osnovne razloge kupnje i zadovoljstva kupaca,

identificirali slijedeće parametre koje smatraju svojim glavnim prednostima u odnosu

na konkurenciju na ciljnom tržištu:

- najveći izbor drvene građevne stolarije i podova u opsegu od srednjeg do

najvišeg kvalitativnog i cjenovnog razreda

- najpovoljniji omjer cijene i kvalitete drvene građevne stolarije

- povjerenje kupaca u robne marke koje imaju u ponudi

- specijalizacija tj. stručnost i iskustvo te ljubaznost zaposlenih pri savjetovanju o

izboru i praćenju projekata kupaca

- fleksibilnost pri mogućnosti odabira rješenja po željama i zahtjevima kupca

- brzina reakcije u smislu pružanja usluge od izlaska na teren do izrade kompletne

ponude.

Kako bi efekti sustavnog prikupljanja informacija bili što bolji, uprava Jelosa

organizira redovite sastanke sa svim zaposlenima na kojima se te informacije dijele i

razmatraju te se donose planovi za daljnje djelovanje i prilagodbe koje uključuju

uvođenje novih proizvoda i usluga ili ukidanje postojećih, korekcije cijena,…

Te informacije doprinose i planiranju razvoja prodajne sile u smislu dodatnih

edukacija kako bi zaposleni bili u mogućnosti ostvariti planirano.

9

Rezultati sustavnog praćenja tržišne izvedbe te uočenih snaga i slabosti vitalno

utječu na daljnje planove razvoja ponude i prodajnih napora Jelosa dok je izbor

marketinškog miksa koji koriste obilježen konkurentskim prednostima koje

kontinuirano pokušavaju naglasiti.

Marketinške aktivnosti Jelosa usmjerene su na dva cilja te u skladu s njima odabrane

promotivne medije :

1. dugoročno – BRAND – povećanje vidljivosti i stvaranje imidža poduzeća u cjelini

– jedinstveni vizualni identitet, slogani, POS promocija kroz poklone kupcima i

blagdanske čestitke, stručni časopisi

2. kratkoročno – PRODAJA – povećanje prodaje u cjelini i određenih robnih grupa

tijekom određenih sezonskih razdoblja – radio, letci, ….

Efikasnost promocije prate anketnim upitnikom kojeg kupci ispunjavaju prilikom

kupnje te dobivene rezultate koriste za izradu daljnjih planova.

Stanje na tržištu odnosno trendove i konkurenciju prate kroz sustavne aktivnosti svih

zaposlenih koje uprava opisuje:

- redovni mjesečni obilazak konkurencije i izvještaj nekog od zaposlenih,

- obilasci stručnih sajmova,

- redovni kontakti s postojećim i potencijalnim kupcima i dobavljačima,

- kontakti s građevinskim stručnjacima (arhitekti i dizajneri interijera).

Tržište karakterizira intenzivna konkurencija i stalno jačanje trenda supstituta.

Pojavio se velik broj malih i velikih trgovaca građevinskim materijalima, stranih i

domaćih trgovačkih lanaca koji su uz ostale građevinske proizvode nudili i stolariju i

podove. Veliki je broj europskih tvrtki ušao na tržište putem svojih predstavništava ili

zastupnika, malih lokalnih proizvođača, dovodeći najjačeg konkurenta, supstitucijske

proizvode PVC stolariju i ALU bravariju. PVC su prozori i vrata od sredine 1990-tih

pokazivali trendove intenzivnog rasta popularnosti i prodaje te preuzeli veliki tržišni

udio na maloprodajnom tržištu a posebice u investicijskoj izgradnji.

10

Uprava Jelosa je bila svjesna snage i popularnosti supstituta no smatrali su kako je

njihova strategija specijalizacije trenutno bolji izbor što zbog već izgrađenog imidža

tako i zbog nedostatka adekvatnih financijskih i organizacijskih resursa za pokretanje

proizvodnje PVC prozora jer je samo trgovačko posredovanje bilo neisplativo.

Međutim, potpuno je nova vrsta konkurencije puno veća prijetnja Jelosu i drugim

malim poduzetnicima u Slavoniji i Baranji. Proteklih je godina, nekoliko velikih

hrvatskih i europskih trgovačkih lanaca otvorilo trgovačke centre na području Osijeka

i drugih slavonskih gradova, uzrokujući zatvaranje velikog broja malih trgovaca. U tim

se centrima prodavala uglavnom roba široke potrošnje s malim udjelom roba

namijenjenih izgradnji, tako da nisu predstavljali veliku prijetnju i konkurenta JELOS-u

i ostalim trgovcima građevinskim materijalima na tržištu Slavonije. Pepo je opisuje:

“Oni su veliki, nespecijalizirani i prodaju uglavnom robu niže kvalitete po akcijskim

cijenama uz korištenje agresivne promocije. Takvom strategijom su uspjeli preuzeti

dio naših kupaca i morali smo reagirati. Borili smo se djelomice istim oružjem.

Udvostručili smo budžet za marketing, korigirali cijene i, suprotno konkurentima,

pojačali napore na poboljšanju stručne usluge kupcima. Tržište je to prepoznalo i do

sada nas je takva strategija održala na tržištu bez prevelikih gubitaka kupaca.

Međutim, sudeći po onome što sam pročitao u novinama i čuo od kolega arhitekata,

novi veliki trgovački lanci traže zemljišta za izgradnju svojih centara na našem

području a oni su mnogo opasniji jer su specijalizirani za ponudu građevinskih

materijala na maloprodajnom tržištu a to znači da ulaze u naše područje djelovanja.“

Uprava je svjesna kako njihova marketinška strategija specijalizacije i agresivne

promocije neće biti dovoljna za nadolazeću borbu u maloprodajnom tržišnom

segmentu. Odlučili su modificirati je uvođenjem dodatnih ciljeva i planova videći

rješenje u uvođenju novih proizvodnih linija u ponudu te pronalaženjem novih tržišta

za svoj asortiman.

Iako je, po njihovom mišljenju tržište namještaja već bilo poprilično zasićeno,

predstavljalo je logičan izbor za proširenje Jelosove trenutne ponude zbog

redoslijeda pri procesu kupnje odnosno obnove stambenog prostora.

11

Budući su već imali poslovne kontakte s nekoliko slovenskih proizvođača, odlučili su

slijediti svoje strateško opredjeljenje na prirodne materijale i ponuditi tržištu opet

nešto što većina gotovo uopće nije nudila, namještaj modernog dizajna izrađen od

masivnog drveta. Prilagodba sustava za prodaju namještaja podrazumijevala je

zahvate na prodajnom prostoru i korekciju radnog vremena no dobavni procesi nisu

zahtijevali gotovo nikakve promjene i to je doprinosilo većoj efikasnosti i mogućnosti

ostvarenja dobre razlike u cijeni.

Osim fokusa na maloprodajni segment ciljnog tržišta, JELOS planira i aktivnosti za

povećanje udjela u segmentu veleprodaje odnosno investicijske gradnje u cilju

povećanja prodaje proizvoda s kojima su mogli biti konkurentni. Obzirom da prozori

pored supstituta ne mogu pronaći mjesto na tom tržištu, usredotočili bi se na ponudu

sobnih vrata i podova. Ciljna su skupina arhitekti i investitori kao glavni donositelji

odluka što zahtijeva dodatni angažman jednog od članova uprave na uspostavljanju i

održavanju kontakta te ugovaranju poslova. Zbog svojih godina to će preuzeti Pepo.

Dodatni bi alat za tu namjenu predstavljao i razvoj web stranice www.jelos.hr s

bazama podataka o proizvodima iz ponude koji je planiran za početak 2003. godine.

Nova su tržišta izuzetno važno pitanje za upravu Jelosa. Budući se žele držati

strategije usredotočenja na maloprodajno tržište, postalo je jasno kako je neophodno

osigurati bolju prisutnost i adekvatnu razinu kvalitete i na drugim dijelovima njihova

ciljnog tržišta, Slavonije i Baranje, koje su do tada pokrivali putem mreže svojih

trgovačkih partnera, uglavnom trgovaca građevinskim materijalima koji nisu bili

specijalizirani za prodaju stolarije i sukladno nisu uspijevali ostvarivati istu razinu

prodaje. Kako bi to uspjeli, tražili su i pronašli nove partnere koji su bili spremni

prihvatiti njihove standarde prodaje ali planiraju i otvaranje barem jedne svoje

podružnice u Slavoniji do kraja 2002. godine. U uži su izbor ušli Slavonski Brod i

Nova Gradiška zbog lokacije i pokrivenosti tržišta na kojem do sada nisu uspjeli

pronaći kvalitetne partnere. Daljnji planovi za proširenje ciljnog tržišta uključuju i

početak suradnje s obrtnikom na Hvaru kako bi pokušali ujednačiti sezonske

oscilacije jer zimi traje puna građevinska sezona na Jadranu. Nadalje, do proljeća

2002. godine planirano je pokretanje novog poduzeća u Novom Sadu u Vojvodini.

12

Budući je na tom dijelu tržišta Ilija jako mnogo poslovao prije rata u Hrvatskoj i dobro

ga je poznavao, želio je proširiti posao na to područje primjenjujući isti poslovni

model. Na taj su ga potez intenzivno nagovarale i uprave svih poslovnih partnera

dobavljača s kojima su do tada razvili jako dobre poslovne odnose predstavljajući za

većinu značajnog kupca. Željeli su ulazak na tržište Vojvodine no nisu imali kontakte

ili su već pokušali i nisu uspjeli. Bili su spremni strateški poduprijeti Jelos i sudjelovati

u dijelu troškova pokretanja posla, prvenstveno kroz financiranje početnih ulaganja u

zalihe roba. Predviđanje uspjeha Ilija je temeljio na veličini tržišta u Vojvodini koje je

bilo značajno veće od postojećeg u Slavoniji i na svojim dotadašnjim kontaktima.

Dodatnom je prednošću smatrao članove šire obitelji kojima bi imao povjerenja

povjeriti vođenje poduzeća uz njegov nadzor. Organizacijsku bi im podršku u početku

osiguravao Jelos i Pepo je bio zadužen za cjelokupnu logističku pripremu tog

projekta. Sve te aktivnosti su vrlo zahtjevne i on ih komentira na slijedeći način:

“Uvođenje novih proizvoda i tržišta će zahtijevati upošljavanje novih ljudi i velika

financijska ulaganja no prije svega mnogo promjena u postojećoj organizaciji posla.

Novi partneri i podružnice trebaju logističku i marketinšku podršku JELOS-a. Kako bi

mogli efikasno i na vrijeme ispunjavati nove zadatke, neophodno je zaposliti nove

ljude i educirati postojeći tim kako bi postao efikasniji. Ukoliko to želimo učiniti,

zaposlenima moramo osigurati bolja sredstva rada i obučiti ih za korištenje. Ja ne

smijem ostati kritična točka i potencijalno usko grlo u tom procesu obzirom na opseg

promjena koje planiramo i realne mogućnosti.”

Krajnja vizija koju je Pepo imao za razvoj poslovanja i nazvao „IQ home concept“ bila

je još ambicioznija. Po njoj bi Jelos do 2012. godine bio projektno orijentirani posao

koji tržištu nudi nisko-energetske objekte optimalne efikasnosti izrađene od zdravih

prirodnih materijala i upravljane modernom tehnologijom uz, u potpunosti kupcu

prilagođenu, uslugu po principu „ključ u ruke“. Do tada bi bio izgrađen novi poslovni

objekt u Osijeku i trgovačka mreža bi trebala pokrivati Slavoniju i Vojvodinu. Čak i

Zagreb ako se steknu preduvjeti. Ta bi mreža trebala osiguravati logističku potporu

osnovnom projektnom biznisu. Uvjeren je da bi dobar potez bilo prepuštanje dijela

vlasništva zaposlenicima i pokušaj stvaranja franšize sustava.

„A cijelu tu moju montažnu kuću vizije nije moguće sagraditi na klimavim temeljima!“

13

4.2.3. Jelos 2001. godine - organizacijski aspekt poslovanja i razvojni planovi

Poslovni prostor u kojemu Jelos posluje nalazi se na odličnoj lokaciji u glavnoj

osječkoj industrijsko-trgovačkoj zoni. Prostor je u vlasništvu je osnivača koji ga je

otkupio od bivše matične tvrtke Jelovica Škofja Loka. Kupnja je ostvarena kreditom

od približno 2.000.000 kn koji je gotovo u potpunosti otplaćen tijekom prethodnih

godina kombinacijom privatnih sredstava i dobiti ostvarene poslovanjem Jelosa.

Ostatak će kredita biti zatvoren tijekom 2002. godine čime će prostor biti oslobođen

tereta hipoteke i na raspolaganju kao potencijal za dodatna ulaganja budući je u

međuvremenu stalno rasla tržišna cijena nekretnine na toj lokaciji.

Ukupne je površine 4.950 m2 od čega 1.200 m2 otpada na dva objekta. Jedan je

kombinacija izložbenog i prodajno te uredskog prostora s priručnim skladištem u

potkrovlju dok je drugi isključivo skladišni prostor namijenjen za zalihu stolarije.

Ostatak je vanjski skladišni prostor, parkiralište, komunikacijske ceste ali i park te

neizgrađena zelena površina od ukupno 1.500 m2 koji se ne koriste direktno u

poslovanju ali predstavljaju potencijal za dodatnu izgradnju prema potrebi.

Objekti su izgrađeni 1974. godine i trenutno odgovaraju potrebama no budući je

izložbeno-prodajni prostor prilagođen preradom starih isključivo skladišnih objekata,

nisu adekvatni za kvalitetniju prezentaciju ponude roba koja bi bila u skladu s

tržišnom orijentacijom na ponudu višeg cjenovnog i kvalitativnog razreda ali i u

usporedbi s objektima konkurenata na tržištu.

Uprava Jelosa razmatra izgradnju novog objekta na dostupnoj površini u sklopu

parcele koji bi pratio njihovu tržišnu strategiju ali u isto vrijeme i bio u skladu s

dugoročnim razvojnom vizijom koju Pepo zastupa. Obzirom da se radi o proširenju

ponude na montažne kuće, njegova je ideja da taj objekt bude u isto vrijeme i ogledni

primjer objekta energetski učinkovite izgradnje. S tim ciljem već pregovaraju s

partnerima dobavljačima koji proizvode takve objekte.

Pored skladišnih strojeva i alata za ugradnju Jelos koristi uredsku i informatičku

opremu koja je prilagođena trenutnim potrebama poslovanja no uprava je svjesna da

daljnji razvoj zahtijeva i dodatna ulaganja u prilagodbu i modernizaciju. Time planiraju

racionalizirati i trenutne troškove za tekuće i investicijsko održavanje sredstava rada.

14

Po broju zaposlenih, Jelos je malo poduzeće koje trenutno zapošljava 10 ljudi,

uključujući upravu te stalno angažira nekoliko obrtnika kao vanjske suradnike za

usluge lokalne dostave i ugradnje stolarije i podova. Hijerarhijski je vrlo horizontalno

organiziran s naglaskom na specijalizaciju zaposlenika za određene poslove uz

obaveznu međusobnu isprepletenost poslovnih funkcija čime se pokušava osigurati

mogućnost zamjenjivosti u slučaju nepredviđenih okolnosti kako bi se osigurala

fleksibilnost sustava.

Uprava pokušava stvoriti homogen tim u kojem bi svaki zaposlenik bio stručnjak za

određeni dio posla ali ujedno sposoban sudjelovati u drugim poslovima ovisno o

specifičnostima određene situacije. Za većinu su svakodnevnih operativnih zadataka

bile osposobljene barem dvije osobe. Takav pristup, pored nepredviđenih situacija,

bolovanja i godišnjih odmora, zahtijeva i organizacija radnog vremena koja je, ovisno

o sezoni bila smjenska kao i subotnja dežurstva.

Iako su organizacijski malo poduzeće, poslovni model zahtijeva obavljanje velikog

broja različitih poslovnih funkcija:

- maloprodaja i veleprodaja na domaćem tržištu,

- nabava, uvoz, izvoz i unutarnja špedicija,

- usluge ugradnje i servisa, savjetovanje kupaca,

- skladišno poslovanje,

- marketinške aktivnosti,

- administracija i računovodstvo.

Kompleksnost poslovanja zahtijeva interdisciplinarnost i fleksibilnost osoblja kako bi

se osiguralo nesmetano funkcioniranje sustava sa što manje uskih grla i bez velikih

zastoja.

Dobna struktura zaposlenika je kombinacija mladosti i iskustva na većini poslovnih

funkcija budući dio zaposlenih već duže vrijeme surađuje sa starijim članom uprave

dok su mlađi članovi tima otvoreniji za prilagodbu na promjene u okruženju te bi

samim time trebali osigurati održiv i stabilan razvoj sustava. Planirano novo

zapošljavanje isključivo će biti u usmjereno na mlade zaposlenike.

15

Obiteljska je dimenzija poslovanja jedna od vrlo značajnih i uočljivih osobina Jelosa.

Pored oca osnivača i sina u upravi, zapošljavaju jednog člana šire obitelji te su među

zaposlenima još jedan otac i sin a planirano širenje i otvaranje poduzeća u Vojvodini

pretpostavlja zapošljavanje još dva člana šire obitelji.

Po riječima uprave, cjelokupna se politika zapošljavanja u Jelosu do sada zasnivala

na zapošljavanju prijatelja koji su posjedovali njihovim potrebama adekvatne stručne

kvalifikacije. Takav pristup obrazlažu prvenstveno nedostatkom vremena za

dugotrajan proces traženja i testiranja potencijalnih kandidata ali i socijalnim

aspektom i stavom da time postižu bržu i bolju homogenizaciju tima.

Utjecaj se obiteljska dimenzije ponajviše osjeti u razlikama u pristupu poslovanju

između oca i sina, članova uprave Jelosa. Zbog velike generacijske razlike, prisutan

je donekle različit pristup ostvarenju zajednički postavljenih strateških ciljeva u vidu

brzine poduzimanja akcije i spremnosti na preuzimanje rizika što rezultira

nesuglasicama pri donošenju određenih strateških odluka. To za negativnu

posljedicu imaju usporavanje procesa reakcije na promjene u okruženju.

Razlikuju se i u stilu rukovođenja ljudima. Stil rukovođenja mlađeg člana uprave

izrazito je demokratičan, po njegovim riječima gotovo prijateljski čime misli da postiže

pozitivan efekt na motivaciju suradnika te svjesno ostavlja i prostor za potencijalne

probleme u slučaju da zaposlenici žele to iskoristiti suprotno dogovorenim ciljevima i

kodeksu ponašanja. Obzirom je mlađi gotovo u potpunosti preuzeo operativno

vođenje poslovanja, stariji član uprave nekada zna izazvati pomutnju upletanjem u

određene operativne procese i odluke svojim nešto konzervativnijim pristupom

delegiranju i donošenju odluka.

Kako bi što bolje pratili zadovoljstvo i stavove suradnika, oba člana uprave provode

periodične osobne razgovore sa svakim od suradnika te organiziraju neformalne

radne sastanke u vidu zajedničkog ručka svakog tromjesečja. Većina se novih ideja,

nakon što detaljne analize na zajedničkim sastancima, testira kroz neko probno

razdoblje kako bi se utvrdio stupanj prihvaćenosti od strane tržišta i utjecaj na ukupno

poslovanje. Iz istog se razloga stalno organiziraju posjeti stručnim sajmovima i

pretplate na stručnu literaturu i časopise te posjeti uprave i zaposlenika dobavljačima.

16

Cilj je kontinuirano pratiti trendove na tržištu i pronalaziti mogućnosti i iskoristiti

potencijalne nove tržišne prilike unutar njihovog šireg tržišnog segmenta.

Od samog osnivanja poduzeća, uprava Jelosa surađuje i s vanjskim savjetnicima,

obiteljskim prijateljima koji su eksperti s dugogodišnjim iskustvom na području

računovodstva i financija te prava kako bi osigurala adekvatnu stručnu podršku tom

dijelu poslovanja. Pored operativne pomoći pri rješavanju određenih stručnih

problema, oni na neki način predstavljaju i neformalni nadzorni i savjetodavni odbor

poduzeća. Uz navedeno, Pepo se kontinuirano školuje i usavršava kroz formalni

sustav obrazovanja ali i kroz dostupne programe poduzetničke edukacije na tržištu te

pokušava nova saznanja implementirati u poslovanje.

No, unatoč trenutnom zadovoljstvu organizacijom rada i suradnicima, svjesni su i

postojećih problema pogotovo u kontekstu novih razvojnih planova. Ukazuje se

potreba za određenim organizacijskim promjenama kako bi se spriječila uska grla

koja se povremeno pojavljuju kao i problemi u internoj komunikaciji i prodaji

uzrokovani najčešće nedostatkom ažurno obrađenih podataka. Te bi promjene

trebale rezultirati efikasnijom organizacijom cijelog sustava koji će biti u mogućnosti

ostvariti njihove strateške ciljeve.

Organizacijske bi promjene uključivale analizu i prilagodbu radnih procesa, uvođenje

kvalitetnijeg informacijskog sustava, dodatnu edukaciju i užu specijalizaciju

zaposlenih i zapošljavanje novih ljudi potrebnih za planirani razvoj poslovanja.

4.3. Problem s informacijskim sustavom

Detaljno razmatrajući potrebe za organizacijskim promjenama u skladu s planiranim

ciljevima za budući razvoj poslovanja, uprava je postala svjesna činjenice kako je

jedna od njihovih najslabijih i najranjivijih točaka upravo informacijski sustav za

kontrolu poslovanja, računovodstvo i administrativne poslove. Budući da ih je

organizirao i vodio od osnutka poduzeća, Pepo je pokušao razjasniti problem:

17

«Počeli smo ni iz čega, bez ikakvih sredstava ili iskustva na tom polju budući je prije

rata kompletna logistika bila rađena u centrali u Sloveniji i nitko od uposlenika nije

obavljao računovodstvene poslove. Imali su iskustvo samo u određenim

administrativnim poslovima, ali sistematiziranim isključivao za pripremu podatka za

centralu. Kako je nakon rata Jelos postao privatna tvrtka, ja sam preuzeo taj dio

posla. Naravno bez ikakva znanja i iskustva, bio sam primoran u isto vrijeme učiti i

improvizirati. Na sreću, imao sam izvrsnog mentora, našeg financijskog savjetnika..

Od tada smo promijenili dva različita računovodstvena programa koji su u tom

trenutku zadovoljavala naše potrebe i koje smo si mogli financijski priuštiti. Kako je

vrijeme prolazilo i posao se razvijao, postajalo je sve očitije kako nam je potrebniji

kvalitetniji alat zbog više razloga od kojih sam upravo ja bio najvažniji...

Obujam poslovanja je u stalnom porastu. Od kada sam preuzeo i veći dio poslova

operativnog vođenja tvrtke koji uključuje mnogo više izbivanja iz Osijeka, taj je dio

pozadinskih poslova postao pomalo zanemaren jer sam mu posvećivao sve manje

vremena. Nismo upošljavali nove ljude za te poslove jer smo mislili da trebamo

zadržati kompletnu kontrolu nad tim dijelom poslovanja ali i da prodajne funkcije

imaju prednost pri ograničenim financijskim mogućnostima i rizičnoj poslovnoj okolini.

Rezultat tih odluka je stanje u kojem informatička oprema i procesi počinju stvarati

uska grla i probleme od kojih je najvažniji neažurna obrada podataka važnih za

kontrolu i analizu poslovanja i samim time brzo donošenje kvalitetnih odluka.

Ponekad i banalne situacije uzrokuju probleme za koje mi je potrebno previše

vremena da bi ih riješio. A ako ja ne mogu reagirati odmah, posao trpi. To nije to.

Često imam osjećaj da ne vodim ja posao nego on mene!»

4.3.1. Organizacija informacijskog sustava

Trenutni je informacijski sistem organiziran korištenjem neintegriranih programskih

rješenja. Koristite se dva različita programa za financijsko i robno knjigovodstvo.

Osim što nisu integrirani, programi su se pokazali prilično tehnički nestabilnima i

dosta zahtjevnim za korištenje nedovoljno educiranim korisnicima.

18

Sve su druge poslovne funkcije kao što su blagajničko poslovanje, mjenjačnica, baze

podataka kupaca i dobavljača, kalkulacije i analiza podataka potrebna za

svakodnevno upravljanje ali donošenje strateških odluka, podržane putem malih

programskih modula koje je Pepo sam razvio na alatima dostupnim uz MS Office.

Svi zaposleni koriste te module ovisno od poslova koje su obavljaju. Taj je proces

efektivan ali nije dovoljno efikasan, pogotovo ne u mjeri u kojoj to uprava očekuje i

želi. Posebice nije adekvatan za daljnji rast i razvoj poslovanja.

Iako imaju tehnički funkcionalnu računalnu mrežu, način organizacije i programsko

rješenje informacijskog sistema uzrokuje probleme ponajviše zbog količine podataka

koji treba obraditi. Povećani obujam posla i zaliha kao uz nedovoljnu educiranost

zaposlenika rezultiraju zastojima i ponekad frustriraju mlađeg člana uprave koji te

problem najčešće mora sam rješavati.

„Na samom početku, nitko u JELOS-u nije znao koristiti računalo, pa sam ih morao

obučavati svemu. Sada ih koriste ali čime se pojavi nešto nepredviđeno, zastoj je

neizbježan dok ne otklonim grešku ili objasnim kako da to sami učine!“

Kako bi osigurali efikasno poslovanje, uprava prati rezultate i trendove prodaje i

dobiti. Praćenje je sustavno i počinje na tjednom nivou a odvija se prema nekoliko

parametara:

- prodaja i dobit prema robnim markama, grupama proizvoda te kritičnim tj.

najprodavanijim proizvodima unutar grupa

- prodaja i dobit prema kanalu distribucije: veleprodaja, maloprodaja, projekti

(prodaja s uslugom ugradnje)

- prodaja prema rokovima isporuke: roba sa zalihe i po narudžbi

- prodaja prema područjima: Osijek, ostatak tržišta i izvoz.

Uz prodajne rezultate, sustavno se prate svi financijski pokazatelji poslovanja i

izrađuju izračuni plaća i ostali zakonski propisani izvještaji. Od pokazatelja uprava

posebice ističe slijedeće kao neophodne za upravljanje poslovanjem:

- promet i dobit prema robama, kupcima, dobavljačima,

- troškovi sustava prema mjestima troška,

- analitička stanja potraživanja i dugovanja,

- stanje zaliha.

19

Međutim, problem predstavlja brzina i ažurnost te ponekad upitna preciznost

podataka. Zbog već navedenih uzroka, nikada nisu mogli biti u potpunosti sigurni u

točnost. Nedostatak kvalitetnih i ažurnih podataka neophodnih za odlučivanje

predstavljao je često velik problem za upravu. Iz tog je razloga Pepo smatrao

informacijsku osnovu najslabijom točkom poslovanja i duže vrijeme tražio rješenje za

reorganizaciju putem kvalitetnijeg programskog rješenja.

«Mislim da sam tijekom ovih 9 godina uspio skupiti određeno iskustvo i znanje o

tome kako bi informacijski sistem trebao biti organiziran. Stoga sam počeo tražiti

nešto što bi zadovoljilo naše potrebe i omogućilo nam razvoj.»

4.3.2. Dvojba oko izbora novog sustava

Nakon gotovo dvije godine provedenih u potrazi, Pepo je konačno u srpnju 2001.

godine pronašao programsko rješenje kakvo je zamišljao. I dvojba je započela.

Morao je odabrati između dva različita informacijska sistema, oba proizvode iste

tvrtke, POINT ZAGREB.

Prvi izbor i u isto vrijeme uzrok dvojbe, P2000, razvijen na ORACLE bazi podataka,

bio je po njegovom mišljenju čak predobar i preskup za trenutni stupanj razvijenosti i

potrebe Jelosa. Međutim, pružao je gotovo neograničene tehničke mogućnosti za

organizacijski razvoj i omogućavao potpunu tehnološku komplementarnost s

okruženjem koje se u tom pogledu ekstremno brzo razvija i mijenja.

Uvođenje tog programskog rješenja zahtijevalo bi dodatna poboljšanja postojeće

informatičke opreme i kupnju novog servera pa je tako procijenjena vrijednost

ulaganja narasla do brojke od približno 200.000 kuna.

Ukoliko bi se bili odlučili za kupnju, Jelos bi postao prva mala tvrtka u Slavoniji koja

ga koristi obzirom da implementiran uglavnom u velikim tvrtkama. Pepo je to smatrao

dugoročno kvalitetnim rješenjem za razvoj poslovanja koje neće morati temeljito

mijenjati barem 10 godina.

20

Drugi je izbor bio P+, standardizirani program razvijen na DOS bazama podataka,

provjeren u većem broju tvrtki od kojih nekoliko iz Osijeka, stabilan i u potpunosti

dovoljan sve trenutne potrebe Jelosa.

I za njegovo je uvođenje bilo potrebno uložiti u novi server, no cijena je bila gotovo

upola manja od cijene P2000 te je samim time predstavljao značajno povoljniju

kupnju. Jedini je nedostatak, predstavljala je tehnološka odnosno programska

osnova. Pepo je bio uvjeren da DOS programi polako postaju stvar prošlosti i tehnički

su ograničeni u usporedbi s naprednim relacijskim bazama podataka, kako za neke

zahtjevnije statističke obrade tako i za daljnji razvoj i razmjenu podataka s poslovnom

okolinom. Obzirom na razvoj tehnologije, smatrao je taj izbor isključivo kratkoročnim

rješenjem, s rokom kvalitetne uporabe od najviše 3 godine.

Pepo je već odlučio uložiti u jedno od dva navedena rješenja. Njegova je vizija i

strategija razvoja uključivala intenzivno ulaganje u tehnologiju koja bi trebala

osigurati veću produktivnost i ubrzati i olakšati rad te internu i eksternu komunikaciju.

Želio je sustav povezan s okolinom putem e-business rješenja te ažurnu i kvalitetnu

obradu svih poslovnih podataka i nije dvojio oko činjenice da bi P2000 bio bolje

rješenje. ”Ali pitanje je da li bi bio pametnije rješenje?” “

Proces implementacije i zahtjevi za informatičkom opremom su bili identični za oba

programa no razlika cijeni od 75.000 kn činila je značajnu razliku u ulaganju. Pored

pitanja financija, mučila su ga pitanja vezana za uvođenje obzirom na educiranost

zaposlenih i organizaciju posla. Ta su pitanja zahtijevala temeljitu i pažljivu analizu.

Neki od prijatelja, stručnjaci za informatičku tehnologiju koji su radili za velike

hrvatske tvrtke, tvrdili su kako je najveća prednost P2000 u odnosu na stari DOS

software, upravo platforma na kojoj je razvijen. Relacijska baza podataka, ORACLE,

je veoma fleksibilna, sigurna i stabilna pod uvjetima veoma zahtjevne upotrebe te

obrade i čuvanja ogromnih količina podataka. Pruža gotovo neograničene

mogućnosti širenja te interne (client-server tehnologija, intranet) i eksterne

komunikacije (e-commerce, B2B).

21

Međutim, svi su o takvoj vrsti programa govorili kao o vrlo skupom i zahtjevnom za

uvođenje zbog dodatnih ulaganja u opremu i vremena neophodnog za pripremu baza

podataka i obuku zaposlenih. Sve to bi bilo nešto jednostavnije i puno povoljnije ako

bi se odlučili za uvođenje informacijskog sustava baziranog na starijoj tehnologiji.

Po njima, poslovno okruženje u Hrvatskoj, pogotovo u sektoru malog poduzetništva,

nije još bilo dovoljno razvijeno za korištenje napredne informacijske tehnologije, zbog

opće tržišne recesije i slabe financijske snage poduzeća ali i zbog općeg nedostatka

edukacije i znanja potrebnih za korištenje te vrste tehnologije. Postojali su neki

izuzeci, koji su koristili naprednu tehnologiju u svakodnevnom radu, ali radilo se

samo o manjem broju poduzetnika, od kojih je Jelos surađivao samo s nekolicinom.

Činjenice ipak nisu išle u prilog željama za ubrzavanjem i racionalizacijom procesa u

eksternoj komunikaciji. Većina njihovih partnera također nije bila opremljena

dovoljnim tehnološkim resursima ili ih nije znala efikasno koristiti. Međutim, postojali

su jaki trendovi promjena s dobrim izgledima da se takva vrsta B2B komunikacije

ostvari i počne koristiti.

“Uprave gotovo svih naših većih partnera dobavljača imale su tehnološka

poboljšanja uključena u njihove strateške planove, kada sam razgovarao s njima.”

Kako je marketing strategija uključivala je izradu web stranice, koji je Pepo planirao

koristiti, početno za dodatnu prezentaciju i promociju te kasnije razviti do forme

portala s bazom podataka za partnere, arhitekte i kupce. Tehnološke karakteristike

P2000 omogućile bi potpunu integraciju i komunikaciju te razmjenu podataka u

realnom vremenu.

Situaciju u okruženju realno ipak nije upućivala na kupnju P2000 i Pepo je bio

svjestan toga. Uzevši sve u obzir, P+ je trenutno predstavljao mnogo logičniju opciju,

ali neka tehnološka rješenja korištena u P2000 su ga oduševljavala. Pretpostavljao je

da bi mu iskorištenje takvih rješenja omogućilo kreativniju organizaciju posla i učinilo

ju efikasnijom i korisnijom za upravu, zaposlenike i kupce. Najvažnijim je držao

potpunu integraciju svih programskih modula za različite poslovne funkcije i time

omogućeno kreiranje velikog broja različitih izvještaja, kako onih neophodnih za

institucije države tako i svih kojih bi mogli biti potrebni upravi.

22

Korištenje relacijske baze podataka osiguralo bi tehnološke mogućnosti koje niti

jedan od DOS informacijskih sustava, pa tako ni P+, nije u mogućnosti.

“Jedan od primjera predstavljala je opcija praćenja rezervacija u prodaji i nabavi koje

su nama jako često znale uzrokovati probleme u robnom knjigovodstvu zbog

povremenih komunikacijskih nesporazuma između zaposlenih (npr. dva puta prodana

ista roba koja nije u tom trenutku bila na zalihi u dovoljnoj količini). To je između

ostalog uzrokovalo narušavanje našeg imidža kada nismo bili u mogućnosti korektno

ispuniti sve dogovorene uvjete isporuke robe. Ako želimo postati i ostati pouzdan

partner našim kupcima to nam se ne smije događati0.”

Kao i za sve ostale velike promjene u poslovanju, prije donošenja konačne odluke

uprave odluke o implementaciji novog programskog rješenja i posljedičnoj

reorganizaciji poslovnih procesa, Pepo je razgovarao sa svim zaposlenima, objasnio

im planove i dvojbe te pokušao dobiti njihovo mišljenje.

Kako je tim bio mješovite dobne strukture mlađi su uglavnom bili spremni prihvatiti

novu tehnologiju ali su se ipak malo protivili uvođenju nekih novih procesa i zadataka

smatrajućih ih nepotrebnim. Drugi dio zaposlenih, uglavnom stariji, nije bio

oduševljen s novim promjenama u isto vrijeme u vezi s računalima. Zadnjih 9 godina,

stariji su zaposlenici morali mijenjati svoje radne navike gotovo svake godine, učiti o

novim proizvodima te upotrebi računala i prilagođavati s novim tržišnim okolnostima

koja su se izuzetno brzo mijenjala. Neki od njih su bili sumnjičavi prema novoj

tehnologiji. Programi koje su do tada već koristili uzrokovali su im povremeno

probleme koje nisu bili u stanju sami rješavati i to im nije odgovaralo. Za njega su

takve reakcije bile očekivane jer je znao koliko je teško mijenjati navike.

Pepo je bio svjestan kako će proces uvođenja novog informacijskog sustava biti dug i

težak. Prvo je trebalo kupiti i instalirati novi mrežni server kako bi program uopće

mogao biti korišten. Osim toga, postojeća računala su morala biti prilagođena i

poboljšana zbog tehničkih potreba novog rješenja. Usporedo je s time morao

upoznati novi program kako bi ga mogao organizirati i prilagoditi potrebama svog

poslovnog sustava ali i donijeti odluke o reorganizaciji nekih poslovnih procesa.

23

Dobavljač mu je osigurao izvrsnog konzultanta za taj dio posla pa je pretpostavljao

da to neće biti jako problematično no problem je predstavljalo vrijeme, kojeg on već

nije imao dovoljno. To bi bila žrtva koju je morao podnijeti. Sve pripreme, uvođenje,

edukacija zaposlenih i probni rad su se morali odvijati za vrijeme normalnog

svakodnevnog rada a dobar dio i van radnog vremena.

Predvidio je kako će, ukoliko započnu proces uvođenja do početka rujna 2001, za

analizu procesa i pripremu biti dovoljno vremena do počeka 2002. godine kada je

planirao početak probnog rada. Priprema bi uključivala tehničke radove na

informatičkoj opremi te obuku zaposlenih i pripremu osnovnih baza podataka. Nove

baze podataka roba i partnera su neophodne za početak korištenja novog

informacijskog sustava, jer se stare baze zbog svojih različitih tehnoloških platformi

nisu mogle više koristiti i nisu bile ažurne.

Priprema implementacije novog programskog rješenja zahtijeva dugotrajan i ponekad

dosadan, ali precizan rad. U taj će proces biti uključeni svi zaposleni, ovisno o tome

koji dio posla obavljaju kako bi se kroz to mogli upoznati s radom na novom

programu.

Početak operativnog korištenja planirao je za početak poslovne 2002. godine i ta bi

godina predstavljala razdoblje probnog rada sistema tijekom kojeg bi se otkrile i

uklonile eventualne organizacijske greške u postavljanju cijelog sustava.

“Bio bih vrlo zadovoljan ukoliko bi uspjeli pripremiti novi sustav do početka 2002.

Tako bi imali cijelu godinu za otkrivanje i ispravljanje određenih organizacijskih

postavki. Početak potpunog korištenja novog IS očekujem tek u poslovnoj godini

2003. kada bi trebao pokazati sve svoje prednosti i blagodati za našu tvrtku i

poslovanje.”

Za to je vrijeme, Ilija bio zabrinut prvenstveno financijskom stranom novog ulaganja.

“Možemo li si mi to priuštiti? Hoćemo li moći financirati cijeli projekt bez upadanja u

probleme s likvidnosti?” – bila su njegova pitanja.

24

Pepo je odgovarao:

“Možemo to izvesti. Dogovorio sam s dobavljačem mogućnost otplate na 6 mjeseci

uz približno 30% avansa za novi server i ORACLE licence. Ukoliko se odlučimo za

skuplju opciju odnosno P2000, dobit ćemo dodatnih 10% popusta kao prva mala

firma na našem području koja uvodi takav software. Razmotrio sam i mogućnosti

leasinga ali to bi samo produžilo i poskupilo cijeli projekt.”

Pepo je već napravio grube procjene tijeka novca za period uvođenja novog sustava

i zaključio kako likvidnost ne bi trebala biti ugrožena, osim u slučaju nekih potpuno

nepredviđenih teškoća. Poslovna se godina pokazala najboljom u dotadašnjem

poslovanju obzirom na ostvarenu prodaju i tijek novca. Istina, predviđanja budućnosti

nisu bila tako blistava.

“Mogli ste osjetiti recesiju na svakom koraku, čitajući novine, razgovarajući s

kupcima, partnerima ili drugim poduzetnicima ili samo slušajući ljude na ulici. Koristile

su se brojke od gotovo 35% stopi nezaposlenosti u našoj županiji i izgledalo je kao

da se uopće ništa ne ulaže u Slavoniji i Baranji ... U Osijeku ste mogli nabrojati velika

gradilišta na prste jedne ruke ... I onda sam se vratio kroz proteklih desetak godina.

Podjednaka tržišna situacija nas je okruživala cijelo vrijeme i uspjeli proći kroz sve te

probleme i razvijati se. Zašto bi sad bilo drugačije? Mi to možemo izvesti!?”

Iako je znao da ne može izračunati direktne prednosti novog sustava i utjecaj na

povećanje prihoda, Pepo je smatrao je rast efikasnosti jednim od temeljnih sastojaka

razvoja i u njemu su vidjeli ulogu novog informacijskog sustava bilo P2000 ili P+. Svi

su planovi uključivali velika ulaganja financijskih sredstava i vremena. Bio je to rizičan

ali, po njegovu mišljenju, i jedini ispravan put.

Ipak, pitanje dobiti je uvijek otvoreno, uostalom, to je krajnji cilj poslovanja. Uprava je

morala odlučiti da li će slijediti svoju logiku ulaganja i vođenja posla. Do sada su

uspjeli razviti posao bez korištenja bankarskih kredita, financirajući razvoj isključivo

vlastitim sredstvima i iz tekuće likvidnosti, ponovno ulažući svu ostvarenu dobit u

poslovanje. Pokušavali su razviti posao stabilno i bez prevelikih rizika. Bio je to spor i

dugotrajan proces koji je uzrokovao propuštanje određenih prilika ali i osiguravao

stabilnost. Kada bi ih pitali, obojica bi se složili:

25

“Mi ne vidimo Jelos kao naš privatni stroj za pravljenje novca. Želimo razviti

dugoročno stabilnu obiteljsku tvrtku koja će osigurati dobrobit i sigurnost kako našoj,

tako i obiteljima naših zaposlenika i suradnika.”

4.4. Umjesto zaključka

Mnogo mu je toga prolazilo glavom dok se pokušavao odmoriti i koncentrirano

razmišljati kako bi donio konačnu odluku o ulaganju u novi informacijski sistem. Pepo

je morao pronaći ravnotežu između svojih želja i mogućnosti sagledavajući

turbulentnu tržišnu situaciju u kojoj se nalazio: recesiju, jaku konkurenciju, teške

financijske uslove ulaganja, razvojne planove i prioritete.

Postavio je jasne dugoročne strateške ciljeve, ali koliko su oni bili realni i ostvarivi?

Da li je propustio predvidjeti nešto važno što bi ga moglo iznenaditi i prouzročiti velike

probleme?

Ulaganje u nove proizvode i tržišta se činilo neizbježnim, ali da li je ulaganje u novi IS

neophodno u isto vrijeme?

Može li ga financirati bez kredita, iz tekuće likvidnosti? Da li je mudrije uložiti u

cjenovno povoljniju soluciju, a potom, kroz nekoliko godina, prolaziti isti proces

implementacije za prelazak na možda bolje i sofisticiranije rješenje od P2000?

Tehnologija i software su se razvijali izuzetno brzo. Da li je dobro planirao projekt i

hoće li biti u mogućnosti uvesti novi IS u rad kako je planirao ili će to zahtijevati više

vremena? Što ako je krivo procijenio prednosti u reorganizaciji procesa i poboljšanju

efikasnosti poslovanja Jelosa?

Razmišljanje o svim tim pitanjima prouzročilo je još veću dvojbu. Ponekad nije bio

siguran da li uopće više želi razvijati posao. Činilo mu se mnogo lakšim zadržati ga

na postojećem stupnju razvoja, možda ga čak prodati i pronaći nešto manje

zahtjevno, ali znao je da ga to nikako ne bi zadovoljilo.

26

I dok je gledao klinca kako se trudi na stepenicama, postalo mu je jasno kako,

bez obzira na sve, on još uvijek vjeruje u strategiju stalnog ulaganja u razvoj,

kako za svoj tako i za bilo koji drugi poduzetnički pothvat. Ukoliko bi ga pitali,

uvijek bi odgovorio:

“Jedini način praćenja i sustizanja velikih koji se uspinju ka vrhu je preskakanje

stepenica. Možeš pasti, ozlijediti se ali i nastaviti skakati dok ih na kraju ne

uhvatiš i zadržiš ritam... Ili možeš slomiti noge, ovisi koliko si spretan ...”