05 enfoque humanista

5/11/2018 05 ENFOQUE HUMANISTA - slidepdf.com

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ENFOQUE HUMANÍSTICA

DE LA ADMINISTRACIÓN

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA1



HECHOS HISTORICOS

Los hechos ocurridos en esta época fueronclaves para que la investigación queestaban siendo realizadas por Mayo se

postergaron hasta el año de 1932.Loshechos de mas relevancia fueron:

CRAC DE 1929.

LA GRAN DEPRESION.




ENFOQUE HUMANÍSTICO

DE LA ADMINISTRACIÓN.

Administración Científica Tarea

Teoría Clásica de la Adm. Funciones

Enfoque Humanístico

aspectos sicológicos y sociológicos


HUMANIZACION DE LA EMPRESA



Surgimiento de laTeoría de las RRHH.

Como una reacción contra :

la deshumanización del trabajo los métodos científicos rigurosos

el sometimiento a los trabajadores

los postulados de los clásicoso Mecanicismo de Taylor

o Formalismo de Fayol

LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

4



Los primeros estudios científicos de las Relaciones Humanas datan

de 1920. Este enfoque surgió y adquirió fuerza como consecuencia

del desarrollo de la industria y la producción en serie.

Ante esta situación los empresarios se dieron cuenta de laimportancia de la motivación y junto con los estudiosos de la

administración generaron teorías, algunas de ellas de poco valor

científico pero de gran difusión.

También en esa época la sociedad en transformación por laestandarización de la producción hizo que aparecieran libros sobre

superación personal como las de DALE CARNEGIE, autor de

COMO GANAR AMIGOS E INFLUIR EN LAS PERSONAS

ANTECEDENTES Y ORIGEN


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ESCUELA DE RELACIONESESCUELA DE RELACIONES HUMANASHUMANAS

Aparición de los enfoques humanísticos.

Recursos humano.

Surge como oposición a la teoría clásica de laadministración.

Se mantiene gracias al desarrollo de lasciencias sociales.

Psicología del trabajo.




ESCUELAS DERIVADAS DE LAS

RELACIONES HUMANAS

Escuela del Comportamiento.

Escuela Conductual.

Escuela del Desarrollo Organizacional.




ASPECTOS BASICOSASPECTOS BASICOS

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.

Adaptación del trabajo al trabajador.


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Las 4 principales causas del de la Teoría de lasRelaciones Humanas, surgimiento fueron:

Necesidad de humanizar y democratizar laadministración. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Las ideas de la filosofía pragmática de John

Dewey y de la psicología dinámica de KurtLewin.

Las conclusiones del experimento deHawthorne.

CAUSAS:CAUSAS:


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Antecedentes de Mayo.

George Elton Mayo nació en 1880 en Adelaida,

Australia.

Estudió Sicología en su país.

Profesor de las Universidades de Harvard y

Filadelfia (EEUU) .

Se incorporó a las experiencias de Hawthorne,

que se realizaron entre 1924 y 1932.


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Elton Mayo

Escuela humaní stica de laadministración

Interpretación de los sindicatos

de la Teorí a Científica de laAdministración como medio deexplotación del obrero.

Tendencia a la

deshumanización del trabajo Reemplazo de monarquí as por

sistemas democráticos.


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PRECURSORES:PRECURSORES:

APORTES DE ELTON MAYOAPORTES DE ELTON MAYO

Se basa en los problemas humanos de unacivilización Industrial.

Sugería organizar el lugar de trabajo deforma que el obrero pudiera sentirseaceptado y comprendido.

Demostró que el aspecto psicológico esimportante en las tareas administrativas.

Demostró la importancia de la comunicación.

Demostró la importancia en los grupos

informales dentro de la empresa.LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

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PRECURSORES:PRECURSORES:

AL KURT LEWINAL KURT LEWIN

Se basa en dos aspectos importantes: La motivación La frustración

Considera que el campo de trabajo del individuoabarca también el aspecto psicológica y que esteafecta la productividad de la organización.

APORTE :

Realizo investigaciones sobre motivación einvestigo la tensión estudiando la forma en queesta afecta a las empresas igual que al logro desus objetivos.


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MARY PARKER FOLLETMARY PARKER FOLLET

Analizo aspectos de Coordinación, administración ymando

Presto especial atención a los aspectos conflictivos delas empresas igual que al de las relaciones humanas yla afectación que tienen estas en la organización.

APORTE: Mejoro la perspectiva clásica que consideraba la

productividad. Recalcaron la importancia del gerente. La atención fue enseñar las destrezas administrativas,

en posición a las habilidades técnicas. Hizo renacer el interés por la dinámica.


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LIMITACIONES DE LA ESCUELA DE

RELACIONES HUMANAS

Los experimentos deHawthorne, influyeron

profundamente en losgerentes que plateaba sutrabajo y en como fuerealizada después lainvestigación de la

administración, mostrabamuchas deficiencias dediseño, análisis einterpretación.


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APLICACIONES

Entre las aplicaciones principales obtenidas apartir de la implementación de esta teoríapodemos mencionar:

La producción esta en función del grupo, entremayor sea la integración del grupo, mayor es laeficiencia.

Los trabajadores no actúan solo por sus

intereses individuales, se adecuan al grupo. Las personas son motivadas principalmente por la necesidad de reconocimiento.


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ESTUDIOS O EXPERIENCIA DE

HAWTHORNE

En el año de 1927,la Academia Nacional deciencia, de los Estados Unidos inicio con una

experiencia en una fabrica, en el barrio deHawthorne.

Esta investigación se llevo a cabo para determinar

la relación entre la intensidad de la iluminación y laeficiencia de los trabajadores con base en laproducción.


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EXPERIMENTO DE

HAWTHORNE





Experiencias de Hawthorne.Datos de la empresa.

Western Electric (filial AT&T) Llegó a ocupar entre 25.000 y

45.000 empleados.

Consideración hacia el obrero einterés por su bienestar.

Servicios médicos, fondos depensiones, vacaciones pagadas,

adecuados salarios y horarios. Índice de productividad más alto de

su rama.


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Experiencias de Hawthorne.Su puestos Iniciales.

1. El ser humano puede ser estudiado como unaunidad aislada.

2. Principales factores que afectan su eficiencia los movimientos inútiles la fatiga los inconvenientes del medio físico.

3. Encuentra desagradable el trabajo y sólo lo

mueven el miedo y la codicia.4. La racionalidad humana lo lleva a calcular

cuanta satisfacción puede obtener con elmínimo esfuerzo.


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EL ESTUDIO REALIZADO EN HAWTHORNE

A partir de 1924, sedesarrollan una serie deestudios en la factorí a que laWestern Electric Company

tení a en Hawthorne (Chicago). Participa un grupo de

investigadores de HarvardBusiness School liderados porElton Mayo.

Objetivo inicial: estudiar lasrelaciones entre las condicionesde trabajo y la productividad.


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La Atención a las Personas; Aportes de E.Mayo(1933)

Efecto Hawthorne: factores sociales, además de los

fí sicos, tienen que ver con producción(descanso, jornada más corta,incentivos salariales, efecto fatiga y

monotoní a. Las normas del grupo afectan.

Pertenencia, compañí a, contribución,integración constan-te a sociedadhumana. Necesidad de pertenencia aun grupo; convertir solitarios en

miembros. La motivación depende del liderazgo,

la posición y otros factores sociosicológicos, además del método detrabajo e incentivos.


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FINFIN :Conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento.EXPERIENCIA :EXPERIENCIA :Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutabanla misma operación en las mismas condiciones:

GRUPO DE OBSERVACION: Trabajo bajointensidad variable de luz.GRUPO DE CONTROL: Trabajo bajo intensidad

constante.RESULTADORESULTADO :No hubo diferencias entre los grupos, en términos derendimiento.


1 F ASE: EFECTOS DE LA ILUMINACIÓN

.

23



1 F ASE: EFECTOS DE LA ILUMINACIÓN

SE OBSERVO

No se encontró una relación directa entre los dos casos, perose encontraron con la existencia de otra variables difíciles deaislar, como lo fue el factor psicológico.

Se creían en la obligación de producir mas cuando laintensidad de la luz aumentaba, y menos cuando disminuía.Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre elfisiológico.

OCURRENCIAOCURRENCIA :

El ser humano reacciona en forma más compleja que lasmáquinas ante cambios del entorno.Por lo tanto, fracasaron las hipótesis mecanicistas (hombre =máquina), que consideraban que el comportamiento humanorespondía mecánicamente a la aplicación de variaciones en las

condiciones físicas del trabajo.LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

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2 F ASE : SALA DE ARMADO DE RELÉS.

FINFIN : conocer el efecto de cambios en las condiciones detrabajo, buscando explicar fatiga y monotonía; evaluar desempeño de muchos obreros.

EXPERIENCIAEXPERIENCIA : Se seleccionaron 6 jóvenes de nivelmedio, ni muy novatas ni muy expertas; de las cuales 5 deellas montaban relés, y 1 suministraba las piezas paramantener un trabajo continuo.Existía un supervisor comúna ambos.

Se cambió lugar de trabajo, forma de pago y huboaumento y reducciones en descansos, horarios, días detrabajo.

Se les dio información y participación.LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

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RESULTADORESULTADO :Trabajan cómodas, sin presiones, desarrollo social delgrupo, se sienten participando del trabajo, sin temor alsupervisor, evitan la monotonía, surgió el liderazgo.

Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.Las personas son motivadas por ciertas necesidades.

OCURRENCIAOCURRENCIA :o No consideraban al encargado como supervisor, sino uno más del

grupo : se les dio participación, conocen la finalidad del trabajo.o El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfacción en eltrabajo : técnicas propias de armado.o Aumenta la estabilidad : influencia del grupo.o La producción fue siempre mayor a la original : estándares del grupo,disminuyeron fatiga, monotonía y faltas.

2 F ASE : SALA DE ARMADO DE RELÉS.


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FINFIN : Conocer más a los empleados,escuchar sus opiniones y sugerencias.

EXPERIENCIAEXPERIENCIA : Se baso en un programa deentrevistas , ya que los investigadores veían la

diferencia de actitudes entre las jóvenes delgrupo experimental y el grupo de control, seapartaron un poco de buscar mejorescondiciones físicas y se dedicaron a trabajar enlas relaciones humanas en el trabajo.Entrevistas en varios sectores primero concuestionarios sobre los gustos respecto a sutrabajo y luego se les dejaba hablar libremente.

RESULTADORESULTADO : Se detectó una organizacióninformal de operarios para protegerse de laempresa.

3 F ASE : PROGRAMA DE ENTREVISTAS


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OCURRENCIAOCURRENCIA :o Producción controlada por estándares del grupo,penalización a quienes los superaban (líderes).

o Insatisfacción en pagos de incentivos a la producción.o Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas anteactitudes de los superiores inmediatos.

o Muchas reacciones tenían sus causas en situaciones

ajenas al trabajo.

oLa organización informal generaba unión entretrabajadores, pero también existía el sentimiento de lealtada la empresa : conflicto, tensión, insatisfacción.

3 F ASE : PROGRAMA DE ENTREVISTAS


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FINFIN : analizar la organización informal de los obreros.

EXPERIENCIAEXPERIENCIA :

Se escogió un grupo experimental:9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, estos pasaron a trabajar auna sala igual al de la del departamento.Se colocó un grupo experimental con un observador en una salaespecial en iguales condiciones de trabajo que el resto; afuera alguienhacía entrevistas (temas grupales) ;el observador analizaba las

relaciones recíprocas y las actividades del grupo en conjunto.El sistema de pagos se fundamentaba en la producción del grupo, lossalarios solo podían ser elevados si aumentaba la producción total.Se constató que los obreros usaban artimañas y solicitaban pago por exceso de producción.El experimento fue suspendido por razones externas.

4 F ASE :SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE

TERMINALES


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RESULTADORESULTADO : Luego de alcanzada su producción normal,reducían su ritmo de trabajo, compensando con días de escasaproducción; penalizaban a quien no acataba.

CONCLUSIONCONCLUSION :o Se aprecia la relación entre la organización informal y laformal, a través de la influencia de los grupos primariossobre el grado de esfuerzo y compromiso de los miembrosde la organización.o

El ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor delpago de incentivos.o Existían códigos de actuación dentro del grupo : ³delator´,³rompemarcas´, ³simulador´.o La experimentación fue suspendida sin culminar por

razones externas.

4 F ASE :SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE

TERMINALES


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CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTOEntre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:1. El nivel de producción depende de la integración social.2. Los grupos sociales deben ser considerados por la Teorí a de la

Administración pues el comportamiento del individuo se apoya porcompleto en su grupo.

3. Las recompensas y sanciones del grupo influyen en el comportamiento

de los trabajadores mucho más que las de la empresa, incluso laseconómicas.

4. Los grupos informales constituyen la organización humana de laempresa y puede suceder que esté en contraposición de la estructuraformal, lo que debe ser tenido en cuenta por la dirección.

5. La comprensión de la naturaleza de las relaciones humanas permite al

administrador obtener mejores resultados de sus subordinados.6. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos afectando

negativamente las actitudes del trabajador y por ende las del grupo.

7. Énfasis en los aspectos emocionales.




CRITICAS A LAS EXPERIENCIAS DEMAYO.

1. No tuvo en cuenta aspectosde carácter social como lossindicatos.

2. Los estudios se realizaron desde el punto de vista dela empresa.

3. Han tenido poco rigor

científico, basándose en elempirismo y la observación.




TEORIA CLASICA RELACIONES HUMANAS

Trata la organización como una maquina. Trata la organización como un grupo de

personas. Hace énfasis en las tareas o la tecnología. Hace énfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de ingeniería. Se inspira en sistemas de psicología.

Autoridad centralizada. Delegación plena de la autoridad.

Líneas claras de autoridad. Autonomía del trabajador.

Especialización y competencia técnica. Confianza y apertura.

Acentuada división del trabajo. Énfasis en las relaciones humanas.

Confianza en reglas. Confianza en las personas.




DEL HOMBRE ECONÓMICO AL HOMBRE SOCIAL

Los trabajadores soncriaturas sociales complejas

que tienen sentimientos,deseos y temores

Los trabajadores soncriaturas sociales complejas

que tienen sentimientos,deseos y temores

Las personas se venmotivadas por ciertas

necesidades y logran sussatisfacciones primarias

con la ayuda de los grupos

en que interactúan

Las personas se venmotivadas por ciertas

necesidades y logran sussatisfacciones primarias

con la ayuda de los grupos

en que interactúan

El comportamiento de losgrupos pueden manejarse

mediante un estiloadecuado de supervisión y

liderazgo.

El comportamiento de losgrupos pueden manejarse

mediante un estiloadecuado de supervisión y

liderazgo.

Las normas del gruposirven de mecanismo

reguladores delcomportamiento de los

miembros y controlan demodo informal los niveles

de producción

Las normas del gruposirven de mecanismo

reguladores delcomportamiento de los

miembros y controlan demodo informal los niveles

de producción

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CARACTERISTICAS

Relaciones de cohesión y antagonismo Estatus

Colaboración espontánea

Cambios de nivel y alteraciones de gruposinformales.

La organización informal trasciende aorganización formal.




TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS-UN NUEVO LENGUAJE PARALA ADMINISTRACIÓN

LIDERAZGOLIDERAZGO MOTIVACIONMOTIVACION COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

ORGANIZACIÓNINFORMAL

ORGANIZACIÓNINFORMAL

DINÁMICA DEGRUPO

DINÁMICA DEGRUPO

RELACIONESHUMANAS

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MOTIVACIÓNLIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

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INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA


El experimento de Hawthorne demostró que el pagoo la recompensa salarial, aun cuando se efectúensobre bases justas o generosas, no es el único factordecisivo en la satisfacción del trabajador en lasituación laboral.

El hombre es motivado no por estímulos económicos

y salariales, sino por recompensas sociales,simbólicas y no materiales.

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ELTON MAYO MOTIVACIÓN HUMANA

ELTON MAYO

El hombre es motivado no porestímulos económicos y salariales, sinopor recompensas sociales, simbólicas yno materiales

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DEFINICIÓN MOTIVACIÓN

Es una característica de la psicología humana quecontribuye al grado de compromiso de la persona.

MOTIVAR: es el proceso administrativo que consiste

en influir en la conducta de las personas, basado enel conocimiento de ´qué hace que la gentefuncioneµ

Es un instrumento que permite a los gerentes

ordenar las relaciones laborales en lasorganizaciones

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LAS NECESIDADES BÁSICAS

Son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan elcomportamiento del individuo

La MOTIVACIÓN se refiere alCOMPORTAMIENTO causado por

necesidades internas del individuo, el cual

se orienta al logro de objetivos quepueden satisfacer tales necesidades

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NECESIDAD DESEGURIDAD ÍNTIMA NECESIDAD DE

PARTICIPACIÓN

NECESIDAD DEAUTOCONFIANZA

NECESIDAD DEAFECTO

2. NecesidadesPsicológicas

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1. NECESIDADFISIOLOGICA

3. NECESIDAD DEAUTOREALIZACION

NECESIDADES HUMANAS BASICAS



EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer

necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas

etapas son las siguientes:

a) Homeostasis: Estado de equilibrio

b) Estímulo. Es cuando aparece un estí mulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado

de tensión.

d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a

un comportamiento o acción.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a

satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a

su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.

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EQUILIBRIO ESTÍMULO

O INCENTIVO

NECESIDAD

TENSIÓN

COMPORTAMIENTO

O ACCIÓN

SATISFACCIÓN


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EQILIBRIO

INTERNO

ESTÍMULO OINCENTIVO

NECESIDAD TENSIÓN

COMPORTAMIENTO OACCIÓN

BARRERA

DISCREPANCIA BÚSQUEDA DE

ALTERNATIVAS

FRUSTRACIÓN

OTROCOMPORTAMIENTO

SATISFACCIÓN

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Frustración y compensación

Sensación de pérdida de capacidad yautoestima cuando un obstáculo nosimpide alcanzar el objetivo propuesto.

Del adverbio latino ´FRUSTRAµ (ENVANO)

Compensación se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna

necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfacción de otracomplementaria o sustituta.

La teorí a de necesidades no satisfecha motiva un comportamiento :

1.Desorganización delcomportamiento2.Agresividad3.Reacciones emocionales4. alienación y apatí a

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FRUSTACION COMPENSACION

MORAL Y CLIMAORGANIZACIONAL

La moral depende las actitudes de las personasLa moral se deriva del clima organizacionalClima es el ambiente psicológico y social deuna organización y condiciona el comporta-

Miento de sus miembros.



LIDERAZGO

Qué es ser un lí der eficaz?

47LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA



Liderazgo: Definiciones


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´Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en unasituación y dirigida a través del proceso de comunicaciónhumana a la consecución de uno o diversos objetivosespecíficosµ.

Tannenbaum.´Puede definirse el liderazgo como el proceso de influir enotras personas para alcanzar los objetivos de laorganizaciónµ Ivancevich.

´Liderazgo no es la dominación, sino el arte de persuadir a lagente de trabajar hacia un objetivo comúnµ

Daniel Goleman



´́HE TOMADO SOBRE MISHE TOMADO SOBRE MISESPALDAS EL DESAFIO DEESPALDAS EL DESAFIO DE

MEJORAR SOLO A UNAMEJORAR SOLO A UNAPERSONA.µPERSONA.µ

ÉSA PERSONA SOY YOÉSA PERSONA SOY YOMISMO, Y SE CUANMISMO, Y SE CUANDIFICIL ESDIFICIL ES

CONSEGUIRLOµ.CONSEGUIRLOµ.

MAHATMA GHANDIMAHATMA GHANDI

´́HE TOMADO SOBRE MISHE TOMADO SOBRE MISESPALDAS EL DESAFIO DEESPALDAS EL DESAFIO DE

MEJORAR SOLO A UNAMEJORAR SOLO A UNAPERSONA.µPERSONA.µ

ÉSA PERSONA SOY YOÉSA PERSONA SOY YOMISMO, Y SE CUANMISMO, Y SE CUANDIFICIL ESDIFICIL ES

CONSEGUIRLOµ.CONSEGUIRLOµ.

MAHATMA GHANDIMAHATMA GHANDI

³ ³ UN LIDER ES A LA VEZUN LIDER ES A LA VEZUN ENERGIZADORUN ENERGIZADOR

Y UN MOTIVADOR, Y UN MOTIVADOR,ALGUIEN QUE INSPIRA,ALGUIEN QUE INSPIRA,

ESTIMULA YESTIMULA YORIENTA A LOS DEMAS.µORIENTA A LOS DEMAS.µ

´QUE GENERA LA MAGIA´QUE GENERA LA MAGIAQUE HACE DESEARQUE HACE DESEAR

A CADA UNOA CADA UNOHACER ALGO EXTRAµHACER ALGO EXTRAµ

PETER DRUCKERPETER DRUCKER

³ ³ UN LIDER ES A LA VEZUN LIDER ES A LA VEZUN ENERGIZADORUN ENERGIZADOR

Y UN MOTIVADOR, Y UN MOTIVADOR,ALGUIEN QUE INSPIRA,ALGUIEN QUE INSPIRA,

ESTIMULA YESTIMULA YORIENTA A LOS DEMAS.µORIENTA A LOS DEMAS.µ

´QUE GENERA LA MAGIA´QUE GENERA LA MAGIAQUE HACE DESEARQUE HACE DESEAR

A CADA UNOA CADA UNOHACER ALGO EXTRAµHACER ALGO EXTRAµ

PETER DRUCKERPETER DRUCKER

ENFOQUESENFOQUESENFOQUESENFOQUES49




¿PODER O LIDERAZGO?¿PODER O LIDERAZGO?

DISPONER DERECURSOS PARAQUE OTRA

PERSONA HAGAALGO QUE DE

OTRA MANERANO HABRIAHECHO.

DISPONER DERECURSOS PARAQUE OTRA

PERSONA HAGAALGO QUE DE

OTRA MANERANO HABRIAHECHO.

INFLUENCIAR

A OTROSPARA QUE SEEMPEÑEN

VOLUNTARIA-MENTE EN EL

LOGRO DEALGUN

OBJETIVO.

INFLUENCIAR

A OTROSPARA QUE SEEMPEÑEN

VOLUNTARIA-MENTE EN EL

LOGRO DEALGUN

OBJETIVO.

PODERPODER LIDERAZGOLIDERAZGO

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TEORÍAS BASADAS EN LOS RASGOSSeis rasgos que distinguen a los lí deres de los no lí deres:

Empuje: alto deseo de realización, ambiciosos, enérgicos, con iniciativa. Deseo de dirigir: deseo de influir en otras personas y dirigirlas.Disposición a asumir responsabilidades. Honradez e integridad: alta congruencia entre palabras y hechos.

Confianza en sí mismo: necesidad de convencer a sus seguidoresde que sus metas y decisiones son acertadas. Inteligencia: capacidad de analizar grandes volúmenes deinformación, capacidad de crear su propia visión, resolver problemas

y tomar decisiones correctas. Conocimientos adecuados para el trabajo: alto grado deconocimiento acerca de la empresa, la industria y los aspectostécnicos.

51 LIC. ADM. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA



TEORÍAS BASADAS EN LOS COMPORTAMIENTOS

Universidad de Iowa:

Estilo democrático

Estilo autocrático

Estilo laissez-faire

R ejilla administrativa

Interés por las personas

Interés por la producción

Estado de Ohio:

Consideración

Establecimiento de la estructura

Universidad de Michigan

Orientado al empleado

Orientado a la producción

³La eficacia de un estilo de liderazgo depende de la situación en que se ejerza´

Rendimiento vs. Satisfacción




FACTORES CRÍTICOS DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN LAEFICACIA DEL LIDEREAZGO

Tarea en vías de realización

Estilo del supervisor inmediato al líder

Normas del grupo La amplitud del control

Las amenazas externas

El estrés general La cultura organizacional

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EL DESAFÍO DEL LIDERAZGO

´LIDERAZGO ES EL ARTE DE MOVILIZAR A OTROS PARA QUE

QUIERAN LUCHAR POR ASPIRACIONES COMPARTIDASµ

Fuente: ³The Leadership Challenge .́ James Kouzes & Barry Posner.1995, Jossey-Bass Inc.

Cómo hacen los líderes para que sucedan cosas extraordinarias en sus organizaciones?

Qué prácticas utilizan los líderes para converir grandes

desafíos en éxitos remarcables?




LAS NUEVAS REALIDADES DEL LIDERAZGO

El poder ha cambiado: achatamiento de las jerarquías, del jefe poderoso al trabajador ³empowerment´

Interconectividad: la información es instantánea, lasnoticias se desactualizan inmediatamente

El conocimiento es la nueva divisa: ha reemplazado a la

tierra y al capital como recurso económico

El mundo está f ragmentado: a pesar de la globalizaciónhay más países, más rivalidad, más intereses especiales queuna década atrás

Nuevo contrato social: fuerza de trabajo contingente vs.permanente

Nueva necesidad por lo espiritual: búsqueda constantede valores, solidaridad, comunidad, sociedad civil.




ORGANIZACION




ORGANIZACIÓN FORMAL

Toma a la empresa como un conjunto defunciones distribuidas jerárquicamente yencaminadas hacia el logro del objetivopropuesto; por tal razón las características de la

organización formal se pueden resumir de lasiguiente manera:

División del trabajo

Especialización Jerarquía

Distribución de autoridad y responsabilidad.




FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

F. ECONOMICA(Producir bienes y servicios)F. ECONOMICA(Producir bienes y servicios)

F. SOCIAL

Brindar satisfacción a losparticipantes

F. SOCIAL

Brindar satisfacción a losparticipantes

EquilibrioExternoEquilibrioExterno

EquilibrioInternoEquilibrioInterno

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ORGANIZACIÓN INFORMAL

Algunos patrones de relaciones encontrados en laempresa no aparecen en los organigramas:amistades y antagonismos, individuos que seidentifican con otros, grupos que se rechazan yuna gran variedad de relaciones en el trabajo ofuera de él, los cuales constituyen la llamadaorganización informal.Es el conjunto de interacciones y relaciones

establecidos por los diversos elementos humanosde una organización, diferente a la formal.




DINAMICA DE GRUPO

Es la ´suma de interésµ de sus

integrantes, la cual puede ser ´activadaµ mediante estímulos y

motivaciones para lograr mayor

armonía y acercamiento




COMUNICACION




DIRECCIONES de la COMUNICACIÓN

DESCENDENTE (O. Autocráticas) ASCENDENTE (O. Participativas)

CRUZADA (horizontal y diagonal)

COMUNICACIÓN ORAL y ESCRITA

ESCRITA: Antelación, más personas.

ORAL: Retroalimentación inmediata

PROCESO DECOMUNICACIÓN

EMISOR

CANAL DE TRASMISIÓN (ej:teléfono)

RECEPTOR

1. RETROALIMENTACIÓN

Es la transferencia de información del emisor al receptor

Es importante en lo interno y en la relación con el medio.

COMUNICACIÓN

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CANALEMISORRECEPTORcodificar recodificar

mensaje

ruido

retroalimentación

PROCESO DE COMUNICACIÓN

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BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

BARRERAS EN EL EMISOR (claridad)

BARRERAS EN LA TRASMISIÓN (intermediarios)

BARRERAS EN EL RECEPTOR (actitud)

Aún superando estas barreras se podrá dar la mala interpretación por parte del receptor.

COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓNLa comunicación en las organizaciones puede ser formal e informalLa comunicación formal se da a través de la estructura y comunicación formalse da en forma espontanea, pero no conduce algo oficial.

En la comunicación puede generarse desconfianza entre ambas partes. Sinembargo esas diferencias de percepción pueden quedar superadas, alaprovecharse mejor sus personalidades y al expresar en términos sencillos.

La negociación se lleva a cabo a través del proceso integrador, es decir, de que ganenambas partes y del proceso distributivo en el que una de las parte gana

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Aclarar ideas antes de comunicar

Comprender condiciones del ambiente físico y humano

Disponer de toda la información necesaria al momento de comunicar Ser cuidadoso en el tono

Seguimiento de la comunicación

Comunicar mensajes con importancia

Acciones coherentes con comunicación

Ser buen oyente

MEJORA DE LA COMUNICACIÓN

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CRITICAS

Estudiosos de la administración han lanzadoseveras críticas contra ella, algunasampliamente debatidas son:

Validez científica

Preocupación excesiva por la felicidad

Sentido de la participación mal entendido

Visión corta de la decisión de grupoOposición al individualismo.


66



Conclusiones :

El grupo de trabajo y las relacionesque se desarrollan en su seno ejercen una gran influencia sobre laconducta laboral.

Hay que considerar la dimensión social de la conducta.

Junto a la organización formal, sedesarrolla una organización informal.

El desarrollo del liderazgo y de lasrelaciones humanas (counseling) son aspectos muy importantes para laorganización.

LOS RESULTADOS DE

PRODUCTIVIDAD SON

CONSECUENCIA DE:


67



¿ACTUALMENTE SONCONSIDERADOS LOSAPORTES DE ESTA TEORIA?

Técnicas de Motivación

Administración por objetivos

Organizaciones Horizontales Trabajo en equipo, logro deobjetivos grupales

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO


05 enfoque humanista

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