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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 5 (11): 62-91, diciembre de 2006

El liderazgo empresarial parala innovación tecnológicaen las micro, pequeñas ymedianas empresas

Rosa Amalia Gómez Ortiz*

Recibido: marzo de 2006 - Aprobado: abril de 2006

RESUMENEste ensayo presenta un panorama acerca de las teorías más relevantes alrededor del “lideraz-go”, para obtener los elementos básicos que podrían facilitar el desarrollo de las micro,pequeñas y medianas empresas mexicanas.

Se revisaron diferentes teorías incluyendo algunas de tipo psicológico, base del liderazgoempresarial. Las concepciones sobre el liderazgo efectivo difieren de escritor a escritor. Losatributos asociados con éste mencionados con mayor frecuencia fueron: capacidad de correrriesgos, flexibilidad, confianza en sí mismo, habilidades interpersonales, competencia paraejecutar tareas, inteligencia, firmeza para tomar decisiones, comprensión de los seguidores,buena comunicación y valor o coraje.

Palabra clave: liderazgo; micro, pequeña y mediana empresa; innovación.

ABSTRACTThis essay presents an overview about some of the most relevant leadership theories, inorder to determinate the basic elements that could facilitate the development of the micro,small and medium enterprises.

Different theories were reviewed including some from the psychological perspective, basisfor the entrepreneurial leadership. The various conceptions about the effective leadershipdiffer from author to author. The attributes associated to leadership, mentioned with morefrequency were: facing risk, flexibility, trust in oneself, interpersonal and communicationskills, competence to carry a task, intelligence, confidence in decision making, understandinghis/her followers, and courage.

Key word: Leadership; micro, medium and small business, innovation.

* PhD, doctora en Ciencias Administrativas. Profesora de doctorado del Instituto PolitécnicoNacional, Escuela Superior de Comercio y Administración. México, D.F. E-mail: [email protected];[email protected].

3. Rosa Amalia Gómez.p65 11/12/06, 10:38 p.m.62

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Rosa Amalia Gómez Ortiz


1. INTRODUCCIÓN

El objetivo fundamental de este ensa-yo es presentar las características delliderazgo que deberían tener los em-presarios de las micro, pequeñas ymedianas empresas, con el propósitode presentar un panorama sobre lospuntos y teorías más relevantes quehan hecho énfasis en este tema, y asíderivar en los elementos básicos quefaciliten el desarrollo de las micro,pequeñas y medianas empresas me-xicanas.

Para lograr lo anterior se realizó unarevisión de las diferentes teorías quesobre el tema se han desarrollado, in-cluyendo el análisis de algunas de cortepsicológico de las cuales se derivanprecisamente las teorías de liderazgoempresarial, lo cual es significativopuesto que muchos de los estudiosrealizados sobre liderazgo tienen comopropósito conocer las causas del com-portamiento y la forma como se man-tiene en ambientes específicos.

En este contexto se puede observarel avance y transformación de losatributos que se le han conferido allíder en las diferentes etapas históri-cas, económicas y sociales, lo queademás se puede inferir en las di-versas conceptuaciones que se pre-sentan del término liderazgo; a partirde esto se presenta la tipología y unaamplia gama de estilos que propo-nen los autores y que se revisaronen este documento, culminando todoello en un cuadro comparativo que

facilita el análisis de los elementosbásicos para un liderazgo de éxito.

Por tanto, se considera que este tra-bajo será de interés para docentes,investigadores, alumnos de educa-ción superior que estén interesadosen el tema, pero sobre todo a losgerentes y empresarios de la micro,pequeña y mediana empresa quedeseen tener un alto índice en el ejer-cicio del liderazgo para obtener éxi-to y alcanzar objetivos mediante lacolaboración y trabajo de todos losinvolucrados.

Entre las diversas razones por lascuales resulta de importancia abor-dar el tema de liderazgo en las micro,pequeñas y medianas empresas seencuentran los procesos de globali-zación en los que el intercambio deproductos, así como su producción, seha transformado debido al desarrollotecnológico, a los nuevos métodos deproducción y comercialización, perosobre todo a la velocidad con que losmercados cambian; a partir de ellomuchas empresas extranjeras haninvadido los mercados de las nacio-nales.

La nueva intensidad competitiva hadesestabilizado no sólo a muchasmicro, pequeñas y medianas empre-sas sino a sectores industriales com-pletos, en general el ambiente deturbulencias produce cambios en laspreferencias de los consumidores, ymuchas veces parece incontrolablea estas organizaciones.


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Toda esta actividad está llevando a lasempresas de casi todo el mundo areplantearse sus estrategias, políticas ymétodos rutinarios de actuar en el ám-bito de los negocios. Como consecuen-cia, se está pidiendo a miles y miles degerentes y ejecutivos que desarrollennuevos productos, nuevos canales de dis-tribución, nuevos métodos de comercia-lización, nuevos procesos de producción,nuevas estrategias financieras, y muchascosas más. Se está recurriendo a millonesde personas para que ayuden a poner enpráctica dichas ideas. Imaginar qué es loque hay que hacer en un entorno de in-certidumbre provocada por una intensaactividad competitiva y conseguir queotros, a menudo muchos otros, aceptenuna nueva forma de hacer las cosas, exi-ge técnicas y actitudes que la mayoríade los gerentes simplemente no necesi-taban en las épocas de relativa tranqui-lidad de las décadas de los cincuenta,los sesenta y principios de los setentadel siglo pasado. Esto exige algo másque experiencia técnica, capacidad ad-ministrativa y conocimientos de gestióntradicional, pero también exige lideraz-go (Kotter P. John: 1990).

Actualmente se requieren más y me-jores líderes, gente con una ampliavisión y con gran confianza en símismos. Sin esas personas no hayforma de que haya prosperidad enlas empresas. “Una buena adminis-tración y una buena gestión ya noson suficientes. Cada vez más sehace necesario contar con lideraz-go en la producción”.

Ante las circunstancias anteriores lasempresas nacionales, en especiallas micro, pequeñas y medianas, ne-

cesitan estructuras flexibles que lesfaciliten adaptarse en forma inmedia-ta a las demandas que los mercadosglobales requieran; para ello los em-presarios que dirigen y coordinan di-chas empresas deberán sustentar unliderazgo acorde con las nuevas con-diciones que marca la dinámica eco-nómica de un mundo globalizado en elcual se encuentra inserto México.

Las concepciones sobre efectividaddel liderazgo efectivo difieren de es-critor a escritor, y todo ello dependede los parámetros establecidos paradeterminar el éxito del líder. Entrelas características que se han consi-derado están: la actuación, el alcan-ce de los objetivos, la supervivencia,preparación y capacidad del grupopara enfrentar las crisis, la satisfac-ción del grupo con su líder, el com-promiso de los subordinados hacialos objetivos del grupo, el bienestarpsicológico y el desarrollo personalde los seguidores, y la retención dela posición de autoridad en el grupopor parte del líder; generalmente lamayoría de los estudios se han enfo-cado sobre algunos aspectos redu-cidos del liderazgo.

Los atributos asociados con el lide-razgo efectivo que se repiten conmayor frecuencia son: capacidad decorrer riesgos, flexibilidad, confian-za en sí mismo, habilidades interper-sonales, contacto con los demás,competencia para ejecutar tareas,inteligencia, firmeza para la toma dedecisiones, comprender a los segui-


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dores, buena capacidad de comuni-cación y el valor o coraje, por men-cionar sólo unos cuantos.

2. IMPORTANCIA YCONCEPTUALIZACIÓNDE LIDERAZGO

En los últimos años la telefonía móvil,el Internet y el correo electrónico hanimpactado decisivamente la organiza-ción de las empresas y los estilos deliderazgo. La comunicación en tiem-po real ha facilitado el trato más ágilentre las diferentes estructuras de lasempresas. En el mercado también sehan generado cambios, de tal mane-ra que se eliminan prácticamente lostiempos de espera, los clientes ahoraexigen soluciones inmediatas, requi-riendo poder hablar en el momentocon la persona idónea; esto, por tan-to, es un gran reto para el líder em-presarial.

Por lo anterior, el reto es “conseguirde las personas una capacidad deempuje y una actitud proactiva quepermita canalizar todas las energíascreativas de la organización hacia laconsecución de un proyecto común”(Pedro Norton: 1998), sobre todocuando los procesos de globalizacióneconómica y de apertura comercialhan incidido en la competencia y en lavelocidad de la producción, así comoen el interés y gustos del consumidor.

Por ello la importancia del liderazgoen las micro, pequeñas y medianas

empresas es mayor y fundamentalcomparativamente con situacionesestables y dinámicas del mercadoprevisible. Para ubicar el campo deacción del liderazgo se establece, enprimer lugar, la diferencia entre lo quecorresponde a las acciones de laadministración y a las propias del li-derazgo. Según Hotgetts y Altman,la administración es el proceso dehacer que las cosas se realicen a tra-vés de otras personas. Mientras queel liderazgo forma parte del trabajode un administrador, el liderazgo esel proceso de influir en las personaspara encauzar sus esfuerzos haciala consecución de una meta o metasespecíficas. Esta influencia, deacuerdo con estos autores, está de-terminada por dos factores: 1) laposición de poder del líder, quees la autoridad formal que acom-paña a un puesto específico y 2)la disposición que tiene el subor-dinado a obedecer. Sin embargo,la importancia del liderazgo empre-sarial radica en que éste debe ser elmotor fundamental del proceso ad-ministrativo y de su gestión para lo-grar la calidad total en las empresas.

La conceptualización anterior guar-da estrecha relación con el signifi-cado original de la palabra liderar, lacual viene de “laed”, vocablo comúna todas las antiguas lenguas del nor-te de Europa (holandesa, alemana,anglosajona, noruega, danesa, sue-ca), significado que permanece máso menos inalterado en ellas, y quieredecir senda, ruta, curso de un barco


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en el mar, trayecto. Un líder acom-paña a la gente en un trayecto, guián-dola hacia su destino. Esto implicamantenerla unida como grupo mien-tras se la conduce en la direccióncorrecta. Sin embargo, el término “li-derazgo” se ha definido desde muydiferentes enfoques, como se presen-ta enseguida:

• Líder es la persona capaz de ejer-cer influencia en otros, para diri-girlos y guiarlos efectivamentehacia el logro de objetivos y me-tas organizacionales.

• Liderazgo es el proceso de influir,guiar o dirigir a los miembros delgrupo hacia la consecución demetas y objetivos organizacionales.

• El papel más importante del líderes influir en otros para lograr conentusiasmo los objetivos plantea-dos (Mintzberg: 1980).

• Liderazgo es cualquier tentativapar influenciar el comportamientode un individuo o de un grupo”.

Las definiciones anteriores determi-nan que el líder influye, dirige y guía,y mientras toda la actividad está cen-trada en él, los seguidores sólo obe-decen para realizar las actividadesencaminadas al logro de las metas,sin tener la posibilidad de expresarsus opiniones, se observa un enfo-que autocrático.

• El liderazgo es la capacidad dedecidir lo que debe hacerse y lue-go lograr que los demás quieranhacerlo”.

• Liderazgo es el proceso de influiren las actividades de uno o másindividuos, en las decisiones quese tomen y los esfuerzos que serealicen encaminados a metas, enuna situación determinada.

En las dos definiciones anteriores seestablece que sólo el líder decide loque hay que hacerse, además se in-fieren acciones de motivación haciala gente para convencerla, lo queimplica atribuir a las personas la ca-pacidad de pensar y de tomar deci-siones para la realización de lasacciones determinadas por el líder.Se consideran también las metas dela organización, es decir, marca yahacia dónde, los tiempos y cantida-des que se esperan obtener, pero sintener en cuenta las necesidades delos seguidores. De igual forma seconsidera un tiempo y un espacio, loque delimita la acción del líder.

• Los directores hacen las cosascorrectamente, los líderes hacenlas cosas correctas”. Warren Ben-nis y Burt Nanus.

La definición de Warren Bennis yBurt Nanus incluye una diferencia-ción entre el administrador y el líder,donde las acciones de este último seapegan a lo oportuno, lo exacto, einfiriendo sobre lo exacto desde elpunto de vista de lo que se necesita,comparativamente con el directivodonde la interpretación del término“correctamente” se apega a que lascosas se hagan bien.


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• El liderazgo es el proceso de mo-ver un grupo en alguna direcciónmediante medios generalmente nocoercitivos. El liderazgo efectivoes aquel que produce movimien-tos encaminados a los interesesdel grupo a largo plazo (KotterJohn: 1990)”.

• El término liderazgo se utiliza endos sentidos fundamentales en laconversación diaria: 1) para alu-dir al proceso de llevar a un gru-po (o grupos de personas) en unadeterminada dirección por (en lamayoría de los casos) medios nocoercitivos, y 2) para aludir a per-sonas que desempeñan papelesen los que se espera exhiban suliderazgo (Kotter, John P: 1990).

• El liderazgo sobre los seres huma-nos se ejerce cuando un grupo depersonas con ciertos motivos y fi-nes se moviliza, en competencia oen conflicto con otros recursosinstitucionales, políticos, psicológi-cos, etc., para inducir, comprome-ter y satisfacer los motivos de losseguidores” (James Mc GregorBurns).

Estas dos últimas definiciones inclu-yen acciones que están encamina-das no sólo a satisfacer las metas yobjetivos de la organización, ademásconsideran las necesidades de los se-guidores, pero también que estos de-ben comprometerse, lo que implicaactitudes de trabajo conjunto.

• “El liderazgo es una clase parti-cular de práctica ética y social

que emerge cuando las personasdentro de las comunidades, moti-vadas por la esperanza, se en-frentan a situaciones que no sonauténticas y actúan con coraje alunísono con los seguidores parahacer que estas situaciones seanauténticas” ( Robert Terry).

En esta última definición se infiereque los líderes son elegidos y queademás es una práctica social, debi-do a que se realiza en una interac-ción en la que existen los seguidores,en un tiempo y espacio social; eneste caso en un ámbito laboral impli-ca diversos espacios sociales, perotambién se observa la evolución quesu significado tiene al incluir diferen-tes actividades que incorporan ne-cesidades, actitudes, sentimientos yemociones de los seguidores, al mis-mo tiempo que se refleja la orienta-ción de la estructura organizacionalque prevalece dependiendo de laconcepción del liderazgo; así comoel énfasis que se hace del ejerciciode la autoridad en las primeras defi-niciones, lo que evidencia el tipo deestructuras organizativas, igual quelas variables económicas y socialesque prevalecen en las diferentes eta-pas de evolución del trabajo.

Como se puede observar, existe unconsenso por parte de los diversosautores con relación a que el lide-razgo implica la dirección, influenciay guía hacia los objetivos y metas delgrupo, de igual manera el liderazgoimplica motivar a las personas para


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comprometerlas en las diferentesacciones para así estar en posibili-dad de satisfacer los motivos de losseguidores, pero en un próximo apar-tado se presentan otras característi-cas que las teorías modernas delliderazgo reclaman para enfrentar lasnuevas condiciones sociales y pro-ductivas del país.

Tomando en cuenta que las condi-ciones de trabajo en permanentecambio han modificado los instru-mentos tecnológicos que se utilizanen los diversos sectores y áreas detrabajo, requiriendo para su uso ma-yor conocimiento de los trabajado-res, el liderazgo que debe ejercer ellíder es diferente, por ello es impor-tante conocer qué cualidades y ta-lentos se requieren para ser un buenlíder en el nuevo milenio; de estamanera se presentan los enfoques yteorías clásicas de diversos autores,de donde emanan múltiples caracte-

rísticas, así como las habilidades yactitudes fundamentales que debe-rá poseer el liderazgo que se debeejercer en las micro, pequeñas ymedianas empresas mexicanas, paraque puedan ampliar sus mercadosy ser competitivos en el ámbito na-cional e internacional.

3. TEORÍAS DELIDERAZGO

A través de este estudio se corro-boró que la mayoría de las teoríasde liderazgo se derivan de los prin-cipios de las teorías psicológicas dela personalidad, puesto que éstas serefieren a “los patrones distintivosde conducta, incluyendo pensamien-tos y emociones, que caracterizanla adaptación de cada individuo antelas situaciones que se le presentanen la vida” (W. Mischel : 1988).

TABLA 1. Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo

Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gómez Ortiz, 2001.

No. Definición Acciones de liderazgo de mayor frecuencia

1 Senda, ruta, curso; curso, guía a las personas a su destino; unir a las personas en grupo.

2 Influye, dirige, guía. Acciones de motivación al logro. Capacidad de decisión de los seguidores.

3 Ejerce influencia sobre otros, los dirige y guía hacia el logro de objetivos. 4 Influye, guía y dirige hacia el logro de los objetivos y metas. 5 Influye hacia el logro de metas. 6 Influye en un grupo o en un individuo. 7 Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los demás lo hagan. 8 Influir en otros. 9 Hacen las cosas correctas.

10 Motivación, acciones encaminadas a intereses de grupo. 11 Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores. 12 Acciones éticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores.


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En el contexto del propósito de lasteorías de la personalidad se obser-va con mayor claridad que la genteen general describe y clasifica lasdiferencias que hay entre los indivi-duos en clases y categorías como:sexo, raza, religión, ocupación, ami-gabilidad y aptitud, además de otrasvariables como bueno o malo, fuerteo débil, amigo o enemigo, ganador operdedor. De la misma manera sur-gen las teorías clásicas del liderazgocomo la teoría de los rasgos, la con-ductual, la situacional de Fred Fiedlery de la Trayectoria Meta.

3.1.Teoría de losrasgos

La mayor parte de la investigaciónsobre liderazgo se ha interesado enlos rasgos del líder, su conducta oprocesos de influencia. La base psi-cológica de esta teoría se fundamentaen la suposición de que la conductase determina sobre rasgos generali-zados; es decir, cualidades básicasde la persona, que se expresan porsí mismas en muchos contextos.Así, por ejemplo, William Sheldonen 1942 planteó la existencia de tresdimensiones del físico: endomórfico,mesomórfico y ectomórfico. CarlJung estableció la tipología que agru-pa a las personas en dos catego-rías: introvertidos y extrovertido.Uno de los psicólogos del rasgo másnotable fue Gordon Allport, segúnél, los rasgos son tendencias o pre-disposiciones determinantes a emi-

tir una respuesta. Dichas disposicio-nes sirven para integrar lo que, deotra manera, serían estímulos y res-puestas disímbolos. Estos estímulosy respuestas son de relativa gene-ralidad que producen constanciasde conducta.

En la investigación realizada por Wexley(1990) sobre el rasgo, se encontró quelos líderes efectivos en las organizacio-nes tienen más altos niveles de motiva-ción directiva y una mezcla adecuada dehabilidades técnicas, cognoscitivas e in-terpersonales en su puesto. Respecto ala influencia del poder se encontró quelos líderes desarrollan poder personal,además, debido a su puesto, lo ejercen demanera sutil, no amenazadora, lo queengendra el compromiso de los subordi-nados. Con el método conductual encon-tró que los líderes tienen la capacidad dereconocer qué tipo de conducta de lide-razgo es efectiva en un momento dado yson lo suficientemente flexibles paraadaptar su conducta a las condicionescambiantes.

Estos resultados tienen como fun-damento los niveles de motivacióndirectiva y el manejo del poder.

3.1.1. Motivacióndirectiva

El líder, para ejercer un liderazgoefectivo, requiere de un alto gradode motivación para el manejo de losprocesos directivos. Miner (1965,1978) midió seis aspectos de estamotivación encontrando las carac-terísticas de actitud positiva hacia


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la figura de la autoridad, deseo decompetir con los compañeros, ejer-cicio del poder, ser activamente dog-mático, destacarse en el grupo yvoluntad de llevar a cabo funcionesadministrativas.

Las características generales deter-minadas por Mann se integran entres categorías: 1) Habilidades técni-cas que integran los conocimientosacerca de los métodos, procesos,procedimientos y técnicas para laconducción de las actividades dela unidad de trabajo del líder. 2) Habi-lidades interpersonales que corres-ponden a la conducta y procesosinterpersonales; habilidad para com-prender los sentimientos, actitudes ymotivos de otros a partir de lo quedicen o hacen, habilidad para co-municarse de manera clara y per-suasiva, habilidad para establecerrelaciones cooperativas (tacto, diplo-macia, encanto, empatía, sensibilidadsocial, persuasividad, fluidez en ellenguaje, etc.). 3) Habilidades con-ceptuales; se refiere a la habilidadanalítica general, pensamiento ló-gico, eficiencia en la formación deconceptos y conceptualización de re-laciones ambiguas y complejas,creatividad en la generación deideas y solución de problemas, habi-lidad para analizar los hechos, perci-bir las tendencias, anticipar loscambios y reconocer las oportunida-des y problemas potenciales.

Por tanto, el líder debe interesarseen las personas, manejar las cosas y

estar interesado principalmente enlas ideas y los conceptos; esto le fa-culta con las habilidades necesariaspara dirigir en actividades especiali-zadas, establecer relaciones efecti-vas con los subordinados, superiores,compañeros y extraños, pero ade-más tiene los conocimientos paratomar decisiones, solucionar proble-mas y hacer innovación. Esto lo fa-culta con factores de poder que ensu ejercicio le convierten en un lídernatural.

3.1.2. Ejercicio del poder

Los estudios sobre el poder se hancentrado en dos aspectos: (1) cómoacumulan poder los líderes efectivosy (2) cómo lo ejercen para influirsobre el compromiso de sus subor-dinados. Estos se han examinadodesde el enfoque de la tipología delpoder de French y Raven. Poder depremiar, poder de coersión, poderlegítimo, poder de la experiencia ypoder de referencia, los cuales per-miten acumular a su vez poder.

El poder se deriva de las propiascaracterísticas del líder (poder per-sonal) y en parte de los atributos dela posición de liderazgo (poder delpuesto). El poder va acumulándoseen el proceso de interacción con losseguidores. Si el líder ha demostra-do buen juicio, los seguidores esta-rán más dispuestos a seguirlo cuandoproponga métodos novedosos paraalcanzar las metas del grupo.


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El poder de referencia está basadoen el afecto y la lealtad de los su-bordinados y también se alcanza através de un proceso de intercam-bio social. Se aumenta el poder dereferencia cuando se trata bien alos subordinados, pero cuando el lí-der expresa hostilidad, desconfian-za, rechazo o indiferencia hacia lossubordinados, el poder disminuye.Los líderes que deseen desarrollaruna relación especial y más profun-da con sus subordinados deberánproporcionar premios valiosos paraellos, delegando más responsabili-dad, y haciéndolos participar en latoma de decisiones sobre el trabajode la unidad. A cambio, el líder re-cibirá una mayor lealtad y compro-miso de los subordinados hacia losobjetivos de la unidad de trabajo(Dansereau Grean y Haga, 1975 yCashman, 1975).

El líder perderá status e influenciaante sus subordinados si carece dela influencia para representarlos enforma efectiva en la competenciacon otros grupos por recursos esca-sos. Aquí es muy importante el usodel poder hacia arriba y hacia abajo,este enfoque indica que los dos es-tán relacionados. Sin la suficienteinfluencia hacia arriba para obtenerlos recursos necesarios, proteger losintereses del grupo y obtener la apro-bación para los cambios propuestosno es probable que el líder desarrolleuna relación de intercambio efecti-va con sus subordinados.

3.2. Teoríaconductual

Esta teoría se fundamenta en laconducta de los individuos, Skinner(1988), pionero de esta escuela, es-tableció la conducta en términos delos acontecimientos observables yde las condiciones que parecen va-riar con ellos, el esfuerzo se centraen descubrir los incidentes exter-nos que refuerzan las probabilida-des de que se vuelva a presentaresa conducta en el futuro y que lamantiene o modifica. Los métodosde esta teoría tratan de identificarel patrón de conductas y/o activi-dades que son características de loslíderes efectivos. Wexley K.N yG.A.Yuki (1998).

Por lo anterior, la teoría conductualdel liderazgo se interesa en explorarlas relaciones existentes entre la con-ducta del líder y el desempeño delgrupo de trabajo, enfocándose másen lo que los líderes hacen para diri-gir, y los efectos que logran en losgrupos de trabajo.

Entre las tesis que se derivan de lasteorías psicológicas de la personali-dad se encuentran las llamadas teo-rías de la contingencia o situacionales.Este es un planteamiento que ema-na del condicionamiento operante, elcual parte de que la conducta se mo-difica a través de sus propias conse-cuencias: el resultado de cualquierrespuesta operante o patrón de res-puestas determina qué tan probable


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es que el sujeto realice actos simi-lares en el futuro. Si la consecuen-cia contingente es reforzante, es másprobable que el sujeto reaccione dela misma forma en situaciones si-milares.

Con base en estos fundamentos, lateoría de liderazgo denominada dela situación que propuso Fred Fiedler(1990), así como la teoría de la tra-yectoria y la meta generada porHouse y Dessler (1990), consideranque los estilos de liderazgo son máseficaces cuando se relacionan conuna variedad de factores, incluyen-do el tipo de trabajo que desarrollael líder, el tamaño del grupo y el gra-do que se requiere de la coopera-ción de los miembros del grupo. Peroes necesario identificar tanto las va-riables de la situación que se estáanalizando como la relación entreellas, los rasgos de liderazgo y lasconductas.

3.2.1. Teoría situacionalde Fred Fiedler

La teoría parte de la hipótesis de queel tipo “correcto” de conducta del lí-der depende de si la situación delgrupo es favorable o no para él. Lassituaciones que determinan esta cir-cunstancia son:

1. Relaciones líder-miembro. Se re-fiere a la calidad de las relacio-nes entre el líder y el grupo. Semide por aspectos tales como lo

bien que el individuo sea acep-tado y se le tenga confianza, y locálida y amistosa que sea la re-lación que pueda tener con losmiembros.

2. Estructura de la tarea. Es el gra-do en que la tarea se programa oexplica por medio de procedimien-tos establecidos. Se mide por elgrado de claridad en que se enun-cian las metas, el número de solu-ciones que es factible utilizar y elgrado de corrección de la solución,el tipo de decisión; también se pue-de corroborar apelando a la auto-ridad, a procedimientos lógicos oa una retroalimentación.

3. Poder de posición. Es el grado dela posición que ocupa el líder yque le permite que los miembrosse adhieran a él y acepten su di-rección y liderazgo, puesto que elpoder de posición incluye el gra-do de autoridad para recomendarcastigos y recompensas, afectarpromociones o degradaciones.

3.2.2. Teoría de latrayectoria y la meta

Esta teoría determina que la funcióndel líder consiste en: a) especificarlas tareas que deben realizar los su-bordinados, b) eliminar cualquier es-torbo que pueda obstaculizar laconsecución de la meta y c) am-pliar las oportunidades de que lossubordinados alcancen satisfaccio-nes personales. Pero para que estopueda darse la conducta del líder


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estará en función de los individuosy de la tarea.

Por tanto, la teoría sostiene que lossubordinados consideran la conduc-ta del líder como aceptable según elgrado en el que perciban que dichaconducta es una fuente inmediata desu satisfacción o según la necesitenpara la satisfacción futura. La tarease juzgará aceptable en el grado enel que se establezcan con claridadlas relaciones trayectoria-meta. Portanto, la conducta eficaz del liderazgose basa tanto en la disposición dellíder para ayudar a sus seguidores,como en las necesidades de los su-bordinados con relación a tal ayuda.

En el contexto anterior, el líder debeser motivador, haciendo que la satis-facción de las necesidades del subor-dinado dependa de su desempeñoeficaz, proporcionando la capacita-ción, dirección, apoyo y recompensasque son necesarios para el desempe-ño eficaz; para ello, House identificócuatro componentes de liderazgo.

• El líder directivo: este líder hacesaber a sus subordinados lo quese espera de ellos, programa eltrabajo a realizar y da instruc-ciones específicas de la maneraen que se deben desarrollar lastareas.

• El líder apoyador: es amigable ymuestra preocupación por sussubordinados.

• El líder participativo: consultacon sus subordinados y utiliza sus

sugerencias antes de tomar unadecisión.

• El líder orientado a la realización:fija metas desafiantes y esperaque los subordinados se desem-peñen a su más alto nivel.

El comportamiento del líder, por tan-to, habrá de ser flexible para poderasumir cualquiera de los tipos ante-riores, según la situación que se lespresente.

3.3. Teoría demodelo integrativodel liderazgo

Este modelo integra las variables dellíder, del ambiente de trabajo y de lossubordinados, considerando que, paracumplir bien con sus complejas fun-ciones, el líder debe ser fundamental-mente competente para realizarlas,debe ser capaz de recompensar elbuen desempeño de sus subordina-dos y tener una verdadera representa-tividad ante sus superiores que lepermita influir en ellos y lograr dela administración superior los apo-yos para alcanzar junto con su gen-te los objetivos establecidos.

Por ello debe tomar en cuenta lascaracterísticas de los subordinados,las creencias y valores que ellos lle-van a la organización y aportan altrabajo; la forma en que percibe asu líder, a su empresa y al ambientegeneral de la organización, y por su-puesto la homogeneidad o hetero-


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geneidad que se requiere en el gru-po, buscando una sinergia en el tra-bajo de equipo.

Con la visión anterior es necesarioque tome en cuenta la naturaleza delambiente de trabajo, el tamaño degrupo que tiene a su cargo, las con-diciones del clima organizacional.

3.4. Teoría del gendel liderazgo

Cyril Levicki (2000) diferencia a loslíderes de los gerentes o adminis-tradores, los concibe como las per-sonas que deben equilibrar losintereses de muchas personas, quees el propio acto de liderazgo, tam-bién deben ser visionarios y jueces.Tienen que saber cómo poner ejem-plos y cambiar culturas y atmósferaspara que la organización evolucio-ne hacia la forma que necesitaadoptar para alcanzar la visión delfuturo. Manipulan todo el conjuntode recursos, personas, activos, flu-jos de ingresos.

Los gerentes tienen a alguien porencima de ellos que asume la res-ponsabilidad de, al menos, algunosaspectos de su función en la organi-zación. Siempre hay otra personaque asume la decisión y responsabi-lidad final. El líder asume la respon-sabilidad total de la carga de todaslas facetas del futuro de la organiza-ción y de sus resultados.

A partir de esta concepción funda-menta su teoría del gen del liderazgoy menciona que las personas nacencon cierta predisposición para ser lí-deres, por ello estableció dos cate-gorías: los líderes nominales y loslíderes estratégicos. Los nominalesson aquellas personas que son nom-bradas para algún puesto y empleodonde se exige un liderazgo verda-dero, pero que no saben cómo pro-porcionarlo, mientras que los líderesestratégicos son aquellos que combi-nan una visión estratégica, el criterioobjetivo y las habilidades empresaria-les para crear utilidades. A continua-ción las características que indicanque una persona tiene el gen del li-derazgo:

• Es independiente, con buen cri-terio.

• Tiene signos especiales de lide-razgo (dignidad, buenos modales,respeto por sí mismo y por los de-más).

• Buenas relaciones con los geren-tes malos.

• Domina con rapidez las tareasnuevas y está listo para una nue-va promoción al poco tiempo derecibir la última.

• Tiene disposición y deseo deaprender cosas nuevas respectode cualquier cosa que se relacio-ne con el trabajo.

• Lleva una vida privada satisfac-toria y austera.

• Es atractivo: todos quieren seramigos suyos.


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3.5. Funciones delliderazgo

Entre las diversas funciones delliderazgo, y para poder lograr la ta-rea y mantener unido al grupo, tienenque desempeñarse ciertas funcionesclaves. Una función es lo que unohace, a diferencia de una cualidad, lacual es lo que uno es. Algunas de lasfunciones del liderazgo, según Adair(1990) son: 1) establecer los obje-tivos, por tanto deberá definir o iden-tificar el propósito, los fines y losobjetivos de la organización o delgrupo. 2) Planear: es importanteasegurar que haya un plan, de serposible acordado para lograr el ob-jetivo. Esto facilita el cómo hacerpara ir de donde se está y llegar adonde se quiere. 3) Instruir: es im-portante comunicar claramente losobjetivos y el plan. Hay que saberresponder correctamente a la pre-gunta ¿por qué lo hacemos así? 4)Controlar: el control, la supervisióny el seguimiento se refieren todos altrabajo en proceso. 5) Si no se revisay evalúa el desempeño, no se tienematerial para darles una retroalimen-tación apropiada y útil al grupo y alindividuo.

La persona que sustenta el liderazgodebe saber compartir sus decisionesen diversos grados y con los diver-sos miembros del grupo, 1) definien-do los límites y solicitando al equipoque tome la decisión, 2) señalandoel problema, recibiendo sugerenciasy la toma de decisiones, 3) el líder

presenta una decisión tentativa, su-jeta a cambios, 4) el líder presentaideas e invita a hacer preguntas, 5)el líder vende la decisión, 6) el lídertoma la decisión y da la anuencia.

Entre más libertad se le dé a la genteen la toma de decisiones, menor esel control directo que se tiene del re-sultado. Sin embargo, mientras másparticipe el equipo o el colega, ma-yor será su motivación para llevarlaa la práctica. Pero, a pesar de todo,lo deseable es que el líder involucrea las personas el máximo posible enlas decisiones que afecten la vida la-boral, existen cuatro factores que li-mitan el desempeño del liderazgo,estos son:

La situación: aquí se retoma el en-foque de la teoría situacional delliderazgo. Sobre todo en las micro,pequeñas y medianas empresas quetrabajan habitualmente en crisis, enlas que el tiempo es demasiado cor-to y la situación rápidamente y queel grupo de trabajo responda conprontitud.

Los miembros del grupo: este fac-tor es el conocimiento, la experienciay la motivación relativos: la madurezdel grupo. Para lograr lo anterior esnecesario, primero, tener una percep-ción realista de las personas que tra-bajan con uno; la gente suele ser mejorde lo que uno cree; y segundo, con-siste en entrenar, equipar y animar ala gente a que asuma su propia parti-cipación en las decisiones que afec-tan su vida laboral.


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La organización: las organizacionestienen diferentes propósitos, diferen-tes valores y diferentes culturas.

El líder; algunos líderes tomansiempre las decisiones en el mismopunto del continuo, lo importante estomar estas decisiones en el momen-to adecuado y en la forma correcta.“Nunca le diga a la gente cómo ha-cer las cosas. Dígale qué hacer yella lo sorprenderá con su ingenio”.

A pesar de estas limitantes, la cali-dad del liderazgo en el marco decambio y continuidad contempla ca-racterísticas de tipo cualitativo queel líder puede cultivar, como son:

• Dirección. Un líder encuentra uncamino hacia adelante. Generaun sentido de dirección, esto in-cluye la identificación de nuevosobjetivos, nuevos productos oservicios y nuevos mercados.

• Inspiración. El liderazgo va liga-do a la inspiración. Las palabrasy el ejemplo del líder enciendenla motivación.

• Conformación de equipos. Unlíder tiende a pensar naturalmen-te en términos de equipo. Los equi-pos tienden a buscar líderes envez de jefes.

• Ejemplo. El liderazgo es ejemplo.El líder dará su propio aporte ocontribución directa a la tareacomún.

• Aceptación. Antes que otra cosasuceda es necesario que el equi-po reconozca al líder como tal.

4. ESTILOS DELIDERAZGO

Los estilos de liderazgo represen-tan los principios, las técnicas y lasactitudes en la práctica de los líde-res. Los estilos varían según la mo-tivación, el poder o la orientación quetenga el líder hacia la tarea o las per-sonas, pero actualmente se le damás importancia a la identificación,al comportamiento del líder y a sushabilidades, Henry Mitzberg (1980),en lugar de subrayar las cualidadespersonales.

Según Robert L. Katz, los líderesponen en práctica tres diferentes ti-pos de habilidades: las habilidadestécnicas se entienden como losconocimientos y aptitudes de la per-sona sobre cualquier tipo de procedi-miento o técnica, éstas representanel aspecto distintivo del desempeñodel trabajo operativo, por ejemplo loscontadores, ingenieros o plomeros.Y conforme los trabajadores son pro-movidos a desempeñar responsabi-lidades de liderazgo, sus habilidadestécnicas se van haciendo menos im-portantes, debido a que poco a pocodependen más de las habilidades téc-nicas de sus subordinados.

Las habilidades humanas corres-ponden a la capacidad de trabajareficientemente con la gente y for-mar equipos de trabajo. Estas habili-dades son una parte sustancial de laconducta del líder.


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Las habilidades conceptuales serefieren a la capacidad de pensaren términos de modelos, marcos dereferencia y relaciones, como losplanes a largo plazo. La habilidad con-ceptual tiene que ver con las ideas.Así, la habilidad humana está en rela-ción con las personas, la habilidad téc-nica, con las cosas, y la habilidadconceptual con las ideas.

El tipo de liderazgo efectivo que senecesita en las empresas de hoy essimilar y no a la iniciativa empresarial.

Es un liderazgo dotado de suficiente gra-do de flexibilidad y de la suficiente am-plitud de criterio como para tener encuenta los programas de otras personasal confeccionar su propio programa. Esun liderazgo que puede crear redes deapoyo formadas no sólo por subordina-dos y clientes, sino también por supe-riores y colegas. Es un liderazgo que nosólo sabe como competir, sino que tam-bién sabe colaborar. Tiene una ampliavisión y un amplio apoyo popular. Es decriterio amplio y general que, en un mun-do moderno, tiende a centrarse en lo es-trecho y lo especializado.

El liderazgo adoptado por Lee Iacoc-ca (1990) fue un factor decisivo parael cambio radical que se produjo enChrysler, y presenta las característi-cas siguientes:

1. Visión nueva y audaz. La filosofíacontempló la presencia de unaempresa competitiva y rentableque fabricaba productos de mu-cha mejor calidad, ofrecía mejo-

res oportunidades de trabajo y eralo suficientemente fuerte comopara sobrevivir en la cada vez máscompetitiva industria del automó-vil. Se trataba de una visión quetenía en cuenta y valoraba a to-dos los grupos importantes inte-resados en la empresa.

2. Estrategia inteligente. Se basó enlos amplios conocimientos sobre laforma en que deberían de cam-biar las finanzas, la producción,la comercialización y el personalde la empresa.

3. Colaboración y trabajo de equipo.Generó, mantuvo y obtuvo la par-ticipación de la gran cantidad depersonas para lograr el programapropuesto: líderes laborales, unequipo completo de dirección to-talmente nuevo, concesionarios,proveedores, personas con pues-tos clave en el gobierno y otrosmuchos.

4. Comunicación clara. A través detodas las formas posibles, permi-tiendo así que todas las personasen cierta medida participaran enel proceso de elaboración del pro-grama.

5. Motivación a las personas clavede la red. Conseguir que las per-sonas trabajaran duramente parahacer evolucionar el programa.Esto incluía comunicación, hala-gos, felicitaciones, censuras, pre-siones, impulsos, asesoramiento einspiración.

Un trabajo realizado recientemente,presentado por Bennis, Levinson y


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el Center for Creative Leadership,muestra las características de un li-derazgo efectivo similar al adoptadopor Lee Iacocca:

• Visión de lo que debe ser, unavisión que tiene en cuenta los le-gítimos intereses de todas laspersonas involucradas.

• Una estrategia para materializar di-cha visión, estrategia que tiene encuenta todos los pertinentes facto-res ambientales y organizativos

• Una red cooperativa de recur-sos, una poderosa coalición ca-paz de poner en práctica dichaestrategia.

• Un grupo muy motivado de per-sonas clave dentro de esa red, ungrupo comprometido a convertirdicha visión en una realidad.

Douglas Mc Gregor expuso una fi-losofía de la gerencia que determi-na la práctica, basada en la teoríaX y la teoría Y, ambas son un con-junto de suposiciones sobre las per-sonas, por ejemplo: la teoría X diceque a la gente generalmente le des-agrada el trabajo y lo evita si es po-sible; de igual manera, generalmentefalta responsabilidad; hay poca am-bición y se busca la seguridad antetodo; la mayoría de las personas tie-nen que ser presionadas, controla-das y amenazadas con castigos paraque hagan el trabajo.

En cambio, la teoría Y señala que eltrabajo es tan natural como el juego

o el descanso; la gente no es inhe-rentemente perezosa, la experienciala ha hecho así; las personas sonautodirectivas y autocontroladas enbeneficio de los objetivos a los quese han comprometido; las personastienen potencial y en condicionesapropiadas aceptan y buscan res-ponsabilidades; tienen imaginación,ingenio y creatividad que puedenaplicar al trabajo. Derivado de loanterior se presentan dos tipos deliderazgo básicos: el liderazgo posi-tivo y el liderazgo negativo, los cua-les sirven de base para el surgimientode una tipología de liderazgo.

El liderazgo positivo corresponde aacciones de acercamiento hacia lagente, se destaca la recompensa,económica o de otro tipo. El lideraz-go negativo se refiere a aquel en quelos líderes hacen énfasis en los cas-tigos, mostrándose dominantes y su-periores con la gente, por tanto,amenazan con castigos y las llama-das de atención las hacen frente aterceros, son más jefes que líderes.

De las diferentes teorías y enfoquespresentados se deduce que el lide-razgo implica acciones, habilidadesy conocimientos diferenciados, cuyaorientación busca una mayor inte-gración con los subordinados y unamejor relación, así como el conoci-miento del medio ambiente internoy externo, como se presenta en latabla 2.


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TABLA 2. Características relevantes de las diversas teorías

Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gómez Ortiz, 2001.

4.1. Otros rasgos delliderazgo

Algunos rasgos considerados funda-mentales son los que correspondenmás a conductas acumuladas por laexperiencia a medida que las perso-nas se convierten en líderes, éstas son:

• Capacidad para llegar a posicio-nes de liderazgo. Corresponde alas personas que están en el lu-gar correcto y en el momentooportuno; se mueven con rapidezy crean más oportunidades paraestar en el lugar adecuado, no sedebe a la casualidad.

• Criterio de mejor calidad que elde cualquier grupo relevante decompañeros. Significa concen-

tración continua para utilizar elmejor criterio en todo momento.Es parte de una reflexión cuida-dosa antes de ofrecer una opinióno realizar cualquier acción de tra-bajo.

• Capacidad de supervivencia (pielgruesa). Es hacer que todos seden cuenta de que tomaron la de-cisión correcta, y que es precisotomar esas decisiones difíciles.

• Capacidad para elegir a subor-dinados eficaces. Para tomaruna decisión correcta sobre laspersonas se requiere una com-binación especial de intuición yexperiencia. El líder tiene intui-ción sobre quién podría encajaren un puesto específico y cuándola persona estará lista para ello.

Liderazgo Efectivo IACCOCA Bennis, Levinson Douglas Mc Gregor

Flexible. Visión audaz. Visión de lo que debe ser.

Suficiente amplitud de criterio.

Filosofía, mejor calidad, mejores oportunidades de trabajo, suficientemente fuerte.

Estrategia que toma en cuenta factores ambientales y organizativos.

Liderazgo positivo, acercamiento hacia la gente, destaca la recompensa.

Creación de redes de apoyo, incluyendo a los subordinados, Liderazgo negativo, se hace énfasis en los clientes, superiores y colegas.

Estrategia inteligente, cambios en las finanzas, producción comercialización, etc.

Red cooperativa de recursos.

Liderazgo negativo, se hace énfasis en los castigos, dominantes y superiores; amenazan con castigos y llamadas de atención. Son más jefes que líderes.

Compite, colabora. Colaborador y trabajo en equipo.

Grupo motivado de personas clave en la red.

De amplia visión y amplio apoyo popular.

Comunicación clara y motivación a las personas.


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• Capacidad para inspirar a las per-sonas ordinarias a que se desem-peñen a niveles extraordinarios:inspirar a los seguidores. Los líde-res hacen que las personas quie-ran trabajar por encima de símismos. Esta habilidad concuerdaestrechamente con la capacidadde los buenos líderes de atraer se-guidores. Hacer que las personaslos sigan y deseen hacerlo es unaimportante habilidad de liderazgo.

• Representar una diferencia pro-funda y duradera para la organi-

zación. Este rasgo sólo se puedeobservar después de que el líderha abandonado la organización ola dirección o departamento don-de se encuentre.

• Profundo sentido de esencia concarácter moral. Rasgo fundamen-tal de la decencia y el caráctermoral, derivado de las diferentescaracterísticas de conducta másobjetivas del líder. Se presentanen la tabla 3 diversos tipos de es-tilo de liderazgo.

TABLA 3. Estilos de liderazgo y sus descripciones

Estilos de liderazgo Descripción Egocéntrico Centrado en sí mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro. Autocrático Envía las respuestas desde la cima, no consulta. Es impositivo. Carismático Posee una fuerte personalidad que utiliza para lograr que las

personas hagan las cosas como él dice. Igualitario superior, primero entre los iguales.

Participativo, pero siempre da la impresión de conocer la respuesta, hace que las personas se sientan superiores y dignas de confianza.

Inteligencia superior Estos líderes intimidan a las personas sin darse cuenta. Conflicto Utiliza el conflicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las

personas hacia el éxito. Constructor de equipos Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados

superiores por el solo hecho de querer agradar al líder. Estratégico Comunica siempre la visión y la trayectoria hacia delante, enfocada y

no complicada, respetado por la claridad de la imagen social. Popular Persona extraordinaria que se presenta en apariencia ordinaria,

aunque hace que todos a su alrededor se sientan extraordinarios. Pastor Trata a sus empleados, clientes y demás participantes con cuidado y

solicitud. Tiende a empujar en lugar de jalar. Comprende muy bien a los demás.

General del ejército Trata de poner grandes ejemplos, pero espera que su personal siga sus órdenes sin cuestionarlas.

Líder de realeza Se percibe como un aristócrata natural de liderazgo, sabe lo adecuado que se debe hacer y cuándo.

Político Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los nexos de poder equilibrados y controlados en el centro.

Líder natural Este líder siempre luce cómodo en una posición de liderazgo. Se conduce en la función como si fuera lo único que hubiera hecho. Hace que los líderes nominales sean tan inadecuados como de hecho lo son con frecuencia. Se les envidia lo natural de sus dones y cualidades de liderazgo.


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En general se observa que la inves-tigación sobre la conducta en elliderazgo se ha preocupado más poridentificar las diferencias en la con-ducta entre líderes efectivos e in-efectivos. El líder es definido comoel responsable de la motivación yactivación de los subordinados; res-ponsable de la integración, entrena-miento y deberes asociados.

El empresario debe buscar las opor-tunidades en la organización y en suambiente e iniciar “proyectos demejora” para producir el cambio ysupervisar el diseño de ciertos pro-yectos; sin embargo, todo ello estádeterminado por el tipo de empresa,tamaño, giro y condiciones del mer-cado; por tanto, el estilo de liderazgocorrecto no existe, este estilo depen-de en parte de la situación, en partede los individuos con quienes uno tra-ta, y en parte de la propia personali-dad. Un amplio rango de estilospuede ser igualmente efectivo. Elestilo es sencillamente uno mismo.

5. ENFOQUESRECIENTES SOBRE ELLIDERAZGO PARA LASMICRO, PEQUEÑAS YMEDIANAS EMPRESASDEL FUTURO

El liderazgo es un fenómeno social,puesto que sin seguidores no hay lí-der, aún y cuando todo hombre nacecon cualidades para ser líder, estospueden aprender a serlo, determina-

do por las circunstancias, el tiempoy el espacio de cada persona, sinimportar el nivel, la preparación oeducación, siempre se pueden desa-rrollar las habilidades de liderazgo através de la experiencia y el apren-dizaje. Por tanto, el liderazgo se pue-de aprender y transmitir. Éste es elmarco de la concepción actual so-bre liderazgo, Stodgil (1974) mencio-na que ante todo el liderazgo es unarte y por lo mismo tiene muchasfacetas y su definición es compleja.

Para Peter Druker (1999), ser un lí-der implica ser un líder del cambio,y para ello es necesario voluntad ycapacidad de cambiar lo que se hace,así como hacer nuevas y diferentescosas, igualmente se requiere de po-líticas para hacer que el presente seafuturo. El líder del cambio pone aprueba cada producto, servicio, pro-ceso, mercado, canal de distribución,cliente y uso final para ver si los man-tiene. Para él, el líder debe ser decisi-vo en su toma de decisiones paraabandonar el producto, servicio omercado cuando dice “todavía tienealgunos buenos años de vida” o cuan-do se menciona “está completamen-te amortizado”, puesto que en unperíodo de cambio rápido, el cómopuede ser totalmente obsoleto.

Tomando en cuenta la velocidad conque los cambios se efectúan en lostiempos actuales, surgieron nuevasperspectivas en torno a la teoría delliderazgo, las cuales hacen referen-cia al liderazgo “carismático”, “he-


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roico”, “transformacional”, “visiona-rio”, estas perspectivas son compe-titivas entre sí pero interrelacionadas,ofrecen una integración que se co-noce como liderazgo carismático.

El liderazgo carismático hace énfa-sis “en la conducta simbólica del lí-der, en sus mensajes visionarios einspiradores, en la comunicación noverbal, en el recurso a valores ideo-lógicos, en el estímulo intelectual delos seguidores por parte del líder, enla demostración de confianza en símismo y en sus seguidores y en lasexpectativas que tiene el líder”. Ellíder carismático puede dar lugar aimportantes cambios y resultados enla organización, ya que “transforma”al personal para que procure los ob-jetivos de la organización en vez desus propios intereses.

Los líderes carismáticos transformana sus seguidores induciendo cambiosen sus objetivos, valores, necesida-des, creencias y aspiraciones. Lo-gran esta transformación apelandoa los conceptos que sus seguidorestienen de sí mismos, es decir, a susvalores y a su identidad personal.

Warren Bennis identificó cuatro ras-gos comunes: visión compulsiva osentido de propósito, habilidad paracomunicarla en términos claros, con-sistencia y enfoque en la prosecu-ción o continuidad de su visión.

Conger y Kanungo, de la McGillUniversity, concluyeron que los líde-res carismáticos tienen una metaideal, por ello luchan por alcanzar (su

visión), están fuertemente compro-metidos con su meta, se les percibecomo originales, auténticos o no con-vencionales, son asertivos y confíanen sí mismos (autoconfianza), ade-más de tener habilidad para articu-lar y comunicar su visión, una fuerteconvicción, se les identifica comoagentes de cambio y son sensiblesal ambiente (realistas y conscientesdel entorno). ¿Cómo actúan los líde-res carismáticos?

• Articulan una visión atractiva.• La comunican dando una idea de

continuidad que llevará el presen-te al futuro para la organizacióny para sus seguidores.

• Comunican sus expectativas dealto desempeño y expresan conconvicción su confianza en que susseguidores lo pueden alcanzar.

• Transmiten con palabras y conacciones un nuevo conjunto devalores.

• Brindan ejemplo que los seguido-res pueden imitar.

• Se autosacrifican y tienen un com-portamiento no convencional paramostrar valor y convicciones acer-ca de la visión.

5.1. El liderazgotransformacionalcomparado con elliderazgotransaccional

Entre los nuevos enfoques sobre li-derazgo se encuentra el de los líde-res transaccionales: son aquellos que


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guían o motivan a sus seguidores enla dirección de metas establecidasmediante la clarificación de papelesy tareas. Estos líderes proporcionanuna consideración individualizaday un estímulo intelectual y ademástienen carisma.

5.1.1. Característicasde los líderestransaccionales

• Recompensa contingente: inter-cambian recompensas por un buendesempeño, reconocen los logros.

• Administración por excepción(activo): controlan y buscan des-viaciones de las normas tomandoacciones correctivas.

• Administración por excepción(pasivo): interviene sólo cuandono se satisfacen las normas.

• Laissez Faire: abdica de sus res-ponsabilidades, evita tomar deci-siones.

5.1.2. Característicasde los líderestransformacionales

Este tipo de líder se construye sobreel liderazgo transaccional y va másallá, produciendo niveles de esfuer-zo y desempeño de los subordinadosmás trascendentes.

• Carisma: visión, misión, orgullo,obtiene respeto y confianza.

• Inspiración: comunica altas expec-tativas, expresa los propósitos im-portantes de manera sencilla.

• Estímulo intelectual: promueve lainteligencia, racionalidad y solu-ción cuidadosa de los problemas.

• Consideración individualizada;atiende y trata a cada empleadode manera individual, capacita yaconseja.

Luigi Valdés (2000) realizó una revi-sión de diversos autores que profun-dizan y coinciden en la esencia delliderazgo, se resumen en los puntossiguientes:

El liderazgo parte de la capacidadpersonal que facilita una relacióninterdependiente entre el líder y susseguidores, de tal forma que los líde-res son aquellos que dirigen a otrospor medio de su poder personal, inte-lectual, emocional o psicológico. Estacapacidad requiere de la habilidadpara lograr la credibilidad y la forta-leza para consigo mismo y como pi-lar de la confianza de los demás.

El liderazgo es un fenómeno dualy de influencia mutua. El líder tie-ne una interdependencia íntima consus seguidores, desarrolla la habili-dad de llegar a las metas y mante-ner los resultados con, a través de ypara su gente. Contagia a sus segui-dores y les infunde energía.

El líder está sustentado por el poderque los seguidores le confieren y es-tos mantienen su lealtad mientras élsea capaz de responder a sus necesi-dades. El liderazgo es dinámico y porende la dinámica de sus seguidores.


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Se basa en el cambios Carismáticos Transaccionales Transformacional Integral

Voluntad de cambio

Visión compulsiva

Otorgan recompensas, reconocen los logros

Carismático Capacidad personal

Capacidad para el cambio

Términos claros

Admón. por excepción. Corrigen desviaciones

Inspiración Fenómeno dual y de influencia mutua

Pone a prueba cada elemento de la empresa, producto, cliente, etc.

Consistencia Intervienen cuando no se satisface la norma

Estímulo intelectual Capacidad para ver posibilidades futuras

Decisión para abandonar lo obsoleto.

Enfoque para la continuidad de su visión.

Consideración individualizada

Formador y habilitador de gente y personas

Profunda necesidad de trascendencia.

El líder desarrolla la capacidadde ver las posibilidades futuras.Por ello debe saber transmitir a susseguidores su visión. Tiene la ca-pacidad de trascender el hoy y verlo que otros no pueden ver; puedepensar hacia adelante, reflexionare integrar la experiencia pasada enun planteamiento real, tangible eintuitivo de las realidades que elgrupo puede llegar a obtener y al-canzar. El liderazgo tiene que vercon el futuro.

El líder es un formador y unhabilitador de gente y de perso-nas. El líder es un guía y un con-ductor de personas. Contagia, uney señala el camino y determina losvalores como los límites de ese ca-mino. Influye en sus actitudes, con-ductas y habilidades para dirigir,orientar, motivar, vincular, integrary optimizar los esfuerzos de su equi-

po hasta lograr los objetivos comu-nes y deseados.

El liderazgo conlleva una profun-da necesidad de trascendencia.Muchos de los seguidores no encuen-tran el camino para lograr trascendery lo hacen a través de su líder, en elloprecisamente basa éste una gran par-te de su poder y de su influencia: enla posibilidad de ayudar a su gente aabrir los ojos y encontrar el caminoque estaban buscando.

Estos cinco puntos resumen la inte-racción entre el líder y su grupo en unfenómeno dinámico, por ello se requie-re que tanto el líder como sus segui-dores se adapten continuamente a lasnuevas reglas del juego. A continua-ción en la tabla 4 se presentan los ras-gos más sobresalientes de losenfoques modernos para el ejerciciodel liderazgo en tiempos turbulentos.

TABLA 4. Rasgos fundamentales

Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gómez Ortiz.


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5.2. Nuevas fuentesde poder de un líder

En una estructura piramidal las fuen-tes de poder están asociadas con lajerarquía, limitando la especializaciónde los subalternos y estableciendouna competencia entre jefe y subal-terno, es decir, una relación ganar-perder rígida, que incluye permisosy convencimiento de los subalternos,lo que conlleva esquemas de co-rrupción que muchas veces no sonclaros para el jefe o el líder, pero latransformación hacia otras formasde organización y estructuras de-mocráticas y dinámicas crean nue-vas fuentes de poder para el líder:1) Estructuración y maximizacióndel conocimiento. 2) Uso eficiente dela información. 3) Las conexionessociales y las comunicaciones.

5.2.1. Estructuracióny maximización delconocimiento

En el mundo actual donde el conoci-miento se incrementa de manera rá-pida y compleja, el conocimiento quemaneje el líder aumenta su poder, porello debe saber utilizar las fuentes deconocimiento que tiene disponibles.Por tanto, debe saber usar los me-dios electrónicos donde encontrarála información que se encuentra dis-ponible lo que le permitirá tener unamplio panorama del conocimiento,de tal manera que se convierta en

un generalista del conocimiento(Gilbreath, 1990).

Por tanto, para aprovechar el co-nocimiento como fuente de poder,el líder requiere desarrollar las ha-bilidades siguientes:

• Saber diferenciar qué conoci-mientos necesita buscar y dóndebuscarlos.

• Encontrar los medios electrónicospara acceder rápidamente a losconocimientos necesarios y ha-cerlos democráticos dentro de suorganización.

• Desarrollar la capacidad de rela-cionar nuevos conocimientos conlos anteriores para obtener un co-nocimiento superior.

• Estandarizar los conocimientos detal manera que se estructuren ytransiten libremente por toda laorganización.

5.2.2. Uso eficiente de lainformación

El líder necesita contar con informa-ción lo más actualizada posible parapoder tomar las decisiones que con-sidere pertinentes, para ello es nece-sario que el líder desarrolle sus propiasfuentes de información. Por tanto, ellíder requiere de sistemas de infor-mación para transitar de ser un pla-neador estratégico a un administradorestratégico, capaz de virar el rumbocada vez que las oportunidades y con-diciones del entorno lo requieran.


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El líder debe saber dónde y cuándopuede obtener la información, perosobre todo debe tener la capacidadde manejar, procesar y reacomodarla información que se obtiene de lasfuentes tradicionales y las persona-les para ampliar la información delmundo que nos rodea.

Con el conocimiento de los datos delpresente, de la información actuali-zada de los informantes significativosy de las tendencias del futuro, los lí-deres [pueden tener una buena base]para hacer predicciones y presentarvisiones de futuro que puedan inspi-rar el esfuerzo de sus colaboradores.

5.2.3. Las conexionessociales y lascomunicaciones

Gran parte del poder del líder, ac-tualmente, se encuentra en las co-nexiones de redes sociales y lascomunicaciones que pueda establecer.Una de sus principales funciones esla de tejer una red de relaciones, amis-tades y compromisos con todos los ele-mentos que puedan llegar a influir enuna decisión o le aporten puntos devista interesantes.

Tejer una trama social, manteneruna relación armónica con las prin-cipales fuerzas que influyen en laorganización y buscar relacionesganar -ganar con todos los elemen-tos de su alrededor, incluyendo a suscompetidores, son las principales ac-

tividades de la agenda de un líder,por tanto, a la hora de tomar deci-siones es necesario haber conocidola opinión de diversas personas, yno actuar solo, es decir, sin ningunainformación sobre la visión de losdemás.

5.2.4. Habilidadesdel líder para unaorganización inteligente

La concepción de líder ha cambia-do, las nuevas organizaciones nece-sitan líderes con nuevas habilidadesy capacidades que permitan influiren sus seguidores y ayudar a susorganizaciones a enfrentar con ma-yor éxito el futuro.

• El poder de una visión compartida.

La visión es la imagen que se creaconscientemente para representar elfuturo ideal de una organización, gru-po o país. Esta visión debe contem-plar un escenario real del futuro,creíble, atractivo y factible, una per-cepción amplia y comprensiva de todolo que se desea. El líder debe teneresa capacidad de conceptualizar elfuturo y ver oportunidades donde lagente ¨común¨ no las ve.

La visión integra y orienta los valo-res de los seguidores del líder y marcalos límites de actuación del grupo. Lamisión, para que sea efectiva, nece-sita ser entendida, creída y apoyadapor el grupo, puesto que si no es así,


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no deja de ser una buena intención,por tanto, debe ser suficientementeamplia y que abarque todo lo que sedesea, esto es necesario para queexista apoyo del grupo y pueda sercompartida, sólo así se tendrá éxito,por lo que necesita capacidad paraformar seguidores, habilidad de ne-gociación y capacidad de generarcambios.

5.2.5. El liderazgo de unanueva era

El liderazgo actual es de carácterevolutivo, puesto que se encuentrainserto en un medio ambiente global,donde la incertidumbre es el ingre-diente permanente de la dinámica delsector productivo y de servicios. Portanto, el líder debe permanecer acti-vo y decidir la dirección del rumboque ha de seguir.

La clave está en encontrar la habili-dad para “pensar en tiempo futuro”,el líder debe comprender que lascorrientes del cambio tecnológicoafectarán su vida y su trabajo, cómolos cambios económicos afectarán asus negocios y su lugar en el merca-do global, cómo los cambios demo-gráficos y culturales alterarán supropia autopercepción, su percep-ción de los otros y de la sociedadhumana en su conjunto. Para ello, lashabilidades que el líder requiere son:perspectiva, configuraciones, cono-cimientos culturales, flexibilidad, vi-

sión, energía, inteligencia y valoresglobales, ellas son las piezas básicaspara entender y adaptarse al cam-bio cultural, esenciales para cualquie-ra que desempeñe cualquier tipo deliderazgo.

En el caso de las micro, pequeñas ymedianas empresas las condicionescambiantes tanto internas como ex-ternas hacen más complejas las si-tuaciones a los que se tienen queenfrentar; sin embargo, su importan-cia radica en que son generadorasde la mayor cantidad de empleo enel país, por tanto es necesario queel liderazgo que se ejerza deberá serel más idóneo y llevar al éxito a lasempresas que se dirigen; así, en elsiguiente apartado se presentan al-gunas consideraciones del liderazgoen estas empresas y algunos ejem-plos que ilustran la posibilidad de unliderazgo exitoso.

6. EL LIDERAZGO ENLA MICRO, PEQUEÑA YMEDIANA EMPRESA

No obstante los cambios registradosen la economía mexicana debido alos procesos de globalización y aper-tura comercial, las micro, pequeña ymediana empresas siguen siendo elsector más importante en la genera-ción del empleo en México, por ellosu permanencia y consolidación sonde relevante importancia para el de-sarrollo económico del país.


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La clasificación del sector económi-co se divide por tamaño y por sectormanufacturero, comercial y de ser-

vicios, como se puede observan enla tabla siguiente:

TABLA 5. Clasificación de las micros, pequeñas y medianas empresasTamaño de empresa Manufacturero Comercial Servicios

Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20 Pequeña 31 a 100 6 a 20 21 a 50 Mediana 101 a 500 21 a 100 51 a 100 Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Fuente: documento “Nueva estratificación para las empresas micro, pequeñas, medianas y gran-des en los sectores manufactureros, comercio y servicios. En la revista El Mercado de Valores, 3marzo 2001, p. 3.

La importancia de las Pymes se pue-de comprobar en el gráfico 1, lasmicroempresas abarcaron el 95,4%del total de las empresas nacionalesen 1999; y en conjunto las micro,pequeñas y medianas integraron el99,63% de 3.038.514 empresas na-cionales, y ocuparon al 72,21% de15.541.847 total nacional de perso-

nal empleado. Esto confirma el es-tudio Shiatarella (1999), donde con-cluye que las pequeñas firmas hansuperado a las grandes en la crea-ción de puestos de trabajo. Sin em-bargo, aún cuando las formas deorganización sean flexibles, al pare-cer su dinamismo se encuentra bajoel control de las grandes empresas.

95,4

3,33 0,89 0,37

44

13,24 14,9127,79

0

20

40

60

80

100

120

micro pequeñas medianas grandes

Tamaño de la empresa

Porc

enta

je

Establecimientos Personal ocupado

GRÁFICO 1. Distribución de establecimientos y personal ocupado

Ante la situación anterior y debido ala apertura económica, la dinámica

empresarial que se vive en las micros,pequeñas y medianas empresas es


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impredecible y con alto grado dedependencia de su entorno externoe interno; por ello, el liderazgo quese necesita hoy en las empresas escomplejo, pero es susceptible de serestudiado, aún en situaciones decomplejidad como corresponde a laépoca actual que nos tocó vivir.

El liderazgo es diferente en empre-sas micro, pequeñas y medianas,donde los grupos son pequeños yhomogéneos, se caracterizan porquesu tecnología es simple, la línea deproductos limitada y el mercado ho-mogéneo; en cambio, en empresasgrandes se tienen grupos grandes ycomplejos formados por muchas cla-ses de personas donde los produc-tos son diversos y las tecnologíascomplejas.

Conforme a las teorías descritas enlos apartados anteriores, las grandesvisiones se producen cuando unamente poderosa, que trabaja duro ydedica mucho tiempo a estudiarenormes cantidades de información,es capaz de descubrir o de recono-cer en las sugerencias de otras per-sonas, pautas de interés y nuevasposibilidades.

También “una de las característicasde mayor importancia es la capaci-dad de motivar a un grupo de perso-nas clave dentro de la red para quetrabajen con todas sus energías, yesto realmente requiere de una con-siderable capacidad de comunica-

ción y una especial perspicacia paradistinguir entre las diferentes perso-nalidades involucradas. Esto suponeuna persona muy motivada y congran confianza en sí misma que laempuje a adquirir y utilizar el poderpara lograr cosas por medio de otraspersonas. En todas las empresas noimporta el tamaño, incluso la microe-mpresa exige del liderazgo compren-der el contexto.

Siempre se requiere un mínimo decapacidad intelectual y personal. Lahonestidad es imprescindible”. Comose puede observar, los atributos queKotter menciona son: capacidad demotivación, habilidad para comuni-carse, seguridad en sí mismo, com-prensión del contexto, capacidadintelectual y personal. Las anterio-res son las características mínimasque un empresario de las Pymesdebe poseer, pues no se desea queninguno sea Superman, pero sí exis-ten muchos empresarios que con li-mitaciones profesionales que lesimpiden elaborar visiones y estrate-gias y lograr la colaboración y moti-vación de los trabajadores.

Como se puede observar, después derevisar y analizar los diversos tipos deliderazgo y sus características, se pue-de determinar que dependiendode las características de la empresa yel entorno ambiental determinará eltipo de liderazgo que podría ser ejerci-do para lograr el éxito de la empresa.


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