BAB 1

Membangun Tim dan Kerjasama

1.1 Pengertian

Menurut Robin “Group is two or more interacting and interdependent

individuals who come together to achieve particular goals”.

Menurut Robin: “work team - formal group made up of interdependent

individuals who are responsible for the attainment of a goal work teams are

popular in organizations”.

Pada dasarnya mengenai tim dan grup ialah sama tidak ada perbedaannya

Kerjasama adalah dasar untuk meraih sukses di tempat kerja modern. Sebuah tim

adalah sekumpulan orang secara bersama-sama meraih suatu tujuan. Tujuan

kolektif sangat penting. Poin ini terbukti dalam kinerja tim atletik. Contohnya,

tim basket yang mana salah satu pemain sebagai ketua, ketua tidak dapat

mencapai kemenangan tanpa bantuan anggotanya. Ketua bersama anggota sebisa

mungkin memenangkan sebuah pertandingan meski mungkin jarang akan menang

melawan tim tandingannya. Bekerja bersama sangatlah lebih baik daripada

dikerjakan sendiri. Contoh diatas merupakan contoh kerjasama yang benar dalam

tim olahraga.

Berikut adalah prinsip dalam membangun sebuah tim:

a. Pemikiran Tim

b. Belajar Untuk Bekerja Sama

c. Kinerja Tim

1

a. Pemikiran Tim

Pada tim yang dilatih, kemampuan tim lebih dari kemampuan anggota

individu. Kemampuan ini merupakan pemikiran utama dalam kerjasama.

Kerjasama adalah apa yang terjadi ketika karyawan mengesampingkan tujuan

pribadi, preferensi, dan bekerja sama untuk meraih tujuan dari tim tersebut.

Alasan lain untuk mempromosikan kerjasama adalah sebagai berikut :

1. Dua atau lebih pemimpin lebih baik daripada satu pemimpin.

2. Seseorang dalam tim mengenal satu sama lain, membangun kepercayaan,

dan sebagai hasilnya mau mambantu satu sama lain.

3. Kerjasama merupakan cara komunikasi yang baik.

4. Sebuah tim saling memberi semangat serta adanya rasa saling memiliki.

Sebuah grup individu bisa menjadi sebuah tim ketika terjadi kondisi

sebagai berikut :

a. Ketika semua anggota memahami dan setuju pada misi dan visi.

b. Ketika anggota mematuhi aturan sebuah tim yang telah dibangun oleh

tim.

c. Ketika pembagian tanggung jawab adil dan adanya otoritas.

d. Ketika seseorang menyesuaikan perubahan. Seseorang dalam tim

harusnya membantu satu sama lain untuk menyesuaikan suatu

perubahan dengan cara yang positif.

b. Belajar Untuk Bekerja Bersama

Seseorang dalam kelompok tidak secara langsung membangun

sebuah tim. Satu alasan mengapa suatu kelompok terkadang gagal adalah

2

karena dari pengawasnya yang gagal menangani faktor manusia yang bisa

mencapai sebuah kesuksesan. Faktor tersebut sebagai berikut :

1. Identitas pribadi oleh anggotanya. Seseorang secara langsung

menyadari dimana mereka masuk dalam organisasi. Seseorang takut

menjadi asing, menjadi sendiri dalam sebuah anggota kelompok, tidak

mempunyai suara, dan mengembangkan kepercayaan diantara anggota tim.

Kerjasama dalam tim tidak akan bekerja efektif sampai suatu anggota tim

merasa mereka ada didalam sebuah organisasi tersebut.

2. Hubungan antar anggota tim. Sebelum seseorang berada dalam sebuah

grup hingga dapat bekerjasama, mereka harus mengenal satu sama lain dan

membangun sebuah hubungan. Ketika seseorang kenal dan peduli satu

sama lainnya, mereka akan memiliki keterkaitan untuk mendukung satu

sama lainnya. Waktu yang dihabiskan oleh supervisor akan membantu

anggota tim berkenalan dan membangun tempat yang bisa digunakan

bersama. Poin ini penting khususnya saat dimana para tenaga kerja

menjadi sangat beragam yang mana daerah anggota tim dapat

diasumsikan.

3. Mengenal organisasi,cara sebuah tim masuk dalam sebuah organisasi.

Sesuai dengan misi yang dibawa oleh sebuah perusahaan dan tim tersebut

mendukung manajemen tingkat paling tinggi. Untuk membantu pekerja

mengerti dimana tim mereka berada didalam organisasi adalah suatu

tanggung jawab pengawas.

3

c. Kinerja Tim

Kinerja tim tidak terjadi begitu saja. Tim yang dikelola dengan buruk

bisa lebih membahayakan bahkan merusak sebuah kinerja organisasi dan

daya saing pada sebuah tim. Karena alasan inilah, sangat penting

keunggulan dari kiznerja tim menjadi tujuan utama dalam sebuah

organisasi.

Dennis King, manajer pribadi untuk Proctor & Gambler

merekomendasikan beberapa strategi yang disebut dengan Eight Teams

Commandments sebagai berikut:

1. Saling ketergantungan. Maksudnya anggota tim harusnya saling

tergantung satu sama lain untuk informasi, sumber, prestasi tugas, dan

saling medukung. Strategi ini untuk mempererat solidaritas anggota tim .

2. Peregangan tugas. Maksudnya sebuah tim membutuhkan tantangan

atau peregangan. Menggapai suatu tantangan untuk membangun sebuah

semangat tim dan menanamkan rasa bangga serta kebersamaan.

3. Baris atau jajaran. Maksudnya, tim tidak hanya membagi misi umum

tapi juga bersedia untuk menempatkan didalamnya rasa individual untuk

menyelesaikan misi tersebut.

4. Bahasa umum. Tim terkadang terdiri dari departemen yang berbeda.

Memiliki tipikal-tipikal dari daerah yang berbeda. Konsekuensinya,

sangatlah penting bagi pengawas untuk mendirikan komunikasi,untuk

memastikan bahwa tugas spesifik suatu departemen telah diberikan secara

jelas.

4

5. Kepercayaan dan saling hormat. Haruslah dalam anggota tim untuk

dapat bekerja sama, memiliki rasa saling percaya dan saling menghormati.

Waktu dan usaha untuk membangun rasa saling percaya dan saling hormat

antar sesama anggota tim adalah investasi yang baik.

6. Perilaku kepemimpinan/pengikut. Beberapa anggota tim cenderung

bersifat lebih menonjol, sedangkan anggota yang lain ada yang hanya

duduk dan ikut saja. Jika anggota tim tersebut didominasi oleh tipe

pengikut, maka tim tersebut tidak bisa mencapai potensial yang penuh.

7. Keahlian menyelesaikan masalah. Waktu yang diinvestasikan untuk

membantu membentuk anggota tim sebagai individu yang pandai dalam

menyelesaikan masalah akan jauh lebih baik. Karena hal yang akan

banyak dilakukan oleh anggota tim ialah menyelesaikan masalah.

8. Keahlian mengatasi konflik. Konflik antar manusia yang terjadi

sejatinya tidak dapat dihindari dalam tempat kerja yang kompetitif.

Bahkan tim terbaik juga memiliki perbedaan pendapat. Belajar untuk

tidak menentang dan mencoba terbuka terhadap berbagai ide, pendapat

dan solusi yang diusulkan dari sesama anggota tim, merupakan

keterampilan yang penting dalam teamwork.

1.2 Empat tahap Pendekatan Dalam Team Building :

1. Menilai

2. Merencakan

3. Melaksanakan

4. Mengevaluasi

5

Untuk lebih spesifik, proses sebuah team building memerlukan suatu langkah

menurut kaidah yang berlaku yang mampu berjalan sepanjang melalui tahap

berikut:

a. Menilai kebutuhan perkembangan tim (kekuatan dan kelemahan).

b. Merencanakan membangun tim kegiatan berdasarkan kebutuhan yang

diidentifikasi.

c. Melaksanakan kegiatan membangun tim yang telah direncanakan sebelumnya.

d. Mengevaluasi hasil.

1.3 Mengukur Kebutuhan Tim

Jika anda adalah pelatih tim bisbol dan yang anda tahu tentang hal tersebut

sangat sedikit, hal pertama yang anda ingin lakukan harus dipikirkan. Pelatih yang

paling baik dalam situasi seperti itu akan memulai dengan menilai kemampuan

tim baru mereka. Misal, dengan memperkirakan mampu tidak untuk timnya

memukul. Mampu tidak untuk melempar. Memperkirakan kelemahan dan

kelebihan yang dimiliki timnya. Dengan hal tersebut, pelatih akan tahu cara

terbaik untuk melanjutkan dengan kegiatan membangun tim.

Pendekatan yang sama dapat digunakan di tempat kerja dan kesalahan umum

yang dibuat oleh pengawas yaitu memulai kegiatan membangun tim tanpa terlebih

dahulu menilai kebutuhan pengembangan tim. Sumber daya biasanya terbatas

dalam organisasi, akibatnya penting untuk menggunakannya dengan efisien dan

efektif. Organisasi yang memulai kegiatan membangun tim tanpa penilaian

kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan akan

menjadi risiko pemborosan sumber daya. Upaya memperkuat karakteristik yang

6

telah kuat, sementara dilain hal karakteristik yang dihadapi amat lemah. Untuk

menjadi sukses, mereka bisa memiliki setidaknya karakteristik sebagai berikut:

Arah yang jelas diberikan kepada dan dipahami oleh semua anggota

a. Pemain tim adalah anggota tim.

b. Langkah-langkah akuntabilitas sepenuhnya dipahami dan diterima oleh

anggota tim.

Supervisor dapat menggunakan kriteria berikut untuk menilai kebutuhan

pembangunan tim kerja.

1.3.1 Kriteria yang diatur dalam tiga kategori, yaitu :

A. Arah dan pemahaman

Dalam kriteria arah dan pemahaman ada berbagai hal yang harus dipenuhi,

antara lain:

a. Tim memiliki misi yang jelas.

b. Semua anggota tim memahami misi.

c. Semua anggota tim memahami ruang lingkup dan batasan dari piagam

atau perjanjian tim.

d. Tim memiliki seperangkat tujuan yang luas yang mendukung misinya.

Semua anggota tim memahami tujuan tim.

e. Tim telah mengidentifikasi kegiatan spesifik yang harus diselesaikan

untuk mencapai tujuan tim.

f. Semua anggota tim memahami kegiatan spesifik yang harus diselesaikan

untuk mencapai tujuan tim.

g. Anggota semua tim memahami kerangka waktu proyek, jadwal, dan

batas waktu yang berkaitan dengan kegiatan spesifik.

7

B. Karakteristik Anggota Tim

1. Semua anggota tim yang terbuka dan jujur satu sama lain sepanjang

waktu.

2. Semua anggota tim saling percaya.

3. Semua anggota tim menempatkan misi tim dan tujuan di depan agenda

pribadi mereka sendiri sepanjang waktu.

4. Semua anggota tim merasa nyaman dan dapat bergantung pada satu

sama lain.

5. Semua anggota tim sangat antusias untuk menyelesaikan misi dan

tujuan tim.

6. Semua anggota tim bersedia untuk mengambil tanggung jawab untuk

kinerja tim.

7. Semua anggota tim bersedia bekerja sama untuk mencapai misi tim.

C. Akuntabilitas

1. Anggota tim tahu bagaimana kemajuan atau kinerja yang diukur.

2. Semua anggota memahami bagaimana tim sukses di didefinisikan.

3. Semua anggota tahu tanggung jawab masing-masing.

4. Semua anggota mengetahui tanggung jawab dari semua anggota tim

lainnya.

5. Semua anggota memahami otoritas mereka dalam tim dan anggota

lainnya.

8

1.4 Membangun Tim Kegiatan Perencanaan

Kegiatan membangun sebuah tim harus direncanakan sekitar hasil dari

penilaian kebutuhan yang dilakukan pada langkah sebelumnya. Jelas, bagian dari

proses membangun tim ini harus menjelaskan misi tim lebih jelas. Solusi ini

mungkin digambarkan seperti supervisor duduk bersama tim, menggambarkan

misi, dan merespon pertanyaan dari anggota tim. Di sisi lain, kegiatan

membangun kepercayaan yang lebih luas mungkin diperlukan. Hal apapun yang

penting dalam langkah ini adalah untuk:

a. Rencana kegiatan membangun tim berdasarkan apa yang dipelajari dari

penilaian kebutuhan.

b. Menyediakan tim kegiatan pembangunan pada prioritas yang ditunjukkan

oleh penilaian kebutuhan.

1.5 Mengevaluasi Kegiatan Team Building

Jika kegiatan team building telah efektif, kelemahan yang ditunjukkan oleh

proses penilaian harus diminimalisir. Cara sederhana untuk mengevaluasi

efektivitas kegiatan membangun tim adalah dengan mengelola ulang bagian yang

tepat dari dokumen penilaian. Pendekatan terbaik adalah dengan menyusun

kembali dokumen sehingga berisi kriteria relevan saja, yang memfokuskan

perhatian anggota tim pada daerah target tertentu. Jika evaluasi menunjukkan

bahwa kemajuan yang cukup telah terlaksana, tidak ada lagi yang diperlukan. Jika

tidak, kegiatan team building tambahan baru diperlukan.

Bila kegiatan pembentukan tim yang diberikan tampak kurang efektif, ajak

suatu tim untuk rapat dan berdiskusi. Manfaatkan umpan balik dari anggota tim

9

untuk mengidentifikasi kelemahan dan masalah tim serta gunakan informasi

tersebut untuk memastikan bahwa aktifitas team building menjadi lebih efektif.

1.6 Pembinaan Kinerja Tim

Jika karyawan menginginkan suatu kerja sama dalam bentuk tim, supervisor

harus menyadari bahwa tim bukan untuk diperintah, melainkan untuk dibina.

Supervisor harus memahami perbedaan antara memerintah dan membina

Memerintah dalam arti tradisional, melibatkan perencanaan kerja, memberi

perintah, pengawasan program, dan evaluasi kinerja. Pembinaan, disisi lain

merupakan wadah suatu pengembangan tim dan secara berkesinambungan

meningkatkan kinerja. Membina meliputi memimpin suatu tim dengan jalan

tertentu yang mampu mencapai performa maksimal secara konsisten.

1.7 Ukuran Efektivitas Tim

Ukuran efektivitas suatu tim kerja tersebut di bawah ini:

Gambar 1.1 Model Efektivitas tim

10

a. Desain kerja

Kategori desain kerja termasuk variabel-variabel seperti kemerdekaan dan

otonomi, kesempatan menggunakan aneka keahlian dan bakat, kemampuan

menyelesaikan pekerjaan atau menciptakan produk, dan mengerjakan tugas

atau proyek yang punya dampak signifikan atas orang lain.

b. Komposisi

Kategori ini terdiri atas variabel yang berhubungan dengan tim harus

lewat:

1. Kemampuan, dalam tim dibutuhkan orang yang ahli dalam membuat

keputusan dan problem solving, teknis, dan interpersonal skill;

2. Personalitas, yaitu The Big Five personality seperti ada dalam pendekatan

sifat dalam kepemimpinan;

3. Pengalokasian peran dan keragaman, yaitu tim harus memiliki 9 peran,

yaitu:

a. creator-inovator, menginisiatif gagasan kreatif.

b explorer-promoter, juara gagasan setelah dimulai.

c. assessor-developer, menganalisa pilihan keputusan.

d. thruster-organizer, menyediakan struktur.

e. concluder-producer, menyediakan arah dan mengikutinya.

f. controller-inspector, memeriksa rincian.

g. upholder-maintainer, bertarung di pertempuran luar.

h. reporter-adviser, menjadi informasi seluas-luasnya.

i. Linker, mengkoordinir dan mengintegrasikan.

4. Fleksibilitas anggota – Tim terdiri atas individu-individu fleksibel yang

11

anggotanya dapat saling melengkapi tugas satu sama lain. Ini nyata berguna

bagi suatu tim karena secara signifikan mampu meningkatkan adaptabilitas dan

membuatnya kurang kaku bagi anggota tertentu. Jadi, pemilihan anggota

dilancarkan atas mereka yang memiliki nilai fleksibilitas, laku latih secara

silang guna saling mengerjakan pekerjaan anggota lain.

c. Konteks

Tiga kontekstual faktor yang muncul paling signifikan sehubungan dengan

kinerja tim adalah adanya sumber daya yang mencukupi, kepemimpinan yang

efektif, dan evaluasi kinerja dan sistem reward yang mencerminkan kontribusi

tim.

Sumber daya mencukupi. Kelompok kerja adalah bagian kecil dari bagian

besar sistem organisasi. Seluruh tim kerja bersandar pada sumber daya di luar

kelompok agar tetap hidup. Kelangkaan sumber daya langsung mengurangi

kemampuan tim untuk bekerja secara efektif. Faktor yang paling penting dari

sumber daya ini adalah dukungan dari organisasi secara keseluruhan.

Kepemimpinan dan struktur, tiap anggota tim harus setuju kepada yang

melakukan dan memastikan seluruh anggota berkontribusi secara sama dalam

berbagi beban kerja. Selaku tambahan, tim butuh menentukan cara jadwal

dirancang, skill yang dibutuhkan untuk maju, tentang kelompok menyelesaikan

konflik, dan kelompok membuat dan memodifikasi keputusan. Kepemimpinan

tidak selalu dibutuhkan. Contoh, bukti-bukti menunjukkan bahwa tim yang

bekerja secara mandiri (self-managed work team) kerap menunjukkan kinerja

yang lebih baik kenimbang tim yang punya pemimpin yang secara formal

diangkat. Pemimpin dapat merusak kinerja baik tatkala mereka ikut campur

12

dalam tim self-managed work. Dalam Tim Self-Managed Work, anggota tim

menyerap banyak pekerjaan yang diasumsikan oleh manajer.

Evaluasi kinerja dan sistem reward. Secara tradisional, evaluasi berorientasi

individu dan sistem reward harus dimodifikasi guna merefleksikan kinerja tim.

Evaluasi kinerja individu seperti upaya resmi per jam, insentif individu, dan

sejenisnya tidak konsisten dengan perkembangan kinerja tinggi yang

ditunjukkan tim. Jadi, selaku tambahan guna pengevaluasian dan mereward

pekerja bagi kontribusi individualnya, manajemen harus mempertimbangkan

appraisal berdasar kelompok, pembagian keuntunga, perolehan sahan, insentif

kelompok kecil, dan modifikasi sistem lainnya yang akan menguatkan upaya

dan komitmen tim.

d. Proses

Kategori terakhir berhubungan dengan efektivitas tim adalah variabel

proses. Variabel-variabel proses terdiri atas komitmen anggota terhadap tujuan,

pembentukan sasaran tim secara khusus, efikasi tim, manajem konflik yang

terorganisasi baik, dan pengurangan social loafing.

Tujuan Bersama. Tim yang efektif harus punya tujuan bersama dan

bermakna yang menyediakan arahan, momentum, dan komitmen di antara

anggoanya. Tujuan ini sebuah visi. Ia lebih luas ketimbang sasaran tertentu

saja.

Sasaran Spesifik. Tim yang sukses menerjemahkan tujuan bersama mereka

ke dalam sassaran kinerja yang realistik, spesifik, dan bermakna.

Efikasi Tim. Tim yang efektif punya kepercayaan diri. Mereka yakin mereka

akan berhasil. Sukses melahirkan sukses. Tim yang telah sukses meningkat

13

keyakinan mereka untuk meraih sukses di masa datang. Ia akan memotivasi

mereka lebih keras lagi.

Tingkat Konflik. Konflik dalam tim tidak selamanya buruk. Tim yang sama

sekali tidak pernah terlibat konflik akan mandek dan apatis. Jadi, konflik

sebenarnya meningkatkan efektivitas tim, kendati tidak semua konflik. Konflik

hubungan yang berdasarkan ketidaknyamanan antar individu, ketegangan, dan

permusuhan terhadap orang lain selalu bersifat disfungsi, merugikan. Kendati

begitu, pada tim yang menunjukkan kegiatan nonrutin, ketidaksetujuan antar

anggota seputar pekerjaan tidak merusak.

Social Loafing. Individu dapat bersembunyi di dalam kelompok. Mereka

dapat terlibat dalam social loafing dalam upaya kelompok karena kontribusi

individu tidak bisa diidentifikasi secara mudah. Tim yang efektif

menggarisbawahi kecenderungan ini dengan menahan mereka yang akuntabel

baik di tingkat individu ataupun tim.

Selain itu salah satu ukuran tim yang efektif adalah terpenuhinya modal sosial

atau social capital.

Modal sosial adalah keterkaitan sosial yang menjadikan seseorang mampu

melakukan tindakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan (Putnam dalam

Narayan & Cassidy:2001) atau “The sum of resources, actual or virtual, that

accrue to an individual or a group by virtue of mutual acquaintance and

recognition” (Bourdiou dalam Narayan & Cassidy:2001).

14

Adapun unsur modal sosial adalah sebagai berikut:

a. Partisipasi dalam suatu jaringan

Modal sosial tidak dibangun hanya oleh satu individu, melainkan terletak

pada kecenderungan yang tumbuh dalam suatu kelompok untuk bersosialisasi

sebagai bagian penting dari nilai-nilai yang melekat. Modal sosial akan kuat

tergantung pada kapasitas yang ada dalam kelompok masyarakat untuk

membangun suatu asosiasi berikut jaringannya.

b. Resiprocity

Modal sosial sering diwarnai oleh kecenderungan untuk saling tukar

kebaikan antarindividu dalam kelompok atau antarkelompok itu sendiri. Pola

pertukaran ini bukan lah sesuatu yang dilakukan secara resiprokal seketika

seperti pada proses jual beli, melainkan suatu kombinasi jangka pendek dan

jangja panjang dalam nuansa altruism (semangat untuk membantu dan

mementingkan orang lain). Seseorang atau banyak orang dari suatu keompok

memiliki semangat untuk membantu yang lain tanpa mengharapkan imbalan

seketika. Hal ini sering disebut keikhlasan. Hal ini terrefleksikan dari tingkat

kepedulian sosial yang tinggi, saling membantu, dan saling memperhatikan.

Pada masyarakat yang demikian, problem sosial lebih mudah teratasi atau

bakan terminimalkan. Begitu juga dalam tim.

c. Rasa percaya (trust)

Rasa percaya adalah suatu bentuk keinginan untuk mengambil risiko dalam

hubungan sosial yang didasari perasaan yakin bahwa yang lain akan melakukan

sesuatu seperti yang diharapkan dan akan senantiasa bertindak pada pola

15

tindakan yang saling mendukung, paling tidak yang lain tidak akan bertindak

merugikan diri dan kelompoknya.

Berbagai tindakan koletif yang didasari oleh rasa percaya yang tinggi akan

meningkatkan pastisipasi amsyarakat dalam berbagai ragam bentuk dan

dimensi terutama dalam konteks membangun kemajuan bersama. Kehancuran

rasa saling percaya percaya dalam masyarakat akan menimbulkan problem

sosial yang serius. Masyarakat yang memiliki rasa saling pervaya yang kurang

akan sulit menghadapi masalah kerawanan sosial dan ekonomi yang

mengancam.

Semangat koletivitas tenggelam dan partisipasi masyarakat untuk

membangun kehidupan yang lebih baik akan hilang. Lambat laun akan

membutuhkan biaya yang tinggi bagi pembangunan karena masyarakat

cenderung bersifat apatis dan menunggu pemberian pemerintah. Jika rasa

saling percaya ini luntur maka yang akan terjadi adalah sikap menyimpang dari

norma dan nilai yang berlaku.

d. Norma sosial

Norma sosial akan sangat berperan dalam mengontrol bentuk perilaku yang

tumbuh dalam masyarakat. Norma biasanya terinstitusionalisasi dan

mengandung sanksi sosial yang dapat mencegah individu berbuat menyimpang

dari kebiasaan. Aturan koletif tersebut biasanya tidak tertulis tapi dipahami

oleh semua anggota masyarakatdan menentukan pola perilaku yang diharapkan

dalam konteks hubungan sosial.

16

e. Nilai

Nilai adalah sesuatu yang dianggap benar dan penting oleh anggota

masyarakat. Nilai senantiasa memiliki konsekuensi yang ambivalen dan

harmoni misalnya, yang dianggap sebagai pemicu keindahan dan kerukunan

hubungan sosial yang tercipta, tetapi di sisi lain dipercayakan pula untuk

senantiasa menghasilkan suatu kenyataan yang yang menghalangi kompetisi

dan produktivitas.

Modal sosial yang kuat juga sangat ditentukan oleh konfigurasi yang

tercipta dalam suatu kelompok masyarakat. Jika suatu kelompok memiliki nilai

yang tinggi pada kompetisi, pencapaian, keterusterangan, dan kejujuran, maka

kelompok tersebut cenderung lebih cepat berkembang dan maju dibandingkan

dengan kelompok yang menghindari nilai tersebut.

1.8 MANAGING GROUP

Banyak psikolog dan ahli manajemen yang telah banyak berkecimpung dalam

riset dan berpikir dalam bidang mengelola group dalam kerja. Area utama yang

berhubungan dengan managing group yaitu (1)Motivasi, (2) Pengaruh dan

kekuasaan, dan (3) efektifitas.

1.8.1 Motivasi

Motivasi Intrinsik menyebabkan seseorang untuk berpartisipasi dalam

sebuah aktifitas untuk kesenangan mereka, contoh:

bersepeda,berkebun,membaca dan sebagainya. Motivasi Ekstrinsik

menyebabkan seseorang melakukan sesuatu untuk suatu penghargaan atau

17

untuk menghindari sanksi, contoh: pekerjaan rumah. Berikut ini merupakan

tokoh teori motivasi Maslow’s Hierarchy of Needs

Abraham Maslow mengembangkan hirarki kebutuhan untuk

mengilustrasikan teorinya bahwa perilaku seseorang dibentuk oleh rangkaian

kebutuhan (1960). Maslow berargumen bahwa mempunyai kualitas unik yang

bisa membuat mereka bisa membuat pilihan independen, sehingga bisa

memberi kesempatan untuk mengendalikan nasib mereka. Berikut merupakan

hirarki kebutuhan oleh maslow.

Gambar 1.2 Hierarchy of Needs oleh Maslow

Teori Hygiene-Motivasi Hertzberg

Pada akhir 1960-an Frederick Herzberg menulis tentang motivasi pekerja.

Beliau membedakan antara faktor motivasi dan faktor hygiene. Faktor motivasi

merupakan hal yang membantu memotivasi pekerja secara langsung, contoh:

pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, penghargaan. Faktor hygiene merupakan

hal yang bias menyebabkan ketidakpuasan bila ditiadakan namun tidak

memotivasi,contoh: uang, kondisi bekerja, dan sebagainya.

18

Gambar 1.3 Faktor Motivasi dan Faktor Hygiene oleh Frederick Herzberg

Theory X and Theory Y McGregor

Pada tahun 1960-an Douglas McGregor mempopulerkan pendekatan relasi

manusia. Diantaranya yaitu teori X,teori Y, dan teori Z. teori X: pekerja

menghindari dan tidak menyukai suatu pekerjaan, teori Y: bekerja merupakan

bakat alamiah suatu pekerja, dan teori Z: menitikberatkan pada kepercayaan,

kualitas, pembuatan keputusan kolektif, dan nilai kultur.

Gambar 1.4 Teori X dan Y Mcgregor

19

1.8.2 Pengaruh dan Kekuasaan

Gambar 1.5 The Nine

Pada tahun 1959, French dan Raven dalam bukunya The Bases For Social

Power umumnya terdapat dalam buku teks manajemen sebagai bahan

percontohan untuk mengetahui cara dalam memengaruhi orang. Akan tetapi,

mereka hanya lima dasar saja yang terdaftar, yang dikelompokkan sebagai :

1. Penghargaan (Positive Reinforcement)

2. Paksaan (Punishment)

3. Legitimasi (Authority)

4. Rujukan (Charisma)

5. Keahlian (Expertise)

Setelah lebih dari 45 tahun sejak dipublikasikannya buku bagaimana

mempengaruhi orang lain dan waktupun berubah. Sebagai contoh, terdapat

kesepakatan tentang penelitian diantara psikologi dan manajemen yang bisa

digambarkan secara jelas untuk pemahaman yang lebih baik dalam The

Nature of Leader Influence. Disamping lima yang digunakan oleh French dan

Raven, terdapat 4 bagian lagi diantaranya :

1. Pembinaan (Coaching)

2. Visi (Vision)

20

3. Relasi (Relationship)

4. Persuasi (persuasion)

1.9 Efektifitas

Untuk mencapai suatu efektifitas dalam mengelola group terdapat 7 hal yang

harus dilakukan diantaranya:

a. Tahap penentuan

Tahap ini merupakan tahap yang sangat menentukan, karena tingkat

akurasi dalam mendefinisikan jumlah biaya suatu proyek sangat dibutuhkan.

Dilain hal pada tahap ini tidak akan memakan biaya sama sekali hanya untuk

mengatur segala sesuatunya. Kebanyakan manajer cenderung melakukan

eksekusi kerja dari susunan kerjanya terlalu dini. Ini merupakan suatu

kesalahan yang besar karena peneliti mengungkapkan keterkaitan antara tahap

definisi suatu proyek dan kesuksesan. Semakin panjang tahap definisi suatu

proyek kerja maka semakin pendek waktu yang diambil pada tahap

pelaksanaan.

Gambar 1.6 Hubungan definisi dan eksekusi

b. Tujuan yang jelas

Manajer suatu proyek bertanggungjawab terhadap capaian suatu

komitmen tentang tujuan suatu proyek diantara manajemen dan tim proyek.

21

Tujuan ini harus didefinisikan sebagai SMART (specific, measurable,

ambitious, realistic, time-bounden).Cara terbaik untuk mengomunikasikan

suatu tujuan adalah dengan mengadakan rapat awal dengan rekan kerja dalam

bingkai suatu lokakarya. Ini merupakan kesempatan terbaik untuk

mendiskusikan rencana berbeda dan untuk membawa mereka ke arah detail

kerja dan penetapannya. Ketika berdiskusi tentang tujuan suatu proyek

haruslah dipikirkan pula apa yang harus berbeda ketika proyek telah

diselesaikan.

c. Transparansi tentang status proyek

Manajer proyek harus memiliki kemampuan untuk memberikan laporan

singkat tentang status suatu proyek kepada pimpinannya setiap waktu selama

proyek berlangsung. Pada suatu rapat manajer juga dituntut untuk

memberikan ringkasan singkat tentang biaya, timeline, dan milestone yang

dicapai.

d. Pengenalan risiko

Setiap suatu proyek akan selalu berhadapan dengan berbagai risiko, ini

sangat wajar. Selalu tanamkan bahwa proyek yang sedang dihadapi sekarang

membutuhkan suatu usaha keras dengan tujuan yang sangat ketat yang

melibatkan biaya, performa, dan penetapan. Semakin dini risiko tersebut

teridentifikasi maka pengembangan proyek yang negatif akan semakin bisa

dihindarkan. Itu semua merupakan tugas manajer proyek untuk mengevaluasi

suatu risiko secara teratur.

22

e. Pengelolaan gangguan grup

Sangat tidak mungkin bila seorang manajer memiliki kapasitas yang

memadai untuk mengidentifikasi setiap risiko yang mungkin muncul.

Sangatlah cukup apabila seorang manejer bisa paling tidak mengidentifikasi

risiko yang besar dan mengembangkan strategi yang spesifik untuk

menghindarinya. Sangatlah penting untuk mempertimbangkan hal ini dan

untuk menduga serta menerima permasalahan yang pasti muncul.

f. Tanggung jawab manajer grup

Pada kebanyakan kasus manajer suatu proyek tidak memiliki wewenang

manajerial. Dilain pihak sangatlah kontraproduktif karena kesuksesan suatu

proyek sangatlah bergantung pada derajat suatu wewenang manajerial.

memberi wewenang manjerial kepada manajer proyek berarti sama dengan

memberi tanggung jawab penuh untuk sebuah kesuksesan kepada seorang.

Mewujudkan tanggung jawab membantu manajer mengidentifikasi suatu

masalah dalam proyek kerjanya. Juga bisa memotivasi manajer, karena

menggambarkan bahwa manajemen terpercaya telah diberikan pada orang

yang tepat.

Kesimpulan TeamworkInti dari sebuah teamwork ialah adanya individu dalam tim tersebut yang memiliki, memahami, dan setuju pada misi dan visi yang ditetapkan. Seseorang dalam kelompok tidak secara langsung membangun sebuah tim. Perlu ada yang namanya membangun tim (team building). Organisasi yang membangun tim tanpa penilaian kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan akan menjadi risiko pemborosan sumberdaya.

Managing group ,merupakan pilar utama dari teamwork, karena setelah sebuah tim dibangun langkah selanjutnya adalah mengelola tim atau grup tersebut. Hal yang perlu diperhatikan dalam managing group antara lain motivasi, pengaruh dan kekuasaan, serta efektifitas. Ketiga hal tersebut memegang peranan penting dalam mencapai kesuksesan tujuan organisasi.

23

BAB 2

JOB ANALYSIS

2.1 Pengertian

Berikut definisi oleh Badan Penyalur Kerja dan Kantor Manajemen

Personalia Amerika Serikat. Job analysis adalah proses mengumpulkan,

menganalisa, dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Job description adalah

prinsip yang merupakan produk dari job analysis. Merupakan suatu ringkasan dari

pekerjaan sebagai sebuah unit organisasi yang dapat diidentifikasi. Job

spesification adalah suatu penjelasan yang tertulis tentang pengetahuan,

ketrampilan, kemampuan, ciri, dan lain karakteristik penting bagi capaian efektif

atas pekerjaan yang ditentukan.

Proses job analysis mencakup beberapa langkah. Pertama, pandangan luas

tentang bagaimana setiap pekerjaan sesuai dengan bangunan total dari suatu

organisasi. Langkah kedua, mendorong untuk menentukan cara analisis pekerjaan

dan informasi job design yang akan digunakan. Karena biasanya terlalu mahal dan

menghabiskan waktu untuk analisis setiap pekerjaan, sebuah contoh wakil dari

pekerjaan dipilih. Langkah ketiga, perhatian diberikan pada pilihan pekerjaan

yang dianalisa. Langkah keempat melibatkan penggunaan dari teknik analisis

pekerjaan yang bisa diterima.

Teknik ini menggunakan pengumpulan data pada karakteristik pekerjaan,

perilaku yang diperlukan, dan karakteristik karyawan yang diperlukan untuk

melaksanakan pekerjaan. Informasi yang dikumpulkan di langkah keempat

kemudian digunakan di langkah kelima untuk mengembangkan job description.

Selanjutnya, pada langkah keenam, job spesifikasi disiapkan.

24

Langkah dalam proses job analisis dan hubungannya pada HRM dan job design

Gambar 2.7 Proses job analysis

Job analisis yang baik akan tersedia jika dipandang dengan baik oleh

lingkungannya.

1. Dengan seksama menghasilkan suatu job diskripsi yang jelas.

2. Frekuensi dan pentingnya perilaku tugas harus ditaksir

3. Harus mempertimbangkan dugaan yang akurat dari Knowledges, Skills,

Abilities, and Other characteristics (KSAOs) yang diperlukan dalam

pekerjaan.

4. Harus dengan seksama menghasilkan informasi tentang hubungan antara

kewajiban pekerjaan dan KSAOs. Harus dengan jelas menentukan KSAOs

yang penting untuk masing-masing kewajiban pekerjaan.

Sebagai tambahan untuk membantu organisasi mencukupi persyaratan legal

mereka, job analisis terikat pada program dan aktivitas Human Resource

Management (HRM). Digunakan secara ekstensif dalam setiap lingkup berikut:

25

Langkah 1menguji total organisasi dan kesesuaian dari tiap pekerjaan

Langkah 2menentukan bagaimana informasi analisis pekerjaan akan digunakan

Langkah 3Memilih pekerjaan untuk dianalisis

Langkah 4Mengumpulkan data untuk memilih taknik job analisis

Langkah 5Menyiapkan job deskripsi

Langkah 6Menyiapkan job spesifikasi

Menggunakan informasi dari langkah 1-6 untuk:Job designPerencanaanPerekrutanPemilihan dan pelatihanMelaksanakan evaluasiKompensasi dan manfaatPemenuhan EEO (Equal

Employment Opportunity)Tindak lanjut evaluasi

1. Menyiapkan job deskripsi. Deskripsi yang lengkap berisi ringkasan pekerjaan,

kewajiban dan hubungan pekerjaan, dan beberapa indikasi dari kondisi kerja.

2. Menulis job spesifikasi. Job spesifikasi mendeskripsikan ciri dan karakteristik

yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.

3. Job desain. Informasi job analisis digunakan untuk struktur dan modifikasi

unsur-unsur, kewajiban, dan tugas dari job spesifik.

4. Perekrutan. Informasi job analisis berguna ketika mencari seseorang yang

benar untuk mengisi pekerjaan. Ini membantu perekrut untuk mencari dan

menemukan tipe orang yang akan berkontribusi dan nyaman dengan

organisasi.

5. Pemilihan. Pemilihan terakhir dari seseorang yang sangat berkualitas

memerlukan informasi pada kewajiban apa dan hubungan yang dilakukan.

Tipe informasi ini disajikan dalam job deskripsi.

6. Melakukan evaluasi. Evaluasi melibatkan perbandingan nyata antara

kenyataan dengan keluaran yang direncanakan

7. Pelatihan dan pengembangan. Informasi job analisis digunakan untuk desain

dan pelatihan dan pengembangan program. Job deskripsi menyediakan

informasi tentang ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk

melakukan pekerjaan. Pelatihan dan pengembangan bekerja kemudian

diselenggarakan untuk mencukupi ketrampilan dan persyaratan

kompetensinya.

8. Perencanaan karier dan pengembangan. Pemindahan posisi individu di dalam

dan luar, pekerjaan, dan penempatan secara umum sesuai dengan prosedur

26

dalam organisasi. Job analisis menyediakan informasi menyeluruh dan

terperinci untuk mempertimbangkan pemindahan karier mareka.

9. Kompensasi dan manfaat. Kompensasi biasanya mengikat ketrampilan

pekerjaan yang diperlukan, kondisi bekerja, dan sebagainya. Job analisis

digunakan untuk membandingkan dan kompensasi pekerjaan dengan baik.

10. Keselamatan. Keselamatan sebuah pekerjaan tergantung pada tata ruang,

standar, peralatan, dan kondisi fisik lainnya. Seperti apa yang diperlukan

dalam pekerjaan dan tipe seseorang yang dibutuhkan guna menyokong

informasi untuk menetapkan prosedur aman. Informasi ini juga disediakan

pada job analisis.

11. Strategi perencanaan. Organisasi harus mengadaptasi dari lingkungan. Ini

mungkin memerlukan perubahan, penghapusan, atau kombinasi pekerjaan.

Seperti itu, informasi job analisis penting bagi pertemuan masa depan dalam

struktur pekerjaan dan macam-macam orang yang dibutuhkan untuk mengisi

pekerjaan.

Seharusnya jelas dari daftar tersebut penggunaan potensial dari job analisis

mencakup keseluruhan aktivitas HRM. Pada kenyataannya, sulit untuk

membayangkan bagaimana organisasi dapat menyewa, melatih, menilai,

memanfaatkan, menggaji sumber dayanya tanpa berbagai sumber informasi yang

diperoleh dari job analisis. Tetapi nilai dari job analisis tidak berakhir pada HRM.

Manajer dilibatkan hampir pada seluruh aspek dari fungsi organisasi perencanaan,

pengaturan, pengendalian, dan pengarahan juga dilakukan dari informasi job

analysis.

27

2.2 Unsur Job Analysis

Job Analysis adalah suatu alat yang berisi informasi tentang posisi yang

harus diisi yang membantu untuk mengidentifikasi major job requirements

(MJRs) atau persyaratan utama dalam pekerjaan dan link mereka untuk

keterampilan, pendidikan, pelatihan, yang diperlukan untuk mencapai

keberhasilan dalam melakukan fungsi pekerjaan. Tujuan dari job analysis adalah

untuk mengidentifikasi pengalaman, pendidikan, pelatihan, dan faktor kualifikasi

lainnya, yang dimiliki oleh kandidat yang memiliki potensi untuk menjadi pelaku

terbaik dari pekerjaan yang harus diisi. Hal ini juga dapat digunakan untuk

mengidentifikasi dokumen dan unsur-unsur lain yang penting untuk rujukan calon

evaluasi, dan proses seleksi, seperti metode pengukuran dan persyaratan

wawancara. Unsur-unsur yang terdapat pada job analysis adalah:

a. MJRs yang merupakan tugas yang paling penting dan tanggung jawab

posisi yang harus diisi. Mereka adalah tujuan utama atau alasan utama

posisi ada. Sumber utama dari MJRs adalah deskripsi, saat iniposisi yang

paling resmi.

b. Identifikasi Knowledges, Skills, Abilities (KSAs) yang diperlukan untuk

mencapai masing-masing MJR dan tingkat kualitas dan jumlah KSAs yang

diperlukan. Analisis pekerjaan yang paling berurusan dengan KSAs yang

terukur, yang dapat didokumentasikan, dan menghasilkan perbedaan antar

kandidat. Biasanya, memiliki KSAs ditunjukkan oleh pengalaman,

pendidikan, atau pelatihan. Tujuan dari KSAs adalah untuk

mengidentifikasi para kandidat yangberpotensi paling tepat untuk

melakukan posisi yang harus diisi, mereka yang paling berguna ketika

28

mereka memberikan perbedaan yang bermakna antara kandidat yang

memenuhi syarat. Dokumen sumber untuk KSAs mungkin uraian jabatan,

standar kualifikasi Kantor Manajemen Personalia dan standar klasifikasi

pekerjaan.

2.3 Keuntungan dan Kerugian Melakukan Job Analysis

Meskipun Job analysis memainkan peran penting dalam semua kegiatan lain

yang terkait manusia, tetapi setiap proses yang telah intervensi manusia juga

menderita dari beberapa keterbatasan. Proses analisis pekerjaan juga memiliki

kendala sendiri. Jadi, mari kita membahas keuntungan dan kerugian dari proses

pekerjaan analisis panjang lebar.

2.3.1 Keuntungan dari Job analysis

Menyediakan Informasi Job First Hand -Related: Proses analisis

pekerjaan menyediakan dengan data yang berhubungan dengan pekerjaan

yang berharga yang membantu manajer dan analis pekerjaan pada tugas dan

tanggung jawab pekerjaan tertentu, risiko dan bahaya yang terlibat di

dalamnya, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan dan lainnya yang terkait dengan info.

Membantu dalam Menciptakan Right Job – Employee Fit: Ini adalah

salah satu kegiatan manajemen yang paling penting. Mengisi orang yang tepat

dalam lowongan pekerjaan yang tepat adalah pengujian keterampilan,

pemahaman dan kompetensi para manajer SDM. Job analysis membantu

mereka untuk memahami tipe karyawan yang cocok untuk menerima

pekerjaan tertentu dengan benar.

29

Membantu dalam Menetapkan Praktek perekrutan yang Efektif. Orang

yang mengisi tempat dan waktu, menentukan target dan cara untuk membuka

pekerjaan tertentu. Proses job analysis memberikan jawaban atas semua

pertanyaan ini dan membantu manajer dalam menciptakan, membangun dan

mempertahankan praktek perekrutan yang efektif.

Sebagai Panduan melalui Evaluasi Kinerja dan Proses Penilaian: Job analysis

membantu manajer mengevaluasi kinerja karyawan dengan membandingkan

output standar atau yang diinginkan dengan output disampaikan atau aktual

output. Pada dasar tersebut, mereka menilai kinerja mereka dan proses ini

membantu dalam menentukan orang yang harus mempromosikan dan

waktunya. Hal ini juga sebagai panduan manajer dalam memahami

kesenjangan keterampilan sehingga orang yang tepat bisa fit di tempat tertentu

untuk mendapatkan output yang diinginkan.

Membantu dalam Menganalisa Kebutuhan Pelatihan & Pengembangan:

Proses analisis pekerjaan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan

berikut:

a. Siapa yang memberikan pelatihan

b. Ketika untuk memberikan pelatihan

c. Apa yang seharusnya menjadi isi dari pelatihan

d. Apa yang harus menjadi jenis pelatihan: perilaku atau teknis

e. Siapa yang akan melakukan pelatihan

Membantu dalam Memutuskan Paket Kompensasi untuk Job Tertentu:

Sebuah proses yang tulus dan objektif tentang analisis pekerjaan membantu

manajer dalam menentukan paket kompensasi yang sesuai dan manfaat dan

30

tunjangan untuk pekerjaan tertentu. Hal ini dilakukan atas dasar tanggung

jawab dan bahaya yang terlibat dalam pekerjaan.

2.3.2 Kekurangan Job analysis

Mengkonsumsi Waktu: Kerugian terbesar dari proses Analisis Analysis adalah

bahwa hal itu sangat memakan waktu. Ini adalah keterbatasan utama terutama

ketika pekerjaan sering berubah.

Melibatkan Biasness Pribadi: Jika pengamat atau analis pekerjaan adalah

karyawan dari organisasi yang sama, proses tersebut mungkin melibatkan suka

dengan pribadinya dan tidak suka. Ini merupakan sebuah rintangan besar

dalam mengumpulkan data asli dan akurat.

Sumber Data Sangat Kecil: Karena ukuran sampel yang kecil, sumber

pengumpulan data sangat kecil. Oleh karena itu, informasi yang dikumpulkan

dari beberapa individu perlu standar. Melibatkan Banyak Upaya Manusia:

Proses ini melibatkan banyak usaha manusia. Seperti setiap pekerjaan

membawa informasi yang berbeda dan tidak ada pola, informasi yang

disesuaikan yang akan dikumpulkan untuk pekerjaan yang berbeda. Proses ini

perlu dilakukan secara terpisah untuk mengumpulkan dan merekam data yang

berhubungan dengan pekerjaan.

Job Analist Mungkin Tidak Memiliki Keterampilan yang tepat: Jika analis

pekerjaan tidak menyadari tujuan dari proses analisis pekerjaan atau tidak

memiliki keterampilan yang sesuai untuk melakukan proses, itu adalah

pemborosan semata sumber daya perusahaan. Dia perlu dilatih dalam rangka

untuk mendapatkan data otentik.

Kemampuan mental tidak dapat diamati secara langsung: Terakhir namun

31

tidak sedikit, kemampuan mental seperti kecerdasan, karakteristik emosional,

pengetahuan, bakat, dan daya tahan psikis adalah hal-hal tak berwujud yang

tidak dapat diamati atau diukur secara langsung. Orang bertindak secara

berbeda dalam situasi yang berbeda. Oleh karena itu, standar umum tidak

dapat diset untuk kemampuan mental.

2.4 Metode Pengumpulan Data

Ada beberapa cara untuk melakukan analisis pekerjaan, termasuk: wawancara

dengan pemegang jabatan dan supervisor, kuesioner (terstruktur, terbuka, atau

keduanya), observasi, penyelidikan insiden kritis, dan mengumpulkan informasi

latar belakang seperti laporan tugas atau spesifikasi klasifikasi. Dalam analisis

pekerjaan dilakukan oleh bagian Human Resources (HR) yang professional.

Penggunaan metode ini bisa lebih dari satu metode. 

Sebagai contoh, analis pekerjaan dapat mengamati pekerja ketika melakukan

pekerjaan mereka. Selama pengamatan analis dapat mengumpulkan bahan-bahan

yang secara langsung atau tidak langsung menunjukkan keterampilan yang

dibutuhkan (laporan tugas, instruksi, manual keselamatan, kualitas, grafik, dan

lain-lain).

Analis kemudian dapat bertemu dengan sekelompok pekerja atau pemegang

jabatan. Dan akhirnya, survei dapat diberikan. Dalam kasus ini, analis pekerjaan

biasanya adalah psikolog industri atau organisasi atau Pejabat Sumber Daya

Manusia yang telah dilatih oleh, dan bertindak di bawah pengawasan seorang

psikolog industri.

32

Metode pengumpulan data untuk untuk job analysis dapat dilakukan

melalui 2 cara yaitu teknik kuantitatif spesifik dan kualitatif.

2.4.1 Teknik Kuantitatif Spesifik

Penelitian kuantitatif berkaitan dengan pengujian hipotesis berasal

dari teori dan / atau mampu memperkirakan ukuran dari fenomena yang

dituju.  Tiga dari teknik kuantitatif yang lebih populer yaitu : Functional Job

Analysis (FJA), The Position Analysis Questionnaire (TPAQ), dan The

Management Position Description Questionnaire (TMPDQ).

a. Functional Job Analysis (FJA)

Functional job analysis (FJA) merupakan hasil dari riset penelitian

dibawah naungan layanan pelatihan dan penyaluran kerja amerika serikat.

Tujuannya yaitu untuk mengklasifikasikan pekerjaan yang telah

didefinisikan oleh edisi awal dari Dictionary of Occupational Titles

(DOT)/Kamus Gelar Jabatan. FJA menyediakan deskripsi kerja dalam hal

data,orang,dan peralatan. Untuk itu, FJA berasumsi :

1) Untuk berbagai derajat, semua pekerjaan terkait dengan

data,orang, dan peralatan.

2) Sangat penting untuk membuat perbedaan antara apa yang

diselesaikan dan apa yang harus dilakukan pemegang jabatan untuk

membuat segala sesuatunya selesai.

3) Sumber daya mental terbiasa dengan menggambarkan data, sumber

daya interpersonal terbiasa dengan orang banyak, sumber daya

fisik adalah teraplikasi dengan peralatan.

33

Setiap fungsi yang dilakukan pada gambaran kerja pada kisaran

talenta pekerja, dan keahlian untuk melaksanakan tugas kerja. Satu lagi

keuntungan dari FJA adalah bahwa setiap jenis pekerjaan mempunyai skor

kuantitatif. Sehingga, pekerjaan bisa diatur untuk kompensasi atau tujuan

manajemen sumber daya manusia yang lain karena pekerjaan dengan

tingkatan yang sama diasumsikan sama dengan lainnya

b. Position Analysis Questionnaire (PAQ)

Kuesioner terstruktur untuk penilaian kerja secara kuantitatif telah

dikembangkan oleh peneliti pada Universitas Purdue yang disebut sebagai

Position Analysis Questionnaire (PAQ). Analisis Posisi kuesioner (PAQ)

merupakan sebuah kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data

kuantitatif mengenai tugas dan tanggung jawab berbagai pekerjaan.

merupakan elemen dasar yang mungkin atau mungkin tidak memainkan

peran penting dalam pekerjaan. Pekerjaan analis memutuskan item

masing-masing memainkan peran dan jika demikian sampai sejauh

mana. Sebagai contoh, bahan tertulis yang diterima peringkat 4,

menunjukkan bahwa bahan-bahan tertulis (seperti buku, laporan, dan

catatan kantor) memainkan peran yang cukup besar dalam pekerjaan.

Karena kuesioner membutuhkan pengalaman yang cukup dan

tingkat pemahaman membaca yang tinggi untuk menyelesaikannya, isinya

biasa dilakukan oleh analis pekerjaan yang sudah ditraining. Terdapat 194

butir yang terdapat pada PAQ, dan diklasifikasikan menjadi 6 bagian

yaitu:

34

1) Input informasi, yaitu tempat dan cara pemegang jabatan

mendapat informasi.

2) Proses mental, yaitu alasan dilakukannya proses pembuatan

keputusan dan perencanaan untuk melaksanakan pekerjaan.

3) Output kerja, yaitu aktifitas fisik dan peralatan yang digunakan

untuk bekerja.

4) Relasi dengan orang lain. Relasi yang dibutuhkan untuk

melakukan sebuah pekerjaan.

5) Kontak kerja. Dalam konteks sosial dan fisik, pekerjaan yang

dilakukan.

6) Karakteristik pekerjaan lain. Sudah atau tidaknya aktifitas,

kondisi, atau karakteristik yang lain selain yang disebutkan pada

poin 1-5 yang masih relevan.

Program terkomputerisasi tersedia untuk penilaian peringkat PAQ

pada dasar tujuh dimensi pembuatan keputusan, komunikasi, tanggung

jawab sosial, melaksanakan aktivitas keterampilan, aktif secara fisik,

pengoperasian kendaraan dan atau peralatan, dan pengolahan informasi.

Dengan kata lain, hal itu memungkinkan penetapan nilai kuantitatif

untuk setiap pekerjaan berdasarkan tujuh dimensi tersebut. Karena itu hasil

PAQ dapat digunakan untuk kuantitatif membandingkan satu sama lain

dan kemudian menetapkan tingkat gaji untuk setiap pekerjaan.

Penilaian ini memungkinkan pengembangan profil untuk kerja

yang teranalisa dan perbandingan antara pekerjaan. Seperti teknik analisa

kerja lainnya, PAQ memiliki kelebihan dan kekurangan. Satu dari

35

keuntungan terbesarnya adalah PAQ sudah banyak digunakan dan sudah

diteliti. Kerugiannya adalah waktu yang dibutuhkan terlalu lama.

Dibutuhkan waktu dan kesabaran untuk menyelesaikannya.

Ditambah lagi, selama tidak ada penjelasan aktifitas kerja yang

spesifik, perilaku aktifitas dalam kerja bisa saja terputar balik dengan tugas

yang aktual dalam kerja. Sebagai contoh kerja juru ketik, penari perut, atau

hip-hop dancer mungkin terlihat sama saja selama terlibat dengan gerak

motorik. Jika ini benar, maka PAQ bisa jadi sedikit lebih unggul daripada

pengetahuan umum tentang kerja.

c. Management Positions Description Questionnaire (MPDQ)

Versi terbaru dari MPDQ diklasifikasikan menjadi 15 bagian.

Beberapa butir dikelompokan ke setiap bagian untuk memangkas waktu

yang dibutuhkan untuk menyelesaikan dan membantu interpretasi dari

respon.

1. Informasi Umum 9. Pengkoordinasian

2. Pembuatan Keputusan 10. Mewakili

3. Perencanaan dan perorganisasian 11.Pemonitoran indikator

bisnis

4. Pengadministrasian 12. Peringkat keseluruhan

5. Pengendalian 13. Pengetahuan, keahlian,

dan kemampuan.

6. Pengawasan 14. Bagan organisasi

7. Konsultasi dan inovasi 15. Komentar dan reaksi.

8. Kontak

36

Untuk menyelesaikan semua bagian dari MPDQ, manajer harus

mempertimbangkan orang yang seperti apa yang sedang diajak

berkomunikasi untuk menjalankan tugas olehnya. Setelah manajer tahu

jenis orang yang diajak bicara, mereka harus menilai seberapa besar

kemampuan potensial komunikasi dengan lawan bicara. Meskipun FJA,

PAQ, dan MPDQ ditujukan untuk menguraikan angka besar dari suatu

pekerjaan, terdapta pula metode analisis kuantitatif kerja lainnya yang

juga mendapat perhatian. Penelitian analisis kerja dalam jumlah yang

besar juga dilakukan di eropa pada metode kuantitatif alternatif. Sebagai

contoh, VERA (Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen

in der Arbeitstatigkeit) yang menjelaskan pendekatan mikroanalitik yang

berusaha menjelaskan kerja dalam lingkup rangkaian dari subkerja.

2.4.2 Teknik kualitatif

a. Observasi

Metode observasi terdiri dari pengamatan langsung, kerja analisis metode,

teknik insiden kritis.

Metode ini didasarkan pada analisis pekerjaan dalam rangka untuk

mengamati dan membuat catatan perilaku / peristiwa / kegiatan / tugas /

tugas ketika ada sesuatu yang terjadi. Tujuannya adalah untuk menganalisis

persyaratan dari pekerjaan, bukan menilai.

b. Wawancara (Interview)

Wawancara pemegang jabatan sering dilakukan dengan kombinasi

pengamatan. Wawancara mungkin merupakan teknik koleksi data job

37

analysis yang paling banyak digunakan. Dalam hal ini para analis pekerjaan

bisa bicara antar muka secara langsung dengan pemegang jabatan.

Pemegang jabatan bisa menanyakan suatu pertanyaan pada analis pekerjaan,

dan ini dapat digunakan sebagai kesempatan untuk analis untuk menjelaskan

bagaimana ilmu tentang job analysis dan informasi yang akan digunakan.

Masalah utama yang berkaitan dengan wawancara adalah bisa saja

informasi yang diperoleh kurang akurat, oleh karena itu mewawancara lebih

dari seorang (pemegang jabatan ,dan supervisor), perencanaan yang teliti,

pertanyaan , membangun hubungan antara analis pekerjaan dan orang yang

diwawancara merupakan pedoman yang paling utama.

c. Kuesioner (Questionnaire)

Kuesioner biasanya merupakan metode yang paling mahal untuk

mengumpulkan informasi. Tapi sangat efektif untuk mengumpulkan

informasi dalam jumlah besar dalam waktu yang singkat. Biasanya berisi

tentang pertanyaan spesifik tentang pekerjaan, persyaratan pekerjaan,

kondisi bekerja, dan peralatan bekerja. Format dan derajat struktur yang

harus ada di kuesioner masih diperdebatkan. Analis pekerjaan mempunyai

cara tersendiri dalam hal ini. Tidak ada format khusus untuk membuat

kuesioner.

Di bawah ini terdapat langkah agar kesioner mudah dibuat.

1) Buatlah sependek mungkin, masyarakat pada umumnya kurang

menyukai kuesioner yang mendetail.

2) Jelaskan tujuan kuesioner ini dibuat. Agar responden tahu yang

harus dilengkapi.

38

3) Buat secara sederhana, jangan coba membuat orang terkesan dengan

bahasa teknis. Gunakan bahasa yang sederhana untuk membuat titik

temu.

4) Uji kuesioner sebelum menggunakannya, dalam rangka

mengembangkan isi kuesioner, tanyakan pemegang jabatan untuk

melengkapinya dan untuk menanggapi isi kuesioner tersebut.

d. Participant Dairy / logs

Catatan merupakan hasil rekaman yang dilakukan oleh pemegang

jabatan, frekuensi tugas, dan ketika tugas dicapai. Teknik ini memerlukan

pemegang jabatan untuk menjaga catatannya secara harian. Jika catatan

terus diperbarui, maka itu bisa memberi informasi yang bagus tentang

pekerjaan.

Perbandingan antara harian, mingguan, atau bulanan bisa

dilaksanakan. Ini memungkinkan diadakannnya pemeriksaan secara rutin

ataupun nonrutin dari tugas suatu pekerjaan. Catatan ini sangat berguna

ketika menganalisa suatu pekerjaan yang sukar untuk diteliti, seperti yang

dilakukan oleh para insinyur, peneliti, dan eksekutif senior. Analisis ini

membutuhkan waktu, ketelitian yang tinggi dan biaya yang mahal sert

berguna untuk menganalisis struktur kerja, organisasi, persyaratan staff,

kebutuhan pelatihan.

2.5 Job Description dan Job Specification

Seperti yang disebutkan sebelumnya, job description merupakan salah satu

output primer yang disediakan oleh job analysis sistematis. Deskripsi tertulis

39

tentang apa yang diperlukan dalam bekerja. Tidak ada format standar untuk job

description, hampir seluruhnya telah ditulis dan berisi tentang informasi yang

terkait:

a. Gelar Kerja. Sebuah gelar suatu kerja dan identifikasi informasi yang

lainnya sepertigaji, dan klasifikasi benefit.

b. Ringkasan. Sebuah laporan sepatah atau dua patah kata yang

menjelaskan tujuan darikerja dan output yang diharapkan dari

pemegang jabatan.

c. Peralatan. Suatu Keadaan prima suatu perkakas, peralatan, dan

informasi yangdibutuhkan guna menunjang efektifitas suatu kerja.

d. Lingkungan. Suatu deskripsi tentang kondisi bekerja suatu pekerjaan,

lokasi pekerjaan, dan karakteristik lainnya yang relevan dari suatu

lingkungan kerja, seperti sumber bahaya dan tingkat kebisingan.

e. Aktifitas. Berisi tentang deskripsi tugas kerja, tanggung jawab, dan

perilaku yangdijalankan dalam kerja.Juga menjelaskan interaksi sosial

yang terkait dengan kerja (seperti contoh, banyaknya grup kerja, dan

jumlah dependensi dalam kerja.

Job specification merupakan pengembangan dari job description. Job

specification terutama sangat berguna untuk digunakan sebagai pedoman untuk

rekrutmen dan seleksi. Dari job specification, akan diketahui bahwa pelamar kerja

yang sukses adalah yang menempuh pendidikan tinggi dan paling tidak memiliki

pengalaman enam tahun dibidang HRM (Manajemen Sumber Daya). Oleh karena

itu organisasi harus bisa menunjukkan bahwa job specification bisa menjelaskan

secara aktual karakteristik kerja yang terkait. Anggap saja suatu organisasi

40

memiliki syarat tinggi 5 kaki 10 inchi untuk suatu pekerjaan. Secara jelas, syarat

itu mungkin bisa menyingkirkan proporsi secara signifikan untuk sebagian

pelamar. Jika syarat seperti itu tidak bisa ditunjukkan dalam hal efektifitas

kerja,maka organisasi tersebut tersangkut masalah pelanggaran secara tidak

langsung undang-undang VII tahun 1964 tentang hak warga sipil.

2.6 Job Design

Job design adalah suatu pendekatan didalam suatu pekerjaan yang dilakukan

dengan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job

enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang

meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu

praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap

perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi hasil

(Greenberg dan Baron:1996).

Perspektif pada desain kerja bisa diklasifikasikan pada empat kategori utama

antara lain: pendekatan perseptual, pendekatan biologis, pendekatan mekanik, dan

pendekatan motivasi. Pendekatan biologis dan perseptual keduanya memiliki akar

masing-masing dalam rekayasa faktor manusia. Fokus utama terletak pada

integrasi dari sistem mesin-manusia. Seperti, menitik beratkan pada desain

peralatan dan kecocokan antara mesin dan operator.

Ada tiga alasan mengapa dilakukan perancangan kerja

1. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi kinerja untuk pekerjaan

tertentu, khususnya memotivasi tenaga kerja yang lebih baik.

2. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi kepuasan kerja

41

3. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi baik kesehatan fisik maupun

mental.

Metode job design 

Teknologi kinerja ada empat metode redesign. Pertama, job enlargement,

dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan

lebih banyak dan beragam tugas. Tugas yang mengurangi jumlah spesialisasi

yang dibutuhkan oleh karyawan, dan juga, memperpanjang jangka waktu dia

atau dia harus menyelesaikannya.

Yang kedua,  job rotation, memungkinkan seorang karyawan untuk

bekerja di berbagai departemen atau pekerjaan dalam suatu organisasi untuk

mendapatkan wawasan yang lebih baik operasi. Ini, dengan sendirinya, tidak

mengubah atau pendesainan ulang pekerjaan karyawan, tetapi memungkinkan

kesempatan untuk meningkatkan keahlian dan pengetahuan tentang pekerjaan

lain.

Job enrichment, metode ketiga, memungkinkan karyawan untuk

mengambil sebagian tanggung jawab biasanya didelegasikan kepada

manajemen. Risiko di sini adalah bahwa karyawan akan ditransfer terlalu

banyak tanggung jawab dan otonomi dalam perencanaan dan pengendalian

aspek pekerjaan. Dilakukan dengan benar, Namun, kontrol yang baru

ditemukan akan menyegarkan karyawan untuk bekerja lebih efektif.

1. Job enlargement

Memberikan kesempatan pekerja untuk melakukan sesuatu yang lebih

adalah job enlargement. Biasanya pekerjaan baru ini sama dengan apa yang

telah dilakukan oleh seorang sebelumnya. Misalnya, Anton menangani

42

employee relation, Tuti bergerak dibidang Goverment relation dan Lani

menangani coustumer relation, ketiganya untuk memperluas pekerjaannya

dengan mengijinkan setiap orang dari mereka melakukan ketiga fungsi tadi.

Penugasan terhadap bidang tersebut tidak hanya satu orang tapi tiga orang.

Beberapa peniliti melaporkan keuntungan utama job enlargement adalah

meningkatnya kepuasan kerja dan kualitas kerja.

Selain itu untuk mengurangi kemotonan dari rutinitas sehari-hari dan

untuk siklus kerja dengan meningkatkan lingkup kerja. Fungsi kerja dari

irisan horizontal dari unit organisasi dikombinasikan, sehingga memberikan

tiap karyawan beberapa pekerjaan unttuk dilakukan. Motivasi melalui job

enlargement adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada

karyawan. Namun ini dalam bentuk kuantitas. Misalnya, seorang tenaga

telemarketing, diminta untuk melakukan panggilan lebih banyak lagi.

2. Job rotation

Job rotation adalah suatu cara untuk menghilangkan otonomi dari

pekerjaan rutin yang mempunyai cakupan kecil dengan cara melakukan

pertukaran orang dari satu pekerjaan satu dengan pekerjaan lain. Merotasikan

seseorang dari suatu kebosanan pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Melalui job

rotation, maka karyawan akan memperoleh tanggung jawab yang baru,

sehingga memperoleh pengetahuan dan kemampuan yang baru pula. Job

rotation ini, sehingga dapat memenuhi need of achievement dari seorang

karyawan. Keberhasilan Job Enlargement, Job Rotation dan munculnya teori

motivasi (Maslow & Herzberg) melahirkan Job Enrichment.

43

3. Job Enrichment adalah perkembangan lebih lanjut dari Job Rotation & Job

Enlargement. Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi

karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan

untuk: achievement, recognition, responsibility, advancement, growth. Job

enrichment merupakan kombinasi beberapa aktifitas dari penamapang vertical

dari organisasi menjadi satu pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan

tanggung jawab dan otonomi lebih. Serta peningkatan kerja yang lebih

mendalam. Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman

akuntabilitas yang kuat dengan menigijinkan mereka mengatur jam kerjanya,

mengoreksi kesalahannya, dan memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan

berbagai tugas.

Namun, tidak semua dapat melakukan job enrichment karena untuk dapat

melaksanakan job enrichment pekerja diharapkan memiliki tanggung jawab.

Bila mereka tidak mampu melaksanakan tanggung jawab ini tentu semua

pekerjaan tidak dapat berjalan baik. Misalnya saja dalam tahapan merancang

kembali pekerjaan disini dituntut adanya kreativitas dari pekerja. Agar

pekerjaan yang dilakukan dapat terlihat menjadi lebih besar, bervariasi, dan

kecakapan lebih luas. Dari situ pekerja juga dapat mengoreksi pekerjaannnya

sendiri.

Karena dalam job enrichment dituntut kemampuan dari para pekerja

sehingga mampu memotivasi secara instrinsik, maka kemungkinan absensi

dan perpindahan kerja akan berkurang. Adanya motivasi tersebut membuat

pekerja ingin melakukan yang terbaik bagi pekerjaannya.

Langkah-langkah Job Enrichment:

44

1. Kinerja karyawan berhubungan langsung dengan penghargaan

a. Definisi yang jelas dari hadiah merupakan suatu keharusan.

b. Penjelasan hubungan antara kinerja dan imbalan penting

c. Pastikan karyawan berhak mendapatkan hadiah jika berkinerja baik

d.Jika hadiah tidak diberikan, diberikan penjelasan

2. Mengubah upaya karyawan menjadi kinerja usaha:

a. Memastikan bahwa tujuan terdefinisi dengan baik dan dipahami

oleh semua orang. Misi perusahaan harus dikomunikasikan kepada

semua karyawan. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan

harus tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam keseluruhan proses

dan menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada

organisasi dan pelanggannya.

b. Menyediakan sumber daya yang memadai untuk setiap karyawan

agar berkinerja baik. Ini mencakup fungsi pendukung seperti

teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan dan

pengembangan personil.

c. Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung. Ini termasuk

jaringan dukungan sebaya, mendukung manajemen, dan

menghilangkan unsur-unsur yang mendorong ketidakpercayaan dan

berpolitik.

d. Kebebasan mendapatkan informasi. Cukup memberikan kebebasan

untuk memfasilitasi pekerjaan Mendorong dan menghargai inisiatif

karyawan.

45

e. Memberikan pengakuan yang memadai, penghargaan, dan

motivator lainnya.

f. Memberikan kesempatan peningkatan keterampilan. Ini dapat

mencakup tugas belajar atau pelatihan kerja.

g. Pekerjaan beragam. Ini dapat dilakukan dengan pembagian kerja

atau program rotasi pekerjaan.

h. Mungkin perlu untuk mendesain kembali proses pekerjaan. Ini bisa

melibatkan mendesain ulang fasilitas fisik, mendesain ulang proses,

perubahan teknologi, penyederhanaan prosedur, penghapusan

pengulangan, mendesain ulang struktur otoritas.

3. Pastikan karyawan menginginkan imbalan. Dan untuk mengetahuinya

bisa dilakukan dengan cara :

a. Meminta mereka

b. Menggunakan survey

c. Menggunakan kuesioner

Jadi dengan job enrichment ini diharapkan akan meningkatkan motivasi

karyawan untuk menggunakan semua kemampuannya secara maksimal.

Dengan meningkatnya motivasi maka kinerja karyawan akan semakin baik,

sehingga diharapkan tujuan perusahaan tercapai.

Perspektif pada desain kerja bisa diklasifikasikan pada empat kategori utama

antara lain: pendekatan perseptual, pendekatan biologis, pendekatan mekanik, dan

pendekatan motivasi. Pendekatan biologis dan perseptual keduanya memiliki akar

masing-masing dalamrekayasa faktor manusia.Fokus utama terletak pada integrasi

46

dari sistem mesin-manusia. Seperti, menitik beratkan pada desain peralatan dan

kecocokan antara mesin dan operator.

Dua pendekatan yang lain dengan jelas menyoroti potensi perdagangan yang

harus secara sering dibuat oleh suatu organisasi ketika membuat keputusan untuk

desain kerja. Keduanya mendapat perhatian khusus dalam literatur manajemen.

Pendekatan mekanistik merupakan yang terbaik yang pernah di gagas oleh

Taylor’s scientific management dan pendekatan motivasi dengan job enrichment.

Kesimpulan :

Job analysis adalah sebuah alat yang berisi proses mengumpulkan, menganalisa, dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Metode pengumpulan data Job analysis ada 2 yaitu kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif terdiri dari observasi, wawancara, kuesioner, dan catatan pemegang jabatan. Kemudian metode kuantitatif terdiri dari Function Job Analysis (FJA), Position Analysis Questionnaire (PAQ), management positions Description Questionnaire (MPDQ).

Job description merupakan salah satu output primer yang disediakan oleh job analysis sistematis. Sebuah gambaran tertulis tentang apa yang diperlukan dalam bekerja. Kemudian job specification yang merupakan pengembangan dari job description, terutama digunakan sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi. Job specification bisa menjelaskan secara actual karakteristik terkait.

Job design merupakan pendekatan didalam suatu pekerjaan untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi hasildapat diklasifikasikan pada empat katergori utama yaitu pendekatan perseptual, biologis, mekanik, dan pendekatan motivasi.

47

BAB 3

CONCLUSION

Kesimpulan :

Teamwork

Inti dari sebuah teamwork ialah adanya individu dalam tim tersebut yang

memiliki, memahami, dan setuju pada misi dan visi yang ditetapkan. Seseorang

dalam kelompok tidak secara langsung membangun sebuah tim. Perlu ada yang

namanya membangun tim (team building). Organisasi yang membangun tim tanpa

penilaian kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan

akan menjadi risiko pemborosan sumberdaya.

Managing group ,merupakan pilar utama dari teamwork, karena setelah sebuah

tim dibangun langkah selanjutnya adalah mengelola tim atau grup tersebut. Hal

yang perlu diperhatikan dalam managing group antara lain motivasi, pengaruh dan

kekuasaan, serta efektifitas. Ketiga hal tersebut memegang peranan penting dalam

mencapai kesuksesan tujuan organisasi.

Job analysis adalah sebuah alat yang berisi proses mengumpulkan, menganalisa,

dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Metode pengumpulan data Job

analysis ada 2 yaitu kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif terdiri dari

observasi, wawancara, kuesioner, dan catatan pemegang jabatan. Kemudian

metode kuantitatif terdiri dari Function Job Analysis (FJA), Position Analysis

Questionnaire (PAQ), management positions Description Questionnaire (MPDQ).

48

Job description merupakan salah satu output primer yang disediakan oleh

job analysis sistematis. Sebuah gambaran tertulis tentang apa yang diperlukan

dalam bekerja. Kemudian job specification yang merupakan pengembangan dari

job description, terutama digunakan sebagai pedoman untuk rekrutmen dan

seleksi. Job specification bisa menjelaskan secara actual karakteristik terkait.

Job design merupakan pendekatan didalam suatu pekerjaan untuk memetik

minat pekerja dengan mengadakan job enlargement yaitu praktek untuk

memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam

tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan

tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian

melalui implementasi kerja dan evaluasi hasildapat diklasifikasikan pada empat

katergori utama yaitu pendekatan perseptual, biologis, mekanik, dan pendekatan

motivasi.

49

DAFTAR PUSTAKA

Basic-Principles-of-Effective-Project-Management Viewed October 23th , 08.00 pm,

Goetsch, David L. 2002. Effective Supervision A Guidebook for Supervisor, Team Leaders and Work Coaches. New Jersey : Prentice Hall

Ivancevich, John M. 1992. Human Resources Management, Foundations Of Personnel. Boston : HomeWood,IL 60430.

Meredith, Jack R. 2006. Project Management : A Managerial Approach. UnitedStates : Wiley

Montebello, Anthony R. 2001. Work Teams That Work. Mumbai : Jaico Publishing House

Robin, Stephen.P, Coulter, Mary. 1999. Management Sixth Edition. Prentice Hall Inc.

West, Michael A, Markiewicz, Lynn. 2004. The British Psychological Society and Blackwell. United Kingdom : Publishing Ltd.

Yorks, Lyle. 1979. Job Enrichment Revisited. New York : Amacom

< http://www.haukeborow.org>

<http://community.gunadarma.ac.id/blog/view/id_7621/title_job-enrichment/>

<http://en.wikipedia.org/wiki/Job_analysis>

<http://vibiznews.com/journal.php?id=71&page=strategic>

<http://www.doi.gov/hrm/pmanager/st12d.html>

<http://www.ehow.com/about_6454919_meaning-qualitative-observation_.html>

<http://www.humanresources.hrvinet.com/18-methods-of-job-analysis/>

<http://www.humanresources.hrvinet.com/classification-of-job-analysis-

methods/>

50

<http://www.humanresources.hrvinet.com/classification-of-job-analysis-

methods/>

<http://www.mbanetbook.co.in/2010/12/quantitative-and-qualitative-methods-

of.html>

<http://www.scribd.com/doc/29050722/Job-Analysis-Complete-with-case-study>

51