file · web viewewa kopeć. zarządzanie zespołem . i czasem w firmie. materiały dydaktyczne....

Ewa Kopeć

Zarządzanie zespołem

i czasem w firmie

Materiały dydaktyczne

Kraków 2016

Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.

Zarządzanie zespołem i czasem w firmie

Ewa Kopeć

Materiały dydaktyczne

Wprowadzenie

Definicja kompetencji

Według G. Filipowicza1 kompetencje są to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności oraz

postawy, pozwalające realizować zadania zawodowe na danym poziomie.

Rozwój kompetencji to zmiany w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, które mają

odzwierciedlenie w poziomie wykonywanych zadań zawodowych. Im wyższy jest stopień

przyswojenia danej kompetencji, tym większa jest efektywność w danym obszarze działań,

który jest z nią związany.

Warunki do rozwoju kompetencji są związane z koniecznością dokładnego określania

możliwości rozwoju, silnej woli zmiany i znalezienia sposobów, które będą jej sprzyjać.

Szczególnie ważny jest czynnik motywacyjny. Bez odpowiedniej woli osoby podnoszącej

kompetencje rozwój jest bardzo utrudniony lub niemożliwy.

Przykład: rozwój kompetencji z zakresu negocjacji powinien uwidocznić się w uzyskaniu

lepszych rezultatów w sytuacjach wymagających negocjowania.

1 Na podstawie: Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami – perspektywa firmowa o osobista, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014.

Strona 2 z 35


Kompetencje nie są cechami charakteru, cechami osobowości, jednak mają one wpływ na

efektywność zawodową.

Kompetencje oznaczają zdolności do pracy potwierdzone dokumentami, a także zdolności i

umiejętności, które pracownik może potwierdzić prawidłowo wykonując powierzone

zadania.

Zarządzanie zespołem

Definicja zarządzania

Termin „zarządzanie” ma dwa znaczenia:

1. Zarządzanie jest to sfera działalności praktycznej, w której niezbędne jest

rozwiązywanie wielu problemów dotyczących organizacji i funkcjonowania

współczesnych instytucji. Z punktu widzenia ludzi rozwiązujących te problemy

(przedsiębiorców, menadżerów, przywódców) zarządzanie jest specjalizacją.

2. Zarządzanie (nauki o zarządzaniu) to dyscyplina wiedzy, która podąża za praktyką,

wypracowując ogólne koncepcje metodyczne, a także rozwiązania użytkowe w

odpowiedzi na potrzeby zgłaszane przez menadżerów.

Zarządzanie jest to działanie za pośrednictwem ludzi polegające na kierowaniu, planowaniu,

organizowaniu, motywowaniu oraz kontrolowaniu dla osiągnięcia określonych celów.

Zarządzanie wyróżnia się spośród wielu innych form aktywności człowieka tym, że prowadzi

do osiągnięcia zamierzonych przez menadżera celów w wyniku spowodowanych przez niego

działań innych ludzi.

Strona 3 z 35


Zarządzanie (z teoretycznego punktu widzenia) jest tożsame z kierowaniem, ponieważ

obejmuje realizacje tych samych funkcji w firmie. Dlatego te dwa terminy mogą być

stosowane zamiennie.

Funkcje zarządzania

• KIEROWANIE – proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania

działalności członków zespołu oraz wykorzystywania wszystkich innych zasobów dla

osiągnięcia ustalonych celów.

• PLANOWANIE – kierownicy określają cele i działania opierające się na metodzie,

danych i logice.

• ORGNIZOWANIE – kierownicy koordynują ludzi i materialne zasoby dla

osiągnięcia celów. Im bardziej zintegrowana praca, tym większe efekty.

• PRZEWODZENIE – kierownicy kierują podwładnymi i wywierają na nich wpływ

doprowadzając do tego, by wykonali potrzebne zadania.

• KONTROLOWANIE – kierownicy starają się zapewnić osiągnięcie zamierzonych

celów, a ponadto jeśli stwierdzają nieprawidłowości starają się określić ich przyczyny

i poprawić sytuację.

Motywowanie

Termin „motywacja” wywodzi się od łacińskiego „motus”, czyli „ruszać z miejsca, wprawiać

w ruch, zachęcać, wpływać na kogoś i pobudzać do działania” (W. Kopaliński 2007).

W dziedzinie psychologii termin „motywacja” stosowany jest do opisu mechanizmów

odpowiedzialnych za uruchamianie, ukierunkowanie, podtrzymywanie i zakończenie

zachowania. Dotyczy on mechanizmów zachowań prostych oraz złożonych, a także

Strona 4 z 35


mechanizmów wewnętrznych oraz zewnętrznych, afektywnych i pozytywnych (W.

Łukaszewski 2007).

W dziedzinie zarządzania „motywowanie do pracy” ujmowane jest jako zespół oddziaływań

zmierzających do efektywnego skłaniania pracownika do podejmowania i realizacji ważnych

dla organizacji celów, funkcji i zadań, a także przejawiania preferowanych postaw oraz

zachowań (Sekuła 2008).

„System motywacyjny” to praktykowane w organizacji sposoby oddziaływania

motywacyjnego na pracowników, które mają odzwierciedlenie w procedurach

organizacyjnych, a więc, co do zasady, są jawne i uniwersalne. Oddziaływania motywacyjne

adresowane są do osób, które spełniają pewne formalne warunki. Działania te nie są

uznaniowe, są indywidualne (a nie uniwersalne) i prowadzone są przez konkretne osoby, a

ponadto mają być kierowane do konkretnych osób. Działania te są skierowane do

pracowników przez osoby, które ich znają, czyli na przykład przełożonych, przywódców.

Należy podkreślić, że oddziaływanie motywujące, realizowane w przedsiębiorstwach w

ramach reguł w pracy, nie powinny być manipulacją (J. Woźniak 2012).

Kompetencja „motywowanie”

Kompetencja „motywowanie” obejmuje skuteczne zachęcanie i mobilizowanie pracowników

do podjęcia wysiłku w celu osiągnięcia wyznaczonych celów w przedsiębiorstwie. Kierownik

potrafiący motywować powinien znać potrzeby podwładnych oraz umieć stosować

zróżnicowane, dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników techniki i metody

motywacyjne.

Rozwijając Kompetencję „motywowanie” należy zwrócić uwagę na:

złożoność czynników wpływających na motywację,

różnorodność metod motywowania,

Strona 5 z 35


potrzeby pracowników,

dopasowanie technik motywacyjnych do indywidualnych potrzeb pracownika,

własną postawę.

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

A. Maslow, który był psychologiem zajmującym się stosunkami międzyludzkimi stwierdził,

że zachowanie się człowieka jest wynikiem jego dążeń do zaspokojenia potrzeb, a nie

chwilowych jego stanów emocjonalnych. Uważał on, że zachowanie człowieka jest

motywowane w ten sposób, że w pierwszej kolejności odczuwa potrzebę zaspokojenia

potrzeb niższego rzędu, a następnie wyższego rzędu. A. Maslow sklasyfikował potrzeby w

pięciu etapach, które przedstawił jako hierarchię potrzeb.

Rysunek 1 Hierarchia potrzeb według Maslowa

Strona 6 z 35


Potrzeby fizjologiczne

Żywność / Płaca podstawowa

Potrzeby bezpieczeństwa

Stabilność/ System emerytalny

Potrzeby przynależności

Przyjaźń / Koleżeństwo w pracy

Potrzeby szacunku

Status / Stanowisko

słuzbowe

Potrzeby

samorealizacji

Osiągnięcia /

Ambitna praca

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Giffin W., Podstawy zarządzania organizacjami,

WN PWN, Warszawa 2005.

U podstaw piramidy znajdują się potrzeby podstawowe, niższego rzędu – potrzeby

fizjologiczne, np. potrzeba zaspokojenia głodu, elementów potrzebnych do życia (powietrza,

wody, itp.) – są to potrzeby przetrwania i biologicznego funkcjonowania. Potrzeby te muszą

zostać zaspokojone w pierwszej kolejności, zanim weźmie się pod uwagę inne potrzeby.

W przedsiębiorstwie potrzeby fizjologiczne zaspokajane są poprzez:

odpowiednie wynagrodzenie,

środowisko pracy (oświetlenie, temperatura, wentylacja, itp.),

przerwy na posiłki.

Potrzeby bezpieczeństwa, np. doznanie bólu, choroba, potrzeba mieszkania, ubrania, życia

wolnego od trosk materialnych – są to potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i

emocjonalnego.

W przedsiębiorstwie potrzeby bezpieczeństwa zaspokajane są poprzez:

potrzebę pracy na zabezpieczonym przez zwolnieniem stanowisku pracy,

ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień),

system rozpatrywania i załatwiania skarg (zapobieganie lobbingowi),

odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych (dla

zabezpieczenia na wypadek choroby i zapewnienie dochodu na emeryturze).

Potrzeby przynależności, np. tendencje do nawiązywania bliższych, intymnych, serdecznych

relacji z ludźmi – dotyczą procesów społecznych. Dotyczą potrzeby miłości, przywiązania,

Strona 7 z 35


akceptacji ze strony bliskich osób. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina oraz

relacje koleżeńskie.

W przedsiębiorstwie potrzeby przynależności zaspokajane są poprzez:

przyjaźnie w pracy,

poczucie przynależności do zespołu.

Potrzeby uznania (szacunku), np. potrzeby zaspokajania uznania we własnych oczach i w

oczach innych ludzi.

W przedsiębiorstwie potrzeby uznania (szacunku) zaspokajane są poprzez:

stosowanie wewnętrznych symboli osiągnięć (tytułu służbowe, nagrody, przyjemne

pomieszczenia biurowe),

ambitne i ciekawe zadania,

stwarzanie pracownikowi poczucia sukcesu.

Potrzeby samorealizacji, np. dążenie jednostki do zajmowania się tym, do czego odczuwa

powołanie i w czym czuje się dobrze. Daje to możliwość indywidualnego rozwoju.

W przedsiębiorstwie potrzeby samorealizacji zaspokajane są poprzez:

możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji,

możliwość zdobywania nowych umiejętności.

Motywowanie pracowników

Motywowanie pracowników stanowi obszar zarządzania zasobami ludzkimi.

System motywacyjny stanowi zbiór uporządkowanych elementów, które są wzajemnie

uporządkowane i powiązane ze sobą. Elementy te tworzą całość i mają na celu stworzenie

odpowiednich warunków do pracy, a także powinny skłaniać pracowników do wykonywania

Strona 8 z 35


powierzonych im zadań w przedsiębiorstwie. System motywacyjny powinien umożliwiać

pracownikom zaspokojenie ich potrzeb, aby skutecznie wykonywali obowiązki służbowe w

najefektywniejszy sposób.

Pracownicy mogą być motywowani poprzez:

kreowanie wyższych zarobków,

zainteresowanie pracowników samą pracą,

stwarzanie perspektyw awansu,

uzyskanie korzystnych świadczeń socjalnych,

tworzenie dogodnych warunków pracy,

stwarzanie większej swobody pracy,

innych motywatorów.

Nieskuteczność motywacji pracowników do pracy może być spowodowana:

nieznajomością potrzeb pracowników,

nadawania ważności tym potrzebom oraz środkom ich zaspokajania, które pracownicy

uważają za drugorzędne,

niezmienionego postrzegania potrzeb pracowników, które są zmienne,

innych czynników.

Motywacja pracownika w pierwszym okresie pracy

„Motywacja nowego pracownika w pracy aktywizuje się już na początku jego

zatrudnienia”, czyli na etapie wstępnej adaptacji.

Adaptacja to proces świadomej i podświadomej modyfikacji społecznie nabytych cech, tak

aby były one zgodne z wzorcem cech uznanych w danym środowisku za normalne i

Strona 9 z 35


pożądane. Silna utalentowana jednostka nie tylko dostosuje się do panujących w

przedsiębiorstwie norm, ale również będzie je modyfikować.

Stwierdzenie, czy nowo przyjęty pracownik jest w stanie sprawnie wykonywać

powierzone mu zadania jest możliwe po kilku miesiącach jego pracy.

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi

Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw powoduje, że zarządzanie zespołem obejmuje coraz

szerszy aspekt zróżnicowania kulturowego zespołów ludzi.

Typy osobowości

Według S. Kozak osobowość ulega pewnego rodzaju stabilizacji w momencie, w którym

stosunek człowieka do norm i oczekiwań społecznych zostaje ustalony. Następuje wówczas

wybór głównych celów życiowych. Od tego momentu czynności danego człowieka przyjmują

charakter funkcjonalny, co oznacza, że będą służyć utrzymaniu i organizacji systemu

osobowości.

Typ osobowości – choleryk

Choleryk uważa, że zawsze ma rację, jego energia nie pozwala na wypoczynek.

Zapracowany, nie znosi sprzeciwu oraz ludzkich słabości.

Grono znajomych stanowią osoby podobne. Ludzi o innym temperamencie nie zauważa lub

nie toleruje, uważa ich za „nieudaczników”.

Strona 10 z 35


Typ osobowości – sangwinik

Sangwinik uwielbia towarzystwo, jest wylewny, chętny do zabawy w każdej chwili, nie znosi

zwykłych rutynowych czynności.

Typ osobowości – flegmatyk

Flegmatyk jest spokojny, opanowany, nie spieszy się, nie wchodzi w drogę innym, wysłucha,

poświęci czas dla przyjaciół, a także bardzo dobrze radzi sobie z konfliktami. Flegmatyk jest

cierpliwy, a także dotrzymuje tajemnicy. Ponadto jest na tyle zrównoważony, że potrafi żyć z

człowiekiem o każdym temperamencie.

Typ osobowości – melancholik

Melancholik ceni sobie spokojne i zorganizowane życie, nadmiernie zwraca uwagę na

porządek (pedanteria). Oddaje się rozmyśleniom oraz twórczości. Potrzebuje samotności i

stawia dalekowzroczne cele i je realizuje. Potrafi spokojnie słuchać. W wyborze partnera

może przeszkodzić mu perfekcjonizm. Nadmierne wymagania – mogą spowodować, że

zostaje sam i popada w depresję.

Gdy wiemy kim jesteśmy i dlaczego zachowujemy się tak, a nie inaczej, uczymy się budować

harmonijne relacje z ludźmi.

Zrozumienie faktycznych różnic między temperamentem uwalnia stosunki z innymi od

niepotrzebnych napięć. Wtedy nie próbujemy wpływać na kogoś, aby stał się podobnym do

nas. Skłonni jesteśmy zaakceptować jego odmienny sposób postępowania.

Znając temperament danego człowieka możemy przewidzieć jego reakcje w określonych

sytuacjach, co chroni przed porażkami w relacjach z innymi osobami.

Strona 11 z 35


Cechy osobowości

Cecha osobowości - tendencja do kierowania swojej percepcji i działań ku otoczeniu.

Ekstrawertyk – Introwertyk

Ekstrawertyk uważa introwertyka za osobę nudną, skrytą oraz nieinteresującą.

Introwertyk uważa ekstrawertyka za osobę usiłującą skupić na sobie uwagę, płytkiego i

głośnego.

Czynniki kształtujące osobowość

Wyróżnia się cztery grupy czynników kształtujących osobowość:

cechy wrodzone – psychiczny charakter wrodzonych zdolności,

środowisko – warunki materialne oraz biologiczne wpływające na życie i rozwój

człowieka,

wychowanie – ukierunkowanie na kształtowanie osobowości – na podstawie

założonego wzoru obejmującego wartości moralne, etyczne, estetyczne,

organizacyjno-społeczne – realizowane przez rodziców, instytucje oświatowe, środki

masowego przekazu oraz samoświadomość danego człowieka.

własna aktywność – dokonywanie zmian w otoczeniu, położeniu obiektów oraz

zmian zachodzących wewnątrz danego człowieka.

Strona 12 z 35


Hierarchia stanowisk

Rysunek 2 Przykładowy wzór uproszczonej hierarchii stanowisk

Źródło: opracowanie własne.

Role pełnione w zespole

Praca na danych stanowiskach w firmie rządzi się odmiennymi zasadami. Ważne jest również

komunikowanie się ze sobą pracowników na płaszczyźnie zawodowej. Powstają relacje w

wyniku pełnienia ról w zespole.

Osoba posiadająca umiejętność wchodzenia w różne role wie, jak postępować z innymi w

różnych sytuacjach. Druga osoba to wyczuwa, i w takiej sytuacji prowadzi to do osiągnięcia

wzajemnych korzyści i zaspokojenia obustronnych potrzeb. Dana osoba może przyjmować

inną rolę w kontaktach towarzyskich, a zupełnie inną, gdy w grę wchodzi współpraca

Strona 13 z 35


Dyrektor

Kierownik

Specjalista

Pracownik

Stanowiska

kierownicze

Stanowiska

niekierownicze

zawodowa. Tam, gdzie praca wymaga relacji bardziej dynamicznych, profil ról pełnionych

przez dwie osoby w zespole zawsze będzie miał wpływ na efekty ich działania. Jeśli jedna z

nich stanie się agresywna i apodyktyczna, druga może zareagować dyplomatycznie i

ugodowo, dążąc tym samym do wzajemnego porozumienia. Jeżeli jednak druga osoba

wykaże się podobną agresją zachowań i apodyktycznością, to wyzwanie trafi na wyzwanie,

powodując nierozwiązywalne konflikty.

Występują odmienne relacje między rolami pełnionymi w zespole a osobami znajdującymi się

na trzech poziomach hierarchii pracowniczej:

• szefa,

• współpracownika,

• podwładnego.

Jest niemal niemożliwe, by jeden człowiek łączył w sobie wszystkie cechy i umiejętności

„idealnego” menadżera, natomiast jest możliwe stworzenie idealnego zespołu. Tezę tę

sformułował angielski badacz procesów zarządzania Meredith Belbin.

M. Belbin wyróżnił osiem ról, z których każda stanowi równie ważny element w pracy

zespołu. Dopiero te zespoły, w których funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, mają

wyraźną tendencję do osiągania sukcesu.

Rodzaje ról w zespole (głównych) według Belbina

Relacje Lokomotywy

Mocną stronę lokomotyw stanowią osiągnięcia. Osoby te mają aspiracje awansu i zajmowania

wysokich stanowisk. Na ich niekorzyść świadczy jednak to, że wiele prowadzonych przez nie

firm przeżywa kryzysy związane z czynnikiem ludzkim, a także powstają spory w zarządzie.

Pozbycie się Lokomotyw poprawia relacje w zespole, lecz pogarsza interesy. Lokomotywy

najchętniej pracują z szefem, który się nie wtrąca, jednak jest w pobliżu w sytuacji w której

potrzebna jest jego porada.

Strona 14 z 35


Krytycy Wartościujący potrafią radzić sobie z większością Lokomotyw.

Trudności mogą pojawić się w przypadku szefów Lokomotyw pełniących inne role.

Idealnym kandydatem na partnera dla Lokomotywy jest Poszukiwacz Źródeł.

Myśliciele w relacjach z Lokomotywą mają zbyt obronne nastawienie w kwestii

własnych pomysłów.

W relacjach Lokomotywa – podwładny najlepiej sprawdza się Dusza Zespołu,

Skrupulatny Wykonawca oraz Realizatorzy.

Mniej odpowiednim dla Lokomotyw podwładnym jest Koordynator.

Relacje Specjalisty

Specjaliści są dumni ze swojej pracy oraz umiejętności panowania nad własną działalnością

zawodową. Dla specjalisty podstawowe znaczenie ma swoboda, jaką uzyskuje on od szefa,

czyli potrzebuje takiego kierownika, który wierzy w jego profesjonalizm i go docenia.

Specjaliści cenią również tych szefów, którzy nie próbują naruszać sztywnego podziału zadań

i obowiązków oraz związanej z nimi odpowiedzialności.

Dobrym szefem dla Specjalisty jest Realizator.

Specjalistom dobrze się pracuje dla szefa Duszy Zespołu i Koordynatora.

Specjalistom niedogodnie się pracuje dla szefa Poszukiwacza Źródeł i Lokomotywy.

Dla Specjalistów najdogodniejszymi współpracownikami są Realizatorzy i Dusze

Zespołu.

Specjalista nie powinien współpracować z Myślicielem.

Wśród podwładnych Specjaliści cenią Realizatorów i Dusze Zespołu

Specjaliści wśród podwładnych nie powinni mieć Myślicieli.

Relacje Krytyka Wartościującego

Krytyk Wartościujący nie lubi rozgłosu, a także trzeba go wspierać na wszystkich poziomach

pracy. Zespoły w których przeważały osoby pełniące role Krytyków wartościujących odnoszą

Strona 15 z 35


najmniej sukcesów. W takim składzie występuje tak zwany paraliż decyzyjny, wywołany

ciągłym analizowaniem.

Krytyk Wartościujący musi znajdować się w sporej odległości od innego Krytyka

Wartościującego: szefa, współpracownika oraz podwładnego.

Krytyk Wartościujący najlepiej pracuje dla szefa Koordynatora.

Krytykom Wartościującym niedogodnie się pracuje dla szefa Lokomotywy.

Dla Krytyków Wartościujących najdogodniejszymi współpracownikami są

Realizatorzy i Koordynatorzy.

Krytycy Wartościujący nie powinni współpracować ze Skrupulantami,

Wykonawcami, Myślicielami oraz innymi Krytykami Wartościującymi.

Najlepsi podwładni dla Krytyków Wartościujących są Realizatorzy.

Relacje Skrupulatnego Wykonawcy

Skrupulatni Wykonawcy sprawnie dążą do realizacji zadania. Osoby pełniące taką rolę są

nieocenionym podwładnym szefa-inicjatora, ceniącego efekty. Skrupulatni Wykonawcy

odbierani są jako osoby ograniczone i robiące dużo zamieszania. Skrupulatni Wykonawcy w

naturalny sposób kompensują wszelkie niedociągnięcia w zachowaniach szefów (na przykład

przeskakiwanie z tematu na temat i porzucanie niedokończonych zadań). W tym zakresie

Skrupulatni Wykonawcy nie potrzebują nadzoru, ponieważ sami wiedzą, jak się należy

zachować.

Dobrym szefem dla Skrupulatnego Wykonawcy jest Poszukiwacz Źródeł, Myśliciel

oraz Lokomotywy.

Najtrudniejszym szefem dla Skrupulatnego Wykonawcy jest inny Skrupulatny

Wykonawca.

Skrupulatni Wykonawcy cenią sobie jako swoich podwładnych Realizatorów.

Skrupulatni Wykonawcy najmniej przychylni są wobec Poszukiwaczy Źródeł.

Strona 16 z 35


Relacje Realizatora

Ponieważ wyróżniającą cechą Realizatorów jest ich wyjątkowa gotowość do zajmowania się

danymi sytuacjami, systemami oraz organizacjami od strony stawianych przez nie

praktycznych wymagań, najlepiej pracują oni z całymi zespołami, będąc zarówno ich szefami

lub współpracownikami. Realizatorzy preferują szefów posiadających zdecydowane

wymagania. Realizatorzy często angażują się w dyskusje na granicy sporów z innymi

Realizatorami, a także Myślicielami. W drugim przypadku istnieje duże ryzyko pojawienia się

nierozwiązywalnego sporu. Relacje Realizatorów z podwładnymi są sformalizowane.

Najbardziej odpowiadają im posłuszni pracownicy.

Właściwym szefem dla Realizatora jest Lokomotywa, Myśliciel oraz Skrupulatny

Wykonawca.

Nie powinien być szefem Realizatora inny Realizator.

Realizatorzy dobrze współpracują z Koordynatorami, Krytykami

Wartościującymi, Poszukiwaczami Źródeł, Skrupulatnymi Wykonawcami oraz

Specjalistami.

Dobrymi podwładnymi Realizatorów są Dusze Zespołu.

Do najtrudniejszych współpracowników dla Realizatorów są Myśliciele, a także

Poszukiwacze Źródeł.

Relacje Poszukiwacza Źródeł

Poszukiwacze Źródeł są towarzyscy, tolerancyjni, a także nie krytykują osób z którymi

współpracują. Nie lubią pracować z szefami, którzy wysoko cenią dokładność i krótko

trzymają swoich podwładnych. Poszukiwacze Źródeł chętnie pracują z różnymi typami ról

podwładnych, jednak relacje z nimi nie zawsze są efektywne. Poszukiwacz Źródeł nie

znajduje czasu na udzielanie instrukcji. Istnieje ryzyko, że podwładny Poszukiwacza Źródeł

niepotrzebnie będzie czekał na polecenie, nie wykonując w tym czasie żadnej pracy. W

związku z tym dla Poszukiwacza Źródeł najlepiej jest mieć podwładnych, których nie trzeba

zachęcać do pracy.

Strona 17 z 35


Właściwym szefem dla Poszukiwacza Źródeł jest Lokomotywa.

Poszukiwacze Źródeł powinni unikać współpracy z Skrupulatnymi Wykonawcami i

Specjalistami.

Poszukiwacze Źródeł najlepiej współpracują z Realizatorami i Duszami Zespołu.

Dobrymi podwładnymi Poszukiwaczy Źródeł są Skrupulatni Wykonawcy.

Dobrymi współpracownikami Poszukiwaczy Źródeł są Lokomotywy.

Relacje Koordynatora

Koordynatorzy zazwyczaj bardzo sprawnie radzą sobie w relacjach z innymi. Umieją

wydawać, słuchać i wypełniać polecenia. W dużym stopniu doceniają osoby utalentowane.

Właściwym szefem dla Koordynatora jest Lokomotywa (nawet najbardziej wymagająca),

Myśliciel (z Supermyślicielami włącznie). Przejawem dojrzałego podejścia do relacji jest

umiejętność dyskretnego wydobywania z wizji innych tego, co jest najlepsze i przejmowania

spraw z którymi inni mają problemy.

Należy pamiętać, że bardzo trudno jest kierować osobami kreatywnymi i bystrymi. Pod tym

względem jednak Koordynatorzy znacznie przewyższają pełniących inne role. Zatem, jeśli

Koordynator chce do czegoś dojść i zdobyć osiągnięcia powinien współpracować z

utalentowanym Myślicielem.

Koordynatorzy nie lubią pracować dla szefa Duszy zespołu.

Słabym współpracownikiem dla Koordynatora jest Lokomotywa.

Koordynatorzy bardzo dobrze współpracują z Duszami zespołu i Realizatorami.

Dobrymi podwładnymi Koordynatorów są Myśliciele.

Dobrym współpracownikiem dla Koordynatora jest Myśliciel.

Koordynatorzy wśród podwładnych nie powinni mieć Lokomotywy.

Relacje Duszy Zespołu

Strona 18 z 35


Dusze Zespołu należą do osób, z którymi pracuje się najłatwiej. Osoby pełniące rolę Duszy

zespołu mogą współpracować prawie z każdym, najlepsze efekty uzyskują przy współpracy z

innymi Duszami Zespołu. Niebezpieczeństwa dotyczące pracy pojawiają się w sferze

efektywności, a nie dopasowania. Szefowie Dusze Zespołu preferują podwładnych, których

nie trzeba motywować do pracy oraz którzy sami wiedzą jaką mają wykonywać pracę.

Dusze zespołu powinny pracować dla szefów Lokomotyw.

Dusze zespołu powinny unikać szefa Duszy Zespołu.

Dobrymi współpracownikami dla Duszy Zespołu są inne osoby pełniące rolę Duszy

Zespołu i Myśliciele.

Właściwym podwładnym dla Duszy Zespołu jest Specjalista.

Dla Duszy Zespołu nie powinny być podwładnymi Lokomotywy.

Style kierowania:

1. Nakazowy (autorytarny) - kierownik sam podejmuje decyzje, oznajmia i wymaga

ich wykonania.

2. Nakłaniający (perswazyjny) - kierownik podejmuje decyzje po ograniczonej

dyskusji, wyjaśnia lub przekonuje podwładnych. Konsultujący (konsultatywny) -

kierownik uzyskuje wskazówki, sam ich udziela, zasięga opinii podwładnych przed

podjęciem decyzji.

3. Współuczestniczący (partycypacyjny) - kierownik przedstawia problem, określa

graniczne warunki rozwiązania problemów, decyzje są podejmowane wspólnie.

4. Delegujący (demokratyczny) - kierownik pozwala działać podwładnym w

określonych granicach.

Kompetencja „odwaga kierownicza”

Kompetencja „odwaga kierownicza” oznacza gotowość do podejmowania trudnych decyzji,

głoszenia niepopularnych sądów oraz odwagę w mierzeniu się z trudnymi i stresującymi

Strona 19 z 35


sytuacjami zawodowymi. Osoba o wysokiej odwadze kierowniczej bierze na siebie

odpowiedzialność za trudne decyzje i przyjmuje konsekwencje za działania własne i

podległych pracowników.

Rozwijając Kompetencję „odwaga kierownicza” należy zwrócić uwagę na:

przyjmowanie odpowiedzialności za pracę zespołu,

właściwe przekazywanie negatywnych informacji,

odpowiednie przygotowanie się do wygłaszania swoich racji,

jasne i stanowcze komunikowanie własnych decyzji,

bycie konsekwentnym w działaniu,

przygotowanie się na wypadek trudnych sytuacji,

przyjmowanie odpowiedzialności za podejmowane decyzje,

pewność w podejmowaniu decyzji nawet niepopularnych działań i decyzji w celu

osiągnięcia zamierzonych rezultatów.

Zalety, wady pracy zespołowej

Zalety pracy zespołowej:

Grupa wie więcej niż pojedyncze osoby - wypełniane są luki, które powstałyby przy

osobnej pracy poszczególnych pracowników, jednocześnie członkowie grupy uczą się

nawzajem od siebie.

Grupa pobudza - głównie do „szerszego” myślenia jej członków; często ludzie pracujący w

grupie dają z siebie więcej, nie chcąc albo narazić się grupie, albo być powodem porażki.

Grupa wyrównuje - różnice zdań są dyskutowane i decyzje podejmowane w wyniku

konsensusu; grupa uczy kompromisów.

Strona 20 z 35


Wady pracy zespołowej:

Presja większości - w grupie istnieje tendencja do przyjmowania takiego rozwiązania, które

jest popierane przez największą liczbę osób. Poparcie to może być jednak czasem wynikiem

manipulacji.

Dominacja – dyskusja w grupie może być też zdominowana przez jedną osobę.

Skuteczność zespołu

Warunki efektywnego działania zespołu:

1) wspólny cel – członkowie zespołu powinni znać i akceptować cel przedsiębiorstwa,

2) występowanie różnych ról społecznych – członkowie zespołu zgodnie z

indywidualnymi predyspozycjami powinni podejmować role w zespole zgodnie z

indywidualnymi predyspozycjami,

3) wzajemne zrozumienie i akceptacja – członkowie zespołu powinni być w stanie

zrozumieć, a także szanować odmienność każdego członka zespołu,

4) wypracowanie „reguł gry” – zespół nie może funkcjonować bez określenia reguł

zachowań akceptowanych oraz stosowanych przez zespół,

5) bezpośrednia wymiana informacji – członkowie zespołu powinni być bezzwłocznie

informowani o ocenie ich pracy,

6) kontrola planowania – członkowie zespołu powinni mieć możliwość podejmowania

decyzji o tym, kiedy podejmować konkretne zadania oraz jak ustalać czas pracy,

7) bezpośrednie porozumienie – członkowie zespołu powinni bezpośrednio

porozumiewać się z innymi i wykorzystywać efekty ich działalności,

8) osobista odpowiedzialność – członkowie zespołu powinni być odpowiedzialni za

efekty swojej pracy, a także pracy całego zespołu,

Strona 21 z 35


9) zadania wymagające wysiłku – zespół powinien wykonywać realistyczne, trudne

i pilne wyzwania, które wywołują pozytywny stres mobilizujący do zwiększonego

wysiłku,

10) dostęp do koniecznych środków – członkowie zespołu powinni mieć możliwość

korzystania ze środków finansowych, urządzeń, informacji oraz materiałów, które są

niezbędne do wykonania pracy,

11) dostęp do najnowszych informacji – członkowie zespołu powinni mieć bieżący

dostęp do nowych informacji oraz faktów, które mogą skłonić zespół do bieżącego

analizowania decyzji oraz uniknięcia „zniewolenia myślowego”,

12) koleżeńska ocena – członkowie zespołu mogą osiągnąć lepsze wyniki, gdy mają

prawo do wzajemnej oceny, dodatkowo często potrafią ocenić znacznie lepiej oraz

skuteczniej niż lider,

13) ograniczone mikrozarządzanie – zbyt szczegółowe, a nawet drobiazgowe

nadzorowanie prowadzi nieuchronnie do niezadowolenia pracowników, a w

konsekwencji do spadku ich wydajności oraz kreatywności.

Zarządzanie czasem w firmie

Czas i jego funkcje

Według E. Durkheim’a – uznanego za pierwszego badacza, który odniósł się do czasu jako

kategorii poznania – myślenie człowieka, jego sposób pojmowania czasu oraz przestrzeni

znajdują odzwierciedlenie w formach społecznego życia. Według niego klasyfikacje

przestrzenne oraz temporalne maja społeczny charakter i pozostają przede wszystkim w

ścisłym związku z organizacją ludzkich zbiorowości. Niezbędne punkty orientacyjne dla

ludzi, względem których klasyfikuje się w czasie wszystkie rzeczy, zaczerpnięte zostały z

Strona 22 z 35


życia społecznego. Podział na dni, tygodnie, miesiące, lata, itd. Odpowiada periodyzacji

obrzędów, świąt, ceremonii publicznych. Kalendarz zatem wyraża rytm zbiorowej

aktywności, a jednocześnie ma na celu zapewnienie mu regularności.

Czasowa struktura życia codziennego powoduje, że dokonuje się synchronizacji planów z

zachodzącymi w otoczeniu zjawiskami, obowiązującymi w społeczeństwie regulacjami oraz

ograniczonością zasobów czasu.

Funkcje czasu

Czas, który przedstawia się w aspekcie ilościowym oraz jakościowym pełni funkcje do

których należą:

synchronizacja działań jednostek, grup oraz przedsiębiorstw (pomiar działań

umożliwiają standaryzacja i pomiar czasu),

koordynacja działań – ważne jest nie tylko równoczesność działań, ale również

uzgodnienie miedzy uczestnikami (kluczową rolę odgrywa pomiar czasu),

sekwencyjne uporządkowanie działań – działania przebiegają w określonym

porządku (kolejności), podejmowane mogą być w określonym momencie sekwencji

(znaczenie ma zegar oraz kalendarz),

określenie terminów działań – nadanie stopnia ważności działań, konsekwencji ich

niedotrzymania (potrzebne są nie tylko zegar i kalendarz, ale także znajomość

społecznie i kulturowo uwarunkowanych konwencji oraz zwyczajów związanych z

czasem),

pomiar okresu trwania działań i czynności – dotyczy czasu pracy, nagradzania,

awansu, urlopu (w tym zakresie pomiar odgrywa szczególnie ważna rolę),

jakościowa alokacja czasu – związana z przezwyciężeniem rutyny i „prozy życia”,

dotyczy sfery sacrum, czyli świąt, obrzędów religijnych), a także dotyczy czasu

Strona 23 z 35


świeckiego związanego ze spędzaniem czasu wolnego, hobby, zabawy (regulacja

odbywa się z wykorzystaniem zegara i kalendarza).

Narzędzia używane w zarządzaniu czasem i projektami w firmie:

• wykres osiągnięć,

• diagram,

• kalendarz.

Rysunek 3 Przykładowy wzór wykresu osiągnięć – wykres Gantta

Miesiąc 1 Miesiąc 2 Miesiąc 3 Miesiąc 4 Miesiąc 5

Zadanie 1 >>>>>>>>>

Zadanie 2 >>>>>>>>>

Zadanie 3 >>>>>>>>> >>>>>>>>>

Zadanie 4 >>>>>>>>> >>>>>>>>> >>>>>>>>>

Zadanie 5 >>>>>>>>>


Zadanie 1 wykonywane jest w pierwszym miesiącu – czas wykonywania 1 miesiąc.

Zadanie 2 wykonywane jest w drugim miesiącu (po zakończeniu zadania 1) – czas

wykonywania 1 miesiąc.

Zadanie 3 wykonywane jest w drugim oraz trzecim miesiącu (równocześnie z zadaniem 2) –

czas wykonywania 2 miesiące.

Strona 24 z 35


Zadanie 4 wykonywane jest w drugim, trzecim oraz czwartym miesiącu (równocześnie z

zadaniem 2 i 3) – czas wykonywania 3 miesiące.

Zadanie 5 wykonywane jest w piątym miesiącu (po zakończeniu zadania 4) – czas

wykonywania 1 miesiąc.

Rysunek 4 Przykładowy wzór Diagramu


Strona 25 z 35


Rysunek 5 Kalendarz programu Word pakietu Microsoft Office

PONIEDZ

IAŁEK 1

Kliknij tutaj, aby

dodać swój tekst. 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30 31

Strona 26 z 35


WTOREK ŚRODA CZWARTEK PIĄTEK SOBOTA NIEDZIELA

MAJ

2016

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

NOTATKI:

Kliknij tutaj, aby dodać notatki.


Zasada Pareto

„ Zasada Pareto: Każdego dnia zaledwie około 1/5 tego, co się robi

przekłada się na 4/5 tego co się osiągnie ‘’.

Związek pomiędzy wagą, a pilnością zadań został po raz pierwszy ukazany ponad 100 lat

temu przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto (1848-1923). W 1897 roku V. Pareto

odkrył zależność pomiędzy nakładami i wynikami, którą nazywa się „zasadą 20-80” lub

„zasadą Pareto”. Pareto stwierdził, że 80 procent tego, co dana osoba osiąga, jest efektem 20

procent czasu, który ta osoba poświęca na pracę. Skuteczność działań polega na rozpoznaniu

20 procent działań, które są najważniejsze i przynoszą rezultaty.

W późniejszym okresie zasadę Pareto zastosowano w biznesie.

Strona 27 z 35


Zasada Pareto w małych firmach

„ Zasada Pareto w biznesie: 20 procent sprzedawców zwykle sprzedaje 80 procent.

towarów/usług ‘’.

„ Zasada Pareto w biznesie: w sklepach 20 procent powierzchni handlowej przynosi 80

procent zysków ‘’.

Zasady zastosowania Pareto w małych firmach:

1. Wybór tego co można zaoferować klientom szybciej i sprawniej od konkurencji.

2. Określenie własnego miejsca na rynku.

3. Zdobycie klientów, pozostanie w ich świadomości oraz zdobycie ich lojalności.

Zarządzanie swoim czasem przez menadżera

Lista rekomendacji dla menadżera, który chce sprawnie zarządzać swoim czasem

przedstawiona przez W. Danieckiego:

1. Należy mieć zawsze „jasno przed oczami”, co naprawdę jest ważne w życiu.

2. Należy opracować własny zestaw długofalowych Ważnych Programów Życiowych.

3. Spośród wszystkich spraw należy wybrać około 20 proc. takich, których załatwienie

pozwoli osiągnąć 80 proc. efektów na które są ważne.

4. Oceniając wykorzystanie czasu należy brać pod uwagę efekty jakie się chce osiągnąć,

które cieszą, a nie ilość przeznaczonego czasu pracy i zużycie środków.

5. Należy ustalać własne terminy kończenia spraw.

6. Należy dzielić duże przedsięwzięcia na zadania.

Strona 28 z 35


7. Czas dzienny (od 9.00 do 12.00), w którym umysł pracuje najlepiej, należy

przeznaczyć na sprawy najważniejsze – należy nie pozwalać sobie przeszkadzać.

8. Przed urlopem należy „poodmykać” sprawy i zaplanować kroki do wykonania po

urlopie.

9. Należy wydzielić sobie w rozkładzie dnia osobisty czas na pobycie w samotności i na

refleksję (na przykład na spacerze).

Według listy W. Danieckiego zaleceń praktycznych dla menadżera, który chce organizować

sobie czas należy:

1) sporządzić i codziennie aktualizować plan zajęć,

2) sporządzać listę „bardzo ważnych osób/ instytucji” (VIP),

3) dzielić sobie dzień na bloki spraw,

4) sporządzać listę spraw do załatwienia na każdy dzień,

5) uporządkować sprawy do załatwienia w kolejności: od najważniejszych i jednocześnie

najpilniejszych, do najmniej ważnych – należy zaznaczyć sprawy zagrażające,

6) sporządzić listę drobnych spraw, które można wykonać w przerwach (można użyć

przypominające karteczki samoprzylepne w widocznym miejscu),

7) zajmować się tylko jedną ważną sprawą na raz, natomiast sprawy mało ważne można

załatwić równocześnie,

8) wykonywać rutynowe pracy w ustalonym, niezmienionym czasie w ciągu dnia,

9) załatwiać sprawy z innymi osobami w określonym czasie,

10) po wykonaniu trudnego zadania odpoczywać lub robić sobie małą przyjemność,

11) przeglądać tekst, czytać selektywnie oraz zaznaczać w tekście te fragmenty, które

interesują (potem, wrócić do nich),

Strona 29 z 35


12) przed końcem pracy należy sprawdzać, czy zostało nie załatwione coś jeszcze, co nie

pozwoli zasnąć.

Wybrane systemy czasu pracy

Zadaniowy i indywidualny rozkład pracy według k.p.

Organizacja czasu pracy, w której pracownik decyduje o godzinach rozpoczynania i

kończenia pracy

I. Zadaniowy system czasu pracy

Zadaniowy system czasu pracy, uznawany jest za jedną z najbardziej elastycznych form

gospodarowania czasem pracy, polega na ustaleniu czasu pracy pracownika za pomocą zadań

do wykonania, przy rezygnacji z formalnego określenia godzin rozpoczynania i kończenia

pracy. Zadania te nie mogą być ustalane dowolnie, gdyż na podstawie art. 140 k.p. czas

przeznaczony na wykonywanie zadań powierzonych pracownikowi powinien uwzględniać

normy podstawowego systemu czasu pracy określone w art. 129 k.p. Oznacza to, że zadania

pracownika powinny być możliwe do wykonania z uwzględnieniem przede wszystkim

przeciętnie 40-godzinnego tygodnia pracy2, z zastrzeżeniem, że natężenie zadań może być

różne w poszczególnych tygodniach3. Do tego systemu zastosowanie mają również przepisy o

przeciętnie 5-dniowym tygodniu pracy oraz o okresach odpoczynku, co oznacza, że

pracownik zatrudniony w systemie zadaniowym nie może być zobowiązany do stałej pracy

przez 6, a tym bardziej 7 dni w tygodniu.

Zadaniowy system czasu pracy może być wprowadzany w sytuacjach, w których przemawia

za tym rodzaj pracy, organizacja lub miejsce wykonywania pracy. Tego typu system pracy

może być wprowadzony, gdy nie ma potrzeby ustalania sztywnych granic czasowych

przebywania pracownika na terenie zakładu pracy. Nie oznacza to jednak, że pracownik nie

może być zobowiązany do przebywania w zakładzie pracy w określonych dniach i godzinach,

na przykład we wtorki i czwartki w godzinach od 13.00 do 16.00.

2 Por.: wyrok NS z 4 sierpnia 1999 r., I PKN 181/99, OSNAPiUS 2000, nr 22, poz. 810.3 Por.: wyrok SN z 26 listopada 2006 r., I PKN 632/01, OSNP 2004, nr 10, poz. 172.

Strona 30 z 35


II. Ruchomy czas pracy (elastyczne godziny pracy)

Ruchomy czas pracy (elastyczne godziny pracy) na podstawie art. 140 k.p.4 przewiduje, że

rozkład czasu pracy może być ustalony według różnych godzin rozpoczynania pracy w

dniach, które zgodnie z tym rozkładem są dla pracowników dniami pracy (par. 1). Przedział

czasu, w którym pracownik decyduje o godzinie rozpoczęcia pracy, zgodnie z tym rozkładem

jest dla pracownika dniem pracy (par. 2).

Ruchomy czas pracy może być wprowadzony w każdym systemie czasu pracy, nie tylko w

systemie podstawowym, natomiast granica jest zachowanie odpoczynku dobowego.

III. Indywidualny rozkład czasu pracy

Indywidualny rozkład czasu pracy na podstawie art. 142 k.p.5, pomimo podobieństwa, należy

odróżnić od ruchomego czasu pracy. Rozkład ten może być wprowadzony wyłącznie na

pisemny wniosek pracownika, co odróżnia go częściowo od ruchomego czasu pracy.

Indywidualny rozkład czasu pracy, podobnie jak ruchomy czas pracy, może być zastosowany

w każdym systemie czasu pracy. Jednocześnie warto zaznaczyć, że pojawia się wątpliwość,

czy po wprowadzeniu w 2013 r. konstrukcji ruchomego czasu pracy, indywidualny rozkład

czasu pracy ma jeszcze rację bytu. Ustawodawca jednak nie zdecydował się na uchylenie art.

142 k.p., dlatego na tak postawione pytanie należy odpowiedzieć twierdząco. Na podstawie

art. 150, par. 5 k.p. można uznać, że pomiędzy indywidualnym rozkładem czasu pracy, a

możliwości wprowadzenia elastycznych godzin pracy dochodzi do co najmniej częściowego

pokrywania się.

Przy indywidualnym rozkładzie czasu pracy ustala się godziny rozpoczęcia i zakończenia

pracy w poszczególnych dniach, przerwy w pracy wliczane i niewliczane do czasu pracy oraz

terminy dni wolnych od pracy. Zatem, przez rozkład czasu pracy należy rozumieć sposób

rozplanowania czasu, w którym pracownik jest zobowiązany pozostać w dyspozycji

pracodawcy w poszczególnych dniach i tygodniach okresu rozliczeniowego.

4 Por.: wyrok SN z 2 grudnia 1999 r., I PKN 427/99, OSNAP 2000, nr 8, poz. 274.5 Por.: wyrok SN z 2 grudnia 1999 r., I PKN 427/99, OSNAP 2000, nr 8, poz. 274.

Strona 31 z 35


Równoważny system czasu pracy

Równoważny system czasu pracy jest systemem w którym stosowanie do art. 135 k.p.

dopuszczalne jest przedłużenie dobowego wymiaru czasu pracy do 12 godzin, przy

zachowaniu przeciętnie 40-godzinnej normy tygodniowej w przyjętym okresie

rozliczeniowym. Przedłużony dobowy wymiar czasu pracy jest równoważony przez skrócenie

normy dobowej w innych dniach lub poprzez udzielenie dni wolnych od pracy.

„Job-sharing” – praca w niepełnym wymiarze czasu pracy

„Job-sharing” (praca w niepełnym wymiarze czasu pracy) oznacza dzielenie stanowiska

pracy przez dwóch lub większą liczbę pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze

czasu pracy, co również wiąże się z dzieleniem wynagrodzenia i innych świadczeń

pracowniczych. „Job-sharing” może występować w różnych odmianach. Typowa postać

wiąże się z dzieleniem przez dwóch pracowników pełnoetatowego stanowiska pracy.

Pomimo, że „Job-sharing” nie jest uregulowany w przepisach prawa pracy, przyjmuje się, że

jego stosowanie jest dopuszczalne.

Ekwiwalent pieniężny z tytułu niewykorzystanego urlopu wypoczynkowego – nie

wykorzystanie czasu na urlop

Ekwiwalent pieniężny z tytułu niewykorzystanego urlopu wypoczynkowego podlega ochronie

w takim samym zakresie, jak wynagrodzenie za pracę6.

Zasady zarządzania czasem:

1. Aby zachować kontrolę nad swoim czasem, zaleca się nie poświęcać uwagi zbyt wielu

sprawom jednocześnie.6 Por.: wyrok SN z 11 czerwca 1980 r., I RP 43/80, OSNCP 1980, nr 12, poz. 248.

Strona 32 z 35


2. Należy ustalać priorytety, w pierwszej kolejności zająć się rzeczami najważniejszymi.

3. Należy ustalać konkretne cele.

4. Należy ustalić podział na dwie grupy: pilnych spraw oraz spraw drugoplanowych.

5. Należy przestać zajmować się tym, co nie jest ani ważne, ani pilne.

6. Nie należy zajmować się czymś, z czego można całkowicie zrezygnować.

7. Zlecanie zadań doświadczonym osobom/pracownikom.

8. Należy wykorzystywać technologię oraz urządzenia.

9. Należy segregować dokumenty.

10. Należy zapisywać mniej ważne informację aby nie utrzymywać ich w pamięci.

11. Należy wprowadzać zróżnicowanie do wykonywania monotonnych zadań.

12. Należy korzystać z kalendarza w celu zapisania zadań oraz obranych celów (jest to

metoda o długiej tradycji).

Materiały dydaktyczne opracowano na podstawie

Bibliografia

1. Belbin R.M., Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003.

2. Bieliński A., Giedrewicz-Niewińska A., Szabłowska-Juckiewicz M. (red.), Elastyczne

formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy, Difin, Warszawa 2015.

3. Borkowska S., Imperatyw rozwoju zawodowego pracowników, Pol.Społ. 2014, nr 3.

4. Davidson J., Zarządzanie czasem – praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubią

tracić czasu, Liber, Warszawa 2002.

5. Daniecki W., Talenty w firmie – czyli jak rekrutować i motywować najlepszych, PWN,

Warszawa 2015.

6. Durkheim E., Elementarne formy życia religijnego, Państwowe Wydawnictwo

Naukowe, Warszawa 1990.

Strona 33 z 35


7. Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE. Warszawa 2004.

8. Giffin W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2005.

9. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem,

HPS, Warszawa 2007.

10. Korzeniowski L.F., Podstawy zarządzania organizacjami, Dyfin, Warszawa 2011.

11. Kozak S., Psychologiczne podstawy kierowania zespołem, Wyższa Szkoła Morska w

Gdyni, Gdynia 1998.

12. Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie.

Teoria i praktyka. Poradnik 186, WBP, Warszawa 2006.

13. Lipka A., Król M., Waszczak S., Dudek J., Postawy wobec czasu pracy jako źródło

ryzyka personalnego, Difin, Warszawa 2014.

14. Łukaszewski W., Motywacja w najważniejszych systemach teoretycznych, [w:]

Strejlau J. (red.), Psychologia, t. 2, GWP, Sopot 2006.

15. Pawlak Z., Personalna funkcja firmy – procesy i procedury kadrowe, Warszawa 2003.

16. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, WPSB, Kraków 1996.

17. Rycak M.B., Wymiar i rozkład czasu pracy, warszawa 2008.

18. Sobczyk A., [w:] Sobczyk A., Kodeks pracy. Komentarz, Warszawa 2014.

19. Stabryła A. (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu

Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012.

20. Szempińska E., [w:] Zieliński T., Kodeks pracy. Komentarz, Warszawa 2003.

21. Woźniak J., Współczesne systemy motywacyjne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa

2012.

Netografia

http://www.lbs.pl/projekt/dobrepraktyki2011/files/artykuly/art_Malyszek.pdf, 04.06.2016 r.

Strona 34 z 35


http://www.lbs.pl/projekt/dobrepraktyki2011/files/artykuly/art_Malyszek.pdf

Por.: wyrok NS z 4 sierpnia 1999 r., I PKN 181/99, OSNAPiUS 2000, nr 22, poz. 810.

Por.: wyrok SN z 2 grudnia 1999 r., I PKN 427/99, OSNAP 2000, nr 8, poz. 274.

Por.: wyrok SN z 26 listopada 2006 r., I PKN 632/01, OSNP 2004, nr 10, poz. 172.

Opracowanie autorskie: Ewa Kopeć

Strona 35 z 35


file · web viewewa kopeć. zarządzanie zespołem . i czasem w firmie. materiały dydaktyczne....

Documents