FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICASDEPARTAMENTO ACADÉMICO DE

ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD

Asignatura: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

DISETRONIC LTDA

CUARTA ENTREGA PARCIAL

(CAPÍTULOS 1, 2 Y 3 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS E INTERNOS, EVALUACIÓN INTEGRAL, PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO Y PLAN TACTICO/OPERATIVO)

Código del grupo (2008 02 AN 20)

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL REALIZADO POR:

GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038

NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

CURSO 11 A– NOCHEBOGOTÁ D.C., Octubre, 2008

1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA

1.1. RAZÓN SOCIAL 1.2. OBJETO SOCIAL1.3. VISIÓN1.4. MISIÓN1.5. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS1.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL1.8. PLANTA DE PERSONAL1.9. ACTIVOS TOTALES1.10. VENTAS DE LA INDUSTRIA, DEL LÍDER Y DE LA EMPRESA 1.11. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO ACTUALES1.12. RESEÑA GERENCIAL EMPRESARIAL1.12.1. Factores críticos de creación de empresa.1.12.2. Decisiones constitutivas.1.12.3. Factores estratégicos de cambios importantes.1.12.4. Sostenibilidad del portafolio de productos.1.12.5. Principales logros corporativos recientes.

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO2.1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos 2.1.2. Fundamentación de la matriz EFE2.1.3. Interpretación de la Matriz EFE

2.2. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL GRUPO ESTRATÉGICO2.2.1. Matriz de Perfil Competitivo MPC2.2.2. Fundamentación de la matriz MPC2.2.3. Interpretación de la Matriz MPC

2.3. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS2.3.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos 2.3.2. Fundamentación de la matriz EFI2.3.3. Interpretación de la Matriz EFI

2.4. EVALUACIÓN INTEGRAL2.4.1. Estrategias Alternativas Iniciales 2.4.1.1. Matriz DOFA2.4.1.2. Fundamentación 2.4.1.3. Interpretación

2.4.2. Posición Estratégica 2.4.2.1. Matriz SPACE (Peyea)2.4.2.2. Fundamentación 2.4.2.3. Interpretación

2.4.3. Crecimiento del mercado y participación relativa2.4.3.1. Matriz del BCG2.4.3.2. Fundamentación 2.4.3.3. Interpretación

2.4.4. Atractivo del AEN y ventajas competitivas internas2.4.4.1. Matriz Interna Externa2.4.4.2. Fundamentación2.4.4.3. Interpretación

2.4.5. Madurez del sector y posiciones del ciclo de vida2.4.5.1. Matriz Arthur D. Little

2

2.4.5.2. Fundamentación2.4.5.3. Interpretación.

2.4.6. Rentabilidad sobre recursos propios y crecimiento del mercado 2.4.6.1. Matriz Marakon2.4.6.2. Fundamentación2.4.6.3. Interpretación

2.4.7. Alternativas de la gran estrategia2.4.7.1. Matriz GE2.4.7.2. Fundamentación 2.4.7.3. Interpretación

2.4.8. Acciones estratégicas2.4.8.1. Matriz MPEC2.4.8.2. Fundamentación 2.4.8.3. Interpretación

3. PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO3.1. VISIÓN3.2. MISIÓN3.3. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS3.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO3.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL3.6. PLANTA DE PERSONAL

4. PLANES TACTICO OPERATIVOS4.1.1. MERCADEO VENTAS Y EXPORTACIONES4.1.2. Objetivos operativos4.1.3. Principal Macroproceso operativo propuesto

4.2 PRODUCCIÓN, LOGISTICA, OPERACIONES E IMPORTACIONES4.2.1 Objetivos operativos4.2.2 Principal Macroproceso operativo propuesto

4.3 TALENTO HUMANO4.3.1 Objetivos Operativos 4.3.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

4.4 SERVICIO AL CLIENTE4.4.1 Objetivos Operativos 4.4.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

4.5 GESTIÓN AMBIENTAL4.5.1 Objetivos Operativos 4.5.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

4.6 INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES4.6.1 Objetivos Operativos 4.6.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto4.7 FINANZAS Y CONTABILIDAD4.7.1 Objetivos Operativos 4.7.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

5. PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA

5.1 PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN:

3

5.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS. (servicios)5.1.2 PRESUPUESTO DE COMPRAS5.1.3 COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN5.1.4 PRESUPUESTO DE EFECTIVO5.1.5 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PARA 2008 Y PROYECTADO AL 20135.1.6 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AL 20135.1.7 BALANCE GENARL PROYECTADO AL 2013

6. SISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN6.1. FORMULACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO6.1.1. La perspectiva financiera6.1.2. La perspectiva del cliente6.1.3. La perspectiva del proceso interno6.1.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento6.2. DISEÑO BALANCED SCORECARD6.2.1. Arquitectura del programa de indicadores6.2.2. Objetivos e indicadores estratégicos6.2.3. Plan de acción

DISEÑO DE SEGURIDAD ELECTRONICADISETRONIC LTDA.

1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA

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1.1. RAZON SOCIAL

DISETRONIC LTDA.NIT 830032275-7BOGOTA D.C.

1.2. OBJETO SOCIAL

Asesoría, ejecución, mantenimiento, instalación, venta, suministro, importaciones y exportaciones de equipos eléctricos y electrónicos, así mismo la fabricación de partes eléctricas nacionales.

1.3. VISION

Ser la compañía de mayor reconocimiento en el mercado, brindando beneficios de satisfacción, calidad y desarrollo tecnológico a nuestros clientes.

1.4. MISION

Prestar los servicios de seguridad electrónica, ofreciendo a todos los mercados los más modernos y calificados sistemas integrados de seguridad, garantizando la completa satisfacción de nuestros clientes y accionistas.

1.5. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Crear lasos comerciales de largo plazo con nuestros clientes y proveedores y velar porque los productos de nuestros sistemas cuenten con una excelente calidad.

Prestar una completa asesoría y mantenimiento a nuestros clientes para lograr su fidelización con nuestra compañía.

1.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Aumentar las ventas en un 10% año tras año tras año respecto a las obtenidas en el año 2007 y ser constante en su incremento.

Ser una empresa de crecimiento y desarrollo en el largo plazo.

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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JUNTA DE SOCIOS

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE MANTENIMIENTO

GERENTE GENERAL

DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y

FINANCIERO

SECRETARIA GENERAL

Asistente Técnico (1)

Asistente Técnico (2)

Instalador

Instalador

Asistencia Contable

La estructura organizacional de la compañía estará siempre encabezada por los socios accionistas, siempre y cuando cuente con la formación y experiencia exigida por el cargo.

1.8. PLANTA DE PERSONAL

GERENTE GENERAL 1DIRECTOR FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO 1DIRECTOR COMERCIAL 1DIRECTOR DE MANTENIMIENTO 1SECRETARIA GENERAL 1JEFE DE MANTENIMIENTO 1TECNICO ELECTRÓNICO 1AUXILIAR CONTABLE 1AUXILIARES DE MANTENIMIENTO TÉCNICO 2AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES 1INSTALADORES 2

PLANTA DE PERSONAL

Fuente: Disetronic Ltda.La Gerencia General, la dirección comercial y la dirección administrativa y financiera se encuentran asignadas dentro de los tres accionistas de Disetronic, cuentan con la respectiva formación académica y experiencia profesional para desempeñar cada uno de estos cargos.

El Director de mantenimiento, con el perfil profesional y experiencia en el sector de seguridad electrónica, es el único que no mantiene ningún grado de consanguinidad con los socios de la compañía.

1.9. ACTIVOS TOTALES

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Total Activo Corriente: $ 131.879.510Total Activo no corriente: $ 23.380.750

TOTAL ACTIVO: $ 155.260.260*

*Datos tomados del Balance General de Disetronic Ltda, a 31 de diciembre de 2007

1.10. VENTAS DE LA INDUSTRIA, DEL LIDER Y DE LA EMPRESA

La empresa DISETRONIC LTDA. Pertenece al Sector Económico Comercial y de Servicios, dentro del cual encontramos Estructura de los subsectores económicos al que pertenece la empresa, el Subsector de la seguridad y vigilancia privada.

Para el año 2007 las ventas para el sector fueron de la siguiente manera:

Ventas de la industria: $ 2.5 billones

Ventas de la empresa líder: $ 716.165.000 - 28.65% (Competencia A)

Ventas de Disetronic LTDA: $ 368.570.000 - 14.74%

1.11. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO ACTUALES

Dado el tamaño de la empresa se le considera como una sola unidad de negocio

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Disetronic Ltda. Maneja dentro su portafolio tres productos básicos, sobre los cuales fundamenta sus estrategias de negocio.

Circuito Cerrado de T.V.

El circuito cerrado de televisión o video vigilancia permite la visualización remota de las cámaras, en cualquier momento.

Este sistema es una tecnología visual diseñada para supervisar una diversidad de ambientes y actividades. Se le denomina circuito cerrado ya que, al contrario de lo que pasa con la difusión, todos sus componentes están enlazados. Además, a diferencia de la televisión convencional, este es un sistema pensado para un número limitado de espectadores.

El circuito puede estar compuesto, simplemente, por una o más cámaras de vigilancia conectadas a uno o más monitores o televisores, que reproducen las imágenes capturadas por las cámaras. Aunque, para mejorar el sistema, se suelen conectar directamente o enlazar por red otros componentes como vídeos u ordenadores.En un sistema moderno las cámaras que se utilizan pueden estar controladas remotamente desde una sala de control, donde se puede configurar su panorámica, inclinación y zoom.

Estos sistemas incluyen visión nocturna, operaciones asistidas por ordenador y detección de movimiento, que facilita al sistema ponerse en estado de alerta cuando algo se mueve delante de las cámaras. La claridad de las imágenes debe ser excelente, ya que se puede

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transformar de niveles oscuros a claros... Todas estas cualidades hacen que las soluciones CCTV ofrezcan el máximo nivel de confianza.

La función de un detector de movimiento es la de detectar cualquier cosa o persona en movimiento. Se encuentran, generalmente, en sistemas de seguridad o en circuitos cerrados de televisión.

Control de Acceso

El Sistema de Control de Acceso es un sistema flexible y confiable para el control y monitoreo de accesos y control de tráfico y movimientos en sus instalaciones, este permite la captura de datos del empleado o visitante, creando un expediente electrónico del mismo que incluye datos, fotografía y huellas dactilares.

Con su instalación podrá realizar consultas sobre el registro del visitante, la verificación de derechos de acceso así como la verificación de las huellas del visitante o empleado de la institución permitiendo altas, bajas o modificaciones a los derechos de acceso de acuerdo a los días de visita u horarios de trabajo.

El sistema puede manejar diferentes tipos de lectoras o dispositivos de entrada/salida como son las de contacto (banda magnética o chip), de proximidad (Chip o Antena), lectora de huellas dactilares así como la combinación de ellas autenticando los datos o huellas con el gafete, dispositivo utilizado o con la base de datos local o de red de acuerdo a los derechos de acceso, permitiendo o rechazando el paso al empleado o visitante.

Son la plataforma fundamental en el diseño de edificios inteligentes por medio de la administración y control de servicios básicos (aire acondicionado, ascensores, etc.),

Ronda de celadores. Control de puertas, ascensores, parqueaderos y alarmas. Interfaces para control de asistencia y liquidación de nómina. Control de alarmas. Clasificación del personal por departamento. Carnetización del personal. Manejo de activos. Automatización de edificios inteligentes.

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Sistemas de Alarmas.

Un sistema de alarma con monitoreo consiste en la instalación de una serie de equipos electrónicos en los lugares considerados estratégicos desde el punto de vista de la seguridad y que están conectados hacia la Central de Monitoreo.

Un sistema de alarma es una de las mejores formas de Protección Preventiva de un lugar y se compone básicamente de tres etapas: Detección, Control y Reacción. Para la detección de intrusos, se utilizan varios dispositivos como por Ejemplo: Sensores Infrarrojos, Fotoeléctricos, Detectores de Ruptura de vidrio, Sensores sísmicos, Contactos Magnéticos para puerta, ventanas u otro acceso y muchos otros como botones de pánico silenciosos.

Para el control y administración de estas detecciones se emplean paneles computarizados, controlados por medio de una Clave Personal que al introducirla activa o desactiva el sistema de seguridad. Una vez activada, este panel de control se alimentará de la información que le envíen los distintos tipos de sensores instalados, los que al ser vulnerados activaran una sirena y junto con ello se reportara la información a la central de monitoreo ya sea por línea telefónica o por radio frecuencia.

Para la reacción, dependerá de la empresa en la cual usted contrate los servicios de monitoreo, la cual junto con recibir la alerta, chequea la información y la deriva a la policía, y/o a sus propios sistemas de reacción y por supuesto al usuario o a quienes el haya señalado como alternativas de emergencia.

1.12. RESEÑA GERENCIAL EMPRESARIAL

DISETRONIC es una empresa que fue creada el 8 de abril de 1997, desde sus inicios se constituyo como sociedad Limitada, y fue producto de la unión de tres socios independientes que su momento se fueron retirando de la sociedad y vendiendo sus acciones al que podemos denominar hoy fundador y actual Gerente General el Señor PARMENIO LOPEZ RAMIREZ, quien haría posteriormente de su compañía una empresa netamente familiar.

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La empresa fue creada basada en el amplio conocimiento y experiencia del Señor López en el sector de la seguridad electrónica, quien fue socio en la década de los años 80¨ de unas de las empresas pioneras en traer la seguridad electrónica a nuestro país.

La empresa desde el momento de su creación mantiene su sede en el barrio la esmeralda muy cerca del CAN (Centro Administrativo Nacional), considerando que su ubicación deber ser y permanecer en un punto estratégico de la ciudad. El crecimiento de DISETRONIC LTDA y su permanencia en el mercado, esta dado gracias al buen manejo administrativo y a la integración familiar que ha caracterizado a los accionistas y de esta empresa.

1.12.1. Factores críticos de la creación de la empresa

El tamaño de la ciudad, los adelantos tecnológicos en materia de seguridad electrónica y el crecimiento de la industria y sistemas electrónicos especialmente en el sector financiero, dieron paso a un mercado que ofrece alternativas óptimas de seguridad para los diferentes sectores, de la ciudad y del País.

La oportunidad de negocio, sustentada en el crecimiento de la demanda de servicios de seguridad electrónica y en el amplio conocimiento y experiencia con la que para entonces contaba el señor López, gestor del negocio.

La formalización del mercado de servicios de seguridad electrónica bajo la orientación de la Superintendencia de vigilancia y seguridad privada, lo que amplio el panorama del mercado y propicio el desarrollo del comercio de equipos y servicios de seguridad electrónica.

1.12.2. Decisiones constitutivas

La empresa se localizo en la Ciudad de Bogotá, en el Barrio la esmeralda, para la decisión de ubicar la oficina en este lugar se consideró: Es un lugar estratégico de la ciudad, por la facilidad de desplazamiento a sectores residenciales, comercio e industria.

Se constituyo una sociedad de naturaleza jurídica limitada, en concordancia con las disposiciones normativas de la Súper Intendencia de Vigilancia.

Cuando la Familia López asumió el control total de la compañía, se decidió darle el carácter de empresa familiar.

1.12.3. Factores estratégicos de cambios importantes

Como factores favorables desde la creación de la empresa encontramos que:

El aumento de la inseguridad tanto a nivel empresarial, como residencial, ha permitido que el mercado de la seguridad electrónica haya presentado un crecimiento constante en los últimos 10 años de aproximadamente el 15% anual.

El acelerado avance tecnológico al que estamos expuestos.

La disminución en el arancel de importación de los equipos de tecnología y seguridad que pasó del 25% al 5% en el año 2001.

La integración familiar, la aceptación al cambio, la actualización de tecnología y el conocimiento del mercado, son factores que han incidido favorablemente en el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

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También se han encontrado factores desfavorables como:

La competencia en el sector de servicios electrónicos de seguridad privada

Competencia desleal en el sector

1.12.4. Sostenibilidad del portafolio de productos

La sostenibilidad del portafolio de productos en la empresa se sustenta en la constante actualización e innovación de los mismos en torno a una política de calidad, precios y servicio, que satisfacen las exigencias de sus clientes.

La compañía otorga garantías de cumplimento de los servicios ofrecidos y de protección al daño de los equipos si llega a ocurrir, lo cual le da sus clientes un alto grado de confianza. Además, servicio postventa y permanente monitoreo a los equipos instalados y al grado de satisfacción por el servicio, aspectos que son tenidos en cuenta en decisiones en las estrategias administrativas de la empresa.

1.12.5. Principales logros corporativos.

La consolidación de la empresa en el sector de servicios electrónicos de seguridad privada.

Posicionamiento en sectores representativos del mercado como el de de seguridad electrónica en el sector salud.

Condecoración y reconocimiento de la Cámara de Comercio de Bogotá, por el crecimiento alcanzado y ser una empresa representativa en el sector

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2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 ANALISIS Y EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS. 2.1.1 Matriz de Evaluación de factores externos

VALORCALIFICACIÓ

N

RESULTADO PONDERAD

O

1 Crecimiento del Producto interno bruto en Colombia, que en el 2007 fue del 7,5% 0,07 4 0,28

2Tipo de Cambio, durante el año 2007 el peso se revaluo en una cifra superior al 10% frente al dólar, para el 2008 tendencia es a mantenerse alredeor de 2000/dólar. 0,08 3 0,24

3Composición Social Población Colombiana, que ha generado una cultura del servicio de productos que ofrece la empresa 0,03 3 0,09

4 valores, Normas, crencias, características de los clientes del servicio 0,05 3 0,15 5 Tasa crecimiento de la población, 2007 del 1,43% 0,05 3 0,15 6 Crecimiento de la industria, que para el año 2007 llego al 35, 8% (BPR) 0,05 4 0,20 7 Migración, fortalecida por desplazamiento de población rural 0,05 3 0,15 8 Tendencias de desarrollo tecnologico, que genera un cambio permanente en el sector 0,05 3 0,15 9 El cambio Tecnologico, que ha generado grandes progresos en el sector 0,05 3 0,15

10Efectos del cumplimiento de los estándares ambientales sobre la actividad empresarial, que puede ser explotado como factor de competitividad 0,03 3 0,09

0,51 1,65

1 Concentración del ingreso (Gini, para el 2007 del 53,8), 0,08 2 0,16 2 Inflación anual Nacional IPC, para el 2007 llego a 5,69% (DNP) 0,06 2 0,12 3 Nivel de ahorro e Inversión de la población 0,03 2 0,06 4 Deficit fiscal, que siugue aumentando, que en el 2007 llego al 3,2% (El espectador) 0,04 2 0,08 5 Tasas de interés activa y pasiva para Colombia ( Tasa de intermediación del 22,5%, en el 2007) 0,05 2 0,10

6Salario Minimo legal, que en términos reales ha decrecido en los ultimos años y es el ingreso del 40% de la población en colombia (DNP) 0,05 2 0,10

7 Desempleo del 11% para el 2007, y con un 30% de poblacion en condiciones de miseria 0,05 2 0,10

8Gastos empresariales en investigación y desarrollo, cultura del gasto en colombia no ha avanzado lo suficiente 0,05 2 0,10

9 Costos y excesivos tramites de importacion de mercancias 0,04 2 0,08 10 Crecimiento anual del 8% de nuevas empresas del sector de vigilancia y seguridad electrónica 0,04 2 0,08

0,49 0,98

1,00 2,63

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

TOTAL

TOTAL AMENAZAS

TOTAL OPORTUNIDADES

FACTORES CLAVES

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1.12.6. Fundamentación de la matriz EFE

Los factores claves tomados en cuenta en el diseño de la matriz evaluación de los factores externos MEFE, se fundamentan con el anexo 2, “Análisis Situacional Externo”, y la tabla de unidades estratégicas de negocio actuales, aspectos que al evaluarse, permiten establecer el impacto de las fuerzas externas (fuerzas económicas, sociales, culturales demográficas y ambientales, políticas, gubernamentales y legales, y tecnológicas etc.), en el comportamiento de la empresa. El entorno es muy cambiante y obliga a las empresas a tener mayor cuidado en la implementación de estrategias, que le permitan enfrentar con eficacia las exigencias de un mercado muy volátil, que expone a los negocios a un riesgo mucho mayor cuando se desconoce el origen de estos fenómenos.

En el mundo y de igual manera en Colombia, se vienen dando cambios tanto políticos, económicos, ambientales, pero constantemente nos vemos sujetos a los rápidos y repentinos avances de la tecnología la cual va muy de la mano con el funcionamiento de la empresa, esto permite que el campo de acción sea más amplio y se pueda introducir en diferentes mercados que buscan llegar a sus máximos índices de competitividad, liderazgo e innovación.

Los indicadores económicos, presentan una situación relativamente buena sin embargo se deben considerar los altos niveles de desempleo e inflación pero se puede apreciar un crecimiento real de casi el 2% durante el 2007, una notable apreciación de la moneda local y altas tasas de interés, condiciones que hacen muy atractivo el mercado de capitales a los inversionistas extranjeros, generando problemas como capitales golondrinas, que no repercuten en ningún tipo de beneficio para la productividad nacional. Este marco de acción actual de la economía colombiana permite estimar su crecimiento y igualmente desestimar la capacidad adquisitiva de la población.

En el gráfico suministrado por el DANE, se aprecia el comportamiento del PIB durante los últimos 65 años, donde su promedio anual ha sido del 4,3% y después de un significativo decrecimiento en 1999 (-4,0%), la tendencia ha ido creciendo hasta llegar al 7,5% en el 2007, coherente con las expectativas del Banco de la República y 1,8% por encima del IPC.

Otro dato alentador, es como la política de derecha en el País ha generado una mayor confianza e incrementado la inversión, logrando niveles de crecimiento superiores a la media de la región, sacando tal vez el caso de Chile, cuyo crecimiento ha sido creciente y sostenido y el repunte del PIB venezolano por el incremento de los altos precios del petróleo en los últimos dos años.

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Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe – CEPAL, DANE, Proyecciones CEPAL y Banco de la República       

Es importante destacar el comportamiento del IPC, que si bien en 10 años ha pasado del 17,68% (1997) al 5,69 (2007), sigue siendo muy alto, teniendo en cuenta que el ciudadano medio tiene una retribución mínima que no superan los 309 US$ o 196€ mensuales, limitando sus posibilidades de una vida digna y desarrollo integral, en tanto que escasamente obtienen para alimentarse y pagar un techo donde dormir.

Tal como se aprecia en la gráfica, el peso colombiano después de una ligera depreciación, ha presentado una tendencia alcista o de apreciación casi sostenida, lo que ha significado un retroceso importante para las empresas exportadoras, ya que siguen recibiendo lo mismos pesos que hace 5 años atrás pero sus costes sin lugar a dudas han aumentado, generando la reducción de plantillas, el cierre de plantas y hasta la quiebra de algunas empresas.

La diferencia en el tipo de cambio del peso colombiano respecto al dólar es una variable importante dentro de la empresa, teniendo en cuenta que se realizan las importaciones de materia prima y productos terminados, lo cual benefició la compañía en al año 2007 y primer semestre del 2008, permitiendo el crecimiento de las ventas de la industria.

Por último, el nivel de paro o desempleo del 11% reflejado en abril de 2008 (último dato disponible), sigue siendo alarmante si tenemos en cuenta que el 30% de la población está en

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condiciones de miseria, el 40% vive con un salario mínimo, un 20% tiene acceso a los servicios complementarios y de ocio y sólo un escaso 10% (qué tal vez es exagerado), tiene un alto poder adquisitivo1.

Factores Culturales

De manera general Colombia es un país ubicado en el norte de Suramérica, con un área de 1.141.748 km² de superficie continental. Incluyendo las aguas marinas y submarinas que le corresponden sobre el Pacífico y el Caribe, la superficie total es de 2.070.408 km2. Posee Costas en el océano Pacífico y Atlántico: 3.208 km y limita al norte con el Mar Caribe; al oriente con Venezuela y Brasil; al sur con Perú y Ecuador; al occidente con el Océano Pacífico y al noroccidente con Panamá. En su mayoría se profesa la religión católica y su idioma es el español.

Colombia es un país de una gran riqueza cultural, que se expresa, entre otros aspectos, en la presencia de más de 80 pueblos indígenas que mantienen vivas sus lenguas y costumbres, y tienen presencia en la vida pública nacional, en la coexistencia de un número importante de culturas regionales y urbanas, en la población inmigrantes, así como también en la existencia de los más diversos circuitos artísticos y culturales, que promueven la creación y movilización de productos culturales locales, nacionales e internacionales.

Ambiente Educativo

El Ministerio de Educación Nacional: formula los lineamientos de política, diseña estrategias y presta asistencia a las entidades territoriales, por medio de un plan integral de asistencia técnica que busca fortalecer la capacidad de gestión de los ámbitos regional y local, brindando instrumentos para mejorar la prestación del servicio educativo a las poblaciones vulnerables.

Las Secretarias de educación departamentales: El Ministerio de Educación Nacional no ejecuta directamente acciones, lo hace a través de las secretarías de educación departamentales, distritales y de municipios certificados, que son las responsables de la administración del servicio educativo en los ámbitos regional y local, y de la ejecución de las acciones directas en las instituciones, los centros educativos y la comunidad.

Las instituciones y centros educativos: Las instituciones y centros educativos son, ante todo, una construcción social en la que participan varios actores, los educadores y los educandos, las autoridades, los padres y sus comunidades. Como construcción social, son espacios múltiples y complejos, donde se conjuga la diversidad humana y una rica confluencia multicultural.

Las familias y las comunidades: Son todas aquellas personas y comunidades que reciben el servicio de educación.

Población Colombiana

Capital Bogotá

1 Departamento Nacional de Planeación -DNP

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 • Población Total • Población capital

44.091.133 6.776.009 hab (2005) 7.673.015 hab aprox. (2008)

Superficie • Total • Agua

1.141.748 km28,8%

IDH (2007) 0.791 –medioMiembro de: CSN, ONU, OEA, CAN, FLAR, Mercosur, UL, ABINIA, Oiea, BCIE, CIN, OEI, FAO, G-3, G-77, Grupo de Rio, IADB, IBRD, ICAO, IFAD, CFI, IFRCS, OMS, OIT, FMI, IMO, Interpol, ISO, ITU, NAM, OPANAL, UNCTAD, UNESCO, UNHCR, UNIDO, UPU, OMS, WIPO, WMO, OMC OMT, AEC.

Total población colombiana y tasa de crecimiento.

42.888.592

44.419.553

42.000.000 42.500.000 43.000.000 43.500.000 44.000.000 44.500.000

1

Total población de acuerdo con el contador de población a Junio 9 de2008

Total población de acuerdo con el Censo General del año Junio 30 de2005

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE)

De acuerdo con la gráfica, entre Junio 30 de 2005 y Junio 9 de 2008 en Colombia la población ha aumentado en un 1.530.961 personas.

Para enero del año 2007, Colombia se ubicó en la posición 27 en el ranking de población mundial que incluye a 231 países, estando por debajo de países como Brasil que ocupo la posición No. 5 y por encima de Bolivia que ocupo la posición No. 85. Sin embargo, en relación con la tasa de crecimiento, Colombia para el mismo periodo del 2007, presento una TC del 1.43%, la cual ha venido disminuyendo desde el año 2000, tal como lo muestra el gráfico tasa de crecimiento %. En la actualidad este indicador poblacional se encuentra en el 1.405% continuando con la tendencia a disminuir.

1,431,46

1,491,53

1,561,6

1,641,68

1,31,35

1,41,45

1,5

1,551,6

1,651,7

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

TC%

Fuente: Tasa de Crecimiento %, CIA World Factbook.

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Composición de la población por grupos de edades y por género.

En la tabla y la pirámide poblacional, se aprecia como las mujeres representan una mayor proporción de la población en todos los grupos poblacionales excepto en el grupo de 0 a 19 años donde el 40,74% son hombres y el 37,93% mujeres.

Grupos de edad

Total población colombiana 2008Total Hombres % Mujeres %44.450.260 21.942.197 49,36% 22.508.063 50,64%

0-19 17.475.425 8.938.232 40,74% 8.537.193 37,93%20-39 13.502.502 6.632.524 30,23% 6.869.978 30,52%40-59 9.320.800 4.458.810 20,32% 4.861.990 21,60%60 y más 4.151.533 1.912.631 8,72% 2.238.902 9,95%

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE), información estadística, proyecciones Municipales de Población 2005-2011 sexo y grupo de edad

DISTRIBUCION POR GRUPOS DE EDAD DE LA POBLACION COLOMBIANA

Teniendo en cuenta las proyecciones realizadas por el DANE, finalizando el año 2008, Colombia contará con una población casi homogénea entre hombres y mujeres ya que existe solo un 1.27% de diferencia entre estas dos proporciones, siendo mayor la cantidad de mujeres. De igual forma se podría decir que la mayor población de hombres y mujeres estará concentrada en el rango de edades entre los 0 y 19 años, mientras que en el rango de 60 años y más, estará concentrado el menor número de la población.

Niveles de cobertura de la educación y años de estudio de la población.

De acuerdo con los datos estadísticos del Ministerio de Educación Nacional “En el año 2005 casi 11 millones de estudiantes asistieron a básica primaria, secundaria y media. La cobertura de educación básica llegó al 88%. Según la información reportada por las secretarías de educación, 8.310.165 estudiantes fueron atendidos en establecimientos oficiales y 2.475.304 por establecimientos no oficiales.

17

Las 55.057 sedes educativas se encuentran organizadas en 15723 establecimientos educativos oficiales y 10812 no oficiales; la integración de sedes ha buscado ofrecer la continuidad a los estudiantes al pasar de la primaría a la secundaría y de ésta a la media.”

2001 2002 2003 2004 2005

Establecimientos 59.248 56.162 56.162 53.215 55.057

Alumnos 9.576.348

9.994.404

10.323.582

10.501.959

10.785.469

Tasa de Cobertura 79% 82% 84% 85% 88%

Fuente: Estadísticas, Ministerio de Educación Nacional.

El descontento general de la población es porque la inversión del país (gobierno) en Educación es poco significativa, aunque se trate de demostrar que los niveles de cobertura han aumentado, ya que se invierte más en la guerra contra el narcotráfico y el plan bandera de seguridad nacional, que en la calidad de la educación y búsqueda de alternativas de mayor desarrollo, situación que sin lugar a dudas limita las oportunidades de la mayoría de la población.

Por último, es importante anotar la desigualdad entre la población urbana y rural para acceder a la educación y mantenerse en ella, debido además de condiciones económicas, a variables como violencia, dinero fácil y la poca pertinencia de la educación percibida por los pobladores del campo.

Factores Medio Ambientales del sector.

En cuanto al comportamiento del sector especifico es importante considerar los comunicados emitidos por el departamento prensa de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y la Policía Nacional, se establece la importancia de la instalación e implementación de los sistemas de seguridad electrónicos, debido al aumento de los índices de inseguridad en el

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23% en lo corrido del año 20082, igualmente es importante considerar como en forma paralela las ventas vienen creciendo a tasas anuales del 15% en los últimos años.

por su parte estudios realizados por la Asociación Latinoamericana de Seguridad (ALAS), se evidencia que en los últimos diez años los surgimientos y la diversificación de nuevas líneas tecnológicas en el mercado de la seguridad electrónica incrementa y facilita la incursión en los diferentes sectores económicos concentrando la participación con el 69% en los sectores residencial, comercial, de servicios e industrial, considerando así, que son los sectores para los cuales cuentan con una alta experiencia, seguido de los sectores financiero y público en donde mantiene una participación del 15%3.

Por último es importante mencionar el apoyo gubernamental que ha venido teniendo el sector de la seguridad electrónica desde el año 2001 y el cual se mantiene actualmente en el 2008, se disminuyó la tarifa arancelaria de importación de los productos tecnológicos de seguridad de un 25% paso al 5%, por disposición del Ministerio de Hacienda en conjunto con la DIAN, permitiendo de esta manera mantener precios más competitivos y asequibles en el mercado.

Interpretación de la matriz EFE

Con los términos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse. El procedimiento que se siguió para establecer las oportunidades y amenazas más significativas contemplo los siguientes aspectos: Exploración del medio ambiente para establecer los cambios más significativos que se han dado en los últimos años; analizar la probabilidad de que grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios; establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren para la empresa si llegan a materializarse dichos cambio; y finalmente, valorar el nivel de impacto, para lo cual se procedió a evaluar cada factor.Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mínimo al dirigir la atención a los retos de mayor relevancia.

Para la implementación la matriz EFE, se seleccionaron las Oportunidades y Amenazas más importantes de tener en cuenta, se ponderaron de acuerdo al grado de importancia que estas tienen en la vida del negocio, se evaluaron con calificación entre 1 y 4 considerando 1 como malo, 2 deficiente, 3 bueno y 4 excelente. El resultado obtenido de 2.63/4.00 equivalente al 66.00%, deja entrever que la compañía debe prestar atención a estrategias para enfrentar los desafíos que implica los constantes cambios del entorno.

Se puede apreciar que dadas las condiciones actuales la empresa se debe concentrar en el aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el mercado y ser muy prudente en el manejo de las amenazas; esto le permite mantenerse y aprovechar que el sector viene creciendo en términos porcentuales anuales del 15%, el apoyo y control de La Superintendencia de seguridad y Vigilancia Privada, el apoyo gubernamental y la buena difusión de los medios de comunicación.

1.13. ANALISIS Y EVALUACION DEL GRUPO ESTRATEGICO

2.2.1. Matriz de perfil competitivo MPC

2 http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.3 http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.

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Evaluación

Resultado ponderado

Evaluación

Resultado ponderado

Evaluación

Resultado ponderado

EFECTIVIDAD PUBLICITARIA 8% 0,32 2,00 0,2 3,00 0,2 3,00 0,2CALIDAD DE LOS PRODUCTOS 10% 0,40 3,00 0,3 3,00 0,3 3,00 0,3COMPETITIVIDAD EN PRECIOS 12% 0,48 3,00 0,4 2,00 0,2 2,00 0,2RELACION CON DISTRIBUIDORES 6% 0,24 3,00 0,2 3,00 0,2 3,00 0,2ADMINISTRACIÓN 10% 0,40 3,00 0,3 3,00 0,3 3,00 0,3POSICION FINANCIERA 10% 0,40 3,00 0,3 4,00 0,4 3,00 0,3LEALTAD DE LOS CLIENTES 8% 0,32 4,00 0,3 2,00 0,2 2,00 0,2TECNOLOGÍA 10% 0,40 3,00 0,3 3,00 0,3 3,00 0,3SERVICIO AL CLIENTE 8% 0,32 3,00 0,2 3,00 0,2 2,00 0,2PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 10% 0,40 2,00 0,2 3,00 0,3 2,00 0,2TALENTO HUMANO 8% 0,32 3,00 0,2 2,00 0,2 3,00 0,2

Total 100% 4,00 2,9 2,8 2,6

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FUERZAS Ponderación

Máximo ponderado posible (A)

DISETRONIC LTDA EMPTRSA B EMPTRSA C

2.2.2. Fundamentación de la matriz MPC

Para el desarrollo de la matriz de perfil competitivo para DISETRONIC LTDA, y después de la obtención de datos estadísticos proyectados por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y del comportamiento del mercado por el BPR, encontramos que las variables claves a la hora de tomar la decisión para la escogencia de una compañía de este tipo, se tiene en cuenta, como primera medida la calidad de los productos en la cual la empresa tiene una calificación de 3 permitiéndole mantenerse en un nivel altamente competitivo frente a la competencia directa4.

Basados en las comunicaciones expedidas por la superintendencia de vigilancia y comunicaciones de asesoría sobre seguridad electrónica en agosto de 2007 el mercado gira entorno a los factores plasmados en la MPC aplicada a la empresa.http://www.supervigilancia.gov.co/.

El posicionamiento del mercado lo obtienen las empresas, según la amplitud de la oferta de servicios, la capacidad de negociar con todos los tipos de clientes y sus beneficios o valores agregados, para la cual Disetronic asume el liderazgo obteniendo la mayor calificación frente a los competidores más representativos. Para la obtención de estos datos se realizo una encuesta en las empresas competidoras analizadas, realizando una visita a cada una de ellas dirigida por la persona que realiza el acompañamiento de parte de DISETRONIC LTDA. Basando la entrevista la oferta de servicios de cada empresa que tiene cada empresa.

La competencia más fuerte esta en el competidor B, pero la razón está básicamente representada en los factores de publicidad y la certificación ISO 9000, los cuales pueden fundamentales a la hora de escoger la empresa por un cliente.

4 http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.

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2.2.3. Interpretación de la Matriz MPC

Analizando los resultados arrojados de la MPC de comparación entre DISETRONIC LTDA y dos empresas integrantes del sector como lo son Competidor A la cual es considerada como la empresa de mayor impacto en su competencia directa y Competidor B, la cual es una empresa que tiene unas unidades de negocio adicionales que requieren incrementar la concentración de la compañía en ellas , se puede concluir que la empresa Disetronic obteniendo una ponderación de 2,9/4:00, supera el promedio, y en ella se destacan variables claves como: la calidad de los productos, competitividad en precios, la relación con proveedores, su administración, posición financiera, la lealtad de sus clientes, su tecnología, el servicio al cliente y por supuesto su excelente grupo humano, lo cual nos indica que tiene un buen nivel competitivo en el mercado; aunque maneja niveles altos de calidad e innovación constante similares a los de su competencia, hay un factor que le permite destacarse y ser altamente competitiva, es su amplia oferta de servicios, destacándola como pilar fundamental de la atención al cliente, y de esta forma minimizando los que podríamos tener en factores de amenaza como lo son la poca implementación de publicidad y la participación en el mercado y que para su competencia podrían ser tomados como oportunidad.

Al realizar el análisis competitivo del sector, se destaca el resultado obtenido por la Compañía DISETRONIC LTDA, ya que en el termino de de 11 años y 4 meses de creación ha logrado posicionarse competitivamente frente a la empresas analizadas las cuales presentan más de 20 años de existencia como se ve reflejado en los certificados representación legal.

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2.3 ANALISIS Y EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

2.3.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos

VALORCALIFICACIÓ

N

RESULTADO PONDERAD

O

1 Empresa de familia, en proceso de consolidación y profgesionalización 0,10 4 0,40 2 Avances tecnologicos del sector bien aprovechados por la empresa 0,05 4 0,20 3 Desarrollo de productos y servicios de la empresa apoyada en el cambio Tecnologico 0,03 3 0,09 4 Consolidación de una cultura de la calidad y la eficiencia en las operaciones 0,05 3 0,15

5Integración de los actores del negocio ( Trabajadores, clientes y proveedores) en el proceso de desarrollo de la empresa 0,08 4 0,32

6 Capacidad competitiva de la empresa en el sector especifico de la industria 0,05 4 0,20 7 Servicio postventa y soporte tecnico eficiente para los usuarios de nuestros servicios 0,05 3 0,15

8Desarrollo del talento humano proyectado al crecimiento esperado de la industria y de la empresa en particular 0,05 3 0,15

9 Políticas de calidad de productos y servicios ofrecidos 0,05 3 0,15 10 Experiencia en el sector, de directivos de la empresa que se ha utilizado en forma eficiente 0,05 4 0,20

0,56 2,01

1 Reducido equipo de ventas 0,08 2 0,16 2 Cultura de servicio al cliente en los funcionarios de la empresa 0,04 2 0,08 3 manejo de sistemas de información gerenciales y de gestión financiera 0,03 2 0,06 4 Los conflictos familiares, propios de las empresas de familia 0,04 2 0,08 5 Ausencia de un protocolo de familia, para la administración de la empresa 0,06 2 0,12 6 La formalización de procesos y procedimientos en la empresa 0,05 2 0,10 7 Carencia de un plan estratégico 0,05 2 0,10

8Problemas en la administración del capital de trabajo de la empresa, por falta de políticas claras al respecto ( políticas de efectivo, ventas, compras, inventarios) 0,05 1 0,05

9 La estructura financiera del negocio con alta concentración en inventarios y cuentas por cobrar 0,04 1 0,04 0,44 0,79

1,00 2,80

FORTALEZAS

TOTAL

TOTAL FORTALEZAS

TOTAL DEBILIDADES

DEBILIDADES

FACTORES CLAVES

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2.3.2 Fundamentación de la matriz EFI

Los factores plasmados en la matriz de comportamiento interno EFI, se obtuvieron de la elaboración del anexo 3 análisis situacional interno, para su análisis se tomaron fuerzas internas claves La familia, recurso humano, administración, mercadeo y finanzas. La información fue suministrada por la Compañía para lo cual se conto con el apoyo y colaboración permanente de la dirección administrativa y financiera y el personal responsable de las áreas funcionales de Disetronic LTDA.

La presencia de la familia en los niveles de dirección de la empresa es definitiva en la relación familia – empresa, que se evidencia en los procesos administrativos, que son orientados por el socio gestor, y que dado a que es primera generación la familia muestra total integración en la toma de decisiones y acciones encaminadas al crecimiento de la empresa, sin embargo es importante resaltar la falta de profesionalización del gerente de la Empresa, que desde luego afecta su funcionamiento.

La empresa tiene una misión, una visión y los objetivos estratégicos; se trabaja en un marco de principios y valores definidos. Existe plan estratégico, pero el seguimiento que se realiza tiende poca operatividad considerado como deficiente.

La empresa vende en el mercado nacional y local, y cuenta con con una mínima proyección al mercado internacional, no hay claridad frente a nuevas alternativas en nuevos mercados. Las ventas en un 100% se hacen directamente al consumidor final. La empresa da prioridad al cumplimiento, innovación y experiencia, y se apalanca, en servicio postventa, calidad y servicio técnico. La orientación de la empresa en el mercado se fundamenta en función de atender pedidos prioritariamente.

La empresa espera tener mayor crecimiento en el mediano y largo plazo. Disetronic, financia sus inversiones en un 74,5% con recursos propios y solo un 25,5% con créditos básicamente de proveedores. No se ha realizado distribución de utilidades, las ha venido reinvirtiendo en la empresa; Sinembargo la información suministrada es que cuando es necesario se dedican a cubrir las necesidades de la familia.

En cuanto a la administración del capital de trabajo se evidencian fallas importantes que en parte fueron justificadas por su administración, en inventarios en las compras por volumen para obtener beneficios por descuentos y tramites de importación y en cuentas por cobrar por el tipo de cliente que se maneja. La inversión está representada por activos corrientes (capital de trabajo) en un 84% del total de sus activos, pero es importante resaltar que estos se distribuyen un 59,2% cuentas por cobrar que a su vez representan un 50,3% del activo total; 36% en inventario, un 30,6% del total de activos y solo un 4,8% en disponible.

La liquidez tiene tendencia creciente entre el año 2005 y 2007, año para el cual es de 3,9 es decir por cada peso que la empresa debe, cuenta con 3,9 para cubrirlos y una prueba acida de 2, lo cual muestra una gran liquidez del negocio teórica pues la gran parte de sus activos corrientes está representada por cuentas por cobrar e inventarios.

La rentabilidad sobre el activo venía siendo realmente baja si se tiene en cuenta que solo llega al 5,52% en el 2006, sin embargo para el 2007 llega a un 41,32% y sobre patrimonio paso del 8,4%, al 55,48% por su parte la variación del activo tiende a disminuir de $163.747.000 a $155.260.260; sin embargo sus ventas entre los años 2006 y 2007 presentan un incremento del 124, 42%.

Los principales problemas financieros de la empresa como se observa en sus estados financieros es la iliquidez por demora en los recaudos de cartera, y altos niveles de inventarios, y falta de planeación financiera.

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En cuanto al desarrollo del talento Humano, no se evidencian problemas sin embargo es fundamental dar prioridad a la profesionalización de sus cuadro directivos, como una alternativa de solución a los problemas de sucesión que afrontara la empresa en un futuro inmediato y de eficiencia administrativa de la empresa. En cuanto a la distribución del personal, el número de directivos y nivel medio es el apropiado al tamaño del negocio actualmente.

Interpretación de la matriz EFI

Para la implementación la matriz EFE, se seleccionaron las Fortalezas y debilidades más importantes de tener en cuenta, se ponderaron de acuerdo al grado de importancia que estas tienen en la vida del negocio, se evaluaron con calificación entre 1 y 4 considerando 1 como malo, 2 deficiente, 3 bueno y 4 excelente.

El resultado obtenido de 2.8/4.00 equivalente al 70.00%, deja entrever que la compañía se encuentra por encima del promedio, logrando calificación buena, que como se observa es gracias al aprovechamiento de sus fortalezas internas, que a su vez se refleja en el comportamiento de sus ventas que para el año 2007 crecieron en un 124% con respecto al año 2006, esto debido a la ampliación de cobertura de la oferta de servicios y el seguimiento y mantenimiento periódico que se realiza a los clientes; sin embargo se debe resaltar el deficiente manejo financiero que se le da a la compañía siendo esta la debilidad mayor, que compromete el futuro del negocio.

2.4 EVALUACIÓN INTEGRAL2.4.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS INÍCIALES 2.4.1.1 Matriz DOFA

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No Nombre No Nombre1 Imagen corpòrativa 1 Pronósticos económicos2 Generación de trabajo y bienestar 2 Devaluación incrementa costo importaciones3 Habilidades y recursos técnologicos 3 Entrada de nuevos competidores4 Estructura organizacional 4 Tasas de interés5 Disponibilidad de recursos Propios 5 Deterioro imagen del país6 Acceso a fuentes de financiación 6 Descomposición social7 Programa de capacitación 7 Tasa de migración

8 Instalaciones locativas 8Creciente poder de negociación de clientes y proveedores

9 Nivel de eficiencia operativa 9 Cambios en los patrones de consumo10 Cultura de calidad y sistemas de control 10 Baja tasa de crecimiento de la industria y la economía11 Habilidad técnica y de manufactura 11 Contrabando

No Nombre No Nombre1 Manejo asociado a problemas productivos 1 Revaluación2 Desarrollo y aplicación de planes estratégicos 2 Crecimiento rapido del mercado3 Rentabilidad inferior a la media 3 Acueros de comercio internacional4 No hay una dirección estratégica clara 4 Entrar en nuevos segmentos de mercado5 Indicadores de gestión 5 Capacidad acceso a nueva tecnologia6 Sistemas de información integral 6 Disponibilidad sistemas de información7 Estructura general de costos 7 Aliazas estratégicas8 Administración de salarios 8 Posibilidad de crecimiento9 Flexibilidad de las operaciones 9 Eliminación de barreras comerciales

1

Realizar alianzas estrategicas para ampliar portafolios de productos e ingresar mas rapidamente a nuevos mercados 1

Realizar proyecto para consecución de recursos tecnologicos que le permitan ingresar a nuevos mercados

2Realizar Nuevos proyectos, para la ampliación de la empresa 2

Implementar un sistema completo de sistemas de información

3Incrementar la participación de la empresa en el mercado 3 Buscar mejor respuesta a las exigencias del mercado

4Continuar impulsanto el proceso de mejora técnologica 4

Lograr un compromiso total con el proceso de planeacion estrategica

1Fortalecer la estructura productiva, recursos humanos y recursos técnicos 1 Implementar red de sistemas para agilizar los procesos

2Diseñar y realizar un programa completo de capacitación y desarrollo del talento humano 2

Implementar una estructra que evalue y racionalice los costos y gastos

3Consolidar y mejorar la capacidad financiera de la organización 3

Implementar el sistema adecuado a las características de la empresa

4Realizar un programa estructurado y sistematico para la difusión de la imagen 4 Realizar ajustes al sistema de compensaciones

5Consolidar la cultura de calidad productividad y mejoramiento continuo

FA DA

OPORTUNIDADESDEBILIDADES

MATRIZ DOFAFORTALEZAS AMENAZAS

OPCIONES ESTRATEGICASFO DO

Fundamentación

Para el desarrollo de la matriz DOFA se tomo en cuenta como fuente principal las matrices EFE Y EFI, aplicadas a la empresa Disetronic LTDA, tabla de unidades estratégicas de negocio actuales, tabla de análisis de valor, anexo 1 registro de pasos de diagnostico interno y anexo

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2. Análisis situacional externo. Al realizar las estrategias para cada una de ellas se conto con la participación y opinión del personal directivo de la compañía considerándolos parte fundamental para la implementación de estas.

En el proceso se realizo una selección de Fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, para posteriormente formular las estrategias FO, DO, FA Y DA, generando distintas opciones estratégicas que conducen a la solución de problemas y aprovechamiento de las oportunidades que actualmente tiene la empresa en el mercado de la seguridad electrónica.

Interpretación

Como está establecido en la compañía sus principios básicos de funcionamiento y de servicio al cliente es mantener los estándares de calidad en el 100%, por cual es importante la estrategia disminución del riesgo en la utilización de las meterías primas de posible contrabando que se comercialicen él en mercado nacional: Fuente: políticas y portafolio de servicios DISETRONIC LTDA.

Para lograr obtener un alto reconocimiento y recordación en el mercado es importante publicitar en los principales medios, de la misma forma como lo viene haciendo la competencia, por lo cual es de carácter urgente la implementación de la pagina WEB de la compañía.

Con la matriz DOFA podemos observar el Mejoramiento en la calidad de los servicios para buscar la certificación en año 2009 y de esta forma ser más competitivos.

La Implementación del área comercial y el Aprovechar la experiencia que se tiene en 69% de los sectores donde se implementan los servicios de vigilancia y seguridad electrónica para ingresar a nuevos nichos de mercado que aun no han sido explotados por la competencia.

La creación de las estrategias diseñadas para DISETRONIC LTDA están fundamentadas en mantener el crecimiento de las ventas año tras año, lograr penetrar en mayor proporción el mercado de la seguridad electrónica y el crecimiento interno de la misma empresa, logrando así superar las barreras que le generan las amenazas y las debilidades, por lo cual se ampliara la planta del personal de la fuerza comercial y se incursionara en los medios masivos de publicidad.

2.4.2 POSICIÓN ESTRATÉGICA

2.4.2.1 Matriz SPACE (PEYEA)

26

Crecimiento de la ventas para el año 2007 del 124,42%

6 Participación en el mercado 4

Reantabilidad de disetronic Ltda para el 2007 de un 41,32%

6 Experiencia y conocimiento tecnologico en el sector de seguridad electrónica

5

Nivel de endeudamiento, para el 2007 solo el 25,5%

5 Lealtad del cliente 5

Capital de trabajo 3 Competitividad de la empresa 5Liquidez 3 Control sobre proveedores 4PROMEDIO 4,60 PROMEDIO 4,75

Crecimiento del sector de la seguridad electrónica (15% anual)

-3 Precios del competidor -2

Desarrollo de nuevas tecnologías en el mercado de los sitemas electrónicos

-1 Presión competitiva -2

Aprovechamiento de recursos -2 Variabilidad de la demanda -1Conocimientos tecnológicos -4 Tasa de inflación -3PROMEDIO -2,50 PROMEDIO -2,00

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA ESTABILIDAD AMBIENTAL

Matriz de Posición Estratégica PEYEA

FACTORES FACTORES

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

FORTALEZA FINANCIERA VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES FACTORES

Para el eje X: X= VC + (FI)Para el eje y: Y= FF + (EA)

VC = Ventaja competitiva FI = Fortaleza IndustriaFF = Fortaleza financieraEA = Estabilidad ambiental

X = 4,75 + (-2,5) = 2,25 Valor del eje XY = 4,60 + (-2,0) = 2,60 Valor del eje Y

FF +6

CONSERVADOR +5 AGRESIVO

+4  27

+3  +2 (2,25;2,60)

+1  VC 0   FI

- 6 -5 - 4 -3 - 2 -1 0 1 +2 +3 +4 +5 +6-1  -2  -3  -4  

DEFENSIVO -5 COMPETITIVO

-6   EA

2.4.2.2 Fundamentación

Para elaborar la matriz PEYEA se toman como base las variables analizadas en las matrices de evaluación de factores internos (MEFI) y de evaluación de factores externos (MEFE), así como en los indicadores de evaluación del comportamiento financiero de la empresa que se diseñan a partir de los estados financieros de la compañía de los años 2005, 2006 y 2007, entre los cuales se hace referencia a endeudamiento que llega a un 24,5%, capital de trabajo neto, que para el 2007 es de $92.361.578, muy alto como indicador pero que por su estructura presenta serias dificultades pues el 59,6% de este valor esta en cuantas por cobrar y el 36% en inventarios y tan solo cuenta con un disponible de 4,8%; liquidez, que es de 3,9% muy alta sin embargo se debe considerar en su análisis la estructura del capital de trabajo que solo nos muestra un 4,8% de disponible, con lo cual se llega a prueba acida, estructura financiera, ventas, que aumentaron entre el 2006 y 2007 en un 124,4% rentabilidad sobre inversión, que llego a un 41,36% en el 2007,y rentabilidad sobre patrimonio de 55,48% igualmente se tienen en cuenta factores relacionados con la industria y los factores de ventaja competitiva para la empresa.

Se analizo además la tasa de crecimiento según datos suministrados por la base datos BPR del sector y adicionalmente se tuvo encuentra las 3 principales líneas de negocio y sus competidores directos.

2.4.2.3. Interpretación

De acuerdo con los resultado que se pueden apreciar en la gráfica de la matriz PEYEA la empresa tiene una posición estratégica agresiva sustentada en su fortalezas internas tanto financiera como de ventajas competitivas y en menor grado en el sector externo fortaleza de la industria y sostenibilidad ambiental, que aun que no son muy adversos deben ser tenidos en cuenta por la empresa para el diseño de sus estrategias de corto y largo plazo, diseñando políticas dirigidas a estas fuerzas que permitan mejorar su impacto en los resultados de la empresa. Sus resultados la ubican en el cuadrante agresivo, se puede determinar que DISETRONIC LTDA. Maneja un perfil agresivo y ha conseguido ventajas competitivas importantes, en una industria estable y creciente como lo es el sector de vigilancia y seguridad electrónica, por eso es importante que la empresa mantenga esta posición en el mercado, dado que le permitió avances muy significativos en el año 2007 y que a futuro se debe concentrar en mantener la diferencia frente a los competidores.

28

2.4.3. Crecimiento del mercado y participación relativa

2.4.3.1. Matriz del BCG

41%

33,3%

21%Alta 1,0 Media 0,5 Baja 0,0

* 149,3; 54,4% ** 79,3%,59,3% ***92,5%, 26%

X YCircuito cerrado de TV 54,4% 149,3% *Control de acceso 59,3% 79,0% **Sistema de alarmas 26,0% 92,5% ***

TAS

A D

E C

RE

CIM

IEN

TO D

E L

AS

VE

NTA

S

EN

LA

IND

US

TRIA

(15%

)

Participación relativa en el Mercado

Unidades estratégicas de negocio

2.4.3.2. Fundamentación

PARTICIPACION PORCENTUAL DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS    DISETRONIC LIDER  

 Circuito cerrado de TV 70,0% 66,2%  

  Control de acceso 23,0% 20,0%    Sistema de alarmas 7,0% 13,9%    TOTAL 100,0% 100,0%  

  DISETRONIC LIDER DISETRONIC/LIDERCircuito cerrado de TV

257.999.000

473.868.500 54,4%

Control de acceso 84.771.100

142.897.600 59,3%

Sistema de alarmas 25.799.900

99.399.200 26,0%

TOTAL 368.570.000

716.165.300  

29

TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO PARA 2007

DISETRONIC LIDER AMPRESA B

TOTAL VENTAS 368.570.000

716.165.300 675.499.740

3

MEDIA 586.745.013 33,30%

PARTICIPACIÓN % DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS  2007 2006  Circuito cerrado de TV 70% 63%  Control de acceso 23% 29%  Sistema de alarmas 7% 8%  TOTAL 100% 100%  

  DISETRONIC CRECIMIENTOCircuito cerrado de TV

257.999.000 103478900 149,3%

Control de acceso 84.771.100 47349860 79,0%

Sistema de alarmas 25.799.900 13405240 92,5%

TOTAL 368.570.000 164234000 124,4%

Como base para el diseño de la matriz BCG, se tienen en cuenta los resultados del 2007, el crecimiento de las ventas que como lo muestra la comparación de los estados de resultados de la empresa DISETRONIC LTDA de 2006 al 2007 y el incremento de la base de datos de clientes en el mercado de la vigilancia y seguridad electrónica, permite una mayor proporción de las utilidades para cada uno de los productos, arrojando resultados de 54% de las utilidades en el año 2007, el cual lo aportó su producto bandera el circuito cerrado de T.V., siendo también el producto de mayor comercialización y representación en ventas dentro de la compañía.Para la realización de la matriz BCG aplica a DISETRONIC LTDA, se realizo el análisis del sector de vigilancia y seguridad electrónica, con el apoyo de fuentes nacionales de información, como lo son el DANE, SUPERINTENDENCIA DE SEGURIADAD Y VIGILANCIA PRIVADA, y Asociación Latinoamericana de Seguridad (ALAS) entre otras, para determinar la participación relativa del mercado y la tasa de crecimiento de la industria, acompañado de los estados financieros de la compañía, y así establecer la participación de cada una de las UEN en sus utilidades.http://www.alas-la.org / , http://www.segurtroni.com/ , http://www.dane.gov.co.

2.4.3.3. Interpretación

Para la matriz de la BCG aplicada a la compañía DISETRONIC LTDA, los 3 productos de la UEN están ubicados así: Circuito cerrado de TV es un producto con alto nivel de crecimiento y contribución a los flujos de fondos se le puede catalogar como un producto estrella; control de acceso contribución al crecimiento y al flujo de fondos, producto estrella y Sistemas de

30

alarmas contribución al crecimiento alto y contribución moderado al flujo de fondos producto estrella. El crecimiento por encima del promedio de la industria refleja el crecimiento obtenido para el año 2007 en las ventas totales de la empresa de un 124,4%.

El producto “línea de circuito cerrado de T.V”, es un producto estrella, y como se puede observar le genera las mejores oportunidades en el momento actual a la compañía y dado su ciclo de vida permite pronosticar excelentes resultados en el largo plazo, tanto de crecimiento como de rentabilidad, así mismo se aprecia que es el producto que en la actualidad le está generando la mayor parte de la las utilidades a la empresa. Por su parte el producto de control de acceso, mantiene una alta participación en el mercado, y se ubica por encima en el cuadrante de las estrellas su comportamiento en el mercado está dado para que las necesidades de implementación del producto aumenten con la modalidad de automatización de los edificios inteligentes.

2.4. ATRACTIVO DEL AEN Y VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS2.4.4.1. Matriz Interna Externa

Bajo Medio Alto

4 3 2 1

Alta 3 I II III

med

ia

2

IV V VI

Baj

a

1

VII VIII IX

M E.F.I

Posi

ción

Com

petit

iva

MEF

E

2.4.4.2. FundamentaciónCuadrante I, V y IX: Posiciones aceptables o ventajosasCuadrantes II y VI: Posiciones fuertes o atractivasCuadrantes IV, VII y VIII: Posiciones débiles o de poco atractivoCuadrante III: posiciones muy fuertes o de elevado atractivo

31

EFE EFI CuadranteMATRIZ INTERNA EXTERNA (I E)

Control de acceso 2,8 2,8 VCircuito cerrado de TV 3,2 3,4 II

Sistema de alarmas 2,1 2,4 V

32

33

El proceso se desarrolla a partir de la elaboración de factores externos MEFE e Interno MEFI, para cada uno de los productos que vende la compañía, seguidamente se ubican en los cuadrantes dependiendo de la calificación ponderada obtenida y se hace su interpretación, considerando las EFE como la posición competitiva de los productos, se consideran rangos de bajo entre 1,0 y 1,99, medio entre 2,0 y 2,99 y alto entre 3,0 y 4,0. Y las EFI como la posición de atractivo en la industria, se consideran rangos de débil entre 1,0 y 1,99, promedio entre 2,0 y 2,99 y solido entre 3,0 y 4,0.

2.4.4.3. Interpretación

EL producto circuito cerrado de televisión (cctv) de Disetronic se encuentran en el cuadrante II de la matriz IE, posición fuerte o atractiva, por lo cual la recomendación es crecer y construir, para lo cual se pueden desarrollar las estrategias de penetración en el mercado desarrollo de mercados y desarrollo de productos. De otro lado se puede determinar estrategias de integración concéntrica y de sostenibilidad del mercado actual.

Para el control de acceso y alarmas que se encuentran en el cuadrante V, posición aceptable o ventajosa, de la matriz I-E, donde lo ideal es administrar con prudencia, crecer e implementar estrategias que le ayuden a avanzar o mantenerse, una buena estrategia sería la penetración del mercado y desarrollo de productos.

2.4.5. Madurez del sector y posiciones del ciclo de vida

2.4.5.1. Matriz Arthur D. Little

2.4.5.2. Fundamentación

POSI

CION

C I C L O DE V I D A

EMERGENTE CRECIENTE MADUREZ DECLIVEDOMIANTE

FUERTE

FAVORABLE

DESFAVORABLE

MARGINAL

34

En su diseño se tiene en cuenta la madurez del sector respecto a las ventas, en el año 2007, para la compañía DISETRONIC LTDA, los tres productos se ubican dentro de una sola Unidad de negocio, por considerar su tamaño y fácil manejo estratégico del negocio.

La Matriz de Arthur D. Little de la empresa DISETRONIC LTDA nos muestra que la UEN se encuentra ubicada dentro del ciclo de vida en la etapa de crecimiento gracias a la fidelización que se ha realizado con los clientes a través de la garantía, reconocimiento de las materias primas, diseños y los servicios especializados que se ofrecen; además del reconocimiento obtenido por la Cámara de Comercio de Bogotá.

A estas variables se suman el incremento que ha tenido el sector de la seguridad electrónica en un 15% en los últimos 10 años.

Su posicionamiento se encuentra localizado entre fuerte y dominante ya que el sector ha crecido en un 15% promedio en los últimos años. Es importante tener en cuenta que el sector de la seguridad electrónica cada día esta cambiando y que se debe estar actualizado en los diferentes procesos e instalación de las materias primas en el mercado de los sistemas de seguridad electrónica.

2.4.5.3. Interpretación

Las oportunidades en la que se encuentra DISETRONIC LTDA en el sector de las empresas de seguridad electrónica están dadas por el propio mercado y la necesidad que de acuerdo a los índices de inseguridad presentados por la Superintendencia de Vigilancia y de seguridad privada han aumentado; una estrategia es estar a la vanguardia de los sistemas de seguridad electrónica en cuanto a su dimensionamiento en los diferentes sectores y gestionar alianzas estratégicas para el crecimiento de la empresa.

Teniendo en cuenta el portafolio de productos de la empresa y las distintas estrategias de negocio frente a la madurez de la industria y la posición competitiva de la empresa sobre las ventas del año 2007 y 2006 con respecto a los competidores se tiene que resaltar el alto crecimiento en ventas que para el 2007 fue del 124,4%. Su posicionamiento se encuentra localizado entre fuerte y dominante ya que el incremento del sector a aumentado a tasas medias del 15% en los últimos años con un crecimiento global de la industria bastante representativo. 2.4.6 RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS Y CRECIMIENTO DEL MERCADO

2.4.6.1. Matriz Marakon

CIFRAS CON CORTE AL 31 DICIEMBRE DE 2007   

ROE SECTOR Ingresos Netos

$ 5.899.097.000 397,18%

 Patrimonio

$ 1.485.215.000  

   ROE DISETRONIC LTDA.

Ingresos Netos

$ 368.570.000 318,44%

 Patrimonio $ 115.742.328

35

CRECIMIENTO DEL MERCADO SECTOR AÑO 2007, 15%RE

NTAB

ILID

AD S

OBRE

EL

PATR

IMON

IO

ROE

RENT

ABIL

IDAD

BRU

TA S

OBRE

EL

PATR

IMON

IO D

EL

SECT

OR,

397,

18%

ROE/CRECIMIENTO PERDIENDO PARTICIPACIÓN

CRECIMIENTO DEL MERCADO

GANANDO PARTICIPACIÓN

RENTABLE

 

COSTO DE CAPITAL     

NO RENTABLE

     

2.4.6.2. Fundamentación:

Para el diseño de la Matriz Marakon se analizan los datos obtenidos según la BPR sobre Rentabilidad bruta sobre patrimonio (ROE) del sector de seguridad electrónica y datos del Balance General y Estado de Resultados de Disetronic para el año 2007, se complementa con la información de guía de matrices y los resultados de la aplicación de matrices de diagnóstico estratégico. En su análisis se tiene en cuenta el crecimiento promedio anual del sector, el de la empresa y el rendimiento bruto y neto logrado durante el año 2.007.

2.4.6.3. Interpretación

Se puede apreciar que el sector obtuvo una rentabilidad bruta sobre el patrimonio ROE, alta 397,18%; por su parte Disetronic logro una rentabilidad bruta sobre el patrimonio ROE del 318,44% y una rentabilidad neta sobre el patrimonio del 55,48% de acuerdo con estos resultados la empresa se encuentra en una posición de crecimiento en el sector de seguridad electrónica durante el último año, producto de su crecimiento en las ventas respecto al 2006 que fue del 124.42%.

Según los resultados Disetronic LTDA y teniendo en cuenta la información contenida en las anteriores matrices aplicadas a la empresa, Disetronic Ltda, se encuentra en un mercado de crecimiento en el sector de la seguridad electrónica, que es producto de su posición estratégica que le ha permitido aprovechar sus ventajas estratégicas generadas en el sector, traducida en un alto posicionamiento en el mercado, se recomienda una estrategia vinculada a tecnología y los sistemas electrónicos, calidad y garantía de sus equipos a si como su servicio pos venta a sus clientes.

Adicionalmente debe fortalecer su unidad de negocios manteniendo e innovando en la prestación de servicios con los productos que hoy tiene Disetronic (circuito cerrado de TV, control de acceso y sistemas de alarma) permiten que la empresa ofrezca servicios y productos competitivos al mercado actual de la seguridad electrónica, sin descuidar los avances tecnológicos y la necesidad de crear nuevos productos e implementar estrategias novedosas de penetración en nuevos mercados, en concordancia con los índices de seguridad y la innovación constante en la tecnología del sector de seguridad.

2.4.7. ALTERNATIVAS DE LA GRAN ESTRATEGIA

36

2.3.7.1. Matriz GE

1. Concentración en el mercado actual 2. Penetración en el mercado

3. Desarrollo del mercado 4. Desarrollo del producto

5. Diversificación concentrica

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

POSICIÓN COMPETITIVA

SOLIDA

POSICION COMPETITIVA DEBIL

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

2.4.7.2. Fundamentación

Para la realización de la matriz de la GRAN ESTRATEGIA, se tomo como fuentes de información la recopilación de las matrices implementadas anteriormente, de donde se obtuvo resultados del comportamiento del sector y la competencia MPC, los factores externos de alto impacto en el sector de la empresa EFE, los factores internos para el desarrollo de la compañía EFI, el crecimiento del mercado y la participación relativa BCG, con lo que se logro establecer penetración y desarrollo del mercado, los productos presentes y desarrollo del producto. Igualmente fue fundamental en el proceso la guía de Matrices de análisis estratégico,(Mario C González T).

2.4.7.3. Interpretación

DISETRONIC LTDA se encentra en una posición estratégica excelente ya que está ubicada en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia, gracias especialmente al producto estrella de la UEN, “circuito cerrado de televisión” la cual le ha representado una excelente posición en el mercado y en la industria.

Para DISETRONIC LTEDA es aconsejable implementar las estrategias de diversificación concéntrica, para evitar alejarse del entorno actual que le ha permitido el cumplimiento de sus estrategias corporativas, se recomienda concentrarse en el mercado actual, penetración de mercados, desarrollar el mercado actual y desarrollar los productos estrellas que posee.

2.4.8. Acciones estratégicas2.4.8.1. Matriz MPEC

37

38

2.4.8.2. Fundamentación

Para la ejecución de la MPEC se tomó la información de las matrices MEFE, MEFI, PEYEA, BCG.

Es importante considerar el crecimiento que viene teniendo el sector del 15% anual en los últimos años, y para la empresa Disetronic el crecimiento para el 2007 frente al 2006 fue de 124.42%

La diferencia en el tipo de cambio del peso colombiano respecto al dólar es una variable importante dentro de la empresa, teniendo en cuenta que se realizan las importaciones de materia prima y productos terminados, lo cual benefició la compañía en al año 2007 y primer semestre del 2008, permitiendo el crecimiento de las ventas de la industria.

COMPORTAMIENTO DEL DÓLAR EN EL 2007

Fuente Banco de la República

Pese a la presión del sector financiero y de los empresarios en general, se espera que el país termine este año en unas condiciones satisfactorias en materia de crecimiento, aunque preocupa el ritmo acelerado de la tasa de inflación que se ubicó en 6,74 por ciento entre enero y agosto, es decir, 2,16 puntos por encima del mismo período del año anterior*.*Fuente: Diario La República

Recesión mundial afectará a Colombia, reconocen el Banco de la República y expertos. La alarma no es por Estados Unidos, es por el mundo entero. Cada punto en que caiga la economía mundial significará 1,4 puntos menos de crecimiento en Colombia, según calculan investigadores del Banco de la República.

Colombia sí es vulnerable, y lo es por la reducción de los precios de las materias primas; por las altas tasas de interés, tanto internas como del resto del mundo y por el comercio exterior*. *Fuente: Diario portafolio.

Las condiciones generales del entorno de la compañía son de gran cuidado y aunque vienen dándose cambios importantes en el ambiente social, político, gubernamental y económico, la empresa responde favorablemente a estos retos del entorno, amenazas y oportunidades, apoyándose para ello en sus fortalezas y resolviendo de manera efectiva las dificultades generadas en sus debilidades, pero no se debe descuidar el momento que pasa de auge en sus

39

ventas y crecimiento alto de la Rentabilidad sobre inversión, y diseñar planes estratégicos que tomen en cuenta los resultados del diagnostico y pongan la empresa a la vanguardia de los desafíos que una economía altamente competitiva exige.

Al analizas los resultados de las matrices de diagnóstico estratégico se evidencia en ellas una empresa con características importantes que le dan una posición competitiva en el sector de la seguridad electrónica, pero al mismo tiempo señalan u orientan caminos a seguir en el futuro inmediato del negocio como acciones para mantener la situación favorable en el crecimiento de las ventas, que se reflejan en el crecimiento de las ventas, diversificación concéntrica o de gran estratega que ubica en el plano de acciones estratégicas acciones dirigidas al sector especifico, al entorno general y a la empresa en particular, buscando con ello mantener la posición fuerte, con base en diversificación de productos, penetración de nuevos mercados e inversión en innovación tecnológica

2.4.8.3. Interpretación

Acorde a los resultados de la Matriz de la Planeación Estratégica cuantitativa Disetronic Ltda., debe considerar implementar una estrategia de penetración de mercado, mantenimiento del mercado actual y diversificación concéntrica. Se debe tener en cuenta que el único medio publicitario con el que cuenta para darse a conocer es la pauta en el directorio de páginas amarillas, aspecto que no favorece la difusión de nuevos productos y no favorece estrategias para atacar nuevos nichos de mercado con los productos existentes.

Es necesario que la empresa realice una estrategia de promoción e integración de sus productos, por medio de las ventas realizadas por la UEN, se puede ofrecer los demás productos disponibles según las necesidades del cliente, impulsando la participación en ventas de alarmas y control de acceso.

Un factor determinante es la entrada masiva al país de productos con calidades similares a muy bajo costo afectando el mercado del sector y obligando a reducir precios para mantenerse. A este hecho se le atribuye la apertura económica, los tratados de libre comercio, acuerdos internacionales y las pocas barreras de entrada del país para conseguir una política proteccionista y estimular la economía interna.

Se desaprovecho una gran oportunidad durante el periodo de la caída del dólar que ha presentado en los últimos tiempos y que actualmente ya esta cobrando valor, puesto que era el tiempo de hacer una inversión en inventarios y tener un stock considerable de productos ya que se esta dejando de ganar cerca de un 10% con la diferencia del tipo de cambio frente a la divisa Norteamericana quien es el principal proveedor.

Se debe trabajar en la concreción de alianzas estrategias, que permitan mejorar la posición en el mercado y un crecimiento sostenido en el largo plazo.

Concretar acciones estratégicas encaminadas al crecimiento de la empresa, fortalecer el posicionamiento y asumir liderazgo en sectores en los cuales existen las posibilidades de hacerlo.

3. PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO

3.1. VISION

En el año 2010 DISETRONIC LTDA, estará posicionada en el mercado de servicios en seguridad electrónica, y será reconocida en el ámbito nacional, como una empresa proactiva, dinámica y flexible, capaz de responder a los desafíos del entorno, con sentido y responsabilidad social,

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que trabaja con eficiencia y eficacia a través de la planificación e implementación de estrategias empresariales acordes a las exigencias de los mercados actuales.

3.2 MISION

Prestar servicios de seguridad electrónica, con modernos y calificados sistemas integrados de seguridad electrónica, entregando soluciones optimas y oportunas que satisfagan las expectativas de los actores del negocio (dueños, empleados, clientes, proveedores, y comunidad en general), para lo cual se cuenta con tecnología de punta, y la participación de un excelente grupo humano que reúne capacidad técnica, profesional y humana, que auguran un futuro promisorio para la empresa. 3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Las estrategias corporativas se estructuran a partir de (3) ejes estratégicos: Competencia, talento Humano, asesoría y asistencia técnica a los clientes, con lo cual se espera Crear lasos comerciales de largo plazo con nuestros clientes y proveedores y velar porque los productos de nuestros sistemas cuenten con una excelente calidad.

Competencia

El eje estratégico busca mantener permanente información y tener conocimiento de su nivel de competencia frente a otras empresas para esto se recurrirá a:

Investigación de mercados (permanente). Implementar el CRM (Customer Relationship Management). Implementar la (s) estrategia (s) de mercado para la empresa Definir y actualizar la estrategia de comunicaciones (Relaciones públicas,

publicidad, estrategia de medios) en el Plan de Mercadeo. Medir el proceso de mejoramiento continuo desde la satisfacción de los clientes.

Talento Humano

Se busca consolidar un excelente grupo humano que le permita adelantar sus diferentes actividades con éxito, se pretende fundamentalmente lograr, formación comercial, técnica especializada, gestión de calidad y la vinculación de profesionales de alta calidad para afrontar con éxito los desafíos de un mercado competitivo.

El equipo desarrollará las siguientes actividades:

Buscar ofertas institucionales sobre formación especializada. Capacitar a los funcionarios de acuerdo a la mejor oferta Elaboración de documento de inducción y capacitación para asesores y asistentes

técnicos. Establecer un plan de acción para actualización del personal vinculado a la

compañía.

Asesoría y asistencia técnica

Desarrollar procesos de asesoría y asistencia técnica en servicios relacionados con los sistemas de seguridad electrónica fundamentalmente, a partir de la capacitación y la asesoría orientada e impartida por los técnicos de la empresa y si se requiere expertos externos a la organización.

41

La sensoria y asistencia técnica tienen como tareas fundamentales, asesorar y orientar a los clientes para el manejo de los sistemas de seguridad electrónica para lo cual:

Se Creará un grupo permanente de trabajo y estudio de los problemas de la actividad

Se organizará y mantendrá actualizadas bases de datos sobre información del mercado

Se conformará el banco de datos de clientes actuales y potenciales Se difundirán los servicios que presta la empresa

3.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS

Incrementar las utilidades de la empresa en un 25% para el año 2009, a través de una eficiente administración del capital de trabajo, reducción de costos, aumento en el volumen de ventas y un eficiente programa de mercadeo y alianzas estratégicas.

Mejorar la competitividad de la empresa mediante la Importación de tecnología de última generación, con el fin de satisfacer más eficientemente las necesidades de seguridad electrónica de los clientes.

Capacitar de manera integral al personal de la compañía, con el fin de mejor la productividad, reducir costos, mejorar la calidad en el servicio al cliente y mantener un alto nivel de satisfacción del talento humano.

Mejoramiento continúo de las relaciones comerciales con nuestros clientes y proveedores a largo plazo a través de alianzas (B2B), que permitan la disponibilidad de materias primas de alta calidad, productos finales y atención a clientes, que responden a las necesidades de cada uno de ellos.

Desarrollar programas de calidad integral y establecer estándares de calidad en la producción, talento humano, servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a los requerimientos de los mercados actuales.

Establecer las TIC´s (Tecnologías de información y comunicación) como un sistema integral de comunicación e información gerencial de la empresa a corto plazo, con el fin de proporcionar información oportuna y útil para la toma de decisiones.

Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativas financieras de los dueños en rentabilidad (3% mensual), endeudamiento (inferior al 50%), Costo de capital inferior a la expectativa de rendimiento mensual de los dueños, creación de valor agregado (EVA) y crecimiento del negocio de un 25% anual.

3.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En Disetronic, se puede observar una tendencia de los diseños estructurales rígidos, que ha afectado el funcionamiento de la compañía en su crecimiento y desarrollo. Esto se explica en buena parte por el hecho de que Disetronic Ltda es una empresa de Familia, y que es orientada por su fundador, razón por la cual, las decisiones de carácter administrativo y operativo recaen directamente sobre la gerencia General. Es importante resaltar que la empresa viene operando de una manera muy informal dado que los cargos directivos son distribuidos entre sus socios que a la vez hacen parte de la Familia.

La Gerencia de la empresa ha manifestado su interés en formalizar el plan estratégico que se viene desarrollando y con él desde luego dar mayor participación en las decisiones gerenciales

42

dando a la estructura organizacional un carácter de equipo gerencial de trabajo, con lo que se espera dar un nuevo direccionamiento estratégico al negocio. Los cargos se agrupan teniendo en Cta. Los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se observa en la organización de Disetronic Ltda que los núcleos operativos en su gran mayoría son profesionales.

JUNTA DE SOCIOS

Auxiliares, contable, y

administrativoVendedores

Instaladores

Departamento Comercial

Departamento Administrativo y

FinancieroSecretaria General Departamento de

Ingeniería

Asistentes Técnicos

GERENCIA GENERAL

3.6 PLANTA DE PERSONAL

43

GERENTE GENERAL 1SECRETARIA GENERAL 1DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO 1DIRECTOR COMERCIAL 1DIRECTOR DE INGENIERÍA 1TECNICO ELECTRÓNICO 1TECNICO ELECTRICISTA 2AUXILIAR CONTABLE 1AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES 1INSTALADOR 2

PLANTA DE PERSONAL

La planta de personal está conformada por la gerencia general que está en cabeza del socio fundador, y los cargos de dirección (Departamento Comercial, Administrativo y Financiero, Departamento de Ingeniería y Secretaria General), están bajo la responsabilidad de miembros de la familia, todos profesionales con formación específica correspondiente al cargo.

4. PLANES TÁCTICOS / OPERATIVOS

4.1 MERCADEO, VENTAS Y EXPORTACIONES

4.1.1 Objetivos Operativos 1. Implementar estrategias comerciales en las principales ciudades penetrando nuevos

nichos de mercado con el fin de lograr un posicionamiento estratégico frente a la competencia.

2. Adelantar programas de difusión y promoción corporativas, en busca de nuevos clientes a nivel nacional

3. Aumentar el volumen de ventas en un 10% promedio anual en los próximos cinco años a nivel local e incursionar en mercados internacionales a nivel regional

4. Implementar programas de asesoría y mantenimiento desde el diseño de productos y servicios hasta el servicio postventa

5. Controlar el cumplimento de compromisos en tiempo, calidad, costos y cumplimiento de objetivos comerciales y financieros,

4.1.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Desarrollar un plan comercial que responda a las necesidades de los clientes actuales y potenciales de Disetronic Ltda, que le permita incrementar el volumen de ventas y desde luego incrementar las utilidades de la empresa.

44

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Incrementar las utilidades de la empresa en un 25% para el año 2009, a través de una eficiente administración del capital de trabajo, reducción de costos, aumento en el volumen de ventas y un eficiente programa de mercadeo y alianzas estratégicas.

Código:________

OBJETIVO OPERATIVO: Implementar estrategias comerciales en las principales ciudades penetrando nuevos nichos de mercado con el fin de lograr un posicionamiento estratégico frente a la competencia.

Versión _______

PROYECTO: Desarrollo Plan ComercialPágina 1 de 7NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: MERCADEO, VENTAS Y EXPORTACIONES

DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director comercial, Gerente General.1.Acción: Qué se hace.

2.             Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

3.         Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

4.             Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

5.             Cuándo y cómo se hace:

6.             Factor crítico de la acción

7.              Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

8.             Cantidad de producto por unidad de Tiempo

9.             Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Identificar necesidades del nicho a penetrar

Director comercial, asesores comerciales

Portafolio de servicios, formato reportes de visitas

Recursos tecnológicos, bases datos clientes,

Visitas constantes y Telemercadeo a las empresas.

Elaboración del cronograma de las visitas.

Según las necesidades se realiza propuesta comercial

Numero de propuestas elaboradas mensualmente

Director comercial, asesores comerciales

Ejecución de la propuesta comercial

Director comercial, asesores comerciales

Contratos a celebrar u órdenes de trabajos

Reporte de solicitud en el sistema

Cuando el cliente envía orden de trabajo o contrato

Cumplimiento de tiempos en la ejecución del contrato.

Solicitud orden de trabajo, instalación de equipos.

Numero de órdenes de trabajo.

Dirección comercial, área de compras.

Coordinar entrega e instalación de equipos

Director comercial

Orden de compra a proveedores

Sistema interno de la compañía

Fecha programada para la instalación del de los equipos.

Cumplimiento en la programación de los tiempos da la instalación.

Entrega de los equipos, verificación de funcionamiento y calidad de cada una de estos.

Numero de órdenes trabajos entregados, calificación de la instalación.

Dirección comercial, asistente técnico.

Director Mantenimiento

PARTICIPANTES RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN Y REVISIÓN:FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE

01/10/2008 GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055 01/10/2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412 01/10/2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038 01/10/2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

Validó y aprobó: (Funcionario de la compañía objeto de estudio)FECHA NOMBRE FIRMA CARGO ÁREA

01/10/2008 DIANA CAROLINA LOPEZ Q. Director Comercial 01/10/2008 PARMENIO LOPEZ RAMIREZ. Gerente General

4.2 PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA, OPERACIONES E IMPORTACIONES

45

4.2.1 Objetivo Operativo.

Implementar plan de mejoramiento continúo de equipos e innovación tecnológica con el fin de realizar actualización de tecnología a clientes existentes y futuros, con el fin de lograr el incremento de las ventas propuesto para el año 2009.

4.2.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Implementar plan de mejoramiento continúo de equipos e innovación tecnológica con el fin de realizar actualización de tecnología a clientes existentes y futuros, con el fin de lograr el incremento de las ventas propuesto para el año 2009.

Implementar estrategias de cobertura de riesgo cambiario, para enfrentar las fluctuaciones del tipo de cambio

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Importar tecnología de última generación y realizar constante actualización de la misma, con el fin de satisfacer las necesidades de seguridad electrónica de los clientes, y ampliar las ventajas competitivas de la compañía

Código:________Versión _______Página 2 de 7OBJETIVO OPERATIVO: Implementar plan de mejoramiento continúo de equipos e innovación tecnológica con el fin de realizar actualización

de tecnología a clientes existentes y futuros y de esta forma lograr el incremento de las ventas propuesto para el año 2009.PROYECTO: Mejoramiento continuó e innovación tecnológica.NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO : Producción, Logística, Operaciones e importaciones

DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director Comercial, Director de Mantenimiento.

1. Acción:Qué se hace.

2. Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

3. Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

4. Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

5. Cuándo y cómo se hace:

6. Factor crítico de la acción

7. Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

8. Cantidad de producto por unidad de Tiempo

9. Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Lanzamiento del plan de mejoramiento

Director mantenimiento, director comercial

Manual de oferta de servicios.

Propuesta comercial, demostración de funcionamiento de equipos

Noviembre de 2008, efectuando primer demostración solicitada

Coordinación de la fecha, disponibilidad de los equipos

Calidad de los equipos,

Según lo contratado con el cliente.

Director mantenimiento, Director Comercial

Demostración de equipos a clientes

Director mantenimiento, director comercial

Formato solicitud demostración Equipos tecnológicos

Fecha programada con cliente

Coordinación de la fecha, disponibilidad de los equipos

Calidad de os equipos, satisfacción de clientes

Numero de demostraciones solicitadas durante el mes

Gerente General, Director Comercial, Director de Mantenimiento

FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 071202905501 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 991202041201 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 062102903801 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

FECHA NOMBRE FIRMA CARGO ÁREA01 / 10 /2008 DIANA CAROLINA LOPEZ Q. Director Comercial01 / 10 /2008 PEDRO NELSON TORRES Director de Mantenimiento4.3 TALENTO HUMANO

4.3.1 Objetivos Operativos

46

Adelantar programas de capacitación dirigidos a todo el personal para mejorar la capacidad de desempeño de la actividades y optimizar el funcionamiento de la empresa

4.3.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Implementar un programa de desarrollo del talento humano en la empresa con el fin de alcanzar estándares de calidad, mejoramiento de procesos y avances en la calidad de vida del personal vinculado a la empresa.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Capacitar de manera integral al personal de la compañía, con el fin de mejor la productividad, reducir costos, mejorar la calidad en el servicio al cliente y mantener un alto nivel de satisfacción del talento humano.

Código:_____Versión _______Página 3 de 7OBJETIVO OPERATIVO: Adelantar programas de capacitación dirigidos a todo el personal para mejorar la capacidad de desempeño de

la actividades y optimizar el funcionamiento de la empresa

PROYECTO: Programa de Capacitación y Actualización.NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Desarrollo del Talento Humano.DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director Administrativo y Financiero

Acción:Qué se hace.

Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

Cuándo y cómo se hace:

Factor crítico de la acción

Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

Cantidad de producto por unidad de Tiempo

Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Creación de programa de capacitación

Director Administrativo y Financiero

Manual de capacitación, portafolio de productos.

Actualización de sistematización, de procesos, servicio al cliente, portafolio de servicios.

Noviembre de 2008, implementando el programa.

Disponibilidad del tiempo por parte del personal completo.

Participación activa del personal, mayor conocimiento, mejoramiento del proceso de control de calidad.

N.APersonal directivo, comercial , técnico y administrativo.

Implantación programa de capacitación

Director Administrativo y Financiero

Manual de capacitación, portafolio de productos.

Actualizaciones del desarrollo de nuevos productos y programas tecnológicos.Cursos de liderazgo y trabajo en equipo.

Trimestral, dentro del horario laboral.

Disponibilidad del tiempo por parte del personal completo. Satisfacción del personal.

Trabajo agradable y satisfacción plana del personal, conocimiento integral del producto.

Según o requerido por los empleados y departamento administrativo.

Personal directivo, comercial , técnico y administrativo

PARTICIPANTES RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN Y REVISIÓN:FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE

01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 071202905501 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 991202041201 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 062102903801 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 01120208964.4 SERVICIO AL CLIENTE

4.4.1 Objetivo Operativo

Mantener políticas de calidad al 100%, permitiendo incrementar la fidelidad en el 90% de los clientes.47

Implementar programas de ser vicio al cliente que incluyan, servicio de diseño y servicio postventa, como mecanismo que busca la satisfacción del cliente

4.4.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

La compañía desarrollara el programa de Servicio al Cliente, buscando con el, incrementar la fidelidad de los clientes actuales y atraer nuevos clientes

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Mejoramiento continúo de las relaciones comerciales con nuestros clientes y proveedores a largo plazo a través de alianzas (B2B), que permitan la disponibilidad de materias primas de alta calidad, productos finales y atención a clientes, que responden a las necesidades de cada uno de ellos.

Código:________Versión _______Página 4 de 7

OBJETIVO OPERATIVO: Implementar políticas de calidad al 100%, que permitan incrementar la fidelidad en el 90% de los clientes.

PROYECTO : Mejoramiento de servicio de atención al clienteNOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO : Desarrollar programa de Servicio al Cliente CRMDUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director Comercial.

Acción:Qué se hace.

Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

Cuándo y cómo se hace:

Factor crítico de la acción

Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

Cantidad de producto por unidad de Tiempo

Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Telemercadeo Departamento Comercial

Base de datos de clientes actuales y potenciales

Sistema de comunicaciones de la empresa

permanente

Retención de clientes y Convencimiento a nuevos clientes

Nuevos clientesIncremento del 10% en las ventas

Área de ventas

PARTICIPANTES RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN Y REVISIÓN:

FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 071202905501 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 991202041201 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 062102903801 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

FECHA NOMBRE FIRMA CARGO ÁREA

01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero4.5 GESTIÓN AMBIENTAL

4.5.1 Objetivo Operativo

48

Ejecutar medidas acerca del uso racional y eficiente de todos los recursos naturales como (agua, luz, desechos, etc.) Como también de los equipos electrónicos que por su uso y/o proceso ya requieren cambio por materiales para reciclar.

Medidas acerca del uso racional y prudente de todos los recursos naturales como (agua, luz, desechos, etc.) Como también de los equipos electrónicos que por su uso y/o proceso ya requieren cambio por materiales para reciclar.

4.5.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Desarrollar programas de calidad integral y establecer estándares de calidad en la producción, talento humano, servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a los requerimientos de los mercados actuales.

Código:________Versión _______Página 5 de 7

OBJETIVO OPERATIVO: ejecutar medidas acerca del uso racional y prudente de todos los recursos naturales como (agua, luz, desechos, etc.) Como también de los equipos electrónicos que por su uso y/o proceso ya requieren cambio por materiales para reciclar.Proyecto: Programa de gestión Ambiental.

NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Diseño e implementación del programa de gestión AmbientalDUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director administrativo y Financiero

Acción:Qué se hace.

Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

Cuándo y cómo se hace:

Factor crítico de la acción

Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

Cantidad de producto por unidad de Tiempo

Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Implementar un sistema Ambiental

Director administrativo y financiero

Nomas ambientales

Cuidado de los recursos naturales, materias primas no contaminante

Charlas al personal concientizando el cuidado de los recurso naturales

No cumplir con las normas y no contribuir al cuidado del medio ambiente

Implementar proceso ambiental optimizando los desechos y conjuntamente con los proveedores para la elaboración de equipos y materias primas que no atenten con el medio ambiente

semanal

Todo el personal de Disetronic y credibilidad al cliente con calidad y garantía en los equipos instalados y servicio de permanencia.

Diseñar e implementar un programa de gestión Ambiental para la empresa Disetronic Ltda, con el ánimo de contribuir a la conservación del medio ambiente

FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 071202905501 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 991202041201 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 062102903801 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

FECHA NOMBRE FIRMA CARGO ÁREA

01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero

4.6 INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES

49

4.6.1 Objetivo Operativo

Implementar un programa de comunicaciones permita integrar a proveedores y clientes por medio de la cadena de abastecimiento y aprovisionamiento para obtener cifras y datos en tiempo real que permitan el desarrollo de las TIC´s

4.6.2 Principal Macroproceso Operativo PropuestoDiseño e implementación de las TIC´s en la empresa como mecanismo de apoyo a la gestión comercial y administrativa

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Establecer las TIC´s (Tecnologías de información y comunicación) como un sistema integral de comunicación e información gerencial de la empresa a corto plazo, con el fin de proporcionar información oportuna y útil para la toma de decisiones.

Código:________Versión _______Página 6 de 7

OBJETIVO OPERATIVO: Implementar un programa y esquema que permita integrar a proveedores y clientes por medio de la cadena de abastecimiento y aprovisionamiento para obtener cifras y datos en tiempo real que permitan el desarrollo de las TIC´sPROYECTO: Implementación de las TIC´s NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Diseño e implementación de las TIC´s en la empresa como mecanismo de apoyo ala gestión comercial y administrativa de la empresa

DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director Administrativo y Financiero / Administración

AcciónQué se hace.

Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

Cuándo y cómo se hace:

Factor crítico de la acción

Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

Cantidad de producto por unidad de Tiempo

Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Establecer comunicación en tiempo real de proveedores y clientes

Director Administrativo y Financiero

Manual de funciones. Facturas ordenes de compra cotizaciones

Red interna de la empresa para poder estar conectados constantemente.

Al momento de facturar y al realizar compras o entrada de materiales.

Utilización y actualización en un 100% por parte del personal de la empresa.

Aplicación del sistema y alimentación con bases de datos.

Informe Semanal

Administrativo y Cliente Interno

FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 071202905501 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 991202041201 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 062102903801 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

FECHA NOMBRE FIRMA CARGO ÁREA

01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero

4.7 FINANZAS Y CONTABILIDAD50

4.7.1 Objetivos Operativos

Alcanzar los objetivos estratégicos financieros trazados por los dueños de la empresa en materia de Rentabilidad, costos, ventas entre otros, con el fin de alcanzar la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.

4.7.2 Proyectos

4.7.3 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Administración eficiente del capital de trabajo de la compañía, e implementación de políticas de compras, ventas, inversión y financiación en la empresa

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativas financieras de los dueños en rentabilidad (3% mensual), endeudamiento (inferior al 50%), Costo de capital inferior a la expectativa de rendimiento mensual de los dueños, creación de valor agregado (EVA) y crecimiento del negocio de un 25% anual.

Código:________Versión ___Página 7 de 7OBJETIVO OPERATIVO: Alcanzar los objetivos estratégicos financieros trazados por los dueños de la empresa en materia de Rentabilidad,

costos, ventas entre otros, con el fin de alcanzar la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.PROYECTO: Administración del Capital de trabajo NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Administración eficiente del capital de trabajo de la compañía, e implementación de políticas de compras, ventas, inversión y financiación en la empresa

DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director Administrativo y Financiero / Administración

AcciónQué se hace.

Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

Cuándo y cómo se hace:

Factor crítico de la acción

Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

Cantidad de producto por unidad de Tiempo

Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Calculo del nivel de endeudamiento de la empresa

Director Administrativo y Financiero

Estados Financieros

Paquete contable SIIGO

Al cierre de un periodo contable

Altas tasa de interés para deudas a corto plazo

Financiamiento para apalancar capital de trabajo

Estadístico e informe mensual

Gerencial y Administrativo

FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE01 / 10 /2008

GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055

01 / 10 /2008JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412

01 / 10 /2008NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038

01 / 10 /2008NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

FECHA NOMBRE FIRMA CARGO ÁREA

51

01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero

5. PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA5.1 PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN5.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS

AÑOS 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

VENTAS EN MILES DE PESOS 368.570.000 460712500 506783750 557462125 613208338 674529171 741982088CRECIMIENTO ESPERADO EN VENTAS 125% 110% 110% 110% 110% 110%CRECIMIENTO ANUAL DE VENTAS 92142500 46071250 50678375 55746213 61320834 67452917TOTAL VENTAS ESPERADAS 460712500 506783750 557462125 613208338 674529171 741982088

PRESUPUESTO DE VENTAS

En el diseño del presupuesto de ventas para los años 2008 al 2013, se tomo en cuenta los estimativos hechos respecto a estrategias de crecimiento de la empresa que se baso en un 25% de crecimiento de las ventas para el año 2008 y crecimiento sostenido promedio durante los próximos cinco años de un 10%. Los crecimientos esperado son relativamente conservadores, si se tiene en cuenta que la compañía viene teniendo crecimiento de ventas muy superiores como sucedió en el 2007, año en que sus ventas crecieron respecto de 2006 en un 124%, la razón es que a juicio del gerente de la compañía si la compañía logra mantener crecimientos del 10% sobre las ventas del año inmediatamente anterior será bueno para la compañía más aun si se tiene en cuenta los momentos que vive la economía colombiana y mundial. Con base en estas recomendaciones y considerando los proyectos que tiene en mente adelantar la compañía se realizo la proyección de las ventas.

Teniendo en cuenta estos aspectos y en consideración a que las ventas de la compañía generalmente se manejan como paquetes de servicios de seguridad electrónica se tomo como base las ventas del 2007 y a partir de allí, proyectar los crecimientos anuales, lo cual nos arroja ventas de $460.712.500 para el primer año, 506.783.750 para el año 2, 557.462.125 en el 3, 613.208.338 para el 4 año y de 674.529.171 para el año 2012.

Como se observa en los análisis posteriores estas ventas permitirán a la compañía continuar su crecimiento con los resultados que esperan los inversionistas.

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5.1.2 PRESUPUESTO DE COMPRAS

AÑOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013

INVENTARIO INICIAL 47.503.200 100.933.053 127.647.979 157.034.398 189.359.458 224.917.025(+) COMPRAS AL COSTO 267.149.263 293.864.189 323.250.608 355.575.668 391.133.235 430.246.559(=) MERCANCIA VENDIDA 314.652.463 394.797.241 450.898.586 512.610.066 580.492.694 655.163.584(-) VENTAS AL COSTO 213.719.410 267.149.263 293.864.189 323.250.608 355.575.668 391.133.235(=) INVENTARIO FINAL 100.933.053 127.647.979 157.034.398 189.359.458 224.917.025 264.030.349

PRESUPUESTO DE COMPRAS

PRESUPUESTOS

Para desarrollar el presupuesto de compras se parte de la base de las ventas anuales de la compañía, los términos de ventas de la compañía, y los inventarios que se considera deben ser iguales a un 10%.5.1.3 COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN

Costos operacionalesCOSTO DE VENTAS 213.719.410 Porvcentage /ventas 57,99%Gastos de operación 23.704.350 Asistencia tecnica 38.078.090 Asesoria contable 5.400.000 Transportes letes y acarreos 1.021.787 Varios 969.392 Aseo y cafeteria 547.202 Legales 754.500 Utiles y papeleria 2.081.315 Seguros y polizas 789.200 Arrendamientos 9.743.000 Industria y comercio 3.561.910 servicios publicos 2.762.004 TOTAL OPERACIONALES 89.412.750 Porcentage/ventas 24,26%No operacionales (Financieros) 1.845.314 Porcentage/ventas 0,50%TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES 304.977.474

DISETRONIC LTDACOSTOS Y GASTOS 2007

En el cuadro se incluyen los costos y gastos operacionales de la compañía Disetronic Ltda. Para el año 2007, con base en los cuales se formulan estándares de costos de ventas (57,99%), que se obtiene de dividir el costo de ventas en las ventas totales, para gastos operacionales, de un 24,26% y para gastos no operacionales un 0.50%, esto muestra que por cada peso que la compañía venda debe

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destinar a costo de ventas 57,99 centavos, a gastos operacionales 24,26 centavos y a gastos no operacionales 0,50 centavos. Esto es muy práctico si se considera que se están formulando en función de la variable ventas que es dinámica con este hecho los costos y gastos se mueven en el mismo sentido que se muevan las ventas ajustándose automáticamente, según sea el comportamiento del periodo a proyectar. 5.1.4 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

AÑOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013

VENTAS DE CONTADO 184.285.000 230.356.250 253.391.875 278.731.063 306.604.169 337.264.586VENTAS A 30 DIAS 78.058.400 165.088.646 251.472.240 276.619.464 304.281.410 334.709.551INGRESOS NO OPERACIONALESTERESES 779.786 857.765 943.541 1.037.895 1.141.685 1.255.854OTROSTOTAL INGRESOS 263.123.186 396.302.661 505.807.656 556.388.422 612.027.264 673.229.990

COMPRAS DE CONTADO 80.144.779 88.159.257 96.975.182 106.672.701 117.339.971 129.073.968COMPRAS A 30 DIAS 37.475.612 171.420.777 204.146.561 224.561.218 247.017.339 271.719.073GASTOS OPERACIONALES 101.356.750 111.492.425 122.641.668 134.905.834 148.396.418 163.236.059GASTOS NO OPERACIONALES 2.306.643 2.537.307 2.791.037 3.070.141 3.377.155 3.714.871PAGAO DE IMPUESTOS 1.381.920 31.988.344 35.269.011 38.877.745 42.847.352 47.213.920OTROS EGRESOS 2.306.643 2.537.307 2.791.037 3.070.141 3.377.155 3.714.871TOTAL EGRESOS 222.665.703 405.598.109 461.823.460 508.087.638 558.978.235 614.957.891

PRESUPUESTO DE INGRESOS 263.123.186 396.302.661 505.807.656 556.388.422 612.027.264 673.229.990(-) PRESUPUESTO DE EGRESOS 222.665.703 405.598.109 461.823.460 508.087.638 558.978.235 614.957.891(=) FLUJO NETO DE CAJA DEL PERIODO 40.457.483 -9.295.448 43.984.196 48.300.783 53.049.029 58.272.099(+) CAJA INICIAL 6.307.910 46.765.393 37.469.945 81.454.141 129.754.924 182.803.953(=) CAJA FINAL 46.765.393 37.469.945 81.454.141 129.754.924 182.803.953 241.076.052(-) PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 26.733.116 29.474.816 32.490.687 35.808.144 39.457.347 43.471.471(=) FLUJO LIBRE DE CAJA 20.032.277 7.995.128 48.963.454 93.946.780 143.346.606 197.604.581

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

DISETRONIC LTDAPRESUPUESTOS

PRESUPUESTO DE EGRESOS ( COMPRAS)

PRESUPUESTO DE INGRESOS (VENTAS)

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El presupuesto de efectivo esta compuesto por: Presupuesto de ingresos, el cual nos permite conocer el momento en que ingresan los dineros a la compañía, se estiman a partir del presupuesto de ventas en pesos y las políticas de ventas de la compañía, que consideran ventas de contado del 50% y ventas a crédito 30 días del 50%.

El presupuesto de egresos el cual contempla costos de ventas los cuales hacen parte de las compras de la compañía, los egresos por compras se realizan de acuerdo a la política de comparas que sigue la compañía que son compras de contado de un 30% y compras a 30 días de un 870%. Los demás costos y gastos que tiene la compañía normalmente se pagan de contado, o al vencimiento.

5.1.5 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PARA 2008 Y PROYECTADO AL 2013

AÑOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 5/UtilidadesUtilidades 59.406.925 65.499.592 72.201.526 79.573.654 87.682.994 96.603.268Maquinaria , muebles y Equipo 12% 7.128.831 7.859.951 8.664.183 9.548.838 10.521.959 11.592.392proyecto estrategico Numero 1 5% 2.970.346 3.274.980 3.610.076 3.978.683 4.384.150 4.830.163Proyecto estrategico Numero 2 5% 2.970.346 3.274.980 3.610.076 3.978.683 4.384.150 4.830.163Proyecto estrategico Numero 3 5% 2.970.346 3.274.980 3.610.076 3.978.683 4.384.150 4.830.163Proyecto estrategico Numero 4 5% 2.970.346 3.274.980 3.610.076 3.978.683 4.384.150 4.830.163Proyecto estrategico Numero 5 5% 2.970.346 3.274.980 3.610.076 3.978.683 4.384.150 4.830.163Proyecto estrategico Numero 6 5% 2.970.346 3.274.980 3.610.076 3.978.683 4.384.150 4.830.163Proyecto estrategico Numero 7 3% 1.782.208 1.964.988 2.166.046 2.387.210 2.630.490 2.898.098TOTAL INVERSION ES PROYECTADAS 45% 26.733.116 29.474.816 32.490.687 35.808.144 39.457.347 43.471.471

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PROYECTADA A LOS PROXIMOS CINCO (5) AÑOSDISETRONIC LTAD

Para estimar el presupuesto de inversión (Plan de inversiones al 2013), luego de un análisis cuidadoso con los dueños de la empresas se tomo en cuenta, los siguientes aspectos:

Se destinará a Inversiones en maquinaria, muebles y equipos para cada año el equivalente al 12% sobre utilidades, y para cada uno de los 6 primeros planes táctico operativos ( desarrollo de su proyecto), el 5% del total de utilidades de la empresa y para el proyecto correspondiente al plan táctico operativo aspectos financieros el 3% de las utilidades que se destinará específicamente a la actualización de equipos y paquetes contables y financieros a si como al desarrollo de todo el componente del proyecto. De esta forma la empresa espera ir capitalizando año tras año y seguramente a futuro se incremente este monto destinado a inversiones. Los montos en pesos $ ascienden a la suma de 26.733.116 para el 2008, 29.474.816 para el 2009, 32.490.687 para el 2010, $35.808.144 para el 2011, $39.457.347 para el 2012 y 43.471.471 para el 2013. Tomando en cuenta el tamaño de la empresa, (empresas Familiar) son montos representativos y que se llevaran a la práctica. 5.1.6 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AL 2013

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AÑOS 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013Ventas 460.712.500 506.783.750 557.462.125 613.208.338 674.529.171 741.982.088(Costo de ventas) 267.149.263 293.864.189 323.250.608 355.575.668 391.133.235 430.246.559(=) Margen bruto en ventas 193.563.238 212.919.561 234.211.517 257.632.669 283.395.936 311.735.530(-) Gastos operacionales 101.356.750 111.492.425 122.641.668 134.905.834 148.396.418 163.236.059(-) otros gastos 0 0 0 0 0 0(-) Depreciación 2.338.075 2.338.075 2.338.075 2.338.075 2.338.075 2.338.075(=) Utilidad operacional 89.868.413 99.089.061 109.231.775 120.388.760 132.661.443 146.161.395(-) Otros egresos no operacionales 2.306.643 2.537.307 2.791.037 3.070.141 3.377.155 3.714.871(+) Otros ingresos no operacionales 779.786 857.765 943.541 1.037.895 1.141.685 1.255.854(=) Utilidad antes de impuestos 91.395.269 100.768.603 111.079.271 122.421.006 134.896.914 148.620.412(-) Impuestos 31.988.344 35.269.011 38.877.745 42.847.352 47.213.920 52.017.144(=) Utilidad neta 59.406.925 65.499.592 72.201.526 79.573.654 87.682.994 96.603.268

ESTADO DE RESULTADOSDISETROINIC LTDA

Tal como se ha venido mencionando las ventas crecerán en un 25% para el año 2008 y a partir de este año crecerán el 10% anual. Este crecimiento le permite a la compañía tener resultados importantes y mantener su crecimiento y logra utilidades representativas para los dueños de la empresa que además de obtener utilidades sobre el ejercicio y crecimiento del negocio también les permite desarrollarse profesionalmente y devengar un salario aceptable a la mayor parte del grupo familiar.Para el 2008 se esperan utilidades netas de $59.406.925 pesos, que representan una rentabilidad sobre inversión del 38,3%, y para los años 2009 al 2013, rendimientos que van entre un 15% y un 25% aproximadamente. Dado que la empresa tiene un endeudamiento relativamente acorde a su manejo financiero, se prevé que no tendrá dificultades para operar en el futuro presupuestad. Sin embargo se ha recomendado a los dueños del negocio tener especial cuidado en el manejo del capital de trabajo, cuentas por cobrar y administración de los inventarios.

RENTABILIDAD SOBRE INVERSIÓN 38,3% 24,3% 23,2% 15,5% 16,7% 14,9%RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO 51,3% 59,0% 40,9% 32,0% 26,7% 23,2%CAPITAL DE TRABAJO NETO 92.361.578 89.890.223 157.727.889 232.267.491 314.179.219 404.200.288ENDEUDAMIENTO 25,45% 58,86% 43,35% 51,44% 37,31% 35,68%CRECIMIENTO EN VENTAS 92.142.500 46.071.250 50.678.375 55.746.213 61.320.834 67.452.917% CRECIMIENTO VENTAS 25% 10% 10% 10% 10% 10%

INDICADORES FINANCIEROS BASICOS

5.1.7 BALANCE GENARL PROYECTADO AL 2013

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AÑOS 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013ACTIVO CORRIENTEEFECTIVO 6307910 46.765.393 37.469.945 81.454.141 129.754.924 182.803.953 241.076.052CUENTAS POR COBRAR 78068400 100.933.053 127.647.979 257.167.915 190.416.621 227.170.578 264.030.349INVENTARIOS 47503200 100.933.053 127.647.979 157.034.398 189.359.458 224.917.025 264.030.349INVERSIONES TEMPORALES 0 0 0 0 0 0TOTAL ACTIVO CORRIENTE 131.879.510 248.631.498 292.765.902 495.656.453 509.531.004 634.891.556 769.136.749ACTIVO FIJOEQUIPO DE OFICINA 23.380.750 23.380.750 23.380.750 23.380.750 23.380.750 23.380.750 23.380.750(-)DEPRECIACION 2.338.075 4.676.150 7.014.225 9.352.300 11.690.375 14.028.450TOTAL ACTIVO FIJO 23.380.750 21.042.675 18.704.600 16.366.525 14.028.450 11.690.375 9.352.300TOTAL ACTIVO 155.260.260 269.674.173 311.470.502 512.022.978 523.559.454 646.581.931 778.489.049PASIVO CORRIENTECUENTAS POR PAGAR 38136012 126.752.931 99.769.001 224.511.218 152.504.432 183.477.348 213.977.974IMPUESTOS POR PAGAR 1381920 31.988.344 35.269.011 38.877.745 42.847.352 47.213.920 52.017.144TOTAL PASIVO CORRIENTE 39517932 158.741.275 135.038.013 263.388.962 195.351.784 230.691.268 265.995.118PASIVO NO CORRIENTECREDITOS A LARGO PLAZO 0 0 0 0 0 0HIPOTECAS 0 0 0 0 0 0TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 0 0 0 0 0 0 0TOTAL PASIVO 39517932 158.741.275 135.038.013 263.388.962 195.351.784 230.691.268 265.995.118

PatrimonioCAPITAL SOCIAL 51525973 51.525.973 51.525.973 51.525.973 51.525.973 51.525.973 51.525.973UTILIDADES DEL EJERCICIO 64216355 59.406.925 124.906.517 197.108.043 276.681.696 364.364.690 460.967.958TOTAL PATRIMONIO 115742328 110932897,7 176432489,7 248634015,8 328207669,4 415890663,3 512493931,3

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 155260260 269.674.173 311.470.502 512.022.978 523.559.454 646.581.931 778.489.049Control - 0 0 - 0 - 0 0 0

BALANCE GENERALDISETRONIC LTDA

A 31 de Diciembre

El balance general es un resumen del comportamiento esperado de la empresa del año 2008 al año 2013, en términos generales las proyecciones son buenas y llama la atención a sus dueños a replantear sus estrategias, ajustar su plan estratégico en el corto plazo y estar atentos a los cambios que se den en el mercado para ajustar sus proyecciones.

6. SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO DE GESTIÓN57

6.1 FORMULACIÓN DEL MAPA ESTRATEGICO

PerspectivaFinanciera Valor de largo plazo para los accionistas

Ampliar oportunidades Desarrollo dede ingreso proyectos

Precio Calidad Disponibilidad Selecciòn Funcionalidad Servicio Asociaciòn Marca

Atributos producto/ Servicio Relaciòn Imagen

Atender diferentes Segmentos Comunicar propuesta de valor Servicios a cliente de alta calidad Atención personalizadaFiltrar clientes no rentables Marketing No tradicional Alianzas con proveedores Venta de solucionesApuntar clientes alto valor Adquirir / Convetir contactos Excelencia Servicio Educaciòn a clientes

Estudio de mercado Telemercadeo Protocolos de centro de atenciòn Habilidades de consultar ventasAnàlisis de rentabilidad Conocimiento de los servicios Conocimiento de la lìnea de Conocimiento de clientes/ sectorComunicaciòn al mercado Comunicaciones con el cliente servicios. Conocimiento de lìnea de servicios

Base de datos de clientes Marketing por Base de Datos Centro de interacciòn con clientes Retroalimentaciòn de informaciòn Analisis de clientes Gestiòn de pistas de ventas Seguimiento de problemas Informaciòn de cartera modelosConsultas electrònocas/muestreos Automàtizaciòn Fuerza de venta Implementaciòn del CRM de planeaciòn.Anàlisis de rentabilidad Pàgina Web Gestiòn intergada de servicios

Cultura enfocada en el cliente Cultura enfocada en el cliente Cultura enfocada en el cliente

Cultura enfocada en el cliente Alineaciòn de Objetivos Personales Alineaciòn de Objetivos Personales Alineaciòn de Objetivos PersonalesAlineaciòn de Objetivos Personales Compartir mejores pràcticas Compartir mejores pràcticas Compartir mejores pràcticasCompartir mejores pràcticas

Crecimiento de clientes

ASEGURAMIENTO DE LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

Capacitación y motivación permanente de los funcionarios

Respeto a las personas y a la filosofía del servicio en seguridad Estimulos personales y económicosResoluciòn de problemas

retroalimentación de clientes

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejorar la estructura de costos

Selecciòn de Clientes Adquisiciòn de clientes Retenciòn de clientes

MAPA ESTRATEGICO DISETRONIC LTDA

Capital de la información

Capital Organizacional

Fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo

Persepectiva Interna

Perspectiva aprendizaje cercimiento

Perspectiva del Cliente

Capital Humano

PROPORCIONAR SERVICIOS DE ALTA CALIDAD EN FORMA INTEGRAL

ORIENTACION DE LOS SERVICIOS A LA SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES

Selecciòn de Clientes Adquisiciòn de Clientes Retenciòn de Clientes Crecimiento de Clientes

6.1.1 La perspectiva financiera58

La perspectiva financiera responde a la pregunta “¿Cómo deberíamos aparecer ante los que nos aportan los recursos financieros para obtener éxito financiero?Como se puede observar en el manejo de una empresa, las decisiones de inversión están enmarcadas en tres aspectos fundamentales:

Rentabilidad de la Inversión Riesgo Liquidez

Desde luego que el sacrificio que implica disponer los recursos para iniciar un nuevo proyecto, una ampliación o mantener inversiones en curso, lo hacen bajo la perspectiva de estos tres aspectos ganar plata, que las inversiones sean seguras y que los retornos sean en el menor tiempo posible.

En la perspectiva financiera, lo fundamental se centra en el aseguramiento de la sostenibilidad financiera y el crecimiento mediante un sistema efectivo de administración financiera de la empresa; esto implica: Manejo de la estructura de costos Valor agregado en las operaciones que se logra con la eficiencia en las operaciones Ampliar oportunidades de ingresos Desarrollar nuevos proyectos de inversión como factor de crecimiento y sostenibilidad

6.1.2 La perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente o usuario responde a la pregunta: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes o usuarios, para alcanzar nuestra visión?

Tiene como finalidad identificar los segmentos de clientes en el mercado donde se desenvuelve la empresa con el animo de ofrecer los servicios en forma integral y otorgar seguridad y confianza a los clientes, conforme a la oferta de mercado que hace la empresa.Es fundamental considerar aspectos como: Precios de los productos o servicios Calidad de los productos/servicios Disponibilidad de los productos/servicios Selección de productos Funcionalidad del servicio Asociación y marca de los productos y servicios Garantizar la satisfacción de los clientes

6.1.3 La perspectiva del proceso interno

59

La perspectiva del proceso interno responde a la pregunta: ¿En qué procesos institucionales debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y poder alcanzar los resultados económicos propuestos? Se fundamenta en:

La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes La gestión innovadora Apertura al cambio Lograr la mayor eficiencia y calidad en la prestación de los servicios La promoción y la investigación en nuevos productos y servicios de seguridad electrónica La eficiencia en la gestión administrativa Selección de clientes Adquisición de clientes retención de clientes y Crecimiento de clientes La gestión ambiental, producción, logística y operaciones e importaciones

6.1.4 La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento responde a la pregunta: ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

La respuesta se puede encontrar en “El respeto a las personas, los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo por parte de los funcionarios de la empresa, la capacitación continua y la motivación de los funcionarios.Se debe hacer énfasis en la obtención de las herramientas y conocimientos necesarios para lograr resultadosde la empresa considerando las anteriores perspectivas; se debe hacer énfasis en:

Desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos Estudios de mercado Análisis de rentabilidad Conocimiento de los servicios Conocimiento y comunicación con los clientes Protocolos de atención Conocimiento de las líneas de servicios Conocimiento de clientes etc. Desarrollo del capital humano Cultura organizacional y Sistemas de información

60

6.2 BALANCED SCORECARD

El balanced Scorecard incluye: La arquitectura del programa de indicadores, Objetivos e indicadores estratégicos, metas y el plan de implantación; estos se pueden observar en el cuadro de mando Integral que se diseña para la empresa.

En el proceso se deben seguir los siguientes pasos:

Adelantar el diagnóstico estratégico, que busca identificar los factores críticos del posible éxito o fracaso del negocio y la definición de las estrategias para sostenerse en el mercado, crecer y obtener resultados favorables

Rediseñar el negocio para darle a la empresa la visión y el compromiso en el logro de sus objetivos, considerando factores claves como el tiempo, los costos, la calidad y el servicio.

Llevar las estrategias a la operación desarrollando las operaciones en pro del logro de metas, con responsabilidad social

Se debe crear un clima organizacional que garantice la motivación necesaria para el compromiso en el desarrollo de las estrategias a implementar en la empresa, las cuales implican compromiso y dedicación del 100% de cada uno de los integrantes del equipo

La implementación del BSC debe ser un proceso sencillo y con la mayor claridad para que cada uno de los participantes en los procesos entienda su papel y su compromiso en el logro de los resultados.

Por su parte el seguimiento al cumplimiento de los programas en Disetronic Ltda se hace a través del Tablero Balanceado de Gestión, herramienta que proporciona una manera integral, balanceada y estratégica de medir la evolución de los programas, traduce la visión y los objetivos de la Empresa en estrategias e indicadores y permite tomar decisiones para el futuro de la misma.

61

BALANCED SCORECARD: LAS CUATRO PERSPECTIVAS DISETRONIC LTDA

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO PLATAFORMA

PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

FINANCIERA

RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA

EN LA CREACION DE VALOR.

PROCESOS INTERNOS

IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES

”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DELOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LAGENERACION DE INGRESOS

DEL CLIENTE

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Objetivos Estrategias Indicador Meta Área responsable responsable

I ncrementar las utilidades de la empresa en un 25% para el año 2009.Reducción de costos de los servicios Aumento 25% Ventas Area Financiera Director

Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativasfinancieras de los dueños en rentabilidad (3% mensual), endeudamiento(inferior al 50%), Costo de capital inferior a la expectativa derendimiento mensual de los dueños, creación de valor agregado (EVA) ycrecimiento del negocio de un 25% anual.

Fuentes de f inanciación; Reducir costo de capital, pAumentar la productividad , Gerencia basada en valor

Aumentar de manera sostenible el EVA Area Financiera Director

Mejorar la competitividad de la empresa mediante la Importación detecnología de última generación, con el fin de satisfacer máseficientemente las necesidades de seguridad electrónica de los clientes.

Nuevas oportuinidades de negocios; Ser competitivos Área Comercial Director

Mejoramiento continúo de las relaciones comerciales con nuestrosclientes y proveedores a largo plazo a través de alianzas (B2B), quepermitan la disponibilidad de materias primas de alta calidad, productosfinales y atención a clientes, que responden a las necesidades de cadauno de ellos.

Implementación programa B2B,

Concretar alianzas estrategcias Área Comercial Directos

Capacitar de manera integral al personal de la compañía, con el fin demejor la productividad, reducir costos, mejorar la calidad en el servicioal cliente y mantener un alto nivel de satisfacción del talento humano.

Implementar programa de capacitación permanente

(0% del personal capacitado ärea administrativa Director

Desarrollar programas de calidad integral y establecer estándares decalidad en la producción, talento humano, servicio al cliente yambientales, alcanzables y acordes a los requerimientos de los mercados actuales.

Institucionalizar programa de calidad integral en la empresa

Norma Internacional de calidad Área administrativa Director

Establecer las TI C´s (Tecnologías de información y comunicación) como un sistema integral de comunicación e información gerencial de la empresa a corto plazo, con el fin de proporcionar información oportuna y útil para la toma de decisiones

Formañlización de las TICs como factor de competitividad en la empresa

Brechas de competencias claves; desarrollo de competencias claves, Retención de personal, ciclo toma de decisiones; satisfacción de personal, Sistemas de información; disponibilidad y usos de TICs

80% de las actividades de la empresa participa en activdades virtuales

Área de recuros Humanos Director

PERSP

ACTI

VA

CLI

ENTE

S

PERSP

ECTI

VA

PRO

CES

OS

INTE

RNO

S

PERSP

ECTI

VA

APREN

DIZ

AJE

CREC

IMIE

NTO

Rentabilidad Financiera y Económica (Eva); Flujo de caja

libre; Retorno del Capital empleado; Valor de mercado; rentabilidad sobre la inversión

(ROI), Rentabilidad sobre patrimonio (ROE)

Indice de satisfacción Clientes; Atención de reclamos;

desviación en acuerdos de servicios; Incorporación y

retención de clientes, Mercado

Tiempo ciclo procesos, Indice de Productividad; Indice de perdidas; Costo Unitario por

actividad; Niveles de producción; Costos de calidad,

Mejoramiento continuo, reigeniería

MAPA ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD RESOPONSABLES PLAN ACCIÓNPE

RAPE

CTI

VA

FINANCIE

RA

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