KREATIVITET & INNOVATION

DEFINITION AF KREATIVITET

Ifølge Tangaard er kreativitet ikke en isoleret mental kapacitet, som mennesker bærer rundt på,

kreativitet udfolder sig altid i forhold til noget.1 Hun beskriver at: ”Kreativitet viser sig kun i og

igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange) og dernæst ved at

føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.” 2

Denne definition giver dermed plads til fejltagelser da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en

forudsætning for at noget er kreativt. Dette er hensigtsmæssigt da en ifølge person, ifølge

Amabile, vil være mere kreativ hvis han har det godt med at være uenig med andre og tør at

afprøve eksperimenter der er anderledes.3 Der mangler dog efter vores vurdering det vigtigste

element af kreativitet: det nye. Vi vælger dermed at benytte denne definition af kreativitet:

”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,

arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget nyt, der anerkendes af andre på et eller andet

tidspunkt.”

DEFINITION AF INNOVATION

Amabile adskiller ikke tydeligt kreativitet og innovation som begreber. Hun forklarer at kreativitet

er når noget bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde passende i

forhold til et givent problem eller mål. Hun forklarer yderligere at innovation er en organisations

succesfulde implementering af kreative ideer.4 Dermed er kreativitet nødvendig for at skabe

innovation, men dog ikke nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstående

definition af kreativitet af Tangaard, og giver ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i

forhold til innovation. Vi vælger dermed denne definition:

”Innovation er når noget kreativt bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden

måde passende i forhold til et givent problem eller mål.” 5

1 Tanggaard 2008, s. 112 Tanggaard 2008, s. 123 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 794 http://www.google.com/books?id=Sdmqyh1OrIQC&lpg=PA111&ots=miSTqyhTET&dq=Amabile

%20innovation&lr&hl=da&pg=PA112#v=onepage&q=Amabile%20innovation&f=false

5 Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: oversights and foresights, s 111-112

Med denne nye definition af innovation, kan vi klart adskille kreativitet og innovation fra

hinanden, og samtidig tydeligt observere når noget kreativt går hen og bliver til innovation, idet

det går fra blot at være noget nyt og anerkendt, til at være brugbart og passende til et givent

problem.

KREATIVITET I PRAKSIS

Én ting er at beskæftige sig med hvad

kreativitet er, et andet emne er hvordan

kreativitet opstår. Amabile forklarer at

kreativitet er en funktion af tre

komponenter:

Ekspertise, kreative tankefærdigheder og

motivation. Denne påstand understøttes af

bl.a. Mihaly Csikszentmihalyi som forklarer

at “en forudsætning for kreativitet er, at man

kender til den tilgrundliggende viden inden

for det felt, som kreativitet transformerer.” 6Dermed underbygger han påstanden om at ekspertise

er nødvendig indenfor det felt hvori man ønsker at være kreativ.

Finn Skaarup Jensen forklarer: ”kreativitet forstår vi som evnen til at bryde med vanetænkning og

få idéer til noget nyt - en divergent tankegang”, dermed underbygger han Amabile’s teori om

tankefærdigheder, da han beskriver kreativitet som en evne eller kompetence.

Her skal kort nævnes at der ifølge Amabile er en markant forskel på hvad hun beskriver som

”business creativity” og ”artistic originality”. Hun forklarer at en kunstner kan være kreativ alene

på baggrund af kreative tankefærdigheder, men at det i en virksomhed ikke er nok kun at være

original.7 Dette er vi enige i, da en del af de kreative projekter i en virksomhed skal ende som

innovation hvis virksomheden skal udvikle sig og overleve.

MENNESKETS LÆREPROCES, KREATIVE TANKEFÆRDIGHEDER OG FLOW

Vi vil nu kombinere Amabile’s teorier om kreativitet, med Dreyfus-modellens 5 læringstrin samt

Bent Flyvbjergs 6. læringstrin og sekundært med Mihaly Csikszentmihalyis’ flow teori.

6 Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity – Flow and the psychology of discovery and Invention7 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78

Mennesket gennemgår, ifølge Bent Flyvbjerg, en række forskellige faser eller trin ved indlæring af

færdigheder.8 Dreyfus-modellen opererer med fem trin i menneskets læreproces. De tre første trin

er uinteressante i forhold til kreativitet da de er ”regelbaserede og kontekstuafhænge” og dermed

langt fra beskrivelsen af kreative processer.

De sidste to trin adskiller sig

markant ved at være

erfaringsbaseret,

kontekstafhængig adfærd.

Dermed ligger de to sidste trin

nærmere vores definition af

kreativitet. Bent Flyvbjerg har dog

videreudviklet Dreyfus-modellen

og tilføjet et 6. læringstrin som

han karakteriserer som

”kreativitet og fornyelse”.9

Dermed beskriver Flyvbjerg

kreativitet som det højeste trin et

menneske kan nå i en læreproces.

Så når man på 6. læringstrin er karakteriseret som kreativ, vil man ifølge Csikszentmihalyis også

være i flow. Han beskriver dog at flow og kreativitet er ikke det samme. Du kan sagtens være i flow

uden at være kreativ, men du kan ikke være kreativ uden at være i flow. Flow er, kort sagt, en

tilstand af lykke i det du laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glæde, læring, indre

motivation, men også om struktur og klare mål. Her skal det også bemærkes at flow indebærer

motivation, hvilket er i overensstemmelse med Amabile’s kreativitetsmodel.10 I flow kan man

komme op på et højere niveau, overskride grænser, lære nyt, udvikle sig og finde mening i det

man laver.

Forskning peger på at vi alle fødes med et kreativt potentiale11 Selvom man ikke kan lave en

standardiseret test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et

bestemt tidspunkt og i bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ tankegang og

udfolde kreative handlinger. Det drejer sig ifølge Mihaly Csikszentmihalyis f.eks. om:

8 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 249 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3610 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7811 Ørsted,2006. s. 144

Associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord)

Variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben

opgave)

Originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan)

Elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)

Problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå

kompleksiteten og se mulige løsninger)

Omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel)

Nysgerrighed

Intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemønstre)

Disse tanker og kreative handlinger ser vi som lig de kreative tankefærdigheder Amabile beskriver

som en af de tre essentielle komponenter af kreativitet. Dog kan alle disse kreative handlinger,

ifølge Amabile, ikke i sig selv lede til ”business creativity” altså innovation, idet ekspertise og

motivation er essentielle elementer i processen.

Flow kan udvikles, det handler om en særlig opmærksomhedsform, hvor man koncentrere sig

dybt, mister tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.12

Dermed er der store ligheder med Flow og menneskets læreproces, hvor Flyvbjerg også forklarer

at menneskets evne til kreativitet kan læres.

Der er ifølge Flyvbjerg en klar sammenhæng mellem to af de tre komponenter Amabile beskriver

som grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefærdigheder. Jeg vil her gå dybere ned i

Dreyfus’ 4. og 5. trin samt Flyvbjerg’s 6. trin.

DET 4. TRIN: KYNDIG UDØVER

Den kyndige udøver har udviklet et perspektiv på grundlag af erfaringer hvilket får bestemte træk

ved situationer til at stå frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet

må være den kyndige udøvers evne til intuitivt at forstå og organisere sine opgaver. Den kyndige

udøver vekselvirker mellem erfaringer og regler til at nå frem til beslutninger om de mest

hensigtsmæssige handlinger.13 Den kyndige udøver træffer ikke objektive valg, valgene træffes

intuitivt, i nuet og på baggrund af tidligere erfaringer.14

DET 5. TRIN: EKSPERT

12 Ørsted, 2006. s. 1413 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3014 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 30

”Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprøvet forståelse, intuitivt og uden bevidste

overlæg”. Denne forståelse stammer primært fra erfaringer, og deres færdigheder er dermed

blevet en del af dem selv og behøver ikke opmærksomhed for at udføres.15 Det er ifølge Dreyfus &

Dreyfus niveauet for sand menneskelig ekspertise, fordi ekspertisen ikke længere bliver brugt som

logisk tænkning, men mere flydende og utvungent. Eksperten løser ikke længere opgaver eller

træffer beslutninger, i stedet gør eksperten hvad der normalt virker, og tilgår opgaverne intuitivt.

DET 6. TRIN: KREATIVITET OG FORNYELSE

ANALYSESTRATEGI - KREATIVITET

Vi vil her tydeliggøre den strategiske udvælgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det

teoretiske ståsted for analysen er Teresa M. Amabile’s 3 hovedkomponenter af kreativitet:

ekspertise, kreative tankefærdigheder og motivation.16 Amabile’s teorier er udvalgt fordi den søger

efter hvordan man i organisationen forstår, signalerer og italesætter rammerne for kreativitet.

Denne måde at anskue kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ståsted hvor

beskrivelsen af den sociale virkelighed er i fokus. 17

Amabile beskriver seks kategorier som de vigtigste områder hvor ledelsen kan påvirke de 3

komponenter der tilsammen skaber kreativitet.18 Dermed bliver de seks kategorier de

analysebærende begreber som vi vil anvende igennem analysen af kreativitet i DR.

FIGUR 1: DE 6 ORGANISATORISKE OMRÅDER DER PÅVIRKER KREATIVITET

15 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-3316 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7817 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.18 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 80

Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus’ teori om menneskets læreprocesser, til at

tydeliggøre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig på19. Dette er vigtigt at

belyse, da medarbejderne skal befinde sig på 4. eller højere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi

vil i den forbindelse beskrive Ralf Andersson’s italesættelse af medarbejdernes kreative niveau, og

derigennem forstå den sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen.

Det analysebærende element bliver her medarbejdernes position i Dreyfus-modellen, og giver et

tydeligt udgangspunkt for behovet for udvikling.

Denne analyse vil være niveaudelt, og vil beskæftige sig

med de to perspektiver: ledelse og medarbejder. Vi vil

forholde os kritisk til medarbejderperspektivet, da

beskrivelsen af virkeligheden omkring dette niveau bliver

berettet af ledelsen.

ANALYSE AF KREATIVITET HOS DR

Amabile beskriver seks kategorier hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter der tilsammen

skaber kreativitet. Jeg vil her beskrive de seks kategorier, og sætte dem op imod Ralf Anderssons

egen beskrivelse af ledelse og kreativitet. Vi tager derudover, som beskrevet i analysestrategien,

udgangspunkt i de tre læringsdimensioner samt interaktions- og feedbackmønstre.

UDFORDRING

En leder kan stimulere kreativitet ved at matche de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver. Det

handler om at matche medarbejderen med den rigtige ekspertise og kreative tankefærdigheder til

den rigtige opgave. Det rigtige match påvirker også motivationen, da en for let eller svær opgave,

kan virke demotiverende.20

FRIHED

Det er ifølge Amabile vigtigt med frihed i den kreative proces, mennesker vil være mere kreative

hvis de får mulighed for selv at ”bestige bjerget”, dvs. at finde sin egen vej til løsningen af en

opgave.21

19 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 2420 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8121 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 81

FIGUR 2: NIVEAUDELING AF ANALYSEN

I interviewet med Ralf Andersson beskriver han hvordan han arbejder med at fremme

kreativiteten for medarbejderne, men også hvad han ser som de største udfordringer for at skabe

kreativitet:

” Hele det der systemapparat (tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner), det er der blevet voldsomt

skruet op for … nogle journalister […] siger, kan vi ikke bare få lov ligesom før og have plads og

rum… Kan vi ikke slippe for […] alle de der DJØF’ere, der sidder og skal kontrollere og måle og styre

os. […] Vi sådan skal tilbage til […] en mere autonom, selvkørende journalistik, der får lov at udvikle

sig, for selvfølgelig kan det også betyde noget for kreativitet, hvis alle ligesom bliver sådan kørt ind

i nogle […] måder at gøre tingene på.”22

Anderssons italesættelse af DR’s ”systemapparat”, er meget lig den kybernetiske kontrolmodel

som bruges i modernistiske organisationer.23 Kontrolsystemets formål er at hjælpe ledere med at

sikre rigtige handlinger og foretage justeringer undervejs frem mod realiseringen af

organisationens strategi.

Et kybernetisk kontrolsystem består overordnet af fire trin24:

1. At formulere operationelle mål eller standarder for acceptabel adfærd

2. Måling og overvågning af hvordan disse mål og standarder bliver udført

3. Tilbagemelding

22 When creativity meets proces management, s. 17823 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 35924 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 360

4. Hvis tilbagemeldingen viser et misforhold mellem mål og handlinger vil dette udløse

justeringer

Dette kontrolsystem er dog hæftet med en del problemer, som bl.a. omfatter kreativitet og

innovation. Kreativitet er et område der er svært at måle, fordi det ofte tager lang tid før

nytænkende løsninger bliver anerkendt og realiseret.25 Et andet problem med kontrolsystemer er

tendensen til negative reaktioner hos dem som omfattes af kontrollen. Det er f.eks. ikke sjældent

at medarbejdere finder måder til at opfylde kontrolkravene uden at opfylde intentionerne. Det

kan gøres ved at den kontrollerede udelukkende fokuserer på det som skal måles, og ignorere

målsætningerne som ligger til grund for målingen. Dette problem kaldes målforskydning.

Andersson beskriver i interviewet nogle problemer han har oplevet med kontrol:

”Kreative folk […] vil gerne køre selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre. Og det er

sådan en ledelsesmæssig udfordring. Fordi de fleste rigtig gode kreative folk, de kan ikke køre selv

[…] de skal styres under vejs. Problemet er, at de faktisk ikke selv er interesseret i at blive styret. Og

hvis du styrer dem forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber kreativiteten.

Den økonomiske krise i DR har altså ifølge Andersson resulteret i langt mere kontrol, hvilket giver

mindre plads og rum til kreativitet. Andersson er dog bevidst om at frihed er vigtig i forhold til

kreative processer:

”hvis du styrer dem (medarbejderne) forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man

dræber kreativiteten.”26

Ralf Anderson påpeger, at der skal være plads til udvikling af kreativitet hos medarbejderne og, at

de skal lidt mere væk fra alt den måling og kontrol, der har været, fordi det kan have en betydning

for kreativiteten. Han nævner, at de skal tilbage til den: ’mere autonome, selvkørende

journalistik.’27 Han udtaler også, at de har meget måling og evaluering af processerne, han uddyber

at han til tider bliver rigtig træt af at de ikke bare kan arbejde, og så stole på, at det de gør er

rigtigt28. Hermed understreger han, at kreativitet og udviklingen af den, bliver begrænset af

kontrol og måling, og tilliden til at medarbejderne gør deres arbejde rigtigt er dalende. Hvis man

skal se dette fra ’De tre læringsdimensioner’ og interaktions- og feedbackmønstre vil ovenstående

være demotiverende for medarbejderne. Der bliver stillet spørgsmålstegn ved deres evner og

25 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36226 When creativity meets proces management, s. 180n27 Interview, s. 17828 Interview, s. 178

kompetencer ved, at alt deres arbejde skal sættes i kasser og måles og vejes. Medarbejdernes

drivkraft vil dermed mindskes, og deres viden bliver mindre anerkendt fra omgivelserne i form af

en kontrollerende feedback, hvilket man kan risikere, at medarbejderne vil konstruere til at være

en negativ feedback, og dermed vil udviklingen og drivkraften være dalende eller forsvinde helt.

RESSOURCER

At ligge den rette mængde tid og penge til kreative processer er utrolig vigtig. Kreativitet tager tid,

og ledere der ikke giver tid til udforskning står i vejen for kreativiteten. Modsat kan tidspres også

virke fremmende for motivationen, idet der er en større udfordring i opgaveløsningen.29

Andersson forklarer:

”Hvis man skal udvikle nye programmer, det er nemlig noget af det vigtigste, […] det er tit det, de

støder på grund på at der ikke er ressourcer og midler og rum til at gøre det, fordi de har så skide

travlt […]. Og det er meget deadline-styret fra mange sider, også i mit område. Det meget er

sådan... Vi skal udkomme, så hvornår er der lige plads til det der med at udvikle. Så der har jeg en

pæn pose penge, så kan folk simpelthen søge. […]så kan jeg så give en mulighed for, at man kan

blive trukket ud af vagtskemaer, og at man kan indhente eksterne konsulent, eller man kan tage på

et seminar, eller man kan tage ud ad huset, eller hvad fanden det kunne være.”30

DR’s afdelinger er meget deadline-styrede og udvikling af nye programmer støder ifølge

Andersson tit på grund, pga. mangel på ressourcer og midler. Der er dog en innovationspulje som

man ifølge Andersson kan søge, men problemet med et sådan system er at man allerede inden

man søger, skal have fået ideen. Samtidig er puljesystemet meget lig det modernistiske

kybernetiske kontrolsystem på afdelingsniveau, hvor afdelingens mål kan oversættes til

økonomiske resultatmål.31

Men Andersson beskriver også en forskelsbehandling af medarbejderne i forhold til hvor mange

ressourcer og hvor frie rammer han giver dem: ”Vi har nogle fantastiske iderige folk, som bare får

ideerne. De er enormt vigtige. De skal være der, og de skal have plads.”32 Her beskriver han tydeligt

hvordan hans syn på en medarbejders evner bliver styrende for hvor mange ressourcer de får til at

arbejde kreativt. Andersson uddyber årsagen til denne fordeling af ressourcer: ”Altså, der er

sådanne fyrtårne. E er enormt vigtige at have, og de skal have plads og mulighed og rum og alle

mulige ressourcer.”

29 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8230 When creativity meets proces management, s. 16031 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36332 When creativity meets proces management, s. 161

Overordnet forklarer Andersson at udfordringen med ressourcer i deres afdeling har været at de

både skulle afvikle, skære ned og så samtidig udvikle en helt ny organisation.

ARBEJDSGRUPPE SAMMENSÆTNING

Det er vigtigt at være bevidst om designet af teams når det handler om kreativitet, fordi når teams

består af personer med forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, vil ideer ofte blive

kombineret i nye, spændende og brugbare måder.33 Dette viser Andersson at han har forstået idet

han forklarer:

Udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der

skaber det interessante. Og der ligger en enorm kraft i at sætte forskellige folk sammen, forskellige

indgangsvinkler og baggrunde.”34

Ved programudvikling i DR skal man ifølge Ralf Anderson sammensætte medarbejdere med

forskellig baggrund i et team for, at de kan supplere hinanden:

Der skal være nogle, som får de vilde ideer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige

finde ud af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det, sætter

en retning på det. Det er der, hvor de bedste kreative processer i virkeligheden kører. Efter et

program, du har begge dele, folk der supplerer hinanden.”35

Han nævner et eksempel, hvor medarbejderne skal være kreative, her siger han, at det er vigtigt

at holdet ikke kun består af kreative medarbejdere, da man dermed risikerer, at de kører af

sporet, og det kommer der ikke noget konstruktivt ud af ifølge Anderson36 . I denne sammenhæng

er det eksplicit, at medarbejderne videreudvikler og kommer på nye frugtbare idéer ved

interaktion og samspil. Hermed får interaktion og samspilsdimensionen en klar betydning for

arbejdet og udviklingen af kreativitet med henblik på at opnå et bestemt mål med denne

kreativitet. Dette understeger Anderson yderligere ved at han forklarer, at han i endnu højere

grad, vil have medarbejderne fra forskellige ekspertise/vidensområder til at programudvikle. Dette

skaber processer, hvor de medarbejdere, der umiddelbart ikke har nogen eksplicit viden indenfor

et givet felt, kan stille nogle andre problemstillinger til udviklingen end dem, der er eksperter

33 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8234 When creativity meets proces management, s. 18335 When creativity meets proces management, s. 180-18136 When creativity meets proces management, s. 181

indenfor feltet. Anderson udtrykker det således: ”Altså i enhver programudvikling, der skal der

være folk, der slet ikke har noget med det program at gøre, som man trækker ind…”37

Ydermere gør Anderson det klart, at teams er grundlaget for en kreativ proces.38 Hermed

tydeliggør han, at det er samspilsdimensionen samt interaktion og feedback, der er væsentlige for

de kreative processer hos medarbejderne. Udviklingen af kreativitet hos medarbejderne sker altså

når de arbejder sammen. Deres forskellige interaktions- og feedbackmønstre til

programudviklingen medfører en dynamisk proces, hvor drivkraften opretholdes og udvikles ved,

at medarbejderne kommer med tilbagemeldinger på de forskellige idéer, der opstår i teamet.

Dermed opbygges der konstant ny viden og nye idéer hos den enkelte medarbejder. Dette kan ses

som en udviklende spiral, hvor medarbejderne kontinuerligt bygger videre på hinandens tanker og

idéer. Dette munder til sidst ud i et nyt program, og en udvidet indholdsdimension hos

medarbejderne. Deres viden har udviklet sig, og dette kan de bygge videre på i deres næste

kreative arbejdsproces.

OPMUNTRING FRA LEDELSEN

For at medarbejdere kan opretholde motivationen for det arbejde de laver, har de brug for at føle

at deres arbejde betyder noget for organisationen. Ledere i succesfulde kreative organisationer

anerkender deres medarbejderes kreative arbejde. Modsat vil dårlige ledere undgå at anerkende

medarbejdernes arbejde, eller endda møde deres kreative arbejde med skepsis.39 Andersson

forklarer:

”Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de ideer ned, der ikke

dur. Altså, at styre en kreativ proces er jo ikke bare at sige ja til det hele. Jo, det er det i en del af

processen, men når du så skal snævre ind, så bliver du jo nødt til at […] fortæller dem, når man ikke

synes, at ideen holder eller er god nok. Og det er vi måske ikke altid lige gode til.” 40

Andersson beskriver her hvordan hans rolle er at bedømme medarbejdernes arbejde, men

samtidig italesætter han også at han ikke altid får givet feedback på medarbejdernes ideer. Han

beskriver både et behov for at stoppe ubrugelige ideer, men også at det kan være nødvendigt at

sige ja til alle projekter, som en del af ”processen”.

37 When creativity meets proces management, s. 18338 Interview, s. 18439 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8340 When creativity meets proces management, s. 181

Hvordan skaber du lysten? [..] Det er for eksempel, når man kommer med en ide […] at der så bliver

taget ordentligt imod den ide. Også at du bliver behandlet ordentligt. At behandle ordentligt

betyder ikke, at den bliver accepteret og ja, men der bliver givet credit og ros og anerkendelse for,

at man har gjort det. Og så skal man forholde sig ordentligt til den, og det kan godt være, at man

[…] siger, jamen det dur ikke. Alt for mange, det er der også nogle chefer, der har svært ved sådan

at afvise dybest set. […] Det skal vi have nogle ordentlige processer for at man får en ordentlig

tilbagemelding, også selvom det skulle være et modspil, der hedder, men ved du hvad, det er bare

ikke det, vi har brug for.41

Andersson beskriver her både et behov for at anerkende, hvilket han også praktiserer, men han

beskriver også at det er ligeså vigtigt at afvise ideer som ikke har potentiale. Problemet med

direkte afvisninger af ideer, er ifølge Amabile at medarbejderne vil være mindre og mindre

tilbøjelige til at eksperimentere, gå på opdagelse og skabe forbindelse til deres arbejde på et

personligt plan. Hun uddyber at hvis man i organisationen ikke giver projekter nogen ”failure

value” altså fejl-værdi, vil motivationen for at eksperimentere forsvinde.

ORGANISATORISK SUPPORT

Det selvfølgelig ikke alle nye ideer som er værd at arbejde videre med, men i mange

organisationer viser ledere reaktioner der ødelægger kreativiteten.42 Denne type leder søger efter

grunde til ikke at bruge en ny ide, i stedet for at søge efter grunde til at undersøge det nærmere.43

Problemet er at man ikke i forvejen kan sige hvilken ide der vil blive til noget brugbart. Derudover

kan blindgyder virke oplysende, da det er virksomheder kan være ligeså brugbart at vide hvad man

ikke skal gøre, som hvad man skal gøre. På dette punkt er Andersson dog af en anden opfattelse:

”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre ideer.”

Andersson beskriver dermed en lav tolerance overfor ideer som ikke umiddelbart er brugbare, og

han mister derfor brugbar viden, både fordi de ”skæve og skøre ideer” muligvis kan have

potentiale, men også fordi han kunne blive mere sikker på hvilke ideer der ikke er brugbare.

Som nævnt tidligere kræver kreative medarbejdere altså ifølge Anderson styring. Denne styring

finder bl.a. sted gennem et feedbackmønster, som danner rammen for medarbejderens fremtidige

arbejde. Ifølge Batesons feedbackmønstre er det medarbejderen selv, der konstruerer en

41 When creativity meets proces management, s. 16342 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8343 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83

sammenhæng i en givet situation og dermed benytter sig af de informationer konstruktionen

giver44. Hvis en medarbejder konstruerer positiv feedback ud fra sine omgivelser forstærkes hans

handlinger, og ligeså hvis en medarbejder konstruerer negativ feedback ud fra omgivelserne

stabilisere handlingen. Disse feedbackmønstre har derfor en cirkulær indvirkning på fremtidige

aspekter. Derfor er det vigtigt, at lederen gør det klart i sin feedback til medarbejderen, om den

kreative idé er konstruktiv i den givende problemstilling, eller om det er en idé, der skal arbejdes

videre på i en senere programudvikling. Andersson beskriver at han i nogle situationer giver

feedback til sine medarbejdere:

”Hvis der er den proces, hvor man havde sat sig ned og sagt fint, nu tager vi en halv time, nu skal

du se, nu har jeg forholdt mig til den, jeg synes ikke det holder af de og de grunde […]. Så kan det

være en helt anden proces, du har sat i gang. Det kræver selvfølgelig et ledelsesmæssigt

overskud.”45

Feedbackmønstre og den måde, de konstrueres på har altså en stor betydning for den videre

arbejds- og læreproces hos medarbejderen, hvilket Anderson udtaler således:

’Så hvis der ikke er al den der forventningsafstemning og der er en ordentligt udmelding, så går det

galt, og så risikerer man at næste gang, at medarbejderen har faktisk en rigtig god idé eller har

elementer i det, så siger han, det gider jeg da ikke, fordi det bliver ikke behandlet ordentligt.’ 46

Interaktion og feedback har ifølge ovenstående en eksplicit indflydelse på drivkraftsdimensionen

hos medarbejderne. Medarbejderens motivation opretholdes altså ved, at medarbejderen

konstruerer en positiv feedback ud fra sine omgivelser, og dette medfører opretholdelse af

motivationen.

I en tid hvor der skal sparres og der dermed ikke er råd til at ansætte nye medarbejdere, er der

ifølge Anderson behov for at udnytte de ressourcer og den viden man har i sin medarbejderstab.

Dermed træder Illeris’ indholdsdimension i kraft. Der skal indhold og ressourcer til for, at det er

muligt at programudvikle og være kreativ. Medarbejderne skal vha. optimerer deres kreative

processer, ved at trække på den viden (indholdsdimension) medarbejderne har (181). Som nævnt

under afnittet om menneskets læreproces skal medarbejderne være på trin 4 eller derover i

Dreyfus-modellen, så de er i stand til at tænke ud af boksen, og på den måde udnytte deres

ressourcer.

44 Keiding & Laursen 2007, s. 5945 When creativity meets proces management, s. 18146 Interview s. 181

BEHOVET FOR KREATIVITET I DR

Et vigtigt punkt at analysere er hvor stort man hos DR ser behovet for kreativitet. Vi vil her

diskutere hvor stort behovet for kreativitet reelt er hos DR, og sammenligne det med vores egen

opfattelse af behovet.

Ralf Andersson forklarer at: ”Det er jo noget (innovation), der skal være en fuldstændig… Det er

som en dna, dna’et i kulturen, i virksomheden, i divisionen. Så det er noget, som man som ledelse

skal have fokus på hele tiden. Det er ikke noget, der stopper nogensinde på den måde. Og der er

ikke noget vigtigere at beskæftige sig med end udvikling af programmer for os.”47

DELKONKLUSION TIL LØKKE

For at fremme medarbejdernes kreative tankefærdigheder/kompetencer skal de hæves op til det

6. læringstrin, hvor de både er i en tilstand af motivation og kan bruge deres kreative

tankefærdigheder.

Medarbejderne skal have mulighed for at ”at finde den lange vej igennem labyrinten” se The

Creativity Maze - Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 80.

Medarbejderne skal opmuntres af ledelsen

De skal have frihed til at finde egne veje

Det skal være ok at lave fejl

Det er ligeså vigtigt at vide hvad man ikke skal gøre, som hvad man skal gøre

Der skal være en god dynamik i arbejdsgruppe sammensætningen

Note til selv: Her i delkonklusionen skal der skrives om behovet for kreativitet i DR: Deres syn og

vores syn

47 When creativity meets proces management, s. 158