) strank v unicredit bank - cek.ef.uni-lj.si · pdf filestranka kralj, ne drži več! ......
TRANSCRIPT
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
ANALIZA ZADOVOLJSTVA STRANK V SEGMENTU
POSLOVANJE S PODJETJI V UNICREDIT BANK
Ljubljana, marec 2011 MAJA ŠKRINJAR
IZJAVA
Študentka Maja Škrinjar izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga
napisala pod mentorstvom prof. dr. Vesne Žabkar, in da v skladu s 1. odstavkom
21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo na
fakultetnih spletnih straneh.
V Ljubljani, dne ……………. Podpis ………………
i
KAZALO
UVOD ......................................................................................................................... 1
1 ZADOVOLJSTVO STRANK ................................................................................. 4
1.1 Opredelitev zadovoljstva strank ............................................................................... 5
1.2 Razvoj razumevanja zadovoljstva strank ............................................................... 7
1.3 Merjenje zadovoljstva strank ................................................................................... 8
1.4 Vpliv različnih dejavnikov na zadovoljstvo strank .............................................. 13
1.4.1 Kakovost storitev ................................................................................................ 14
1.4.2 Zadovoljstvo zaposlenih ..................................................................................... 17
1.4.3 Etično vedenje zaposlenih .................................................................................. 18
1.4.4 Ravnanje s pritožbami ........................................................................................ 18
1.4.5 Odnosi s kupci .................................................................................................... 20
1.4.6 Management poslovnih procesov ....................................................................... 21
1.4.7 Finančna kriza..................................................................................................... 22
1.4.8 Ostali dejavniki ................................................................................................... 24
1.5 Posledice zadovoljstva strank ................................................................................. 25
1.5.1 Dobičkonosnost podjetja .................................................................................... 25
1.5.2 Zvestoba ............................................................................................................. 26
1.5.3 Dolgoročen poslovni odnos ................................................................................ 27
1.5.4 Priporočilo znancem ........................................................................................... 29
1.5.5 Povečan obseg poslovanja .................................................................................. 31
2 ZNAČILNOSTI TRŽENJA BANČNIH STORITEV .......................................... 32
3 PREDSTAVITEV BANČNE PANOGE V SVETU IN V SLOVENIJI IN
PREDSTAVITEV UNICREDIT BANK .................................................................. 34
3.1 Predstavitev bančne panoge v svetu ....................................................................... 34
3.2 Predstavitev bančne panoge v Sloveniji ................................................................. 36
3.3 Predstavitev UniCredit Bank .................................................................................. 37
3.3.1 Organizacijska struktura ..................................................................................... 38
3.3.2 Poslanstvo, vizija in vrednote ............................................................................. 39
3.3.3 Poslovni rezultati ................................................................................................ 40
3.3.4 Storitve UniCredit Bank ..................................................................................... 40
4 TRŽNA RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA STRANK V SEGMENTU
POSLOVANJE S PODJETJI V UNICREDIT BANK ............................................ 42
4.1 Opredelitev raziskovalnega problema in ciljev raziskave ................................... 43
4.1.1 Dolžina poslovnega odnosa s stranko ................................................................. 46
4.1.2 Priporočilo znancem ........................................................................................... 47
4.1.3 Obseg poslovanja ................................................................................................ 48
4.1.4 Pritožbe strank .................................................................................................... 48
ii
4.2 Načrt raziskave ........................................................................................................ 49
4.2.1 Viri podatkov ...................................................................................................... 49
4.2.2 Raziskovalna metoda .......................................................................................... 50
4.2.3 Raziskovalni instrument ..................................................................................... 50
4.2.4 Načrt vzorčenja .................................................................................................. 51
4.2.5 Metoda kontaktiranja .......................................................................................... 51
4.3 Zbiranje podatkov ................................................................................................... 52
4.4 Analiziranje podatkov – preizkušanje domnev .................................................... 53
4.5 Predstavitev glavnih ugotovitev preverjanja hipotez .......................................... 55
4.6 Sprejetje končnih odločitev in njihova izvedba .................................................... 56
SKLEP ...................................................................................................................... 59
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................... 62
PRILOGA
KAZALO SLIK
Slika 1: Struktura Evropskega indeksa zadovoljstva strank ................................................ 11
Slika 2: Model kakovosti storitev ........................................................................................ 15
KAZALO TABEL
Tabela 1: Lestvica ECSI ..................................................................................................... 12
Tabela 2: Gibanje ACSI v bančni panogi od leta 1995 do 2010 ......................................... 23
Tabela 3: Lestvica Indeksa zadovoljstva strank v UniCredit Bank .................................... 45
1
UVOD
Trženjska funkcija v podjetjih pridobiva na pomenu. Izvršni direktorji se vse bolj
zavedajo pomena trženja, saj je finančni uspeh podjetja pogosto odvisen od trženjskih
sposobnosti zaposlenih. Mnogo uspešnih podjetji je v zadnjih letih vpeljalo novo
funkcijo - trženjski direktor (angl. Chief Marketing Officer - CMO) s ciljem, da trženje
postavijo na enak nivo, kot ga imajo ostale že uveljavljene C-funkcije v podjetjih, kot
na primer izvršni direktor (angl. Chief Executive Officer - CEO) in finančni direktor
(angl. Chief Financial Officer - CFO) (Kotler & Keller, 2009, str. 44).
Podjetje lahko izboljša prodajne rezultate v primerjavi s konkurenco, če uspe izdelčno
in prodajno naravnano podjetniško filozofijo spremeniti v trženjsko. Stranka mora
postati središče podjetniške kulture (Kotler, 2003, str. 59). Vendar trditev, da je vsaka
stranka kralj, ne drži več! Kralj je zgolj še dobičkonosna stranka, saj je eden izmed
ciljev današnje trženjske funkcije vzpostavitev in management odnosov z
dobičkonosnimi strankami. Zahvaljujoč napredni tehnologiji lahko danes podjetja
natančno merijo dobiček, ki ga posamezna stranka prinaša podjetju. Zbiranje in
analiziranje podatkov o kupcih jim omogoča, da lahko svojo ponudbo prilagodijo
strankinim potrebam in na ta način izboljšajo poslovne rezultate (Reis, Pena & Lopez,
2003, str. 198). Management odnosov s strankami (angl. Customer Relationship
Management, CRM) je postalo aktualno trženjsko področje. Razumevanje strankinih
potreb pomembno vpliva na večje zadovoljstvo strank in posledično na doseganje
boljših poslovnih rezultatov (Ball, Coelho & Machas, 2004, str. 1272).
Po Kotlerju in Kellerju (2009, str. 164) zadovoljstvo strank pomeni človekov osebni
občutek užitka ali razočaranja, kar je posledica izkušnje, ki jo kupec doživi z nekim
izdelkom ali storitvijo in jo nato primerja s pričakovanji do tega izdelka ali storitve. V
današnjem visoko konkurenčnem poslovnem okolju je zadovoljstvo strank lahko glavni
ključ do uspeha podjetja, zato pomen zadovoljstva strank v strategiji razvoja tržno
naravnanega podjetja ne bi smelo biti podcenjeno. Nasprotno, zadovoljstvo strank
postaja vse pomembnejši cilj podjetij (Jamal & Naser, 2002, str. 146).
Bančna panoga je bila v poznih sedemdesetih letih dvajsetega stoletja deležna
deregulacije trga. Vzroka zanjo sta bila predvsem tehnološki napredek na področju
računalništva in telekomunikacij ter globalizacija. Posledice deregulacije so se
pokazale v povečanju ponudbe bančnih storitev in večji konkurenci med bankami.
Oblikovale so se številne nove inovativne bančne storitve . Vse to so razlogi, da so se v
zadnjih dveh desetletjih finančni trgi znašli pred velikimi spremembami, situacijo je še
dodatno zaostrila trenutna finančna kriza. Zaradi močne konkurence so banke v večji
meri prisiljene diferencirati storitve, torej ponujati različne storitve za posamezne
segmente strank v skladu z njihovimi potrebami. Na ta način poskušajo banke povečati
2
zadovoljstvo strank ter posledično njihovo zvestobo (Brighman & Ehrhardt, 2005,
str. 15; Barboza & Roth, 2009, str. 331).
Tudi mednarodna finančna skupina UniCredit Group je k stranki naravnana banka.
Zavedajo se, da lahko zadovoljna stranka banki prinaša dolgoročni uspeh, zato že več
let kontinuirano na letni ravni izvajajo obsežno tržno raziskavo o zadovoljstvu strank,
tako v segmentu poslovanja s prebivalstvom (angl. Business-to-Customer, B2C) kot v
segmentu poslovanja s podjetji (angl. Business-to-Business, B2B). Cilj raziskave ni
zgolj izračun splošnega indeksa zadovoljstva strank, ampak tudi ugotavljanje
zadovoljstva, potreb in želja strank na različnih področjih (storitve, procesi, odnosi s
strankami, zaposleni, ravnanje s pritožbami). Raziskavo izvedejo v vseh dvaindvajsetih
državah, kjer je UniCredit Group prisotna in tudi pri konkurenčnih bankah na lokalni
ravni. Rezultati so indikator njihovega mesta na visoko konkurenčnem finančnem trgu,
obenem razkrijejo potencial za razvoj in pokažejo dodatne možnosti za izboljšanje
bančnega poslovanja. Indeks zadovoljstva strank je eden od pomembnejših poslovnih
ciljev vodij v UniCredit Group.
Osnovni namen magistrskega dela je s pomočjo domače in predvsem tuje znanstvene
in strokovne literature, večletnih delovnih izkušenj na področju trženja in znanj
pridobljenih v okviru dodiplomskega in podiplomskega študija ter seminarjev, celovito
proučiti zadovoljstvo strank v času in prostoru s poudarkom na bančni panogi in
segmentu poslovanje s podjetji. Zadovoljstvo strank namreč velja za pomemben
koncept v trženju, saj zadovoljna stranka vpliva na višji dobiček podjetja
(Luo & Homburg, 2007, str. 133; Kumar, Smart, Maddern & Maull, 2008 str. 176;
Kotler, 2003, str. 66). Hkrati želim proučiti, kateri dejavniki vplivajo na višje
zadovoljstvo strank in kakšne pozitivne posledice zadovoljna stranka prinaša podjetju.
V strokovni literaturi namreč obstaja veliko študij, ki dokazujejo povezanost med
zadovoljstvom strank in različnimi dejavniki, kot na primer kakovost izdelkov in
storitev, ravnanje s pritožbami, odnosi s kupci, management poslovnih procesov,
zadovoljstvo zaposlenih, etično vedenje zaposlenih itd. Hkrati zadovoljna stranka
vpliva na večji obseg poslovanja, na večjo zvestobo in konec koncev na višji dobiček
(Kumar et al., 2008, str. 176; Mazur, 2009, str. 58; George & Hegde, 2004 str. 394;
Kotler, 2003, str. 66).
V magistrskem delu želim najprej na osnovi sekundarnih podatkov podrobno proučiti
povezanost med zadovoljstvom strank in zgoraj omenjenimi dejavniki. To mi je osnova
za empirični del naloge, v katerem na osnovi realnih podatkov iz tržne raziskave
zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Banka Slovenija d.d.
(v nadaljevanju UniCredit Bank) oblikujem in preverim sledeče hipoteze:
HIPOTEZA 1: Stranke, ki poslovno sodelujejo z UniCredit Bank pet let ali več, so v
povprečju bolj zadovoljne, kot stranke, ki poslovno sodelujejo manj kot pet let.
3
HIPOTEZA 2: Stranke, ki so bolj zadovoljne z UniCredit Bank, bodo v večji meri
priporočile banko poslovnim partnerjem in znancem kot manj zadovoljne stranke.
HIPOTEZA 3: Bolj zadovoljne stranke bodo v prihodnje v večji meri povečale obseg
poslovanja z UniCredit Bank kot manj zadovoljne stranke.
HIPOTEZA 4: Stranke UniCredit Bank, ki so se pritožile iz kakršnega koli razloga v
zadnjih dvanajstih mesecih, imajo v povprečju nižji indeks zadovoljstva, kot stranke, ki
se niso pritožile.
Rezultate raziskave bodo vodje v UniCredit Bank lahko uporabili kot smernice pri
oblikovanju trženjske strategije, saj podatki iz tržne raziskave zadovoljstva strank v
segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank do sedaj še niso bili obdelani na ta način.
Cilj magistrskega dela je ugotoviti pomen merjenja zadovoljstva strank v času in
prostoru, proučiti trenutne razmere v bančni panogi in na osnovi realnih podatkov iz
tržne raziskave zadovoljstva strank z raziskovalnimi hipotezami analizirati povezavo
med zadovoljstvom strank v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank in
naslednjimi spremenljivkami:
dolžina poslovnega odnosa s stranko,
priporočila znancem,
obseg poslovanja,
pritožbe strank.
Magistrsko delo oblikujem v logičnem zaporedju vsebin, ki me pripeljejo do
zastavljenega cilja. Prvi del vsebuje poglobljen teoretičen pregled predvsem tuje
strokovne in znanstvene literature ter člankov s področja obravnavane teme. Zaradi
lažjega razumevanja so ponekod navedeni tudi praktični primeri, najdeni v strokovni
literaturi. V drugem, empiričnem delu magistrskega dela, sledi analiza odvisnosti med
zadovoljstvom strank na področju poslovanja s podjetji in izbranimi dejavniki v
UniCredit Bank. Korelacije med spremenljivkami preverim s pomočjo analize
odvisnosti in testa asociacije.
Magistrsko delo je sestavljeno iz štirih poglavij, tematika pa je dodatno razdelana v
podpoglavjih. Po uvodnem poglavju v prvem poglavju najprej predstavim teoretična
izhodišča za obravnavo proučevanega pojava – zadovoljstvo strank. Podrobno analiziram
dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo strank in posledice zadovoljstva strank s
poudarkom na področju bančništva. V drugem poglavju ugotavljam značilnosti trženja
bančnih storitev. V tretjem poglavju analiziram stanje v bančni panogi v Sloveniji in v
svetu, sledi predstavitev UniCredit Bank.
4
Omenjena teoretična poglavja so mi osnova za empiričen del naloge, katerega predstavim
v četrtem poglavju. V tem poglavju postavim štiri raziskovalne hipoteze, s pomočjo katerih
preverim odvisnost zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji in izbranimi
dejavniki in posledicami v UniCredit Bank. Korelacije med spremenljivkami preverim na
osnovi realnih podatkov, pridobljenih iz tržne raziskave o zadovoljstvu strank, katero v
UniCredit Bank izvajajo kontinuirano na letni ravni. Magistrsko delo zaključim s sklepom,
v katerem povzamem ključne ugotovitve.
1 ZADOVOLJSTVO STRANK
Današnji kupci so manj zvesti, postajajo zahtevnejši v iskanju dodane vrednosti in
tehtanjem med kakovostjo izdelkov in ceno. Hkrati zaznavajo vse manj dejanske
diferenciacije med izdelki in storitvami. Internet jim omogoča moč vplivanja in
spodbuja osebne stike in ustvarjanje vsebin preko spletnih socialnih omrežji ali spletnih
skupnosti kot na primer Facebook, MySpace, Twitter, Flickr (fotografije), Diggs
(zgodbe), Wikipedia (enciklopedija), YouTube (video) (Kotler & Keller, 2009,
str. 56–57). Spletne skupnosti doživljajo velik vzpon in iz prostora subkulturnega
udejstvovanja prodirajo v množično obliko povezovanja ljudi na spletu (Vehovar,
Činkole, Petrovčič & Mašič, 2010). Kupci imajo povečano kupno moč, saj zgolj s
klikom na internetu preverijo cene in ponudbo med konkurenčnimi podjetji doma ali v
tujini. Današnjega kupca je vse težje zadovoljiti (Kotler & Keller, 2009, str. 56–57).
Opredeljevanje in zadovoljevanje strankinih potreb postaja pomembno področje tudi v
bančni panogi. V raziskavi Jagersmaja (2006, str. 53–55) med septembrom 2004 in
januarjem 2005, v kateri je sodelovalo dvesto petindvajset bančnih managerjev s
področja poslovanja s podjetji (od tega devet odstotkov izvršnih direktorjev, šest
odstotkov ne-izvršnih direktorjev, enajst odstotkov članov uprav, triindvajset odstotkov
podpredsednikov uprav, enainpetdeset odstotkov predstavnikov višjega managementa)
v oseminosemdesetih različnih bankah iz enajstih držav (ZDA, Švica, Nizozemska,
Japonska, Združeno kraljestvo, Nemčija, Francija, Španija, Italija, Belgija in Avstrija),
je kar devetdeset odstotkov vprašanih bančnih managerjev odgovorilo, da trženje ni in
ne bo zgolj podporna funkcija prodaje oziroma še več, zgolj oglaševanje bančnih
storitev (Jagersma, 2006, str. 55).
V svoji študiji Jagersma (2006, str. 55) ugotavlja, da management odnosov s strankami
je in ostaja najpomembnejša trženjska aktivnost bank. Hkrati meni, da v bančni panogi
raziskava o zadovoljstvu strank še vedno velja za najpogosteje izvedeno tržno
raziskavo, ki se izvaja kontinuirano. Običajno banke vzporedno z razširjeno raziskavo
o zadovoljstvu strank ugotavljajo tudi potrebe in želje strank.
5
V nadaljevanju najprej opredelim zadovoljstvo strank, nato na kratko predstavim razvoj
zadovoljstva strank in načine merjenja. Nato na osnovi dostopne tuje strokovne literature
podrobno proučim dejavnike, ki vplivajo na višje zadovoljstvo strank in posledice, ki
jih zadovoljna stranka prinaša banki oziroma podjetju v storitveni dejavnosti.
1.1 Opredelitev zadovoljstva strank
Zadovoljstvo strank in zadovoljevanje strankinih potreb sta koncepta, ki sta v trženjski
literaturi povzročila zelo veliko zanimanja, še posebej na področju trženja storitev, zato
obstaja veliko opredelitev s strani različnih raziskovalcev (Gil, Berenguer & Cervera,
2008, str. 924).
Na splošno velja, da z zadovoljstvom merimo pozitivna čustva, ki jih imajo zaposleni
ali stranke do organizacije. Razlikujemo med zadovoljstvom zaposlenih (angl.
Job Satisfaction) in zadovoljstvom strank (angl. Customer Satisfaction) (Chun, 2006,
str. 67). V nadaljevanju se osredotočim na zadovoljstvo strank, saj se na to nanaša
empirični del magistrskega dela.
Oliver (1980) je zadovoljstvo strank splošno opredelil kot zadovoljevanje kupčevih
pričakovanj (Jamal & Naser, 2002, str. 147). Po Oliverju (1996) je zadovoljstvo tesno
povezano s pričakovanji. Pričakovanja so napovedi o prihodnosti in nanje vplivajo tako
splošna človekova prepričanja kot posebne značilnosti izdelka. Zadovoljstvo zajema
ocenjevanje izdelka ali nakupne izkušnje potem, ko je bila odločitev o nakupu sprejeta
(Diehl & Poynor, 2010, str. 313).
Po Kotlerju in Kellerju (2009, str. 164) zadovoljstvo strank na splošno pomeni
človekov osebni občutek užitka ali razočaranja, kar je posledica izkušnje, ki jo kupec
doživi z nekim izdelkom ali storitvijo in jo nato primerja s pričakovanji do tega izdelka
ali storitve. Krajše, zadovoljstvo strank pomeni, da izdelek oziroma storitev dosega
strankina pričakovanja.
Stranka izoblikuje pričakovanje na osnovi preteklih nakupnih izkušenj, preko
nasvetov prijateljev in znancev ter na osnovi trženjskih in konkurenčnih informacij ter
obljub. V primeru, da tržniki postavijo pričakovanja previsoko, je večja verjetnost, da
bo stranka razočarana. Če pa postavijo prenizek nivo pričakovanj, ne bodo privlačili
dovolj kupcev. Tako najbolj uspešna podjetja danes povečujejo pričakovanja in
vzporedno seveda ponujajo obljubljene izdelke in storitve (Kotler & Keller, 2009,
str. 165).
V primeru, da pričakovanja niso zadovoljena, govorimo o nezadovoljni stranki. Če so
pričakovanja zadovoljena, govorimo o zadovoljni stranki in v primeru, da je
6
zadovoljstvo nad pričakovanji, se uporablja izraz zelo zadovoljna ali navdušena stranka
(Kotler, 2003, str. 61; Bloemer & Dekker, 2007, str. 278).
Zelo zadovoljna stranka prinaša podjetju veliko ugodnosti. Je manj cenovno
občutljiva, obstaja večja verjetnost, da opravi ponovni nakup, prijateljem in znancem
govori pozitivno o podjetju in njegovih izdelkih oziroma storitvah, podjetju ostaja
zvesta daljše obdobje (Kotler & Armstrong, 2004, str. 17–19).
Splošno zadovoljstvo strank (angl. Overall Customer Satisfaction) pomeni
kumulativno zadovoljstvo z vsemi izkušnjami, ki jih ima stranka s podjetjem skozi
daljše obdobje. Splošno zadovoljstvo strank je eden izmed glavnih kazalcev uspešnosti
delovanja podjetja (Vazquez-Casielles, Rio-Lanza & Diaz-Martin, 2007, str. 249).
Čeprav si trženjsko usmerjena podjetja, prizadevajo doseči čim višje zadovoljstvo
strank, to ni njihov glavni cilj. V primeru, da podjetje zadovoljstvo poveča z znižanjem
cen ali povečanjem obsega storitev, lahko s tem ogrozi svoj dobiček. Vlaganje v
povečanje zadovoljstva kupcev lahko pomeni manj sredstev za povečanje zadovoljstva
drugih deležnikov (zaposleni, dobavitelji, delničarji , posredniki). Podjetje mora torej
sprejeti način mišljenja, da se trudi s svojimi omejenimi sredstvi kupcem posredovati
zadovoljstvo ob še sprejemljivi stopnji zadovoljstva drugih deležnikov (Kotler, 2004,
str. 64).
Rezultati merjenja zadovoljstva strank se lahko uporabljajo v oglaševalske namene. Za
podjetja, ki dosežejo visoko stopnjo zadovoljstva strank, je pomembno, da t i na pravi
način komunicirajo s ciljnim trgom, saj lahko na ta način povečajo rezultate
poslovanja. Na primer, podjetji Honda Accord in Dell Computer Corporation sta
oglaševali visoke indekse zadovoljstva strank, kar je vplivalo na njuno večjo prodajo
(Kotler & Keller, 2009, str. 166).
Zaradi pojava sodobnih tržnih poti in komunikacijskih poti (na primer internet,
mobilni telefoni, spletna socialna omrežja, spletni dnevniki itd.), morajo biti podjetja
danes še bolj pozorna na zadovoljstvo strank, kot pred leti, saj ta danes kupcem
omogočajo zelo hitro širjenje dobrih kot tudi slabih informacij o podjetju po celem
svetu. Na primer nekatere stranke celo postavijo svojo spletno stran ali se povežejo
preko spletnih socialnih omrežji in preko njih objavljajo pritožbe in zamere do nekega
podjetja, ciljajo predvsem svetovno znane blagovne znamke kot na primer United
Airlines, Wal-Mart, Mercedes-Benz (Kotler & Keller, 2009, str. 166).
Podjetja, ki merijo zadovoljstvo strank, se morajo zavedati, da je to kontinuiran
proces. Ne glede na to, kako kakovostne storitve trenutno ponujajo trgu, bodo stranke v
prihodnje pričakovale še boljše storitve. Pomembno je, da podjetje ugotovi, kakšne so
7
trenutne želje in potrebe strank in jih glede na konkurenco tudi preseže (Ting, 2004,
str. 408; Kotler & Armstrong, 2004, str. 19).
V današnjem visoko konkurenčnem poslovnem okolju je zadovoljstvo strank lahko
glavni ključ do uspeha podjetja, zato pomen zadovoljstva strank v strategiji razvoja
tržno naravnanega podjetja ne bi smelo biti podcenjeno. Nasprotno, zadovoljstvo strank
postaja vse pomembnejši cilj podjetij (Jamal & Naser, 2002, str. 146).
Po drugi strani pa nekateri tržniki pravijo, da se uspešna podjetja ne osredotočajo več
zgolj na zadovoljstvo strank, v svojih strategijah se vse bolj osredotočajo na povečanje
zvestobe strank, kako obdržati čim več trenutnih strank in kako z njimi vzpostaviti
dolgoročen poslovni odnos (Brown, 1999, str. 215). V nadaljevanju bomo videli, da so
vsa ta področja zelo prepletena in povezana.
Mnogi akademiki se strinjajo, da je zadovoljstvo strank glavni steber tržnih raziskav
(Luo & Homburg, 2007, str. 133). Uporaba rezultatov zadovoljstva strank je v današnjem
visoko konkurenčnem okolju postala nujen pripomoček managerjem za izboljšanje
poslovanja (Gilbert & Veloutsou, 2006, str. 304; Jamal & Naser, 2002, str. 146). Pri
proučevanju zadovoljstva strank je pomembno, da podjetje prepozna in razume različne
potrebe in želje strank. To je managerjem lahko v veliko pomoč pri oblikovanju učinkovite
trženjske strategije podjetja (Barboza & Roth, 2009, str. 330).
1.2 Razvoj razumevanja zadovoljstva strank
Howard and Sheth sta v knjigi »The theory of buyer behavior« leta 1969 prva uporabila
pojem zadovoljstvo v sklopu teorije vedenja porabnikov. Predlagala sta sledečo
definicijo: »Zadovoljstvo strank je duševno stanje kupca, ki je rezultat kupčevega
tehtanja med stroški in koristmi po opravljenem nakupu.« (Chiao, Chiu, & Guan, 2008,
str. 657).
Ostali raziskovalci (v Hunt, 1977; Takeuchi & Quelch, 1983) so obravnavali zadovoljstvo
strank kot čustveno in intelektualno zaznavo kupca, ki je nastala kot posledica kupčevega
ocenjevanja nakupa po posameznih fazah (Chiao et al., 2008, str. 657). Maxham (2001,
str. 11) je pred leti opredelil zadovoljstvo strank kot posameznikovo subjektivno oceno
izdelka oziroma izkušnjo povezano z nakupom izdelka.
V začetku osemdesetih let dvajsetega stoletja so znanstveniki začeli proučevati
zadovoljstvo strank v storitvenih panogah, pred tem so se raziskave zadovoljstva strank
večinoma izvajale zgolj v industrijskih panogah. Storitve so neoprijemljive in heterogene,
saj so precej bolj odvisne od človeškega faktorja kot izdelki, ki so običajno proizvedeni s
pomočjo avtomatiziranih strojev. Končni rezultat pri storitvah zato v povprečju varira v
8
precej večji meri kot pri izdelkih (Lopez, Kozloski Hart & Rampersad, 2007,
str. 259–260).
Leta 1980 je Oliver razvil teorijo, da obstaja neposredna povezava med zadovoljstvom
strank in pričakovanji. Posledično so nadaljnje raziskave razkrile, da je zadovoljstvo
odvisno od tega, kako pozitivno je stranka zaznala neko opravljeno storitev (Lopez et al.,
2007, str. 260).
Večina raziskovalcev (v Engel, Blackwell & Miniard, 1993; Hempel, 1977; Miller, 1977;
Peter & Olson, 1990) opredeljuje zadovoljstvo strank kot razliko med kupčevo dejansko in
pričakovano izkušnjo z izdelkom ali storitvijo (Chiao et al., 2008, str. 657). Podobno
zadovoljstvo strank opredeljujeta tudi Kotler in Keller (2009, str. 164).
Zadovoljstvo strank se je v začetku merilo večinoma v segmentu B2C, medtem ko je v
segmentu B2B merjenje zadovoljstva strank doživelo pravi razcvet šele v devetdesetih
letih dvajsetega stoletja (Anderson, Narus, Narayandas, 2009, str. 82).
Zadovoljstvo strank je v zadnjih dvajsetih letih postalo zelo pomembno raziskovalno
področje (Luo & Homburg, 2007, str. 133). Danes vse več podjetji prepoznava
pomembnost zadovoljstva strank (Kotler, 2003, str. 75).
1.3 Merjenje zadovoljstva strank
Način merjenja zadovoljstva strank v nekem podjetju je odvisen od velikosti podjetja,
finančne situacije, organiziranosti, znanja, virov, ciljev itd. Velika podjetja imajo
ponavadi posebne organizacijske enote, kjer se zaposleni ukvarjajo izključno z
zadovoljstvom strank, za kar porabijo veliko finančnih sredstev. Manjša podjetja si
seveda teh raziskav finančno ne morejo privoščiti ali nimajo dovolj strokovnega kadra
za izvedbo učinkovite raziskave zadovoljstva strank. Vendar to ne pomeni, da
zadovoljstva ne morejo meriti. Seveda ga lahko, na preprost način. Na primer, prodajno
osebje razdeli krajše vprašalnike strankam ali pa še enostavneje, prodajalci kar sami
povprašajo stranko, kako je zadovoljna z opravljeno storitvijo. Na ta način dobijo
preproste, a dragocene odzive strank in morda pridejo do idej, kako v bodoče izboljšati
poslovanje. Seveda mora vodstvo vsakega podjetja presoditi, ali bodo sploh merili
zadovoljstvo strank, na kakšen način in v kakšnem obsegu. Kajti pristranski rezultati ali
napačna razlaga le-teh lahko podjetju naredi več škode kot koristi (Andreasen, 2002,
str. 3–16).
Kotler (2004, str. 64) omenja naslednja orodja za spremljanje in merjenje zadovoljstva
strank:
9
Sistemi za sprejem pritožb in predlogov: podjetje mora vzpostaviti ustrezne in
učinkovite sisteme preko katerih lahko kupci na preprost in hiter način izražajo
predloge in pritožbe (na primer brezplačne telefonske linije , spletne strani,
elektronska pošta itd.).
Ankete o zadovoljstvu kupcev: pametna podjetja neposredno merijo zadovoljstvo
s kontinuiranim izvajanjem anket.
Navidezno nakupovanje: podjetja najamejo zunanjo agencijo ali neposredno ljudi,
ki pod krinko nakupovalca izvedejo nakup pri podjetju in njegovi konkurenci ter
vodstvu podjetja poročajo o pozitivnih in negativnih doživetjih.
Analiza izgubljenih kupcev: podjetja bi morala voditi seznam strank, ki se
odločijo za prekinitev poslovnega odnosa in meriti odstotek izgubljenih kupcev.
Hkrati bi morala podjetja spremljati in analizirati vzroke za strankin odhod, kar je
je izvedljivo preko izhodnih intervjujev in različnih vnaprej pripravljenih anketnih
vprašalnikov.
Trasorras, Weinstein & Abratt (2009, str. 619) dodatno omenjajo še sledeči dve metodi
učinkovitega in sistematičnega merjenja zadovoljstva strank – s fokusnimi skupinami
in s standardiziranimi računalniški paketi, ki obstajajo za merjenje zadovoljstva
strank.
Do danes še ni enotno sprejetega in uveljavljenega merila, ki bi merilo zadovoljstvo
strank. Indeks zadovoljstva strank se lahko izračuna že na osnovi enega preprostega
vprašanja, in sicer: »Kako ste na splošno zadovoljni s podjetjem XYZ?«. Na primer s
pet-točkovno Likertovo lestvico nato stranke ocenijo svoje zadovoljstvo na lestvici od
ena do pet, kjer ena pomeni »sploh nisem zadovoljen«, pet pa »zelo sem zadovoljen«.
Podjetja včasih v izračun indeksa vključijo še dodatna vprašanja, kot na primer: »Ali bi
priporočili podjetje XYZ svojim znancem?«, »Ali ste ponosni, da poslovno sodelujete s
podjetjem XYZ?« itd. (Chun, 2006, str. 67). Podjetje nato določi metodologijo , po
kateri bodo izračunavali indeks splošnega zadovoljstva strank. Vprašanja se lahko
ponderirajo enako, lahko pa se odločijo, da ima eno vprašanje večjo težo od ostalih.
Kakorkoli že, pomembno je, da se indeks vsakič izračuna po enaki metodologiji ter, da
so vsakič vključena enaka vprašanja. Zgolj na ta način lahko podjetje rezultate primerja
med različnimi obdobji. Največkrat podjetja poleg izračuna indeksa splošnega
zadovoljstva strank raziskavo razširijo in v anketni vprašalnik vključijo tudi vprašanja s
katerim preverjajo zadovoljstvo strank na različnih področjih (storitve in izdelki,
zaposleni, procesi, odnosi s strankami, ravnanje s pritožbami, podoba podjetja itd.).
Podjetja preko vprašalnika ugotavljajo tudi različne želje in potrebe strank za različne
segmente strank.
10
Pomembno je, da ne glede na to, kako obsežna je raziskava zadovoljstva strank v
nekem podjetju, da se le-ta izvaja kontinuirano in da se za izračun indeksa
zadovoljstva strank vsakič uporabi enaka metoda, kajti zgolj na ta način bodo
managerji lahko prišli do zanesljivih kazalcev zadovoljstva strank, ki bodo primerljivi s
predhodnim obdobjem. Priporočljivo je tudi, da podjetje, ki se odloči meriti
zadovoljstvo strank znotraj nekega podjetja, raziskavo izvede tudi pri svojih
konkurenčnih podjetjih. Na ta način bo podjetje pridobilo bolj jasno sliko glede
zadovoljstva svojih strank (Gilbert & Veloutsou, 2006, str. 305; Kotler & Keller, 2009,
str. 166).
Na merjenje zadovoljstva strank vplivajo tudi zunanji dejavniki, ki nimajo nobene
povezave s tem kako zadovoljna je stranka dejansko z nekim podjetjem v določenem
trenutku. Na to, kako bo določena stranka ocenila splošno zadovoljstvo , namreč
vplivajo tudi čustva oziroma trenutno razpoloženje. V primeru, da je stranka slabše
razpoložena, se lahko zgodi, da bo zadovoljstvo s tem podjetjem ocenila slabše, kot bi
ga sicer (Ting, 2004, str. 408).
Ob merjenju zadovoljstva strank morajo biti podjetja pozorna tudi na dejstvo, da lahko
dva kupca na podlagi različnih razlogov prideta do končne ocene »zelo zadovoljen«.
Eden izmed njiju je lahko oseba, ki jo je večinoma lahko zadovoljiti, medtem ko je
drugemu kupcu morda izjemno težko ustreči, a je bil v tem primeru zadovoljen (Kotler,
2004, str. 64).
Claes Fornell in njegovi kolegi so na Švedskem do sedaj oblikovali najbolj celovit in
metodološko strog pristop merjenja zadovoljstva strank. S statističnimi metodami so
proučevali dejavnike in posledice zadovoljstva strank in njihove medsebojne
odvisnosti. Iz tega se je nato razvil Ameriški indeks zadovoljstva strank
(angl. American Customer Satisfaction Index, ACSI), ki je danes poleg Evropskega
indeksa zadovoljstva strank (angl. European Customer Satisfaction Index, ECSI), daleč
najbolj uporabljen splošni model za merjenje zadovoljstva strank, ki je poznan v
svetovnem merilu (Anderson et al., 2009, str. 82–83).
ACSI (The American Customer Satisfaction Index, 2011) se periodično meri od leta
1995 dalje, medtem ko se ECSI meri od leta 1999 dalje (The European Customer
Satisfaction Index, 2011). Tržne raziskave se izvajajo na letni ravni za največja
proizvodna in storitvena podjetja na ameriškem in evropskem trgu. Indeksi so
primerljivi znotraj neke panoge kot tudi med panogami, njihova pomanjkljivost pa je
ta, da ne omogočajo bolj razčlenjenih rezultatov za neko določeno podjetje, kot na
primer zadovoljstvo po različnih poslovalnicah znotraj nekega podjetja . Ker je
raziskava zelo obsežna, je časovni razpon med anketiranjem na trgu in končno objavo
rezultatov včasih predolg in v hitro spreminjajočih se panogah rezultati zaradi
časovnega zamika zgubijo na pomenu (Gilbert & Veloutsou, 2006, str. 298–305).
11
Model ECSI so potrdile številne evropske države in različne panoge kot na primer
bančništvo, telekomunikacije, zavarovalništvo, trgovska panoga, proizvodnja hrane,
prevozništvo, javne storitve itd. (Ball et al., 2004, str. 1272). ECSI postaja splošno
sprejet kazalec poslovne uspešnosti podjetji v različnih industrijskih in storitvenih
panogah in se uporablja za številne namene. Kljub dejstvu, da se stranke, kultura
podjetji in način proizvodnje med seboj razlikujejo, je bilo mogoče oblikovati skupno
strukturo modela indeksa zadovoljstva strank, ki se uporablja v petindvajsetih
evropskih državah in pokriva različne panoge (The European Customer Satisfaction
Index, 2011; Cassel & Eklöf, 2001, str. 834).
Metodologija oblikovanja ECSI je strogo določena. Oblikovana je na osnovi petih
latentnih spremenljivk: podoba (angl. image), pričakovanja (angl. expectations),
zaznana kakovost izdelkov (angl. perceived product quality), zaznana kakovost storitev
(angl. perceived service quality) in zaznana vrednost (angl. perceived value).
Podrobnosti in povezave med spremenljivkami so predstavljene na Sliki 1 (The
European Customer Satisfaction Index, 2011).
Slika 1: Struktura Evropskega indeksa zadovoljstva strank
Vir: Pan European CSI Benchmark Report, The European Customer Satisfaction Index, 2011, str. 18.
PODOBA
STRANKINA
PRIČAKOVANJA
ZAZNANA
KAKOVOST
IZDELKOV
ZAZNANA
KAKOVOST
STORITEV
ZAZNANA
VREDNOST
INDEKS
ZADOVOLJSTVA
STRANK
FINANČNI
REZULTATI
ZVESTOBA /
ZAUPANJE
PRITOŽBE
DEJAVNIKI POSLEDICE
Slika 1: Struktura Evropskega indeksa zadovoljstva strank
12
Indeks zagotavlja koristne informacije podjetjem in omogoča primerjavo ekonomij med
različnimi državami v Evropi kot tudi z Združenimi državami Amerike in državami v
Aziji. Je dovolj fleksibilen, da omogoča prilagoditev modela za večino podjetji v
različnih panogah. Indeks tako zagotavlja primerjavo med različnimi podjetji,
panogami in državami (Cassel & Eklöf, 2001, str. 835).
ESCI meri neodvisna institucija EPSI Rating v katero je vključenih petindvajset
evropskih držav. Indeks se meri za približno štirideset različnih panog, odvisno od
posamezne države. ECSI v bančni panogi se trenutno meri v petnajstih državah, in
sicer: Danska, Finska, Grčija, Portugalska, Švedska, Irska, Islandija, Rusija, Estonija,
Latvija, Litva, Norveška, Češka Republika, Ukrajina. Indeks se meri na lestvici od nič
do sto točk. Razlaga lestvice sledi v Tabeli 1 (The European Customer Satisfaction
Index, 2011).
Tabela 1: Lestvica ECSI
Vrednost
indeksa Nivo zadovoljstva
0−54 Popolnoma nesprejemljivo
55−59 Zelo slabo
60−64 Slabo
65−74 Srednje / povprečno
75−79 Močno
80−84 Zelo močno
85−100 Izredno / edinstveno
Vir: Pan European CSI Benchmark Report, The European Customer Satisfaction Index, 2011, str. 22.
ACSI meri zadovoljstvo strank na nacionalni ravni za petinštirideset različnih panog in
dvesto petindvajset različnih podjetji in zveznih ali lokalnih vladnih agencij. Tako kot
ECSI, se tudi ACSI giblje na lestvici v razponu od nič do sto točk in je sestavljen iz
podobnih latentnih spremenljivk na način, da sta indeksa med seboj primerljiva (ACSI
Reports, 2011; Anderson et al., 2009, str. 83).
V nadaljevanju tega poglavja podrobno proučim tiste dejavnike in posledice, katere
sem v strokovni literaturi zasledila kot najpogosteje omenjene v povezavi z
zadovoljstvom strank. Izpostavim najpogosteje omenjene dejavnike in posledice v
13
skladu z meni dostopno literaturo, s poudarkom na področju bančne panoge in
poslovanja s podjetji. Pri tistih dejavnikih in posledicah, kjer nisem uspela najti
relevantnih informacij in podatkov s tega področja, se opiram na druge podobne
storitvene panoge, kot na primer zavarovalništvo, svetovalne storitve itd., saj mi je cilj,
da področje dejavnikov in posledic čim bolje proučim. To mi je namreč osnova za
oblikovanje raziskovalnih hipotez v zadnjem, četrtem poglavju.
1.4 Vpliv različnih dejavnikov na zadovoljstvo strank
Kateri dejavniki vplivajo na zadovoljstvo strank in obratno je odvisno od trga, panoge,
velikosti podjetja, kulture itd. Razlike so opazne tudi znotraj posameznega podjetja, in
sicer različne skupine kupcev opredeljujejo zadovoljstvo različno, zato ima velik pomen
tudi segmentacija kupcev1 (Cooil, Keiningham, Aksoy & Hsu, 2007, str. 78; Leverin &
Liljander, 2006, str. 232). Na primer, v podjetju Dell Computers so ugotovili, da imajo
dva glavna segmenta kupcev: B2C in B2B. Posamezniki gledajo predvsem na ceno,
medtem ko podjetja iščejo zanesljivega partnerja (Kotler, 2004, str. 65).
Skupek dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo strank in posledice zadovoljstva strank,
so med seboj velikokrat v odvisnosti. Na primer, zadovoljstvo strank ima velik vpliv na
zvestobo in zadrževanje obstoječih strank, kar pozitivno vpliva na dolgoročen poslovni
odnos in večji obseg poslovanja (Cooil et al., 2007, str. 67). Zadovoljstvo strank
povečuje zvestobo in pozitivno vpliva na namero o ponovnem nakupu. V bančni panogi
je zelo zadovoljna stranka pripravljena kupiti več bančnih storitev in pozitivno govoriti
o podjetju, hkrati pri njej obstaja manjša verjetnost, da bo zamenjala banko (Mazur,
2009, str. 58). Poleg tega so nekatere povezave linearne, druge nelinearne.
Pregled literature na temo zadovoljstva strank omenja veliko število dejavnikov oziroma
spremenljivk, ki vplivajo na zadovoljstvo strank in obratno. Za to področje je bilo v
zadnjih treh desetletjih narejeno veliko znanstvenih raziskav. Zadnje študije dokazujejo, da
je ugotavljanje odvisnosti med zadovoljstvom, dejavniki in posledicami zelo kompleksna
zadeva, povezave velikokrat tudi niso linearne, zato bi bilo v prihodnje potrebno to
področje še raziskovati (Bontis & Booker, 2007, str. 1427; Ting, 2004, str. 407).
1 Po Kotlerju in Kellerju (2009, str. 267) v B2B segmentu podjetja segmentiramo po sledečih
spremenljivkah: demografske (industrija, velikost podjetja, lokacija), način poslovanja (tehnologija, obseg
naročil), nakupni pristop (pomembnost cene/kvalitete, plačilna disciplina itd.), situacijski dejavniki (velikost
naročil, hitrost naročil itd.), osebne značilnosti (zvestoba, pripravljenost tveganja itd.).
14
1.4.1 Kakovost storitev
Teorija o kakovosti storitev je prvotno nastala na podlagi literature o kakovosti
izdelkov in zadovoljstva strank. Kakovost naj bi bila pogojena s potrebami in
pričakovanji strank. Strankina pričakovanja so standard za proučevanje kakovosti
storitev in ne politika podjetja oziroma njegovega vodstva. Stranke od storitvenih
podjetij pričakujejo kakovostno izvedene storitve, ki so v skladu z njihovo osnovno
dejavnostjo in ne dodatnih nepotrebnih aktivnosti ali celo praznih obljub v povezavi s
storitvijo. Kakovost storitev je pomemben element, ki odločujoče vpliva na uspešnost
storitvenega podjetja (Ting, 2004, str. 408; Trasorras et al., 2009, str. 618; Nickels &
Wood, 1997, str. 323), vendar je hkrati tudi zelo kompleksen in zapleten koncept, zato
je njegovo proučevanje velikokrat težavno (Zineldin, 2005, str. 329).
Parasuraman, Zeithaml in Berry (1985) so oblikovali Model kakovosti storitev (angl.
Service-Quality Model), ki opisuje glavne dejavnike pri doseganju visoke kakovosti
storitev. Podrobno je predstavljen na Sliki 2 (Kotler, 2004, str. 455–456). Govori o
tem, da na porabnikovo zaznano storitev vpliva pričakovana storitev, ki jo tvorijo
izkušnje iz preteklosti, osebne potrebe in govorice od ust do ust kot tudi zunanje
komuniciranje podjetja s porabnikom. Po izvedeni storitvi porabnik primerja zaznano
kakovost storitev s pričakovano kakovostjo storitev (Nickels & Wood, 1997,
str. 322–323). Pri tem Kotler (2004, str. 455–456) opisuje pet vrzeli, ki so lahko vzrok
za neuspešno izvedbo storitev:
»Vrzel 1: vrzel med porabnikovimi pričakovanji in zaznavanjem slednjih pri
vodstvu: vodstvo ne zazna vedno pravilno, kaj hočejo porabniki.
Vrzel 2: vrzel med zaznavanjem vodstva in opredelitvijo standardov kakovosti
storitev: vodstvo lahko pravilno zazna želje porabnikov, a ne postavi merila
uspešnosti.
Vrzel 3: vrzel med specifikacijo kakovosti storitev in izvedbo storitev: zaposleni so
lahko premalo izurjeni, nesposobni ali nemotivirani za doseganje postavljenih
standardov.
Vrzel 4: vrzel med izvedbo storitev in zunanjim komuniciranjem: na pričakovanja
porabnikov vplivajo izjave predstavnikov in oglasi podjetja.
Vrzel 5: vrzel med zaznano storitvijo in pričakovano storitvijo: do te vrzeli pride,
ko porabnik napačno zazna kakovost storitve.«
15
Slika 2: Model kakovosti storitev
Vir: P. Kotler, Kakovost storitev, 2004, str. 456, Slika 15.5.
Vrzeli kakovosti niso edini kriteriji, ki se uporabljajo za presojanje kakovosti storitev
zaznane s strani porabnika. Parasuraman, Zeithaml in Berry (1990) so odkrili pet
kriterijev kakovosti storitev, ki so še posebej pomembni v storitvenih panogah, v
katerih obstaja močna interakcija med zaposlenimi in strankami, mednje sodi tudi
bančna panoga. Po pomembnosti si kriteriji sledijo v sledečem vrstnem redu (Kotler,
2004, str. 455; Nickels & Wood, 1997, str. 323; Rust & Oliver, 1994, str. 75–76):
Zanesljivost: sposobnost izvesti obljubljeno storitev zanesljivo in točno.
Odzivnost: pripravljenost pomagati kupcu in ponuditi takojšnjo storitev.
Zbujanje zaupanja: znanje in vljudnost zaposlenih in njihova sposobnost zbujanja
zaupanja.
Zmožnost vživeti se v položaj drugega: kupcu posvečati skrbno in individualizirano
pozornost.
Opredmetene sestavine: videz prostora, opreme, osebja in komunikacijskega
gradiva.
OSEBNE
POTREBE
PRIČAKOVANA
STORITEV
DOSTAVA
STORITVE (vključno s
predhodnimi
in poznejšimi stiki)
PREVEDBA ZAZNAV
V SPECIFIKACIJO
KAKOVOSTI
STORITEV
ZAZNANA
STORITEV
PORABNIK
TRG
ZAZNAVE
PRIČAKOVANJ
PORABNIKOV
PRI VODSTVU
GOVORICE OD
UST DO UST
IZKUŠNJE IZ
PRETEKLOSTI
ZUNANJE
KOMUNICIRANJE
S PORABNIKOM
VRZEL 2
VRZEL 1
VRZEL 3
VRZEL 5
VRZEL 4
Slika 2: Model kakovosti storitev
16
Na podlagi teh petih kriterijev so raziskovalci razvili t.i. SERVQUAL inštrument, ki
je sestavljen iz dvaindvajsetih kriterijev in je enoten inštrument za ocenjevanje splošne
kakovosti storitev zaznane s strani porabnikov. Meri razliko med porabnikovo zaznano
storitvijo in pričakovano storitvijo. Uporablja se v različnih panogah. Sestavljen je iz
sledečih kriterijev (Kotler & Keller, 2009, str. 400–401; Rust & Oliver, 1994,
str. 75–76):
Zanesljivost:
- nudenje obljubljenih storitev;
- zanesljivost pri reševanju strankinih težav;
- kontinuirano opravljanje enakih storitev;
- pravočasno zagotavljanje storitev v skladu z dogovorjenimi roki;
- nudenje storitev brez napak;
- zaposleni z dovolj znanja, da lahko odgovorijo na porabnikova vprašanja.
Odzivnost:
- sprotno obveščanje porabnika, kdaj bodo storitve opravljene;
- nudenje hitrih storitev strankam;
- pripravljenost pomagati strankam;
- odzivnost na strankine zahteve.
Zbujanje zaupanja:
- zaposleni, ki strankam vlivajo zaupanje;
- stranke se morajo počutiti varno;
- stalna vljudnost zaposlenih.
Zmožnost vživeti se v položaj drugega:
- nudenje individualne pozornosti strankam;
- zaposleni, ki se s skrbnostjo ukvarjajo s strankami;
- poznavanje strankinih interesov;
- zaposleni, ki poznajo potrebe svojih strank;
- primeren čas poslovanja.
Opredmetene setavine:
- sodobna oprema;
- vizualno privlačna zgradba;
- urejen in profesionalen izgled zaposlenih;
- vizualno privlačni materiali, ki so v povezavi s storitvijo.
Nudenje kakovostnih storitev je eden izmed kritičnih dejavnikov za poslovni uspeh
finančnih institucij, saj se le-te nahajajo v zelo konkurenčnem okolju in strankam
ponujajo zelo podobne storitve. Z visoko kakovostnimi storitvami se banke na dolgi
17
rok lahko uspešno diferencirajo od ostalih konkurentov in na ta način privlačijo nove
stranke in obdržijo stare (Lopez et al., 2007, str. 261; Gilbert & Veloutsou, 2006,
str. 298). Raziskave narejene v bančni panogi na angleškem trgu so pokazale, da so
učinkoviti in zanesljivi tehnološki procesi v banki predpogoj za trženje kakovostnih
storitev svojim strankam. V primeru, da tehnologija odpove, kompetentnost in
prijaznost bančnih uslužbencev v očeh strank ni dovolj (Kumar et al., 2008, str. 177).
Veliko strokovnjakov je v zadnjih letih proučevalo korelacijo med tem kako stranke
zaznavajo kakovost storitev in zadovoljstvom strank. Ugotovili so, da med
spremenljivkama obstaja pozitivna korelacija (Chiao et al., 2008, str. 651). Banke bodo
v prihodnosti morale več pozornosti nameniti učinkovitemu procesu merjenja in
kontroliranja kakovosti svojih storitev, saj to področje postaja zelo pomembno
(Zineldin, 2005, str. 332).
1.4.2 Zadovoljstvo zaposlenih
Prve raziskave zadovoljstva zaposlenih segajo v trideseta leta dvajsetega stoletja, ko so
industrijski psihologi vodstvenemu kadru pomagali izvajati kontrolo zaposlenih na
delovnih mestih. Zadovoljstvo zaposlenih velja za kompleksno področje, saj je odvisno
od številnih dejavnikov kot na primer značilnosti delovnega mesta, od osebnih
lastnosti, vrednot, osebnih prepričanj in samozavesti zaposlenega, od skupinskih norm
in ostalih demografskih ter organizacijskih dejavnikov. Kljub kompleksnosti je
pomembno, da podjetje stremi k zadovoljstvu zaposlenih (Gil, Berenguer & Cervera,
2008, str. 924).
Uspešna podjetja se trudijo doseči visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih, kar vpliva
na večji vložen trud zaposlenih, to vodi do bolj kakovostnih izdelkov in storitev,
slednje ustvarja višje zadovoljstvo strank, to nadalje vpliva na večjo verjetnost
ponovitve nakupa, kar povečuje rast prodaje in dobiček. Dobiček vpliva na večje
zadovoljstvo lastnikov, kar posledično vodi do večjih investicij. Uspešno sklenjen krog
je formula za dobiček in rast podjetja (Kotler, 2003, str. 66).
Dokazano je, da obstaja pozitivna linearna povezava med zadovoljstvom zaposlenih in
zadovoljstvom strank, kar na koncu vodi do višje dobičkonosnosti podjetja (Kumar et
al., 2008, str. 176). Tudi v ameriškem podjetju Sears, ki se ukvarja s trgovino na
drobno, so odkrili tesno povezavo med zadovoljstvom porabnikov, zadovoljstvom
zaposlenih in donosnostjo prodajaln (Kotler, 2004, str. 461).
V storitvenih podjetjih je bilo dokazano, da je zadovoljstvo zaposlenih tako pomembno
področje za uspešno delovanje podjetja kot zadovoljstvo strank. Odnos zaposlenih ima
splošno gledano velik vpliv na zadovoljstvo strank, hkrati se zadovoljstvo zaposlenih
18
odraža v zaznavanju kakovosti storitev s strani strank (Gil et al., 2008, str. 921;
Trasorras et al., 2009, str. 618).
Glede na pomembnost pozitivnega odnosa zaposlenih se morajo storitvena podjetja
pošteno potruditi, da privabijo najboljše ljudi v svoje podjetje. Ponuditi jim morajo
poslovno kariero in ne zgolj službe. Oblikovati morajo primeren program usposabljanja
ter zaposlenim ponuditi podporo in nagrade za uspešno opravljeno delo. Poskrbeti
morajo, da bo porabnik res v središču pozornosti zaposlenih (Kotler, 2004, str. 461).
1.4.3 Etično vedenje zaposlenih
Mnogi raziskovalci so ugotovili, da vedenje zaposlenih močno vpliva na zadovoljstvo
strank, še posebej v storitvenih dejavnostih, kjer je interakcija med zaposlenimi in
strankami močnejša, med drugim to velja tudi za bančni sektor. Obstaja veliko
primerov, ki dokazujejo povezavo med zadovoljstvom strank in značilnostmi človeških
virov v podjetju (George & Hegde, 2004, str. 390).
Roman (2003, str. 915) je v svojem raziskovalnem delu dokazuje, da v bančni panogi
obstaja povezava med etičnim vedenjem prodajnega osebja in zadovoljstvom strank.
Hkrati ugotavlja, da je v današnjem visoko konkurenčnem bančnem okolju zelo težko
konkurirati s cenami, zato necenovni dejavniki, kot na primer etično vedenje
zaposlenih, pridobivajo na pomenu. Banka se lahko preko etičnega vedenja tistih
zaposlenih, ki so v stiku s strankami, uspešno diferencira od konkurence in s strankami
vzpostavi dolgoročen odnos (Roman, 2003, str. 916).
Tudi Schultz (2003, str. 4) ugotavlja pomembnost etičnega vedenja. Če zaposleni
ravnajo s strankami spoštljivo in v skladu z zdravim razumom ter se trudijo razvijati
partnerski odnos, bo podjetje uspešno poslovalo.
1.4.4 Ravnanje s pritožbami
Pritožbe strank v zgodovini nikoli niso imele pozitivnega pomena. Beseda pritožba
izhaja iz latinske besede »plangere« in dobesedno pomeni »udariti«. V zadnjih letih
pritožbe strank za podjetje nimajo več izključno negativnega pomena, kajti učinkovito
ravnanje s pritožbami (angl. Complaint Management) vpliva na boljši poslovni rezultat
podjetja. Ravnanje s pritožbami je v poslovnem svetu od devetdesetih let dvajsetega
stoletja dalje postalo zelo pomembno področje, saj se managerji zavedajo, da lahko s
pomočjo učinkovitega procesa ravnanja s pritožbami prepoznajo strankine želje in
potrebe in v skladu z njimi izboljšajo svoje poslovanje. Večina strank se nikoli ne
pritoži, ampak tiho in brez zgubljanja dragocenega časa prekine poslovni odnos s
podjetjem ter začne kupovati pri konkurenci. Stranke, ki se pritožijo, za podjetje
19
pomenijo pomemben vir koristnih informacij, ki lahko vplivajo na boljše poslovanje
podjetja v prihodnosti v primeru, da podjetje pritožbe analizira na učinkovit način in
uvede izboljšave (Barlow & Moller, 1996, str. 1–21).
V tržni raziskavi National Consumer Survey, ki jo izvaja US OCA/White House je bilo
ugotovljeno, da bo petindevetdeset odstotkov strank ponovilo nakup, če zaposleni v
podjetju ravnajo s pritožbo hitro in učinkovito (Brown, 1999, str. 146). Ravnanje s
pritožbami je učinkovitejše v primeru, da prodajno osebje prisluhne stranki in poskuša
najti optimalno rešitev za stranko v čim krajšem možnem času, kot pa da se stranki
zgolj opraviči (Duffy, Miller & Bexley, 2006, str. 128).
V storitvenih podjetjih, med katere sodijo tudi banke, so zaposleni v večji meri vpleteni
v delovni proces, hkrati obstaja precejšnja interakcija med zaposlenimi in strankami.
Kljub temu, da se podjetja trudijo ponujati visoko kakovostne storitve, je nemogoče
izključiti vse človeške napake. Več raziskovalcev je ugotovilo, da kakovostne storitve
iz preteklosti, ki so jih stranke zaznale, pozitivno vplivajo na trenutno storjene napake
podjetja in hkrati na manj nezadovoljnih strank (Vazquez-Casielles et al., 2007,
str. 249–251).
V primeru, da se zaposleni v podjetju ne odzovejo pravočasno in pravilno na pritožbo,
obstaja zelo velika verjetnost, da bo stranka odšla h konkurenčnemu podjetju
(George & Hegde, 2004, str. 393). Še več, stranka se v tem primeru lahko obrne celo na
odvetnika ali na medije. To lahko precej poveča stroške ravnanja s pritožbami, kot če
bi se podjetje na pritožbo ustrezno odzvalo že v prvi fazi (S tauss & Seidel, 2004,
str. 1). Hkrati lahko to vpliva na negativno podobo podjetja v javnosti.
Našteta dejstva nakazujejo na to, kako pomembno je, da ima podjetje urejen proces
ravnanja s pritožbami (Brown, 1999, str. 146). Žal se številna podjetja še vedno ne
zavedajo, kako pomembno je to področje. Tudi, če imajo vzpostavljen proces ravnanja
s pritožbami, velikokrat pritožb na koncu ne analizirajo oziroma jih ne vključijo v
spremembo poslovnega procesa. Trženjsko naravnana podjetja bi se morala zavedati,
da je ravnanje s pritožbami strateškega pomena (Stauss & Seidel, 2004, str. 2). Na
podlagi tržne raziskave National Consumer Survey, ki jo izvaja US OCA/White House
je bilo leta 1998 ugotovljeno, da v primeru, da področje ravnanja s pritožbami v
podjetju ni urejeno, obstaja tveganje, da podjetje izgubi vsaj od osem do deset
odstotkov prihodkov (Brown, 1999, str. 146).
V sklopu tržne raziskave National Consumer Survey, ki jo izvaja US OCA/White
House je bilo leta 1eta 1998 ugotovljeno tudi, da se zadovoljne stranke pritožujejo v
večji meri kot nezadovoljne stranke, ker verjamejo, da bo pritožba izboljšala storitev
oziroma izdelek ali sam nakupni proces. Torej, povečanje pritožb lahko pomen i tudi, da
imamo v nekem trenutku več zadovoljnih strank (Brown, 1999, str. 146).
20
Raziskava National Consumer Survey izvajalca US OCA/White House je pokazala
tudi, da se v povprečju osemindevetdeset odstotkov vseh zadovoljnih strank ne bo
nikoli pritožilo podjetju, enostavno bodo začeli storitve ali izdelke kupovati pri
konkurenci (Brown, 1999, str. 217). To je tudi eden izmed razlogov, da podjetja
pogosto napačno interpretirajo rezultate anket. Namreč, če rezultati raziskave vsebujejo
nizek odstotek strank, ki so se pritožile in hkrati visok delež zadovoljnih strank, to še
ne pomeni, da so rezultati dobri, saj raziskava ni zajela nekdanjih strank, ki so zaradi
nezadovoljstva začeli izdelke že kupovati pri konkurenci (Stauss & Seidel, 2004,
str. 2).
Ravnanje s pritožbami ima zelo visoko korelacijo z zadovoljstvom strank. Predvsem
stranke v bančni panogi imajo precej višji indeks zadovoljstva v primeru, da so imele z
banko pozitivno izkušnjo glede ravnanja s pritožbami (Duffy et al., 2006, str. 113).
Podjetje lahko preko učinkovitega ravnanja s pritožbami odpravi »slišane« napake
svojih strank, se od njih uči in ugotavlja njihove želje in potrebe ter jim posledično v
prihodnosti ponudi bolj kakovostne izdelke in storitve (Brown, 1999, str. 146; Barlow
& Moller, 1996, str. 21).
1.4.5 Odnosi s kupci
Področje odnosov s kupci (angl. Customer Relationship) pomeni prepoznavanje,
vzpostavljanje, vzdrževanje in krepitev odnosov s kupci na dobičkonosen način in s ciljem,
da so potrebe obeh strani, tako podjetja kot kupca, čim bolj zadovoljene. Pomeni lahko tudi
prekinitev odnosa s kupci, kadar je ugotovljeno, da stranka prinaša podjetju več stroškov
kot koristi (Guo, Duff & Hair, 2010, str. 396).
Prvi začetki proučevanja odnosov s kupci segajo v osemdeseta leta dvajsetega stoletja kot
alternativa takratni obstoječi razlagi prodajnega procesa, da je le-ta zgolj serija izvedenih
transakcij med kupcem in prodajalcem. Mnogi tržniki so začeli ugotavljati, da je prodajni
proces mnogo več, še posebej v storitvenih dejavnostih. Keltner (1995) je v svoji raziskavi,
v kateri je proučeval bančno panogo, prišel do zanimive ugotovitve, in sicer nemške banke
so v primerjavi z ameriškimi obdržale stabilno pozicijo na trgu med leti 1980 in 1990,
kar je predvsem posledica trženjske strategije, ki je temeljila na vzpostavljanju odnosov
s kupci (Leverin & Liljander, 2006, str. 233).
Začetki odnosov s strankami v bančni panogi segajo približno dvajset let nazaj. Razlog,
zakaj so finančne institucije v svoje strateške plane začele vključevati tudi to področje, leži
predvsem v vse močnejši konkurenci. Odnose s strankami so banke začele vzpostavljati na
sistematičen način tako v B2C segmentu, kot tudi v B2B segmentu (Guo et al., 2010,
str. 395).
21
Finančne institucije danes poslujejo v visoko konkurenčnem okolju – strankam ponujajo
podobne storitve, med seboj kopirajo promocijske cene, poslujejo preko skupnih
distribucijskih poti. Rešitev, da se začnejo razlikovati od konkurence, je v vzpostavitvi
kakovostnega odnosa s strankami (Liang, Wang & Farquhar, 2009, str. 145).
V storitvenih podjetjih je vzdrževanje dobrih odnosov s strankami preko pozitivne
interakcije med zaposlenimi in strankami eno izmed kritičnih področji, ki vpliva na višje
zadovoljstvo strank (Chiao et al., 2008, str. 652). Danes morajo podjetja poskrbeti za
učinkovit odnos s svojimi strankami, kajti to jim omogoča večji dobiček na daljše obdobje
(Trasorras et al., 2009, str. 615).
Iz področja odnosov s kupci se je v devetdesetih letih dvajsetega stoletja razvil
management odnosov s kupci (angl. Customer Relationship Management, CRM). To je
proces skrbnega managementa podrobnih informacij o individualnih strankah, katerega
glavni cilj je povečanje zvestobe strank (Kotler & Keller, 2009, str. 173). CRM je danes
uporabno orodje med drugim tudi v bančni panogi. Omogoča segmentiranje strank in
pomaga pri odločanju katere stranke obdržati in katere opustiti. Učinkovita baza podatkov
o strankah omogoča boljše razumevanje strankinih potreb (Zineldin, 2006, str. 431–432).
Glavno vodilo podjetij v tretjem tisočletju bo poglobljeno znanje na področju poznavanja
strank. Odnosi s strankami, ki so se v zadnjih dvajsetih letih že močno spremenili, se bodo
še bolj intenzivno v naslednjih dvajsetih letih. Pomikamo se v dobo mreženja, nastajajo
nove povezave z dobavitelji in celo s konkurenti, vse več uporabnikov pri nakupnem
procesu, tudi na B2B področju, uporablja internet in elektronsko poslovanje (Reid &
Plank, 2004, str. 262–263).
1.4.6 Management poslovnih procesov
Raziskave kažejo tudi pozitivno povezavo med managementom poslovnih procesov
(angl. Business Process Management – BPM) in zadovoljstvom strank (Kumar et al.,
2008, str. 176–183).
Leta 1995 sta Roth in Jackson dokazala, da imajo učinkoviti poslovni procesi precej
večji vpliv na kakovost storitev, kot pa človeške sposobnosti. Banke, ki imajo razvite
učinkovite in usklajene procese, so deležne tudi boljših poslovnih rezultatov. Raziskava
zadovoljstva strank narejena v US Airlines leta 2004 je pokazala pozitivno korelacijo med
zmanjšanjem nezadovoljnih strank in izboljšavami v procesiranju storitev (Kumar et al.,
2008, str. 177–178).
Na primer, ameriška investicijska banka Charles Schwab se je uspešno diferencirala od
konkurence in začela strankam ponujati dodatno vrednost s tem, da je trgu ponudila
22
storitve investicijskega bančništva preko visoko avtomatiziranih sistemov po nizkih
cenah (Trasorras et al., 2009, str. 616).
Uporaba interneta v bančništvu je močno spremenila poslovne procese v bankah kot
tudi bančništvo na sploh. Internet omogoča uporabo bančnih storitev tudi ljudem v bolj
odročnih krajih, kjer bančne poslovalnice niso prisotne. Velike banke se zavedajo
prednosti internetnega bančništva in ga danes že ponujajo svojim strankam. Na tem
področju so velike banke v prednosti pred manjšimi, saj si manjše banke te investicije
finančno ponavadi ne morejo privoščiti oziroma jo ponujajo zgolj v omejenem obsegu
(Lopez et al., 2007, str. 261).
Ljudje vse več uporabljajo internetno bančništvo, saj menijo, da je vse bolj priročen in
stroškovno učinkovit prodajni kanal. Uporaba le-tega pozitivno vpliva na višje
zadovoljstvo strank, večjo zvestobo in prihodke (Krebsbach, 2005, str. 18). Tudi Liang,
Wang in Farquhar (2009, str. 145) ugotavljajo, da internetno bančništvo in učinkovita
infrastruktura nasploh močno vplivata na višje zadovoljstvo strank v bančni panogi. Tudi
na B2B področju postaja internet vse pomembnejši (Reid & Plank, 2004, str. 262–263).
1.4.7 Finančna kriza
Kljub trenutni svetovni finančni in gospodarski krizi, kateri začetki segajo v leto 2007 s
prenapihnjenim ameriškim nepremičninskim balonom, se v letu 2008 ACSI v bančnem
sektorju na področju poslovanja s prebivalstvom ni znižal, na lestvici od nič do sto točk
je znašal oseminsedemdeset točk, medtem ko je leta 2007 znašal sedeminsedemdeset
točk, med leti 2004 in 2006 je bil indeks konstanten in je znašal petinsedemdeset točk
(The American Customer Satisfaction Index, 2011). Podrobnosti sledijo spodaj v
Tabeli 2. Sam direktor American Customer Satisfaction Index je sicer predvidel, da bo
finančna kriza neposredno vplivala na nižje zadovoljstvo strank v bančni panogi v letu
2008 v primerjavi z letom 2007, vendar se to ni zgodilo (Rieker, 2008, str. 2.). Manjši
padec za tri odstotne točke je zaznati v letu 2009. Banke se v letu 2010 še vedno niso
vrnile na ACSI nivo iz leta 2008, ko je le-ta dosegel najvišjo raven od leta 1995 dalje.
ACSI je v bančni panogi v obdobju od leta 2000 pa vse do leta 2008 dosegal stabilno
rast, v tem obdobju je indeks zrasel za deset odstotnih točk (The American Customer
Satisfaction Index, 2011).
23
Table 2: Gibanje ACSI v bančni panogi od leta 1995 do 2010
Leto 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Št.
točk 74 74 72 71 70 68 70 72 74 75 75 75 77 78 75 75
Vir: Scores by Industry, Banks, The American Customer Satisfaction Index, 2011
Zanimiv je tudi podatek, da so v letu 2010 manjše banke v povprečju skupno dosegle
višji ACSI, in sicer v velikosti osemdeset točk v primerjavi s štirimi velikimi bankami
(Citigroup, Bank of America, JPMorgan Chase, Wells Fargo), pri katerih je skupni
indeks znašal zgolj devetinšestdeset točk (The American Customer Satisfaction Index,
2011).
ECSI se v bančni panogi meri posebej v B2C in v B2B segmentu strank. Indeks na
področju poslovanja s prebivalstvom se je v letu 2009 v primerjavi z letom 2008
malenkost znižal, medtem ko je pred tem v obdobju od leta 2001 pa do leta 2007
dosegal stabilno rast. Indeks se je najbolj znižal v naslednjih državah: Rusija, Danska
in Baltske države. Rezultati EPSI raziskave so tudi pokazali, da je na zadovoljstvo
strank v segmentu poslovanja s podjetji finančna kriza imela večji vpliv kot v segmentu
poslovanja s prebivalstvom (The European Customer Satisfaction Index, 2011).
V poročilu Pan European Customer Satisfaction Index Benchmark Report 2010
agencije EPSI Rating so primerjali ECSI in ACSI v bančni panogi v segmentu
poslovanja s prebivalstvom v obdobju od leta 2000 do 2009. Rezultati kažejo, da so bili
Američani v omenjenem obdobju bolj zadovoljni z bančnimi storitvami kot Evropejci
(The European Customer Satisfaction Index, 2011).
Ameriško podjetje J.D. Power & Associates, ki tudi meri zadovoljstvo strank v
bančnem sektorju na nacionalni ravni, pa je ugotovilo, da se je od leta 2007 do leta
2009 zadovoljstvo strank nekoliko znižalo. V letu 2007 je enainštirideset odstotkov
anketirancev odgovorilo, da so zelo zadovoljni in navezani na svojo banko, v letu 2008
je bilo takšnih anketirancev sedemintrideset odstotkov, leta 2009 pa petintrideset
odstotkov (Daks, 2009, str. 12).
Tudi rezultati tržne raziskave zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji v
bančni panogi, ki jo kontinuirano od leta 2002 izvaja svetovno znana tržno
raziskovalna agencija TNS Global Market Research pod imenom Business Finance
Monitor na avstralskem trgu, kažejo, da so bile stranke navkljub turbulentnim časom na
trgu, še vedno zadovoljne s svojimi bankami v letu 2008. Skoraj osemdeset odstotkov
strank je bilo zadovoljnih s svojo hišno banko in stranke so bile v povprečju za kar
24
osem odstotnih točk bolj zadovoljne z bankami kot v letu 2007. Leta 2009 pa je bil
zaznan padec v zadovoljstvu strank, in sicer za sedem odstotnih točk v primerjavi z
letom 2008. Indeks je drugače od leta 2002 do leta 2008 vedno dosegal stabilno rast
(Jack, 2009, str. 10; Corderoy, 2008, str. 12).
Tržna raziskava zadovoljstva strank, ki se izvaja vsake pol leta v Združenem kraljestvu
od leta 2007 dalje in meri t.i. United Kingdom Customer Satisfaction Index, pa je
pokazala, da so stranke v bančni panogi januarja 2009 bile še vedno zadovoljne z
bančnimi storitvami, saj je indeks znašal štiriinsedemdeset točk od skupno sto in hkrati
eno točko več kot julija 2008. Vodja te raziskave, Robert Crawford, je porast indeksa
argumentiral s tem, da so se banke zaradi finančnega pritiska in reakcije medijev na
ekonomsko recesijo še bolj posvetile svojim strankam kot kdajkoli prej. Banke se
zavedajo, da sta večanje zvestobe strank in učinkovito ravnanje s pritožbami trenutno
najpomembnejši aktivnosti bank, posledično je zato večji tudi indeks zadovoljstva
strank (Customers still satisfied with financial services despite recession, 2009).
1.4.8 Ostali dejavniki
V bančni panogi se posluje z denarjem. Denar je v današnjem kapitalističnem svetu še
kako cenjen in pomemben. V bančništvu poslovne stranke pričakujejo, da bodo banke
podjetjem ponujale profesionalne storitve in pravične pogoje pri odobravanju kreditov
v smislu cene kot tudi ročnosti in velikosti kredita. Zaupanje in pravičnost sta
pomembna faktorja, ki vplivata na višje zadovoljstvo strank v bančništvu
(Armstrong & Seng, 2000, str. 98–99).
Gil, Berenguer in Cervera (2008, str. 921–939) so v izvedeni raziskavi na področju
bančne panoge dokazali pozitivno povezavo med vrednostjo storitve in zadovoljstvom
strank. Tudi Kotler (2004, str. 11 in str. 60) pravi, da bo ponudba uspešna, če podjetje
ciljnemu kupcu posreduje vrednost in zadovoljstvo. Kupec izbira med različnimi
ponudbami na podlagi zaznavanja, katera ponudba mu posreduje največjo vrednost.
Vrednost se povečuje s kakovostjo in spremljajočimi storitvami in zmanjšuje s ceno .
Kupec si ustvari pričakovanje o vrednosti, ki ga upošteva pri svojem vedenju. To, ali se
ponudba zares približa pričakovani vrednosti, vpliva tako na zadovoljstvo kot na
verjetnost ponovnega nakupa.
Tudi med ugledom podjetja in zadovoljstvom strank obstaja pozitivna korelacija.
Hkrati pozitiven in zaupanja vreden ugled podjetja pozitivno vpliva na zvestobo strank,
podjetje se lažje sooča s krizami, hkrati je deležen pozitivne obravnave s strani
regulatorjev in medijev (Chun, 2006, str. 64). Tudi v bančni panogi je bila z raziskavo
dokazana pozitivna korelacija med pozitivnim ugledom banke v očeh kupcev in višjim
zadovoljstvom strank (Liang et al. 2009, str. 145).
25
Inovativnost je tudi eden izmed dejavnikov, ki vpliva na višje zadovoljstvo strank in
zaposlenih (Chun, 2006, str. 64). Toda Liang, Wang in Farquhar (2009, str. 143) so v
raziskavi leta 2008 na področju bančnih storitev ugotovili nasprotno, in sicer, da nove
storitve, ki jih banke ponujajo strankam, ne vplivajo na višje zadovoljstvo strank.
Verjetno je to že posledica svetovne finančne krize, saj so prav tvegane inovativne
bančne storitve eden izmed vzrokov za začetek krize. Hkrati lahko predvidevamo, da
na nižje zadovoljstvo strank lahko vpliva tudi manj oseben pristop novih storitev.
1.5 Posledice zadovoljstva strank
V prejšnjem poglavju sem predstavila glavne dejavnike, ki v skladu z dostopno literaturo s
poudarkom na bančni panogi vplivajo na zadovoljstvo strank, v nadaljevanju opredelim še
posledice zadovoljstva strank prav tako s poudarkom na bančni panogi.
1.5.1 Dobičkonosnost podjetja
Številne trženjske raziskave dokazujejo pozitivno povezanost med zadovoljstvom strank in
dobičkonosnostjo podjetja. Pred kratkim je bilo v znanstveni raziskavi dokazano, da
zadovoljstvo strank pozitivno vpliva na vrednost podjetja, saj povečuje rast denarnega toka
in zmanjšuje volatilnost (Luo & Homburg, 2007, str. 133).
Raziskave izvedene na ameriškem trgu za Office of Consumer Affairs v začetku
enaindvajsetega stoletja so pokazale, da večina strank, ki so bile nezadovoljne s
podjetjem, z njim ne bo nikoli več poslovalo (Schultz, 2003, str. 5).
In kaj so razlogi za upad strank in posledično nižji dobiček? Forum Corporation je na
podlagi štirinajst večjih korporacij raziskovalo, kaj so razlogi za upad števila strank v
B2B segmentu. Ugotovitve so pokazale, da je petnajst odstotkov strank prekinilo
poslovno sodelovanje, ker so na trgu našli boljši izdelek ali storitev, nadaljnjih petnajst
odstotkov je prekinilo sodelovanje zaradi cenovne komponente in kar sedemdeset
odstotkov jih je odšlo h konkurenci zaradi slabe ali premajhne pozornosti s strani
dobaviteljev (Kotler, 2003, str. 72).
Med razlogi, zakaj stranke zamenjajo banko, prednjačita predvsem pozitivne izkušnje z
novo banko in priporočilo znancev. V nasprotju, ugodnejše obrestne mere, nižje
provizije in družbena odgovornost banke so dejavniki, ki najmanj vplivajo na odločitev
o zamenjavi banke (Reports Shed Light on Customer Loyalty, 2009, str. 4).
Cilj vsakega k stranki naravnanega podjetja je, da zadovolji strankina pričakovanja in
doseže višje zadovoljstvo strank od konkurenčnega podjetja. Seveda je pomembno, da
to stori s pravimi orodji. Podjetje lahko namreč v vsakem trenutku poveča zadovoljstvo
26
strank z drastičnim znižanjem cen ali povečanjem ponujene količine izdelkov ali
storitev za isto ceno. Rezultat takega dejanja je lahko precej nižji dobiček podjetja.
Namen trženja je tako ustvarjanje dodane vrednosti za podjetje. Torej cilj je zadovoljna
stranka, vendar ne na račun nižjega dobička (Kotler & Armstrong, 2004, str. 17;
Kotler & Keller, 2009, stra. 164–165).
Zadovoljstvo strank je zelo priljubljena tema v obstoječi literaturi, ki je namenjena
vodstvenemu kadru. Razlog je predvsem v tem, da je zadovoljstvo strank pogosto
pozitivno povezano z zvestobo strank in višjo donosnostjo podjetja kar v končni fazi
vpliva na višjo vrednost podjetja. Mnogo raziskovalnih projektov je proučevalo
različne pristope na kakšen način povečati zadovoljstvo strank, vendar se v zadnjem
času podjetniki vse bolj zavedajo, da vsaka zadovoljna stranka ni tudi dobičkonosna.
To je razlog, da je v zadnjem času veliko pozornosti usmerjene prav v razumevanje
povezanosti med zadovoljstvom strank in dobičkonosnostjo podjetja (Bontis & Booker,
2007, str. 1426–1427).
1.5.2 Zvestoba
Pred približno štiridesetimi leti so tržniki začeli proučevati zvestobo (angl. Loyalty),
takratna definicija je bila preprosta – zvestoba je ponavljajoče se nakupno vedenje. Ta
definicija ni bila osnovana na teoretičnih osnovah. V obdobju 1995 in 2005 je sledilo
intenzivno raziskovanje na področju zvestobe, kar dokazuje že dejstvo, da se je število
študij na temo zvestobe v trženjskih revijah povečalo za desetkrat v primerjavi s
predhodnim desetletnim obdobjem (Han, Kwortnik & Chunxiao, 2008, str. 22). Leta
1996 sta Gremler in Brown opredelila zvestobo strank kot ponavljajoče se nakupno
vedenje, ki sta ga nadgradila še z dejstvom, da zveste stranke izražajo pozitiven odnos
do podjetja in da se v primeru potrebe po določeni storitvi, obrnejo na to izbrano
podjetje (Han et al., 2008, str. 22–23).
V multinacionalki Kraft Foods je zvesta stranka tista, ki v treh letih kupi sedemdeset
odstotkov ali več izdelkov iste blagovne znamke znotraj neke kategorije izdelkov.
Trideset let nazaj je Kraft Foods imelo trideset odstotkov takšnih strank, danes je
takšnih zgolj še petnajst odstotkov (Cooil et al., 2007, str. 67). Hkrati se je močno
povečal izbor različnih blagovnih znamk znotraj kategorije izdelkov. Raziskave so
pokazale, da je zadovoljstvo strank nižje, če kupec izbira izdelek med večjim številom
izdelkov znotraj neke kategorije, kot če izbira med manjšim številom izdelkov znotraj
kategorije. Pričakovanja kupcev se v primeru večje izbire namreč povečajo (Diehel &
Poynor, 2010, str. 312). To vpliva na padanje zvestobe strank v zadnjih letih.
27
Oliver (1999) je z analizami dokazal, da so zveste stranke na splošno zadovoljne
stranke, vendar pa med rezultati zadovoljstva strank in vedenjem zvestih strank ne
obstaja preprosta povezava (Trasorras et al., 2009, str. 619).
Tudi raziskave narejene v devetdesetih letih v bančni panogi so pokazale, da obstaja
pozitivna korelacija med zadovoljstvom strank in zvestobo, zato so si mnogi razlagali,
da med zadovoljstvom in zvestobo obstaja preprosta linearna povezava, kar pomeni
bolj je stranka zadovoljna, bolj je zvesta podjetju. Toda v resnici je zadeva precej bolj
kompleksna. Kasnejše študije so namreč razkrile, da sicer obstaja povezava med
zadovoljstvom in zvestobo, vendar je ta nelinearna. Obstaja namreč velika razlika v
zvestobi med strankami glede na njihovo stopnjo zadovoljstva. Zgolj manjšina najbolj
zadovoljnih strank ima daleč najvišjo stopnjo zvestobe (Chiao et al., 2008,
str. 653–663).
Tudi Kotler in Armstrong (2004, str. 19) ugotavljata, da obstaja pozitivna korelacija
med zadovoljstvom strank in zvestobo, če se poveča zadovoljstvo, se posledično tudi
zvestoba. Vendar med trgi in panogami obstajajo razlike. Zelo konkurenčni trgi, med
katere sodijo tudi finančni, kažejo zgolj majhno razliko pri zvestobi med manj
zadovoljnimi strankami in zadovoljnimi strankami. Toda po drugi strani zgolj manjši
padec pri popolnoma zadovoljnih strankah, lahko povzroči velikanski padec v zvestobi.
Na primer, v podjetju Xerox so v analizi ugotovili, da pri njihovih zelo zadovoljnih
strankah obstaja šestkrat večja verjetnost, da bo stranka ponovno kupila Xerox izdelek
kot pri njihovih zadovoljnih strankah (Kotler & Armstrong, 2004, str. 19).
Po Oliverju (1999) je zadovoljstvo prvi korak, ki vodi do zvestobe, vendar vpliv ostalih
dejavnikov, kot na primer socialne vezi, lahko vplivajo na dejstvo, da kljub temu, da je
neka stranka zadovoljna, v nekem trenutku ni več zvesta (Trasorras et al., 2009,
str. 619).
Na B2B področju, je z eno izmed raziskav dokazana zanimiva povezava na področju
zvestobe, in sicer v primeru, da je neka stranka zvesta podjetju in ima s tem podjetjem
vzpostavljen dolgoročen poslovni odnos, bo zvestoba pozitivno vplivala na večjo
dobičkonosnost te stranke. Torej, zvestoba lahko prinaša obojestransko korist – tako
podjetju kot tudi stranki (Trasorras et al., 2009, str. 619).
1.5.3 Dolgoročen poslovni odnos
Dolgoročen poslovni odnos nastane, ko stranka zaupa svojemu poslovnemu partnerju, ima
podobne vrednote kot on in je zadovoljna z medosebnimi odnosi (Aldlaigan & Buttle,
2005, str. 357). Vzpostavitev dolgoročnega poslovnega odnosa s strankami je za
podjetje pomembna, saj so tovrstne stranke manj cenovno občutljive, stroški
28
servisiranja teh strank so manjši, prihodki so zagotovljeni na dolgi rok (Brown, 1999,
str. 25).
V reviji Fortune so z raziskavo dokazali, da stranke, ki ostanejo zveste podjetju skozi
daljše obdobje, prinašajo podjetju velike dobičke. Stranka gre namreč skozi evolucijski
proces. V postopku akvizicije strank so stroški, ki jih ima podjetje z novimi strankami,
v povprečju precej višji od prihodkov. Stranke, ki obdržijo poslovni odnos s podjetjem
skozi daljše obdobje, sčasoma močno povečajo volumen poslovanja, medtem ko se
stroški servisiranja teh strank s strani podjetja precej zmanjšajo, posledično to pomeni,
da stalne stranke podjetju prinašajo dobiček (Brown, 1999, str. 25).
Ker stalne stranke prinašajo podjetju višje dobičke, kot stranke s katerimi podjetje
posluje zgolj leto ali dve, lahko izguba stalne stranke v povprečju precej vpliva na
dobiček podjetja. Podjetja bodo zmanjšala stopnjo izgubljenih strank in povečala
njihovo zvestobo z boljšo komunikacijo, z učinkovitim organizacijskim procesom in
segmentacijo strank (Brown, 1999, str. 216).
Študija (Chiao et al., 2008, str. 649–667) je pokazala, da se stranke med seboj
razlikujejo glede na različno dolžino poslovnega odnosa, ki ga imajo s finančno
institucijo. Pomembno je, da banke segmentirajo stranke in za posamezno skupino
uporabljajo različne trženjske pristope. Pri novih strankah morajo banke doseči čim
višje zadovoljstvo, kajti zgolj stranke z visoko stopnjo zadovoljstva bodo postale zveste
in posledično z banko ustvarile dolgoročen poslovni odnos. Pri dolgoročnih strankah je
veliko bolj pomembno, da se banke osredotočijo na zaupanje in na ta način vzdržujejo
njihovo zvestobo.
S ponavljajočim odnosom stranka in podjetje razvijata in krepita poslovne vezi.
Stranke, ki imajo pozitivne izkušnje skozi daljše obdobje s podjetjem, so manj
občutljive na morebitne napake in so pripravljene hitreje odpustiti. V primeru
dolgoročnega poslovnega odnosa ima sprememba v zadovoljstvu stranke manjši vp liv
na spremembo v zvestobi. To si lahko razlagamo tudi s tem, da z daljšim poslovnim
odnosom naraščajo stroški zamenjave poslovnega partnerja. Raziskave so do pred nekaj
let potrjevale pozitivno povezanost med zadovoljstvom stranke in dolžino poslovnega
odnosa, vendar pa kljub temu nekatere zadnje raziskave kažejo prav nasprotno
(Cooil et al., 2007, str. 72–78).
V eni izmed raziskav narejeni v začetku devetdesetih let je bilo dokazano, da so
stranke, ki nameravajo obdržati dolgoročen poslovni odnos, bo lj zadovoljne ter imajo
nižja pričakovanja glede reševanja reklamacij. Druga raziskava , narejena deset let
kasneje v bančni panogi, pa je pokazala, da so dolgoročne stranke bolj zahtevne, zato
jih je tudi težje zadovoljiti (Duffy et al., 2006, str. 112).
29
Zadnje raziskave kažejo, da zgolj zadovoljstvo ni več dovolj, da stranka obdrži s
podjetjem dolgoročen odnos. Stranke so pripravljene zamenjati banko tudi v primeru,
če so z njo na splošno zelo zadovoljne. K temu je morda pripomoglo tudi dejstvo, da je
v zadnjih letih banko precej lažje zamenjati kot pred leti, zato so poskrbele banke same,
saj so poenostavile postopke zamenjave banke, prav tako so to spodbujale države z
deregulacijo bančne panoge (Aldlaigan & Buttle, 2005, str. 349).
1.5.4 Priporočilo znancem
Priporočilo znancem ali govorice od ust do ust (angl. Word-of-mouth marketing) so
eden izmed osmih načinov komuniciranja v sklopu trženjskega komunikacijskega
spleta (angl. Marketing Communications Mix) in pomeni ustno, pisno ali elektronsko
komuniciranje med ljudmi in je posledica nakupne izkušnje ali izkušnje, ki so jih kupci
imeli z uporabo izdelka ali storitve. Poleg priporočila znancem pod trženjski
komunikacijski splet spadajo še: oglaševanje (angl. Advertising), pospeševanje prodaje
(angl. Sales promotion), dogodki (angl. Events and experiences), odnosi z javnostmi
(angl. Public relations and publicity), neposredno trženje (angl. Direct marketing),
interaktivni marketing (angl. Interactive marketing) in osebna prodaja (angl. Personal
selling) (Kotler & Keller, 2009, str. 512).
Pozitivni učinki priporočila znancem za podjetje so: nepristranskost, kredibilnost in
dejstvo, da je to najcenejša oblika komuniciranja. Negativna učinka sta sledeča:
komuniciranje je geografsko omejeno in učinkuje zelo počasi (Ting, 2006, str. 99).
Priporočilo znancem ni pod kontrolo podjetja.
Rezultati študije podjetja General Electric so pokazale, da je strankino priporočilo
znancu dvakrat bolj učinkovito kot slišana izjava v oglasnem sporočilu (Barlow &
Moller, 1996, str. 30). Ljudje so v večji meri pripravljeni prisluhniti nasvetu dobrega
prijatelja, kot verjeti dragim oglaševalskim kampanjam (Barlow & Moller, 1996,
str. 21).
Pozitivno govorjenje stranke o podjetju ima še posebno velik učinek v kolektivističnih
kulturah kot na primer na Bližnjem vzhodu, kjer ima družabno življenje velik pomen in
se spodbuja druženje z drugimi ljudmi (Jamal & Naser, 2002, str. 147). Študija
narejena v Singapurju je pokazala, da imajo prijatelji, sosedje in družinski člani zelo
velik vpliv na človeka, ko se le-ta odloča o spremembi finančne institucije (Ting, 2006,
str. 99).
Danes smo ljudje v prednosti, saj lahko s pomočjo sodobnih komunikacijskih poti, kot
je na primer internet, komuniciramo zelo hitro, anonimno in brez prostorskih omejitev
30
(Barlow & Moller, 1996, str. 39), zato se lahko negativna podoba nekega podjetja v
očeh javnosti širi veliko hitreje kot včasih.
Socialna omrežja kot na primer MySpace in Facebook so v zadnjih letih postala
pomembna področja trženja tako v segmentu B2C kot tudi v B2B. Ključni vidik
socialnih omrežji je priporočilo ljudem. Kupci se pogovarjajo in diskutirajo o številnih
blagovnih znamkah dan za dnem (Kotler & Keller, 2009, str. 585).
Spletni dnevniki (angl. Blogs) so prav tako postali pomembna komunikacijska pot
preko katere se odvija priporočilo ljudem. V skladu z vodilnim internetnim iskalnikom
za spletne dnevnike Technorati je vsak dan kreiranih več kot 175.000 spletnih
dnevnikov, hkrati so vsak dan obstoječi spletni dnevniki posodobljeni z več kot
1,6 milijoni objav (Kotler & Keller, 2009, str. 590).
RIS2 je v Republiki Sloveniji (v nadaljevanju RS) v decembru 2009 opravil telefonsko
anketo na reprezentativnem vzorcu 1.209 prebivalcev RS (n = 1.209), starih od deset do
petinsedemdeset let, glede vključenosti in aktivnosti prebivalcev RS v spletnih
skupnostih. Raziskava je pokazala, da je v RS rednih3 uporabnikov interneta
štiriinsedemdeset odstotkov oziroma 1.249.000 oseb. Redni uporabniki interneta vsaj
mesečno najpogosteje obiskujejo video in foto skupnosti (petinštirideset odstotkov
rednih uporabnikov interneta oziroma skoraj 565.000 prebivalcev RS) ter spletna
socialna omrežja (štiriinštirideset odstotkov oziroma 552.000 prebivalcev RS), sledijo
spletni forumi (devetindvajset odstotkov oziroma 367.000 prebivalcev RS) in spletni
dnevniki (triindvajset odstotkov oziroma 231.000 prebivalcev RS). Med rednimi
uporabniki interneta je v RS najpogosteje obiskana spletna skupnost YouTube, sledita
Wikipedia in Facebook (Vehovar et al., 2010). Raziskava Eurostat v sklopu katere so v
letu 2010 anketirali 216.899 ljudi v Evropski uniji starih med šestnajst in
štiriinsedemdeset let pa je pokazala, da je v Evropski uniji rednih uporabnikov interneta
petinšestdeset odstotkov (Seybert & Lööf, 2010).
Na področju finančnih institucij je raziskava izvedena s strani Aite Group-Plenitudes
pokazala, da bodo stranke z visoko stopnjo zaupanja v svojo banko, v večji meri
priporočile banko svojim družinskim članom in prijateljem (Why Customer Trust
Matters, 2009, str. 12). Tudi Ting (2006, str. 99) je dokazal, da zadovoljstvo strank
pozitivno vpliva na priporočilo znancem. Hkrati velja obratna odvisnost – priporočilo
znancem nato ponovno vpliva na višje zadovoljstvo strank. Dokazana je tudi pozitivna
korelacija med zadovoljstvom strank glede ravnanja s pritožbami in pozitivnim
govorjenjem o podjetju (George & Hegde, 2004, str. 394).
2 RIS (Raba interneta v Sloveniji) je akademski neprofitni projekt Centra za metodologijo in informatiko
znotraj Fakultete za družbene vede v okviru Univerze v Ljubljani. 3 Redni uporabniki interneta v sklopu tržne raziskave izvedene s strani RIS so tisti, ki so internet uporabljali
vsaj enkrat v zadnjih treh mesecih.
31
1.5.5 Povečan obseg poslovanja
Angleški izraz »Share of Wallet« pomeni delež poslovanja z določeno kategorijo
izdelkov ali storitvami, ki ga kupec realizira z nekim podjetjem glede na vsa ostala
podjetja pri katerih tudi kupuje to določeno kategorijo izdelka ali storitve (Cooil et al.,
2007, str. 68).
Zadovoljstvo strank pozitivno vpliva tudi na navzkrižno prodajo (angl. Cross-selling),
kar pomeni, da pri zadovoljnih strankah obstaja večja verjetnost, da bo stranka razširila
poslovanje tudi na ostale izdelke in storitve, ki jih ponuja neko podjetje , kar vpliva na
večji obseg poslovanja te stranke s podjetjem (Cooil et al., 2007, str. 68).
Tudi namera o ponovnem nakupu vpliva na večji obseg poslovanja. Zadovoljstvo
strank ima ključen vpliv na oblikovanje strankine namere o ponovnem nakupu, medtem
ko pri nezadovoljni stranki obstaja velika verjetnost, da bo zamenjala blagovno znamko
nekega izdelka. Ponoven nakup ima neposreden vpliv na preživetje in dobičkonosnost
podjetja (Jamal & Naser, 2002, str. 147).
The American Management Association ocenjuje, da v povprečju petinšestdeset
odstotkov prihodkov podjetjem ustvarijo stranke, ki se odločijo za ponoven nakup
(Schultz, 2003, str. 5). Visoka stopnja zadovoljstva strank je pozitivno povezana s
ponovnimi nakupi, še posebej to velja za zelo konkurenčne in zasičene trge, med katere
sodijo tudi finančne institucije (Lopez et al., 2007, str. 261).
Kako povečati obseg poslovanja s strankami, se seveda sprašuje vsako podjetje. Hkrati
je ena izmed raziskav narejena s strani svetovalnega podjetja McKinsey & Company v
začetku tega stoletja pokazala, da v primeru, če se podjetje strateško usmerja na
zadrževanje obstoječih strank in hkrati na povečan obseg poslovanja z njimi, to lahko
vpliva desetkrat bolj na rezultat podjetja, kot če se podjetje osredotoča zgolj na
zadrževanje obstoječih strank (Cooil et al., 2007, str. 68).
Zadovoljstvo strank pozitivno vpliva na povečan obseg poslovanja, to je bilo v zadnjih
desetih letih dokazano s številnimi empiričnimi raziskavami v različnih panogah
(farmacija, trgovina, kovinska industrija itd.), med drugim tudi v bančni panogi .
Zadovoljna stranka nekega podjetja bo namreč v prihodnje kupila več izdelkov ali
storitev pri tem podjetju in ne pri konkurenčnem (Cooil et al., 2007, str. 78).
32
2 ZNAČILNOSTI TRŽENJA BANČNIH STORITEV
Bančništvo in finančne storitve so bile v poznih sedemdesetih letih dvajsetega stoletja
deležne deregulacije trga. Hkrati se bančni trgi že vrsto let soočajo s tehnološkim
napredkom predvsem na področju računalništva in telekomunikacij, globalizacijo in
konsolidacijo. Vse to je vplivalo na povečano ponudbo bančnih storitev in
intenzivnejšo konkurenco med bankami. Oblikovale so se številne nove inovativne
bančne storitve. Zaradi močne konkurence so bile banke v večji meri prisiljene
diferencirati storitve, torej ponujati različne storitve za posamezne skupine strank v
skladu z njihovimi potrebami. Na ta način so poskušale povečati zadovoljstvo strank
in njihovo zvestobo. Vse to so razlogi, da so se v zadnjih dveh desetletjih finančni trgi
znašli pred velikimi spremembami (Brighman & Ehrhardt, 2005, str. 15 ; Barboza &
Roth, 2009, str. 331).
Banke danes poslujejo v visoko konkurenčnem okolju in strankam, tako v segmentu
prebivalstva kot v segmentu poslovanje s podjetji, ponujajo številne raznolike
inovativne storitve. Še pred leti je v bančništvu veljala sledeča tradicija – stranke so
bile zveste eni banki, banke so ponujale zgolj nekaj osnovnih storitev, prave
konkurence ni bilo. V sedanjem času se bankirji soočajo s precejšno konkurenco, z
nepredvidljivimi tržnimi razmerami in neomejenimi možnostmi. Spremenili so način
poslovanja. V dereguliranem, kompleksnem in konkurenčnem okolju poskušajo z
novimi načini trženja čim bolj zadovoljiti stranke (Zineldin, 1996, str. 14–15).
Močna konkurenca in globalizacija je banke prisilila, da so v devetdesetih letih
dvajsetega stoletja začele zniževati stalne stroške, investirati v visoko tehnološko
infrastrukturo in dajati vse večji poudarek kakovosti storitev. Banke so začele ponujati
vse bolj fleksibilne in kakovostne storitve, vse s ciljem, da bi čim bolj zadovoljile
potrebe vse bolj zahtevnih strank (Lopez et al., 2007, str. 262).
Deregulacija je tudi povzročila vstop novih bank, družb za upravljanje, borzno
posredniških družb in zavarovalnic na trg. To je povzročilo pravo revolucijo finančnih
storitev v zadnjem desetletju. Pred začetkom trenutne finančne in gospodarske krize je
finančna panoga v povprečju rasla z več kot petindvajset odstotno letno rastjo
(Krishnan, Ramaswamy, Meyer & Damien, 1999, str. 1194).
Napredna informacijska tehnologija in hitre spremembe strankinih potreb so
prispevale k hitri rasti finančne panoge predvsem preko novih finančnih storitev, kot so
elektronsko bančništvo, elektronsko trgovanje, mobilno bančništvo, upravljanje z
denarnimi sredstvi, izvedeni finančni instrumenti itd. Slednji so rasli hitreje kot kateri
koli drugi trg v zadnjih letih. Podjetjem so omogočili nove poslovne priložnosti,
33
a hkrati tudi izpostavljenost povsem novim tveganjem (Brighman & Ehrhardt, 2005,
str. 15; Krishnan et al., 1999, str. 1194).
Finančna panoga porabi več denarja za informacijsko tehnologijo kot katera koli druga
panoga – letno okoli petsto milijard dolarjev, kar predstavlja več kot petino svetovne
porabe za informacijsko tehnologijo. Številna združevanja bank in razvoj novih
inovativnih storitev so v preteklih letih močno vplivala na povečane investicije bank v
informacijsko tehnologijo. Če temu prištejemo še obvezno spoštovanje raznih regulativ
in globalno delovanje bank, govorimo o zelo kompleksnem informacijskem sistemu,
kar posledično pomeni, da imajo številne banke velike težave s kakovostjo podatkov.
Preveč denarja namenjajo za pospešitev hitrosti storitev namesto za izboljšanje njihove
transparentnosti. Razdrobljeni informacijski sistemi so bankam predvsem v trenutnem
času svetovne finančne in gospodarske krize močno otežili ocenitev dejanskega
tveganja in stanja. Banke bi v bodoče morale več denarja vlagati v vzpostavitev
integriranega informacijskega sistema, nekaj bank, med njimi Deutsche Bank,
JPMorgan Chase in Goldman Sachs, so to že storile (Tratnik, 2009).
V zelo spreminjajočem se trženjskem okolju, ki je v zadnjem času zajel tudi finančne
institucije, je k stranki usmerjen prodajni pristop zelo pomemben. Vendar stranke
postajajo vse bolj zahtevne in vse bolj mobilne med konkurenčnimi ponudniki
finančnih storitev. Hkrati na zasičenem konkurenčnem finančnem trgu cenovna
diferenciacija zgublja na pomenu. Vse pomembnejši postajajo necenovni faktorji, kot
na primer etično vedenje prodajnega osebja, odnosi s strankami in zaposleni (Roman,
2003, str. 915–916; Liang et al., 2009, str. 145). Hkrati je pomembno, da banke
ponujajo kakovostne storitve, s katerimi privlačijo nove stranke in obdržijo obstoječe
(Gilbert & Veloutsou, 2006, str. 298).
Prodajni proces v bankah se pogosto odvija v poslovni enoti banke, kjer gre za
neposreden stik med bančnim uslužbencem in stranko, lahko poteka tudi preko
telefona, preko bančnega avtomata ali preko sodobnih elektronskih poti (internet,
mobitel). Sočasnost med ponujanjem storitve s strani banke in prejemanjem storitve s
strani stranke je splošna značilnost bančnega sektorja. Kljub temu, da se banke
ponavadi trudijo strankam ponuditi visoko kakovostne storitve z zagotavljanjem
storitev brez napak, je odnos med stranko in banko pogosto pod vplivom
nepredvidljivih situacij. Napake so tako neizogibne, le-te pa imajo negativen vpliv na
zadovoljstvo strank. Zato je pomembno, da ima banka postavljen učinkovit proces
ravnanja s pritožbami strank (Michel, 2004, str. 367).
Pred leti so vodilni v bančništvu napovedovali, da bodo bančni avtomati in nato še
internet izpodrinili poslovalnice. Dejstvo je, da ljudje vse več bančnih pos lov opravijo
preko bančnih avtomatov in elektronskih poti, toda še vedno potrebujejo tudi
neposreden stik z zaposlenimi. V bančni panogi enaindvajsetega stoletja P kot »Ljudje«
34
(v angl. People) velja za najpomembnejši P4 izmed sedmih poznanih v trženjskem
spletu (George & Hegde, 2004, str. 391–392).
Na današnjem visoko konkurenčnem finančnem trgu banke strankam ponujajo
primerljive storitve, od konkurentov kopirajo oglaševane cene, delijo si iste
distribucijske sisteme in strankam ponujajo odlične standardne storitve, zato bi morale
v bodoče vse več energije vlagati v vzpostavitve kakovostnega in dolgoročnega odnosa
s stranko. Le na ta način se bo banka v prihodnje lahko razlikovala od konkurence in
svojim strankam ponudila nekaj več (Liang & Wang, 2008, str. 208).
Revolucija na področju informacijske tehnologije, globalizacija, naraščajoče potrebe
strank v različnih segmentih, demografske spremembe, eksponentna rast razpoložljivih
informacij, množica novih prodajnih kanalov in močna konkurenca so razlogi, da
morajo finančne institucije strateško trženje postaviti kot eno izmed glavnih prioritet na
svoji poslovni poti (Jagersma, 2006, str. 50).
3 PREDSTAVITEV BANČNE PANOGE V SVETU IN V SLOVENIJI
IN PREDSTAVITEV UNICREDIT BANK
V tem poglavju najprej na kratko predstavim bančno panogo v svetu, nato v Sloveniji,
v tretjem delu poglavja sledi predstavitev UniCredit Bank.
3.1 Predstavitev bančne panoge v svetu
Z globalnega vidika se bančna panoga trenutno nahaja v zelo turbulentnih časih. Eden
izmed glavnih vzrokov je finančna kriza, kateri začetki segajo v leto 2007 z zlomom
nepremičninskega balona na ameriškem trgu. Kriza je povzročila hiter padec
gospodarske moči v številnih državah po vsem svetu, kar je vodilo v globalno
gospodarsko recesijo (O'Connell, 2010, str. 148–149). Poznavalci menijo, da je to
največja kriza v zadnjih osemdesetih letih in da bo okrevanje še dolgo. Še več, nekateri
ekonomisti napovedujejo, da se morda obeta kriza z dvojnim dnom. O tem pričajo
nedavni dogodki v Grčiji, na Portugalskem, Irskem in Španiji in še vedno nestabilne
razmere v ZDA (Roubini, 2010; Johnson, 2010). Za bančno panogo se napoveduje, da
naj bi finančna kriza na ameriškem trgu trajala še sedem let, ugotovitve temeljijo na
petih proučevanih finančnih krizah po drugi svetovni vojni (Chen, 2010, str. 38).
4 Seven Ps v trženju pomeni sedem P-jev trženjskega spleta in sicer: Izdelek (angl. Product), Cena (angl.
Price), Trženjsko komuniciranje (angl. Promotion), Tržne poti (angl. Place), Ljudje (angl. People), Fizični
dokazi (angl. Physical Evidence) in Storitveni procesi (angl. Processing).
35
Finančna kriza pa ni edini vzrok, zakaj bančna panoga preživlja težke čase. Revolucija
na področju informacijske tehnologije, deregulacija, globalizacija, konsolidacije bank,
množica novih prodajnih poti (internetno bančništvo, mobilno bančništvo),
eksponentna rast razpoložljivih informacij, močna konkurenca, naraščajoče potrebe
strank v različnih segmentih, demografske spremembe so prav tako razlogi, ki so
povzročili velike spremembe v bančni panogi v zadnjih letih (Jagersma, 2006, str. 50;
Brighman & Ehrhardt, 2005, str. 15).
Globalni finančni sistem se trenutno še vedno nahaja v obdobju velike negotovosti in
ostajajo eden izmed glavnih problemov gospodarskega okrevanja. Banke imajo premalo
kapitala in strogi kreditni pogoji omejujejo povpraševanje strank po financiranju. Države
tako s svojimi ukrepi po svetu še vedno pomagajo bankam. Ti ukrepi so predvsem kot
pomoč pri dokapitalizacijah bank s ciljem, da bi se čim prej povečal tok financiranja
podjetji in posledično gospodarska rast. Finančna kriza je razlog, da se bančni panogi na
globalni ravni obeta ponovna regulacija trga predvsem na naslednjih področjih
(International Monetary Fund, 2010):
Listinjenje ali sekuritizacija5 je eden izmed glavnih razlogov za izbruh svetovne
finančne krize 2007, zato to področje nujno potrebuje bolj strogo zakonodajo.
Preveliki za propad (angl. »Too-big-to-fail«): pred desetimi leti je deregulacija
omogočila številne združitve in prevzeme v bančni panogi, rezultat tega je bil, da je
nastalo precej velikih bank, kot na primer ameriška City Group. Danes so te banke tako
velike, da se države bojijo, da bi njihov propad pomenil velik padec v gospodarski
rasti, zato jim pomagajo z davkoplačevalskim denarjem.
Čezmejno finančno poslovanje se je z globalizacijo v zadnjih letih močno razširilo,
hkrati se je na svetovnem trgu pojavilo ogromno inovativnih finančnih storitev, zato to
področje prav tako nujno potrebuje večjo regulacijo.
Napovedane regulacije so razlog, da državne institucije, odgovorne za bančni trg, trenutno
intenzivno sodelujejo na globalni ravni in se dogovarjajo o izvedbi finančnih reform, ki so
si jih zadale. Njihov glavni cilj je, da se podobna svetovna finančna kriza ne bi več
ponovila. Hkrati se zavedajo, da prej ko bodo sprejete reforme in bo bančni trg reguliran,
prej se bo okrepilo zaupanje v bančni sektor in posledično povečala svetovna gospodarska
rast (International Monetary Fund, 2010).
5 Primer listinjenja ali sekuritizacije je, ko ustanova terjatve denimo iz hipotekarnih posojil preoblikuje,
potem pa izda iz njih izhajajoče strukturirane, hibridne vrednostne papirje, s katerimi se trguje.
36
3.2 Predstavitev bančne panoge v Sloveniji
Na slovenskem trgu je devetnajst bank, tri hranilnice in tri podružnice tujih bank, med
njimi je bila v letu 2009 na novo ustanovljena KD Banka d.d. (Zalaznik, 2010).
Šestintrideset odstotkov bank je v tuji lasti, triinštirideset odstotkov v domači lasti in
enaindvajset odstotkov v državni lasti (Lastniška struktura bančnega sektorja, 2010).
Banke si po tržnem deležu glede na bilančno vsoto v letu 2009 sledijo po sledečem
vrstnem redu: Nova Ljubljanska banka d.d., Nova Kreditna banka Maribor d.d.,
Abanka Vipa d.d., UniCredit Bank, SID – Slovenska izvozna in razvojna banka, d.d.,
SKB banka d.d., Banka Celje d.d., Banka Koper d.d. itd. Med bankami s tujim
lastništvom je bila UniCredit Bank na prvem mestu po tržnem deležu. Skupaj so
slovenske banke in hranilnice v letu 2009 imele 12.198 zaposlenih, kar je tri odstotke
več kot leta 2008 (Zalaznik, 2010).
Dogajanja v slovenskem finančnem sistemu so bila leta 2009 pod vplivom razvoja
mednarodne finančne krize ter močnim vplivom negativnih makroekonomskih gibanj,
ki jih odraža realno zmanjšanje bruto domačega proizvoda (BDP) za 7,8 odstotkov.
Tržna koncentracija v bančnem sistemu se je nekoliko povečala. Tržni delež petih
največjih bank glede na bilančno vsoto je znašal šestdeset odstotkov. Rast bilančne
vsote je bila za 4,5 odstotne točke počasnejša kot leta 2008. Posledično se je dobiček
bank pred obdavčitvijo glede na leto 2008 prepolovil, donos na kapital pa zmanjšal na
3,83 odstotka (Banka Slovenije, 2010).
Banke so v letu 2009 dosegle zgolj stošestdeset milijonov evrov dobička pred davki,
kar je skoraj pol manj kot predlanskim, ko ga je bilo še za tristo šest milijonov evrov.
Med vsemi bankami in hranilnicami so lani imele izgubo tri banke, in sicer Nova
Ljubljanska banka d.d., BAWAG banka d.d., in novoustanovljena KD Banka d.d.,
ostale banke so ustvarile dobiček. Skupni neto obrestni prihodki so se v letu 2009 glede
na prejšnje leto zmanjšali za dva odstotka, neobrestni prihodki so se povečali za
osemnajst odstotkov, operativne stroške pa je bankam uspelo znižati za dva odstotka.
Razlogi za slabši poslovni izid bank v letu 2009 so občutno večje neto rezervacije in
oslabitve, saj so se te povečale kar za osemdeset odstotkov. Banke so tako v letu 2009
začele izdatneje čistiti svoje bilance slabih posojil. Banka Slovenije pričakuje, da se ta
proces še ni končal oziroma povsem mogoče je, da bo slabitev in rezervacije letos še
več kot lani, zato se letos ne izključuje negativnega poslovanja več bank (Zalaznik,
2010).
Država je z ukrepi pomagala bankam v finančni krizi, in sicer z neomejenim jamstvom za
vloge in s petimi izdajami obveznic v skupni vrednosti šest in pol milijarde evrov je del
sredstev kot vloge naložila v banke. Preko SID – Slovenska izvozna in razvojna banka
d.d. je država omogočila bankam šeststo dvaindvajset milijonov jamstev za posojila
37
podjetjem, hkrati je SID – Slovenska izvozna in razvojna banka večino sredstev, ki jih je
pridobila z izdajo lastnih obveznic, naložila v banke (Zalaznik, 2010).
Tok financiranja podjetij se je v 2009 v primerjavi z letom 2008 drastično zmanjšal.
Banke so leta 2009 zaostrovale kreditne standarde. Eden od vzrokov za to je struktura
financiranja podjetij. Podjetja v Sloveniji so prezadolžena, saj razmerje med
dolžniškim in lastniškim kapitalom znaša sto sedeminštirideset odstotkov, medtem ko v
evroobmočju sto pet odstotkov. Njihova odvisnost od domačega bančnega sistema je
velika. Le redka imajo velikost in boniteto za dostop do bančnih virov ali kapitalskega
trga v evropskem prostoru. Ker se slovenska podjetja le izjemoma financirajo z
izdajanjem vrednostnih papirjev, so še bolj odvisna od bančnih posojil. Obrestne mere
za posojila podjetjem so se lani v Sloveniji zniževale, vendar počasneje kot v
evroobmočju. Hkrati so banke povečevale pribitke nad referenčnimi obrestnimi merami
ob prevladujočem kreditiranju komitentov po variabilnih obrestnih merah
(Banka Slovenije, 2010).
V Banki Slovenije napovedujejo, da bodo na finančno stabilnost v Sloveniji v obdobju
enega do dveh let negativno vplivali podkapitaliziranost podjetij, nadaljevanje realizacij
kreditnega tveganja v bankah in negotove razmere v mednarodnem okolju, ki ga
povzročajo najbolj zadolžene države evroobmočja. Hkrati so mnenja, da glede na
okoliščine slovenski finančni sistem deluje razmeroma dobro, vendar v precej bolj
negotovih razmerah. Morebitni šoki ga lahko zato prizadenejo bistveno hitreje kot pred
leti. V bančnem sistemu je zato nujno nadaljevati proces oblikovanja ustreznih oslabitev in
rezervacij ter ga dopolnjevati s sprotnim prilagajanjem kapitalske ustreznosti bank s
tveganjem, ki so jih banke že prevzele (Banka Slovenije, 2010).
3.3 Predstavitev UniCredit Bank
Začetki UniCredit Bank na slovenskem trgu segajo v leto 1991, ko avstrijska Länder Bank
in Slovenijales d.d. Ljubljana ustanovita mešano družbo Länder Bank d.d. Ljubljana,
katera se leto kasneje preimenuje v Bank Austria d.d. Ljubljana. Leta 1992 avstrijski
Creditanstalt prevzame Novo banko d.d. Ljubljana in jo poimenuje Creditanstalt – Nova
banka d.d. Ljubljana. Leta 1994 sledi preimenovanje v Banka Creditanstalt d.d. in leta
1998 združitev Banke Creditanstalt d.d. in Bank Austria Ljubljana d.d., ki se preimenuje v
Bank Austria Creditanstalt d.d. Ljubljana (UniCredit Banka Slovenija d.d., 2010f).
Leta 2001 Bank Austria Creditanstalt AG Dunaj postane del HVB München, s tem Bank
Austria Creditanstalt d.d. Ljubljana postane članica skupine HVB Group. UniCredit Group
leta 2007 prevzame HVB München, s tem Bank Austria Creditanstalt d.d. Ljubljana
postane članica skupine UniCredit Group in se leta 2007 preimenuje v UniCredit Banka
Slovenija d.d. (UniCredit Banka Slovenija d.d., 2010f).
38
Danes je UniCredit Bank del skupine UniCredit Group, ki je velika mednarodna
finančna institucija z močnimi koreninami v dvaindvajsetih evropskih državah in
predstavništvih na sedemindvajsetih drugih trgih, s približno 9.600 poslovnimi enotami
in več kot 162.000 zaposlenimi (podatki na dan 30. junij 2010). V regiji srednje in
vzhodne Evrope je UniCredit Group vodilna finančna institucija, ki upravlja največjo
mednarodno bančno mrežo s približno 4.000 poslovnimi enotami. Skupina deluje v
naslednjih državah: Avstrija, Azerbajdžan, Bosna in Hercegovina, Bolgarija, Hrvaška,
Češka, Estonija, Nemčija, Madžarska, Italija, Latvija, Litva, Kazahstan, Kirgizija,
Poljska, Romunija, Rusija, Srbija, Slovaška, Slovenija, Turčija in Ukrajina. Bančno
skupino UniCredit Group trenutno vodi Federico Ghizzoni, ki je septembra 2010
nadomestil Alessandra Profumo, ki je družbo pred tem vodil petnajst let (UniCredit Banka
Slovenija d.d., 2010a).
UniCredit Bank je ob koncu leta 2009 zaposlovala petsto enainštirideset sodelavcev s
povprečno starostjo šestintridest in pol let. V zadnjih petih letih se je število zaposlenih
v UniCredit Bank neto povečalo za dvesto štirinajst sodelavcev (UniCredit Banka
Slovenija d.d., 2009b). Številke kažejo, da je bila v zadnjih letih izrazita rast
zaposlenih, v banki so na novo zaposlovali večinoma mlade ljudi.
UniCredit Bank je bila v letu 2009 po tržnem deležu na slovenskem trgu na četrtem
mestu, gledano po bilančni vsoti, medtem ko je bila med tujimi bankami na prvem
mestu. Pred UniCredit Bank so namreč zgolj banke v domači lasti, in sicer Nova
Ljubljanska banka d.d., Nova KBM d.d. in Abanka Vipa d.d. (Zalaznik, 2010).
3.3.1 Organizacijska struktura
UniCredit Bank s sedežem v Ljubljani je organizirana v pet divizij (UniCredit Banka
Slovenija d.d., 2010d):
poslovanje s podjetji in investicijsko bančništvo,
poslovanje s prebivalstvom in malimi podjetji,
globalne bančne storitve,
upravljanje s tveganji in
finance.
Poleg divizij so v banki še sledeče enote, ki so neposredno odgovorne upravi
(UniCredit Banka Slovenija d.d., 2010d):
notranja revizija,
pooblaščenec za preprečevanje pranja denarja, financiranja terorizma in izvajanje
omejevalnih ukrepov,
39
korporativna identiteta in komunikacije,
služba Upravljanje s človeškimi viri,
pravna služba, skladnost poslovanja in izvršbe.
UniCredit Bank ima dvajset poslovnih enot po vsej Sloveniji, v katerih svoje storitve
ponuja strankam v segmentu poslovanje s prebivalstvom. Vzporedno v sedmih
poslovnih enotah poleg strank v segmentu prebivalstva storitve lokalno ponuja tudi
strankam v segmentu poslovanje s podjetji.
UniCredit Bank je trženjsko usmerjena banka, zavedajo se dejstva, da je stranka na
prvem mestu. V ta namen so prodajne divizije v zadnjih letih organizirali tako, da so
enote odgovorne za posamezne segmente strank. Tako najdemo v segmentu poslovanje
s podjetji sledeče enote: Velika podjetja, Srednje velika podjetja, Mednarodna podjetja,
Nepremičninska podjetja. V segmentu prebivalstva pa: Osebno bančništvo, Privatno
bančništvo, Družinsko bančništvo in Mala podjetja. S tovrstno organizacijsko strukturo
se UniCredit Bank želi še bolj približati uporabnikom, kar jim omogoča boljše
poznavanje in zadovoljevanje potreb strank. Od bančnih storitev se na ta način
usmerjajo vse bolj k potrebam strank (Petrov, 2010).
Banka ima tričlansko upravo. Predsednik uprave je dr. France Arhar, ki banko uspešno
vodi od leta 2003. Člana uprave sta Janko Medja, MBA, ki je odgovoren za poslovanje
s podjetji in investicijsko bančništvo ter Francesco Vercesi, odgovoren za poslovanje s
prebivalstvom in malimi podjetji.
3.3.2 Poslanstvo, vizija in vrednote
Poslanstvo UniCredit Bank je oblikovati nov način poslovanja v bančništvu skozi
prizadevanje, da strankam ponudijo inovativne rešitve. Vizija UniCredit Bank je
osredotočati se na ljudi kot posameznike, kar naj bi dosegli s prizadevanjem, da
povečajo njihov potencial ter jim pomagajo uresničiti njihove načrte in ideje. V
UniCredit Bank trdno verjamejo, da ima vsak posameznik pravico in odgovornost
oblikovati svojo lastno prihodnost. Finančna znanja zaposlenih v banki lahko pomagajo
posameznikom in podjetjem pri oblikovanju njihove prihodnosti, kot tudi pri doseganju
polnega potenciala. Banka si prizadeva dosegati dobičkonosno in trajnostno rast na
način, ki prinaša koristi družbi kot tudi vsem njihovim deležnikom (UniCredit Banka
Slovenija d.d., 2009).
V UniCredit Bank kot tudi v UniCredit Group verjamejo v skupne vrednote, ki so
temeljni dejavniki preoblikovanja dobička v trajno vrednost in jih, skupaj z
učinkovitim pristopom in inovativnostjo, razlikujejo od konkurence. Vrednote
UniCredit Bank so (UniCredit Banka Slovenija d.d., 2010e):
40
enakopravnost,
preglednost,
spoštovanje,
svoboda delovanja,
vzajemnost in
zaupanje.
3.3.3 Poslovni rezultati
Leto 2009 je bilo predvsem leto, ki je vseskozi prinašalo veliko negotovosti ob vse večji
finančni krizi. Ne glede na nepredvidljivo makroekonomsko okolje in težave, s katerimi se
je srečala bančna panoga v letu 2009, je bilo poslovanje UniCredit Bank v Sloveniji
uspešno. Banka je sicer prvič po petih letih zmanjšala operativni dobiček. Le-ta je leta
2009 znašal 26,86 milijonov evrov, kar pomeni zmanjšanje za 3,54 milijone evrov oziroma
za 11,6 odstotkov (UniCredit Banka Slovenija d.d., 2009, str. 23). Banka je v letu 2009
dosegla in na nekaterih področjih presegla načrte, povečala je tržni delež za 0,3 odstotne
točke, bilančna vsota je porasla za trinajst odstotkov na 3,2 milijarde evrov, toda celoten
prihodek je s 64,5 milijona evrov ostal na ravni leta 2008 (Ferluga, 2010, str. 10).
Prvo polovico leta 2010 pa je banka končala z občutno boljšimi rezultati kot v enakem
obdobju lani. V prvi polovici leta 2010 je ustvarila 34,3 milijonov evrov prihodkov, kar je
za petnajst odstotkov več kot v prvi polovici leta 2009. Dobiček pred obdavčitvijo je
narasel na 8,1 milijona evrov oziroma za dvesto osemnajst odstotkov v primerjavi z 2,5
milijona evrov v prvi polovici leta 2009. UniCredit Bank je po bilančni vsoti četrta
največja banka v Sloveniji (Lipnik, 2010, str. 4).
V celotni mednarodni finančni skupini rezultati niso bili tako spodbudni. UniCredit Group
je v prvih šestih mesecih leta 2010 ustvarila šesto šestindevetdeset milijonov evrov čistega
dobička, kar je osemindvajset odstotkov manj kot v istem obdobju lani. Dobiček iz
poslovanja bančne skupine se je na medletni ravni skrčil za petino in upadel na 5,5
milijarde evrov (Lipnik, 2010, str. 4).
V prihodnje načrtujejo v UniCredit Bank ostati banka pozitivnih vrednot, z razvijanjem
bančnih storitev in njihovim prilagajanjem potrebam strank. Na ta način želijo zadovoljiti
še tako zahtevne komitente (Ferluga, 2010, str. 10).
3.3.4 Storitve UniCredit Bank
UniCredit Bank na slovenskem trgu ponuja tradicionalne bančne storitve kot so plačilni
promet, kartično poslovanje, različne oblike kratkoročnega in dolgoročnega
financiranja in depozite različnih ročnosti. Poleg klasičnih storitev ponuja tudi številne
41
bolj inovativne bančne storitve, kot na primer elektronsko bančništvo, strukturirano
financiranje, izvedene finančne instrumente, upravljanje z denarnimi sredstvi
(angl. Cash pooling), različne oblike naložbenih storitev (strukturirani depoziti,
investicijski skladi, upravljanje premoženja, zakladne menice, obveznice RS, trgovanje
z vrednostnimi papirji) itd.
Storitve v UniCredit Bank ponujajo tako pravnim osebam kot tudi fizičnim osebam in
so prilagojene posameznim segmentom strank kot na primer na področju pravnih oseb
velikim podjetjem, srednje velikim podjetjem, mednarodnim podjetjem,
nepremičninskim podjetjem, finančnim institucijam; na področju fizičnih oseb pa
družinskemu bančništvu, osebnemu bančništvu, privatnemu bančništvu itd.
V nadaljevanju sledi predstavitev storitev, ki jih UniCredit Bank ponuja svojim
strankam. Na področju poslovanja s podjetji so to (UniCredit Banka Slovenija d.d.,
2010b).
Transakcijski račun (Transakcijski račun za tuje pravne osebe, Poslovni paketi,
Odvetniški fiduciarni račun, Notarski račun, Escrow dogovor, Gotovinsko
poslovanje, Dnevno nočni trezor, Kontofon).
Plačilni promet (Storitve domačega plačilnega prometa, Storitve plačilnega
prometa s tujino, Direktna obremenitev, Direktna odobritev, Posebna položnica,
Flash payments).
Elektronsko bančništvo (E-bank, MultiCash, Online banka, E-račun).
Upravljanje z denarnimi sredstvi (Združevanje denarnih sredstev (cash pooling),
Točka vpogleda v račune).
Kartice (Poslovna plačilna kartica VISA, Poslovna kartica BA Maestro, Varnostno
SMS sporočilo).
Financiranje poslovanja (Kratkoročno financiranje, Dolgoročno financiranje).
Strukturirano financiranje (Prevzemi, združitve in pripojitve, Evropski strukturni
skladi).
Trgovinsko in izvozno financiranje (Izvozne storitve, Odkup terjatev,
Postfinanciranje akreditiva, Kredit tujemu kupcu).
42
Naložbene storitve (Depoziti, Upravljanje premoženja, Investicijski skladi skupine
Pioneer Investments, Zakladne menice, Obveznice Republike Slovenije, Trgovanje
z vrednostnimi papirji).
Upravljanje s tveganji (Dokumentarno poslovanje, Garancije, Tečajna, obrestna in
blagovna tveganja).
Na področju poslovanja s prebivalstvom pa (UniCredit Banka Slovenija d.d., 2010b):
Osebni računi (Osebni bančni paketi, Plačilni promet, Kontofon).
Krediti (Stanovanjski kredit, Potrošniški krediti).
Kartice (Plačilna kartica Maestro, Plačilna kartica MasterCard, Plačilno-kreditna
kartica VISA, Varnostno SMS sporočilo).
Online banka.
Varčevanja in naložbe (Depoziti, Varčevalni računi, Investicijski skladi in
vrednostni papirji).
Zavarovanja (Premoženjsko zavarovanje PaketDom, Naložbeno življenjsko
zavarovanje, Življenjsko zavarovanje kreditojemalcev).
Privatno bančništvo.
Upravljanje premoženja.
Menjalniško poslovanje.
4 TRŽNA RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA STRANK V SEGMENTU
POSLOVANJE S PODJETJI V UNICREDIT BANK
Tržne raziskave so sistematično in objektivno prepoznavanje, zbiranje in analiziranje
trženjskih podatkov ter učinkovito poročanje relevantnih informacij vodstvu podjetja.
Podjetja uporabljajo tržne raziskave za zelo različne situacije , kot na primer za
merjenje tržnega potenciala in tržnega deleža, za merjenje in razumevanje zadovoljstva
strank in nakupnih navad, za merjenje učinkovitosti cenovnih, izdelčnih ali storitvenih,
distribucijskih in oglaševalskih aktivnosti. S tržnimi raziskavami se zadovoljujejo
potrebe tržnikov in vodstva po formalni študiji o trenutni edinstveni situaciji znotraj
43
podjetja. Na primer na vzorcu potencialnih kupcev se izvede tržna raziskava o
všečnosti in funkcionalnosti nekega novega izdelka (Malhotra, 2002, str. 4; Kotler &
Armstrong, 2004, str. 147).
Naloga zaposlenih na področju tržnih raziskav je ocenjevanje potreb po informacijah
ter zagotavljanje relevantnih, točnih, zanesljivih, pravilnih in trenutno aktualnih
informacij vodjem, kot pomoč pri sprejemanju trženjskih odločitev. Tržne raziskave
imajo širok nivo uporabe in igrajo odločilno vlogo v procesu sprejemanja trženjskih
odločitev. Podjetja uporabljajo tržne raziskave s ciljem, da bi ostali na trgu
konkurenčni, kot tudi v izogib visokim stroškom, ki so posledica slabih poslovnih
odločitev, sprejetih na neosnovanih in zmotnih informacijah (Malhotra, 2002, str. 12).
V zadnjih letih se vse več konkurentov zaradi znižanja stroškov odloči za izvedbo skupnih
oziroma sindiciranih raziskav (Zineldin, 2002, str. 547).
V tem delu v skladu s procesom tržnih raziskav po Kotlerju in Kellerju (2009,
str. 131–145) predstavim tržno raziskavo zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s
podjetji v UniCredit Bank. Najprej opredelim raziskovalni problem in cilje raziskave, sledi
načrt raziskave, zbiranje podatkov, analiziranje podatkov, na koncu predstavim glavne
ugotovitve raziskave.
Poleg predstavitve tržne raziskave zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji v
UniCredit Bank, naredim tudi nadgradnjo tržne raziskave, in sicer v skladu z zbrano
literaturo v predhodnih poglavjih in na osnovi razpoložljivosti podatkov iz tržne raziskave
zadovoljstva strank v UniCredit Bank, postavim štiri hipoteze, s pomočjo katerih preverim
ali obstaja odvisnost med zadovoljstvom strank v segmentu poslovanje s podjetji v
UniCredit Bank in izbranimi dejavniki ter posledicami. Rezultate preizkušanja domnev
predstavim v sklopu točke analiziranje podatkov.
Rezultate raziskave bodo vodje v UniCredit Bank lahko uporabili kot smernice pri
oblikovanju trženjske strategije, saj podatki iz tržne raziskave zadovoljstva strank v
segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank do sedaj še niso bili obdelani na ta način.
4.1 Opredelitev raziskovalnega problema in ciljev raziskave
Za vsako podjetje je še kako koristno meriti zadovoljstvo strank (Luo & Homburg, 2007,
str. 133; Gilbert & Veloutsou, 2006, str. 304; Jamal & Naser, 2002; str. 146; Kotler,
2003, str. 75). Tudi v mednarodni finančni skupini UniCredit Group že vrsto let potekajo
tržne raziskave, ki merijo zadovoljstvo strank na letni ravni v posameznih državah vsake
članice in pri konkurenčnih bankah. Rezultati so indikator njihovega mesta na visoko
konkurenčnem finančnem trgu, obenem razkrijejo potencial za razvoj in pokažejo dodatne
možnosti za izboljšanje bančnega poslovanja. Indeks zadovoljstva strank je eden od
44
pomembnejših poslovnih ciljev vodij v UniCredit Bank (UniCredit Banka Slovenija d.d.,
2010c).
Usklajeno s finančno skupino UniCredit Group se v UniCredit Bank v Sloveniji meri
indekse zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji in v segmentu poslovanje s
prebivalstvom. Gre za precej obsežno raziskavo, s katero UniCredit Group izračunava
ne le splošni indeks zadovoljstva strank, ampak ugotavlja tudi zadovoljstvo, potrebe in
želje strank na posameznih področjih (storitve, procesi, zaposleni, odnosi s strankami,
pritožbe), kot tudi zadovoljstvo, želje in potrebe strank primerjalno s konkurenčnimi
bankami na lokalni ravni in primerjalno z ostalimi državami, kjer je UniCredit Group
prisotna. Na ta način UniCredit Group pridobi zelo koristne podatke, s pomočjo katerih
skupaj z lokalno banko prouči kritična področja znotraj posamezne banke. Lokalne
banke nato pripravijo akcijske plane za izboljšave in glavne ugotovitve uporabijo kot
pomoč pri oblikovanju trženjske strategije.
UniCredit Group vsako leto izvaja tudi tržno raziskavo zadovoljstva notranjih strank –
zaposlenih v vsaki državi, kjer je prisotna, saj se zavedajo dejstva, da brez zadovoljnih
zaposlenih ni zadovoljnih strank.
Indeks zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s prebivalstvom v UniCredit Bank
izračunava neodvisna tržno raziskovalna agencija TNS Global Market Research, kar
omogoča primerjavo z bankami znotraj finančne skupine UniCredit Group in z ostali
bankami v Sloveniji in v Evropi. V segmentu poslovanje s prebivalstvom je UniCredit
Bank v letu 2009 dosegla petindevetdeset točk, s tem je ponovno občutno presegla
zadovoljstvo strank konkurenčnih bank v Sloveniji, ki znaša v povprečju šestinsedemdeset
točk, s čimer se uvršča tudi med najboljših pet odstotkov bank v Evropi (UniCredit Banka
Slovenija d.d., 2009).
Indeks zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji se izračuna v skladu z interno
določeno metodologijo v oddelku Tržne raziskave na Dunaju znotraj UniCredit Group.
Metodologija je enaka za vse države, kjer je UniCredit Group prisotna. Pri izračunu se
upošteva šest vprašanj iz anketnega vprašalnika, ki se večinoma nanašajo na splošno
zadovoljstvo strank in njihovo zvestobo. Vprašanja so v končnem izračunu indeksa
zadovoljstva strank med seboj enako ponderirana. Katera vprašanja so zajeta v izračun
indeksa, je poslovna skrivnost.
Indeks zadovoljstva strank se meri na lestvici od nič do sto točk, kjer nič točk pomeni,
da so vse stranke popolnoma nezadovoljne z UniCredit Bank in sto točk pomeni, da so
vse stranke popolnoma zadovoljne z UniCredit Bank. Razlaga interne lestvice
zadovoljstva strank v segmentu strank poslovanje s podjetji v UniCredit Bank sledi v
Tabeli 3.
45
Table 3: Lestvica Indeksa zadovoljstva strank v UniCredit Bank
Vrednost
indeksa Nivo zadovoljstva
0−54 Slabo
55−69 Povprečno
70−79 Dobro
80−100 Odlično
Vir: Customer Satisfaction Survey UniCredit Bank 2009, 2009, UniCredit Banka Slovenija d.d.
Rezultati v segmentu poslovanje s podjetji prav tako kažejo, da se je UniCredit Bank v letu
2009 ponovno uvrstila med banke z najbolj zadovoljnimi strankami. Tudi v prihodnje je
cilj UniCredit Bank ohranjati visoko raven zadovoljstva strank v obeh segmentih
(UniCredit Banka Slovenija d.d., 2009).
Glavni cilji tržne raziskave zadovoljstva strank v UniCredit Bank so:
Izračunati splošni indeks zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji in v
segmentu poslovanje s prebivalstvom v primerjavi s preteklim letom in v primerjavi z
največjimi konkurenčnimi bankami v Sloveniji.
Proučiti zadovoljstvo, želje in potrebe strank primerjalno s konkurenčnimi bankami
po posameznih področjih:
- storitve,
- odnosi s strankami,
- zaposleni,
- procesi,
- pritožbe.
Izvedba akcijskega plana v katerem so opredeljena kritična področja in plan
izboljšav.
Zadnja tri leta se tržna raziskava zadovoljstva strank v UniCredit Bank vzporedno izvaja
tudi na petih konkurenčnih bankah, katere je UniCredit Bank opredelila kot svoje največje
konkurente na slovenskem trgu. Cilj te vzporedne raziskave je ugotoviti, kakšen je splošni
indeks zadovoljstva strank v UniCredit Bank glede na ostale konkurenčne banke in kako so
46
komitenti zadovoljni s posameznimi področji v drugih bankah. Za konkurenčne banke se
uporabi enak vprašalnik kot za UniCredit Bank, s ciljem, da so rezultati na koncu
primerljivi.
V magistrskem delu na podlagi podatkov tržne raziskave zadovoljstva strank v segmentu
poslovanje s podjetji v UniCredit Bank, ki je bila izvedena v letu 2009, izpostavim štiri
raziskovalne hipoteze, s pomočjo katerih poskušam ugotoviti odvisnost med
zadovoljstvom strank v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank in izbranimi
dejavniki oziroma posledicami.
Glavni cilji raziskave v mojem magistrskem delu je tako ugotoviti ali obstaja odvisnost
med zadovoljstvom strank in sledečimi spremenljivkami:
dolžina poslovnega odnosa s stranko,
priporočila znancem,
obseg poslovanja,
pritožbe strank.
Pregled sekundarnih virov na temo zadovoljstva strank v bančni panogi omenja veliko
število dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo strank in posledic zadovoljstva strank. Te
sem podrobno proučila v prvem poglavju magistrskega dela. Izmed vseh dejavnikov in
posledic v nadaljevanju izpostavim en dejavnik (pritožbe strank) in tri posledice (dolžina
poslovnega odnosa s stranko, priporočila znancem, obseg poslovanja) za katere s pomočjo
preverjanja hipotez ugotavljam, ali obstaja odvisnost med njimi in zadovoljstvom strank v
UniCredit Bank .
4.1.1 Dolžina poslovnega odnosa s stranko
Raziskave so do pred nekaj let potrjevale pozitivno povezanost med zadovoljstvom
strank in dolžino poslovnega odnosa, vendar pa kljub temu nekatere zadnje raziskave
kažejo prav nasprotno (Cooil et al., 2007, str. 72–78).
V eni izmed raziskav, narejeni v začetku devetdesetih let, je bilo dokazano, da so
stranke, ki nameravajo obdržati dolgoročen poslovni odnos, bolj zadovoljne. Druga
raziskava narejena deset let kasneje v bančni panogi pa je pokazala, da so dolgoročne
stranke bolj zahtevne, zato jih je tudi težje zadovoljiti (Duffy et al., 2006, str. 112).
Zadnje raziskave kažejo, da zgolj zadovoljstvo ni več dovolj, da stranka obdrži s podjetjem
dolgoročen odnos. Stranke so pripravljene zamenjati banko tudi v primeru, če so z njo na
splošno zelo zadovoljne. K temu je morda pripomoglo tudi dejstvo, da je v zadnjih letih
47
banko precej lažje zamenjati kot pred leti, kar je predvsem posledica deregulacij s strani
države (Aldlaigan & Buttle, 2005, str. 349).
V UniCredit Bank v splošnem velja prepričanje, da so stranke v segmentu poslovanje s
podjetji, ki imajo daljši odnos z UniCredit Bank bolj zadovoljne, kot stranke, ki imajo
krajšega. Menim, da to izhaja predvsem iz dejstva, da se dolgoročnim strankam v
UniCredit Bank bolj posvečajo kot kratkoročnim, saj jih v večji meri vabijo na
družabne dogodke (jadranje, smučanje, golf, pikniki itd.) kot tudi različne poslovne
dogodke (Finančni dnevi UniCredit Bank, »produktne« delavnice, okrogle mize itd.),
kjer predstavijo nove storitve oziroma nadgradnje in izboljšave obstoječih storitev,
diskutirajo o aktualnih trenutnih finančnih in gospodarskih situacijah na trgu itd. Hkrati
jim v povprečju nudijo bolj ugodne plačilne pogoje pri financiranju kot tudi pri ostalih
storitvah.
Večina raziskav narejenih v osemdesetih in devetdesetih letih je dokazovala pozitivno
povezanost med zadovoljstvom strank in dolgoročnim poslovnim odnosom. Nekatere
zadnje raziskave kažejo, da temu ni več tako. Na podlagi večletnih delovnih izkušenj v
segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank menim, da prepričanje, da je dolgoročna
stranka bolj zadovoljna od kratkoročne, prevladuje tudi v UniCredit Bank. To je razlog, da
s pomočjo postavljene hipoteze preverim ali dejansko obstaja povezava med
zadovoljstvom strank in dolgoročnim poslovnim odnosom.
HIPOTEZA 1: Stranke, ki poslovno sodelujejo z UniCredit Bank pet let ali več, so v
povprečju bolj zadovoljne, kot stranke, ki poslovno sodelujejo manj kot pet let.
4.1.2 Priporočilo znancem
Na področju finančnih institucij je raziskava izvedena s strani Aite Group-Plenitudes
pokazala, da bodo stranke z visoko stopnjo zaupanja v svojo banko, v večji meri
priporočile banko svojim družinskim članom in prijateljem (Why Customer Trust
Matters, 2009, str. 12). Tudi Ting (2006, str. 99) je dokazal, da zadovoljstvo strank
pozitivno vpliva na priporočilo znancem. Dokazana je tudi pozitivna korelacija med
zadovoljstvom strank glede ravnanja s pritožbami in pozitivnim govorjenjem o podjetju
(George & Hegde, 2004, str. 394).
Na podlagi sekundarnih virov ugotavljam pozitivno povezanost med zadovoljstvom
strank in priporočilo znancem, zato želim v drugi hipotezi preveriti, ali tudi v
UniCredit Bank obstaja pozitivna korelacija med izbranima spremenljivkama, torej ali
bolj zadovoljne stranke tudi v večji meri priporočijo UniCredit Bank svojim poslovnim
partnerjem in znancem kot manj zadovoljne stranke, zato postavim sledečo hipotezo:
48
HIPOTEZA 2: Stranke, ki so bolj zadovoljne z UniCredit Bank, bodo v večji meri
priporočile banko poslovnim partnerjem in znancem kot manj zadovoljne stranke.
4.1.3 Obseg poslovanja
Zadovoljstvo strank ima ključen vpliv na oblikovanje strankine namere o ponovnem
nakupu (Jamal & Naser, 2002, str. 147). The American Management Association
ocenjuje, da v povprečju petinšestdeset odstotkov prihodkov podjetjem ustvarijo
stranke, ki se odločijo za ponoven nakup (Schultz, 2003, str. 5). Visoka stopnja
zadovoljstva strank je pozitivno povezana s ponovnimi nakupi, še posebej to velja za
zelo konkurenčne in zasičene trge, med katere sodijo tudi finančne institucije (Lopez et
al., 2007, str. 261).
Zadovoljstvo strank pozitivno vpliva na povečan obseg poslovanja, to je bilo v zadnjih
desetih letih dokazano s številnimi empiričnimi raziskavami v različnih panogah, med
drugim tudi v bančni panogi. Zadovoljna stranka nekega podjetja bo namreč v
prihodnje kupila več izdelkov ali storitev pri tem podjetju in ne pri konkurenčnem
(Cooil et al., 2007, str. 78).
Na osnovi literature ugotavljam, da obstaja pozitivna povezanost med zadovoljstvom
strank in povečanim obsegom poslovanja. Na splošno tudi v UniCredit Bank med
zaposlenimi velja prepričanje, da zadovoljne stranke vplivajo na večji obseg
poslovanja. Ali ta trditev drži, bom preverila s sledečo hipotezo:
HIPOTEZA 3: Bolj zadovoljne stranke bodo v prihodnje v večji meri povečale obseg
poslovanja z UniCredit Bank, kot manj zadovoljne stranke.
4.1.4 Pritožbe strank
Na podlagi zbrane literature ugotavljam, da je področje pritožb zelo kompleksno, še
posebej ugotavljanje odvisnosti med zadovoljstvom strank in ravnanjem s pritožbami,
kajti dokazano je, da se bolj zadovoljne stranke pritožujejo v večji meri, ker verjamejo,
da bo pritožba izboljšala storitev ali nakupni proces, po drugi strani raziskave kažejo,
da se velika večina zadovoljnih strank ne bo nikoli pritožilo podjetju, enostavno bodo
začeli storitve kupovati pri konkurenčnem podjetju (Brown, 1999, str. 146–217).
Dejstvo je, da v primeru, če ima podjetje vzpostavljen učinkovit proces ravnanja s
pritožbami, ima to zelo pozitiven vpliv na višje zadovoljstvo strank. Predvsem stranke
v bančni panogi, kjer je interakcija med strankami in zaposlenimi zelo visoka, imajo
stranke precej višji indeks zadovoljstva, v primeru, da so imele z banko pozitivno
49
izkušnjo glede ravnanja s pritožbami (Duffy et al., 2006, str. 113; Vazquez-Casielles et
al., 2007, str. 249–251).
V primeru, da se zaposleni v podjetju ne odzovejo pravočasno in pravilno na pritožbo
stranke, obstaja zelo velika verjetnost, da bo stranka odšla h konkurenčnemu podjetju
(George & Hegde, 2004, str. 393).
UniCredit Bank še nima vzpostavljenega učinkovitega procesa ravnanja s pritožbami, zato
ocenjujem, da imajo stranke, ki so se pritožile, v povprečju nižji indeks zadovoljstva kot
stranke, ki se niso. Pri tej hipotezi se zavedam, da v raziskavo niso vključene stranke, ki so
zaradi pritožbe morda prekinile sodelovanje z UniCredit Bank, kar bi verjetno še znižalo
indeks zadovoljstva strank (Stauss & Seidel, 2004, str. 2).
HIPOTEZA 4: Stranke UniCredit Bank, ki so se pritožile iz kakršnega koli razloga v
zadnjih dvanajstih mesecih, imajo v povprečju nižji indeks zadovoljstva, kot stranke,
ki se niso pritožile.
4.2 Načrt raziskave
Po Kotlerju in Kellerju (2009, str. 132–141) načrt raziskave sestavljajo naslednje postavke:
viri podatkov, raziskovalna metoda, raziskovalni instrument, načrt vzorčenja, metoda
kontaktiranja.
4.2.1 Viri podatkov
Zbiranje podatkov se nanaša na primarne in sekundarne vire. Sekundarne podatke za
potrebe tržne raziskave zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji pripravijo
zaposleni v UniCredit Bank na osnovi podatkovnih baz, ki jih vodijo o strankah v CRM
programu. Na ta način se zberejo podatki o velikosti podjetja, panogi, boniteti stranke, o
opravljenih storitvah, prihodkih itd.
Primarni podatki se za potrebe tržne raziskave zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s
podjetji v UniCredit Bank pridobijo s pomočjo anketnega vprašalnika. Ti podatki se
nanašajo na zadovoljstvo, želje in potrebe strank na različnih področjih: storitve, zaposleni,
procesi, odnosi s strankami, pritožbe itd.
50
4.2.2 Raziskovalna metoda
Primarni podatki se zberejo z metodo anketiranja (angl. Survey Research), katero za
UniCredit Bank izvede zunanja tržno-raziskovalna agencija, specializirana za področje
bančništva.
Sekundarni podatki se zberejo z metodo analiziranja podatkov o strankah s pomočjo CRM
programa in ostalih podatkovnih baz znotraj UniCredit Bank (angl. Behavioral Data). Te
podatke pripravijo zaposleni.
4.2.3 Raziskovalni instrument
Uporabi se anketni vprašalnik, ki je sestavljen iz 62 vprašanj. Anketiranje v povprečju traja
od dvajset do trideset minut. V uvodnem delu najprej anketar na kratko predstavi namen
raziskave, predvideno dolžino trajanja ankete ter preveri ali ima priklicana oseba trenutno
čas sodelovati. V primeru da nima, se eventualno dogovori za bolj ustrezen časovni termin.
Njegov cilj je, da na prijazen in spoštljiv način pridobi čim več strank, ki bodo pripravljene
sodelovati v anketi.
Po uvodnem delu vprašalnika sledijo prva vprašanja. Vprašanja so razporejena v logičnem
zaporedju, na začetku so splošna in preprosta vprašanja, kot na primer »Katera je vaša
hišna banka?«, nato sledijo bolj vsebinska in kompleksna vprašanja, in sicer najprej o
storitvah po posameznih področjih: transakcijski računi, domači in tuji plačilni promet,
elektronsko bančništvo, različne oblike financiranj, depoziti in ostale investicijske naložbe,
zavarovanja pred obrestnimi, tečajnimi in blagovnimi tveganji, dokumentarni posli in
garancije. V nadaljevanju sledijo vprašanja glede odnosov s strankami, glede zadovoljstva
s poslovnimi enotami in zaposlenimi. Nato se preveri splošno zadovoljstvo in zvestobo
strank, na koncu vprašalnika pa področje pritožb.
Večina vprašanj je zaprtega tipa (angl. Closed-end questions). Pri njih se pri ocenjevanju
zadovoljstva strank po posameznih področjih uporablja Likertova lestvica od ena do pet,
kjer ena pomeni najmanj zadovoljen in pet najbolj zadovoljen. Pri zaprtem tipu vprašanj so
možni odgovori vnaprej navedeni, zato lahko včasih vplivajo na končni odgovor
anketiranca oziroma je anketiranec omejen, saj morda med njimi ni odgovora kot bi ga
eventualno želel on navesti. Prednost zaprtega tipa vprašanj je v tem, da omogočajo lažje
analiziranje podatkov in predstavitev rezultatov v obliki tabel in grafov.
Nekaj vprašanj v anketi je odprtega tipa (angl. Open-end questions), kar pomeni, da lahko
anketiranci odgovarjajo s svojimi besedami in na ta način natančno povedo kaj mislijo, ne
da bi jih omejevali vnaprej postavljeni odgovori. Za izvajalce anket je prednost ta, da na ta
51
način lahko pridejo do zelo zanimivih in uporabnih odgovorov, vendar po drugi strani je
interpretacija rezultatov bolj kompleksna in manj transparentna.
Anketni vprašalnik sestavijo strokovnjaki v oddelku Tržne raziskave na Dunaju, centralno
za vse države UniCredit Group. Napisan je v angleškem jeziku in je enoten v vseh državah,
z možnostjo manjših odstopanj zaradi lokalnih specifičnosti (na primer posamezne bančne
storitve se v nekaterih državah ne tržijo). Anketni vprašalnik vsaka država prevede v svoj
lokalni jezik.
Raziskave so pokazale, da se s prevajanjem anketnih vprašalnikov lahko pojavijo določene
težave, zato je pomembno, da se preveden vprašalnik vedno pilotsko testira, preden se
izvede končno anketiranje. Hkrati se priporoča prevod že prevedenega vprašalnika nazaj v
prvotni jezik. Na ta način se ponovno testira ali je prišlo do morebitnih odstopanj (Cassel
& Eklöf, 2001, str. 838). Če je vprašalnik namenjen večjemu številu držav, se mora
prvoten vprašalnik prilagoditi različnim nacionalnim posebnostim, kot na primer zagotoviti
je potrebno pravilen prevod, uporabiti primerne besede, predhodno usposobiti
intervjuvance (Cassel & Eklöf, 2001, str. 840).
Pred izvedbo anketiranja je vprašalnik v vsaki državi znotraj UniCredit Group preizkušen
na desetih naključno izbranih strankah. V primeru, da se pojavijo nejasnosti, se vprašalnik
ustrezno spremeni v sodelovanju s strokovnjaki iz oddelka Tržne raziskave v UniCredit
Group.
4.2.4 Načrt vzorčenja
Oblikuje se vzorec obstoječih strank v velikosti približno štiristo enot. V povprečju se
anketira vsaka tretja obstoječa stranka. Anketiranje se opravi na verjetnostnem vzorcu
(angl. Probability Sample) z metodo stratificiranega slučajnega vzorčenja (angl. Stratified
Random Sample), kar pomeni, da so stranke v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit
Bank najprej razdeljene v posamezne skupine oziroma segmente glede na demografske
spremenljivke stranke (skupni prihodki podjetja in lastniška struktura). Na ta način se
oblikujejo štirje glavni segementi strank, in sicer: velika podjetja, srednje velika podjetja,
mednarodna podjetja in nepremičninska podjetja. Znotraj posameznega segmenta so
stranke naključno anketirane v zadostnem številu in na način, da so rezultati na koncu
reprezentativni.
4.2.5 Metoda kontaktiranja
Uporabi se metoda telefonskega spraševanja, ki je računalniško podprta (angl. Computer
Assisted Phone Interviews – CATI). Anketiranje za UniCredit Bank v celoti izvede
52
agencija za tržne raziskave, v Sloveniji RM Plus, ki je specializirana za področje
bančništva. Z njo UniCredit Bank v Sloveniji sodeluje že vrsto let.
Telefonski intervju je najboljši način, kako zbrati podatke hitro, hkrati lahko oseba, ki
opravlja intervju anketirancu razloži vprašanje, v primeru, če ga ta ne razume (Kotler &
Keller, 2009, str. 141).
4.3 Zbiranje podatkov
Zbiranje podatkov velja za najbolj zamuden, najdražji in strokovno zahteven del tržne
raziskave (Kotler & Keller, 2009, str. 141). Kljub temu, da so intervjuji računalniško
podprti in izvedeni s strani strokovnjakov, se v UniCredit Bank zavedajo dejstva, da se
lahko pojavijo tudi določene pomanjkljivosti in napake.
Anketiranje poteka v jesenskem času približno en mesec, običajno je izvedeno v mesecu
oktobru. Intervjuje izvaja zunanji izvajalec, in sicer tržno raziskovalna agencija RM Plus,
ki je specializirana za izvajanje tržnih raziskav na področju bančništva. Vsi potencialni
izvajalci intervjujev se morajo udeležiti delavnice, na kateri jim je podrobno predstavljen
vprašalnik in potek tržne raziskave. Na delavnici je prisoten tudi vodja projekta iz
UniCredit Bank.
Anketiranci so po funkciji finančni direktorji v posameznih podjetjih oziroma direktorji v
manjših podjetjih. To so poslovneži z zelo malo časa, zato jih je zelo težko priklicati in na
koncu dobiti potrditev za sodelovanje. Težava je tudi v tem, da anketa traja približno od
dvajset do trideset minut, kar je časovno precej zamudno. Pomembno je, da se
intervjuvanci na prijazen način časovno prilagodijo anketirancem in jih ponovno pokličejo
ob dogovorjenem času, ki ga anketiranec navede kot najbolj primeren.
S ciljem, da bi dvignili odzivnost anketirancev, v UniCredit Bank svoje stranke predhodno
s personaliziranim vljudnostnim dopisom preko navadne in elektronske pošte obvestijo
glede poteka tržne raziskave o zadovoljstvu strank. Hkrati stranke obvestijo preko spletne
strani UniCredit Bank in korporativne revije Azimut, ki jo kvartalno izdaja UniCredit
Bank. Svojim strankam tržno raziskavo osebno preko telefona ali na poslovnem sestanku
omenijo tudi podjetniški svetovalci, v primeru, da so v tistem obdobju v neposrednem stiku
s stranko. Glede na to, da tržna raziskava poteka že deseto leto zapored, so stalne stranke
že navajene na izvajanje tržne raziskave in tudi to je eden izmed razlogov, da je odzivnost
anketirancev višja, kot bi bila morda sicer.
53
4.4 Analiziranje podatkov – preizkušanje domnev
Podatki se najprej analizirajo skupno za vse države UniCredit Group in posamično za
vsako državo posebej v oddelku Tržne raziskave na Dunaju. Na osnovi pripravljenih
splošnih analiz se nato v dogovoru z vodji podatki analizirajo bolj podrobno še v
posamezni državi na lokalni ravni.
Pri analiziranju podatkov se uporabljajo različne statistične tehnike in metode kot na
primer deleži, frekvence, rangiranje, izračun povprečnih ocen itd. Podatki se analizirajo v
obliki tabel in grafov v programu Microsoft Office Excel in SPSS Statistics.
Analize podatkov tržne raziskave zadovoljstva strank veljajo v UniCredit Group za
poslovno skrivnost, zato v magistrskem delu podrobno ne analiziram tega področja. V
nadaljevanju se tako osredotočim zgolj na preizkus štirih hipotez, ki so nadgradnja
omenjene tržne raziskave in kar je eden izmed glavnih ciljev mojega magistrskega dela.
Za namen magistrskega dela na podlagi odgovorov strank iz tržne raziskave zadovoljstva
strank v UniCredit Bank preverim postavljene hipoteze. Podatke analiziram z orodji
Microsoft Office Excel 2003 in SPSS Statistics 17.0. S hipotezami želim preveriti ali
obstaja odvisnost med zadovoljstvom strank v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit
Bank in izbranimi spremenljivkami. V nadaljevanju sledi statistična predstavitev in
obrazložitev dobljenih rezultatov v skladu z Rovanom in Turkom (2001, str. 146–157) ter
Rogljem (1998, str. 37–43).
HIPOTEZA 1: V prvi hipotezi preverjam, ali so stranke v segmentu poslovanje s
podjetji, ki sodelujejo z UniCredit Bank pet let in več, v povprečju bolj zadovoljne kot
stranke, ki sodelujejo manj kot pet let. Hipotezo preverim s pomočjo preizkusa skupin6.
Levenov test je pokazal, da ne moremo zavrniti ničelne hipoteze, da sta varianci enaki,
zato pri primerjavi razlik med aritmetičnima sredinama upoštevam rezultate, ki
predpostavljajo enakost varianc. Na podlagi analize vzorčnih podatkov ugotavljam, da
razlike niso statistično značilne (p=0,242), zato ničelne domneve ne morem zavrniti.
(Priloga 1, Tabela 1). Na osnovi analize torej ne morem trditi, da so stranke v segmentu
poslovanje s podjetji v UniCredit Bank, ki imajo daljši poslovni odnos z UniCredit
Bank, bolj zadovoljne od strank s krajšim poslovnim odnosom.
6 Preizkus skupin (T-test) je namenjen primerjavi aritmetičnih sredin dveh populacij. Izberemo neodvisno
spremenljivko, ki vzorec razdeli v dve skupini, nato pa za vsako skupino izračunamo povprečje izbrane
spremenljivke, povprečji nato med seboj primerjamo. Hkrati tudi določimo stopnjo značilnosti, na podlagi
katere določimo kritično območje. Na vzorčnih podatkih izračunamo vrednost statistike, in če le-ta pade v
kritično območje, ničelno domnevo zavrnemo in sprejmemo osnovno domnevo ob že prej določeni stopnji
značilnosti, sicer pa rečemo, da vzorčni podatki kažejo na statistično neznačilne razlike med parametrom in
vzorčno oceno (Kovačič, b.l.).
54
HIPOTEZA 2: S to hipotezo želim ugotoviti ali bolj zadovoljne stranke v segmentu
poslovanje s podjetji v UniCredit Bank v večji meri priporočajo banko poslovnim
partnerjem in znancem kot manj zadovoljne stranke. Hipotezo preverim s testom
asociacije oziroma s Pearsonovim hi-kvadrat preizkusom7. Zaradi smiselnosti
preverjanja hipoteze in zaradi zadostne frekvence celic posamezne kategorije združim.
Na podlagi analize vzorčnih podatkov ugotavljam, da je razlika statistično značilna, saj
znaša stopnja značilnosti 0,000 (Priloga 1, Tabela 2). Torej na podlagi vzorčnih
podatkov lahko sklepam, da bolj zadovoljne stranke v segmentu poslovanje s podjetji v
UniCredit Bank v večji meri priporočajo banko poslovnim partnerjem in znancem kot
manj zadovoljne stranke. Med danima spremenljivkama torej obstaja povezanost.
HIPOTEZA 3: Pri tretji hipotezi preverjam, kako pomembno vlogo igra zadovoljstvo
strank v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank na obseg poslovanja.
Predpostavljam namreč, da obstaja pozitivna povezanost med zadovoljstvom strank in
obsegom poslovanja. Hipotezo preverjam s testom asociacije oziroma s Pearsonovim
hi-kvadrat preizkusom. Zaradi smiselnosti preverjanja hipotez združim posamezne
kategorije.
Izračunan Pearsonov hi-kvadrat pokaže, da na podlagi vzorčnih podatkov lahko
potrdim domnevo o odvisnosti med proučevanima spremenljivkama. Stopnja
značilnosti znaša 0,000 (Priloga 1, Tabela 3). Na osnovi vzorčnih podatkov lahko
sklepam, da obstaja povezanost med zadovoljstvom strank v segmentu poslovanje s
podjetji v UniCredit Bank in obsegom poslovanja.
HIPOTEZA 4: Pri zadnji hipotezi želim preveriti ali imajo stranke v segmentu
poslovanje s podjetji v UniCredit Bank, ki so se pritožile iz kakršnega koli razloga v
zadnjem letu, v povprečju nižji indeks zadovoljstva kot stranke, ki se niso. Hipotezo
preverjam s pomočjo preizkusa skupin.
Levenov preizkus odkrije značilno razliko pri vrednosti P = 0,001, zato izvedem
preizkus skupin ob predpostavki o neenakosti varianc. Rezultati preizkusa so pokazali
statistično značilne razlike. Vrednost P je enaka 0,002 (Priloga 1, Tabela 4). Ničelno
domnevo lahko zavrnem in sprejmem sklep, da so stranke v segmentu poslovanje s
podjetji, ki so se pritožile, v večji meri nezadovoljne z UniCredit Bank kot stranke, ki
se niso pritožile.
7 S Pearsonovim hi-kvadrat preizkusom merimo korelacijsko povezanost med dvema spremenljivkama.
Kadar proučujemo odvisnost med dvema opisnima spremenljivkama, ki imata samo dve vrednosti, govorimo
o asociaciji. Najprej razvrstimo enote, ki so bile izbrane v vzorec, v kombinacijsko tabelo glede na vrednosti
opisnih spremenljivk. Tako dobljene dejanske frekvence nato primerjamo s teoretičnimi, ki izražajo stanje
neodvisnosti med opisnima spremenljivkama. Pri preverjanju domneve o neodvisnosti uporabimo hi-kvadrat
preizkus (izračunamo popravljeni hi-kvadrat), pri čemer je kritično področje vedno na desni strani hi-kvadrat
porazdelitve (Rogelj, 1998, str. 40–41).
55
4.5 Predstavitev glavnih ugotovitev preverjanja hipotez
V nadaljevanju se osredotočim na predstavitev glavnih ugotovitev preverjanja postavljenih
hipotez. Za lažje reševanje problematike sem postavila štiri hipoteze, ki sem jih
preverila s pomočjo statističnih testov. Poudarjam, da ugotovitev raziskave ne smemo
posploševati, kljub temu, da sem se pri preverjanju hipotez opirala na statistično
sklepanje. Anketiranje je bilo omejeno na stranke UniCredit Bank v segmentu
poslovanje s podjetji.
Upoštevati moramo tudi dejstvo, da na merjenje zadovoljstva strank vplivajo tudi
zunanji dejavniki, ki nimajo nobene povezave s tem kako zadovoljna je stranka
dejansko z UniCredit Bank v določenem trenutku. Na to, kako bo določena stranka
ocenila splošno zadovoljstvo, namreč vplivajo tudi čustva oziroma trenutno
razpoloženje. V primeru, da je stranka slabše razpoložena, se lahko zgodi, da bo
zadovoljstvo z banko ocenila slabše, kot bi ga sicer (Ting, 2004, str. 408). Upoštevati
moramo tudi dejstvo, da so lahko odgovori anketirancev neiskreni.
Hkrati sem pri preverjanju hipotez upoštevala celoten vzorec anketiranih strank, zato bi
nas morda predhodna segmentacija strank lahko pripeljala do drugačnih ugotovitev.
Rezultati moje raziskave so pokazali, da med zadovoljstvom strank in dolgoročnim
poslovnim odnosom ni povezanosti. Do podobnih ugotovitev so prišli tudi
strokovnjaki, ki so v zadnjih letih ugotovili, da zadovoljstvo strank ni več dovolj, da
stranka obdrži s podjetjem dolgoročen odnos. Danes so stranke pripravljene zamenjati
banko tudi v primeru, če so z njo zadovoljne. K temu je morda pripomoglo tudi
dejstvo, da je v zadnjih letih banko precej lažje zamenjati kot pred leti (Aldlaigan &
Buttle, 2005, str. 349). Hkrati so dolgoročne stranke danes bolj zahtevne, zato jih je
tudi težje zadovoljiti (Duffy et al., 2006, str. 112).
Na podlagi analize vzorčnih podatkov sem prišla do sklepa, da sta spremenljivki
zadovoljstvo strank in priporočilo znancem medsebojno povezani. Torej, bolj
zadovoljne stranke bodo v večji meri priporočale banko poslovnim partnerjem in
znancem, kot manj zadovoljne stranke. Med danima spremenljivkama torej obstaja
odvisnost. Do zaključka, da obstaja pozitivna korelacija med zadovoljstvom strank in
priporočilom znancem, so prišli tudi številni strokovnjaki. Med zadovoljstvom strank
in pozitivnim govorjenjem o podjetju obstaja pozitivna korelacija (George &
Hegde, 2004, str. 394). Tudi Ting (2006, str. 99) je dokazal, da zadovoljstvo strank
pozitivno vpliva na priporočilo znancem.
V tretji hipotezi sem želela ugotoviti ali obstaja pozitivna povezanost med
zadovoljstvom strank in obsegom poslovanja. Ugotovila sem, da le-ta med
spremenljivkama obstaja. Tako sem prišla do zaključka, da zadovoljstvo strank
56
vpliva na večji obseg poslovanja. Moje ugotovitve so v skladu s strokovnimi članki.
Tudi Cooil et al. (2007, str. 78) so v bančni panogi dokazali, da zadovoljstvo strank
pozitivno vpliva na povečan obseg poslovanja. Prav tako Lopez et al. (2007,
str. 261) v študiji pišejo o tem, kako visoka stopnja zadovoljstva strank pozitivno
vpliva na ponoven nakup, še posebej to velja za zelo konkurenčne in zasičene trge,
med katere sodijo tudi banke.
Z zadnjo hipotezo sem želela preveriti ali so stranke, ki se pritožijo , manj
zadovoljne. Vzorčni podatki v moji raziskavi potrjujejo povezanost. Ugotovila sem,
da so stranke, ki so se pritožile, manj zadovoljne. Rezultati so pričakovani, saj
UniCredit Bank še nima vzpostavljenega učinkovitega procesa ravnanja s
pritožbami. Na podlagi literature sem namreč ugotovila, da v primeru, da ima
podjetje vzpostavljen učinkovit proces ravnanja s pritožbami, ima to zelo pozitiven
vpliv na višje zadovoljstvo strank. Predvsem v bančni panogi, kjer je interakcija
med strankami in zaposlenimi zelo visoka, imajo stranke precej višji indeks
zadovoljstva, v primeru, da so imele z banko pozitivno izkušnjo glede ravnanja s
pritožbami (Duffy et al., 2006, str. 113; Vazquez-Casielles et al., 2007,
str. 249–251).
Glede na to, da je bila raziskava opravljena na vzorcu štiristodveh strank v segmentu
poslovanje s podjetji v UniCredit Bank, rezultatov ne smemo posploševati . Rezultati se
lahko posplošujejo zgolj za segment strank poslovanje s podjetji znotraj bančne
panoge, medtem ko bi nas raziskava, narejena v segmentu strank poslovanje s
prebivalstvom, morda pripeljala do drugačnih ugotovitev, prav tako bi bili rezultati
raziskave narejeni v drugi panogi, trgu, državi lahko drugačni.
V primeru, da obravnavamo vse stranke enako, seveda lahko vodi do zavajajočih
zaključkov. Zato moramo pri razlagi rezultatov upoštevati tudi dejstvo, da smo hipoteze
preverjali na celotnem vzorcu štiristodveh strank v segmentu poslovanje s podjetji. V
primeru, da bi le-te predhodno segmentirali po različnih spremenljivkah (na primer
demografskih, situacijskih, načinu poslovanja itd.) bi bili lahko rezultati tudi drugačni
(Cooil et al., 2007, str. 78).
4.6 Sprejetje končnih odločitev in njihova izvedba
Na podlagi proučevane literature ugotavljam, da v bančni panogi obstajajo številni
dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo strank, in sicer kakovost storitev, zadovoljstvo
zaposlenih, etično vedenje zaposlenih, ravnanje s pritožbami, odnosi s kupci, management
poslovnih procesov, itd. Pomembno je, da bi v UniCredit Bank te dejavnike, kot tudi
posledice poznali, jih proučili ter s pomočjo njih poskušali vplivati na višje
zadovoljstvo svojih strank. Zadovoljne stranke namreč banki prinašajo pozitivne
57
posledice, in sicer zvestobo, večji obseg poslovanja, širjenje pozitivnih govoric o banki in
kar je najpomembnejše višji dobiček. Vse to bi na koncu lahko vplivalo na boljše poslovne
rezultate UniCredit Bank in management bi lažje zadovoljil apetite svojih lastnikov.
Ugotavljam, da struktura in vsebina anketnega vprašalnika tržne raziskave zadovoljstva
strank v UniCredit Bank ne omogoča, da bi v magistrskem delu proučila vse dejavnike in
posledice zadovoljstva strank, ki v skladu s proučevano literaturo v bančni panogi vplivajo
na zadovoljstvo strank. UniCredit Bank zato predlagam, da bi v bodoče anketni
vprašalnik vsebinsko dopolnili in prilagodili v smeri, da bi bilo proučevanje dejavnikov
in posledic zadovoljstva strank mogoč v širšem kontekstu. Na ta način bi ugotovili, kateri
dejavniki dejansko vplivajo na višje zadovoljstvo strank in kateri ne ter kakšne so
posledice zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank. Na ta
način bi bolje razumeli to področje in posledično z ustreznimi ukrepi povečali zadovoljstvo
svojih strank.
Na podlagi izvedene raziskave v kateri sem s pomočjo preverjanja hipotez proučevala
dejavnike in posledice zadovoljstva strank UniCredit Bank predlagam, da se tudi v
prihodnje trudi v čim večji meri povečati splošno zadovoljstvo svojih strank, saj je
raziskava pokazala, da ima to pozitiven vpliv na obseg poslovanja njihovih strank, hkrati
bodo stranke pozitivno govorile o UniCredit Bank svojim znancem in poslovnim
partnerjem.
V izvedeni raziskavi sem prišla tudi do sledeče ugotovitve, in sicer, da stranke v segmentu
poslovanje s podjetji, s katerimi ima UniCredit Bank vzpostavljen dolgoročen poslovni
odnos, ki traja že vsaj pet let in več, niso bolj zadovoljne kot stranke, s katerim ima
UniCredit Bank vzpostavljen kratkoročen odnos. Ker so dolgoročne stranke za podjetje
pomembne, saj so tovrstne stranke manj cenovno občutljive, stroški servisiranja teh
strank so manjši, prihodki so zagotovljeni na dolgi rok (Brown, 1999, str. 25),
UniCredit Bank predlagam, da se v prihodnje še v večji meri osredotoči na
zadovoljevanje potreb svojih dolgoročnih strank. Prvi korak je lahko že ta, da v
skladu z rezultati tržne raziskave zadovoljstva strank podrobno analizira razloge
nezadovoljstva teh strank po posameznih kritičnih področjih in poskuša najti rešitve ,
kako splošno zadovoljstvo teh strank izboljšati.
UniCredit Bank tudi predlagam, da v čim krajšem možnem času postavi učinkovit in
celovit proces ravnanja s pritožbami, saj je to za vsako organizacijo zelo pomembno
področje, ki prinaša več zadovoljnih strank. Še posebej za bančništvo, kjer je interakcija
med strankami in zaposlenimi zelo visoka, velja, da imajo stranke precej višji indeks
zadovoljstva, v primeru, da so imele z banko pozitivno izkušnjo glede ravnanja s
pritožbami. Sicer v UniCredit Bank že obstajajo posamezni sistemi za sprejem pritožb
in predlogov, kot na primer brezplačna telefonska linija, elektronski obrazec preko
spletne strani, elektronska pošta, vendar menim, da bi morali vzpostaviti celovit in
58
učinkovit proces ravnanja s pritožbami z jasnimi navodili, kako naj zaposleni ravnajo v
celotnem postopku ravnanja s pritožbo, in sicer od sprejema pritožbe do končnega
posredovanja rešitve stranki. Pritožbe in predlogi bi se morali zbirati na enem mestu in
na sistematičen način. Ti bi se nato periodično analizirali in glavne ugotovitve bi se
poročale vodstvu banke, kjer bi se sprejele nadaljnje odločitve o izboljšanju poslovanja
banke.
Govorice od ust do ust se danes ne širijo več zgolj preko pogovorov z znanci, prijatelji in
poslovnimi partnerji, ampak tudi po drugih sodobnih komunikacijskih poteh (na primer
internet, mobilni telefoni, spletna socialna omrežja, spletni dnevniki itd.). Prav tako po
naštetih komunikacijskih poteh vse več porabnikov sporoča pritožbe in zamere do nekega
podjetja. To danes kupcem omogoča zelo hitro širjenje dobrih kot tudi slabih informacij o
podjetju po celem svetu. To je še en razlog, da mora UniCredit Bank še naprej stremeti k
zadovoljstvu strank in čim prej uvesti učinkovit proces ravnanja s pritožbami.
V UniCredit Bank bi lahko poleg raziskovalne metode anketiranja strank, ki se uspešno
izvaja že vrsto let, uvedli tudi ostale raziskovalne metode za merjenje zadovoljstva strank,
ki so lahko cenejše, njihova izvedba pa enostavnejša in hitrejša. Tu mislim predvsem na
izhodne intervjuje strank, ki prekinejo poslovni odnos z UniCredit Bank. Tako bi lahko
prišli do zelo pomembnih in dragocenih informacij, kako izboljšati poslovanje banke.
V skladu s trenutnimi trendi na področju trženja, UniCredit Bank predlagam še sledeče
rešitve, in sicer, da banka v bodoče časovno in vsebinsko uskladi izvajanje obeh tržnih
raziskav – zadovoljstva zaposlenih in zadovoljstva strank, s ciljem, da bi se v prihodnje
analizirale in proučevale korelacije med spremenljivkami iz obeh raziskav. Zadovoljni
zaposleni namreč vplivajo na višje zadovoljstvo strank.
UniCredit Bank tudi predlagam, da prouči možnost, da bi tržno raziskavo zadovoljstva
strank izvajala sindicirano v sodelovanju s konkurenčnimi bankami. Raziskava bi se
izvedla krovno za vse banke, ki bi jih UniCredit Bank povabila k sodelovanju. Na ta način
bi se lahko stroške izvedbe, ki so precej visoki, za UniCredit Bank znižali. To je še kako
dobrodošlo v trenutnem času gospodarske in finančne krize.
Menim, da bi v UniCredit Bank morali dati večji poudarek segmentiranju strank in
posledično opredeljevanju in iskanju najbolj dobičkonosnih segmentov strank. Potrebno
bi bilo vzpostaviti celovit sistem analiziranja ne le prihodkov, ampak tudi stroškov
posamezne stranke in na osnovi tega na koncu poiskati najbolj dobičkonosne segmente
strank. Na ta način bi lahko preko že vpeljane tržne raziskave o zadovoljstvu strank
ugotavljali zadovoljstvo, želje in potrebe najbolj dobičkonosnih segmentov strank. Na
osnovi teh ugotovitev bi z najbolj dobičkonosnimi strankami lahko vzpostavili
kakovostnejši poslovni odnos, ponudbo še bolj prilagodili njihovim potrebam in na ta
način izboljšali poslovne rezultate banke.
59
Hkrati predlagam, da bi v UniCredit Bank več človeških virov namenili za proučevanje
in analiziranje rezultatov zadovoljstva strank, s ciljem, da bi se ti obdelali še bolj
podrobno, in sicer ločeno po posameznih obstoječih glavnih segmentih za velika podjetja,
srednje velika podjetja, mednarodna podjetja in nepremičninska podjetja, hkrati bi se bolj
podrobno proučili dejavniki, ki vplivajo na višje zadovoljstvo strank in posledice
zadovoljstva strank, vzporedno pa tudi ugotavljanje zadovoljstva, pričakovanj, želja in
potreb strank po posameznih področjih. Na ta način bi lahko prišli do pomembnih
ugotovitev, kako bolje zadovoljiti potrebe strank in kako izboljšati poslovanje banke.
SKLEP
Trženjska podjetja stremijo k zadovoljevanju strankinih potreb. Stranka, ki podjetju
prinaša dobiček, postaja središče podjetniške kulture. Glavno vodilo podjetij v tretjem
tisočletju bo poglobljeno znanje na področju poznavanja strank. Odnosi s strankami, ki so
se v zadnjih dvajsetih letih že močno spremenili, se bodo še bolj intenzivno v naslednjih
dvajsetih letih.
Na podlagi proučevane literature ugotavljam, da trženjska funkcija postaja vse bolj
pomembno področje tudi v bančni panogi. Banke se vse bolj zavedajo pomena
managementa odnosov s strankami in zadovoljevanja strankinih potreb. V današnjem
visoko konkurenčnem poslovnem okolju, v katerem se nahajajo tudi banke, je
zadovoljna stranka lahko glavni ključ do uspeha. Zadovoljstvo strank je v zadnjih
dvajsetih letih postalo zelo pomembno raziskovalno področje tudi v B2B segmentu. Pri
proučevanju zadovoljstva strank je pomembno, da podjetje prepozna in razume različne
potrebe in želje strank. Uporaba rezultatov merjenja zadovoljstva strank je postala
pomemben pripomoček managerjem pri oblikovanju učinkovite trženjske strategije.
Tudi mednarodna finančna skupina UniCredit Group je k stranki naravnana banka, zato
že več let kontinuirano na letni ravni izvajajo obsežno tržno raziskavo o zadovoljstvu
strank, tako v B2C segmentu kot v B2B. Cilj raziskave je izračun splošnega indeksa
zadovoljstva strank, kot tudi ugotavljanje zadovoljstva, potreb in želja strank na
različnih področjih (storitve, procesi, odnosi s strankami, zaposleni, pritožbe). Indeks
zadovoljstva strank je eden od pomembnejših poslovnih ciljev vodij v UniCredit Group.
Na osnovi proučevane strokovne literature na temo zadovoljstva strank ugotavljam, da so
rezultati merjenja zadovoljstva strank močno odvisni od trga, panoge, kulture in velikosti
podjetja. Razlike so opazne celo znotraj podjetja, zato je pri merjenju pomembna tudi
predhodna segmentacija strank. To pomeni, da moramo biti pri proučevanju sekundarnih
podatkov zadovoljstva strank zelo previdni in ne smemo posploševati rezultatov merjenja
na različne panoge, podjetja, trge, države, segmente kupcev itd. Takšno ravnanje bi nas
lahko pripeljalo do povsem napačnih zaključkov.
60
Hkrati ugotavljam, da je tudi proučevanje dejavnikov in posledic zadovoljstva strank zelo
kompleksna zadeva, saj so povezave velikokrat nelinearne (na primer zvestoba strank in
zadovoljstvo strank), odvisnost se skozi čas spreminja (na primer dolžina poslovnega
odnosa in zadovoljstvo strank), pri nekaterih dejavnikih in posledicah gre za obratno
odvisnost (na primer zadovoljstvo strank pozitivno vpliva na priporočilo znancem, hkrati
ima priporočilo znancem pozitiven vpliv na zadovoljstvo strank) itd.
Na koncu ugotavljam, da so bile tri hipoteze od štirih v moji raziskavi potrjene. Hipoteze
so bile postavljene v skladu s proučevano strokovne literaturo v predhodnih poglavjih in na
podlagi delovnih izkušenj v UniCredit Bank. To pomeni, da me je analiza podatkov iz
tržne raziskave zadovoljstva strank v segmentu poslovanje s podjetji v UniCredit Bank pri
proučevanih spremenljivkah pripeljala do podobnih zaključkov, kot različne strokovnjake
v njihovih študijah. Predvidevam, da razlogi ležijo predvsem v tem, da sem se pri
proučevanju različnih dejavnikov in posledic zadovoljstva strank v teoretičnem delu naloge
opirala večinoma na raziskave narejene v bančni panogi in izvedene v zadnjih nekaj letih.
To je še en razlog, kako pomembno je, da se analize zadovoljstva strank proučujejo znotraj
neke panoge in v realnem času. Prepričana sem tudi, da bi me predhodna segmentacija
strank v segmentu poslovanje s podjetji, lahko pripeljala do drugačnih zaključkov, kajti
posamezni segmenti strank se obnašajo različno in imajo specifične potrebe.
Na podlagi izvedene raziskave vodstvu UniCredit Bank predlagam, da tudi v prihodnje
poskušajo v čim večji meri povečati zadovoljstvo svojih strank, saj ima to pozitiven vpliv
na obseg poslovanja, hkrati bodo stranke pozitivno govorile o UniCredit Bank svojim
znancem in poslovnim partnerjem. UniCredit Bank tudi predlagam, da v čim krajšem
možnem času postavi učinkovit proces ravnanja s pritožbami, saj to pomeni več
zadovoljnih strank in posledično višji dobiček. Preko učinkovitega analiziranja pritožb
lahko ugotavlja tudi zadovoljstvo, želje in potrebe svojih strank. Hkrati predlagam, da se v
bližnji prihodnosti še v večji meri osredotoči na zadovoljevanje potreb svojih
dolgoročnih strank, saj so dolgoročne stranke zelo pomembne in so v primerjavi s
kratkoročnimi strankami manj cenovno občutljive, stroški servisiranja teh strank so
manjši, prihodki pa so zagotovljeni na dolgi rok.
Hkrati banki predlagam, da kljub nekaterim pomislekom, ki so povezani predvsem s
stroški raziskave, nadaljuje z izvajanjem tržne raziskave zadovoljstva strank, saj
strokovnjaki napovedujejo, da bo obdobje, ki je pred nami, obdobje proučevanja strank.
Obsežna raziskava zadovoljstva strank, ki jo UniCredit Bank vsako leto realizira, omogoča
ugotavljanje zadovoljstva, kot tudi potreb in želja strank na različnih področjih. Končne
ugotovitve naj banka nato uspešno implementira v trženjsko strategijo banke. Na ta način
bo banka lahko trgu v prihodnje ponudila boljše storitve, izboljšala odnose s strankami, se
v večji meri diferencirala od konkurentov in na osnovi tega povečala dobiček ter
zadovoljila apetite tujih lastnikov.
61
V sklopu celovitega proučevanja zadovoljstva strank v magistrskem delu na koncu
ugotavljam, da je to pomembno področje za vsako tržno usmerjeno podjetje, ki posluje v
visoko konkurenčnem okolju, a hkrati tudi zelo kompleksno. Tržne raziskave zadovoljstva
strank morajo biti zato izvedene strokovno in kakovostno, v nasprotnem primeru lahko
vodstvo podjetja privedejo do napačnih poslovnih odločitev. Kompleksnost proučevanja
zadovoljstva strank je tudi priložnost, da se to področje v prihodnje še bolj podrobno
razišče.
62
LITERATURA IN VIRI
1. Aldlaigan, A., & Buttle, F. (2005). Beyond satisfaction: customer attachment
to retail banks. The International Journal of Bank Marketing, 23(4), 349–359.
2. The American Customer Satisfaction Index. (2011). ACSI Results. Najdeno 13.
januarja 2011 na spletnem naslovu
http://www.theacsi.org/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=26
3. Anderson, J. C., Narus, J. A., & Narayandas, D. (2009). Business Market Management:
Understanding, Creating and Delivering Value (3rd
ed.). New Jersey: Prentice Hall.
4. Andreasen, A. R. (2002). Marketing Research That Won't Break the Bank: The
Practical Guide to Getting the Information You Need (1st ed.). San Francisco: Josey-
Bass.
5. Armstrong, R. W., & Seng, B. T. (2000). Corporate-customer satisfaction in the
banking industry of Singapure. International Journal of Bank Marketing, 18(3),
97–111.
6. Ball, D., Coelho, P. S., & Machas, A. (2004). The role of communication and trust
in explaining customer loyalty: an extension to the ECSI model. European Journal
of Marketing, 38 (9/10), 12721285.
7. Banka Slovenije. (2010). Poročilo o finančni stabilnosti 2010. Ljubljana: Banka
Slovenije. Ljubljana.
8. Barboza, G., & Roth, K. (2009). Understanding customers' revealed satisfaction
preferences: An order probit model for credit unions. Journal of Financial Services
Marketing, 13(4), 330–344.
9. Barlow, J., & Moller, C. (1996). A complaint is a gift - using a customer feedback
as a strategic tool (1st ed.). San Francisco: Barrett-Koehler Publisher.
10. Bloemer, J., & Dekker, D. (2007). Effect of personal values on customer
satisfaction: An empirical test of the value percept disparity model and the value
disconfirmation model. The international Journal of Bank Marketing, 25(5),
276–288.
11. Bontis, N., & Booker, L. D. (2007). The mediating effect of organizational
reputation on customer loyalty and service recommendation in the banking industry.
Management Decision, 45(9), 1426–1445.
12. Brighman, F. E., & Ehrhardt, C. M (2005). Financial Management: Theory and
Practice (11th
ed.). South-Western, Thomson.
13. Brown, S. A. (1999). Strategic Customer Care: An Evolutionary Approach to
Increasing Customer Value and Profitability. Ontario: John Wiley & Sons Canada
Limited.
14. Cassel, C., & Eklöf, J. A. (2001). Modelling customer satisfaction and loyalty on
aggregate levels: Experience from the ECSI pilot study. Total Quality Management,
12(7), 834–841.
15. Chen, V. L. (2010). Seven more bad years. Bloomberg Markets, 19(11), str. 38.
63
16. Chiao, Y. C., Chiu, Y. K., & Guan, J. L. (2008). Does the length of a customer-
provider relationship really matter? Service Industries Journal, 28(5), 649–667.
17. Chun, R. (2006). Innovation and Reputation: An Ethical Character Perspective.
Creativity and Innovation Management, 15(1), 66–73.
18. Cooil, B., Keiningham, T. L., Aksoy, L., & Hsu, M. (2007). A Longitudinal
Analysis of Customer Satisfaction and Share of Wallet: Investigating the
Moderating Effect of Customer Characteristics. Journal of Marketing, 71(1),
67–83.
19. Corderoy, A. (2008). Business customers still satisfied with banks. Money
Management, 22(24), str. 12.
20. Customers still satisfied with financial services despite recession (2009, 15. januar).
M2PressWIRE.
21. Daks, M. C. (2009). Banks fall short on keeping customers happy. Regional
Business News, 22(22), str. 12.
22. Diehl, K., & Poynor, C. (2010, April). Great Expectations?! Assortment Size,
Expectations, and Satisfaction. American Marketing Association, XLVII(April
2010), 312–322.
23. Duffy, J. A. M., Miller, J. M., & Bexley, J. B. (2006). Banking customers' varied
reactions to service recovery strategies. The International Journal of Bank
Marketing, 24(2), 112–132.
24. The European Customer Satisfaction Index. (2011). Pan European CSI Benchmark
Report 2010. London: EPSI Rating.
25. The European Customer Satisfaction Index. (2011). EPSI Rating. Najdeno 14.
januarja 2011 na spletnem naslovu http://www.epsi-rating.com/
26. George, B. P., & Hegde, P. G. (2004). Employee attitude towards customers and
customer care challenges in banks. The International Journal of Bank Marketing,
22(6), 390–406.
27. Gil, I., Berenguer, G., & Cervera, A. (2008). The roles of service encounters,
service value, and job satisfaction in achieving customer satisfaction in business
relationships. Industrial Marketing Management, 37(8), 921–939.
28. Gilbert, G. R., & Veloutsou, C. (2006). A cross-industry comparison of customer
satisfaction. The Journal of Services Marketing, 20(5), 298–308.
29. Guo, X., Duff, A., & Hair, M. (2010). The antecedents and consequences of
commitment in bank – corporate relationship from the Chinese banking market. Asia
Pacific Business Review, 16(3), 395–416.
30. Han, X., Kwortnik, R. J., Jr., & Chunxiao, W. (2008). Service Loyalty: An
Integrative Model and Examination across Service Contexts. Journal of Service
Research, 11(1), 22–42.
31. International Monetary Fund. (2010). World Economic Outlook 2010. Washington:
International Monetary Found.
64
32. Jack, C. (2009). Satisfaction with banks declines. Money Management, 23(36),
10–10.
33. Jagersma, K. P. (2006). Strategic marketing and the global banking industry:
elements of excellence. Journal of Business Strategy, 27(4), 50–59.
34. Jamal, A., & Naser, K. (2002). Customer satisfaction and retail banking: an
assessment of some of the key antecedents of customer satisfaction in retail
banking. International Journal of Bank Marketing, 20(4), 146–160.
35. Johnson, S. (2010, 20. julij). Na poti v novo krizo. Finance. Najdeno 26. oktobra
2010 na spletnem naslovu http://www.finance.si/285192/Simon-Johnson-Na-poti-v-
novo-krizo
36. Kotler, P. (2003). Marketing Management (11th
ed.). New Jersey: Prentice Hall
Marketing.
37. Kotler, P. prevajalci: Žužel, B., Vodlan, M., & Bajde, D. (2004). Management
trženja, enajsta izdaja. Ljubljana: GV Založba d.o.o.
38. Kotler, P., & Armstrong, G. (2004). Principles of Marketing (10th
ed.). New Jersey:
Prentice Hall.
39. Kotler, P., & Keller, K. L. (2009). Marketing Management (13th
ed.). New Jersey:
Pearson Prentice Hal.
40. Kovačič, M. (b.l.). On-line slovarček statističnih pojmov. Ekonomska fakulteta.
Najdeno 18. januarja 2011 na spletnem naslovu
http://www.ljudmila.org/matej/statistika/mva.html
41. Krebsbach, K. (2005). Customer Satisfaction Level Passes Important Milestone.
Bank Technology News, str. 18.
42. Krishnan, M. S., Ramaswamy, V., Meyer, M. C., & Damien, P. (1999). Customer
Satisfaction for Financial Services: The Role of Products, Services, and Information
Technology. Management Science, 45(9), 1194–1209.
43. Kumar, V., Smart, P. A., Maddern, H., & Maull, R. S. (2008). Alternative
perspectives on service quality and customer satisfaction: the role of
BPM. International Journal of Service Industry Management, 19(2), 176–187.
44. Leverin, A., & Liljander, V. (2006). Does relationship marketing improve customer
relationship satisfaction and loyalty? The International Journal of Bank Marketing,
24(4), 232–251.
45. Liang, C. J., & Wang, W. H. (2008). How managers in the financial services
industry ensure financial performance. The Service Industries Journal, 28(2),
193–210.
46. Liang, C. J., Wang, W. H., & Farquhar, J. D. (2009). The influence of customer
perceptions on financial performance in financial services. International Journal of
Bank Marketing. 27(2), 129–149.
47. Lopez, J., Kozloski Hart, L., & Rampersad, A. (2007). Ethnicity and customer
satisfaction in the financial service sector. Managing Service Quality, 17(3),
259–274.
65
48. Luo, X., & Homburg, C. (2007). Neglected Outcomes of Customer Satisfaction.
Journal of Marketing, 71(2), 133–149.
49. Malhotra, N. K. (2002). Basic Marketing Research: Applications to Contemporary
Issues. New Jersey: Prentice Hall.
50. Mazur, M. (2009). Customer Loyalty Continues to Decline. Community Banker,
18(7), str. 58.
51. Michel, S. (2004). Consequences of perceived acceptability of a
bank's service failures. Journal of Financial Services Marketing, 8(4), 367–377.
52. Nickels, W. G., & Wood, M. B. (1997). Marketing: Relationship, Quality, Value.
New York: Worth Publishers.
53. O'Connell, J. (2010). The 2007 crisis and countercyclical policy. Studies in
Economics and Finance, 27(2), 148–160.
54. Petrov, S. (2010, 29. junij). Več poudarka osebni obravnavi strank. Finance.
Najdeno 10. novembra 2010 na spletnem naslovu
http://www.finance.si/283424/Ve%E8-poudarka-osebni-obravnavi-strank
55. Reid, D. A., & Plank, R.E. (2004). Fundamentals of Business Marketing Research.
New York: Haworth Press.
56. Reis, D., Pena L., & Lopez, P. A. (2003). Customer Satisfaction: the historical
perspective. Management Decision, 41(2), 195–98.
57. Reports Shed Light on Customer Loyalty (2009, julij). Teller Vision. str. 3–4
58. Rieker, M. (2008). Bank-Client Satisfaction up a bit despite crunch. American
Banker, 173(33), str. 2.
59. Rogelj, R. (1998). Analiza odvisnosti. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
60. Roman, S. (2003). The Impact of Ethical Sales Behavior on Customer Satisfaction,
Trust and Loyalty to the Company: An Empirical Study in
the Financial Services Industry. Journal of Marketing Management, 19(9/10),
915-939.
61. Roubini, N. (2010, 21. maj). Vrnitev v prepad. Finance. Najdeno 26. oktobra 2010
na spletnem naslovu http://www.finance.si/280187/Nouriel-Roubini-Vrnitev-v-
prepad
62. Rovan, J. & Turk, T. (2001). Analiza podatkov s SPSS za Windows. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
63. Rust, R. T., & Oliver, R. L. (1994). Service Quality: New Directions in Theory and
Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.
64. Schultz, G. (2003). The Customer Care & Contact Center Handbook. American
Society for Quality.
65. Seybert, H., & Lööf, A. (2010). Internet usage in 2010. European Union: Eurostat
66. Ting, D. H. (2004). Service quality and satisfaction perceptions: curvilinear and
interaction effect. The International Journal of Bank Marketing, 22(6), 407–420.
67. Ting, D. H. (2006). Further probing of higher order in satisfaction construct: The
case of banking institutions in Malaysia. The International Journal of Bank
Marketing, 24(2), 98–111.
66
68. Trasorras, R., Weinstein, A., & Abratt, R. (2009). Value, satisfaction, loyalty and
retention in professional services. Marketing Intelligence & Planning, 27(5),
615–632.
69. Tratnik, K. (2009, 9. december). So h krizi »pripomogli« tudi nepregledni IT
sistemi? Finance-Akademija. Najdeno 26. oktobra 2010 na spletnem naslovu
http://www.finance-akademija.si/265822/So-h-krizi-pripomogli-tudi-nepregledni-IT-
sistemi
70. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2009a). Customer Satisfaction Survey UniCredit Bank
2009 (interno gradivo). Ljubljana: UniCredit Bank
71. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2009b). Letno poročilo banke UniCredit Banka
Slovenija d.d. Ljubljana: UniCredit Banka Slovenija d.d.
72. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2010a). Highlights about UniCredit Group. Najdeno
30. oktobra 2010 na spletnem naslovu
http://www.unicreditgroup.eu/en/About_us/At_a_glance.htm
73. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2010b). Ponudba UniCredit Bank. Najdeno 28.
oktobra 2010 na spletnem naslovu http://www.unicreditbank.si/
74. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2010c). Sporočila za medije UniCredit Bank. Najdeno
29. oktobra 2010 na spletnem naslovu
http://www.unicreditbank.si/press.asp?id_menu=40&leto=2009
75. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2010d). Struktura UniCredit Bank. Najdeno 30.
oktobra 2010 na spletnem naslovu
http://www.unicreditbank.si/O_nas/UniCredit_Bank/Struktura?id=53
76. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2010e). Vrednote UniCredit Bank. Najdeno 29.
oktobra 2010 na spletnem naslovu http://www.unicreditbank.si/dokument.asp?id=1077
77. UniCredit Banka Slovenija d.d. (2010f). Zgodovina UniCredit Bank. Najdeno 30.
oktobra 2010 na spletnem naslovu
http://www.unicreditbank.si/O_nas/UniCredit_Bank/Zgodovina?id=54
78. Vazquez-Casielles, R., del Rio-Lanza, A. B., & Diaz-Martin, A. M. (2007). Quality
of past performance: Impact on consumers' responses to service failure. Marketing
Letters, 18(4), 249–264.
79. Vehovar, V., Činkole, T., Petrovčič, T., & Mašič S. (2010, januar). Spletna
skupnost 2010. Raba internet v Sloveniji. Najdeno 13. januarja 2011 na spletnem
naslovu
http://www.ris.org/2010/09/RIS_porocila/Spletne_skupnosti_2010/?&cat=860&p1=
276&p2=285&p3=1354&p4=1488&id=1488
80. Why Customer Trust Matters (2009). Community Banker, 18(6), str. 12.
81. Zalaznik, P. (2010, 29. junij). Lani je bilo težko, letos bo še težje. Finance. Najdeno
27. oktobra 2010 na spletnem naslovu http://www.finance.si/283423/Lani-je-bilo-
te%BEko-letos-bo-%B9e-te%BEje
82. Združenje bank Slovenije. (2010). Lastniška struktura bančnega sektorja. Najdeno
10. oktobra 2010 na spletnem naslovu http://www.zbs-giz.si/zdruzenje-
bank.asp?StructureId=478
67
83. Zineldin, M. (1996). Bank-corporate client partrnership relationship: benefit and
life cycle. International Journal of Bank Marketing, 14(3), 14–22.
84. Zineldin, M. (2002). Developing and managing a romantic business relationship life
cycle and strategies. Managerial Auditing Journal, 17(9), 546–558.
85. Zineldin, M. (2005). Quality and customer relationship management (CRM) as a
competitive strategy in the Swedish banking industry. The TQM magazine, 17(4),
329–344.
86. Zineldin, M. (2006). The royalty of loyalty: CRM, quality and retention. Journal of
Consumer Marketing, 23(7), 430–437.
PRILOGA
Priloga 1: Tabelarični prikaz analize povezav med spremenljivkami ....................................... 1
1
Priloga 1: Tabelarični prikaz analize povezav med spremenljivkami
Equation 1
Tabela 1: Razlike v povprečnih indeksih zadovoljstva strank med strankami, ki poslujejo z
UniCredit Bank manj kot pet let in tistimi, ki poslujejo pet let ali več
Skupna statistika
Dolžina
poslovnega
odnosa
Število
vzorčnih
podatkov
Aritmetična
sredina
Standardni
odklon
Standardna
napaka aritm.
sredin
Zadovolj.
strank
Manj kot 5 let 219 67,0091 18,16622 1,22756
5 let in več 183 68,2879 18,30026 1,35279
Test za neodvisna vzorca - Levenov test
Levenov test o enakosti
varianc
Vrednost Stopnja
značilnosti
Zadovoljstvo
strank
Predpostavka o
enkosti varianc 0,355 0,552
Predpost. o
neenakosti varianc
Test za neodvisna vzorca − T − preizkus
T - preizkus o enakosti aritmetičnih sredin
Vrednost p
za
dvostranski
preizkus
Vrednost
p za
enostrans
ki
preizkus
Razlika
med
aritm.
sredin.
Standardna
napaka
razlike
med
aritmetič.
sredinama
95 % interval
zaupanja za aritm.
sredino
Spodnja
meja
Zgornja
meja
Zadovolj.
strank
Predpost. o
enkosti
varianc
0,484 0,242 -1,27879 1,82553 -4,86762 2,31004
Predpost.
o
neenakosti
varianc
0,484 0,242 -1,27879 1,82673 -4,87037 2,31279
2
Tabela 2: Analiza odvisnosti med indeksom zadovoljstva strank in priporočilom znancem
Povzetek obdelanih vzorčnih podatkov
Zadovoljstvo strank
* Priporočilo
znancem
Vzorčni podatki
Veljavni Neveljavni Skupaj
Število Odtstotek Število Odstotek Število Odstotek
402 100 0 0 402 100
Kombinacijska tabela
Priporočilo znancem
Skupaj
Da Ne
Zadovolj.
strank
Bolj zadovoljne
stranke 205 1 206
Manj
zadovoljne
stranke
155 41 196
Skupaj 360 42 402
Hi-kvadrat test
Vrednost
Asimptotična
stopnja
značilnosti za
dvostranski
preizkus
Točna stopnja
značilnosti za
dvostranski
preizkus
Točna stopnja
značilnosti za
enostranski
preizkus
Pearson Hi-kvadrat 44,819a 0,000
Kontinuitetni popravekb 42,661 0,000
Fisher-jev test
natančnosti 0,000 0,000
Število veljavnih
vzorčnih podatkov 402
Legenda:
a 0 celic ima pričakovano vrednost manj kot 5. Najmanjša pričakovana frekvenca je 20,48.
b Izračuna se zgolj za 2x2 tabelo.
3
Tabela 3: Analiza odvisnosti med indeksom zadovoljstva strank in obsegom poslovanja
Povzetek obdelanih vzorčnih podatkov
Zadovoljstvo strank
* Obseg poslovanja
Vzorčni podatki
Veljavni Neveljavni Skupaj
Število Odtstotek Število Odstotek Število Odstotek
402 100 0 0 402 100
Kombinacijska tabela
Obseg poslovanja
Skupaj
Povečan Zmanjšan
Zadovolj.
strank
Bolj zadovoljne
stranke 61 145 206
Manj
zadovoljne
stranke
25 171 196
Skupaj 86 316 402
Hi-kvadrat test
Vrednost
Asimptotična
stopnja
značilnosti za
dvostranski
preizkus
Točna stopnja
značilnosti za
dvostranski
preizkus
Točna stopnja
značilnosti za
enostranski
preizkus
Pearson Hi-kvadrat 16,971a 0,000
Kontinuitetni popravekb 15,983 0,000
Fisher-jev test
natančnosti 0,000 0,000
Število veljavnih
vzorčnih podatkov 402
Legenda:
a 0 celic ima pričakovano vrednost manj kot 5. Najmanjša pričakovana frekvenca je 41,93.
b Izračuna se zgolj za 2x2 tabelo.
4
Tabela 4: Razlike v povprečnih indeksih zadovoljstva strank med strankami, ki so se pritožile
in strankami, ki se niso
Skupna statistika
Pritožba
Število
vzorčnih
podatkov
Aritmetična
sredina
Standardni
odklon
Standardna
napaka aritm.
sredin
Zadovolj.
strank
Ne 369 68,7038 17,09898 0,89014
Da 33 55,1515 24,93731 4,34103
Test za neodvisna vzorca - Levenov test
Levenov test o enakosti
varianc
Vrednost Stopnja
značilnosti
Zadovoljstvo
strank
Predpostavka o
enkosti varianc 11,923 0,001
Predpost. o
neenakosti varianc
Test za neodvisna vzorca − T − preizkus
T - preizkus o enakosti aritmetičnih sredin
Vrednost p
za
dvostranski
preizkus
Vrednost p
za
enostranski
preizkus
Razlika
med
aritm.
sredin.
Standardna
napaka
razlike
med
aritmetič.
sredinama
95 % interval
zaupanja za aritm.
sredino
Spodnja
meja
Zgornja
meja
Zadovolj.
strank
Predpost. o
enkosti
varianc
0,000 0,000 13,55225 3,24383 7,17517 19,92933
Predpost.
o
neenakosti
varianc
0,004 0,002 13,55225 4,43135 4,55374 22,55076