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事業再生人材育成講座

経済産業省

平成16年度　起業家育成・経営人材プログラム導入促進事業

テーマ⑤： 事業戦略の視点

アーンストアンドヤングトランザクションアドバイザリーサービス株式会社

マネージングディレクター 齋藤　進一

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はじめに

事業再生とは事業そのものを再生する事である。財務リストラだけでは事業は再生できない。

再生の為の事業戦略は、競争力・稼ぐ力を長期的に改善する事が基本となる。

一連の再生プロセスの過程で、最も重要かつ困難な部分は事業戦略を如何に策定し実行していく事である。

又、事業再生の実務においては、利害関係の異なる様々なステークホルダーからの理解・協力を如何に取り付けるかが重要となってくる。

従いステークホルダーの信認を取り付けられる事業戦略である必要がある。

わが国では、この様な重要かつ困難な事業戦略策定および実行を担う事のできる事業再生実務家は極めて限られていると言われている。

事業再生実務家となる為には、さまざまな知識や経験が必要とするからであろう。

平時の経営と異なり、再生の現場は戦場である。経営理論・経営手法の知識や金融・法務・会計等の経験・知識だけでは人を動かしたり、問題を把握し解決するには不十分である。実際に物やサービスを作ったり売ったりする現場感覚や豊富な事業経営の経験に裏付けされた洞察力と高い見識と倫理性を持った人間力が重要な要素であると思っている。

現在、わが国において事業再生論は、金融機関や株主の立場から論じられる事が多い。私は、企業人として30年以上の実務経験と現在実際に事業再生業務に関わっている経験を踏まえながら、企業の立場から事業戦略の留意点及び視点についてお話致したい。

事業再生の専門家を目指す皆さんに取り、実際に再生の実務を行う上で何らかの参考になれば幸甚である。

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1. 日本の事業再生の現状と再生のキーファクター

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1. -1　変化しつつある日本の事業再生

一部の日本のメガバンク→破綻企業の事業再生から経営悪化企業の早期企業再生へ

① 破綻企業の事業再生

従来は要管理先や破綻懸念先等の経営破綻企業に対して金融支援（債権放棄やDES等）を行いつつ、再生図る所謂事業再生が大層であった。

② 経営悪化企業の早期企業再生

最近は、正常先や要注意先企業の更なる経営悪化を事前に予防する為に、必ずしも金融支援を伴わずに、外部のアドバイザーを起用しつつ事業再構築を図り、早期に経営改善を図るよう指導しているケースが多く見られる。いわゆる、早期企業再生が増加しつつある。

地域金融機関→今後本格する破綻企業の事業再生

① 依然と高い地域金融機関の不良債権比率

地銀・第二地銀の不良債権比率

2004年3月末： 6.92%（2002年3月比△1.09%）

2004年9月末： 6.4%　（うち上場地銀87行は6.15%＝総額9.7兆円）

② 今後加速化する地域金融機関の不良債権処理と事業再生対応

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1. -2　早期再生の重要性と阻害要因

再生の事業戦略の第一歩は、企業の経営悪化状況を的確に把握・認識する事からスタートする。

再生着手の時期が早い程、事業戦略の選択肢は多く、又再生の可能性が高まる。

早期再生を阻害する要因

① 経営者の危機意識の欠如

経営者自身が経営の実態を把握しておらず危機意識を持っていない場合、早期再生に着手すること事態が困難である。

経営不振企業の共通の問題として経営者のリスク感覚が鈍く、経営管理が脆弱な事が多い。

② 取引先・金融機関からの信用劣化に対する恐怖

経営不振になると益々過小資本・過剰債務の状況に陥り、企業間信用及び金融機関からの借入金に頼った財務状況となる。リストラ損失計上による対外信用の劣化を恐れ早期再生を避けるのみならず粉飾決算を行う企業もでてくる。

個人保証の問題（中小企業の場合）や経営責任追求等への不安感も強く資金繰りが破綻するまで再生着手を避ける傾向が強い。

③ 金融機関が早期再生を遅らせるケース

債務者企業が不良在庫の一掃や不振企業からの撤退等の早期再生に着手する事を決断しても、メインの金融機関が自行の事情（引き当て状況、行内格付けの変化と金融庁対応、メイン寄せへの不安等）を優先し、リストラ先送りを要求する場合。

この場合は、企業は早期再生に着手できず益々競争力が悪化する。

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経営状況

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健全

不健全破綻

低迷早期再生

事業再構築

再生

Decline （経営不振） Turn Around （再生）Stabilize （安定）Crisis （経営危機）

収益力悪化 ﾊﾞﾗﾝｽｼｰﾄ悪化

•外部環境悪化•シェア低下•売上低迷•利益低下

•在庫増加•不良資産増加•有利子負債増加•実態バランス悪化•信用劣化•株価低迷

資金繰り困難

•借り換え困難•企業間信用圧縮•信用不安に伴う販売不振•社員のモラル低下•株価暴落

危機脱出

•短期的な資金安定•再生策実行

再生

•企業価値最大化•資本政策（IPO等）

•新商品•M&A

1. -3　経営悪化の過程と主な症状

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1. -4　経営悪化のKey Factor＝経営力の差

同一の外部経営環境にも拘わらず優良企業と経営不振企業・経営危機企業に分かれるKeyFactorは経営力の差である。

企業再生・事業再生のKey Factorも経営力である。

A. 経営のリーダーシップ

B. 効率的な経営インフラ C. 経営資源の活性化

①ステークホルダーからの信頼②明確なコミットメント（再建計画）③企業風土の変革④環境変化への対応

①経営実態の把握を可能ならしめるもの②リスク管理を可能ならしめるもの③社員をMotivateするもの

④ステークホルダー・市場との対話をサポートするもの

①自社の特性　（人、物・技術・サービス、カネ、顧客基盤）②ビジネスモデル③選択と集中

財務体質の改善競争力の改善

コーポレート・ガバナンスの改善

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1. -5　経営のリーダーシップとは

① ステークホルダーからの信頼

株主 ：株式価値の最大化

債権者 ：債権回収の確実性

取引先 ：付加価値と信頼性

社員 ：自信の回復と将来への希望

② 明確なコミットメント

経営の方向性（経営理念、ビジョン）

経営のものさし

経営遂行の為のロードマップ

結果責任

③ 企業風土の変革

スピード

意識改革

風通し

④ 環境変化への対応

経営者の自己研鑽

ステークホルダーとの対話

意思決定と実行力

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1. -6　効率的な経営インフラとは

① 経営実態把握の為のインフラ

計画のモニタリング

ポートフォリオ管理

業務管理（生産管理、在庫管理）

資金管理

② リスク管理

企業風土

統合リスク管理

コンプライアンス

③ 社員をモティベイトする為の人事制度

経営との一体感

危機感

責任と権限

自己実現と報酬

④ ステークホルダー・市場との対話

IR

コーポレートガバナンス

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1. -7　経営資源の活性化とは

自社の特性

人（専門性、熟練度合い、年齢構成、組合、やる気、危機感）

物・技術・サービス（独創性、多様性、種類、質・レベル、顧客基盤）

カネ（身の丈＝資本力・調達力、コスト、多様性）

顧客基盤

ビジネスモデル

産業界での位置付け（自社の役割、付加価値）

ビジネスの仕組みと本質（収益の源泉とリスク）

加工業、製造業、販売業、サービス業、投融資業の特徴

経営資源の選択と集中

選択と集中の基準

Exit Policy

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2. 経営不振企業の取るべき経営戦略・事業戦略

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•抜本的な経営改革•経営理念•経営目標•事業戦略•財務戦略•組織体制•経営管理

経営課題の整理

•実態把握•不振の原因分析•経営課題の整理

•支援確保

再生計画策定

危 機 認 識 計 画 策 定 実行・モニタリング

2. -1　経営不振企業の再生プロセス

緊急策の策定と実施

再生計画実行ｱｸｼｮﾝﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ遂行

ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞと変化への対応

ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰへの説明ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰへの説明

ｱｸｼｮﾝﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ策定

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2. -2　経営不振企業の再生プロセスと事業再生実務家のNeeds

経営者自らの意思で早期再生に向けて自社の実態把握をするケースは意外と少ない。外部圧力（市場・金融機関・株主・取引先・マスコミ）や外部のアドバイザーの指摘により経営の実態把握に着手するケースの方が圧倒的に多い。

経営の実態が把握されても、2nd step（緊急策の策定と実行）及び3rd Step（再生計画策定）に移行するまでに相当の時間とエネルギーを浪費するケースが多い。

背景としては、現経営陣及びそれをサポートする経営管理部隊の幹部が経営不振の責任追及を避け、再生着手を先送りする傾向が多い為である。

斯かる経営者の心理より、現経営陣が自らのLeadershipで抜本的な経営改革を織り込んだ中期経営計画の策定は困難な場合が多い。

しかも、信用が劣化しつつある中で異なる利害関係を持つ各ステークホルダーとの調整を行いながら実現性の高い経営計画の策定は非常に難しい。

今後はステークホルダー等からの要請により事業再生実務家を起用するケースが益々増加するものと思われる。

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2. -3　経営課題整理の留意点（実態把握）

経営課題整理の留意点

① 経営不振の原因を客観的に整理した上で、経営改革の方向やビジョンを決定する。

② 経営状況の実態把握（実態バランスとセグメント別の実態収益力）を客観的にかつ厳格に行い、財務リストラの規模、事業再構築のコンセプトを作成する。

③ BPR（Business Process Review）等を行い、業務プロセス改善及び社内の意識改革のポイントを把握する。

④ 経営管理の在り方を根本的に見直す。特に、何がリスクなのか？どのようにリスクをモニターしマネージするのかの視点が重要。

⑤ 組織体制の見直しを行う。各組織が持つしがらみを如何に排除するかが重要。スピード・フレキシビリテイを重視した組織体制を目指す。

⑥ 中期的な収益回復シナリオ、有利子負債削減策、流動性対策、自己資本充実策等を如何に具体的に作成するかの視点で整理する。

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2. -4　経営課題の例（ステークホルダーの視点）

不振からの脱却の為には、不良資産・不振事業の一括処理に伴う多額の損失計上を伴うハードランデングが避けられない。

再生の為には、企業価値と体力を大きく毀損するハードランデングに対しステークホルダーである金融機関・株主・取引先・市場（投資家・格付機関･アナリスト等）・社員等から理解と支援が必須である。

支援を取り付ける為には、経営の課題や対応策につき、ステークホルダーからの下記のような厳しい質問や要求を充足する様な抜本的な経営改革でなければならない。

なぜリストラが遅れ、業績不振・過剰債務・株価低迷に陥ったのか？そのreviewを踏まえての経営方針か？

経営責任は？

コーポレートガバナンスについての経営の考え方・方針は？

今後経営はどのように変わるのか？戦略・重点分野・撤退分野はどう変わるのか？

今後、何が強みとなるのか？

収益のV字回復は確実か？その根拠は？

再度、不測の多額な損失が発生する懸念はないのか？

経費の大幅削減を計画しているが、その具体的内容と達成確度は？

不良資産・不稼動資産・不振事業からのEXITの方法と時期は？

有利子負債の削減目標と具体的内容と達成時期は？

毀損した自己資本の改善策は？

低下する自己資本に見合った事業戦略は？

コア部門・新規事業への投資方針は？

流動性対策は？

金融機関からの支援体制は万全か？

仕入先・売り先よりの支援は？企業間信用は維持できるのか？

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2. -5　緊急策の策定と実行

経営不振の度合いが強い場合、再生策を発表と共に株価急落、取引停止、借入金のロールオーバーが渋られる等のリスクが想定されるので、本格的な再生計画発表以前に、緊急策を速やかに策定・実施する。

緊急対策の策定及び実行は、社長自らの指揮で行うかCRO（Chief Restructuring Officer）を任命し、権限を集中しないと実行不可能である。

緊急策の優先課題と主要な留意点：

① 手元流動性の確保売掛金等の早期回収や在庫処分・不稼動資産売却等により嵐に備えて十分な手元流動性を保持する。

複数の子会社を有するような企業の場合は、Cash　Managementの集中化によりCashのPoolingを行う。

企業間信用の状況と金融機関の融資姿勢の確認。

担保繰り。

② 有利子負債の削減キャッシュインによる有利子負債削減（リスクの分離を伴わないOff-Balance　sheetによる有利子負債削減は逆効果である）。

ノンコア事業・不稼動資産の早期売却（キャッシュインを優先する余り優良資産を売却する事は将来の成長を放棄する事に等しい。金融機関主導の場合は債権回収を優先する為に、この禁じ手を使うケースが生じ易い）。

証券化等のストラクチャードファイナンスを利用（但し、リスクも完全の分離する事）。

③ 経費削減聖域無き経費削減を図る。特に、子会社・海外事業会社の経費削減が盲点になり易い。

徹底的なOutsourcing（ノンコア業務の外注化）とCentralization（コア業務の集中化）が必要である。

海外事業会社は、localizationを進める。

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2. -6　経営改革の基本骨子の策定

経営改革の基本コンセプト

① 経営理念： 会社の存在意義・経営の方向性

② 経営課題： 競争力の改善 → 収益力、財務体質、コーポレートガバナンス

③ 経営目標： 現実的な目標・経営のものさし、KPI（Key Performance Indicator）

④ 事業戦略： 事業領域（事業ドメイン）、事業選別基準、ノンコア事業のExit　Policy、ビジネスモデル

⑤ 財務戦略： 有利子負債削減・自己資本の充実

⑥ 組織体制： 全体最適と部分最適、責任と権限の明確化

⑦ 経営管理： リスク管理、モニタリングと変化への即応

企業再生・早期事業再生の要諦は、長期的な競争力・稼ぐ力（収益・キャッシュフロー）を改善する為に抜本的な経営改革を行う事。

抜本的な経営改革とは、ぬるま湯的な企業風土や時代にマッチしない経営戦略を根本的に見直す事である。

事業で収益をあげる為には、リスクをとりながら、リスクをマネージする事が求められる。経営者のリスク感覚とリスク管理を中心とした経営管理の充実も重要である。

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2. -7　経営不振企業の事業戦略について

経営不振企業の多くは各事業部門及び販売・製造・購買・開発・管理の各組織は、自らの部門を優先する所謂、部分最適のみを追及している状況となっている。即ち、全社戦略と事業戦略が合致しておらず、限られた経営資源が競争劣位の事業に投下されている場合が多い。

伝統のある成熟産業の場合にこの傾向が強い。

再生の事業戦略は、事業の選択と集中を行い、競争優位の事業に経営資源に集中する事が肝要である。

その為には、事業領域（事業ドメイン）を明確にし、事業選別基準と不振事業のEXIT　Policyを確立する必要がある。

更に、選別した事業ポートフォリオをビジネスの形態・戦略によりビジネス戦略モデルでグループ化し、各ビジネスモデルに適切なManagement（経営資源の配分基準、競争戦略、経営管理手法）を導入するのが効果的である。

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2. -8　事業領域について

事業領域（事業ドメイン）は会社の羅針盤

① 事業領域が曖昧な企業は、コア事業への資源の集中を欠き、競争力を失う。

② 経営不振に陥った企業の事業領域は、専門性の高い事業と技術的にシナジーの期待できる事業に集中する必要がある。

③ やってはいけない事業の例：

専門性が低い乃至シナジーが期待できない事業（事業の多角化）

身の丈に会わない事業（過大投資）

Conflict　Of　Interestの高い事業（債権者・株主・供給者・買主等の利益相反関係）

リスクに見合う収益が無い事業（産業の構造的変化、過剰リスク）

コンプライアンス上問題の多い事業

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BCG (Boston Consulting Group)のPPM （Product Portfolio Management）

ポートフォリオチャートの作り方

縦軸： 市場成長率

中期的（3年程度）平均市場予想成長率）

横軸： 相対的市場占有率

シェアトップ事業： 2位企業のシェアに対する自社のシェアの比率

2位以下の事業： トップ企業のシェアに対する自社シェアの比率

プロットの円

円の面積＝売上高

BCGのPPMの特徴

全社戦略の基本方針を掴むには有効

評価軸がシンプルであるが故に「問題児」「金のなる木」の意思決定には注意を要する

「マーケットシェア大＝収益大」が常に成り立つ訳ではない •問題児 ：どの事業をスターに育てるか

•金のなる木 ：効率化、投資資金確保の為の売却もありうる

•負け犬 ：如何に撤退し、流血を押さえるか

相対的市場占有率（倍）

市場成長率（％）

12

-6

9

6

3

0

-3

0.1 1.0 10.0

スター：投資大・収益大スター：投資大・収益大

負け犬：投資小・収益小負け犬：投資小・収益小 金のなる木：投資小・収益大金のなる木：投資小・収益大

Ａ事業

Ｂ事業

Ｃ事業

Ｄ事業

Ｅ事業

問題児：投資大・収益小問題児：投資大・収益小

2. -9　コア・ノンコア事業の選別基準手法①（BCGのPPM）

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GEのポートフォリオマネジメント

事業の魅力度と自社の競争力によって分類

事業の魅力度（外的変数）

– 業界を取り巻く環境

– 競合状態

– 市場動向など

自社の強さ（内的変数）

– シェア

– 技術力

– 収益力など

GEのポートフォリオマネージメントの特徴

複数の定量・定性情報を総合的に判断

プロットされた位置の標準戦略を採用する

企業の置かれた状況（資金余力、収益性、各事業の分布など）によって設定する標準戦略は異なる

選択成長投資

選択投資選択撤退

撤退損失最小

収益重視リスク排除

収益性最優先リスク最小

収益性向上競争力維持

成長投資リスク許容

積極投資規模の利益追求

業界の魅力度

自社の強さ

大

中

小

小 中 大

選択拡大

2. -10　コア・ノンコア事業の選別基準手法②（GEのPM）

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SWOT分析

企業内部の強み（Strengths） と弱み（Weaknesses）、企業の外部環境における機会（Opportunities） と脅威（Threats） を記述することにより、経営戦略の評価・構築を行う手法である。

外部環境分析外部環境分析

企業内部分析

企業内部分析

強み

強み

弱み

弱み

機会(O)機会(O) 脅威(T)脅威(T)

自社の強みにより、取り込む事業機会の創出

自社の強みにより、取り込む事業機会の創出

事業機会を取りこぼさぬよう自社の弱みを克服

事業機会を取りこぼさぬよう自社の弱みを克服

（S)

（W)

自社の強みにより、脅威を回避するための施策を立案　

自社の強みにより、脅威を回避するための施策を立案　

自社の弱み、脅威であり最悪の事態の回避

自社の弱み、脅威であり最悪の事態の回避

（例）事業の多角化 （例）商品の差別化

（例）提携戦略 （例）撤退

2. -11　コア事業の競争力分析手法①（SWOT分析）

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３C分析

事業活動を顧客（Customer)、競合（Competitor)という外部環境、自社（Company)という内部環境の３つの要素で理解するというフレームワーク。

ファイブフォース分析

外部環境を分析する際、「競合企業間の敵対関係の強さ」 、「新規参入の脅威」、「代替品の脅威」、「消費者の交渉力」、「供給業者の交渉力」という５つ観点から分析する手法。

自社自社（（Company)Company)

競合競合（（Competitor)Competitor)

顧客顧客（（Customer)Customer)

出典：M.Eポーター「競争の戦略」ダイアモンド社、1982年

売り手（供給業者）

売り手（供給業者） 買い手

（ユーザー）

買い手（ユーザー）

代替品代替品

新規参入業者新規参入業者

業界内の競合他社敵対関係の強さ

売り手の交渉力

新規参入の脅威

代替品・サービスの脅威

買い手の交渉力

2. -12　コア事業の競争力分析手法②（3C分析、ファイブフォース）

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2. -13　競争力改善について

M・ポーターの“競争優位の為の基本戦略

① コストリーダーシップ戦略：他社より低いコスト

② 差別化戦略：顧客が認める特異性

③ フォーカス戦略：コスト集中と差別化集中

但し、2つ以上の戦略を同時に達成する事は難しいとしている（Trade-off）が・・・・・？

再生の為にはQCDD（G）（Quality、Cost、Delivery、Development、Global）の改善が基本

① 製造業・サービス業を問わず競争力改善の基本はQCDD（G）（品質、コスト、納期、開発力・生産管理力、海外展開力）の改善

② QCDD(G)は相互に連関しており総合的に改善する必要がある。

③ 不良品、長いリードタイム、高コストは、開発・生産管理に起因する事が多い。

④ GCDD（G）の改善の為には、経営管理の充実も重要

Ｍ＆Ａ、戦略的提携、新規設備投資

① 大幅な財務リストラや事業リストラを伴う為、縮小均衡に陥る企業が多い。

② コア事業の競争力改善の為には、コア事業及びその周辺事業に関わるM&Aや戦略的提携等の積極的な対応も必要である。

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3. 経営不振メーカの経営改革の事例

会社の状況：

ＩＴ関連機器製造メーカー。黒字決算を継続しているものの、経営管理が不十分の為在庫水準が年々増加し年間売り上げの50%に達している。この結果、有利子負債が増加し財務体質が悪化すると共に、毎年多額の在庫廃棄コストが収益を圧迫し、実績赤字となっており負のスパイラルに入りつつある。緊急策としての在庫圧縮と抜本的な経営改革が必要な状況。

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在庫の増加に伴い、有利子負債も増加

この結果、財務体質は急速に悪化

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200

400

600

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'99 '00 '01 '02 '03 '04（予）

棚卸

資産

の廃

棄額

部品廃棄

製品廃棄

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2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

2002/3 2003/3 2003/9 2004/1

在庫

金額

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

有利

子負

債

部材

製品A

製品B

製品C

有利子負債

※　在庫率:　（期末在庫/売上高）※　DER:　（有利子負債 / 自己資本）

　在庫と有利子負債の推移　 （単位:百万円） （単位:百万円）　棚卸資産の廃棄額推移　

　競合他社の在庫率　 2003年3月末

毎年多額の在庫を廃棄

その結果、収益力を圧迫

A B C D

在庫率 20.0% 15.0% 10.0% 30.0%DER 0.200 0.100 0.400 0.300

在庫率 60.0% 40.0% 50.0% 50.0%DER 2.500 2.600 2.600 3.100

3. -1　在庫と有利子負債の推移

26 26／45

市場及び財務の分析からSWOT分析をした結果、以下のようなポイントが抽出された。

製品製品AAの高い国内シェア・顧客との密接な関係。の高い国内シェア・顧客との密接な関係。

成長余力の高いアジアへ既に進出済。成長余力の高いアジアへ既に進出済。

StrengthStrength WeaknessWeakness

OpportunityOpportunity ThreatThreat

海外基盤が弱い。アジアについても高シェアで海外基盤が弱い。アジアについても高シェアではない。はない。

負債依存が高く、業界上記の他社に比べて財務負債依存が高く、業界上記の他社に比べて財務基盤が弱い。基盤が弱い。

運転資本増加（特に高い在庫水準）による運転資本増加（特に高い在庫水準）によるFCFFCFの悪化。の悪化。

足元好調の国内顧客拡大可能性。足元好調の国内顧客拡大可能性。

アジア市場のプレゼンス拡大可能性。アジア市場のプレゼンス拡大可能性。

エクイティによる資金調達可能性。エクイティによる資金調達可能性。

ITIT産業の産業の需要変動需要変動リスク。リスク。

アジア市場腰折れリスク。アジア市場腰折れリスク。

弱い財務体質による弱い財務体質によるR&DR&D競争脱落リスク。競争脱落リスク。

3. -2　SWOT分析

27 27／45

業務システム

経営

現状の組織体制と業務プロセスから抽出された在庫問題発生の原因

部材調達　【～4ヶ月】

モジュール組立（外注）

総合調整輸送据付

納品

受注システム

設計

組立・配線（社内）　【5日～20日】

受入検査

調整動作検査

　　現状の組織体制と業務プロセス　　

購買計画が不十分

部材調達L/Tが長い

スケジュール管理が不十分

販売計画変更が生産計画に反映されない

販売計画の更新頻度が少ない

不良率が高い

外注管理（評価）が不十分

開発体制・開発力が弱い

モジュールが転用できない

予実管理が徹底されていない

1. 全体最適の為の経営管理が不備2. 責任・権限が不明確3. 現状把握が不十分4. 意思決定が遅い

【1日】

【5日】

【～14日】【5日】

【8日】 【3日】

※　【】内は標準リードタイム

待ち

【～1ヶ月】

精度の低い販売計画に基づくモジュール組立

開発

部材・モジュールの標準化が不十分

販売計画の精度が低い

3. -3　在庫増加の本質的原因

28 28／45

　インフルエンスダイアグラム　

モジュール

在庫増大

在庫の不良化

正常在庫の増大

販売/生産計画との誤差発生

販売計画の精度が低い

販売計画変更を生産計画に反映できない

需要の変動が激しい

4.5ヶ月先の販売計画が必要

モジュール外注後のキャンセルが

困難

部材調達L/Tが長い

モジュール数が多い

部材数（種類）が多い

開発に関する予算管理が不十分

管理会計の不在

実機製番で試作

販売と生産の予実管理が不十分

モジュールが転用できない

生産管理体制が不十分

モジュール外注タイミングが悪い

工程会議の回数が不十分

開発体制・開発力が弱い

ミニマムロットが存在

モジュール標準化の取組み不十分

部材在庫水準が不適切

部材レベルでの在庫が不足

組配工程の待ちが発生

外注管理が弱い

3. -4　課題整理　インフルエンスダイアグラム

29 29／45

　課題の構造化と改善施策　

モジュールの転用率が低い

モジュール数が多い

モジュールの標準化等が徹底されていない為、モジュール数が多く、転用できる可能性も低い。

全モジュールの発注タイミングが同じ

共通・専用モジュール等の分類を実施した上での生産計画が作成されない為、販売計画変更に対する柔軟な対応ができない。

販売数量と生産数量の

誤差が大きい

販売計画の精度が低い

部材調達L/Tの関係で約5ヶ月先の販売計画を予測する必要がある。

生産計画の変更が困難

モジュールをストックポイントとしているため、販売計画策定時にモジュール発注が実施され、生産計画の変更が困難。

モジュール在庫増大

開発体制が弱い

標準化の取組みが不十分

モジュール外注タイミングが悪い

部材調達L/Tが長い

当該業界の需要変動が激しい

外注先が多い

工程会議の回数が不十分

生産管理体制が不十分

開発力不足

管理会計の不在

経営委員会の意識関与が低い

販売と予実管理が不十分

2. 在庫管理の改善

4. モジュール・部材標準化推進

3. 調達先・外注先管理の徹底

ストックポイント（在庫積上げポイント）を最適化することで、在庫（モジュール・部材）の不良化を低減する。

外注先管理（受発注、納入プロセスや評価等）を徹底し、集中・選択等の可能性も検討する。

標準化を実施することで、モジュールの汎用性を高め、モジュールの不良化を低減する。

1. 経営管理の強化

各部門における必要管理情報や、更新頻度を再定義し、管理体制の強化を実施する。

＜現状の課題＞ ＜改善施策＞

3. -5　改善施策

30 30／45

各部門における必要管理情報や、更新頻度を再定義し、管理体制の強化を実施する。

④経営状況のモニタリング充実

①経営方針の明確化

1. 経営管理の強化 ②組織体制

③責任と権限の明確化

不明確な職務権限と責任及び不十分なチェックシステムを改善する必要がある。組織の見直しと同時に職務権限規定を見直し、経営、各職階の責任と権限を明確にすべき。権限委譲による意思決定プロセスの迅速化と同時に牽制機能の充実に留意する必要がある。

経営目標を実現する為の最適な組織の在り方を再検討し、必要に応じて組織の再編を行う。特にリードタイム短縮、在庫管理の為には生産管理部門の充実（権限・人員）が必要。標準化、工数改善の為には開発方針・開発の体制改善が必要。

月次の決算を実現することで、計画立案に必要な差異分析と影響分析を実施することが可能になり、問題把握とスピーディーな対応が可能になる。

経営方針を明確にし、経営環境を踏まえた年度計画を策定し、達成すべき目標（リードタイム・在庫水準・標準化目標等）を具体的に決定する。経営方針、達成目標を各部毎に明確化し周知徹底する。

3. -6　経営改革のコンセプト

31 31／45

①在庫削減によるキャッシュフロー増加

②競争力改善による売上・利益増大

③財務体質改善によるR&D充実

社風の刷新

　　経営方針　　

• 販売計画　（部門別・額別・製品別）

• 収益計画

• 設備投資計画

• 開発方針と計画

• 生産管理重点項目（L/T・在庫水準）

• 購買、外注方針と計画

• 人員計画

• 資金計画

　　年度計画の策定　　 　　全体目標の設定　　

＜従来の目標＞

•　財務体質改善目標

　　　在庫圧縮：　在庫率15%以下

　　　借入金：　借入金60億円以下

　　　経常利益率：　20%以上

•　売上：　400億円以上

•　リードタイム短縮：　1.5ヶ月以上

•　コストダウン目標：　10%以上

•　貢献度処遇

• 達成可能な努力目標

• 達成するための具体的なアクションプラン

• 環境変化に対応した見直し

　　部門別目標の設定　　

目標　＝　コミットメント

組織業績評価

個人業績評価

　営業、製造、生産管理、購買のみならず管理部門も含めた目標の設定

（例）財務：

・調達手段の多様化

・調達コストの削減

・財務比率の改善のための計画立案

①財務体質の改善(DER 3.0)

　・有利子負債の削減（130億円）

　・株主資本の拡充

②収益基盤の強化

　経営課題　 　解決策　

キャッシュフロー重視

社内の連携強化

コスト意識の改善

外部環境分析市場、顧客、競合先、金融機関等

内部環境分析経営資源、販売・生産・購買の状況

在庫率：　20% (2004)

15% ( 目標 )

製品LT： 1.5ヶ月（2004)

1.0ヶ月( 目標 ）

3. -7　中期計画概要

32 32／45

　　現状　　

在庫量（6ヶ月）＝標準納期（3ヶ月）＋α（1.5～3ヶ月）

営業部門の意思で発注内容決定

営業部門の都合のよい水準と内容

見込み違い

過剰在庫不良在庫

短納期受注の急増

悪化

背景

長いLT（待ち・部材）

モジュール特性（多種・多数）

カスタム部材

外注問題

　　2004年度　目標　　

総在庫量＝製品LT（1.5ヶ月）＋α（モジュール＋部材）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

市場動向

季節要因

販売情報

商品特性

LT改善度合

標準化改善度合

商品完成度

外注状況

経営が決定

•モジュール在庫管理責任→生産管理•部材在庫管理責任→購買

• 製品LT1.5ヶ月となればモジュール在庫は極小化可能

• 製品LT1.0ヶ月となれば、部材在庫も極小化

• 部材の発注管理を徹底

標準部材カスタム

部材

定量発注方式

定期発注方式

在庫コスト＜利益

3. -8　在庫管理の改善Image

33 33／45

中期経営計画の策定

責任と権限の明確化

組織体制の再構築

経営

20044 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 33

経営委員会の活性化

生産管理体制の強化

購買部門の充実

RACIチャートの作成

現組織の責任権限の見直し

計画の策定

計画の実行

改善施策

月次決算の確立

ITの入力遅れの解消

IT社員研修

ITヘルプデスク

在庫関係経理処理基準

全組織の見直し

全組織の再構築

経営のモニタリング強化

予実分析　社内統一ﾌｫｰﾑ作成

経営委員会でのモニタリング開始

新組織の責任権限検討

業績評価制度の検討

生産管理の徹底

新業務プロセスの社内徹底

ITの対応

モジュール在庫管理生産管理

外注先管理の徹底

外注評価の実施

外注管理方針の立案

製品リードタイム管理

2005

ﾓｼﾞｭｰﾙの標準化

3. -9　アクションプログラム①

34 34／45

20044 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 33

改善施策

販売予測の精度向上

販売情報集約の仕組み作り

販売計画策定方法の統一

市場情報、客先情報のデータ化

受注動向のデータ化と共有

販売計画策定

営業

組配・調整能力の向上

工程管理、進捗管理の改善

業務マニュアル充実と教育

外注要員も含むﾘｿｰｽの効率配分

ﾘｿｰｽ（人員・冶具）投資の検討

技術

部材管理の向上

安全在庫水準立案

部材発注方法の立案

部材調達先評価の実施

部材調達方針の立案

購買

部材の標準化

開発

開発方針のレビュー（コスト/リスク）

意識改革（多数のｶｽﾀﾑﾓｼﾞｭｰﾙ・部材）

プロジェクト管理の改善

製造工程短縮の為の設計見直し

開発進捗管理

2005

3. -10　アクションプログラム②

35 35／45

　計画　

売上金額

月別在庫水準

外部要因・マクロ経済・市場動向・競合他社動向・顧客状況・金融状況・外注先動向　等

内部要因・リードタイム・在庫水準・開発状況・設備・人員・資金　等

差異分析

影響分析

売上動向

収益率の変化

コスト分析

リードタイムの状況

生産状況

在庫状況

部門別、客先別、製品別

原価、一般管理費

部材調達LT外注LT社内組配LT

生産品目数量

モジュール別在庫、部材在庫、滞留期間、金額、数量、在庫率

標準化の進捗

外注管理

モジュール別、部材別

評価基準の明確化

4月 5月 6月 2月 3月 4月 5月 6月 2月 3月

　実績　 　予実分析　

部門別、客先別、製品別

経営状況の

モニタリング売上金額

月別在庫水準

販売の振れによる在庫

の増加

在庫状況

3. -11　モニタリングの概略

36 36／45

4. 経営危機企業の取るべき事業戦略

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4. -1　経営危機企業の再生プロセス

破綻回避の為の危機管理と抜本的な事業再生計画の策定作業を短期間のうちに進める必要がある。

再生計画策定

•経営改革•財務リストラ•事業リストラ•業務リストラ•リスク管理•アクションプラン

危 機 管 理

•破綻回避の為の資金確保•ステークホルダー対策•可能なコスト削減•過剰設備・不良在庫等圧縮

•実態把握•破綻要因•再生の可能性•再生スキーム

企業診断

関係者調整

•ステークホルダー調整•新しいスポンサー

再生計画実行

再生計画モニタリング

ステークホルダー対応

成長戦略

•IPO等•M&A

初　期 計画策定 実行・ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ 安定 再生

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4. -2　経営危機企業は外部専門家の起用が必須

危機認識と危機感の共有

① 経営陣の危機認識と社員との危機感の共有が再生への重要なfirst stepである。

“みなが傍観者になっていた。社員一人ひとりが、会社の危機を自分の問題としてとらえて対処しなければ再生はままならない”（ゼロックス会長兼CEO アン・マルケイヒー： 2005年1月8日朝日新聞 be on Sａｔｕｒｄａｙより）

② 一般的に、経営危機に導いた経営者の危機意識は乏しく、債権者主導で再生へのスタートが切られる場合が多い。

外部専門家の起用

① 危機状況の企業経営者の対処すべき事項は極めて多岐にわたり、経営力の劣化した状況では的確に対処できない。

② 企業分析や計画策定の為のアドバイザーや再生プロセス検討の為に税務専門家や弁護士、アドバイザー等の起用は必須である。

③ 企業再生・事業再生が本格化しつつある日本においても、危機管理遂行や再生計画遂行の為の再生実務家の起用が、今後益々必要となろう。

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4. -3　破綻回避の為の危機管理

経営破綻企業の緊急策の留意点は、経営不振企業と同様であるが、破綻回避の為の資金確保とステークホルダー対策がより重要かつ最優先事項となる。

短期的な資金確保

① 抜本的な事業再生計画策定・財務リストラ完了までのプロセスを想定しての資金確保が最優先事項である（破綻回避の為に資金確保）。

② 資金繰りは、日々の資金繰りと最低6ケ月の月次資金繰り

③ この状況になるとメインバンクも追加与信をする事は困難であり、企業間信用の急速な収縮は致命的となる。

④ 事業継続に最低限必要な営業資金や従業員への支払いを最優先にして、それ以外の支払いは、Stand　Stillとする必要性が高まる。

⑤ 再生対象外事業の早期売却

ステークホルダー対策

① 主要金融機関・大口債権者や株主からの再生への支援確保が最重要

② 社内外の信用維持と風評対策：

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4. -4　経営危機企業の事業戦略の基本

経営危機企業の事業戦略も、基本的には経営不振企業と同様の視点で検討するべきである。但し、経営危機企業の資金繰り・収益状況はより厳しく、保有資産や事業の劣化が進んでいるのでスピードと状況変化への弾力的かつ的確な対応が極めて重要となる。

経営危機企業の事業戦略は選択肢が限られたものになりやすい。

精緻さよりスピードを最優先し、総花的な経営改革より、再生対象事業にフォーカスした事業戦略が必要である。

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4. -5　再生対象事業の選定

再生対象事業の選定方法

① 再生可能な事業基盤の特定：

QCDD(G)の視点より競争優位にあるor改善可能な商品・サービスを特定

② セグメント分析とべンチマーキング：

商品・サービスを市場別・顧客別・製造・販売拠点別等のセグメントに分けて分析

売上（販売数量ｘ販売単価）、EBITDA（営業利益＋減価償却費）、所要資金規模と資金効率等のベンチーマークを同業他社と比較する

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4. -6　再生事業の競争力回復

QCDD（G）の改善が基本

① QCDD（G）の改善無くして競争力は回復しない。

② QCDD（G）の改善策は、製造・販売現場を見る事と顧客の意見聴取・競合先との比較を行い策定する事がポイントである。

ビジネスプロセスの改善

① BPR (Business Process Re-enginering)の視点で、プロセスのボトルネックを把握する。

② 部門間の連携不足や改善・工夫を行う意欲の欠如等の問題が根本にあるケース多い。

縮小均衡より拡大

① 再生の為には、設備更新投資や新規投資も必要である。

② 事業投資の為の資金確保策が重要となる。金融機関主導の再生の場合は、新規融資に対する新規融資が難しい場合も多い（新規資金スポンサーの確保）。

経営管理の充実

① QCDD(G)改善の為の経営資源配分と実行状況のモニタリングの為に経営管理の充実も重要である。

② 経営管理をサポートするITの有効活用。

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5. 中小企業再生の阻害要因と留意点

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経営のリーダーシップ

会社は誰のものかの認識不足

事業環境、経営問題、金融環境、同業他社等に関する情報不足と認識不足

事業縮小、経営責任追及への不安感

個人保証問題

財務、経理の軽視

債権者との交渉能力が乏しい

再建計画遂行能力とリーダーシップの欠如

外部専門家起用への抵抗感

経営インフラ、経営管理

会社情報が乏しい

社内の計数管理、経営管理体制が杜撰

会計、税務、財務、金融、リスク管理等に関する知識や経験を有する人材不足

ステークホルダーの要求を満たす各種資料を作成する人材不足

再建計画実行のためのモニタリング能力の欠如

環境変化と計画とのギャップを埋めるための対応策等の立案能力の欠如

経営資源

乏しい経営資源の量（資金、人材、技術）

相対的に劣化の激しい経営資源の質

乏しい外部からの支援体制（金融機関、取引先、スポンサー、専門家等）

限られた再生の選択肢

変化に対応するための追加経営資源の不足

計画を実行してゆく実行力のある人材の不足

労働組合の既得権益意識

経営破綻に陥る中小企業の特徴

5. -1　中小企業再生の阻害要因

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地域社会における協調と競争

中小企業の自助努力

同族経営からの脱皮

新商品、新サービスの開発や改良

低コスト化

支援制度の有効活用

地域企業の協調・連携

地域活性化の取り組み（地域密着型、生活密着型）

共同開発、共同購入、共同配送等により限られた経営資源の有効活用（水平連携、異業種連携、産学連携）

地域関係者の支援体制

中央諸官庁と地方自治体

— 整いつつある支援体制：　RCC（整理回収機構）、中小企業庁、中小企業再生支援協議会等

— さらに求められる実効性の高い行政的なサポート：　都市再生、観光行政、医療、環境、地方交通機関等のインフラ整備

地域専門家の連携

— 会計士、弁護士、税理士、中小企業診断士、コンサルタント等の連携による支援体制：埼玉県の事業活性化支援機構の動き（NPO）

金融機関

— 民間金融機関の融資方針・融資姿勢、リスクマネー供給

5. -2　中小企業再生の留意点