Зайверт, Л.312 Если спешишь - не торопись: новый тайм-менеджмент

в ускорившемся мире : семь шагов к эффективности и не-зависимости в использовании времени / Лотар Й. Зай-верт; пер. с нем. Н.С. Сироткина. - М.: ACT; Астрель,2007. - 255, [1] с: ил.

ISBN 978-5-17-042011-7 (ООО «Издательство ACT»)ISBN 978-5-271-16117-9 (ООО «Издательство Астрель»)ISBN 3-593-37223-1 (нем.)Из этой книги в форме семинара, посвященного эффективному уп-

равлению собой, вы узнаете все о тайм-менеджменте.УДК 159.9:65.01

ББК 88.4 + 65.290-2

ISBN 978-5-17-042011-7 (ООО «Издательство ACT»)

ISBN 978-5-271-16117-9 (ООО «Издательство Астрель»)

ISBN 3-593-37223-1 (нем.)© 1998/2003 Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main© ООО «Издательство Астрель», 2006

Предисловие 6О структуре книги .9

Первая частьВ поиске новой культуры времени 11

1. Прощание с тайм-менеджментом? 132. Замедление: парадигма медлительности 223. TimeShift — изменения в тайм-менеджменте 264. От тайм-менеджмента к менеджменту жизни 785. Целостное управление временем и жизнью: модель

временного баланса? 86

Вторая частьСемь шагов к индивидуальной эффективности

и независимости в использовании времени . . . 95

6. Ваша индивидуальная пирамида успеха: путьк эффективности , 97

7. Первый шаг: выработать представление, идеали жизненную цель 107

3

Вернуться в библиотеку учебников

Создание и продвижение сайтов

Рерайт дипломных и курсовых работ

8. Второй шаг: определить жизненныероли 145

9. Третий шаг: сформулироватьстратегические задачи 159

10. Четвертый шаг: «МУДРО»сформулировать цели на год 174

11. Пятый шаг: каждую неделю эффективнопланировать приоритеты 185

12. Шестой шаг: продуктивно справлятьсяс ежедневной работой 202

13. Седьмой шаг: накапливать энергию,силу, поддерживать самодисциплину —основа ежедневного успеха 211

Третья частьВремя и индивидуальность —

ежедневное управлениесобой в зависимости от типаличности 223

14. Спрос на индивидуальность 22515. Модель личности «ДИПО»: четыре типа

времени — четыре стратегии 228

Спасибо!Благодарности 254Предметный указатель 256

Еслибы я смог прожить свою жизнь еще раз, я бы сделал

гораздо больше ошибок.Я бы отдыхал.

Я был бы гораздо более сумасшедшим, чем я был в моейжизни.

Я знал бы только то немногое, к чему я относился быдействительно серьезно.Я бы больше рисковал.

Я бы больше путешествовал.Я бы покорил больше гор, переплыл бы больше рек и увидел

бы больше закатов солнца.Я бы ел больше мороженого и меньше салата.

У меня было бы больше настоящих проблем и меньшепридуманных.

Видите ли, я один из тех людей, которые всегда живутразумно, смотря вперед час за часом, день за днем.

О да, бывали прекрасные моменты,и если бы смог прожить жизнь еще раз, их было бы у меня

больше.Собственно, у меня и были бы лишь такие моменты.

Только прекрасные, один за другим.Если бы я смог прожить свою жизнь еще раз, я бы начинал

ходить босиком с первыми весенними лучами и ходил бы такдо поздней осени.

Я просто прогулял бы многое.Я бы больше катался на американских горках.

Я бы чаще загорал.

(Источник: Harley-Davidson, Manager magazin. № 6. 1998)

Предисловие

Незадолго перед отъездом в санаторий, где яуединился на несколько месяцев, чтобы на-писать эту книгу, я узнал, что мой коллега,консультант и автор книг, занимавшийся, какнарочно, именно вопросами управления вре-менем и жизненного планирования, скоро-постижно скончался. Что это — совпадение,судьба или знамение?

Так или иначе, я был поражен этим обсто-ятельством и задумался. Все проходит так бы-стро: каждый день умирают десятки тысячлюдей, безвестных и прославленных, — но невозникает ли у нас совершенно иное, эмоцио-нальное отношение к этому факту, если речьидет о человеке, лично вам знакомом? Пускайон не был вашим другом, но вы с ним были ка-ким-то образом связаны...

Кто станет на смертном одре сожалеть, чтослишком мало времени провел на работе, в офисеили слишком мало трудился на благо налоговойинспекции или своих наследников? И сколь мно-гие раскаиваются в том, что недостаточно време-ни уделяли своей семье или своим увлечениям?Кто бы не отдал все за то, чтобы повернуть времявспять, чтобы, как герой романа Макса ФришаHomo Faber, иметь возможность начать жизньсначала и на этот раз сделать все по-другому?

Возможно, все это звучит для вас странно,но я хочу разбудить вас, подтолкнуть к пере-осмыслению ваших взглядов: сегодня — пер-

вый день из оставшихся в вашей жизни, вы мо-жете начать его с новым представлением овремени!

Когда я в начале восьмидесятых годов начи-нал вести семинары по тайм-менеджменту и,как обычно, спрашивал каждого из участниково его ожиданиях, большинство ответов былипохожими: «Научиться успевать еще большеза имеющееся время» или — в заостреннойформулировке — «Запихнуть в 12-часовойдень 14-часовую программу». Такие темы, какличное жизненное планирование или целост-ное управление собой, большого интереса невызывали. Сегодня участникам семинаров ста-новится ясно, что они не могут совладать сосвоей жизнью при помощи чисто функцио-нальных приемов тайм-менеджмента. В по-следние годы все чаще ставится вопрос о смыс-ле жизни или о жизненной цели.

Людей все чаще не устраивает 70-часоваярабочая неделя, месячная 250-часовая про-грамма или даже семидневная рабочая неде-ля — таковы недовольства многочисленныхпредставителей свободных профессий, посе-щающих наши занятия. Важнее становитсяпотребность и желание потратить время насебя, на семью, на увлечения. Проще говоря,«меньше работы — больше свободного време-ни». Несомненно, все больше дает о себезнать изменение общественного сознания:ориентация на успех в мышлении людей сме-няется стремлением повысить качество своейжизни, радоваться и наслаждаться ею. Те, ктостал думать по-новому, более довольны жиз-нью, более спокойны и счастливы. Они нетолько знают, но и испытали на себе, что«меньше» может значить «больше».

Постоянно работая со многими участни-ками семинаров, я понял, что вопрос о смыслетайм-менеджмента: «зачем», «почему» и «длячего», интересует и затрагивает все больше

Время начать

сначала

Новое

представление

о времени

Вопрос о смысле

тайм-менедж-

мента

Думать

не об успехе,

а о качестве

жизни

От тайм-

менеджмента

к лидерству

людей. Тайм-менеджмент — это гораздобольше, чем сортировка письм по важности.Тайм-менеджмент — это управление собой иактивное формирование собственного образажизни или лидерство. В ответ то и дело слы-шишь сетования: «Почему я не узнал об этомдесять лет назад?» Старая китайская муд-рость гласит: «Горевать о разлитом молоке —пустое занятие».

Вы не можете изменить прошлое. Глав-ное — это сегодня] Измените же хоть что-то — или отдайте эту книгу кому-нибудь дру-гому.

Ваш Лотар Й. ЗайвертГейдельберг, январь 2003 г.

О структуре книги

Семинар в форме книги, посвященный теме«Эффективное управление собой», состоит изтрех частей:

• В первой части рассматриваются подходык новой культуре времени и высказыванияо ней. С одной стороны, стремление к успехуи конкуренция ускоряют наш темп жизни;с другой — естественный временной ритм тре-бует «отключаться». Но ответом на происхо-дящее в последние годы изменение темпа жиз-ни должна стать не медлительность, а уравно-вешенный баланс между скоростью имедлительностью, между профессиональны-ми требованиями и личными желаниями, меж-ду индивидуальными жизненными целями итой реальностью, которую мы проживаем.Таким образом, эффективный тайм-ме-неджмент не ограничивается одним-единст-венным подходом, например требованиемускориться. В нашу эпоху культура временитребует быстроты и медлительности, она ос-тавляет место как для одного, так и для дру-гого. Речь идет не о выборе «или — или», а одаоистском «и то, и это ».

• Во второй, основной части книги обсуждает-ся вопрос о том, как объединить оба элемен-та новой культуры времени в рамках эффек-тивного управления собой. Включающая всебя семь ступеней, программа успеха, под-

В поиске новой

культуры

времени

Быстрота и

медлительность

Семь шагов к

эффективности

и независимости

в использовании

времени

крепленная упражнениями, рекомендация-ми и примерами, наглядно покажет вам, как«проживать» повседневную жизнь, ориенти-руясь на свои жизненные планы и цели.Задача в том, чтобы выработать индивиду-альное представление о жизни и конкретныежизненные цели (первый шаг), определитьжизненные роли, в рамках которых вы про-живаете каждый день своей жизни (второйшаг), и сформулировать подходящие для васстратегии успеха (третий шаг). Затем высможете составить план своих целей на год(четвертый шаг), список приоритетов накаждую новую неделю (пятый шаг) и еже-дневный распорядок дня (шестой шаг). Что-бы ежедневно добиваться успеха, необходи-мо стать более энергичным, сильным, само-дисциплинированным — это седьмой,заключительный шаг. На каждом из уровнейиндивидуальной пирамиды успеха ускоре-ние и замедление играют важную роль.

• Наконец, в третьей части описаны четыретипа личности, которые по-разному обра-щаются со временем. Для каждого из типовдаются рекомендации и советы по использо-ванию наиболее подходящей методики уп-равления временем и собой.

Представление

о жизни

и жизненные

цели

Четыре типа

времени —

четыре страте-

гии времени

ПЕРВАЯ ЧАСТЬ

В ПОИСКЕ

новой КУЛЬТУРЫВРЕМЕНИ

Глава 1Прощаниес тайм-менеджментом?

«Не вкалывай — работай с удовольствием!»Мудрость американских менеджеров

В последние годы тайм-менеджмент все чащестановился предметом дискуссий и критики:"Отказ от безумного темпа", «Эпидемияборьбы за время», «Выбросьте ваш распоря-док дня» — такими или похожими были заго-ловки популярных газет и журналов.

И напротив, выдвигаются новые лозунги,пропагандирующие экологию времени: «За-медление», «Время для себя» или «Медленнеезначит красивее». Появилось даже «обществопо замедлению времени» «Темпус», а такжедвижение «Slow food» как противовес «Fastfood», а роман Стена Надольного «Открытиемедлительности» стал почти культовым: вэтом романе замедленный человек постепеннопонимает, что темп улитки, присущий ему отрождения, — не недостаток, а едва ли не без-донный источник энергии и творческих сил.

Компания International Watch Company(IWC), занимающаяся производством часов,провела исследование об «Ущербе быстро-ты», где уже описаны «slobbies». Это «люди,которые работают медленнее, но лучше», ониотказываются признавать быстроту единст-венным критерием успеха и открывают в мед-лительности продуктивные и творческие ас-пекты.

Смена

тенденции

Изменение

ценностей

в тайм-

менеджменте

Slobbies

и медлитель-

ность

Значит ли это, что тайм-менеджмент ушелв прошлое?

Все эти критические высказывания — яв-ление времени, они отражают смену ценнос-тей и новый поворот в тайм-менеджменте.

Сам по себе тайм-менеджмент — рассматри-вать ли его как производственную технику, какметодику успеха или как жизненную концеп-цию — отнюдь не ушел в прошлое. Напротив,сегодня он актуальнее, чем когда бы то ни было.

Необходимо расширить «новый» тайм-ме-неджмент, выработать новые подходы и идеи!

История о медлительности души

В те бремена, когда на земле не было дорог имашин, чтобы со скоростью ветра перенестичеловека с берега моря в горы, один миссионерс толпой носильщиков с трудом пробивалсясквозь заросли кустарника в Африке. Он то-ропился и постоянно подгонял своих провод-ников, потому что хотел прийти к своей це-ли через три дня.

Наступило третье утро, на небе подня-лось солнце, в его лучах воздух сиял, высокаятрава слегка покачивалась и пели птицы.Миссионер призывал продолжить путь, ноносильщики лежали и не хотели вставать.Ни просьбы, ни приказы, ни угрозы не помога-ли. Наконец он спросил, почему они отказы-

ваются идти, и в ответ услышал: «Хотя на-ши тела уже здесь, мы должны подождать,пока за ними не подтянутся наши души».(Африканская история. Источник: НоссратПезешкян «Голый король».)

Парадигмы — это мысленные модели, черезкоторые, как через очки, мы видим или хотимвидеть мир. Парадигмы описывают то, как че-ловек воспринимает, понимает и объясняетокружающий его мир. Их можно сравнить смысленными географическими картами, кото-рые мы держим в голове: та или иная пробле-ма такова, какой мы ее видим! Парадигмы —это индивидуальные, но также и коллектив-ные способы видения мира, нашей действи-тельности, в рамках которой мы существуем.Парадигма — это то же, что вода для рыбы, вкоторой она плавает, но увидеть и описать во-ду ей нелегко.

Тот, кто будил солнце

На птичьем дворе сильно заболел петух, иникто уже не надеялся, что он будет кукаре-кать на следующее утро. Курицы очень боя-лись, что если их господин и повелитель неразбудит солнце, оно не встанет.

Они считали, что солнце встает толькопотому, что петух кукарекает. Следующееутро избавило их от этой ошибки. Петух былболен, слишком хрипел, чтобы кукарекать, нотем не менее солнце взошло. Ничто не сказа-лось на его движении.(Персидская история. Источник: НоссратПезешкян «Торговец и попугай».)

Парадигмы решающим образом определяют на-ши установки и наше поведение в профессио-нальной и частной сферах, в окружающем насмире, от них зависят и отношения между людь-

Парадигмы:

точки зрения

Смена парадигм:

новые

перспективы

Смена парадигм

в тайм-

менеджменте

ми, и обращение со временем. Только измене-ние индивидуального или коллективного обра-за мыслей, так называемая смена парадигм, от-крывает новые, более глубокие перспективы идает реальные шансы на дальнейшее развитие.

В этой книге речь идет именно о такой сме-не парадигм, о переходе от традиционноготайм-менеджмента к «новому». Наша зада-ча — проверить, обсудить традиционные под-ходы к тайм-менеджменту и привести их в со-ответствие с потребностями сегодняшнегодня, чтобы вы по-новому решили для себя во-прос о том, как хотели бы организовать своевремя, а значит, и свою жизнь.

В частности, в тайм-менеджменте выделя-ются два совершенно противоположных пред-ставления или образа мира, т. е. парадигмы:• парадигма скорости, в рамках которой

тайм-менеджмент понимается как скорост-ной менеджмент, и

• парадигма медлительности, в рамках кото-рой тайм-менеджмент превращается в эко-логию времени.

Новые подходы

Две парадигмы

тайм-

менеджмента

Скорость

Медлительность

Тайм-менеджменткак скоростной менеджмент

С точки зрения парадигмы скорости, колесокрутится все быстрее, и скорость все большестановится важным фактором в конкурент-ной борьбе. Сокращаются сроки производст-ва и поставок, циклы инноваций и совершен-ствования товаров, сроки их годности; целе-вая аудитория и типичное для нее поведениестановятся все более непредсказуемыми: тор-жествует кратковременность.

Каждый хочет иметь все немедленно, луч-ше (поза) вчера. В организациях, работающихпо американскому образцу, формула«a.s.a.p.» (= as soon as possible, как можно бы-стрее) становится универсальным стандар-том, когда речь идет о назначении встреч илисогласовании сроков. Тот, у кого нет e-mail-адреса, отстал от времени, а ответа на элек-тронное сообщение нетерпеливо ждут, самоепозднее, в течение суток. Над привычной поч-той уже только устало посмеиваются, назы-вая ее «улиточной», а вездесущая маниакаль-ная привязанность к мобильной связи, вклю-чая возможность оставить голосовоесообщение, делает любого человека доступ-ным в любое время. Все больше людей тяго-тится этим давлением, которое постоянновозрастает в ускоряющемся мире.

Многие испытывают ощущение, будто жи-вут, двигаясь по полосе для обгона. Не у боль-ших преимущество над маленькими, а у быст-рых — над медленными.

Скоростной менеджмент (speed-management)повышает рабочее давление на сотрудников.Ускорение означает требование добиться со-поставимого результата за более короткоевремя или вновь повысить качество и ско-рость работы. Кроме того, нужно справиться

Парадигмаскорости

Усиленное

давление

времени

Быстрота

Дать душе

спокойно

подремать

с большей ответственностью и возросшимиожиданиями в плане инициативного и творче-ского подхода к делу. Повышенная нагрузкаможет сделать сотрудников более активными,но может и создать дополнительную стрессо-вую ситуацию.

Требования к скоростному менеджеру

Как пишет Й. В. Йонас («High Speed Manage-ment», 1993), чтобы вырасти в скоростногоменеджера, тайм-менеджер должен соответ-ствовать следующим требованиям:• Уметь главное

Прежде чем познакомиться с принципамискоростного менеджмента, необходимо ов-ладеть распространенными методиками(лидерство, мотивация, коммуникация,планирование), а также с соответствующи-ми теоретическими разработками.

• Правильно управлять собственным временемСкоростной менеджер использует техноло-гии экономии времени. Стиль его жизни —уравновешенный, свободный от стрессов.

• Ориентироваться на будущее в частныхвопросахЧтобы предприятие и в дальнейшем оста-валось конкурентоспособным, скорост-ной менеджер должен уметь идти на шагвперед в своей отрасли, в развитии фир-мы, в ассортименте товаров или услуг, атакже опережать своих конкурентов.

• Уметь принимать более быстрые решенияСкоростной менеджер должен анализиро-вать сложные ситуации, требующие разре-шения, взвешивать разные возможности ирассматривать их с точки зрения потенци-альных конфликтов. Испытывая давление,он должен не только справляться с рути-ной, но и задним числом оценивать приня-тые решения.

• Быть уверенным на переговорахПри ведении переговоров скоростной ме-неджер пользуется своей силой и своимизнаниями, чтобы влиять на поведение дру-гих людей. Он строит отношения на дове-рии, а проблемы, возникающие между до-говаривающимися, решает на конструктив-ной основе.

• Опережать век информационных техно-логийСкоростной менеджер в каждый моментсконцентрирован на наиболее важной про-блеме. Он умеет оптимально использоватьвсю электронную технику, например, ноут-буки.

• Скоростной менеджер устойчив к постоян-ному рабочему стрессу, умеет справляться сним, при этом сохраняя свое здоровье.

Скоростной менеджмент имеет стратегичес-кое значение в конкурентной борьбе. Являясьсоциальными организмами, предприятия мо-гут и должны меняться. Они имеют возмож-ность развиваться в зависимости от динамики

Будущее

Решения

Переговоры

Информация

Рабочий стресс

Самообучающа-

яся структура

Дать душеспокойно

подремать

От тайм-

менеджера —

к скоростному

менеджеру

Приоритеты

Время

рыночной ситуации и актуальных потребнос-тей. Овладев скоростным менеджментом,предприятия вместе с тем учатся постояннокорректировать свою организацию, рабочие икоммерческие процессы, ориентируясь наприближающиеся изменения. Становясь са-мообучающимися структурами, они могут ре-агировать все быстрее и органичнее.

Однако быстрота требует и медлительности.

Когда Тиль Уленшпигель с узлом своих по-житков на плече шел пешком в ближайший го-род, его обогнала весьма быстрая карета.Возница, который, как казалось, чрезвычайноспешил, крикнул: «Далеко ли до ближайшегогорода?»

«Если поедете медленно — полчаса, а еслипоедете быстро, то полдня, господин!» —ответил Тиль Уленшпигель.

«Шут гороховый!» — обругал его возни-ца, схватил плеть и погнал лошадей еще быс-трее, и карета быстро помчалась дальше.

Тиль Уленшпигель шел своим путем. Надороге было много выбоин. Час спустя он об-наружил карету, лежавшую в придорожнойканаве, заметно пострадавшую. Передняяось была сломана, а возница, бранясь, пытал-ся ее починить.

Возница с упреком посмотрел на ТиляУленшпигеля, на что т о т только сказал: "Яже вас предупреждал: если поедете медлен-но — полчаса..."

Тиль Уленшпи-

гель

Глава 2Замедление:парадигма медлительности

«Можешь т р я с т и оливу сколько угодно —от этого она быстрее не созреет».Тосканская пословица

Одна тенденция, как правило, вызывает к жиз-ни противоположную тенденцию. Параллель-но с распространением культуры ускоренноготемпа говорят о замедлении скорости жизни, омужестве быть медлительным, требуют от ру-ководителей отказаться от безумного ускоре-ния. Если работать меньше, труд не только ста-нет более производительным, но, в конечномсчете, приведет к лучшим результатам.

Медлительность стала еще более необхо-димой, вновь появился интерес к неспешнос-ти и тишине. Нужно заново научиться вос-принимать естественный ритм и отводитьвремя для себя.

— Доброе утро, — сказал МаленькийПринц.

— Доброе утро, — сказал торговец.Он продавал весьма действенные пилюли

против жажды. Проглотив одну пилюлю 6 не-

делю, совершенно не чувствуешь больше по-требности пить.

— Почему ты продаешь их? — спросилМаленький Принц.

— Это большая экономия времени, — от-ветил торговец. — Специалисты произвелирасчеты. За неделю сэкономишь пятьдесяттри минуты.

— И что делать в эти пятьдесят три ми-нуты?

— Можно делать что хочешь...— Если бы у меня было пятьдесят три ми-

нуты лишних, — сказал МаленькийПринц, — я бы неторопливо отправился кфонтану...Антуан де Септ-Экзюпери"Маленький Принц"

Очевидно, процесс ускорения достиг своихпределов. Возвращение к верному масштабувремени и естественным ритмам создает ба-ланс между медлительностью и быстротой.Экология времени как наука умеренного ис-пользования времени, прежде осмеиваемая,постепенно воспринимается все более серьез-но, в том числе и среди менеджеров.

80 % населения Германии отмечают, чтовсе вокруг меняется слишком быстро, люди«предпочли бы, чтобы все происходило не-много спокойнее». Возрастающее ускорениесоздает разрыв между нашей культурой вре-мени и естественными жизненными ритмами.

«Экономика растет и растет — такстремительно, что ускорился даже темп на-ционального гимна».«Малайзия — страна стремится ввысь»,журнал Focus, № 21 от 17 мая 1997

Парадигма медлительности требует найтииной, а именно более адекватный способ об-

Возвращение

к экологии

времени

Культура време-

ни: временные

ритмы

Медлительность

Замедление —

противополож-

ная тенденция

Время для себя

ращения со временем, верный временной мас-штаб — требует вернуться к естественномупорядку времени.

Если вернуться на несколько столетийназад, мы увидим, что было время, когда по-кой и активность находились в равновесии.Естественные факторы определяли «внут-ренние часы» человека, ритм его жизни —до того, как в жизнь вошли технологическиеновшества индустриальной эпохи.

Если заглянуть в еще более далекое про-шлое, неестественный, линейный порядоквремени впервые дали человеку механическиечасы.

Теперь вновь пора вернуться к естествен-ному порядку времени, когда можно позво-лить себе неспешность.

Тень на солнечных часахОдин восточный монарх хотел доставить

своим подданным радость и однажды, вернув-шись из путешествия, привез им, не знавшимчасов, солнечные часы. Его подарок изменилжизнь людей в королевстве. Они стали разли-чать времена суток и планировать свое время.Они стали более точными, более аккуратны-ми, более надежными и прилежными и достиг-ли великого богатства и благополучия.

Когда монарх умер, подданные задумалисьо том, как им почтить заслуги умершего. Ипоскольку солнечные часы были символом егомилости и причиной успеха его граждан, онирешили воздвигнуть над часами величествен-ный храм с золотым куполом. Но когда стро-ительство храма было завершено и золотой

купол сомкнулся над солнечными часами, лу-чи солнца больше не падали на них. Та тень,которая указывала гражданам время, исчез-ла, и солнечные часы, служившие всеобщейточкой отсчета, оказались скрыты.

Один гражданин перестал быть точным,другой — надежным, третий — прилежным.Каждый шел своей дорогой. Королевство рас-палось.Носсрат Пезешкян «Торговец и попугай»

Природныеритмы

Неспешность

Ускорение

требует покоя

Глава 3TimeShift — измененияв тайм-менеджменте

Автор главы — Энн МакДжи-Купер, Даллас (Техас)

Рассмотрев социальные изменения в наше уско-рившееся время, обратимся к индивидуальнымаспектам. Неважно, идет ли речь о новой болез-ни — загнанности, о наших лево- или правопо-лушарных, моно- или полихронных современни-ках, о единогласных или расходящихся во мне-ниях мыслителях — именно на индивидуальномуровне совершается переход к новой культуревремени. Новые перспективы увидят здесь в пер-вую очередь те читатели, которым обычные ме-тодики тайм-менеджмента помогают мало.

3.1 Осознание времени в ходе времени

Сетования по поводу времени

• «У меня сейчас нет на это времени!»• «У нас очень плотный график, и к сроку мы,

видимо, уже не управимся!»• «Еще одно совещание? Забудь! У меня нет вре-

мени! »• «Похоже на то, что я уже не могу выкро-

ить время для своих удовольствий, для се-мьи или для занятий спортом».

• Я знаю, что надо бы есть более здоровуюпищу, но у меня нет времени. Я рад, если

удается хотя бы выпить чашку кофе на хо-ду».

• «У меня нет времени на то, чтобы состав-лять план или все по нему расписывать ».

• «У меня нет времени даже на т о , чтобы,ходить на семинары по тайм-менеджмен-ту. Не выдумывай! Ты вообще представ-ляешь себе, сколько я к этому времени все-го уже должен был сделать? »

Не кажется ли вам все это знакомым? Всеболее стремительные технологии приводятко все более быстрым изменениям. Благода-ря факсу, модему, электронной почте, Ин-тернету и спутниковой связи мы находимся вконтакте с миром и друг с другом в реальномвремени, а это значит, что временая дистан-ция между мыслями, действиями или ответа-ми все меньше. За годы нашей жизни все не-обычайно быстро ускорилось. Поток ин-формации удваивается примерно каждыедвадцать месяцев. Для большинства из насэто означает, что

• мы получаем как минимум в два раза большеписем, факсов и электронных сообщений,

• от нас за то же время требуют в два разабольше,

• возможности выбрать, какое дело следуетсделать в первую очередь, увеличились бо-лее чем в два раза.

Слияния крупных компаний изменили нашужизнь. Рыночные тенденции и политическиеперемены ведут к тому, что рынок, которыйпрежде был очень активным и прибыльным,может исчезнуть за короткое время. Паде-ние Берлинской стены, распад СоветскогоСоюза и Югославии, начало и завершениевойны в Гольфском заливе повлияли и про-должают влиять на нашу жизнь. Мы сталки-

Ускорение

темпа жизни

Воздействия

на наше отноше-

ние ко времени

Переход к новой

культуре

времени

Высказывания

о времени

ваемся с самыми различными международ-ными конфликтами, каждый из которых неимеет прецедентов. Поэтому, чтобы найтивыход, мы вынуждены начинать с нуля. Аэто — новая задача, отнимающая много вре-мени. Как это сказывается на наших пред-ставлениях и нашим обращении со временем?

В США появилась новая болезнь — бо-лезнь загнанности (Hurry Sickness), первоеописание которой дал Ларри Досси в работе«Space, Time and Medicine».

Болезнь загнанности вызывается противоречи-вым и ошибочным мнением, согласно которому,если мы просто ускорим все процессы в доста-точной степени, мы в конце концов сможем"Добиться всего".

В любом случае эта установка приводит к хро-ническим болезням, причина которых —стресс: это сердечные боли, артрит, язва же-лудка или нервное напряжение.

Большинство людей, говоря о своем сво-бодном бремени, приходят к выводу, что у нихего стало меньше, меньше отдыха, а качествожизни понизилось. Не должны ли мы изме-нить наши представления об обращении современем?

3.2 Болезнь загнанности:эпидемия на рабочем месте

«Чем больше я тороплюсь, тем медленнее дви-жется дело!» Знакомо ли вам это непреодоли-мое чувство безнадежности? Вы идете на ра-боту пораньше, решив нагнать все, что не ус-пели, — и только снова сталкиваетесь там сомножеством проблем, помех и новых проек-тов. К концу дня вы понимаете, что приложи-ли все усилия, какие только можно требовать

от человека. Тем не менее, вы не можете вы-черкнуть ни одного пункта из своего спис-ка — вместо этого в сферу вашей ответствен-ности вошли шесть новых больших задач.

Это вам знакомо? Тогда вы не одиноки:большинство людей страдают от последствийсокращения штата, постоянно ускоряющего-ся благодаря новым технологиям, и от требо-ваний выполнять все большую работу за бо-лее короткие сроки, с меньшим количествомсотрудников и с более низким бюджетом.

Однако болезнь загнанности — это нечтобольшее, чем ощущение, что нужно постоян-но торопиться, и желание вырваться из круго-ворота ежедневных обязательств.

Также, как собаки Павлова научились вы-рабатывать слюну тогда, когда это не нуж-но, — так и мы научились торопиться, когдабез этого можно обойтись. Наше ощущениесрочности вызвано не действительной по-требностью в быстрых действиях, а заученны-ми фразами. Для нас условными сигналамислужат наручные часы, будильник, кофе зазавтраком и сотни ожиданий, которые мы са-ми на себя возлагаем в нашем рутинном рас-порядке дня.

Как установить, заражены ли мы болезньюзагнанности? Посмотрите на список типич-ных симптомов. Пометьте галочкой те, кото-рые вы обнаружите у себя.

Давлениевремени

Болезнь

загнанности

Условный

рефлекс

срочности

Симптомы

болезни

загнанности

Болезнь

загнанности

Болезни,

вызванные

стрессом

Стресс

свободного

времени

Эпидемия

загнанности

Результаты

• 0-3 балла: поздравляем! У вас есть хорошие предпосыл-ки для того, чтобы переносить нагрузки без ущерба дляздоровья, и вы уже знаете: «В спокойствии — сила».

• 4-6 балла: вы в опасной зоне. Задумайтесь над нашимирекомендациями и постарайтесь добиться более надеж-ного баланса между стрессовыми нагрузками и соответ-ствующими восстановительными программами (отдых,расслабление, психологическая гигиена).

• 7 и более баллов: болезнь загнанности уже перешла у васв опасную стадию! Вам следует немедленно начать посте-пенно снижать обороты, пока не стало слишком поздно.

Так что же говорит не в пользу высокого тем-па? Мы всегда думали, что быть первым до-стойно поклонения. В конце концов, на Олим-пиадах мы награждаем золотой медалью тех,кто первым приходит к цели!

Проблема заключается не в темпе как та-ковом. Трудности начинаются тогда, когдаскорость становится единственным критери-ем. Полезную метафору можно позаимство-вать из мира компьютеров: слово «грузить-ся» описывает ситуацию, когда компьютерзанят административной или организацион-ной работой, а настоящая работа выполнять-ся не может.

Другая метафора — из языка электриков:«замыкание». Когда электрическое напряже-ние больше, чем может выдержать электро-проводка, происходит короткое замыкание.Страдая болезнью загнанности, вы торопи-тесь, не замечая, что при этом, возможно, те-ряется подлинный смысл вашей деятельности.Если, например, торопливо вести совещание,его можно закончить точно в срок, но в ре-зультате не удастся завоевать доверие или по-

Темп:

«грузиться»

Спешка:

«замыкание»

лучить отклики, в чем заинтересованы всестороны. Если спешить в телефонном разго-воре, легко пропустить мимо ушей неуверен-ность в голосе клиента, и из-за этого потерятьзаказ.

Но важнее всего то, что вы можете прото-ропиться всю свою жизнь — стать самым мо-лодым генеральным директором в историилибо победителем в марафоне или человеком,заработавшим свой первый миллион за самоекороткое время, — только для того, чтобы вконце концов понять, что из-за спешки у васне хватило времени для своей семьи и друзей,вы не успели насладиться всеми теми прекрас-ными моментами, которые только и делаютжизнь достойной того, чтобы ее прожить.Когда выросший ребенок скажет вам, чтопрежде у вас никогда не было для него време-ни, может быть уже слишком поздно, чтобыначать все сначала.

Но никогда не поздно решиться изменить себяи начать жить по-другому.

«Теперь понятно, что вы имеете в виду! Нокак я могу изменить себя, если всю жизнь отменя требуют только торопиться?»

Если у вас достаточно мужества, чтобыраспознать у себя болезнь загнанности, и вырешитесь начать иную жизнь — более бога-тую, более уравновешенную, позволяющуювыбирать разный темп, — то вы будете здоро-вее, выносливее на длинных жизненных дис-танциях, а качество вашей жизни повысится.Кроме того, благодаря этому вы сможетестать гораздо более успешным лидером, об-разцом для всех тех, кто вас любит, уважает идоверяет вам.

Жизнь

как спешка

Изменить жизнь

Преодолеть

болезнь

загнанности

3.3 Интеллектуальный инжиниринг:новые данные исследований мозга

Знаете ли вы, что данные, которыми мы рас-полагаем о мозге, на 95% были установлены впоследние пять — десять лет? И что даже са-мая умная голова использует менее 1% всегопотенциала своего мозга? Интересно ли вамузнать, на что вы были бы способны, если бысмогли задействовать 99% скрытой мозговойактивности — те 99%, которые только ждуттого, чтобы вам служить?

А если в вас уже закралось сомнение, спроси-те себя, сколькими путями вы добираетесьиз дома на работу. Вероятно, не более чем

Человеческий

мозг

двумя-тремя. А если бы мы предложили вам100 евро за каждый новый путь, который выотыщете, — стали бы вы постоянно искатьновые возможности} Даже если бы вы когда-нибудь перебрали все уличные пути, оста-лась бы возможность срезать дорогу или попереулку, или по автостоянке, или по неза-нятой земле, или по полю. Вы можете приме-нить эту метафору и к своему мозгу. Пред-ставьте себе множество возможностей дляразвития привычных вам мысленных схем,изобретения новых вариантов, накопленияновых примеров.

Интеллектуальным инжинирингом мы назы-ваем процесс применения полученных знанийо мозге и человеческом потенциале для реше-ния актуальных социальных проблем. Осно-вываясь на разработках таких научных облас-тей, как нейролингвистическое программиро-вание (НЛП), психонейроиммунология иускоренное обучение, предприятия и органи-зации могут открыть для себя новые перспек-тивы, повышающие производительность,улучшающие качество жизни и позволяющиебыстрее и эффективнее справиться с задачей:добиться большего, приложив меньше усилий.

Наиболее важная и глубокая по значимос-ти тема — наши установки, наше поведение поотношению ко времени и то, как это сказыва-ется на качестве нашей жизни.

За последние 30 лет ученые установилиудивительные факты о развитии нашего мозгаи о том, что позволяет нам работать болеепродуктивно и творчески. Примерно полови-на людей в стиле своего мышления и поведе-ния опирается в большей мере на левое полу-шарие мозга, а другая половина — на правое.Это принципиально важно для индивидуаль-ного тайм-менеджмента и даже для того, какмы переживаем время.

Интеллектуаль-

ный инжиниринг

Качество жизни

Левое и правое

полушария

мозга

Мозг каждого человека состоит из двухполушарий — правого и левого. В течение пер-вых шести лет жизни ведущую роль играетправое полушарие. Оно определяет те элемен-

Правоеполушарие

ты поведения, которые мы считаем типичны-ми для маленьких детей — это, например,фантазия, эмоциональная экспрессивность,телесная активность, частое переключениевнимания, любопытство, тяга к игре, преобла-дание чувственного восприятия, неадекват-ность ситуации, интуиция и богатые творчес-кие способности.

Приблизительно с шестилетнего возрастав большинстве социокультур дети идут в шко-лу. Мы начинаем развивать левое полушариенашего мозга. Учителя, родители и другие ав-торитетные личности работают над тем, что-бы привить нам такие качества, как логичное

Левоеполушарие

мышление, аккуратность, дисциплинирован-ность, адекватность ситуации, прилежание,целенаправленность, ориентация на вознаг-раждение в будущем. Они учат нас точно вы-полнять правила. Нам всегда говорили, чтомы должны вести себя, "как большие мальчи-ки" или «большие девочки». За детское пове-дение и незрелость нас одергивали либо стро-го порицали. С этого времени нас вознаграж-дали главным образом за такое поведение,способности к которому заложены в левомполушарии.

Исследователи не пришли к единому мне-нию о том, чем вызвано доминирование тогоили иного полушария — окружающей сре-дой либо индивидуальной предрасположен-ностью. Однако у большинства людей доми-нирующее полушарие определяется, по-ви-димому, уже в подростковом возрасте.Подобно тому, как у многих из нас одна ру-ка (глаз, нога) развита лучше, чем другая(например, люди бывают левшами и правша-ми), также и в обращении со временем и сосвоей жизнью люди больше ориентируютсялибо на правое, либо на левое полушарие.При этом право- или левополушарный под-ход дополняют друг друга и оба могут бытьэффективными, если мы стремимся к успехув профессии и в жизни. В том, что касаетсяобращения со временем, этот фактор имеетбольшое значение.

Интересно, что в истории гениями счита-лись такие люди, которые проявляли удиви-тельные способности во многих областях иотличались от прочих тем, что, работая, час-то задействовали оба полушария. Это озна-чает, что в детстве они каким-то образом на-учились использовать для переработки ин-формации как правое, так и левоеполушарие. Они в равной степени применяликак одно, так и другое и умели объединять

их, сохраняя преимущества каждого. Другоеотличие заключается в том, что мотивы дея-тельности всех этих людей были, как прави-ло, скорее внутренними, чем внешними (т. е.исходящими из окружающего мира, как убольшинства). Различная структура мотива-ции опять-таки сказывается на нашем пере-живании времени.

3.4 Внешняя и внутренняя мотивация

Являются ли ваши мотивы внешними или вну-тренними?

• Если ваша мотивация — внешняя, для васвопросы — «Чего ожидают от меня дру-гие?» и «Как я могу соответствовать ихожиданиям?» — важнее, чем — «Что го-ворит мне внутренний голос? »

• Если ваша мотивация — внутренняя, товы в первую очередь прислушиваетесь квнутреннему голосу и только затем оце-ниваете его, сопоставляя свои желания сжеланиями, требованиями и потребнос-тями других людей.

Вероятно, вы можете наблюдать за тем, какчеловек с внешней мотивацией просто зады-хается от разноплановых требований и по-требностей своего окружения и уже не нахо-дит буквально ни минуты для себя, для раз-влечений, для поддержания своего здоровья идля прочих необходимых занятий.

Если же вы — человек с внутренней моти-вацией, то вам, вероятно, проще установитьграницу и сконцентрироваться на собствен-ных жизненных потребностях, чтобы потомразумно определить, каким просьбам и по-требностям извне вы можете пойти навстречу.В этом плане интересно следующее:

Мотивация

Внешняя

Внутренняя

Люди

с внешней

мотивацией

Люди

с внутренней

мотивацией

Доминирующие

полушария

Гении

с одинаково

развитыми

полушариями

Чем больше вам удается сохранять в своейжизни равновесие и заботиться о себе са-мом (управление собой), тем больше у васвнутренних ресурсов для того, чтобы по-могать другим.

Если вы оставляете без внимания собственныепотребности, работаете до изнеможения, от-кладываете отпуск и развлечения, если вас нерадуют занятия спортом и здоровое пита-ние — значит, вы всего-навсего изнуренный,переработавший человек вечно в плохом наст-роении, который только раздражает окружа-ющих. Люди такого типа, как правило, бес-смысленно тратят свое время — занимаютсяне тем, чем следовало бы, делают ошибки из-за невнимательности, упрямо отвергают не-обходимые нововведения и создают напря-женную атмосферу, которая наносит ущербплодотворному сотрудничеству с другимилюдьми.

Мы хотели бы предложить вам выделитьвремя для себя, назначить встречу с самим со-бой на страницах этой книги, чтобы вы смоглиясно понять, какой должна быть ваша жизнь.

• О чем вы мечтаете} Каковы ваши ценнос-ти и ваши цели? Запишите их, делая упраж-нения к следующей главе! Не обязательнописать каллиграфическим почерком.

• Каждую неделю пересматривайте свойидеал, который вы набросаете позднее.Необходимо убедиться, что вы постоян-но делаете что-то (неважно, за какимизанятиями вы проводите ваше время), чтосоответствует вашему наивысшему идеа-лу и вашей жизненной цели.

Можно воображать себе, что дома вы — хо-роший, любящий супруг (или супруга), отец

(или мать), но если вы не будете постоянноследить за собой, окажется, что вы настолькозаняты работой и карьерой, что ваша семьявас почти не видит и почти не знает. Резуль-тат — уставший, изработавшийся брюзга, ко-торый собирается когда-нибудь провести ссемьей много времени... только «когда-ни-будь » не наступает никогда!

3.5 Доминирующие полушария

Хотя на протяжении дня мы задействуем обаполушария нашего мозга, тем не менее многиепредпочитают только одно из них. Чем чащемы используем это одно полушарие, тем боль-ше и эффективнее оно развивается и тем силь-нее мы сопротивляемся переключению его надругое полушарие. Таким образом мы превра-щаемся в людей с «половиной мозга».

Какое полушарие мозга предпочитаетеВы? С помощью нашей анкеты вы сможете вы-яснить, в каком объеме вы задействуете пра-вое и левое полушария своего мозга (с точкизрения вашего индивидуального тайм-ме-неджмента).

Предпочтение

одного

из полушарий

мозга

Доминирующие

полушария

и тайм-

менеджмент

РУКОВОДСТВО К АНКЕТЕ:

ДОМИНИРУЮЩИЕ ПОЛУШАРИЯ И ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Прочитайте предлагаемые высказывания, решите, что вамбольше всего подходит, и обведите кружочком тот номер, ко-торый вы присвоили бы себе на линии между двумя полюса-,ми. Первый полюс — Л5 — означает «в высшей степени орга-низованно, планомерно, всегда в соответствии с привычнымточным порядком», другой полюс — П5 — означает: «в выс-шей степени спонтанно, гибко, случайно, никогда не повторя-ясь, непредсказуемо».

Если вы вспомните, что иногда поступаете методично, аиногда — нет, вы, вероятно, окажетесь где-то между ЛЗ иПЗ. Если вы поймете, что на работе вы исключительно орга-

Жизнь

в равновесии

Бессмысленная

трата времени

Время для себя

Ценности и цели

Идеал

Время

для важного

низованны, следуете плану и помните о сроках, а дома пред-ставляете собой полную противоположность этому, вы мо-жете на одной линии обвести две цифры, одна из которыхбудет описывать ваше состояние на работе, другая — в част-ной жизни.

Давая себе эти оценки, подчиняйтесь интуиции. Следуйтепервому импульсу!1

Определение вашего доминирующего полушария

После того, как вы ответили на все вопросы, определите об-щую тенденцию в ваших ответах. Попадали ли вы чаще в левыйили в правый край? Или в середину? Начните с вопроса № 1 исначала сложите все числа, которые вы обвели справа от ноля.Полученное число — ваш П-результат. Затем сложите те чис-ла, которые вы обвели слева от ноля. Это ваш Л-результат.

Теперь вы можете записать итоговый результат на обоб-щающей числовой линии.

135 118 101 84 67,5 51 34 17 0 17 34 51 67,5 84 101 118 135Л -доминантность левого доминантность правого — П

Помните: ни одно полушарие мозга не «лучше», чем другое.Оба по-своему ценны и важны. Все мы сможем повысить эф-фективность своей деятельности, осознанно развивая своиспособности, задействуя все области нашего мозга. Если ва-ши ответы находятся на правом или на левом краю линии, выдолжны попытаться наладить сотрудничество с людьми, у ко-торых доминирует другое полушарие. Иная возможность со-вершенствоваться заключается в том, чтобы сознательнобрать на себя задачи, для выполнения которых особенно не-обходимы способности другого полушария мозга.

Если ваши ответы сконцентрированы в середине прямой,попытайтесь выйти из этого спокойного состояния, работая вобоих направлениях шкалы.

Тайна потенциала гениев заключается не в том, чем онирасполагают, а в том, как работает их мозг. Люди, которыхсчитают гениями, как правило, обладают широким спектромспособностей (например, Леонардо да Винчи, Томас Джеф-ферсон или Г. С. Колетт). Они научились без усилий решать ив высшей степени структурированные, и в высшей степенитворческие задачи1.

Правополушарные люди

Если у вас доминирует правое полушарие,вы — типичный неорганизованный человек,которого окружающим постоянно приходит-ся призывать к порядку. На вашем рабочемстоле или рабочем месте громоздятся кучи истопки бумаг, хотя при этом вы обычно нахо-дите все, что вам нужно.

Вы не составляете списка своих дел, а еслисоставляете, то либо теряете листочек со спис-ком, либо забываете 6 каком-нибудь деле. Какправило, вы одновременно работаете над шес-тью-семью проектами и то и дело перепрыгива-ете с одного на другой — в зависимости от то-го, что приходит вам в голову в данный момент.

Вы берете на себя больше задач, чем дру-гие, и затягиваете сроки исполнения. Вы

Дезорганизация

Слишком много

дел сразу

Долгий ящик

и аврал

очень хорошо работаете, когда времени не-много, и радуетесь, если удается закончитьработу в последнюю минуту. Обычно вы неуспеваете к началу совещания, с запозданиемсдаете отчеты и задерживаетесь в офисе по-сле окончания рабочего дня. Причина не втом, что вам безразличны окружающие васлюди, а в том, что общение с другими людьми,как вам кажется, всякий раз отнимает у васбольше сил и энергии, чем вы предполагали.

Вы предпочитаете обсуждать идеи навстречах с другими людьми и легко отклоняе-тесь от темы; вы не любите работать в одино-честве и записывать свои соображения. Еслиже вы все-таки пишете памятки или письма,вам требуется много слов и много страниц,чтобы выразить ваши мысли. Придумыватьновые идеи доставляет вам удовольствие, ноих детальное воплощение дается нелегко.

Вы предсказуемо непредсказуемы! Если выпридумываете правила, то забываете им сле-довать. Вы станете читать «Инструкцию поприменению» только в том случае, если чего-то не знаете. Вы предпочитаете спонтанно

Общение

и работа

в команде

Кучи бумаг

и идеи

жить и спонтанно работать и забываете запи-сывать в свой календарь даты встреч. Вамтрудно выбросить ненужные бумаги, письма илисточки с напоминаниями. Проведя всю суб-боту за наведением порядка в любимой ком-нате, в понедельник вы задумываетесь: не сто-ит ли все-таки оставить все то «добро», кото-рые вы уже решили выкинуть?

Может быть, вы уже читали книги потайм-менеджменту или ходили на семинарытакого рода, но они вам не помогли. Для васесть хорошая новость! В течение многих лет увас растет чувство вины: как вам кажется, выне в состоянии ни планировать, ни расстав-лять приоритеты, ни придерживаться срокови планов и не можете «заниматься одним де-лом только один раз». Дело не в том, что вырасхлябаны, ленивы или глупы.

В действительности вы, вероятно, — визу-альный, дивергентный, полихронный че-ловек, и ваш мозг просто-напросто требуетсовершенно иного подхода в управлениивременем!

Левополушарные люди

Если у вас доминирует левое полушарие, вылюбите аккуратность и предпочитаете рабо-тать там, где царит порядок. Вы заканчиваетеодно дело, прежде чем приняться за следую-щее. Закончив работу, вы немедленно отклады-ваете ее в сторону, потому что любите, чтобывсе было в порядке, и хотите найти нужные ве-щи, когда потребуется. Вы составляете списки,устанавливаете приоритеты, следуете инструк-циям и предпочитаете работать шаг за шагом.

Вы пунктуальны и хотели бы, чтобы ос-тальные так же относились ко времени. Уст-раивая совещание, вы заранее рассылаете его

Проблемы

с тайм-

менеджментом

Последователь-

ное решение

проблем

Пунктуальность

участникам повестку дня, чтобы они моглиподготовиться. Вы начинаете и заканчиваетевстречу точно вовремя. Вам необходимо дей-ствовать так, как вы привыкли, вы предсказу-емы и живете по правилам.

То, как обычно проходит ваше утро, легкопредсказать: когда вы встаете, где и чем вы за-втракаете, когда вы появляетесь на работе.

Если все это кажется вам знакомым и поч-ти полностью соответствует структуре вашихпотребностей, то вы согласитесь, что тради-ционный тайм-менеджмент основан на осо-бенностях левого полушария и великолепноработает, когда речь идет о левополушарныхлюдях.

Но если у вас доминирует правое полуша-рие и вы хотите следовать левополушарнымсистемам, то дело обстоит также, как если бывы смотрели через очки, прописанные друго-му человеку. Хотя традиционные правилатайм-менеджмента вполне разумны, вы не мо-жете по ним работать. Они просто не соответ-ствуют доминанте вашего мозга.

Интересно, что в партнерских взаимоот-ношениях нас, как правило, привлекают людис противоположной мозговой доминантой;по-видимому, родные братья и сестры по от-

Рутина

Тайм-

менеджмент

Доминирующее

полушарие

Противополож-

ности

притягиваются

ношению друг к другу и к своим родителяминогда также тяготеют к развитию в противо-положных направлениях. Подростки, какправило, живут в правополушарном времени,а родители пытаются контролировать их,ориентируясь на левополушарные процессы.Это противоречие может стать причиной бес-конечных ссор и отнять массу времени.

В рабочих группах и командах, занимаю-щихся одним проектом, обычно собираютсялюди, имеющие сходные мозговые доминан-ты. Однако для продуктивной коллективнойработы необходимо взаимодействие противо-положных навыков мышления и труда. Есливы в состоянии увидеть и оценить эти различ-ные способности, стили поведения и мотивы,не стоит топтаться на месте и терять драго-ценное время. Если же вы кроме того знаете,как организовать групповую работу, чтобывозможности лево- и правополушарных кол-лег конструктивно дополняли друг друга, высможете достичь гораздо большего за гораз-до меньшие сроки и при этом получить массуудовольствия. Опытом такой работы мы хо-тим с вами поделиться.

3.6 Как мы думаем о времени

Интересно, что поначалу феномен временивозникает в нашей голове. С началом индуст-риальной революции часы приобрели исклю-чительно важное значение, и люди стали по-всюду носить с собой часы. С тех пор мы пола-гаем, что сутки состоят из 24 часов, что времяидет линейно и что в нашем распоряжениивсегда одно и тоже ограниченное количествовремени.

Эйнштейн показал нам ошибочность этоговзгляда. Благодаря ему мы узнали, что времяотносительно.

Сходныемозговыедоминанты

Представления

о времени

Вспомните две минуты, в течение кото-рых вы испытали сильную боль, или две ми-нуты в зубоврачебном кресле, которые пока-зались вам двумя часами или двумя днями. Атеперь вспомните о двух полных наслажде-ния днях, проведенных с любимой, — онипромелькнули со скоростью молнии!

Изменяя свое сознание времени, вы може-те сделать собственное обращение со вре-менем более конструктивным.

Если, например, вы работаете с удовольстви-ем, вам не только представляется, будто вре-мя проходит быстрее, но меняются и химиче-ские процессы в вашем мозге. Если вы любитесвою работу и получаете от нее удовольствие,ваш мозг производит химические вещества(например, эндорфин), улучшающие ваши ин-теллектуальные способности. Вам приходят вголову оригинальные идеи, вы замечаете то,что в обычном состоянии могли бы упустить.Вы один справляетесь с работой, для которойтребуются три-четыре человека.

Секрет успеха многих людей, работающих судивительной продуктивностью, заключается вих мастерском умении решать несколько вопро-сов одновременно. Пока другие думают в ли-

нейном времени, т. е., например, занимаютсятолько одним делом в течение определенноговременного отрезка, данные люди думают в сме-шанном времени; они изобретают возможностидобиться более чем одной цели за то же время.

Например, служащий в гостинице приветст-вует гостей и помогает им, стремясь приэтом предложить им дополнительные услу-ги, чтобы привлечь их в свой отель и в буду-щем. Он ведет общественную работу напользу гостиницы и своего города, используяв качестве повода для разговора последние но-вости, учится чему-то у гостей отеля и рас-ширяет круг своих друзей и знакомых. За не-большое время он отыскивает мелочи, кото-рые помогут улучшить имидж отеля,корректирует свое поведение, приобретаетязыковые навыки, разговаривая с гостями изразных стран, учится маркетингу и проситдиректора гостиницы оценить его работу.

Вы можете проследить, как э т о т моло-дой человек за год приобретает трехлетнийопыт работы. Он может отправиться домойи развлечь своих близких, рассказав им о но-востях и идеях, о которых он узнал на рабо-те ; может быть, заботясь о своем здоровье,он поедет за покупками на велосипеде, чтобыв то же время побыть со своими детьми наприроде и позагорать.

Сознание

времени

Восприятие

времени

Химическое

время

3.7 В каком времени вы мыслите —в монохронном или в полихронном?

Следующее важное различие в индивидуаль-ном тайм-менеджменте связано с тем, как мыобращаемся со временем.

• Если вы все делаете точно по часам, зара-нее планируете дела и обычно придержи-

Обращение

со временем

Монохронное

ваетесь своего распорядка, то вы — мо-нохронный тайм-менеджер. Это в боль-шей мере типично для левополушарныхлюдей. Часы — единственное мерило, ихороший тайм-менеджер справляется совсем быстро, вовремя и согласно плану. Сэтой точки зрения, и сам тайм-менедж-мент — монохронное понятие.

• Если у вас доминирует правое полуша-рие, то вы, скорее всего, — полихронныйтайм-менеджер. Это означает, что выобращаетесь со временем по-разному взависимости от различных и многооб-разных обстоятельств, которые невоз-можно предвидеть, — таких, как интуи-ция или настроение. Забота о детях, об-щественная работа, занятия спортом,консультации и руководство — все этополихронные сферы ответственности.Все они требуют постоянно держать вголове множество параллельных факто-ров, одновременно учитывать различныетребования.

Примеры полихронных сферответственности

Мать семейства, у которой дом отнимаетвсе ее время, должна, например, заниматьсяпокупками, приготовлением еды, постоян-ной стиркой, мытьем окон и ухаживать засадом. Ей приходится заботиться о том,чтобы члены, семьи не только вкусно ели.Кроме всего прочего, нужно проверить до-машние задания, отвести детей на балетили на занятия теннисом и забрать их от-туда, испечь пирог, купить все нужное в го-роде, приготовить обед и ужин, а также —не в последнюю очередь — вечером порадо-вать мужа.

Полихронное

Вы не можете заранее сказать, скольковремени потребуется на то, чтобы погово-рить с сотрудниками и так уладить кон-фликт, чтобы обе стороны услышали другдруга, почувствовали, что их поняли, и под-держали принятое решение. Вы не можетесказать, как долго придется заниматься ви-русом, который стал причиной сбоя в работекомпьютера.

Если ваша жизнь и ваша карьера связаны с по-лихронными вопросами, вы вполне можетеоказаться плохим тайм-менеджером, даже ес-ли на самом деле вы несете ответственность зате проблемы, которые действительно невоз-можно втиснуть в почасовой график.

Можете ли вы представить себе, насколькоэто важно для вашего индивидуального тайм-менеджмента — уяснить себе, тяготеете ли вык монохронному или к полихронному подхо-ду? Если понять, как сферы вашей ответствен-ности связаны с обеими этими категориями,это действительно может вам помочь. Так, ес-ли монохронный руководитель оценивает де-ятельность преимущественно полихронногосотрудника, это станет стрессом для обоих.

Например, один из супругов хочет выхо-дить пораньше, чтобы появиться в гостяхвовремя, и называет это «пунктуальнос-тью». Его половина все еще думает о том,что надеть, поливает цветок, ищет пелен-ки, бутылочки и одежду для малыша, парал-лельно занимаясь с двумя другими плачущимидетьми, — и, как правило, опаздывает. Нодля нее в этом нет никакой проблемы, пото-му что главное, по ее мнению, прийти околоназначенного часа.

Полихронные

тайм-менеджеры

Монохрония

или полихрония

Эти супруги могут либо создать друг для другастресс, ссорясь и критикуя один другого, либо

• занимаются только од-ним делом;

• сосредоточиваются насвоей работе;

• воспринимают назначен-ные сроки всерьез;

• в небольшой степениориентируются на обсто-ятельства и нуждаются винформации;

• ответственно относятсяк своей работе;

• добросовестно придер-живаются планов;

• не хотят мешать другим;уважают личное прост-ранство, тактичны;

• с уважением относятся кчастной собственности;редко берут попользо-ваться чужие вещи и ред-ко дают свои;

• корректны;

• предпочитают кратко-временные отношения.

• занимаются многими де-лами одновременно;

• без усилий отвлекаютсяи легко позволяют себяперебить;

• воспринимают назначен-ные сроки как цель, к ко-торой нужно стремитьсяи которую нужно до-стичь — по возможности;

• в значительной степениориентируются на обсто-ятельства и уже владеютинформацией;

• ответственно относятсяк людям и отношенияммежду ними;

• часто и легко меняютпланы;

• для них близкие люди(члены семьи, друзья, де-ловые партнеры) важнее,чем личное пространство;

• часто и охотно берут навремя вещи других лю-дей и дают им свои;

• ставят корректность взависимость от степениблизости;

• весьма склонны к много-летним связям.

договориться о том, как использовать сильныестороны в поведении и мышлении каждого. Ес-ли супруги понимают слабости и преимущест-

ва своего поведения и поведения партнера, онимогут прекрасно дополнять друг друга: каж-дый выигрывает от плюсов другого. Результа-том может стать подлинный симбиоз, когда це-лое больше, чем сумма его частей.

• быстрые;• их умение управлять вре-

менем высоко ценят;• установка «время —

деньги»;• хорошие работники;• почти всегда предсказуе-

мы и надежны;• прекрасно справляются с

ситуациями, требующи-ми синхронизации вовремени, например таки-ми, как технологическиепроцессы или составле-ние графика авиарейсов;

• являются образцом дляокружающих в том, чтокасается соблюдения на-значенных сроков.

• могут настолько скон-центрироваться на вре-мени, что перестают вос-принимать окружающихи, например, неотрывносмотрят на часы во времясовещания;

• легко упускают из видуто, что не является кон-кретным и осязаемым,например, доверие, сов-падение взглядов или ув-леченность задачей. Импостоянно приходитсяотключаться и искатьвремя,чтобы вникнуть впроблемы каждого со-трудника, а потом рабо-тать еще быстрее. Ведькаждый может, действуя«на опережение», внестисвой вклад в достижениеобщей цели.

АКТИВНЫЕ И ПАССИВНЫЕ ЛИЧНОСТИ

С МОНО- И ПОЛИХГОННЫМ ОТНОШЕНИЕМ КО ВРЕМЕНИ

Практический совет

Найдите человека, который в сравнении с ва-ми понимает время противоположным обра-зом. Поговорите друг с другом о том, как

Обмен опытом

каждый из вас воспринимает время и обраща-ется с ним. Избегайте оценок, не пытайтесьвыяснить, кто прав; постарайтесь просто уз-нать об отличиях и преимуществах каждого.Подумайте, как бы вы смогли работать в од-ной команде и использовать сильные стороныдруг друга.

Пусть в плане управления временем каж-дый из вас начинает развивать оба полушариямозга. Почаще тренируйтесь, даже если про-гресс пока незначительный.

Гибкость

Паузы

Альтернативныйплан

• ориентируются на чело-века;

• их считают внимательны-ми людьми, обладающи-ми развитой интуицией ивсегда готовыми помочь;

• умеют справляться струдностями до того, какони превратятся в серь-езные проблемы;

• умеют хорошо организо-вывать коллективную ра-боту;

• умеют слушать и руково-дить.

• не могут адекватно оце-нить, сколько времени(часов и минут) займетто или иное дело;

• часто раздражают окру-жающих тем, что застав-ляют ждать;

• могут казаться менее хо-рошими работниками,потому что для людейэтого типа нематериаль-ное (например, чувстваили ценности) важнее,чем то, что поддается из-мерению и исчислению(например,сколько ка-рандашей можно зато-чить за один час);

• некоторых успокаиваетмиролюбие таких людей,но другие истолковываютего как недостаток агрес-сивности и инициативно-сти в жестком и жесто-ком обществе, построен-ном на конкуренции.

тех обстоятельств, которые их затрагива-ют или могут измениться, чтобы эти людимогли вам помочь или, может быть, наместе предложить новый план.

• Если вы планируете полихронные задачиили события, пусть ваш план будет не же-стким, а приблизительным. Оставляйтеоткрытые временные окна между собы-тиями. (Мы знаем одного руководителя,который в график своих дел, доступныйкаждому через компьютерную сеть, вно-сит встречи с воображаемым человеком,чтобы создать для себя необходимые по-лихронные временные окна.)

• Несколько раз в день отстраняйтесь отинтенсивной работы и от ее давления.Полностью расслабляйтесь, устраивайтеприятные паузы, чтобы подзарядить своибатарейки и заняться тем, что доставляетвам удовольствие. (Полное описание при-ятных пауз вы найдете в главе 13.) Вы уви-дите, что именно в таком, более цельномсостоянии к вам часто станут приходитьноваторские озарения. Иногда нужно за-медлиться, чтобы ускориться.

Рекомендации для полихронных ситуацийс монохронными ожиданиями

• Если приближается назначенное время ивас ждут, вежливо прервите разговор искажите своему собеседнику, что вы бы-ли бы рады продолжить обсуждение, но увас назначена другая встреча. Спросите,удастся ли продолжить разговор при сле-дующей встрече.

• В самом начале встречи оговорите,сколько времени в вашем распоряжении.

Скажите: «У меня есть 10 минут, послеэтого я должен ехать в аэропорт. Смогули я ответить на ваш вопрос за это времяили мне стоит позвонить вам из самоле-та?» либо «На совещание у нас есть одинчас. По истечении этого времени мыдолжны принять решение. Поэтому япредлагаю утвердить повестку дня с уче-том необходимых результатов и прибли-зительно установить, сколько временимы можем потратить на каждый вопрос,чтобы не провести весь час за обсужде-нием только одного пункта».

•Определите, насколько безупречнымдолжно быть решение задачи. Если до на-значенной жесткой монохромной датывремени осталось немного, вместе сосвоими полихронными коллегами зановорешите, до какой степени необходимо«отшлифовать» идею, чтобы вынести еена коллективное обсуждение.

• Перемешайте свои «карты» вновь, еслидля завершений работы вам требуетсябольше времени. Чтобы найти необходи-мое дополнительное время, быстро оце-ните другие позиции в списке ваших при-оритетов: вычеркните одни, отложитедругие, для третьих установите менее вы-сокую степень проработки.

Меньше

стремиться к

идеалу

Новые

приоритеты

3.8 Как вы перерабатываетеинформацию и анализируетепроцессы — дивергентноили конвергентно?

• Люди, у которых доминирует правое по-лушарие, по-видимому, чаще перераба-тывают информацию дивергентно. Свою

Дивергентно

мыслящие люди

Буферное время

Отдых

Прервать

разговор

Временные

рамки

энергию они направляют на то, чтобы од-новременно работать над различнымипроектами, думать во всех направлениях.Они производят и собирают огромноеколичество материала и создают множе-ство новых идей.

• Люди, у которых доминирует левое полу-шарие, по-видимому, чаще перерабаты-вают информацию конвергентно. Ихэнергия направлена на то, чтобы работаяв предложенных рамках, сконцентриро-ваться на задаче и прийти к желаемомурезультату. Они предпочитают работатьв помещении, где царит порядок, стара-ются улаживать все до мелочей, отказы-ваются от излишеств и придерживаютсяраспорядка дня.

Интересно и важно заметить: то, что подтал-кивает дивергентного человека к работе и мо-тивирует его, раздражает и утомляет конвер-гентную личность — и наоборот. Каждому изних необходимо то, что лучше всего умеетдругой. Наши преимущества и сильные сторо-ны до известной степени нам очень полезны,но если мы слишком концентрируемся на них,доходя до отрицания противоположного сти-ля поведения, то достоинства превращаются внедостатки.

Например, я, Энн МакДжи-Купер, — дивер-гентный человек и исключительно творчес-кая личность. Я получаю удовольствие, на-ходя новые варианты решения проблем. Яобеими ногами стою на почве реальности илюблю вызовы, которые бросает мне невоз-можное. Если я иду на поводу у своих досто-инств, я так занята накоплением новыхпроектов, что «у меня просто больше нетвремени », чтобы обращать внимание на де-тали, и в результате все рушится, когда я

пытаюсь разобраться в окружающей нераз-берихе.

Теперь я стремлюсь совершать меньшеошибок: я создаю для себя больше возможно-стей выбора, вместо того чтобы мешать се-бе самой, я стараюсь работать организован-но, составлять планы, устанавливать срокии придерживаться их. Если же я забываю от-вести время на то, чтобы приобрести кон-вергентные навыки, я могу легко утонуть вбесчисленных дивергентных вариантах.

• из многого создает одно,• стягивает в центр,• обводит кружком,• работает шаг за шагом,• ограничивает себя,• терпелив, делает планы

на будущее,• следует логике,• любит надежность,• предпочитает «жесткие»

даты и факты,• ищет единственный вер-

ный ответ,• считается упрямым.

• из одного создаетмногое,

• расширяет границы,• проверяет всю картину

на ощупь,• хватается за разные

дела,• стремится расширить

свое «Я»,• делает все немедленно!• следует интуиции,• любит открытые прост-

ранства,• легко оперирует

неоднозначнымиданными, предполо-жениями и предчувстви-ями,

• ищет, насколько воз-можно, больше ответов,

• считается рассеянными неловким.

Конвергентно

мыслящие люди

Структура

мотивации

3.9 Установки и стили поведенияв тайм-менеджментеЕсли вы — классическая правополушарнаядивергентная личность, то всегда стремитесьследовать правилам традиционного тайм-ме-неджмента, но это вам мало удается. Дело нев том, что вы не понимаете этих правил, про-сто вы не можете себе представить, как после-довательно применять их к себе самому. Вотименно, дело в этом! Не блеснул ли здесь для

вас свет?Традиционные правила тайм-менеджмента

обычно описывают такие же конвергентныепроцессы, они созданы конвергентными людь-ми для конвергентных людей. Если речь идет олевополушарных конвергентных личностях,эти правила работают великолепно. Проблемав том, что они игнорируют классическую ди-вергентную личность: такой человек не пони-мает, что хотя эти правила звучат хорошо,они, тем не менее, не подходят к его индивиду-альному стилю поведения. Если дивергентныйчеловек напишет, по каким принципам следуеторганизовать работу, его правила так же обес-куражат левополушарного конвергентногочеловека, как правополушарного дивергент-ного отпугивают традиционные правила.

Секрет заключается в том, что правила, ко-торым нас учили, подходят к одним и не под-ходят к другим; но это не делает ни правила,ни людей плохими или хорошими. Просто не-обходимы исследования, изменения и совме-стная работа, чтобы выработать гибкие прави-ла, которые подошли бы всем. Попытаемсяобнаружить различия и устранить путаницу.

Правило 1: составьте список того,о чем вы должны подумать

Конвергентный человек справится с этой за-дачей легко и быстро. Он привык обращатьвнимание только на важные и срочные обсто-ятельства. Он ограничивает свой список ещедо того, как приступает к его написанию.

Но будучи дивергентным человеком, высразу же начинаете мысленно растекаться вовсех направлениях, еще не взявшись за каран-даш. Вы думаете о том, что нужно сделать до-ма, в саду, об отпуске, который будет черезтри месяца, о праздниках, о работе, которуювы обещали выполнить, и о новых идеях, кото-рые только что пришли вам в голову. Вам нра-вится, когда в голову приходят новые идеи. За-ниматься старой идеей скучно и утомительно.

Составить список дел значит не просто за-писать свои обязанности. Это настоящий моз-говой штурм: мы связываем воедино множест-

во новых возможностей и наши обязанностина данный момент. Обычно мы составляем та-кой список тогда, когда это нам удобно, и па-раллельно занимаемся шестью другими дела-ми. Мы оставляем записки то тут, то там, тоеще где-нибудь. Однако составление такогосписка доставляет радость и может принестинам настоящее удовлетворение.

Правило 2: расставьте приоритеты,но по-другому

А теперь дивергентному человеку действи-тельно придется нелегко. Для конвергентногочеловека расставить приоритеты несложно. Вего голове все распадается на «черное» и «бе-лое». Задача имеет либо приоритет «А» (важ-но и срочно), либо приоритет «Б» (важно, нонесрочно), либо «В» (срочно, но неважно).

Если вы мыслите дивергентно, ваш списокприоритетов будет, скорее всего, в три раза

Конвергентные

люди

Дивергентные

люди

длиннее, чем у конвергентного человека. Выне ограничиваетесь тем, что нужно сделать, аобращаете свое внимание на то, что сделатьможно. Вы вспоминаете все возможное и то,что когда-то пообещали, и то, чего хотели бы.Вашего объемного списка хватило бы на то,чтобы обеспечить делами шестерых чело-век, — как же, скажите на милость, разделитьего на группы «А», «Б» и «В»?

Именно в этом коренится кризис, которыйпереживают дивергентно мыслящие люди.

Я знаю это, потому что я сама (Энн Мак-Джи-Купер) двенадцать лет изучала традици-онный тайм-менеджмент в надежде, что ког-да-нибудь наконец научусь самостоятельно имвладеть. Я постоянно пересматривала нужныефильмы, читала соответствующие книги иразрабатывала системы планирования — и всеэто только для того, чтобы вновь и вновь бес-славно возвращаться к моему прежнему стилюповедения, каждый раз с возросшим чувствомвины и неудовлетворенности собой. Потом яобратила внимание на то, что многие из моихчрезвычайно успешных клиентов тоже сохра-няли множество «дурных привычек», с кото-рыми я все еще боролась, — только они дости-гали вершин в своей карьере. Может быть, ненужно следовать всем традиционным прави-лам, чтобы быть успешным, уважаемым и по-лезным членом нашего общества?

С этого времени я начала открывать про-тивоположный путь в планировании и творче-ском использовании времени.

Если я начну делить мой длинный списокдел по приоритетам, я немедленно застряну,задумавшись над сотней различных нюансов.Присвоить этой задаче уровень «А», «А — Б»или «Б+++А»? В зависимости от того, с какойстороны я взгляну на дело, оно меняется, пе-

Творческое

планирование

Без списка

приоритетов

реходя из группы "А" в «Б» или далее в «В». Аесли я подожду еще пару часов, все приорите-ты сместятся, потому что мне позвонили и по-явилось совершенно новое обстоятельствоили кто-нибудь заболел. Из-за того, что ямыслю дивергентно, расставлять приоритетыдля меня исключительно сложно, и я никак немогу с этим справиться.

Правило «Начинай не с дел группы «В», ас дел группы «А» у меня тоже не работает.Конечно, мысля логически, я понимаю, чтодолжна была бы направлять мои лучшие силыи время на наиболее перспективные и важныевозможности. Но иногда у меня нет никакихсил, и я могу работать только с задачамигруппы «В», пока мой мозг отдыхает. В другоевремя я занимаюсь делом уровня «В» или да-же «Г» (бессмысленное), а то и "М" (мусор-ная корзина), и мне в голову приходит велико-лепная идея начать новое дело класса «А+».Если то, что я сейчас описала, кажется вамглупым и звучит для вас как плохой совет,есть основания думать, что вы — выраженныйконвергентный тип, и моя методика вам непригодится. Но эта глава может сослужитьвам большую службу, если благодаря ей выстанете больше понимать людей вокруг вас,которые мыслят дивергентно и которым то, очем я пишу, поможет как нельзя лучше.

Если же вы будете настаивать на конвер-гентных моделях, вы окажете давление на дру-гих людей, не сможете с ними сотрудничать иупустите их таланты. Даже если люди дивер-гентного типа доверятся вам и действительнопоследуют вашим советам, для них это будетшагом назад. Чем больше усилий они потратятна то, чтобы угодить вам, тем больше они ста-нут сомневаться в собственных достоинствах,вместо того, чтобы объединить свои сильныестороны с вашими и кардинально улучшитьвнутреннее равновесие в вашей команде.

Практический совет

Вместо того чтобы пытаться составить из не-обходимых дел один последовательный спи-сок, просто запишите самые важные задачина цветных листочках для напоминания и при-клейте их высоко на стену, прикрепите накнопках над своим письменным столом. Когдаприоритеты меняются, вы можете переклеитьлисточек пониже и т.д.

Эта гибкая система подобна игре и удовле-творяет потребность в открытых возможнос-тях. Таким образом вы сможете работать ор-ганизованно и не терять задачу из виду, дажеесли вы то и дело дивергентно отклоняетесьот нее в самых разных направлениях.

Правило 3: вносите в свой графиквремя на развлеченияи жизненные удовольствия!

Купить календарь или органайзер и вписать вних все свои обязанности — слишком просто,чтобы об этом говорить. Как уже отмечалось,это великолепно сработает у человека конвер-гентного стиля, но не у того, кто работает записьменным столом дивергентно.

Так, поход за покупками для дивергент-ных людей — это, как правило, развлечение.Мы с удовольствием открываем новые воз-можности и чувствуем, что нас почти притя-гивают к себе новые средства и системы ор-ганизации работы. У календарей есть альтер-натива: план на день, на неделю или на месяц.Существуют календари миниатюрного раз-мера, формата А5, настольные и настенныекалендари. Некоторые — яркие, с шутками икартинками, другие — в мрачных кожаныхпереплетах, выглядят очень профессиональ-но. Посмотрев все, что есть, мы либо не по-

Цветные

листочки с

напоминаниями

Гибкость

Ежедневник

Привлекательные

органайзеры

Приоритеты

и уровень

энергии

Без давления

времени

купаем ничего, либо берем все, просто, что-бы испытать их и понять, с каким нам лучшевсего работается.

Теперь мы стоим перед серьезной пробле-мой: детальные инструкции по применению иконвергентный бумажный хлам — наше сла-бое место. Поэтому в один день возьмем с со-бой миниатюрный календарь и запишем в не-го только одну встречу, а на другой день ос-тавим его дома и внесем в записную книжкудругую встречу. На работе нам звонят — мысмотрим на настенный календарь. Посколькуподготовительная и завершающая работаудается нам особенно плохо, довольно высо-ки шансы, что мы не перепишем все встречи содного календарика или листочка на осталь-ные, и это значит, что наше время расплани-ровано вдвойне. Расстроенные и смущенные,мы убеждаемся: «Органайзеры и ежедневни-ки — не для нас!»

Секрет успеха, который мы нашли, рабо-тая с тысячами дивергентных людей, гласит:

Не усложнять!Воспринимать глазами!

Быть гибким!Получать удовольствие!

Позвольте привести пример из моей личнойжизни. Я подыскала себе органайзер, кото-рый понравился мне с первого взгляда. Облож-ка — ярко-красная, из мягкой кожи, на ма-ленькой золотой пластинке — мои инициа-лы. Внутри — небольшая стопка листочковдля напоминания, три цветных маркера и па-ра ярких самоклеящихся кружочков. Если я нена работе и мне нужно назначить встречу, ялибо звоню в офис, чтобы убедиться, что наэто время больше ничего не назначено, либопредварительно записываю время на листо-чек, приклеив рядом в календаре красный кру-жок, — для меня это значит, что мне нужнообговорить время встречи с коллегами и пере-звонить клиенту, чтобы окончательно ре-шить, когда мы с ним увидимся.

Маркеры помогают мне реалистичнее обхо-диться со временем:

• Желтым я подчеркиваю встречи внеофиса, чтобы напомнить себе: необходи-мо учесть время на дорогу. Благодаряэтому мне легко следить за тем, чтобы заодну неделю или за один месяц не скап-ливалось слишком много желтого — ина-че мне не хватит времени на подготовку ксеминару или на домашних.

• Дела, которые требуют много подготовки,я подчеркиваю красным. Это говорит мне,что требуется еще столько же времени пе-ред самим событием, чтобы все расплани-ровать, опробовать и подготовиться.

Планированиевремени длядивергентныхлюдей

Маркеры

желтый

красный

Планировать

время

по-другому

• Такие дела, как рабочие совещания, яподчеркиваю оранжевым. Это означает,что я должна просто явиться на них тог-да, когда следует, потому что время зара-нее оговорено.

• Все, что связано с развлечением, я под-черкиваю зеленым, чтобы обозначить па-узы для отдыха.

Если у меня слишком много дел и не остаетсявремени на то, чтобы получать удовольствие ирадоваться жизни, то и энергии у меня стано-вится меньше, мне в голову приходит меньшеоригинальных идей, я начинаю менее гибкореагировать на обстоятельства.

Залог действительно успешного тайм-ме-неджмента заключается в том. чтобы плани-ровать время для себя, для собственныхжизненных радостей с той же увлеченнос-тью, фантазией, с той же степенью самодис-циплины, с какими вы отдаете себя работе.

Если каждый день, каждую неделю и каждыймесяц жизнь обещает мне множество радостейи успех в делах, по утрам я просыпаюсь полнаясил, энтузиазма и невероятной энергии.

Если же я держу в голове только работу,работу и снова работу, мне не захочется про-сыпаться, одеваться я буду медленно, заранееощущая гнет работы, попытаюсь отвлечься отнее, а на совещаниях буду мечтать, уставив-шись в пространство.

Практический совет

Установите равновесие между конвергент-ным и дивергентным!

Найдите коллегу, которому вы доверяете,чей стиль поведения противоположен вашему

оранжевый

зеленый

Радость жизни

Время для себя

Мотивация

Баланс

конвергентности

и уравновешивал бы ваш. С интересом ищитеразличия, но не оценивайте то, как вы оба ра-ботаете и справляетесь с делами. Каждыйдень тратьте 15 — 20 минут на решение тех во-просов, на которые у вас обычно нет времени.

Сравните результаты и позаимствуйтедруг у друга необходимое, пусть даже вы несможете сразу добиться равновесия междуконвергентным и дивергентным.

Когда я занялась этим упражнением, я судивлением выяснила: оказывается, дела, накоторые у меня «никогда нет времени », на-пример наведение порядка на столе и основа-тельная проработка деталей, — прямая про-тивоположность тому, на что у моего лево-полушарного партнера по бизнесу тоженикогда не остается времени. Он с трудомнаходит время, чтобы отвечать на телефон-ные звонки, устанавливать деловые отноше-ния и заниматься новыми идеями, связанны-ми с производством или с семинарами.

Нам стало любопытно, в чем же состоятнаши трудности? Оказалось, мы оба твердоверили, что у нас нет времени на решение техвопросов, которые не соответствовали сти-лю поведения и работы каждого из нас. Послеэтого мы продолжали заниматься главнымобразом теми делами, которые подходят на-шему стилю. Но когда один из нас переклю-чался в другой режим и некоторое время созна-тельно работал в противоположном ключе,занимаясь соответствующими вопросами,эффективность нашей работы и радость, ко-торую она приносила, более чем удваивались.

Правило 4: следуйте своему плану

Несомненно, для конвергентного человекаэто правило — самое простое и самое прият-

и дивергентности

Дивергентный

стиль работы

ное, тогда как для дивергентного оно — на-иболее сложное и потому почти невыполни-мое. При дивергентном стиле работы радуютновые начинания, придумываются свежиеидеи, меняются направления деятельности.Хотя мы щедры, набрасывая технологии,правила и системы для других, рутинная ра-бота нам скучна, и мы предпочтем откло-ниться в каком-нибудь направлении, но неработать над одним проектом до самого

конца.Чтобы мы могли лучше понять эти две раз-

личные парадигмы тайм-менеджмента, необ-ходимо отметить:

• Конвергентный человек задается вопро-сом: «Зачем изобретать велосипед?» Длянего это пустая трата времени.

• Дивергентный же человек должен зано-во изобретать велосипед, чтобы сохра-нять свою энергию. Это означает, чтодивергентной личности необходимо по-стоянно изменять привычные процессы,рутину, чтобы не потерять интерес к ра-боте.

Итак, секрет заключается в том, чтобы бес-прерывно менять систему порядка и все, что сней связано. Переходите от одного цвета кдругому, от пестрых карточек в каталоге кквадратным стопкам листков для записок.

Чего бы вам ни стоило оставаться в хоро-шем настроении, занимаясь наведениемпорядка, знайте: затраты себя оправдают.

Примерно раз или два в месяц я захожу в мага-зин канцелярских принадлежностей и поку-паю все, что привлекает мое внимание. Этомогут быть вещи полезные или пригодныетолько для игры. Например, я могу купитьнабор великолепных карандашей и краснуюдоску, к которой можно прикреплять моисписки необходимых дел и листочки с напо-минаниями. Некоторыми из моих покупок ябуду пользоваться недолго или просто поэкс-периментирую с ними, но не принесу на рабо-ту. Главная выгода, которую я из этого из-влекаю, заключается в том, что я могу най-ти занятие для «играющего малыша»,который сидит у меня в голове, и при этомудовлетворить потребность в порядке и пла-нировании времени.

Задумайтесь: конвергентные люди покупаютчто-либо только в том случае, если вещь имдействительно пригодится и они знают, какбудут ее использовать. Напротив, дивергент-ные люди часто покупают вещи, зная, что они,может быть, вовсе не понадобятся, или, незная, что с ними делать, либо же у них сложи-лась определенная позиция, которая им, од-нако, начинает надоедать.

Вы просто понимаете, что вещь вам по-нравилась и вы хотели бы ее иметь. Испытан-ный способ — давать себе разрешение на не-которые из таких покупок. Если хотите, ус-тановите лимит. Мой предел — 50 евро вмесяц. Вот это покупка! Разве не стоят 50 ев-ро того, чтобы поощрить вашу тягу к игре,подтолкнув таким образом ваше профессио-нальное «Я» к сознательному, организован-

Шопинг

для души

Бюджет

на покупки

Парадигмы

Конвергентный

Дивергентный

Смена

деятельности

ному и целеустремленному труду? Оценивая,как сильно эти замечательные «несерьез-ные» покупки повлияли на мою энергич-ность, концентрацию и эффективность моейработы, родственники, коллеги и клиентыединодушно согласились, что на них было быне жалко и вдвое большей суммы.

3.10 Равновесие между быстротой(High Speed) и удовольствием(High Joy)

Другая важная пара взаимно уравновешиваю-щих противоположностей — высокая ско-рость (High Speed) и большое удовольствие(High Joy). Если одно приносится в жертвудругому, то в долгосрочной перспективе этоозначает серьезные потери.

Когда мы взрослеем, нас принуждают к то-му, чтобы отказаться от удовольствий и игр впользу работы, учебы и далеких целей. Изоб-ретение конвейера и исследования, посвящен-ные организации рабочего времени, застави-ли нас поверить, что любые приспособления,которые освобождают от излишних движе-ний, повышают производительность труда,экономят время и приносят выгоду. Насталовремя понять, что когда человеческий мозг неиспользуется в полной мере, он чахнет.

Скука сушит мозг.

Это означает, что если мы утрачиваем связь снашим собственным креативным потенциа-лом и концентрируем все наши усилия на том,чтобы работать больше и быстрее, мы прино-сим себя в жертву и теряем наши уникальныетворческие возможности.

Индивидуальный секрет успеха заключает-ся в том, чтобы постоянно искать в своей жиз-ни новые пути к равновесию между работой и

развлечением, но в то же время и стремитьсякомпенсировать возрастающую потребность вбыстроте столь же сильной тягой к удовольст-виям, умиротворенности, праздности и радос-ти. Эти ценности обновляют наше существо,что придает новую энергию для выполнениянаших задач. Радость и отдых могут утратитьсмысл, если они не вносят свой вклад в дости-жение успеха и в исполнение наших желаний.

Исследования о долголетии и здоровьеснова и снова подтверждают, что те люди, ктопрожил наиболее длинную, счастливую и до-стойную жизнь, в повседневных делах умелипрекрасно совмещать и держать в равновесииработу, игру и удовольствие, при этом помо-гая другим и совершенствуя себя.

Заключение

Когда, читая следующую главу, вы будете пи-сать сценарий своей жизни, обратите внима-ние на ваше индивидуальное представление околичестве и качестве.

Если мы не будем торопиться, управляясобой и заботясь о качестве своей жизни,мы сможем с успехом повысить эффектив-ность своей деятельности и получать боль-ше удовлетворения от работы.

Быть

довольным

жизнью

Качество жизни

Быстрота

и удовольствие

Скука

Творческая

энергия

Работа

и радость

в равновесии

Глава 4От тайм-менеджментак менеджменту жизни

«Нельзя продлить дни нашей жизни,но можно больше жить каждый день».Мудрость американских менеджеров

Вообще-то тайм-менеджмент — противоре-чивое понятие. Конечно, мы не можем «управ-лять временем» — мы можем управлять толь-ко собой. Тайм-менеджмент — это управлениесобой. Ведь время как неизменная величинапостоянно, неумолимо, неудержимо сворачи-вается. Остановитесь на несколько секунд.

Что только что произошло? Стрелки на ча-сах вашей жизни продвинулись на два деле-ния вперед — невозвратимо! Это плохо? Чтобы вы об этом ни думали, что бы ни ощуща-

Тайм-менедж-

мент — это уп-

равление собой

Обращение

со временем

ли — вы не можете на это повлиять. Мы мо-жем лишь, глядя в будущее, формировать на-ше обращение со временем в соответствии снашими представлениями или, по меньшей ме-ре, пытаться делать это.

Когда-то немецкие виноделы утверждали вплакатном рекламном слогане: «Жизнь слиш-ком коротка, чтобы пить плохое вино». Пой-мите и вы:

Оставшееся

время

вашей жизни

Жизнь —

это время

Сегодня начинается последний день из ос-тавшихся в нашей жизни. Вы можете всту-пить в него с новым сознанием времени!

Из работы на многих наших семинарах мызнаем, что вопросы о смысле в тайм-менедж-менте и в управлении жизнью глубоко затра-гивают все больше людей. Тайм-менедж-мент — это гораздо больше, чем сортировкаписем по важности.

Тайм-менеджмент — это управление со-бой и активное формирование собственно-го образа жизни или лидерство.

В качестве критической реакции мы снова иснова слышим от участников наших семина-ров вопрос: «Почему же я не узнал об этомдесять лет назад?» Старая китайская муд-рость гласит: «Горевать о разлитом молоке —пустое занятие».

Каково наше обращение со временем, самили мы формируем его или оно определяетсяизвне — это зависит прежде всего от наших ус-тановок или нашего поведения, но также и отобстоятельств в окружающем нас мире. Конеч-но, мы не всегда можем так повлиять на мирвокруг нас, как нам хотелось бы, но вероят-ность того, что это удастся, всегда выше нуля.

Быть независимым в управлении временемзначит в заданных рамках (которые вы, однако,также можете изменять) формировать свое вре-мя и тем самым — свою жизнь в соответствии ссобственными представлениями и желаниями.

В США, а также постепенно и в немецко-язычных странах уже происходит смена пара-дигм — от тайм-менеджмента к психологиилидерства (об этом см. в особенности работыСтивена Кови).

Вопрос о смысле

Лидерство

Установки

и поведение

Независимость

в управлении

временем

Смена парадигм

Тайм-менеджмент в ускорившемся мире —это значит: жить не темпами, а ритмами и кон-центрироваться на том, что действительноважно — как в профессиональной, так и в ча-стной сферах: «Приведи свою профессио-нальную и частную жизнь в равновесие».

Смена парадигм:от «время — деньги» к «время — жизнь»

Известное выражение — «Time is Money»" —восходит к Бенджамину Франклину. Этой ма-териалистической, количественной установкемы хотим противопоставить другой, качествен-ный взгляд: «Time is Life». Ведь время для наснамного ценнее, чем деньги, его не вернуть,«время — жизнь »!

Деньги, которые вы потеряли, вы всегдаможете вернуть, время же — никогда. Есликто-нибудь попытается украсть у вас 200евро, вы будете этому препятствовать, каксможете. Если же кто-то пытается украстьдва часа времени, многие против этого не воз-ражают, даже иногда благодарят. «Единст-венные воры, которых в нашем обществе ненаказывают, — это похитители време-ни», — говорил еще Наполеон.

Ключевая проблема заключается в том, чтоиз-за срочности, которой наполнена наша ра-бочая повседневность, мы рискуем впасть вдеятельную горячку, а в таком состоянии не-трудно потерять из виду свои жизненные при-оритеты. Каждый из тех, кто нас окружает,хочет получить все немедленно, лучше — по-завчера. Мы собираемся позаботиться о дей-ствительно важных вещах, когда у нас нако-нец-то «будет время», но такого «времени длясебя* у нас, в сущности, не бывает — никогда!

' По-русски «время - деньги».

Время и жизнь

в равновесии

Время — деньги /

Время — жизнь

Ключевая

проблема:

срочность

Оперативный тайм-менеджмент устраняетсимптомы, но отнюдь не саму причину про-блемы времени! Поначалу календарь, орга-найзер, ежедневник, отдельное рабочее местос компьютером и т. д., вплоть до «совместнойработы в сети», помогают вам держать подконтролем текущие дела. При помощи соот-ветствующих формуляров распорядка дня,списков нужных дел и обзоров ваших проек-тов вам, несомненно, удастся лучше управ-ляться с рабочим временем. Вы регулярнопланируете свой день, устанавливаете ясныеприоритеты и решительно обходитесь с поме-хами и похитителями времени. В такой форметайм-менеджмент пригоден для того, чтобына долгое время повысить эффективность ва-шей деятельности, позволить вам правильноделать то, что вы делаете.

Но если вы концентрируете свое вниманиене на том, на чем следует, вы по-прежнемунаходитесь в состоянии стресса, хотя и го-раздо лучше организованного с профессио-нальной точки зрения — или, другими слова-ми, «с теми же проблемами, но на более высо-ком уровне».

Оперативный

тайм-

менеджмент:

эффективность

Продуктивность:

делать

правильно

Определенного типа работники, чья дея-тельность связана с разъездами, постоянносетуют на то, как они обходятся со своимвременем: они проработали больше 70 часов внеделю, проехали больше 2000 километров намашине и посетили 37 клиентов — превос-ходное достижение?

Остается неясным, чего они действительнодостигли за это время, и это не вопрос про-дуктивности, а вопрос эффективности. Еще в60-х годах гуру американских менеджеровПитер Ф. Друкер в книге «Идеальный руково-дитель» («The Effective Executive») высказы-вался против установки «сделать всего по-немножку» и призывал сконцентрироватьсяна решающих приоритетах («First ThingsFirst»). Поэтому работать эффективно —значит делать правильные вещи.

Представьте себе, что перед вами на землюпадают купюры одна в 500 евро и множествопо 5 евро. К какой бы вы бросились в первуюочередь, если бы и другие прохожие моглисхватить деньги? Естественно, к болеекрупной? Это было бы «эффективно», иточно так же поступил бы всякий!

Но чем вы занимались на работе на про-шлой неделе, день за днем? Уделяли ли вывнимание «большим вещам», крупным купю-рам — например, привлечению клиентов, —или же разрывались между множеством мел-ких второстепенных частностей?

Эффективность и продуктивность• Работать продуктивно — значит делать

правильно.• Работать эффективно — значит делать

правильные дела.

Эффективность:делатьправильныевещи

Тот, кто считает, что если купить ежедневникили сходить на семинар по тайм-менеджменту,то времени станет действительно больше, чемраньше, — заблуждается. Потому что вы неможете управлять самим временем. В этом слу-чае вы, конечно, будете работать продуктив-нее, но совсем не обязательно — эффективнее.Решающий вопрос в том, на что вы потратитеостающийся капитал времени вашей жизни ихотите ли вы придать вашей деятельности бо-лее высокий смысл. Так тайм-менеджментпревращается в управление временем.

Тайм-менеджмент

как управлениежизнью

С этой точки зрения, между нижней ступеньюпланирования (простое расписание встреч) ивысшей ступенью целостного управления вре-менем, своими целями и самим собой, направ-ленного на достижение жизненных целей впрофессиональном и в личном плане, можноразличать различные ступени развития.

Лестница, изображенная на следующейстранице, в нижней части (между ступенями Ои 3) показывает то состояние, в котором нахо-

Семь ступеней

развития

и планирования

дится большинство людей: постоянно записы-ваются даты встреч и сроки, составляются спи-ски нужных дел, которые более или менее вы-полняются; профессионалы пользуются и еже-дневником (ступень 4). Очень немногие вписьменном виде формулируют цели на год(ступень 5) или могут описать свое видениежизни (ступень 6). И едва ли есть люди, на-столько уверенно контролирующие свое времяи свою жизнь, что их краткосрочные ежеднев-ные дела соответствуют долгосрочной жизнен-ной цели (ступень 7). Как достичь такого уров-ня, вы узнаете в следующих главах этой книги.

Глава 5Целостное управлениевременем и жизнью:модель временного баланса

«Яд или лекарство — все решает доза ».

Гиппократ

«На это у меня сейчас, к сожалению, нет вре-мени!» Как часто вы слышали либо сами про-износили эту ложь или извинение? Многихлюдей не оставляет ощущение, что соотноше-ние между их профессиональной и частнойжизнью вышло из равновесия. Один хорошийдруг рассказал мне о случае, который заста-вил его как следует задуматься:

Недавно мне позвонил старый школьныйтоварищ. Я давно ничего о нем не слышал. Онлежит в больнице. Ему 43 года, и он уже пере-жил инфаркт. Его чуть было не бросила же-на. У него никогда не было времени ни для нее,ни для детей. На первом месте всегда быларабота. Теперь он наконец серьезно задумал-ся над тем, как более разумно устроить своюжизнь в будущем.

Односторонняя хроническая переоценка од-ной из жизненных сфер неизбежно приводитк проблемам в других, не менее важных сфе-рах.

Ложь твоей

жизни:

нет времени

Дисбаланс

Задача целостного управления бременем исвоей жизнью — не только найти время длявсех важных сфер жизни (работа, семья,здоровье, вопрос о смысле), но также при-вести эти четыре сферы в равновесие и со-хранять его.

Важные в этом плане идеи принадлежат Нос-срату Пезешкяну, который, занимаясь на-званными четырьмя факторами, в своих меж-культурных исследованиях постоянно воз-вращался к проблеме равновесия междупрофессиональной и частной жизнью:

Время

в равновесии

Равновесие:

профессиональ-

ное и частное

Четыре

жизненных

сферы

Отдельные жизненные сферы зависят друг отдруга. Так, следствием перегрузки на работестанет невнимание к самочувствию, здоро-вью, а также ослабление личных контактов иотношений; без опоры на ясные представле-ния о ценностях и смысле быстро и надолгоснизятся личная мотивация и способность до-биваться успеха.

Уделяя слишком много времени и сил до-стижению успеха, человек неизбежно прене-брегает другими жизненными сферами, а это,в свою очередь, негативно сказывается на егодостижениях, и в результате «больше означа-ет меньше».

Как выглядит ваш нынешний баланс времени?На «достижения и работу» часто приходится50, 60 или 70%, иногда и больше; вопросам осмысле отводят, как правило, пять, десять или15% (если вообще отводят). В нашей культурепринято ориентироваться не столько насмысл, сколько на успех. Разумеется, боль-

Зависимость

Односто-

ронность

Жизненное

равновесие:

преобладание

успеха

шинство из нас в трудоспособном возрасте, ипоэтому успех имеет соответственно высокуюзначимость. Такое исключительно количест-венное неравенство сначала представляетсявполне естественным и нормальным. Но про-блему равновесия нельзя решить простым

подсчетом, например, по формуле 100 разде-лить на число жизненных сфер — получим че-тыре равных части по 25% на каждую.

С точки зрения четырех жизненных сфериндивидуальный баланс удовлетворения вос-принимается совершенно по-разному, аименно в соответствии с субъективно опреде-ляемым качеством времени. Час, пролетев-ший на вечернем концерте и доставивший ис-ключительное удовольствие, обычно пережи-вается по-иному, более интенсивно, чемзаполнение «горячо любимой» налоговойдекларации, отнимающее десять часов вы-ходного дня.

Если одна или две жизненные сферы вы-шли из равновесия, это сказывается и на ос-тальных.

• Например, перегрузки в сфере «Дости-жения/ работа» плохо влияют на здоро-вье, приводя к более или менее серьезнымпсихосоматическим нарушениям, прово-цируют конфликты с родственниками илидрузьями и могут привести к кризису ин-дивидуальных ценностей. «После тогокак я, пережив инфаркт, провел некото-рое время в реабилитационном отделе-нии больницы, мне наконец стало ясно,что работа меня убивает» (49-летнийруководитель отдела сбыта).

• Однобокое увлечение здоровьем и разви-тием тела проявляется у всемирно изве-стных «лучших ракеток мира » — и муж-чин, и женщин, истощенных тренировка-ми. Они живут от одной травмы додругой, у них мало друзей, и однажды на-ступает момент, когда они больше не ви-дят смысла в своей несвободной и одно-образной деятельности.

• К такому же итогу приходит тот, кто за-нимается только поисками смысла, по-

Баланс междуудовлетворенно-стью и временем

Дисбаланс

Психосоматиче-

ские нарушения

Недостаток

общения

Кризис

ценностей

стоянно расширяя свое сознание, — егождет либо мрачный тупик, либо сомни-тельное сектантство.

Ключ к успеху — в равновесии всех четырехжизненных сфер.

В своих исследованиях по психосоматике, т. е.физическому взаимодействию между душой,телом и социальным окружением, НоссратПезешкян подчеркивает необходимость уде-лять достаточно времени и внимания всем че-тырем жизненным сферам, чтобы заранеепредотвратить заболевания тела. По его мне-нию, в западных индустриальных обществахсложилась отчетливая иерархия этих сфер:

• Первый уровень: достиженияУвлеченность профессией и работой,развитое чувство ответственности за взя-тые на себя задачи и желание не толькооставаться в форме, но и совершенство-ваться в профессиональном плане — всеэто побуждает человека уделять дости-жению успеха много сил и энергии.Отсутствие планирования, нереалистич-ные планы, неясные приоритеты, неэф-фективная методика работы, давлениевремени и неспокойная из-за отложен-ных обязательств совесть ведут к тому,что и после завершения трудового дня неудается отключиться от работы.Возникает временной стресс: проблемы инерешенные дела человек приносит с со-бой домой, что мешает ему наслаждатьсясвободным временем. Это отрицательносказывается на трех остальных жизнен-ных сферах.

• Второй уровень: здоровьеМногие люди не думают о здоровье дотех пор, пока они ничем не болеют. Но

Временной

баланс

Иерархия

жизненных

сфер

1. Достижения

2. Здоровье

когда в этой жизненной сфере что-то неладится, мы понимаем, как важно бытьздоровым. Поэтому все больше людей,как правило, под давлением обстоя-тельств, вынуждены отдавать значитель-ную часть своего времени поддержаниюили восстановлению здоровья. Впрочем,слишком часто это делается для того,чтобы получить возможность добиватьсяеще большего успеха в профессиональ-ном отношении.

• Третий уровень: общениеКонтакты, имеющие большую значимостьв качественном плане, — отношения с же-ной (мужем), детьми, родителями, друзь-ями, коллегами по работе и окружающи-ми — в долгосрочной перспективе частоподвергаются угрозе.Погружение в работу, отгораживание отмира за газетой, профессиональные обя-зательства, из-за которых рабочий деньстановится длиннее, второй компьютердома, «обязанность» поддерживать себяв хорошей физической форме, слишкомдолгие вечера за телевизором подтачива-ют временной капитал в этой сфере.Однако все больше людей болезненноосознают опасность отчуждения и изо-ляции в плане общения с другими людь-ми. Поэтому они начинают целенаправ-ленно противодействовать этой угрозе.

• Четвертый уровень: вопрос о смыслеМногие считают, что вопросу о ценнос-тях, придающих смысл нашей жизни, и оцелях, к которым мы стремимся, уделяет-ся слишком мало внимания. Все большелюдей начинают серьезнее и основатель-нее задумываться о собственном буду-щем или будущем своей семьи, об окру-

жающей среде, о будущем человечества ивопросах веры.Такую смену ценностей сегодня можнонаблюдать во многих общественных сфе-рах. Источником индивидуальных ценно-стей все чаще становится жизнь, напол-ненная смыслом, время для себя и длясвоей семьи. Вместо того чтобы переоце-нивать одну из жизненных сфер, людистремятся привести все их к равновесиюи гармонии.

В течение дня в вашем распоряжении опреде-ленное количество часов. Поэтому любое рас-ширение одной из сфер потребует ограничитьдругую, и в лучшем случае, разумнее исполь-зовать ваш драгоценный капитал — время.

Целостный тайм-менеджмент поможетвам лучше использовать свое время и под-держивать вашу жизнь в равновесии.

Временной

баланс

Жизненный

баланс

3. Общение

4. Вопрос

о смысле

ВТОРАЯ ЧАСТЬ

СЕМЬ ШАГОВк ИНДИВИДУАЛЬНОЙ

ЭФФЕКТИВНОСТИИ НЕЗАВИСИМОСТИВ ИСПОЛЬЗОВАНИИ

ВРЕМЕНИ

Глава 6Ваша индивидуальнаяпирамида успеха:путь к эффективности

«Даже самое длинное путешествие начинаетсяс первого шага ».Старая китайская мудрость

6.1 Формирование собственногообраза жизни

Последние исследования индивидуальныхжизненных процессов у трудоспособных лю-дей показывают, что модель жизни, основан-ная на традиционном использовании времении делящаяся на три фазы:

образование —> работа —> заслуженный отдых

— в значительной части давно устарела.Прежде человеку часто приходилось полно-стью выкладываться на работе до последнегочаса своей трудовой жизни, чтобы в одно кон-кретное утро, достигнув стандартного пенси-онного возраста, внезапно полностью вы-пасть из своей профессии со всеми вытекаю-щими отсюда проблемами, в частности,пенсионным шоком.

Различные гибкие модели организации ра-бочего времени и времени жизни позволяютпостепенно уходить на покой или же продол-жать работать и справляться с задачами, бла-годаря чему жизнь становится осмысленной.Такие модели, как правило, предусматриваютсокращение рабочего времени.

Классическое

представление

о жизни

устарело

Гибкий график

работы и жизни

Жить более осознанно, более счастливо,стильно, быть хозяином своей жизни, дости-гать успеха и наслаждаться — только некото-рые из модных понятий, отражающих потреб-ность самостоятельно распоряжаться драго-ценным жизненным благом — временем.Приобретенная таким образом независи-мость в обращении со временем дает возмож-ность самореализации и развития личности всоответствии с индивидуальными потребнос-тями или целями. Ваши временные ресурсыдолжны быть открыты для реализации лич-ных целей не только по достижении пенсион-ного возраста, но и тогда, когда вы находи-тесь в расцвете сил.

Управлять своей жизнью и самим собойзначит сознательно, ответственно и сба-лансированно относиться к драгоценномужизненному благу — времени — во всехпрофессиональных и частных вопросах.

Независимость в обращении со временем,которой нам предстоит достичь, — это, несо-мненно, важная составляющая «качестважизни». Распространенная в естественных исоциальных дисциплинах теория жизненныхциклов или периодов, доказывает, что при-мерно каждые семь лет человек переживаетновый этап развития личности. За переход-ными моментами следуют времена стабиль-ности, и наоборот. Отдельные фазы наступа-ют параллельно изменениям в семейной ипрофессиональной жизни. Исследованияжизненных циклов у взрослых и научные на-блюдения за карьерным ростом указываютна то, что в разные периоды жизни людей от-личает характерное поведение и характернаяиерархия целей.

Менеджеры, успешно работающие послеокончания учебы, в тридцатилетнем возрас-те считают, что они (при соответствующих об-стоятельствах) находятся в стадии накопленияи концентрации сил для энергичного рывкавперед, на самый верх. Для этих людей работазначит так много, что семье и свободному вре-мени они нередко уделяют мало внимания. Темне менее, такая ситуация их устраивает. Ониисключительно увлечены своей целью и готовык многочасовым дополнительным нагрузкам,чтобы выбиться вперед. Это особенно серьезносказывается на межчеловеческих отношениях,когда постоянная занятость обоих супруговчасто не позволяет им согласовывать друг сдругом свои потребности, например, когдаречь идет о присмотре за детьми, если и муж, ижена хотят интенсивно работать.

Жизненные цели отдельных людей все ещечасто определяются соображениями карьеры изаработка. Индивидуальные и социальные си-стемы ценностей и ролевые представления(например, «муж — кормилец семьи») неиз-бежно приобретают новые перспективы, пере-жив смену парадигм. Концентрация и уплот-нение рабочего времени в среднем возрасте и

Тридцатилетние

Карьера

и заработок

Индивидуальная

независимость

в использовании

времени

Независимость

в использовании

времени —

качество жизни

Теория

жизненных

циклов

завышенные представления о «полной трудо-вой жизни» все чаще воспринимаются крити-чески. Переоценка своих сил, двойная, трой-ная нагрузка, спешка и, в первую очередь,стресс — распространенные симптомы такойжизненной модели. Поэтому изменения в ин-дивидуальной и социальной сферах уже давнодают о себе знать, особенно в США.

6.2 Новые жизненные этапы

В сравнении с прошлым жизненные циклывзрослых людей изменились кардинальнымобразом. С одной стороны, сегодня человекутребуется больше времени, чтобы стать по-настоящему взрослым и достичь определен-ной жизненной зрелости; с другой стороны,проходит значительно больше времени,прежде чем человек начинает стареть. Так,женщина, дожившая до пятидесяти лет, мо-жет отпраздновать свой девяносто второйдень рождения, если ее обойдут сторонойрак и болезни сердца. Мужчины также могутрассчитывать на заметное увеличение про-должительности жизни. В прошлом «взрос-лость »

• начиналась в 21 год и• заканчивалась в 65 лет.

Нынешние мерки совершенно иные.Американка Гэйл Шии описывает принци-

пиально новую границу, проходящую при-мерно в середине жизни: «Представьте себе,что в 45 лет вы вступаете в начальный этап но-вой жизни».

Вместо того чтобы обнаружить себя стре-мительно спускающимися вниз с вершиныжизни, мужчины и женщины достигают зна-чительного прогресса в своем развитии, если

позитивно воспринимают новый отрезок жиз-ненного пути, начинающийся после критичес-ких лет. Это более богатая, более осмыслен-ная жизнь, легкая и питающаяся новымитворческими силами.

Как общественные, так и индивидуальныенормы и ценности радикально сместились ипретерпели глубокие изменения. Ничто не ка-жется теперь «нормальным» в сравнении спрошлым. Так, нам совсем не кажется стран-ным, что в США

• девятилетние мальчики приходят в шко-лу с оружием;

• 16-летние могут расстаться со своимиродителями (или одним из них);

• 30-летние мужчины продолжают житьдома со своими матерями;

• 40-летние женщины впервые беремене-ют;

• 50-летние мужчины вынуждены прежде-временно выходить на пенсию;

• 65-летние женщины начинают учиться,сдают экзамены и приобретают специ-альность;

• 70-летние мужчины становятся на 20 летмоложе (при помощи гормона роста);

• 80-летние участвуют в марафоне;• 80-летние начинают жить вместе, полу-

чают удовольствие от секса и стыдят сво-их взрослых детей;

• и с каждым днем все больше женщин по-лучают поздравления со 100-летним юби-леем.

Гэйл Шии различает три характерных перио-да жизни:

• предварительное взросление (от 8 до 30),• первая взрослость (от 30 до 45),• вторая взрослость (от 45 до 85 и дальше).

Социальные

изменения

Периоды жизни

Спешка и стресс

Изменение

жизненных

циклов

Второе

взросление

Саморазвитие

В деталях новые жизненные фазы во взрос-лом возрасте можно изобразить в виде геогра-фической карты (см. рисунок).

Самое главное в этой новой реальности и вконцепции жизненных фаз, по Шии, — это«вторая взрослость», наступающая в среднемвозрасте.

В тот день, когда вам исполняется 45, вывступаете в новый, захватывающий этапвашего жизненного пути.

Возраст между 45 и 55 охватывает совершен-но новую территорию, которую Шии называ-ет «превосходством» («Mastery»). Этот пери-од заключает в себе огромную решительнуюперемену. У каждого из нас есть возможностьи шанс запустить свой индивидуальный жиз-ненный цикл в соответствии с собственнымипредставлениями.

В начале нового жизненного пути вовзрослом возрасте лежит желание стать хо-зяином своей жизни и самостоятельно ееустроить. В этом контексте Стивен Кови го-ворит об активности, ориентированной набудущее, как основном принципе эффектив-ности и ответственности за собственнуюжизнь.

6.3 Семь ступеней к успеху

Тому, кто хочет добиться независимости вобращении со временем, мы рекомендуем на-шу программу успеха, которая включает в се-бя семь ступеней и позволяет научиться эф-фективно управлять собой:

• Первый шаг — выработать собственноепредставление о жизни, ваш идеал в про-

фессиональном и в личном плане, попы-таться сформулировать жизненные цели.

• Второй шаг — определить жизненные ро-ли, в которых вы проживаете свою жизньдень за днем. Это поможет зафиксиро-вать ваше представление на конкретномматериале и наполнить его жизнью и со-держанием.

• Третий шаг — разработать индивидуаль-ную стратегию, которая позволит вамсконцентрироваться на самых перспек-тивных направлениях вашей деятельнос-ти. Для этого следует сформулировать

2. Жизненныероли

3. Ключевыезадачи

Фазы жизни какгеографические

картыРеволюциявзросления

Возраст

между 45 и 55

Формирование

собственного

образа жизни

Эффективное

управление

собой

1. Представлениео жизни

102

ключевые задачи (Assignements), решениекоторых откроет самый короткий путь креализации ваших планов.

• Четвертый шаг — сформулировать кон-кретные цели на ваше профессиональноеи личное будущее. Цели можно и нужноопределить на ближайшие три — пятьлет, но как минимум — на ближайшие 12месяцев: это будет план на год, опираю-щийся на модель временного баланса ина систему ваших жизненных ролей.

• Пятый шаг — начать еженедельное при-оритетное планирование. Если в ежеднев-ной работе на первом плане оказываетсяпреимущественно внешнее временное дав-ление, заставляющее решать срочные дела,то планирование на неделю позволит вамориентироваться по значимости профес-сиональных и личных задач.

• Шестой шаг — каждый день быть после-довательным в реализации своих планови в самомотивации. Ведь день — это еди-ница времени, в которой мы живем. Тот,

кто не может управлять своим днем, несможет управлять и своей жизнью.

• Седьмой шаг — наращивать энергию исилы, совершенствовать самодисципли-ну. Это составляет фундамент и источниквашего успеха на каждый день.

Наша пирамида успеха дает общий обзор се-ми ступеней на пути к независимости в обра-щении со временем и эффективности.

7. Самодисцип-

лина

Пирамида

успеха

4. Планирование

времени

5. Приоритеты

6. Организация

дня

Глава 7Первый шаг: выработатьпредставление, идеали жизненную цель

«Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? »«А куда ты хочешь попасть? » — ответил К о т ."Мне все равно... " — сказала Алиса.«Тогда все равно, куда и идти », — заметил К о т .(Льюис Кэррол, «Алиса в Стране Чудес »)

7.1 Значение представлений, идеалов,жизненных целей« У великих людей великие мечты ».

Николаус Б. Энкельманн,консультант по стратегиям успеха

Многие люди идут по профессиональной иличной жизни, не имея более или менее чет-ких целей или ориентиров, и просто принима-ют обстоятельства. Вершина их взгляда нажизнь — убеждение в том, что повлиять набудущее все равно невозможно; всем заправ-ляет либо судьба, либо случай.

На моей первой работе — в отделе по персо-налу большого металлургического предприя-тия в Дюссельдорфе — я познакомился с це-лым рядом сотрудников, которые уже в поне-дельник утром жаловались на то, что опять«должны» были идти на работу, и мечтали овечере пятницы. К тому же охотно снималиэто внутреннее напряжение коньяком. Такони спасались от выходных до выходных илинаходили силы, чтобы дождаться отпуска.

И если они не умерли и не вышли на пен-сию, они по-прежнему живут такими же за-косневшими...

Только тот, у кого есть ясное представление опрофессиональном или личном идеале, в состо-янии придать своей жизни смысл и направление:

Проведенное Гарвардским университетоммноголетнее исследование, посвященное про-фессиональной судьбе выпускников на протя-жении десяти лет, показало:

• 83 %из них не имели ясной карьерной це-ли и в среднем зарабатывали определен-ную сумму долларов (1X).

Пассивная

жизненная

позиция

Идеал

придает смысл

Гарвардское

исследование

• 14 % имели ясную карьерную цель, но незафиксировали ее письменно; они в сред-нем зарабатывали втрое больше, чемпредставители первой группы (3Х).

• 3 % имели ясную карьерную цель и сфор-мулировали ее на бумаге; они в среднемзарабатывали в десять раз больше, чемпредставители первой группы (10Х).

Достигнете ли вы своих целей, придете ли кисполнению желаний — зависит не только отваших установок и образа мысли, но и от того,какие представления о будущем вы — осо-знанно или неосознанно — выработали.

В тридцатые годы один маленький мальчикуже в двенадцатилетнем возрасте экспери-ментировал с маленькими ракетами и меч-тал о том, чтобы полететь на Луну. Хотя вто время это казалось более чем безумным иневероятным, он твердо придерживался сво-их утопических представлений. 50 лет спус-тя в качестве директора NASA он реализо-вал свою мечту о полете на Луну на ракете.Его имя было Вернер фон Браун...

И Генрих Шлиман, уже в юности мечтав-ший о Трое, и Арнольд Шварценеггер, которыйеще будучи тщедушным мальчиком воображал,что владеет красивым, самым мускулистымтелом на планете, и многие другие известныеличности и звезды уже в раннем возрасте пред-ставляли себе, чего они хотят достичь.

Вероятно, каждый из нас в какой-то моментсвоей жизни испытывает тягу к тому, чтобыперевернуть весь мир или изменить его в луч-шую сторону. Источником этого стремления,как правило, является представление о том,что нашу жизнь или окружающий нас мир не-обходимо каким-то образом улучшить илисделать богаче. Такие представления о буду-

щем часто придают нашей жизни и нашей де-ятельности ориентиры и направления, моти-вируют ее и вызывают изменения.

Если люди разделяют общие представле-ния, возникает основа для успешного сотруд-ничества. Если большое количество людейимеют общие представления или общую цель,то складывается фундамент коллективной(корпоративной) культуры.

Представления будят силы, вызывают ак-тивную деятельность и увлекают других. Пред-ставление, в которое вы безоговорочно верите,высвобождает огромную психическую и эмо-циональную энергию; оно представляет собойсредоточие духовных сил. Представление илиличный идеал, дает ощущение того, что вы за-нимаетесь важным делом и в ежедневной рабо-те концентрируетесь на своих подлинных це-лях. Представление, мотивация, вдохнове-ние — все они тесно друг с другом связаны.

Каковы ваши желания, мечты, представле-ния? В следующем разделе мы с помощью раз-личных упражнений, заданий и вопросов при-ведем вас к выработке и формулировке ваше-го собственного представления о жизни.

Ваш личный идеал поможет яснее стреле-ЛИТЬ смысл и направление вашей жизни.

• Вы выясните для себя, что для вас дейст-вительно важно.

• Запись на бумаге поможет запрограмми-ровать «компьютер» вашего мозга на до-стижение этих жизненных целей.

• Позднее вы объедините свои цели в еди-ную «сеть» с еженедельным и ежеднев-ным планированием, что поможет вамсвязать ваше индивидуальное представ-ление о жизни с каждодневной работой ис частной жизнью.

Общие

представления

Представление

как идеал

Вырабатывать

представления

о жизни

О пользе идеала

Значение

идеалов

Представления

о будущем

в нашей жизни

7.2 Пути к представлению,идеалу и жизненной цели

"Если ты хочешь построить корабль, не со-зывай людей, чтобы составлять планы, рас-пределять работу, находить инструменты ирубить деревья, но научи их страстной люб-ви к широкому, безбрежному морю. Тогда онипостроят корабль сами".

Антуан де Сент-Экзюпери

Когда бы и где бы люди ни собирались для то-го, чтобы создать нечто необыкновенное, —всегда формулировались представления илиидеал. Это был первый шаг на долгом пути.Иметь представление означает не что иное,как иметь перед глазами внутренний образ.То, что мы можем представить себе в виде об-раза, — мы можем достичь (Н. Энкельманн).

Когда архитектор хочет построить дом, онясно представляет себе, как тот должен вы-глядеть. Зодчий своими глазами видит скульп-туру уже в необработанном камне; он претво-ряет свое представление в действительностьпросто отсекая ненужный камень от скульп-туры, — и произведение искусства готово.

Представление

как внутренний

образ

Сила

воображения

Идеал или долгосрочная жизненная цельдолжны иметь провидческий или даже мисси-онерский характер. Кто не помнит программ-ную речь Мартина Лютера Кинга с ее основ-ной мыслью — «У меня есть мечта...»? Поэто-му американцы говорят об идеале как о«Mission Statement*.

«Работать над осуществлением идеала —наиболее важная задача из всех задач, так какэто решение определяет все остальные ».

Стивен Р. Кови, автор книги «Семь шаговк эффективности »

Самая известная формулировка MissionStatement, ставшая культовой, принадлежитДжину Родденберри, основателю проекта«Звездный путь»:

«Космическое пространство, безграничныемиры... Это — приключения космического ко-рабля "Enterprise", который на расстояниимногих световых лет от Земли открываетновые миры, неизвестные формы жизни и но-вые цивилизации. «Enterprise» забирается вгалактики, которые прежде не видел ни одинчеловек».

Идеал, представление, миссию, жизненныйдевиз или долгосрочную цель трудно отли-чить друг от друга. В сущности, это — разныеслова, обозначающие одно и то же.

Вам предстоит выработать собственныйидеал и ответить для себя на следующие во-просы:

• Чего еще я хочу достичь в своей жизни?• Что для меня важно, какие индивидуаль-

ные ценности для меня значимы?• Какими способностями и талантами я об-

ладаю?

Представлениекак миссия

Mission

Statement

«Enterprise»

Цель жизни

• Что я хотел бы увидеть, вспоминая своюжизнь на ее закате?

Все, что создано человеком, любая поставлен-ная и достигнутая цель первоначально — со-знательно или бессознательно — создаваласьв голове: будь то первая спонтанная мысльили вызревший, готовый концепт, — и лишьпотом принимала реальный облик благодаряконкретным действиям и мероприятиям.

Описанный на бумаге идеал — это духов-ный, мысленный проект вашей будущей жизни,реальность того, кем бы вы хотели быть, что бывы хотели делать, чего бы вы хотели достичь.

При выработке индивидуального представ-ления о жизни речь идет в первую очередь отом, что вы хотели бы вспомнить в конце своейжизни. Успешные личности имеют ясные пред-ставления о собственном будущем. Хотя нашевлияние на процессы такого рода ограниченно,тем не менее мы можем значительно повыситьнаши шансы на достижение жизненных целей,если сначала мысленно набросаем или сплани-руем свое будущее и потом реально возьмемсяза дело. Наши действия — это непосредствен-ный результат наших мыслей.

Все, чего вы хотите достичь в peaльности,прежде возникло в чьей-то голове.

1. Начало пути:идеал в обратной перспективе

Однако для многих оказывается сложнымпросто сесть за стол и описать на бумаге иде-ал — свое представление о жизни или жиз-ненную цель. Радикальное, но эффективноеупражнение — написание надгробного словадля самого себя.

Было ли вам сложно выполнить это упражне-ние? Большинство испытывают то же, что ивы: представление о собственных похоронахна первый взгляд отпугивает.

Многолетний опыт работы на семинарахподсказывает нам, что для многих легче выра-батывать идеал постепенно. Когда он нако-нец зафиксирован на бумаге, возникает осо-бая мотивация и уверенность в своих силах.Все отдельные элементы представления ожизни объединяются, как на мозаике, в гар-моническое единство.

Пройдя следующие семь шагов, вы получи-те первый письменный набросок вашего инди-видуального идеала, вашего представления ожизни. Дело не в том, чтобы получить быст-рый результат, — важно, чтобы с помощьюотдельных вопросов, упражнений и рекомен-

Постепеннаявыработкаидеала

Процесс

индивидуальногороста

Духовное

творчество

Реальные

действия

даций начался глубокий процесс внутреннегороста, ибо «цель — это путь» (дзен).

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ИДЕАЛА

2. Предварительные итоги: мояжизненная ситуация, мое видение жизни

Чтобы сформулировать собственное пред-ставление о жизни, необходимо сначала про-анализировать вашу исходную ситуацию впрофессиональной и частной сферах. Мы неможем устраивать будущее вне связи с про-шлым. То, как мы развивались раньше, ужеопределяет нас, и мы несем с собой, по мень-шей мере неосознанно, свои ценности, жела-ния и жизненные ориентиры.

Если мы хотим знать, куда идем,мы должны знать, откуда пришли.

Эти рабочие листы призваны подтолкнутьвас к подведению предварительных итогов, кдетальному анализу собственной жизни.

Анализ своей

жизненной

ситуации

Этот разносторонний анализ вашей жизнидолжен прояснить для вас различные вопро-сы: на какие ценности и образцы вы опира-лись, что на вас влияло, каковы ваши жизнен-ные установки, что вы очень хотите сохранитьи что — обязательно изменить.

Делая следующий шаг, вы сможете позво-лить себе свободно помечтать о будущем.

3. Упражнение по визуализации:мечта о будущем

Для этого упражнения вам потребуется боль-шой лист бумаги (чем больше, тем лучше),цветные карандаши, десять минут покоя икомпакт-диск с успокаивающей музыкой.

Расслабьтесь, откиньтесь назад, затемзакройте глаза и представьте себе, что вы"спроецированы" в будущее.

Просто перейдите мысленно на пять летвперед, начиная с сегодняшнего дня: какоечисло запишем?

ЭТОТ ЖЕ ДЕНЬ через пять лет:

(точная дата!)

Ценности

и жизненные

установки

Мечты

и расслабление

Что изменится «в этот же день черезпять лет»?

• Какой профессиональной деятельностьювы будете заниматься? Как будет выгля-деть сфера вашей деятельности? Какимидостижениями вы будете зарабатыватьна жизнь? Каким уровнем достижений икачества вы будете ограничиваться илидовольствоваться?

• Какой будет ситуация в вашей семье икакими будут личные контакты? Кто бу-дет для вас важным или полезным? Кого,может быть, уже не будет в живых?

• Какие новые умения вы приобретете? Чтонового вы узнаете, чему научитесь (на-пример, выучите иностранный язык либонаучитесь новому виду спорта, или обза-ведетесь новым хобби, или побываете заграницей)?

• Каковы ваши жизненные приоритеты,каков ваш жизненный девиз} Можно лиговорить об идеале, жизненной цели илипредставлении о жизни?

Теперь возьмите цветные карандаши и сделай-те ваши мечты и представления о будущем на-глядными — просто нарисуйте их. «Я неумею!» — это сковывающее вас ограничение,которое вы сами на себя наложили.

Разделите ваш лист на четыре части и вкаждом углу нарисуйте маленький сценарийдля соответствующей жизненной сферы; кро-ме того, если хотите, вы можете записатьключевые слова.

Вы не должны сейчас превзойти Пикассо; норисуйте и сделайте ваши представления на-глядными, потому что подсознание мыслитобразами. Вы высвобождаете потенциал пра-вого полушария и открываете себе доступ кскрытым желаниям, потребностям и целям.

Свои идеалы вы можете обнаружить толь-ко в себе либо развить из своего «Я».

Только если вы чувствуете, что сформулиро-ванное вами представление о жизни созвучнотому, к чему вы стремитесь, — только тогдаоно будет служить источником энергии длядостижения ваших жизненных целей.

Подсознание

мыслит наглядно

Представление

о жизни —

энергетический

источник жиз-

ненных целей

Работа

Частная сфера

Умения

Жизненный

девиз

Наглядность

Ключ к небесам

Всемогущий Бог сотворил мир из самого се-бя, чтобы играть с ним. Ему стало скучно водиночестве. Но первые существа, которыхон создал, очень быстро вернулись с земли кнему на небеса, потому что здесь им нрави-лось больше. Это показалось Богу неинте-ресным, и он подумал, не следует ли за-крыть небеса на ключ, а ключ спрятать. Ногде лучше всего его спрятать} Может, на са-мой высокой горной вершине или на Луне ли-бо на другом светиле? Бог посмотрел в буду-щее и увидел, что все это человек исследуети изучит. И тогда он сообразил, в каком ме-сте человек будет искать его и ключ к небе-сам меньше всего: человек скорее возьмет насебя любые тяготы, чтобы исследовать са-мый дальний угол вселенной, чем пройдет покороткому пути к самому себе, чтобы изу-чить собственное бытие. С тех пор Бог ис-пытывает божественное наслаждение, на-блюдая за тем, как люди ищут довольства,подлинного успеха и счастья.(Индийская легенда)

Наше стремление достичь счастья и успеха вбудущем подразумевает, как правило, и мате-риальные, и нематериальные аспекты. Ноздесь не должно быть жесткого «или — или»,как в часто вспоминаемой поговорке «бога-тый либо здоровый », — возможно и то, и дру-гое. Верить, что нам доступно либо то, либоэто, — старое заблуждение. «Лучше быть бо-

гатым и здоровым, чем бедным и больным», —тоже вероятный вариант.

С возрастом материальные блага (имуще-ство) становятся относительно несуществен-ными, а нематериальные — такие, как межче-ловеческие отношения, — играют все болеезначимую роль. Уже в 1976 году психоанали-тик и философ Эрих Фромм в своем знамени-том труде ярко описал эту смену ценностей«от иметь к быть». Он различает два способасамоутверждения по отношению к миру и поотношению к самому себе: ориентация на«иметь» и ориентация на «быть».

Осознанная жизнь возможна только в томслучае, если мы освободимся от «иметь» исделаем «быть» исходной точкой нашегомышления и наших действий.

Разум, любовь и продуктивная деятельностьпомогут нам в этом и научат подлинному ис-кусству жить. Но мы должны также иметь му-жество изменять жизнь и освобождаться оттого, что связано с «иметь», чтобы в концеконцов могли сказать: «Я — тот, кто я есть ».

Стивен Р. Кови в книге «Путь к сущности »говорит о четырех "L", от которых зави-сит исполнение человеческих желаний: «toLive, to Love, to Learn, to Leave a Legacy»,т. е. жить, любить, учиться и оставлятьчто-то после себя. Каждая из этих потреб-ностей имеет большое значение. Если одна изних остается неудовлетворенной, то этоснижает качество нашей жизни.

Тем не менее мы хотим поддержать вас и в ма-териальных желаниях, в том, чтобы полно-стью их исполнять и без угрызений совестирадоваться этому, даже если многие в этом

Быть или иметь

по Эриху

Фромму

Искусство жить

Четыре «L»

в жизни

человека

Счастье и успех

мире испытывают нужду. Независимо от это-го, а может быть, именно поэтому вы можетевнести свой индивидуальный социальныйвклад в общее дело.

В 1997 году Уте Оховен из Дюссельдорфа,супруга миллионера, занимающаяся сборомпожертвований, в ток-шоу «Неделя с Вил-лемсеном» рассказала о том, как она посети-ла мать Терезу в Калькутте. Сама она несмогла бы так жертвовать собой ни в коемслучае, но именно благодаря тому, что в род-ной стране она занимает видное положение ивхожа в высшее общество, Уте Оховен смог-ла собрать неизмеримо более значительныепожертвования и таким образом оказала бед-ным гораздо большую помощь.

Таким образом, богатство, роскошь и благо-состояние вполне могут входить в ваши инди-видуальные планы на будущее. Наша трило-гия желаний охватывает три сферы: иметь —влиять — быть.

4а. Индивидуальные желания:что вы хотели бы «иметь»

Проще всего сначала назвать то, что мы хоте-ли бы иметь или чем хотели бы обладать, на-пример, деньгами или богатством, и что хоте-ли бы сделать, например, отправиться в путе-шествие, набраться опыта или привезтисувениры. Следующее упражнение поможетвам сделать это в игровой форме.

Сыграйте в игру «Загадай желание», как втелепередаче, и отправьтесь путешествоватьтуда, куда вы давно хотели. На следующейстранице вы сможете выбрать маршрут, спо-соб передвижения и сувениры на память. Же-лаем вам приятно провести время!

Что оригинального написали Вы? Есть ли увас мужество иметь красивые желания? Мо-жет быть, вы представили себе безмятежнуюрадость на острове в южных морях или путе-шествие по Аляске на собачьей упряжке?

Что приходит вам в голову, когда вы фан-тазируете о путешествии своей мечты? Поче-му вы просто не сделаете этого? Что вы уло-жите в чемодан в первую очередь?

Какие еще желания — материальные илинематериальные — у вас есть?

Мужествоиметь желания

Далекое

путешествие

Остановкана пути

Способ

передвижения

Сувениры

Трилогия

желаний

Имущество

и собственность

Путешествие-

мечта

46. Индивидуальные желания:что вы хотели бы «сделать»или на что «повлиять»

«Важно не то, что мы получаем, занимаясьсбоим делом, — важно то, кем мы становим-ся, занимаясь сбоим делом ».Вольфганг Бергер, автор книги «BusinessReframing »

А теперь задумайтесь: на что вы хотели бы по-влиять или чего хотели бы достичь в своейжизни и какую ценность это будет иметь длядругих людей?

Жизненные

достижения

Список желаний

Существует ли что-то, что, как вам всегда ка-залось, вы обязательно хотели бы сделать —даже если вы по разным причинам всегда от-брасывали эту мысль?

Наряду с объектами, которыми человекхотел бы обладать, существует более высо-кий, социальный уровень — уровень пользыдля других. Эту мысль еще в 20-е годы разра-батывал Густав Гроссманн, основатель и ини-циатор многих современных методик труда ипланирования (см. упражнение на с. 131:«Польза, которую вы приносите»).

Поиск смысла жизни часто начинается с вы-сказывания о том, кем бы мы хотели быть —например, благодаря каким свойствам нашегохарактера мы хотели бы позитивно влиять наокружающий нас мир.

5. Индивидуальный образец:кем бы вы хотели «быть»

Люди влияют на других людей своим поведе-нием, ценностями или стилем жизни. Нашепредставление о том, кем бы мы хотели быть,обусловлено воздействием других личностей.

«Желания — это предвестники умений ».Иоганн Вольфганг Гете

Следующее упражнение поможет вам выяс-нить, каким качествам характера вы придаетеособенную значимость.

Желаниедействовать

Приносить

пользу

Смысл жизни

Свойства

и личность

6. Набросать собственный идеал

Если спросить людей, что для них важно вжизни, часто можно услышать практическиодинаковые ответы: «Мир, гармония, здоро-вье, любовь, долгая жизнь, хорошая еда...»Однако эти базовые ценности на протяжениивсей жизни остаются пустыми словами, фик-цией, если не наполнить их конкретным со-держанием и конкретными задачами.

Отличительная черта эффективного уп-равления временем и самим собой — выработ-ка представления о жизни, т. е. формулиров-ка идеала («Mission Statement»). Представле-ния — это мысленные энергетические центры,ориентиры, задающие мотивацию. Они дейст-вуют подобно внутренним голосам, которыепомогают нам искать наш собственный жиз-ненный путь и идти этим путем.

«Идеалы — это стратегии действий, чтоотличает их от утопий. Для идеала необхо-димы также мужество, сила и готовностьего осуществить».

Президент Германии Роман Херцог, Бер-линская речь, апрель 1997 г.

В повседневной жизни идеалы могут служитьне только ориентирами, но и звездами в ночномнебе, которые указывают нам верное направле-ние и ободряют нас, побуждая идти вперед.

Следующие ключевые вопросы помогутвам яснее сформулировать ваш идеал.

Неясныеценности

Конкретное

представление

Ключевые

вопросы

И тем не менее некоторым все еще сложноприступить к этому упражнению. В такомслучае можно порекомендовать довольно же-сткий, однако, очень действенный метод пя-тиминутного писания.

Набросок идеала

Реальность

Я — это...

Без лишних

усилий

Метод

пятиминутного

писания

Просто сядьте и пишите в течение пяти ми-нут, не отрывая ручку от бумаги! Если вамкажется, что вы ничего больше не придумае-те, держите ручку наготове перед листом бу-маги до тех пор, пока вам что-нибудь не при-дет в голову. Сначала не нужно задумывать-ся о содержании, о том, что вы написали, —просто пишите, пишите и пишите!

На первый взгляд этот метод представляетсястранным, но удивительно, какие богатые ре-зультаты он порой дает.

Хотя мы не можем или не хотим рекомен-довать достойные для подражания примерыидеалов, представлений о жизни или жизнен-ных целей, потому что каждый должен понятьсобственную жизнь и собственное предназна-чение самостоятельно, на семинарах нас все-гда об этом спрашивают. Кому-то в поискахсмысла будет полезно познакомиться с идеа-лом другого человека.

«Если в жизни нет идеала,к которому стремишься,о котором мечтаешь,который хочешь осуществить,то нет и причиныприлагать усилия ».Эрих Фромм

Пример 1: Индивидуальный идеал /представление о жизнируководителя интернет-магазина

«Я человек с собственными мыслями, чувст-вами, желаниями, в моем характере естьсильные и менее сильные стороны — все этоопределяет мои жизненные цели.

В семье я, вместе с моей супругой, — дви-жущая сила: мы являемся образцом для на-

Примеры

идеалов,

представлений

о жизни

ДЕЙСТВИЕ: СОЗДАТЬ НАБРОСОК ИДЕАЛА

Теперь сделайте первый набросок вашего ин-дивидуального идеала, представления о жиз-ни, опишите, как достичь жизненной цели,сочините сценарий собственной жизни — не-важно, как вы его назовете. Три совета:• Описывайте идеал реальным, т. е. кон-

кретным, пишите о будущем так, какимоно стало, когда вы благополучно достиг-ли желаемого, а не в сослагательном на-клонении — каким оно могло бы быть, ес-ли бы вы приложили немножко усилий.Причина: ваше подсознание мыслит про-сто, без обходных путей, ясными образа-ми, без условных предположений. Еслиже ваши духовные и мысленные представ-ления, напротив, основываются на абст-рактных возможностях, то вы лишь про-граммируете все свое мышление и все своидействия на то, что могло бы быть, но че-го никогда не будет]

• Если вы сидите перед чистым листом бу-маги и не знаете, с чего начать, начните соследующих двух слов и просто пишитедальше: «Я — это...»

• Пишите без лишних усилий. В этом тре-бовании содержатся два совета:писать без лишних усилий значит, что выне обязаны сочинить целую диссертацию.Поступайте по принципу KISS: Keep ItSweet and Simple!Писать без лишних усилий — значит бы-стро закончить работу.

ших детей, любя их, показываем им, как най-ти верный путь в жестком и все же пригод-ном для жизни обществе. В любой жизненнойситуации, в счастье и несчастье я готов про-тянуть супруге свою руку, чтобы вместепреодолеть неизбежные взлеты и падения. Ив том, что касается воспитания, также не-обходимо заранее предвидеть жизненныетрудности: нужно дать детям хорошее об-разование и на это время обеспечить их в фи-нансовом отношении.

Я всегда могу оказать поддержку моей жене.Я могу без помощи других людей увидеть, в ка-ком она настроении, и понять причины этого.

Все это положительно сказывается на мо-ей профессиональной деятельности: я увле-ченно придумываю новое, зажигаю сотрудни-ков своим энтузиазмом, чтобы таким обра-зом добиться ожидаемого положительного«отклика» — т. е. успеха для меня и моих

работников. Э т о т успех, достижением ко-торого я обязан исключительно своим со-трудникам, позволяет создать благоприят-ную социальную среду для моей фирмы, моихработников и, конечно, для меня самого. В ре-

зультате меня уважают, ценят, я испыты-ваю, по-видимому, необходимое для человекаудовлетворение, которое побуждает меняпродолжать работу и подталкивает к даль-нейшим инновациям.

Сочетание и взаимосвязь профессиональ-ной и частной сфер создает уникальнейшуюпочву для того, чтобы профессиональные ичастные задачи решались сами собой».

Пример 2: Индивидуальный идеалконсультанта по продажамв автомобильной промышленности

«Мы с женой счастливы, наши отноше-ния строятся на любви, доверии и взаимномуважении. Наши дети воспринимают нас,своих родителей, как защитников и помощ-ников, но кроме того и как друзей, с которы-ми интересно играть вместе.

Нам с женой принадлежит консалтинго-вая фирма; дела в ней идут хорошо. У нас су-ществует четкое разделение ролей: я занима-юсь коммерческим консультированием парт-неров, а моя жена ведет семинары поуправлению персоналом и мотивации сотруд-ников.

К нам охотно приходят клиенты, пото-му что они нам доверяют и чувствуют, чтомы компетентны в своем деле.

Что касается круга наших друзей, мы ре-гулярно общаемся с небольшой группой лю-дей, которые, как и мы, заинтересованы вкрепких связях, а не в поверхностных зна-комствах.

Благодаря такой общности взаимно до-полняющих интересов и стремлений в про-фессиональной и частной сферах я веду гар-моничную, независимую жизнь, которая со-ответствует моим потребностям.

Мы видим, насколько сильно и здесь преобла-дают семейные и нематериальные ценности.Если в начале семинаров на первых упражне-ниях по поиску идеала у динамичных моло-дых людей то и дело упоминается, например,автомобиль «Феррари», то в позднее напи-санных вариантах он — к удивлению самогоавтора — исчезает, так как теперь важнее ста-новится другое.

«Я спрашивал себя, в том ли заключаетсясмысл жизни, чтобы вставать в пять часовутра и в семь вечера приходить домой, еслиработа больше не доставляет мне удоволь-ствия».

Актер и «главный инспектор в отставке »Хорст Тапперт о прекращении работы в сери-але «Деррик» (журнал Focus, 1998, № 2)

Идеал должен придавать смысл. Теперь пре-вратите свои нынешние мечты, желания ипредставления в первый долговременныйплан вашей жизни.

7. Индивидуальный план жизни

На этом этапе вам предстоит составить пер-вый приблизительный план на следующие15 — 20 лет вашей жизни.

От идеала

к планированию

Первый

приблизительный

план

Дверь в монастырьОдин юноша гостил в монастыре. До позднейночи он беседовал с одним из монахов о своейдальнейшей жизни и просил у того совета ипомощи. Завершив разговор, собеседники шлипо длинному темному коридору, в которыйвыходили двери монашеских келий. Монахправой рукой указал в направлении коридора исказал: «Твоя жизнь подобна этому длинно-му коридору со множеством дверей. Толькоперед одной из них ты можешь остановитьсяи войти внутрь. Хорошенько подумай, мойюный друг, какую дверь ты выберешь».

Скорее!. Скорее!Жил-был юноша, который всегда торопился.Еще доедая суп, он требовал пудинга. Едва за-ходило солнце, как он уже хотел видеть ме-сяц. В первый день школьных занятий онспрашивал о каникулах, а в Рождество зара-нее радовался Пасхе.

Беря в руки книгу, он всегда читал толькопоследнюю страницу, и из-за того, что он го-ворил быстрее, чем думал, даже родителисчитали его настоящим заикой. Вечно торо-

пясь, он так неловко ставил ноги одну за дру-гой, что постоянно спотыкался. И, разуме-ется, он ничего не желал так страстно, какстать однажды взрослым.

И однажды ночью во сне к нему пришелволшебник и сказал: «Я сделаю тебя взрос-лым и вдобавок исполню три твоих желания,если взамен ты отдашь мне пятьдесят летсвоей жизни».

Юноша не медлил ни секунды и ответил:«Я хочу стать богатым, могущественным изнаменитым». Так и произошло.

Но когда богач посмотрел в зеркало, онувидел, что стал старым.

И когда могущественный человек посмот-рел в зеркало, он увидел, что стал одиноким.

И когда знаменитый человек посмотрел взеркало, он увидел, что его лоб испещрен мор-щинами от непрерывных забот.

Тогда он испугался и позвал свою мать.Мать подошла к его кровати и положила ру-ку ему на лоб. Юноша проснулся и медленно иотчетливо произнес:

«Мне пора вставать или я могу еще поле-жать в кровати? »

(Источник: Ханс Штемпель, МартинРипкенс, «Der Lesefuchs», составитель К.Линднер, Штутгарт, 1990)

Концепция В следующей главе речь пойдет о концепциижизненных жизненных ролей, которая поможет придать

ролей вашему идеалу определенность и основатель-ность, чтобы за деревьями вновь увидеть лес.

8.1 Концепция жизненных ролей

В своей профессиональной и личной жизнивы носите различные маски и играете всевоз-можные роли; вы ответственны за них (о кон-цепции ролей см. также Кови, «Семь путей кэффективности» и «Путь к Сущности»).

• В профессиональной сфере вы играете не-сколько ролей одновременно, например,выступая в качестве руководителя отделапродаж, начальника-администратора,стратега, просто сотрудника, руководи-теля проекта, преподавателя или доцен-та, члена рабочей группы или профессио-нального союза.

• Что касается частной жизни, вы такженосите несколько масок — супруга / су-пруги, отца / матери, друга / подруги,члена клуба, повара-любителя, кварти-росъемщика, соседа или репетитора.

Хотя Гюнтер Герлах педантично планиру-ет свои дела, он постоянно чувствует себяуставшим и загнанным. Посмотрев, какиероли он играет в своей жизни, мы увидимследующее.

На работе он в первую очередь руководи-тель окружного отдела продаж фирмы попроизводству автошин. Кроме того, Гер-лах — начальник-администратор (в его под-чинении — пять районных руководителей),руководитель проекта по стандартизации,ответственный за повышение качества тру-да (эту обязанность начальство навязалоему на одном совещании), член экспертногосовета по профпригодности инструкторов-преподавателей при городской торгово-про-мышленной палате (кто-то должен былэтим заняться), а также председатель ме-стного маркетингового объединения (это

важно для приобретения новых контактов);кроме того, на следующих выборах предста-вители его предприятия хотят выдвинутьГерлаха кандидатом в ассоциацию руководи-телей.

В частной жизни Гюнтер Герлах — супруги гордый отец двух дочерей, а также второйпредседатель родительского комитета; онказначей городского клуба; кроме этого, он судовольствием ходит на площадку для голь-фа, чтобы подтянуться в этой игре, — нотолько когда бывает свободное время, а этослучается довольно редко. Недавно Герлахавыбрали в совет по управлению недвижимос-тью, принадлежащей ему и его родственни-кам (долгие попытки его уговорить наконец-то увенчались успехом). Городской председа-тель совета одной либеральной партии всееще убеждает Герлаха выдвинуть свою кан-дидатуру на следующих выборах.

Может быть, это показалось вам отчасти зна-комым, но в любом случае вы заметили глав-ное: основная причина того, почему многиеиспытывают нехватку времени и вынужденыкрутиться, как белка в колесе, — в том, чтолюди гонятся за тремя зайцами сразу, хвата-ются за множество дел одновременно.

Серьезные проблемы со временем возни-кают у нас тогда, когда мы хотим игратьслишком много ролей сразу.

Профессиональная и частная жизнь выходитиз равновесия, потому что многие руководи-тели и работники настолько отдаются своиммногочисленным занятиям и приоритетам,что здоровье, семья, личные связи, культур-ные интересы и увлечения остаются без вни-мания.

Слишком много

сразу

Проблемы

со временем

Жизнь выходит

из равновесия

Роли в жизни

Работа

Частная жизнь

«Кто на смертном одре сожалеет о том, чтомало времени пробел в офисе? »Стивен Р. Кови

Некоторые из руководителей и служащих,приходящих на наши семинары, уже пережи-ли кардинальную смену ценностей. Еще 10 —15 лет назад большинство рассчитывали, чтоблагодаря занятиям на этих семинарах онисмогут лучше использовать рабочее время,работать эффективнее, за меньшее времясправляться с большим количеством дел и т. д.Однако в последние годы все сильнее стано-вится потребность в более качественном ис-пользовании времени: иметь больше временидля самого себя, для семьи, своих увлечений,творчества, отдыха, досуга, наконец, простодля ничегонеделания...

8.2 Определить свои жизненные роли

Упорядочить свои жизненные приоритетыи занятия, распределив их в соответствии сролями, — значит создать естественный кар-

Жизненные

роли —

каркас идеала

148

кас, на основе которого вы сможете выстраи-вать свой жизненный идеал.

Мы все носим на лице множество масокодновременно и проживаем свою жизнь в оп-ределенных ролях. Речь идет не о театральныхролях, а о реальных жизненных категориях,которые мы либо выбираем добровольно, ли-бо принимаем в силу обстоятельств — на ра-боте, в семейной жизни или в обществе.

Секрет заключается в том, чтобы ограни-читься самым главным: меньше может зна-чить больше! В следующем упражнении оп-ределите свои жизненные роли и подумайте,какие из них для вас действительно важны инеобходимы.

Много ролейодновременно

Сконцентриро-

ваться на

немногом

2. Оцените ваши маски и роли соответствующими «смай-ликами». Маски вызывают у вас• приятные ощущения,• безразличие или• неприятные ощущения?Особо задумайтесь над неприятными ролями и спроситесебя, стоит ли играть их и дальше.

3. Теперь — если это необходимо — сократите число вашихжизненных масок максимум до семи. Если возникнут со-мнения, задайтесь вопросом:• Действительно ли я хочу играть эту роль, носить эту

маску?• Что произойдет, если я откажусь от нее и просто пущу

все на самотек?Если потребуется, вы можете объединить несколько ро-лей (например, дополнительные семейные обязанности,такие, как отношение к сыну, дочери, внуку, двоюродномубрату, дяде, тете) — в одну, «родственные отношения».

4. Теперь запишите ваши жизненные роли на схеме:

Именно сокращение количества жизненныхмасок или ролей максимум до семи часто яв-ляется исключительно сложным делом, но вы-бора нет.

Удовлетворение потребностей, равновесие, ус-пех в жизни возможны только в том случае, ес-ли мы будем настойчиво концентрироваться наглавном.

Человек — «животное» привыкающее. Мно-гим очень трудно освободиться от многолет-них почетных обязанностей, маленьких долж-ностей, отказаться от ритуалов, которые во-шли в нашу плоть и кровь и стали любимыми.Но любой воздухоплаватель знает:

Если вы хотите взлететь выше,нужно сбросить балласт.

Свести к семи

Сконцентриро-

ваться на

главном

Освободиться

Или, иначе говоря,"Если бросишь вожжи, обе твои руки станутсвободными ".Старая китайская мудрость

Существуют маски и роли, от которых мы неможем отказаться ни в коем случае, напри-мер, в семейной жизни:

• Тот, у кого есть дети, автоматически ока-зывается в биологически обусловленнойроли родителя.

• Тот, кто живет в браке, автоматическиначинает играть роль супруга (супруги).

• Тот, кто несет ответственность за со-трудников, автоматически принимает насебя роль руководителя.

• Тот, кто работает, автоматически согла-шается выполнять свои основные обязан-ности, как правило, это то, за что вам,собственно, платят.

• Тот, кто интенсивно занимается своимхобби, автоматически приобретает соот-ветствующую роль.

• Тот, кто в профессиональной или част-ной жизни вовлечен в большое дело, на-пример, занимается перестройкой илистроительством дома, на все это времяпринимает на себя временную роль — вчастности, строителя, студента-заочни-ка, председателя комиссии по выборам всовет предприятия и т. д.

Эти «автоматические» маски или роли быстрозаймут три, четыре или пять позиций в звез-дообразной схеме на с. [150]. Поэтому речьидет главным образом о многочисленных«второстепенных ролях», в которых так легкопотерять себя. Часто люди просто хотятслишком многого, а время, которым мы рас-полагаем в течение недели (если имеем «нор-мальную», т. е. регулярную работу), слишкомкоротко, чтобы вместить все эти занятия. Тот,кто все-таки пытается это сделать, слишкомускоряет свой жизненный темп, что плохосказывается на качестве жизни. К тому же

при этом утрачивается разумное соотноше-ние жизненных приоритетов.

Ваш жизненный идеал станет гораздо бо-лее сбалансированным и легко осуществи-мым, если вы будете выстраивать и наполнятьего содержанием в соответствии с вашими ро-лями в жизни. Вы решаете, что не позволитеодной из ролей отнимать у вас слишком мно-го энергии. Благодаря концепции жизненныхролей стирается граница между профессио-нальной и частной сферами. Старая парадиг-ма мышления «или — или» сменяется дру-гой — «как одно, так и другое», — известнойеще в таоизме. Профессиональная и частнаяжизнь составляют одно целое.

8.3 Выработать мини-идеалы

Человек — социальное существо. В сущности,все наши маски и роли сориентированы надругих людей. Они — целевая группа и мас-штаб нашего успеха, критерий эффективнос-ти нашей деятельности.

На работе у вас, вероятно, есть начальник,есть важные клиенты, коллеги и деловыепартнеры, чье уважение или высокую оценкувы хотели бы заслужить. В вашем личном ок-ружении это ближайшие родственники, дру-зья, знакомые, члены вашего клуба, к кото-рым вы испытываете симпатию и для которыхвы хотите быть дорогим человеком.

Одна из основных социальных потребнос-тей человека — потребность в признании,одобрении и внимании со стороны окружаю-щих. Мы хотим оставить в мире хорошие вос-поминания о себе.

Спросите себя, что конкретно значит быть«хорошим руководителем», «хорошим от-цом», «хорошим супругом» или «хорошимпрезидентом» клуба.

Сбалансирован-

ный идеал

Люди-ориентиры

Профессиональ-

ное и личное

окружение

Признание

Обязательныежизненные роли

Дети

Брак

Руководство

Основные

обязанности

Увлечения

Временные роли

Контролировать

второстепенные

роли

Благодаря мини-идеалам ваши жизненныемаски приобретут особенное качество.Идеалы позволяют вам реально ориенти-роваться в повседневной жизни и служатпрактическим инструментом, помогающимв любой ситуации верно расставлять при-оритеты и жить в соответствии с этимипредставлениями.

Поначалу жизненные маски — пустые слова,оболочки, которые предстоит наполнить содер-жанием. Если, например, вы несете ответствен-ность за своих сотрудников, вам в любом случаеприходится надевать «маску руководителя »:

• Во-первых, возникает вопрос, как вы са-ми понимаете эту маску или роль. Счита-ете ли вы, что для подчиненных вы — на-чальник, босс, или же представляете себенечто иное — например, образец, ко-мандный лидер, источник мотивации, эн-тузиаст-мечтатель или тренер?

• Во-вторых, вам следует задуматься надтем, каково конкретное содержание этихпонятий — «хороший босс», «хороший ру-ководитель», «хороший лидер » команды.

Мини-идеалы

Жизненныемаски

Имя

Конкретно

• ваш муж (или ваша жена) — вашу маску супруга;• ваш сын (или дочь) — вашу роль родителя.Теперь предположим, что вы играли эти роли увлеченно, спрекрасным результатом и совершенно по-своему и сдела-ли все, что только могли, — что сказали бы эти люди в ка-честве краткого похвального слова в ваш адрес?

О каких ваших качествах вспомнили бы с особеннымудовольствием?

Какое особенное влияние вы оказали, какие импульсыдали окружающим, какие задачи поставили, о которых ещедолго будут вспоминать?

Что особенного вы сделали для того, чтобы благодарявам жизнь этих и других людей стала немного «лучше»?

ОриентирГюнтерГерлах

Похвальное словоОн (она!) был(а) человеком,всегда готовым взяться зановое дело или оказать по-мощь и поддержку тем, ко-му они необходимы.

Задание

Теперь внесите ваши жизненные маски и ориентиры в соот-ветствующие поля на следующей странице.

Для каждой маски придумайте соответствующее по-хвальное слово — как бы мини-идеал каждой из ролей.

Жизненная Ориентир Похвальное словошляпа

УПРАЖНЕНИЕ: «88-Й ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ»

Представьте себе, что вы празднуете свое 88-летие. Вспом-ните разных знакомых и близких вам людей. Предполо-жим, что эти люди, люди-ориентиры, лучше всего пред-ставляют те жизненные маски, которые вы носите в данноевремя, например:

• ваш начальник или ваш главный клиент представляют ос-новную из ваших профессиональных обязанностей;

• сотрудник или сотрудница — вашу роль руководителя;

Пример: мини-идеал«руководителя фирмы»

«Мои коллеги и подчиненные для меня равно-правные партнеры, я честен и надежен по от-ношению к ним. Своим успехом я обязан ис-ключительно моей команде, поэтому благо-получие фирмы для меня важнее, чеминтересы отдельных людей.

Я служу образцом для своих сотрудников.Я энтузиаст-мечтатель, потому что хочудобиться нашего общего успеха не только насегодняшний день, но и с перспективой на бу-дущее ».

Упражнение «88-й день рождения » позволяетвам понять значение ваших жизненных масоки помогает найти конкретные формулировкиидеала, ориентированного на ценности. Бла-годаря этому вы можете еще более настойчи-во сконцентрироваться на важных вещах ввашей жизни. Размышления о людях-ориен-тирах и о похвальных речах, которые вы хоте-ли бы услышать, — первый этап на пути к ми-ни-идеалам для каждой жизненной роли.

Теперь воспользуйтесь придуманными вамипохвальными речами, чтобы создать мини-идеал каждой из жизненный ролей.

Запишите мини-идеал каждой жизненнойроли. Это позволит сделать ваше идеальноепредставление наглядным и конкретным, что-бы опираться на него в повседневной жизни.

Взгляд назад

Идеалы

жизненных

ролей

Глава 9Третий шаг: сформулироватьстратегические задачи

«Если существует «секрет » эффективности, то онназывается концентрацией».Питер Ф. Друкер

9.1 Стратегический тайм-менеджмент

Прежде чем вы приступите к постановке кон-кретных целей и оперативному планирова-нию, стоит на стратегическом уровне заду-маться о вашем времени и ваших приоритетах.Ведь время — это главная проблема в нашейжизни.

Поэтому время как проблемный факторнужно использовать стратегически правиль-но. Стратегия — это теория правильного ис-пользования собственных сил и средств. Важ-нейшее условие — концентрация сил. Толькотак вы сможете наиболее эффективным путемдостичь желаемого успеха. Тот же, кто утопа-ет среди множества листочков с напоминани-ями, поднимается только на средний уровень.Добиться выдающихся результатов удаетсялишь в немногих областях.

Задача в том, чтобы сконцентрироватьсяна главном и немногом.

Именно обычное течение рабочего дня таит всебе опасность: мы занимаемся десяткамидел, которые то и дело наваливаются на нас.Но в конечном итоге эффективно живет и ра-ботает только человек, который концентри-руется на существенном, т. е. на том, что не-посредственно соответствует его идеалу.

Стратегический тайм-менеджмент —это по-следовательная концентрация усилий на том,

• что вы умеете лучше всего,• что доставляет вам наибольшее удоволь-

ствие и• благодаря чему вы можете добиться наи-

большего эффекта с точки зрения вашегожизненного идеала.

Теоретики менеджмента слишком долго зани-мались поисками идеального руководителя.Предполагалось, что секрет успеха заключает-ся в определенных качествах характера, спо-собностях, в определенном строении личности.Однако многочисленные исследования показа-ли, что такой идеальный тип существует толькона бумаге. По-видимому, секрет эффективнос-ти лежит в правильной психологической уста-новке и основывается на некоторых основопо-лагающих правилах управления собой.

Как утверждает Фредмунд Малик, сотруд-ник менеджмент-центра в Сент-Галлене, ре-зультатов (в особенности — желаемых ре-зультатов) можно добиться только в том слу-чае, если человек ясно представляет себе, чтоон хочет сделать для достижения общей цели врамках организации. Но решающий вклад че-ловек сможет внести, только если знает своисильные стороны, свой потенциал, если знает,на что он действительно способен, и в своихдействиях основывается на этом знании.

Ясно представляя себе, насколько наша дея-тельность эффективна с точки зрения успеха ижизненных целей, мы можем сконцентриро-ваться на верных приоритетах. А это, в своюочередь, важнейший фактор правильного об-ращения со временем, которое следует ис-пользовать, чтобы добиваться результатов какв профессиональной, так и в личной сфере.

Время — главная

проблема

Стратегия: скон-

центрироваться

на существенном

Опасные

листочки

Последовательная

концентрация

Секрет

эффективности

Достижения

как вклад

в общее дело

Правильно

расставить

приоритеты

Любой опытный руководитель, но также илюбой подчиненный знает, как трудно сори-ентировать себя и других на достижение це-лей. Чтобы добиться этого, необходимы по-стоянные систематические усилия. Подлин-ный критерий оценки — не выполненнаяработа, не возникшие затруднения и усилия,но только достигнутые результаты. В концедня каждый человек должен спрашивать себяне о том, сколько он работал, а о том, чего ондостиг: насколько вы приблизились к идеаль-ным ролям в сценарии вашей жизни, в вашихидеальных представлениях?

Один исследователь общественного мненияспросил трех рабочих, дробивших камни в ка-меноломне, почему они занимаются этой тя-желой работой.

• Один ответил, с тупым безразличиемдробя камень: «Этим я зарабатываю се-бе на жизнь».

• Другой ответил, с силой и увлечениемдробя камень: «Я здесь лучший работ-ник».

• Третий ответил, увлеченно и с энтузи-азмом дробя камень: «Я помогаю стро-ить храм».

Если первый каменотес воспринимает своюработу как тягостную обязанность и тяжелыйгруз и ежечасно мечтает о конце рабочегодня, то второй — типичный специалист, не за-дающий вопросов о цели. Третий же спраши-вает себя, зачем он делает то, что он делает,кому это принесет пользу и что он долженсделать, чтобы принести кому-нибудь пользу.

В этом контексте и вы должны задаться во-просом, в чем заключается или должен заклю-чаться с сегодняшнего дня ваш вклад в общеедело (будь то в профессиональной или част-

ной сфере), например, почему ваше имя зна-чится в платежной ведомости вашего пред-приятия. Ваш ответ может начинаться так(пожалуйста, закончите фразу!):

Найти для себя и для других ясные, вразуми-тельные и убедительные ответы на этот во-прос — важная стратегическая задача при уп-равлении временем и собой.

9.2 Сконцентрироватьсяна сильных сторонах

«Тот, кто концентрируется на своих силь-ных сторонах, может пока забыть о своихслабостях ».Вольфганг Мьюс, основоположник страте-гии успеха EKS

Вы добьетесь в своей деятельности наиболь-шей эффективности, если сконцентрируетесьна своих сильных сторонах.

Однако многие люди думают, что онидолжны преодолеть свои слабости, чтобы ра-ботать и жить эффективно. Они тратят массуусилий на то, чтобы научиться всему, чемутолько можно, и стать как можно лучше. Ноэто бессмысленно по двум причинам:

Не слабые,

а сильные

стороны

• во-первых, вы станете всего лишь орди-нарным, если забудете о своих сильныхсторонах, занимаясь слабыми;

• во-вторых, вы неизбежно утратите мо-тивацию, если будете заниматься своиминедостатками.

У любого человека, как и у любого предпри-нимателя, есть особенные сильные стороны.Индивидуальная комбинация способностей,умений и ноу-хау может быть такой же непо-вторимой, как отпечатки пальцев. К числуособенных сильных сторон относятся такжецели, стремления, идеалы и представления.Они — сознаем мы это или нет — направляютнаше развитие в положительную или отрица-тельную сторону.

Любой организации необходимы результа-ты и высшие достижения в нужных сферах, нев последнюю очередь — в силу давления внут-ренней и международной конкуренции. Лю-бое современное общество требует высшихдостижений во всех областях. Отдельный че-ловек может добиться этого, прежде всего, втом случае, если он опирается на свои сильныестороны и таланты, данные ему природой.

Таким образом, личная эффективностьзаключается в том, чтобы без предрассудковспросить себя:

• Что я действительно умею лучше, чемдругие?

• Что дается мне особенно легко?• В чем заключаются мои действительно

сильные стороны?

Чем более выдающимися способностями об-ладает человек в одном плане, тем слабее он вдругом. Однако, развиваясь, мы слишком при-выкли заниматься тем, что мы не можем илине хотим делать хорошо. В том, что нам плохо

Особенные

сильные

стороны

Высшие

достижения

Личная

эффективность

Способность

к успеху .

t

]

удается, мы, естественно, никогда не сможемпоказать особенно хорошие результаты.

Высших достижений люди часто добива-ются по собственному побуждению: многимдоставляет удовольствие получать выдающи-еся результаты в том, что человек хорошоумеет и что ему легко дается в силу его при-родной склонности.

В течение обычного рабочего дня большин-ству людей часто приходится заниматься мно-жеством дел, даже если хороших достиженийони могут добиться только в немногих облас-тях. Поэтому ориентация на реальный, суще-ственный вклад в общее дело и ограничениетем, что вам удается лучше всего, автоматиче-ски приведет к верной расстановке приорите-тов и эффективному использованию времени.

Эффективность индивидуальной и коллек-тивной работы, а также мотивация сотрудниковповышается, если каждый работает над тем, чтополучается у него лучше всего. Такая организа-ция дела обеспечит высокие результаты.

В этом контексте задумайтесь над вопро-сом (помня о своих жизненных ролях):

• что в вашей деятельности обеспечиваетнаибольший эффект и

• на чем вам следует сконцентрироваться вближайшие год — три.

Эту деятельность мы назовем выполнениемключевых или основных задач (Assignments).

Ключевые задачи позволяют уяснить, чтодолжно иметь абсолютный приоритет наближайший обозримый отрезок времени(от года до трех лет).

Они помогают нам выстроить осязаемые сферыдеятельности на основе идеалов, сформулиро-ванных в рамках системы жизненных ролей.

Вернорасставить

приоритеты

Сильные

стороны:

мотивация

Жизненные

роли

Эффект

Концентрация

Ключевые

задачи

Первыйприоритет

9.3 Ключевыеили основные задачи (Assignments)

Однако определить свою жизненную роль(руководитель отдела персонала, консультантпо продажам или менеджер) недостаточно,это обозначение можно найти и в трудовомдоговоре или на визитной карточке. Речь идетне о том, какую функцию вы выполняете, но озанимаемом вами месте, позиции.

Важно установить, что конкретно делает,например, руководитель отдела персонала,чтобы успешно справляться со своей работойили ролью. В его задачи может входить поискквалифицированных сотрудников для филиа-ла, который откроется через два года, упразд-нение дочернего предприятия в рамках сокра-щения штата или введение гибкого рабочегографика.

Обозначитьсвое место

Конкретная

деятельность

По своей позиции или роли все руководите-ли отделов продаж сначала кажутся совер-шенно одинаковыми, однако между ними су-ществуют большие различия и им приходит-ся выполнять разные задачи в зависимостиот того,

а) следует ли по-прежнему реализовыватьимеющийся ассортимент товаров илирасширить его на 50%.;

б) следует ли работать с имеющимися по-стоянными клиентами или необходимоприобретать новых;

Пример:

руководитель

отдела продаж

в) следует ли продолжать сотрудничать снынешним морально устаревшим фили-алом или предстоит бороться с молодойкомандой конкурентов.

Точно так же деятельность коммерческого ди-ректора магазина розничной торговли можетбыть совершенно разной и требовать разныхумений в зависимости от того, какая задачастоит перед ним:

а) добиться успеха на новой торговой точ-ке и через два года привести ее к высо-ким показателям;

б)в течение двух лет создать своеобраз-ный, узнаваемый клиентами конкурен-тоспособный бренд;

в) в течение года снизить убытки с 1,58% до0,5%.

Пример:коммерческий

директор

Некоторые успешные люди сразу понимаютсвои ключевые задачи и последовательно ра-ботают в нужном русле. Но большинству лю-дей нужно указать на их стратегические при-оритеты, специально сориентировать и сфо-кусировать их в этом направлении.

Стратегические

приоритеты

При выполнении ключевых задач кон-центрация на нескольких (немногих) из нихимеет решающее значение. Сначала вы, ве-роятно, составите длинный список, включа-ющий восемь, десять или двенадцать ключе-вых задач. Это в любом случае слишкоммного и неизбежно приведет к неэффектив-ному растрачиванию сил. Секрет эффек-тивности и успеха заключается — как ужеустановлено — в концентрации на немно-гих, действительно важных делах. Каждыйможет заниматься 20-ю, 30-ю или 50-ю во-просами, но никто не может работать в рав-ной степени эффективно и успешно во всехэтих сферах. Искусство верной расстанов-

Сконцентриро-

ваться

на нескольких

задачах

ки приоритетов заключается в том, чтобы встратегическом плане продумать возмож-ные сферы ответственности в рамках вашихпрофессиональных и личных жизненныхролей и последовательно вычеркивать все,что «хотелось бы сделать». Меньше — зна-чит больше! Это выражение надо помнитьпостоянно.

Есть руководители, которые берутся заодну ключевую задачу на год и работаютнад ней со всей настойчивостью. Если ос-новных задач будет две, три или четыре, —это тоже не страшно, но их должно бытьнемного.

Эта схема показывает связи между идеалом,жизненными ролями, ключевыми задачами иприоритетным планированием.

Определить ключевые задачи можно нетолько в профессиональной, но и в личнойжизни.

Один участник наших семинаров победил ввыборах на пост президента местного фут-больного клуба (на срок три года). Он по-ставил себе цель стать самым лучшим —насколько это возможно — президентомклуба, о котором будут с уважением вспо-минать в течение многих лет. Ключевую за-дачу на срок своего правления он определилтак: «Выйти в любительскую высшую ли-гу». На основе этого были сформулированы-следующие цели на год:

Ключевых задач

не должно быть

много

Цели

Связи

Ключевые задачи

в личной сфере

Пример:

спортивный

клуб

• в течение первого года найти новые ис-точники финансирования и приобрестиспонсоров;

• в течение второго года привлечь в клубкак можно больше игроков высокогокласса и хорошего тренера;

• в течение третьего года построить ста-дион и занять первое место в таблице,чтобы выйти в высшую лигу.

В понятие роли отца может, в частности, вхо-дить требование обеспечить детям наилучшиеусловия для начала самостоятельной жизни.Ключевая задача на ближайшие три года мо-жет заключаться в том, чтобы найти для нихвозможность получить профессиональныезнания. Это означает, например, в течениепервого года — поддержать ребенка в учебе,чтобы он получил хорошие оценки в школе; вовторой год — познакомиться со многимипредприятиями в рамках практики, в третий —подать перспективную заявку туда, куда хоте-лось бы отправить сына (или дочь) учиться.

9.4 Практическое применение

Теперь вам следует задуматься о ваших про-фессиональных и личных ключевых задачах.Принято приступать к их выполнению в нача-ле года, но для этого подходит и любое другоевремя: «Если не сейчас — то когда? »

Определение ключевых задач в контексте ва-ших жизненных ролей ни в коем случае недолжно приводить к противопоставлениюпрофессиональной и личной жизни или к ори-ентации только на работу. Обе сферы должныбыть связаны и сбалансированы.

Вы можете сделать копию рабочего листка«Мои ключевые задачи», например, для ваше-го ежедневника, и использовать его в даль-нейшем для повышения эффективности вашейпрофессиональной и частной жизни.

Равновесие про-

фессиональной

и частной сфер

Рабочий листок

Пример:

роль отца

Определить

ключевые задачи

Глава 10Четвертый шаг:«МУДРО» сформулироватьцели на год

«Цель — это мечта с определенным сроком».Лео Б. Хельцель, университет Беркли, Калифорния

10.1 Индивидуальное управлениецелями

В этом разделе речь пойдет о том, как опре-делить конкретные цели, основываясь на ва-ших долгосрочных проектах — желаниях,мечтах или стратегических задачах(Assignments). При этом главную роль играетплан целей на год. Он устанавливает связьмежду долгосрочным идеалом и жизненны-ми ролями, с одной стороны, и кратковре-менными приоритетами на неделю или надень — с другой.

Только тот, кто определил свои цели, со-храняет контроль над рабочей спешкой, вернорасставляет приоритеты даже при исключи-тельных рабочих нагрузках и умеет сконцент-рироваться на существенном, чтобы быстро иуверенно добиться желаемого.

Цели — это представления о будущем, дляосуществления которых я хочу что-то сде-лать— и делаю. Иначе это не что иное, какпустые мечты, прожекты.

Человек знает, к чему он стремится и какогосостояния он хочет достичь в итоге. Тот, ктоимеет осознанные цели и идет к их достиже-нию, подключает к своей деятельности бес-сознательные силы и повышает свою моти-вацию и самодисциплину. Если жизнь в це-лом должна быть успешной, ей необходимфундамент — продуманная концепция.Только это обеспечит непосредственнуюсвязь между многообразными делами, зада-чами сегодня и успехом, удовлетворением отЖизни завтра.

Определить

цели,

основываясь

на желаниях

Мотивация

и успех

10.2 Ваша перспективана год — пять лет

Среднесрочные Изложите на бумаге ваши желания и мечты —цели как среднесрочные цели. Напишите — пона-

чалу ретроспективно — какими делами в про-фессиональной или частной сфере вы хотелизаняться в последние годы или хотите занять-ся в ближайшие пять лет.

Соответствуют ли ваши желания вашему иде-алу? Подумайте, насколько ваши цели полез-ны и необходимы для вас и для других людей,которых они касаются.

Что бы вы сделали, если бы были на стопроцентов уверены в успехе?

10.3 Ваш персональныйплан целей на год

«Большинство людей переоценивают то,что можно сделать за один год, и недооце-нивают то, что можно сделать за десятьлет».

Александр Кристиани, консультант постратегиям успеха

Здесь речь пойдет о целях (как в качествен-ном, так и в количественном плане) и о кон-кретных действиях. При определении поэтап-ных целей на ближайший год доказала своюэффективность формула «МУДРО», согласнокоторой краткосрочные цели должны соот-ветствовать пяти критериям:

Проверить цели

Формула

«МУДРО»

ФОРМУЛА «МУДРО»

• М — метко сформулирована. Цель долж-на быть сформулирована конкретно, од-нозначно и точно, иначе она останетсянеясным пожеланием.

• У — поддается учету. Цель и степень еедостижения должны поддаваться про-верке («Если можно измерить — значит,можно сделать!»).

• Д — сориентирована на действия. Цельдолжна открывать путь к позитивным из-менениям, а не указывать на то, чего де-лать не следует.

• Р — является реалистичной. Цель должнабыть отдаленной, но всегда — достижимой.

• О — ограничена по срокам. Цель должнабыть привязана к достаточному и точно-му сроку исполнения.

В качестве исходной точки для составленияиндивидуального плана целей на год мы пред-лагаем сбалансированную модель, включаю-щую в себя четыре сферы: тело, достижения,контакт, смысл. Данная модель основана наконцепции жизненных масок или ролей. Опре-делите для каждой из сфер «МУДРЫЕ» цели:

Исходный

пункт —

сбалансирован-

ная модель

• Что вы хотите сделать в сфере своего те-ла — для здоровья, питания и восстанов-ления сил?

• Что вы хотите сделать в сфере своих до-стижений — для вашего развития?

• Что вы хотите сделать в сфере контак-тов — для вашей семьи, друзей, знакомых?

• Что вы хотите сделать в сфере смысла — длясамореализации и индивидуального роста?

• Что конкретно вы хотите сделать и улуч-шить, с точки зрения каждой из вашихжизненных ролей?

Тело

Достижения

Контакт

Смысл

Жизненная роль

Пример

«В этом году я хочу больше заниматься спор-том» — это еще далеко не верная цель. Лучшеи «МУДРЕЕ»:

«Начиная с сегодня, как минимум, четыредня в неделю, я буду 20 — 30 минут зани-маться спортом на выносливость (бегать,ездить на велосипеде, плавать, бегать на лы-жах), потреблять 350 калорий и держатьсвой вес в пределах 75 кг; если я перейду этуграницу, немедленно устрою овощной разгру-зочный день или сяду на диету».

Пример: спорт

Глава 11Пятый шаг: каждую неделюэффективно планироватьприоритеты

«Большинство людей меньше планируют свою жизнь,чем двухнедельный отдых 6 отпуске ».Александр Кристиани, консультант по стратегиям ус-пеха

Секрет эффективного тайм-менеджмента за-ключается в том, чтобы сконцентрироватьсяна действительно важных приоритетах ипоследовательно действовать в согласии сними.

Как уже говорилось, ошибочно думать,будто мы можем управлять нашим временем.Хотя понятие «тайм-менеджмент» в повсед-невной речи используется довольно часто (ис-пользуем его и мы), в буквальном смысле ононеверно. Время сворачивается, как говорятнам часы, — секунда за секундой, минута заминутой, час за часом, независимо от того,хотим мы этого или нет.

Мы можем лишь влиять на наши внутрен-ние установки и наше внешнее поведение вобращении с постоянной величиной «время».Испытываем ли мы стресс или расслаблены,действуем ли спонтанно или запланированно,хаотично или дисциплинированно — в первуюочередь дело в нас самих, но также и во внеш-нем принуждении, которое оказывает на наснаше окружение.

В действительности не существует про-блем со временем» но лишь проблемы сприоритетами: успешный тайм-менедж-мент — это последовательный менеджментприоритетов.

Тот, кто верно планирует свои приоритеты,лучше управляет и временем. Главная пробле-ма на пути к успешному управлению временеми собственной жизнью — в том, что многиелюди, пользующиеся ежедневниками и при-меняющие на практике стратегии успеха,

• теряют силы под грузом краткосрочных,непосредственных событий рабочего дня,

Сконцентриро-

ваться на

приоритетах

Временем

управлять

нельзя

Установки

и поведение

Управлять

приоритетами

Правильнопланироватьприоритеты

Краткосрочная

перспектива

• вместо того чтобы сконцентрироваться насущественном, т. е. сделать очередной шагна пути к решению долгосрочных ключе-вых задач, к реализации жизненных целей.

11.1 Матрица приоритетов:важность и срочность

Многие поначалу очень настойчиво стремятсяк достижению важных долгосрочных целейили идеалов. С другой стороны, яркие маяки-ориентиры, значимые идеалы с течением вре-мени почему-то не приближаются, а наобо-рот, становятся все менее заметными. Их мес-то в ежедневных делах все больше занимаютсрочные, хотя и сравнительно малозначитель-ные вопросы.

Кому это не знакомо? С раннего утра допозднего вечера человек полностью погру-жается в привычную напряженную рабо-ту, а в конце дня, совершенно измотан-ный, спрашивает себя: «Что действи-тельно важного ты сделал сегодня, чтосдвинул с места? В чем ты приблизился ксвоим целям? Что конкретно ты сделалсегодня для достижения своего жизненногоидеала? » И долгий трудный день сводитсяк нескольким светлым моментам — и тоне всегда...

Иногда, например под Новый год, мы мыс-ленно спотыкаемся на этом, вздыхаем и го-ворим: «Ну это я обязательно сделаю, если вследующем году у меня будет время», — и втечение двенадцати месяцев снова ничего непроисходит: следующий год жизни проходиттак же, как предыдущий, один год увереннопримыкает к другому — и в итоге, глядя на«успешный» трудовой путь, мы удивляемся:почему так получилось?

Долгосрочная

перспектива

В дневных

делах довлеет

срочность

Типичный

рабочий день

Применение методик планирования времении различных рабочих техник здесь, в конеч-ном итоге, не помогает, так как они лишь уст-раняют симптомы, но не затрагивают подлин-ную причину проблем.

Главная причина недостаточной эффектив-ности индивидуального тайм-менеджментаи управления собственной жизнью заключа-ется в каждодневном диктате срочности.Это мешает настойчиво сконцентрировать-ся на собственных целях.

Связь между двумя критериями приорите-тов — важность и срочность — становитсяпонятной, если рассмотреть предлагаемуюматрицу. Она исключительно эффективна,так как помогает быстро расставить приори-теты в конкретных ситуациях. Это противо-поставление приписывается американскомугенералу Дуайту Д. Эйзенхауэру:

• Важность: цели, результаты, будущее,ценности, люди, успех или деньги, кото-рые поставлены на карту.

• Срочность: время, сжатые сроки,стресс, немедленное решение, паузы икризисы.

Оба эти критерия в равной мере влияют нарасстановку приоритетов. Различая низкуюили высокую важность или срочность, полу-чаем матрицу приоритетов, содержащую че-гыре сектора:

Причина —

срочность

Неэффектив-

ность

Матрица

приоритетов

Важность

Срочность

Четыре сектора

Опираясь на эту матрицу, приходим к четы-рем выводам, касающимся менеджмента при-оритетов:

• Сектор А: за важные и срочные деланужно приниматься немедленно и само-му. Это критические ситуации, проблемыили даже кризисы, так как важные во-просы нельзя решать наспех и в сжатыесроки.

• Сектор Б: важные, но несрочные делаобычно откладываются в долгий ящик,пока они наконец не станут «срочными»и в последнюю минуту не потребуют экс-тренных мер. Следует лучше планироватьтакие задачи и заранее определять дляних сроки исполнения.

• Сектор В: срочные, но малозначитель-ные дела обычно занимают большую

Менеджмент

приоритетов

Сектор А

Сектор Б

Сектор В

часть рабочего времени. Здесь заложенызначительные резервы для повышенияэффективности. Срочные, но малозначи-тельные дела следует, насколько это воз-можно, сокращать, отменять или пере-поручать другим.

• Сектор К: то, что не является ни важным,ни срочным, вообще-то можно забыть исо спокойным сердцем отправить в насто-ящую или воображаемую корзину для бу-маг. Если потом такое дело все-таки ока-жется важным или срочным, кто-нибудьо нем обязательно спросит или предупре-дит. В целом можно считать, что

Сектор К

11.2 Эффект «разносчика пиццы»:срочность вместо важности

Однако в действительности срочность преоб-ладает над важностью. Причина в том, чтосрочные дела всегда связаны с приоритетамии датами, установленными другими людьми.Если бы никто не торопил с их исполнением,спешить было бы ни к чему. Поэтому, плани-руя и решая срочные задачи, мы всегда испы-тываем определенное внешнее давление.

Таким образом, в рабочей спешке и в усло-виях сжатых сроков приоритеты расставля-ются, как правило, по критерию срочности:каждый хочет получить все немедленно, луч-ше всего — еще позавчера1. При этом из сроч-ных дел сначала улаживаются относительноважные и срочные, затем — менее важные, носрочные, а на стратегически важные задачиуровня «Б», с решением которых никто не то-ропит, времени часто не остается.

Срочность,

вызванная

внешним

давлением

Нет времени

для того, что

стратегически

важно

Назовем это явление эффектом разносчи-ка пиццы. Приходилось ли вам заказывать до-ставку пиццы по телефону? Когда вы хотелиполучить заказ? Через час, через полчаса илилучше всего немедленно? Если мы принимаемэмоциональное решение, мы хотим получитьрезультат тут же, в лучшем случае — немед-ленно. Нам не доставляет удовольствия ждать,когда наконец наше желание будет исполнено.

Разносчик

пиццы: все

и немедленно

Так или сходным образом происходит и с за-дачами или обстоятельствами, с которыми выежедневно сталкиваетесь на работе.

• Когда кто-то намерен договориться с ва-ми о встрече, он хочет увидеться с вами влучшем случае немедленно.

• Когда кто-то просит, чтобы рассмотрелиего заявку, он хотел бы знать, что его за-прос обработали немедленно.

• Если вы, в свою очередь, просите ободолжении других, не хотели бы вы, что-бы дело решилось немедленно?

«Немедленно»

Это означает, что на вас и дальше будут да-вить временные ограничения, установленныедругими людьми, и вам придется найти проти-вовес этому давлению. Просто станьте немно-го более эгоистичным.

Регулярно заранее включайте в план лич-ные «временные окна» или встречи с самимсобой —- даже вопреки сопротивлениюдругих людей, за чей счет вы заботитесь оваших собственных приоритетах, о дости-жении ваших собственных целей.

Таким образом внешним срокам, установлен-ным другими, вы противопоставите установ-ленные вами внутренние сроки. Посколькупросто создать из воздуха дополнительноевремя не в ваших силах, вам придется поме-нять местами задачи уровней «В» и «Б» в ва-шем портфеле приоритетов:

Проблема и, вместе с тем, секрет успеха за-ключаются в двуполярности уровней «Б»и «В».

Большую часть своего времени многие ру-ководители и работники уделяют незначи-тельным, но спешным делам (сектор В), ко-торые, как они считают, следует обязательноуладить, и, по возможности, быстро. Так, нафирмах, работающих по американским стан-дартам, формула «a.s.a.p. » («as soon as possi-ble», «как можно скорее») служит общепри-нятым сроком решения вопросов. Только ес-ли вы кардинальным образом сократитеколичество таких дел, отстранитесь от них,перепоручите их другим или научитесь гово-рить «нет», — только тогда у вас появитсяшанс сконцентрироваться на вопросах, дей-ствительно важных для вашей жизни (сек-тор Б).

Как пишет Стивен Кови, загадка успехавыдающихся личностей — в том, что, уп-равляя своим временем и распределяя своицели, они концентрируются на деятельнос-ти в сфере «Б» и отдают мало временисрочным, но малозначительным деламуровня «В».

Каким бы хорошим ни был ваш план, вконце концов вы никогда не можете полно-стью предотвратить возникновение критиче-ских ситуаций (сектор А), которыми вампридется заниматься в первую очередь, не-медленно. Непредвиденности случаются то идело, потому что несмотря на самое лучшеепланирование где-нибудь что-то идет не так,как следует. Нравится вам это или нет — та-ковы естественные обстоятельства, в кото-рых вам приходится работать каждый день.Известная менеджерам мудрость гласит:«Планировать значит заменять случайошибкой».

11.3 Двуполярность важностии срочности

В рамках индивидуального управления време-нем и собственными целями концентрация наважном, а не на срочном имеет стратегичес-кое значение.

Сталкиваясь со срочными делами, мы толь-ко реагируем, сталкиваясь с важными де-лами — действуем.

Предлагаемый ниже обзор показывает, в чемглубинные отличия между этими двумя полю-сами:

Важность

вместо

срочности

11.4 Планирование приоритетовна неделю

«Секрет не в том, чтобы распределять при-оритеты между назначенными сроками, а втом, чтобы устанавливать сроки для своихприоритетов».Стивен Р. Кови

Большинство людей при планировании своеговремени и организации работы опираются нараспорядок дня или список строго назначен-ных встреч и жестких сроков. Однако тому,кто хочет реализовать на практике свой жиз-ненный идеал или жизненную цель, необхо-дим более широкий горизонт планирования.

Мы можем сделать наш идеал живым, если насамом деле ежедневно «проживаем» его в нашихролях и отводим соответствующей деятельностиподобающее положение среди наших приорите-тов. В качестве планируемых временных отрез-ков можно рассмотреть день и неделю.

• Один день в качестве ориентира при пла-нировании и деятельности оказывается вцелом слишком коротким и напряжен-ным, чтобы учесть все жизненные ролиодновременно; отсутствует общий обзор.

• Напротив, целая неделя представляет со-бой репрезентативный фрагмент нашейжизни — ведь она, включая в себя выход-ные, охватывает все жизненные сферы идает возможность уделить время и силызанятиям любого рода: работе и свобод-ному времени, профессиональным и лич-ным заботам,семье и хобби.

Планирование на день позволяет управлятьприоритетами по срочности — тогда как плани-рование на неделю в целом поддерживает нас вориентации на критерий важности.

Сосредоточен-

ность на назна-

ченных сроках

Приоритеты

для жизненных

ролей

День за днем —

слишком

малый срок

Равновесие:

неделя

Планирование

иа неделю

важнее, чем

планирование

ia день

Кому не удается в течение недели активнодействовать в каждой из своих жизненных ро-лей, тот не может как следует справиться сосвоим временем, а значит, и со своей жизнью.Может быть, человек стремится заниматьсяслишком многими делами либо играет слиш-ком много ролей или же не расставил вовремяясные приоритеты — так или иначе, жизнь вэтом случае теряет равновесие.

Разумеется, время от времени бывают днии недели, когда вы не успеваете позаботитьсяо своих домашних или друзьях, не занимае-тесь спортом или не находите времени, чтобыпросто отдохнуть. Но исключения не должныстать правилом! Главное — что будет значить-ся в положительном итоге вашей жизни.

Если вы и дальше будете делать только то,что делаете сейчас, то вы и достигнетелишь того, к чему стремитесь сейчас.

Во многих культурах распространена идеяеженедельного обновления, позволяющегозадуматься о жизни и расслабиться. Крометого, некоторыми делами вы можете занятьсятолько в выходные, например, когда дома ва-ши дети или ваш супруг (супруга).

Еженедельное планирование приоритетовсвязывает цели с конкретным временем, идеа-лы — с действиями. Оно позволяет преодо-леть разрыв между

• долгосрочным идеалом (важность), с од-ной стороны, и

• краткосрочными дневными делами(срочность) — с другой.

Таким образом, благодаря узловой точке«недельное планирование», т. е. общее целое,связывается с событиями каждого дня.

Жизненный

баланс: время

для всех жизнен-

ных ролей

Жизненный итог

Еженедельное

обновление

От представ-

ления —

к действию

11.4 Недельное планированиев действии

«Just Do It!»Рекламный слоган фирмы «Nike»

Вы приобретете равновесие и найдете времядля важного, если каждую неделю будете ус-танавливать конкретную цель в рамках каж-дой из жизненных ролей, ориентируясь наключевую задачу, например, определите одноили несколько дел, которые, по вашему мне-нию, можно выполнить за семь дней.

Благодаря еженедельному приоритетномупланированию вам удастся удержать равнове-сие между идеалом и действием. При этом ре-шающий фактор — заранее зарезервироватьсоответствующие «временные окна» или на-значить встречу с самим собой для важныхдел, приближающих вас к цели.

Кови говорит в этом случае о принципегальки. Сначала большие камни (для важныхприоритетов) складываются в ящик. Но ящикнужно наполнить лишь настолько, чтобы ещеоставалось место для менее важного — длягальки, песка и воды.

Недельное планирование в соответствии спринципом гальки, учитывающее приоритеты ивключающее «временные окна» для того, чтодействительно важно, открывает путь к балан-су времени и к жизненному равновесию. Есливы не просто помните важные дела, но и зафик-сировали их в плане, вам будет гораздо легческазать «нет» всему маловажному и «да» — то-му, что приблизит вас к жизненной цели.

Непредвиденные события, случающиеся втечение рабочего дня, приводят к тому, чтопостоянно приходится заниматься чем-тодругим, — и вот неделя или расписание делпереполняются сами. В результате важноеопять приходится отложить. Ограничивайте и

определяйте соответствующее время для ва-ших жизненных ролей — тогда вы найдетевремя и на то, чтобы позаботиться о своихжизненных целях.

Вы можете спланировать и организоватьсвою неделю таким образом, чтобы отвестипо одному дню на каждую из жизненных ро-лей. В любом случае, справляясь с дневнымиделами, оставайтесь гибким: ваша задача —добиваться результатов и успехов, а не рабскиисполнять то, что запланировано.

На практике доказал свою эффективностьнедельный компас. С помощью этого форму-ляра можно приложить недельное приори-тетное планирование (на узком листке в про-зрачной оболочке), составленное для каждойиз жизненных ролей, к обычным расписаниямна день и на неделю в соответствующих еже-дневниках (см. пример на рисунке).

Гибкость

и успех

Недельный

компас

для ежедневника

Задача

для каждой

из ролей

Оставлять

«временные

окна»

Принцип гальки

Ключ к балансу

времени

и жизненному

равновесию

Непредвиденное

Глава 12Шестой шаг:продуктивно справлятьсяс ежедневной работой«Жизнь, которая стоит того, чтобы ее про-жить, достойна и того, чтобы ее записать ».Энтони Роббинс, консультант по стратеги-ям успеха

День — эта та единица планирования, кото-рой мы живем. Если мы движемся в согласии сприродой и биологическими ритмами, то намлегко удерживать равновесие.

Каждое утро посвящайте несколько минутпроверке вашего недельного приоритетногопланирования: что действительно важно, начем в плане моих жизненных ролей я хотел бысконцентрироваться сегодня?

Каждый день планируйте свои успехи ипроверяйте, чего достигли. Несмотря на са-мое лучшее планирование, что-то непредви-денное обязательно вмешается в ваши дела.Это значит — заново расставлять приорите-ты, приспосабливаться к ситуации и гибко ре-агировать на непредвиденные обстоятельстваи неожиданных людей.

Тот, кто берет на себя слишком много ипланирует все до мелочей, становится не-гибким и испытывает такой же стресс, каки другие.

12.1 Продуктивная организациярабочего дня

Многие не работают целый день, а толькосправляются со все новой нагрузкой. Критиче-ский анализ типичного рабочего дня руководи-теля или подчиненного показывает, что боль-шинство постоянно испытывают перегрузкуиз-за обилия работы и давления времени. Хотялюди часто остаются работать дополнитель-ное время, вечером они часто не знают, чтодействительно важного сделали за день. Не-редко в самом начале дня происходят ситуа-ции, которые из-за непродуктивной и неэф-фективной организации работы приводят ковсе растущей спешке и нехватке времени.

Денькак наименьшая

единица

Каждый день

концентриро-

ваться на жиз-

ненных ролях

Ежедневный

контроль

Ежедневная

рабочая

нагрузка

и давление

Типичные

временные

пороки

Индивидуальные

установки

и поведение

Главная трудность на пути к успешному тайм-менеджменту заключается в индивидуальныхустановках и поведении: вы пытаетесь уго-дить каждому, беретесь за посторонние делаи жертвуете своим временем. Но недостаетдейственного планирования времени и эф-

фективной методики работы. Вы действуетебессистемно, скачкообразно, без плана, то-ропливо, даже хаотично.

Чем лучше мы разграничиваем свое времяи планируем день, тем более эффективно мыможем использовать его для реализации на-ших целей.

Семь главных правил планирования днягласят:

1. Главный принцип планирования — запи-сывать.Все дела, задачи и назначенные встречинужно немедленно записывать в еже-дневник. Только так вы сможете овла-деть любой ситуацией и сконцентриро-ваться на главном.

2. Планируйте новый рабочий день нака-нуне вечером.Пусть ваше подсознание работает навас, его творческий потенциал следуетзадействовать и ночью.

3. Ценить время и устанавливать вре-менные лимиты.Любой финансовый бюджет тоже требу-ет подсчета. Подумайте: время еще бо-лее ценно, чем деньги! Приблизительнаяоценка лучше, чем ее полное отсутствие.Поэтому:

4. Не составляйте план на целый день(правило 50 : 50).В принципе реалистичный план на деньдолжен содержать только то, что вы хо-тите и можете сделать в этот день. Мень-ше значит больше! Оставьте буферноевремя — от 40 до 50%. Опыт покажет,что в рамках вашего рабочего дня можносделать и запланировать, а что — нет.

Планирование

ДНЯ

Семь правил

1. Записывать

2. Планировать

накануне

3. Ценить время

4. Правило

50:50

5. Объединяйте сходные дела в рабочие и вре-менные блоки, придайте вашему дню общуюструктуру, но пусть она остается гибкой!Пример:08.30 — 10.00: работа над задачей уровня«А» (сосредоточенная работа без помехи телефонных звонков).10.00 — 11.00: пауза для общения (разго-воры с коллегами, телефонные звонки).11.00 — 12.00: работа над задачей уровня«А» или обсуждение / совещание (недолжно длиться больше одного часа!).12.00 — 13.00: перерыв на обед.13.00 — 14.00: общение, обработка поч-ты, чтение специальной литературы (га-зеты, журналы), задачи уровня «В».14.00 — 15.00: работа над задачей уровня«Б» (сосредоточенная работа без помехи телефонных звонков).15.00 — 16.00: пауза для общения (разго-воры с коллегами, телефонные звонки).16.00 — 17.00: работа над задачей уровня«Б» или обсуждение / совещание (недолжно длиться больше одного часа!).17.00 — 17.30: подведение итогов дня, со-ставление плана на следующий день иподготовка к нему; свободное время.

6. Последовательно сконцентрируйтесьна своих приоритетах.Снова и снова задавайтесь вопросом: чтоважно на самом деле? Что приближает меняк моим целям? Что произойдет, если я уст-ранюсь и не буду заниматься этим делом?

7. Начинайте, проживайте и заканчивай-те день позитивно.Ваша внутренняя установка определяетваше поведение и поведение окружающих.Думайте, действуйте и живите позитивно.Получайте удовольствие от своих успехов.

5. Рабочие

и временные

блоки

6. Приоритеты

7. Мыслить

позитивно

12.2 Личные итоги дня

Личный дневник успехов покажет вам то, начто вы осознанно никогда не обратили бы вни-мания, если бы не регистрировали свои успе-хи. Вы автоматически обращаете внимание нахорошее, а именно на свои сильные стороны иощущения от успехов. С точки зрения психо-логического эффекта, существует большоеразличие — просто ли вы начинаете свой деньили уже утром знаете, что вечером запишетесвои дела: вы чувствуете себя сильнее связан-ным собственными намерениями и целями.

В конце дня нужно подвести итоги, сде-лать выводы и спланировать следующий день.Наш вопросник, который вы можете скопиро-вать и, например, вложить в свой ежедневник,даст вам в этом практические ориентиры:

Ежедневная

регистрация

успехов

Ежедневное

подведение

итогов

Итоги дня

12.3 Индивидуальный баланс успехов

В конце недели следует подводить индивиду-альный баланс успехов:

Недельный

баланс

Ежедневная

мотивацияВ ежедневной практике, в конечном итоге,возникает вопрос: как мне снова и снова наби-раться необходимой энергии, силы, как под-держивать самодисциплину, как мотивиро-вать самого себя, чтобы постоянно добивать-ся успеха?

Глава 13Седьмой шаг: накапливатьэнергию, силу, поддерживатьсамодисциплину —основа ежедневного успеха

Автор — Энн МакДжи-Купер, Даллас / ТехасПереложил на немецкий Лотар Й. Зайверт

«Помни о своих границах, и ты, несомненно, будешьправ».Ричард Бах, автор книги «Чайка по имени Джонатан »

Один из лучших путей к тому, чтобы иметьв жизни больше времени, — заняться само-дисциплиной. Это возможно по двум при-чинам.

• Во-первых, как только ваше новое пове-дение станет привычкой (например, пла-нировать следующий день в конце пред-шествующего или откладывать вещи, ко-торые нужны в поездке, задолго допутешествия — тогда, когда вы об этомвспомните), вам не придется постояннопомнить об этих действиях. Новое пове-дение укореняется в автоматической,бессознательной памяти. Благодаря это-му в вашей сознательной памяти оказы-вается больше места для краткосрочнойинформации.

• Во-вторых, если благодаря самодисцип-лине вы можете быть уверены, что все-гда используете только одно расписа-ние дел и встреч, чтобы напомнить себео предстоящих событиях, — тогда выникогда не будете впустую тратить вре-мя, забыв вовремя сделать «следующийшаг». Систематичное поведение и са-модисциплина приносят огромнуюпользу.

13.1 Ежедневная борьбаза самодисциплину

Все, о чем мы вам рассказывали до сих пор,вообще говоря, довольно очевидные вещи. То,что меня часто беспокоит, — не вопрос о том,нужна ли мне самодисциплина, а вопрос отом, как мне заставить себя придерживатьсянамеченного. Я сделала большой шаг вперед,когда узнала, как заставить все мое «Я» рабо-тать в этом направлении.

Отвлекитесь от своей жизни и дайте волю любо-пытству, когда внутренний голос говорит вам:

• «Соберись. Когда ты наконец приведешьв порядок рабочий стол и ответишь написьма? »

В то же время другой голос говорит:• «Ты только и делаешь, что работаешь.

Мне надоело работать. Если ты не дашьмне немного развлечься, я просто брошувсе дела и найду какую-нибудь возмож-ность потратить время, так что приво-дить стол в порядок будет некогда. Этослишком напоминает работу, а я уже сей-час устал».

Вы видите, как один голос (взрослая часть ва-шего «Я», которая помнит о дисциплине исчитает, что работа — прежде всего) подтал-кивает вас приняться за дела и решить все во-просы?

Но в то же время, другой внутренний го-лос, увлеченный играми маленький ребеноквнутри вас чувствует, что его обошли внима-нием и не дали порадоваться. В этом случаепри мысли о том, что нужно работать ещебольше, ваше детское «Я» может взбунто-

Внутренние

голоса

Дисциплина

Не дали

порадоваться

Самодисциплина

обеспечивает

успех

Закреплять

новые привычки

Систематичное

поведение

Придерживаться

намеченного

ваться и найти какой-нибудь хитрый способ,как сорвать взрослый план.

Услышав этот внутренний диалог, мы по-нимаем, как важно поддерживать наш коэф-фициент радости на высоком уровне.

• Если ваше детское «Я» чувствует, что на-ходит признание и высокую оценку и ввашем стиле поведения, и в ваших бесе-дах с самим собой, в работе оно можетпроявить фантастическую энергию и ис-ключительные творческие силы.

• Если же вы, помня только о самодисцип-лине, игнорируете, ущемляете его и при-нуждаете целыми часами только рабо-тать, оно взбунтуется, как уставший кап-ризный трехлетний ребенок.

Всем этим мы хотели сказать, что

необходимо вознаграждать себя за само-дисциплину.

Если, составляя планы, вы не учитываете вравной степени не только потребность дейст-вовать ответственно и добиваться профессио-нальных целей, но и потребность наслаждать-ся жизнью и радоваться прекрасным момен-там, все ваши стремления к самодисциплинемогут оказаться напрасными. Необходимонайти равновесие между долгом быть строгимс самим собой и долгом вознаграждать себяза усилия. Если в разговорах с самим собой выпостоянно критикуете и порицаете себя, вытеряете много времени и драгоценной энер-гии. Если вы замечаете, что просто отклады-ваете дела, вместо того чтобы относиться ксебе строже и критичнее, — вам стоит про-явить любопытство. Может быть, полезнеенайти время для того, чтобы подружиться сбунтующей частью вашего «Я»?

Радость от рабо-

ты как источник

мотивации

Самодисциплина

и поощрение

Найти

равновесие

между самодис-

циплиной

и удовольствием

Когда я начала работать над собой в этомаспекте, моему удивлению не было предела. Втечение многих лет я совершенно не замечалатого, насколько ценна и важна моя потреб-ность в игре и удовольствии. Она была дляменя всего лишь помехой в достижении про-фессиональных целей. Я позволяла себе на-слаждаться игрой и развлечениями только по-сле того, как заканчивала всю свою работу, иименно, когда я заканчивала всю работу, чтомне, однако, удавалось все реже и реже. По-этому я все больше уставала и все откладыва-ла свои дела. У меня постоянно росло чувствовины, я считала себя бесполезной. Поэтому ядумала, что не заслужила себе времени дляигр, и при этом испытывала дискомфорт.

Когда я начала понимать, что игра и удо-вольствие на протяжении всего дня так же важ-ны, как здоровая еда и полноценный сон, мояжизнь стала меняться. Позволить себе стра-дать из-за недостатка удовольствий так же бе-зответственно и глупо, как не спать до тех пор,пока не начнешь делать бессмысленные ошибкии не сможешь нормально работать.

Тот, кто позволяет себе нерациональныеудовольствия на работе, открывает допол-нительный творческий потенциал.

Если вы подружитесь с ребенком внутри вас ивыстроите самодисциплину на основе сбалан-сированного энтузиазма и стремления к высо-кому качеству в работе и в игре, уже вскоревы разовьете в себе огромные разносторонниесилы. Это и есть тот секрет, которым пользо-вались в своей жизни гении. Многие из нихпроводили так каждый день, наслаждаясь до-полнительным полезным временем, и прожи-вали долгую и благополучную жизнь. ПаблоПикассо, Уинстон Черчилль, Альберт Эйн-

Индивидуальные

проблемы

и рабочая

дисциплина

Подключить

удовольствие

и игру

Работа

и удовольст-

вие — ключ

к успеху

штейн могут послужить примерами такогосбалансированного образа жизни: всю своюжизнь они оставались детьми и в течение дняпостоянно наслаждались моментами игры.

13.2 Обретение духовной энергии

Новые исследования мозга показывают: те за-дачи, которые прежде включали в компетен-цию мозга, по-видимому, выполняет все телов целом. Сегодня не проводят больше строгоеразграничение между мозгом и остальным те-лом: «информационные молекулы», так назы-ваемые нейропередатчики, связывают мозг,иммунную систему, кишечно-желудочныйтракт и нервную систему, так что функциямозга, как представляется сегодня, распреде-лена по всему телу.

На этом основании следует подчеркнуть,что информацию о лебополушарных и право-полушарных функциях следует рассматриватькак нечто большее, нежели общие метафоры,и не связывать с источником или расположе-нием определенных поведенческих моделей.

• Мы знаем, что некоторые люди действуюторганизованно, линейно, поэтапно, ориен-тируются на обычный ход дел, следуютпривычке, приспосабливаются к ситуации.

• Другие люди живут почти противопо-ложным образом: неорганизованно, це-лостно, дивергентно, ориентируются наслучай, непредсказуемы и не приспосаб-ливаются к ситуации.

Первый стиль работы в профессиональнойжизни высоко ценят и вознаграждают. Благо-даря индустриальной революции сформиро-валось представление о том, что предсказуе-мые повторения — нечто позитивное. Но по-

Функции

мозга —

во всем теле

Доминирующие

полушария

Левополушар-

ность

Правополушар-

ность

Различные

стили работы

скольку сегодня профессиональные сферыпретерпевают быстрые изменения, первый,бюрократический стиль работы противоречитпотребности в переменах, в креативной реак-ции на события, в инновациях.

Аевополушарный и правополушарный сти-ли работы не противоречат один другому, авзаимно дополняют друг друга.

Если мы попытаемся выяснить, какой изэтих двух стилей работы лучше, мы противо-поставим один другому и в результате толькопотеряем. Каждый имеет свои преимуществаи свои недостатки. Но если мы найдем способ,как объединить их, как использовать преиму-щества и сбалансировать недостатки каждо-го, мы добьемся их синтеза. Результат будетгораздо большим, чем просто сумма.

Людям, которые были приучены использо-вать преимущественно одну часть своего моз-га, с трудом удавалось подключить другуючасть не только в повседневных делах, но и втаких ситуациях, которые специально требу-ют действий, связанных с другим полушарием.

Внимательно следите за своим стилем ра-боты и заботьтесь о том, чтобы в нем взвешен-но учитывались следующие потребности:

Позитивное вза-

имодополнение

Оба стиля

важны

Учитывать

потребности

индивидуального

стиля работы

• потребность в оптическом порядке — также, как и потребность в обычном порядке;

• потребность в продуктивной работе — втой же степени, как и потребность в раз-влечении и игре;

• потребность в полезных рабочих инстру-ментах и потребность в игрушках и вещах,которые вы любите видеть вокруг себя.

13.3 Обретение силыи физической энергии

Возможно, здесь вы ожидаете проповеди оежедневных занятиях спортом и о вреде всехваших любимых блюд и с ужасом представля-ете себе, как вас жестоко лишают того, что увас еще осталось от «хорошей жизни», а высопротивляетесь изо всех сил. Не бойтесь!Последние научные исследования показыва-ют все это в новом свете.

Мы начинаем осознавать, что в отношениифизических занятий для большинства из насустановка «без труда не вытащишь и рыбку изпруда » не всегда самая лучшая. Если вы хотитеразвивать свои мускулы — это, конечно, дру-гое дело. Если же вы стремитесь к тому, чтобывойти в хорошую физическую форму и оста-ваться в ней, с точки зрения кровообращения,сердечно-сосудистой системы и обмена ве-ществ, то новейшие исследования «CooperAerobic Center» (Даллас, Техас) указывают нато, что значительно более мягкий подход, воз-можно, окажется даже более эффективным.

Доктор Кеннет Купер, основатель центра,говорит: каждый, кто бегает больше десятимиль в неделю, занимается этим уже не изстремления сохранить хорошую форму. Кро-ме того, было установлено, что 20 — 45-ми-нутная ходьба, пробежка или даже неспешнаяпрогулка 3-4 раза в неделю уже в некоторой

степени обеспечат вам неплохую форму. Ра-зумеется, продолжительность и скоростьпрогулки ускоряют ваш пульс, а поддержаниеопределенной частоты пульса в течение 20 —45 минут, в свою очередь, приводит к увеличе-нию объема легких. Но исследователи центравыяснили, что исключительную пользу могутприносить и гораздо менее тяжелые нагрузки,чем предполагалось раньше.

Меньше напряжения, больше удовольст-вия, а результат — не просто одержимостьспортом.

Еще одно открытие заключается в том, чтоважно получать удовольствие от спорта. Есливы найдете способ радовать себя таким по-дарком и действительно будете получать отэтого удовольствие, значительно повысятсяшансы на то, что вы не бросите свои занятия.Кроме того, в то время, когда вы испытываетеудовольствие, ваше тело производит химичес-кие вещества, усиливающие положительныйэффект от программы спортивных нагрузок.Если же вы, напротив, выходите на пробежкукрайне неохотно, негативные химические ве-щества, вырабатываемые мозгом в результатеэтого самопринуждения, могут отчасти за-блокировать пользу, приносимую физически-ми занятиями.

Другой интересный вывод, сделанный врамках куперовского исследования: если выподнимаетесь по лестнице, а не на лифте, пар-куетесь далеко от офиса или магазина и ис-пользуете в течение дня другие мелкие воз-можности физических нагрузок, это имеетдействительно положительный эффект.

Не упускайте ни одной возможности фи-зической нагрузки— каждый день!

Спорт,

приносящий

радость

Положительный

эффект

физических

нагрузок

Ежедневные

занятия спортом

и энергия

Мягкий подход

Чем меньше

напряжения,

тем ближе к цели

Раньше считали, будто для того, чтобы из-влечь пользу из физических нагрузок, нужноподнять пульс на спортивный уровень и удер-живать его таким в течение длительного вре-мени. Теперь мы узнаем, что эффект малыхфизических нагрузок, может быть, и не стольвелик, однако они всегда приносят большуюпользу, которой не следует пренебрегать. Не-обходимо в течение всего дня использоватьвозможности физических нагрузок.

Если вы хотите улучшить свое здоровье,стать более энергичным, усилить способностимозга и приобрести более совершенную жиз-ненную установку (все это сказывается на ка-честве вашего тайм-менеджмента), вы обяза-тельно должны изменить свое питание на ос-тавшуюся часть вашей жизни.

Многие люди истощают свое тело, питаясьпродуктами, которые потребляют энергию изаставляют тело работать гораздо более ин-тенсивно, чем это необходимо.

13.4 Как получать больше энергиисилы каждый день? Несколько советовСовет первый:смотрите на изменения позитивно!

Рассматривайте избранные вами изменениякак подарок самому себе и описывайте их впозитивном ключе. Если вы скажете себе, чтоэти изменения "вынужденные", вы едва лисправитесь с поставленной вами задачей.

Научитесь наслаждаться многочисленны-ми свежими фруктами — земляникой, голуби-кой, ежевикой, дынями или персиками. Туше-ные и свежие овощи — это очень вкусно. Из-меняйте свой рацион постепенно, шаг зашагом. Экспериментируйте с новыми салата-ми. Добавьте в свое меню побольше разныхорехов, злаков и семечек. Существует множе-

ство оригинальных кулинарных книг и мате-риалов по здоровой пище.

Мы рекомендуем вам увлечь этой задачейвашего друга (подругу) или супруга (супругу)и привлечь их к изменению рациона. Еда —это совместное занятие, и если рядом будетчеловек, который тоже хочет вести более здо-ровую жизнь, это вас поддержит.

Совет второй: изменяйте рацион постепенноНе заставляйте себя немедленно отказаться отбыстрого питания вообще. Может быть, снача-ла стоит запланировать только один энергети-ческий обед в неделю. Потом — три в неделю.Потом — каждый день. Как только мы начина-ем замечать, что наша энергия повышается, алишние килограммы исчезают, мы смотрим наэту затею исключительно позитивно!

Совет третий:пейте по возможности меньше кофеКофеин действует как мочегонное средство итаким образом лишает ваше тело ценных пита-тельных веществ. Кроме того, кофеин повышаетвыработку адреналина; вы становитесь нервными напряженным, что, в свою очередь, можетоказать отрицательное воздействие на вашездоровье в целом и на вашу продуктивность.

Полноценное

питание

Снизить

потребление

кофеина

Польза малых

нагрузок

Значение

питания

Изменения

как шанс

Овощи и фрукты

Вместо этого пейте несколько раз в день тра-вяные чаи или соки. Ограничьте потреблениекофе одной-двумя чашками в день. Помните,что кофеин содержится также в шоколаде и вбольшинстве напитков на основе колы.

Совет четвертый: пейте больше водыРекомендуется выпивать шесть — восемьстаканов в день, чтобы обеспечить ваш орга-низм водой и вывести шлаки. В результатестрессов в теле накапливаются яды, которыенередко вызывают усталость и слабость. Час-тые физические нагрузки, медленное, глубо-кое дыхание и потребление большого количе-ства свежей воды позволят вам оставатьсясвежим и полным энергии.

Совет пятый:почаще дышите глубоко и медленноМедленно дышать, вдыхать побольше воздухаи затем по возможности полностью освобож-дать легкие — все это заметно прибавит вамсил и энергии.

Как видите, мы хотим, чтобы ваша жизньстала более сбалансированной, а вы — болеенастойчивым и уверенным в стремлении к це-ли. Так вы сэкономите время, и в конечномитоге у вас будет больше времени. Кроме того,мы побуждаем вас искать творческие подхо-ды, чтобы сделать все эти изменения позитив-ными, приятными и получать от них удоволь-ствие. Это добавит в вашу жизнь новую пер-спективу — перспективу радости и свежейэнергии. Потерять два — четыре килограммалишнего веса — это все равно, что выброситьшар для боулинга, который ты постоянно но-сил с собой. Вы удивитесь, насколько большеэнергии вы почувствуете в себе.

Травяные чаи

и соки

Много свежей

воды

Больше

кислорода

Больше

равновесия

и настойчивости

в достижении

цели

ТРЕТЬЯ ЧАСТЬ

ВРЕМЯ

и ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ -ЕЖЕДНЕВНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙВ ЗАВИСИМОСТИ

ОТ ТИПА ЛИЧНОСТИ

Глава 14Спрос на индивидуальность

«Обращайся с людьми так, как если бы они были таки-ми, какими должны быть, и ты поможешь им статьтакими, какими они могли бы стать».Иоганн Вольфганг фон Гете

Не любая методика управления временем исобой работает для каждого одинаково:

• Доминик ненадолго концентрируется напланах и быстро приходит к цели.

• Инге часто реагирует спонтанно, сдаетработу с опозданием, ей трудно говорить«нет».

• Штеффи работает медленно, но зато по-стоянно; очень тяжело переносит давле-ние времени.

• Густав предпочитает основательно ре-шать задачи и охотно составляет планы,включающие самые мелкие детали.

Люди различны, и советы по тайм-менеджмен-ту, учитывающие разные структуры личности,помогают даже «хаотичным» тайм-менедже-рам увереннее справляться со своим рабочимвременем. Наша соавтор, американка Энн Мак-Джи-Купер, называет это «Time Managementfor Unmanageable People» — «управление вре-менем для неуправляемых людей». У каждогоиз нас есть свои сильные стороны в обращениисо временем, а также слабые стороны и преде-лы. Нам удается быть наиболее эффективнымитогда, когда мы правильно используем и разви-ваем наши преимущества.

Различия в тайм-менеджменте

Доминантный

Инициативный

Постоянный

Ответственный

Различнаяструктураличности

Во второй части книги мы стремились вы-яснить, что является «правильным» в вашейжизни и как последовательно сконцентриро-ваться на существенном. В этой, третьей час-ти вы найдете советы и рекомендации, каксделать это «правильно» — в особенности вобщении с другими людьми. За основу мывозьмем известную модель личности «ДИ-ПО» (ДИПО = доминантный-инициативный-постоянный-ответственный). Она послужитнам психологической картой, которая позво-лит легко найти ориентиры в стране человече-ской индивидуальности.

Ключ и путь к успеху не только в управле-нии временем и собой, но также в общении сдругими людьми. Вопрос об успешной инди-видуальности стар как мир. Как известно,знаменитой «глубоководной свиньи, несущейяйца, дающей шерсть, приносящей молоко иприспособленной к условиям горных высот»не существует. Однако успешным личностямудалось привести свой внутренний потенциалв соответствие с внешним поведением. Такойчеловек в полной мере является самим собойи не пытается — сознательно или бессозна-тельно — играть роли, которые ему не подхо-дят. Успешные личности вырабатывают соб-ственный стиль жизни и стиль поведения. Онизнают свои сильные стороны и свои границы иумеют так использовать их, чтобы уверенносправляться даже с критическими ситуациямиили конфликтами — с начальством, коллега-ми, клиентами или близкими людьми.

Тайм-менеджмент — это искусство управ-лять своей работой и своим временем, вместотого, чтобы позволить им управлять тобой.Многие ежедневно пытаются — с большимили меньшим успехом — прозрачно и разумноорганизовать свои различные задачи, приори-теты, сроки и рутинные дела. Мы не можемрастянуть или увеличить время — главную

Исходная

точка — модель

личности

«ДИПО»

Индивидуаль-

ность — ключ

к успеху

Управление

временем

и собой

проблему в нашей жизни, — но мы можемлучше использовать имеющееся время.

Наше индивидуальное обращение со вре-менем кардинальным образом зависит от ти-па нашей личности. В зависимости от типа иситуации обнаруживаются огромные разли-чия, например, в том,

• как человек реагирует на временные обя-зательства и давление времени,

• насколько последовательно человек уме-ет быть дисциплинированным сам или за-ставляет быть дисциплинированнымидругих людей,

• сколько энергии у человека на то, чтобывовремя решить вопрос,

• и как человек ставит и достигает цели.

Вы можете наблюдать поведенческие разли-чия в обращении со временем, если, например,вы хотите сотрудничать с другими на совеща-нии, поручить другому дело или общаться слюдьми, создавая для них «внешнюю поме-ху». Причина того, почему люди совершеннопо-разному реагируют на проблемы со време-нем, в большинстве случаев заключается встолкновении различных типов личности.

Наши дальнейшие рекомендации покажутвам, как в зависимости от ситуации лучшереагировать на каждый из стилей поведенияпри возникновении проблем, связанных с уп-равлением временем и собой. При этом мысосредоточим свое внимание на модели лич-ности «ДИПО» (доминантный-инициатив-ный-постоянный-ответственный), довольношироко распространенной и известной в не-мецкоязычных странах.

«Индивидуальность» — важная составля-ющая успеха, необходимая для эффективнос-ти и для независимости в обращении со вре-менем.

Время

и тип личности

Различия

в поведении

Стили поведения

в управлении

временем

и собой: модель

«ДИПО»

Глава 15Модель личности «ДИПО»:четыре типа времени —четыре стратегии

«Временем движут личности, а не принципы».Оскар Уайльд

Модель «ДИПО» поможет вам лучше распоз-нать собственный временной тип и стиль вре-менного поведения других людей, чтобы об-щаться с ними правильно, т. е. адекватно ихтипу. В каждом человеке заложены четыреосновных модели поведения, проявляющиесяс разной интенсивностью.

15.1 Доминатный-инициативный-постоянный-ответственный«Одно лишь радует всегда:Творить, что призван ты творить»,Пауль Хейзе, поэт

Модель личности «ДИПО» различает четырестиля поведения. Они складываются из парпротивоположностей «интровертивный/ экс-травертивный» и «ориентирующийся на лю-дей / ориентирующийся на дела».

Люди либо• ориентируются на дела, если предпочи-

тают проверять и сравнивать поступив-шие предложения или писать отчеты обиспытаниях, готовить документы, разра-батывать концепции; либо

• ориентируются на людей, если предпо-читают вести личную беседу или устраи-

ДИПО:

определить

временной тип

Модель

«ДИПО»:

поведение чело-

века

вать презентации на совещаниях с колле-гами;

• интроверты предпочитают переждатьили тщательно обдумать проблему, преж-де чем приступить к действиям; либо

• экстраверты предпочитают поступатьспонтанно, принимая решения, следуютощущениям и стремятся достичь цели какможно быстрее.

На основании этих двух осей американскийпсихолог Уильям Мултон Мерстон еще вдвадцатые годы выделил и описал четыре ос-новных стиля поведения человека: «доминант-ный» — «инициативный» — «постоянный» —«ответственный». Эти модели поведения «ДИ-ПО » с разной интенсивностью проявляются укаждого человека. На их основе складываютсячетыре основных типа личности.

• Доминантные люди в своем поведенииориентируются на задачи; они экстравер-ты и стремятся перехватить инициативу,взять ситуацию под контроль и добитьсярезультата. «Доминантные» любят при-нимать вызов и побеждать.

• Инициативные люди в своем поведенииориентируются на людей; они экстравер-ты и стремятся мотивировать других,проявить себя; им нужно, чтобы их услы-шали. «Инициативные» хотят убеждатьлюдей и влиять на них.

• Постоянные люди в своем поведенииориентируются на людей; они интровер-ты и стремятся к стабильности и гармо-нии. «Постоянные» хотят поддерживатьдругих и заботиться о нормальных отно-шениях.

• Ответственные люди в своем поведенииориентируются на задачи; они интровер-ты и стремятся «правильно» делать пра-

Четыре стиля

поведения

по У. Мерстону

Доминантный

Инициативный

Постоянный

Ответственный

вильные вещи. «Ответственные» хотятизбежать ссор, они любят аккуратностьи точность.

При этом у каждого человека, как правило,обнаруживаются поведенческие тенденции,характерные для каждого из этих четырехстилей. Однако мы в соответствии с условия-ми нашего профессионального или личногоокружения склонны чаще выбирать толькоодин из них. Вы сможете повысить эффек-тивность в управлении своим временем и са-мим собой, если в повседневных делах будетевнимательнее учитывать как собственные ка-чества, так и качества окружающих вас лю-дей. Небольшой тест поможет вам оценитьваш индивидуальный стиль обращения современем.

Тест: каков ваш временной тип?

Что делать: представьте себе определенную,по возможности конкретную ситуацию навашей работе. Затем из четырех утверждений1-й категории («Когда я задумываюсь о це-лях...») выберите то, которое, по вашему мне-нию, больше всего вам подходит. Впишите ци-фру «4» над многоточием в соответствующейстроке (1-й столбец). Прочие варианты пове-дения в 1-й категории отметьте цифрами понисходящей — «3», «2» и «1». Так же дейст-вуйте и в следующих категориях.

Внимание: каждое число может встречать-ся только один раз в каждой категории!

Здесь нет «неправильных» или «правиль-ных» ответов — речь идет о том стиле поведе-ния, который вы предпочитаете в определен-ной ситуации.

Краткий тест

Повысить

личную

эффективность

фигуры или буквы, которым соответствуют две наибольших суммы,показывают вам, в каких сферах лежат ваши сильные стороны, с чемвы лучше всего справляетесь каждый день:• Д: доминантный тип стремится решать проблемы и быстро доби-

ваться результатов. Он критически смотрит на существующее по-ложение дел, предпочитает прямые ответы, любит многообразнуюдеятельность и независимость.

Поведение в плане тайм-менеджмента: получает удовольствиеот принятия решений, действует напрямую. Работает над главным,мыслит заголовками, стремится сделать как можно больше за какможно меньшие сроки.

Что касается ежедневника, доминантному человеку часто хва-тает плана на неделю. Больше места на бумаге для одного дня емувсе равно не требуется. Ему необходимо в первую очередь главное,нужен общий взгляд.

• И: инициативный тип стремится убеждать людей и влиять на них.Открыт; выражая свои мысли и чувства, высказывается, как прави-ло, оптимистически. Любит работать с другими людьми.

Поведение в плане тайм-менеджмента: безнадежно путается влисточках-напоминаниях. Поскольку такой человек записываетмало или почти ничего, он многое забывает и постоянно ищет то,что куда-то засунул. Как правило, заканчивает дела «в последнююминуту» или даже опаздывает.

Для него ежедневник — это статусный символ. В особенности тес-но ему в рамках хорошо структурированных систем планированиявремени, поэтому очень часто лучший выбор для него — план на неде-лю. Для этого типа особенно верно выражение: меньше значит больше.

• П: постоянный тип стремится создавать предсказуемое, органи-зованное рабочее пространство. Терпелив, умеет слушать других.Лидерству предпочитает роль одного из членов команды. Большелюбит слушать, чем говорить самому. Нуждается в стабильности.

Имеет природный талант к тайм-менеджменту. Записывает ин-формацию, так как считает, что иначе забудет ее. Приступает к де-лу заранее, чтобы успеть среагировать, если возникнут трудности.

С точки зрения выбора системы планирования времени, наи-лучший выбор для него — два листка на один день. Если он оказы-вается под давлением, оно немедленно переходит в стресс. Большевсего времени он теряет из-за непредвиденных изменений и неуме-ния говорить «нет».

• О: ответственный тип стремится добиваться высоких результа-тов. Стремясь избежать недоразумений, такой человек любит бытьаккуратным и точным. Ответственный подчеркнуто дипломатичен,взвешивает все «за» и «против». Предпочитает знать, чего следуетожидать.

Поведение в плане тайм-менеджмента: главный составительпланов. Он любит планировать в силу природной склонности. Ночасто проявляет излишнее рвение — ему нужно научиться уже настадии планирования использовать закон «80 к 20». Теряет времяиз-за стремления к излишнему совершенству. Склонен жить попринципу «Делать либо хорошо, либо совсем никак». Ему необхо-димо научиться перепоручать дела другим. Что касается совмест-ной работы, ответственный человек должен понять, что у другихлюдей могут быть иные критерии при принятии решений и иныеспособы действий.

С точки зрения выбора системы планирования времени, наи-лучший выбор для него — два листка на один день. Он нуждается вструктурированности, предсказуемости и ожидает (в первую оче-редь от себя самого) слишком многого.

Чтобы определить ваш индивидуальный профиль, перенеситеваши результаты на ДИПО-диаграмму. Для этого отметьте соот-ветствующие точки на диагоналях.

Анализ результатов: на верхней диаграмме,приведенной в качестве примера, вы видитеданные постоянного тайм-менеджера, пове-дение которого можно определить как в зна-чительной мере инициативное. Опираясь наэтот образец, запишите ваши результаты те-ста на нижней диаграмме. При этом на наи-более характерное для вас поведение указы-вает буква того сектора, количество очков вкотором является наибольшим; остальныесуммы указывают на поведенческие тенден-ции в трех других сферах. Вы увидите, что ввашем поведении обнаруживаются все четыретенденции. Не существует, например, «доми-нантного» или «ответственного» человека в

чистом виде — число возможных комбинацийчетырех сфер безгранично. Каждый человекуникален. Наш краткий тест может показатьвам лишь общие тенденции.

В зависимости от структуры личности раз-личаются доминантные, инициативные, по-стоянные и ответственные тайм-менеджерысо своими сильными и слабыми качествами.

15.2 Доминантный тайм-менеджер

«Я размышляю — решает нутро».Макс Грундиг

Перед самым началом основательно подго-товленной рекламной кампании Доминик До-минантский вдруг отменяет все запланиро-ванные действия. Дело в том, что он рассчи-тывает быстрее поднять прибыли иэффективнее пробиться на рынок с помощьюнового рекламного агентства.

Доминантные тайм-менеджеры были быочень рады, если бы удалось остановить вре-

Доминантные

тайм-менеджеры

Анализ

результатов:

какой стиль

поведения

доминирует?

мя: они не хотят ему подчиняться. Они хотятиспользовать время и выжать максимум изкаждой минуты. На встречу они обычно при-ходят вовремя, но всегда оставляют за собойправо опоздать, если появится какое-то «бо-лее важное» для них дело.

Доминантные не любят ждать; просто онирассчитывают, что другие люди в любом слу-чае пунктуальны и сами подождут, если пона-добится.

В том, как человек доминантного типа об-ращается со временем, можно заметить опре-деленные предпочтения, которые для другихмогут являться помехами:

• быстро анализирует, видит главное;• всегда видит перед собой новые цели;• оценивая работу, ориентируется на ре-

зультат;• неохотно делает записи;• составляет только самые общие планы;• умеет говорить «нет», если его цели не

вписываются в предлагаемую ситуацию;

Обращение

со временем

• хочет, чтобы все было сделано немедлен-но, лучше всего «вчера»;

• решает вопросы походя, во время беседыс другими людьми;

• быстро справляется с задачами, не заси-живается за столом;

• стремится быстро дать отпор похитите-лям времени;

• не выносит скучной и недостаточно инте-ресной работы;

• часто имеет множество неотложных дел;• недооценивает время, необходимое для

решения задачи;• действует импульсивно, не продумав

проблему как следует до конца;• склонен к беспорядку и спешке;• делает только то, что необходимо сде-

лать; плохо организован;• перехватывает инициативу в дискуссиях,

прежде всего — на совещаниях;• слишком часто форсирует события; счи-

тает, что должен оказывать давление надругих людей; хочет, чтобы люди говори-ли кратко;

• часто прерывает других, но не любит,чтобы его прерывали;

• перебивает любого собеседника, есливспоминает что-то «срочное».

Рекомендации

по тайм-

менеджменту

15.3 Инициативный тайм-менеджер

«Человек — целеустремленное существо, ночасто он слишком много стремится и слиш-ком мало прицеливается».Гюнтер Радке

Инге Инициативлер облегченно вздыхает,когда звонят из торгово-промышленной па-латы. Она долго дружелюбно разговаривает ив результате просто не успевает сдать важ-ный подробный протокол совещания, над ко-торым она как раз усиленно работала. Этотпромах она объясняет для себя — теперь, ра-зумеется, сильно расстроившись — тем, чтонужно было использовать шанс поддержатьважный контакт.

Инициативные тайм-менеджеры склонны внастоящем времени мыслить и действоватьспонтанно. Они не следят внимательно за вре-

Инициативный

тайм-менеджер

менем и за назначенными сроками, потомучто не хотят подчиняться их структуре. По-этому инициативные часто опаздывают. Сдругой стороны, они могут простить за опоз-дание других.

Для высокоинициативных людей контактыважнее пунктуальности. Они с энтузиазмомвстречают новые проекты или идеи и пытают-ся заниматься множеством дел одновременно.

В том, как человек инициативного типа обра-щается со временем, можно заметить опреде-ленные предпочтения, которые для другихмогут являться помехами:

• быстро определяет цели, не записывая их;• с интересом берется за новые задачи;• концентрируется на актуальной ситуа-

ции, часто меняет приоритеты;• одновременно занимается слишком мно-

гими делами;• лучше организует себя, если его к этому

принуждают, например, если грозит ударпо репутации;

Обращение

со временем

• не склонен основательно прорабатыватьзадачу и перескакивает от одного дела кдругому;

• с оптимизмом составляет планы, склоненк спонтанным действиям;

• редко анализирует, не выносит частностей;• не умеет организовать работу — в офисе

царит хаос;• недисциплирован в планировании времени;• охотно говорит «да », но при этом может

не выполнить работу;• избегает рутинных дел и берется за них

только в том случае, если это действи-тельно необходимо;

• проявляет спонтанную общительность;больше любит разговаривать, чем работать;

• часто прерывает других и позволяет пре-рывать себя;

• оценивает преимущества тишины толькотогда, когда испытывает давление времени;

• часто опаздывает на совещания и прихо-дит плохо подготовленным;

• на совещаниях готов слушать других, нолегко отвлекается и часто реагируетслишком эмоционально.

15.4 Постоянный тайм-менеджер

«Кто твердо держится за то, что должноизмениться, — тот потеряет все».Норберт Блюм

Штеффи Постоянцер медленно и методичносоставляет планы. Уже в мае она решает,что подарить мужу и детям на Рождество, ав середине сентября покупает первые подар-

Рекомендации

по тайм-

менеджменту

ки. Ей нужно время, чтобы все обдумать,иначе она начинает беспокоиться и в резуль-тате переживает стресс.

Для постоянных тайм-менеджеров время —это враг, если им приходится выполнять зада-чу в кратчайшие сроки. Исключительно по-стоянные люди появляются на работе либослишком рано, либо слишком поздно, в зави-симости от того, чем они в данное время зани-маются.

Однако в целом постоянные люди пункту-альны, если сами несут ответственность за ус-пех своего дела. Они терпимы и к опозданиямдругих.

В том, как человек постоянного типа обраща-ется со временем, можно заметить опреде-ленные предпочтения, которые для другихмогут являться помехами:

• работает сначала медленно, но стара-тельно, основательно, надежен;

• разбирает горы бумаги документ за до-кументом;

• не выносит давления времени и поджима-ющих сроков — они вызывают у него не-гативный стресс;

• устанавливает приоритеты, так как ониобеспечивают порядок и уверенность вделах; записывает их;

• любит, не торопясь, продумать дело вспокойной обстановке — иначе у него вголове путаница;

• подчеркивает свой авторитет в профес-сиональном плане;

• умеет хорошо организовать себя;• слишком часто говорит «да» и избегает

говорить «нет», так как это может повре-дить установившимся отношениям;

• избегает задач, сопряженных с давлени-ем времени, предпочитая им менее важ-ные, не столь срочные дела;

• хочет по возможности избежать кон-фликтов;

• прерывает других, если хочет что-тоуточнить;

• на совещания приходит пунктуально, номало участвует в обсуждении;

• очень неохотно принимает на себя ответ-ственность;

• нуждается в постоянном ободрении иконтроле, если ему перепоручают чье-тодело, особенно в начале;

• тяготится, если приходится заниматьсямногими делами в одно и то же время;

• решает одну задачу за другой.

Постоянные

тайм-менеджеры

Обращениесо временем

Рекомендации

по тайм-

менеджменту

15.5 Ответственный тайм-менеджер

«Кому любое решение дается с трудом, тотне может решиться ни на что ».Гарольд Макмиллан

Густав Ответцингер уже в течение многихлет корпит над усовершенствованием однойкомпьютерной программы. Незадолго до то-го, как он, наконец, может представить свой

проект, фирма «Гигасофт» выпускает нарынок собственную программу за евро, кото-рая быстрее исполняет более 95% всех тре-буемых задач. Тем не менее Густав считаетчрезвычайно важным довести свое дело доконца.

Ответственным тайм-менеджерам всегдатребуется больше времени, чем другим, пото-му что они работают основательно. Часто онипросто не успевают сделать все, что заплани-ровали.

Они пунктуальны, потому что не хотят по-пасть в неприятную ситуацию из-за опоздания.Они рассчитывают, что и другие люди тоже бу-дут пунктуальны, и не прощают опозданий.

Ответственные

тайм-менеджеры

В том, как человек ответственного типа об-ращается со временем, можно заметить опре-деленные предпочтения, которые для другихмогут являться помехами:

• часто тонет в мелочах;• составляет подробные, детальные планы

для любого дела; излишне анализирует;

Обращение

со временем

• часто слишком много времени теряет напланирование, вместо того чтобы скон-центрироваться на самой работе;

• основательно обдумывает приоритеты,часто устанавливает слишком много;

• говорит «нет», если новая задача не впи-сывается в уже имеющуюся концепцию;

• обрабатывает много информации, чтобыподкрепить собственные высказывания;

• на помехи и похитителей времени реаги-рует критически, раздражается, так каксчитает, что они снижают эффектив-ность его работы;

• устраивает обстоятельные презентации,долго говорит, прежде чем добраться доглавного;

• на конференциях с трудом принимает ре-шения;

• к совещаниям всегда хорошо подготов-лен, приходит вовремя, приносит с собоймного документов;

• без принуждения следует бессмыслен-ным предписаниям;

• на его рабочем столе царит порядок, всена своих местах;

• поручая кому-нибудь дело, дает деталь-нейшие инструкции;

• требует подробных формальных отчетови часто задает уточняющие вопросы, что-бы быть уверенным, что все выполненоправильно на 100%.

Десять рекомендацийдля ответственных тайм-менеджеров

1. Задумайтесь над тем, сколько временивам требуется для планирования. Еслислишком долго составлять планы, оста-нется слишком мало времени для их осу-ществления.

Рекомендации

по тайм-

менеджменту

15.6 Временные стратегиидля временных типов

«Секрет успеха в том,чтобы понять точку зрения другого».Генри Форд

Таблицы, предлагаемые вашему вниманию вэтом разделе, покажут вам, как эффектив-нее управлять собой и своим временем в за-висимости от того, к какому типу вы отно-ситесь.

Управление

собой

Лучше понимать себя и других

Сходные стили поведения притягиваютсядруг к другу. Смешение различных стилей по-вышает эффективность труда, но может при-вести к конфликтам в отношениях междулюдьми. Тем не менее вы можете сотрудни-чать с любым человеком независимо от разли-чий в стиле поведения, если будут выполненыдва условия:

• необходимы взаимное уважение и дове-рие;

• готовность настроиться на другого чело-века и приспособиться к нему.

Выводы

У большинства людей доминируют, по мень-шей мере, две из поведенческих тенденций.Например, тот, кто в равной мере «доминан-тен» и «инициативен», в сложной ситуациисклонен отодвинуть дело на второй план, а вболее благоприятной атмосфере обнаружитсвои сильные стороны в плане отношений сдругими людьми.

Не существует хороших или плохих лично-стных типов. Важно знать свои сильные и сла-бые стороны, чтобы и в критических ситуаци-ях спокойно и уверенно управлять своим вре-менем и самим собой.

Смешение

стилей

повышает

эффективность

Уважать поведе-

ние другого

Приспосабли-

ваться

Доминируют

две тенденции

в поведении

Знать

свои сильные

и слабые

стороны

Спасибо!

Книга — это, как правило, результат труда не одного-единст-венного человека. Даже если на обложке значится только имяавтора и ответственность за все, что в ней содержится, несеттолько он, тем не менее и другие люди внесли в его работу надкнигой свой вклад — большой или маленький, прямо или опо-средованно. Всем им я хочу искренне сказать «Спасибо!»:

Спасибо доктору Энн МакДжи-Купер и Дуэйну Треммелу(Ann McGee-Cooper and Associates, Даллас / Техас) за нашибеседы, обмен опытом и конструктивное соавторство в напи-сании двух важных глав этой книги.

Спасибо доктору Стивену Р. Кови и Хирим Смит — прези-дентам Franklin/Covey Company, Солт-Лейк-Сити / Юта и Про-во / Юта, а также Роджеру Мерриллу, Franklin/Covey Company,за наши личные встречи и те идеи, которые я почерпнул из ихкниг: они убедили меня в необходимости работать над тайм-ме-неджментом нового поколения.

Спасибо Питеру Ф. Друкеру за многие проясняющие, бо-лее чем когда-либо, конструктивные консультации по вопро-сам эффективного руководства.

Спасибо REWE-Zentral AG, Петеру Трайхелю (Кельн),Петеру Линчингу и Ойгену Штоллю (Хунген) за доверие ипредоставленную мне возможность ввести новый тайм-ме-

неджмент в ежедневную работу многих руководителей и со-трудников путем корпоративных семинаров.

Спасибо филиалу REWE в Хунгене, в особенности Альфре-ду Криглю и Юргену Биллереку за наше долгое сотрудничест-во, многочисленные беседы и плодотворный обмен опытом, атакже за успешную совместную работу на семинарах, благо-даря которой мы смогли реализовать тот баланс работы и удо-вольствия, успеха и отдыха, профессиональных и частныхприоритетов, к которому стремились.

Спасибо многочисленным участникам моих семинаров поэффективному управлению собой, в особенности на предпри-ятиях REWE, за возможность совместно опробовать и посто-янно совершенствовать все идеи, упражнения и примеры, ко-торые вошли в эту книгу.

Спасибо отделу ежедневников института Темпус (докторЮрген Кноблаух) за сотрудничество и поддержку в оформле-нии формуляров.

Спасибо ДИПО-тренингу в Ремчинге (Фридберт Гай) за раз-решение на публикацию теста на определение стиля поведения.

Спасибо Schmidt Colleg GmbH — Немецкому институтупредпринимателей и руководителей (Байрейт) за разрешениена публикацию анкеты по планированию жизни и жизненныхцелей на год.

Спасибо Немецкому институту Германна (Роланд Спино-ла) за консультации о доминировании мозговых полушарий.

Спасибо Вере Ф. Биркенбиль за совет использовать исто-рию о Тиле Уленшпигеле.

Спасибо Вернеру «Тики» Кюстенмахеру за наглядные,меткие и симпатичные рисунки.

Спасибо издательству Campus за терпение и доброжелатель-ное отношение — наши метафоры и заголовок "Если спешишь —не торопись" в конце концов повлияли и на срок сдачи книги.

Спасибо вам, дорогая читательница, дорогой читатель,за то, что вы дочитали до этой страницы или только что нача-ли читать с конца, чтобы надолго улучшить свою эффектив-ность и независимость в обращении со временем как в профес-сиональной, так и в личной жизни. Желаю вам успеха в освое-нии нового тайм-менеджмента в ускоряющемся мире.

Аотар Й. Зайверт

255

Вернуться в библиотеку учебников

Создание и продвижение сайтов

Рерайт дипломных и курсовых работ

Курсы по созданию сайтов