ВВЕДЕНИЕ

С момента возникновения экономического кризиса в 2008 году на макро-

уровне в России наблюдалась заметная дифференциация состояний

предприятий. Одни мгновенно оказались на грани банкротства, другие

длительное время почти безрезультатно сопротивлялись негативным

обстоятельствам, третьи использовали сложное положение во благо себе,

четвертые, очень немногие, сумели выпрямиться под гнетом кризиса. С этого

момента антикризисное управление получило широкое распространение среди

предприятий и организаций.

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как

комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности:

финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами

и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа

показателей деятельности компании, максимально полно отражающие

состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в

последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных

Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на

малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика

управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления

неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы

помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но

не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение

предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его

последствия.

Управление предприятием – направленное воздействие руководства

хозяйствующего субъекта на хозяйственные процессы в целях увеличения

прибыли за счет повышения эффективности производства, улучшения качества

выпускаемой продукции и обеспечения на этой основе экономического и

социального развития коллектива предприятия. Антикризисное управление

предприятием (антикризисный менеджмент) – новое понятие для экономики

России. В отличие от антикризисного регулирования это микроэкономическая

категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия.

Появление антикризисного управления продиктовано необходимостью

финансового оздоровления многочисленных предприятий, функционирующих

в состоянии хронической неплатежеспособности.

Однако чаще всего негативного положения предприятия можно избежать,

если своевременно применить адекватные профилактические меры. Опыт

длительного бескризисного функционирования «звездных предприятий»

широко известен в Японии, США, Германии и других странах. Тогда

напрашивается вопрос: антикризисное управление – это оздоровление или

профилактика банкротства финансового состояния предприятия? Очевидно,

что, оберегая экономическое благополучие, следует быть дальновиднее. Смысл

бескризисного функционирования предприятий видится в проведении мер,

упреждающих и предотвращающих их несостоятельность. Однако не все

кризисы можно предотвратить, некоторые нужно пережить и преодолеть их

разрушительные последствия. Поэтому антикризисное управление

предполагает проведение санирующих мер и в отношении несостоятельных

предприятий.

Из сказанного следует, что антикризисное управление (антикризисный

менеджмент) – это применение к предприятию экономически и социально

оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных

на повышение его конкурентоспособности.

Актуальность данной курсовой работы связана с существующими

экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и

необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных

предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных

экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Цель  данной курсовой работы - на основании 

теоретических и практических данных раскрыть антикризисную стратегию 

предприятия.

Объектом исследования являются система, инструменты антикризисного

управления, их применение на предприятии ПППП.

Задачи данной курсовой работы:

1. Изучить литературу по данной теме.

2. Раскрыть теоретические вопросы по антикризисному управлению

предприятием, раскрыть его этапы.

3. Применить полученный теоретический материал в практической

деятельности и сделать выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Стратегия антикризисного управления предприятием

Стратегия антикризисного управления предприятием – совокупность

действий и последовательность принимаемых управленческих решений,

позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему

воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его

банкротства.

Антикризисная политика – генеральное направление деятельности

руководства предприятия, совокупность принципов, методов, форм

организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и

улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на

формирование механизма управления, способного своевременно реагировать на

постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия.

Как известно, кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях

жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера

применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать

либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных

тенденций временного характера в активном функционировании системы

антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивог7о

экономического спада, который сопровождается хронической

неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления

ситуации. Поэтому существуют различные типы политик его осуществления:

подготовиться к кризису и минимизировать его последствия;

предкризисное управление;

управление в условиях кризиса;

управление процессами выхода из кризиса;

стабилизация неустойчивых ситуаций;

минимизация потерь и упущенных возможностей;

своевременное принятие решений.

Антикризисный менеджмент – одна из разновидностей управления

деятельностью предприятия. Определим его место в системе управления

деятельностью предприятия в целом и выделим его отличительные

особенности среди других видов управления.

Известно, что по содержанию объектов управления существуют следующие

его виды: управление персоналом, управление производством (деятельностью),

управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением

товара на рынке и т.п. Каждый из перечисленных видов сосредоточен на одном

каком-либо аспекте деятельности. В отличие от них объектом антикризисного

менеджмента являются одновременно все элементы деятельности предприятия:

средства производства, рабочая сила, организация производства, труда и

управления, финансы, инвестиции, внешняя и внутренняя среда. То есть это

вид комплексного всеобъемлющего управления предприятием.

Особенностью антикризисного менеджмента является то, что в качестве

предмета выступают лишь профилактические меры финансового оздоровления

предприятия, а не развитие объекта управления вообще.

В основе антикризисного управления лежит инновационный подход ко всем

видам деятельности предприятия. Он вобрал в себя лучшие инструменты

управления, созданные практикой отечественного и зарубежного менеджмента.

Цель антикризисного менеджмента состоит скорее в подготовке

«аэродрома» для последующего старта развития и совершенствования

деятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связка

одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими

и прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимое

условие для повышения эффективности деятельности данного субъекта.

Аналогично можно определить значение антикризисного менеджмента в

системе стратегического и тактического управления деятельностью

предприятия. При необходимости такой менеджмент вносит корректировки в

функцию направленности развития предприятия и в распределение ресурсов,

обеспечивающих реализацию стратегических целей.

Роль антикризисного менеджмента как разновидности управления

деятельностью предприятия в целом велика. В развитых странах ему уделяется

серьезное внимание. С переходом к рыночным отношениям потребность в его

практическом применении возникла и отечественных предприятий,

пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между

потребностью и ее удовлетворением возникла пропасть.

Будучи неотделимым от предприятия, антикризисный менеджмент можно

представить системой, имеющей следующие составные части:

целевая – совокупность стратегических и тактических целей

функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается

выпуском конкурентоспособной продукции; ее компоненты: повышение

качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара,

организационно- техническое развитие производства, социальное развитие

коллектива, охрана окружающей среды;

функциональная – разработка, организация и осуществление

управленческого процесса; ее компоненты: маркетинг, прогнозирование,

планирование, принятие управленческого решения, организация его

выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и

регулирование выполнения решения;

обеспечивающая – состав, уровень качества и организация обеспечения

системы управления всем необходимым для ее нормального

функционирования; ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое,

кадровое, информационное и правовое обеспечение;

внешняя среда – факторы макро- и микросреды предприятия,

инфраструктура региона, влияющие на содержание и качество управленческого

решения;

управляющая – совокупность требований к качеству управленческого

решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей

и задач системы; ее компоненты: управление персоналом, социология и

психология менеджмента, технология разработки и реализации

управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;

обратная связь – различная информация, поступающая от исполнителей и

потребителей к источнику принятия.

1.2 Функционирование системы антикризисного менеджмента

Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда

финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится

уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого, они

полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее

возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие

же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге

«Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал:

«Подобный подход – это все равно что «ставить телегу впереди лошади». [31,

с. 49] Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда

финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.

Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть

налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того,

пока они не приняли необратимый характер. Поэтому исследователями в этой

области были разработаны следующие этапы антикризисного управления:

Этап 1. Диагностика состояния предприятия. Слово «диагностика»

произошло от греч. «diagnostikos» и понимается как процесс распознавания

проблемы и обозначение её с использованием принятой терминологии. То есть

установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.

Состояние предприятия характеризуется с двух точек зрения. С

экономической точки зрения финансовое и технико-экономическое

диагностирование – периодическое исследование соответствующих аспектов

состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов

деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия

экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих

решений. С организационной точки зрения это система методов , приемов и

методик проведения исследований для определения целей функционирования

хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и

выбора вариантов их решения.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики

хозяйствующего поведения предприятия в условиях быстро изменяющейся

конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится

предприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисном

управлении она выполняет роль некоей сивиллы.

Технико-экономический уровень – комплексная качественная

характеристика уровня производительных сил, оценка эффективности их

использования и анализ конечных результатов.

Ключевой вопрос диагностирования технико-экономического состояния

предприятия: все ли возможности и резервы использованы им для повышения

доходности своей деятельности?

Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение

исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния

внешних факторов, определить конкурентные преимущества предприятия,

сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке,

выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в

его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики

состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы

угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы:

размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса,

размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к

изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень

конкурентоспособности продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и

слабые стороны конкурентов.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных

отношений, руководствуясь одной из следующих маркетинговых стратегий:

стратегией стабильности, т.е. укреплением существующего направления

бизнеса;

стратегией роста (разновидностью является стратегия прорыва), которая

предполагает захват новых рынков сбыта;

стратегией сокращения, т.е. сворачиванием бизнеса; разновидностями

стратегии этого типа являются стратегия разворота (продажа деловой единицы

нерентабельного функционирующего бизнеса) и ликвидации;

функциональной стратегией, предполагающей усиленное направление

развития какого-либо аспекта деятельности предприятия; различают такие

разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.;

стратегией выживания, означающей отказ от прежних методов

хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных

отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в

выборе соответствующего конкурентного поведения, портфель моделей

которых формируется с помощью применения каких- либо методов – матрицы

БКГ, многофакторной матрицы Мак-Кинси, делового анализа ПИМС и др.

Избранная стратегия, тип конкурентного поведения и методы их реализации

находят отражение в маркетинговой программе, которая содержит перечень

мероприятий (комплекс маркетинга) по стабилизации положения предприятия

на рынке и может быть частично включена в бизнес-план по финансовому

оздоровлению должника. Маркетинговые рекомендации являются базовой

информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности

предприятия.

Этап 3. Антикризисное прогнозирование. Разработка прогнозов, которые

представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях

объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования.

Прогноз – предплановая разработка многовариантных моделей развития

объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и

обязательно привязаны к определенным заданным условиям.

Прогнозирование технико-экономического и финансового состояния

предприятия (антикризисное прогнозирование) – это научное, основанное на

системе причинно-следственных связей и закономерностей выявление

состояния и вероятных путей развития предприятия.

Различают статистическое прогнозирование (исследование тенденций

изменения показателей на основе статистических методов) и эмпирическое

прогнозирование (основанное на опыте и знаниях маркетологов).

Целью антикризисного прогнозирования является получение научно

обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-

экономического состояния предприятия. Эта работа может проводиться в

следующем порядке:

1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе

которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза

ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и

тенденций его развития.

2. Построение оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного

сценариев изменений влияний внутренних и внешних факторов на состояние

предприятия, что предлагает подбор факторов и оценку направлений и силы их

воздействий.

3. Составление соответствующих сценариев возможных будущих изменений

состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.

4. Оптимизация полученных прогнозов: анализ полученных прогнозных

оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к

оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по

критериям, ранжированным следующим образом:

реальность к реализации;

минимальный риск;

создание условий для возобновления и развития деятельности;

максимальная платежеспособность.

5. Изыскание возможности снижения риска развития предприятия по

пессимистичному сценарию.

Задача прогнозирования заключается в том, чтобы выявить предполагаемые

тенденции в развитии деятельности предприятия и дать оценку их

устойчивости, а также сформировать теоретический аналог реальных

экономических процессов с их полной и точной имитацией.

Этап 4. Антикризисное планирование. На данном этапе определяются

основные показатели ожидаемого развития предприятия с наименьшими

затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности

кредиторам.

Планирование предусматривает финансовое и технико-экономическое

обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему

взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных

уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании

ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку

риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.

Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между собой. В отличие от

прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния

предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для

плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который

уточняется, детализируется и конкретизируется.

В антикризисном управлении различают два типа планирования:

планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение

надвигающегося кризиса, и планирования финансового оздоровления

предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.

Типовая структура программы финансового оздоровления

неплатежеспособной организации утверждена Приложением № 2 к

совместному приказу Министерства экономического развития и торговли

Российской Федерации и Федеральной службы России по финансовому

оздоровлению и банкротству № 497/136 от 19 ноября 1999 г.

Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисных

управленческих решений. Антикризисные управленческие решения – результат

диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования.

Антикризисное управленческое решение должно отвечать на следующие

вопросы:

1) что делать?

2) что делать в первую очередь?

3) как делать?

4) с какими производственными затратами?

5) в каком количестве?

6) в какие сроки?

7) где?

8) что даст выполнение решения?

Процесс принятия управленческого решения включает следующие

операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей;

поиск информации и ее обработку; выявление возможности ресурсного

обеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданий

подчиненным; оформление необходимых документов.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения,

обеспечивающих реальность его реализации. К таким параметрам относятся:

показатель энтропии, т.е. меры беспорядка или меры количественной

неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель

энтропии приближается к нулю);

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на

основании которых она была разработана.

Этап 7. Осуществление антикризисных процедур. Антикризисная процедура

понимается как мера, направленная на повышение платежеспособности

предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного

управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо

делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и

после кризиса?

Все антикризисные процедуры по выполняемым ими функциям можно

объединить в две группы: процедуры-доноры, «приносящие» предприятию

средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их

проведением; и процедуры- реципиенты – наоборот, потребляющие на их

проведение и нацеленные на перспективную их отдачу.

Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по

результативности их влияний на улучшение состояния предприятия.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к

деятельности предприятия-должника называется антикризисным процессом.

Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с

возникновением различных внешних и внутренних конфликтов: между

руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа

последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; между

руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и

высвобождений; между представителями старой и новой команд управления в

борьбе за упущенную власть; между участниками управляющей команды по

причине разных взглядов на управление развитием предприятия; между

предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей; между

предприятием и государственными органами по той же причине. Их

профилактика и преодоление осуществляются в соответствии с известными

конфликтологии методами.

Этап 9. Учет результатов осуществления антикризисных процедур. Учет

выполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлению

должен быть организован по таким показателям, как количество, качество,

затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразно

организовать по всем видам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой

продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и

подразделениям, по товарным рынкам. Требования к системе учета:

возможность вносить исправления и уточнения;

пирамидальный тип построения, обеспечивающий возможность

проникновения вглубь информационного массива;

наглядность и простота в использовании;

обеспечение учета показателей по всем подсистемам антикризисного

управления и внешней среды предприятия;

учет всех показателей в динамике;

обеспечение сопоставимости показателей;

автоматизация учета.

Этап 10. Контроль за ходом выполнения решения. Специалисты выделяют

следующие виды контроля:

1) по стадии жизненного цикла продукции – контроль на стадии

стратегического маркетинга, НИОКР, производства, эксплуатации,

технического обслуживания и ремонта;

2) по виду объекта – контроль предметов труда, средств производства,

технологии организации процессов, условий труда, окружающей природной

среды, документов, информации;

3) по стадии производственного процесса – контроль входной, операционный,

готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) по исполнителям – самоконтроль, контроль менеджера и отдела

технического контроля, инспекционный, государственный и т.д.

5) по возможности дальнейшего использования результатов контроля –

разрушающий и помогающий;

6) по степени охвата объекта – сплошной и выборочный;

7) по характеру принимаемого решения – активный (предупреждающий) и

пассивный (по отклонениям);

8) по режиму – усиленный и нормальный;

9) по степени механизации – ручной, механизированный, автоматизированный

и автоматический;

10) по периоду охвата – предварительный, текущий, заключительный;

11) по способу получения и обработки информации – рассчетно-

аналитический, статистический, регистрационный;

12) по периодичности выполнения контрольных операций – непрерывный и

периодический.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они

должны быть обоснованными, однозначными в прочтении, выполнимыми и

иметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, так

как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При

невыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуацию

и своевременно внести соответствующие коррективы.

Этап 11. Мотивация и регулирование выполнения решений. Руководители

воплощают свои решения в дела, применяя на практике принципы

стимулирования и мотивации.

В системе антикризисного управления в качестве мотиваций могут быть

использованы рекомендации Министерства экономического развития и

торговли РФ и администрации региона для получения государственной

финансовой поддержки под программы по финансовому оздоровлению

предприятий. Наилучшие программы могут предоставляться потенциальным

инвесторам. Кроме того, под программы можно бесплатно или на льготных

условиях приобретать комплекс программных продуктов, используемых при

разработке программы. В отдельных случаях могут устанавливаться льготы по

местным налогам или выдаваться кредиты.

Можно выделить следующие принципы функционирования системы

антикризисного менеджмента:

системность – взаимоувязанность и соподчиненность антикризисных

процедур;

непрерывность на протяжении всего периода действия антикризисного

менеджмента, т.е. корректировка и уточнение решений на всех его стадиях;

гибкость – устойчивость к воздействиям внешней среды;

мобильность - восприимчивость ко всем изменениям внешней и внутренней

среды предприятия и мгновенная адекватная согласованная реакция всех

элементов антикризисного управления;

адекватность объективным закономерностям – учет вероятностного

характера господствующих тенденций реальных процессов при разработке

антикризисных процедур;

единство – охват всех уровней функциональных подразделений

предприятия, координация антикризисных мер во времени, интеграция в

рамках управленческой иерархии;

точность – конкретность и детализация антикризисных процедур;

участие – учет интересов всех участников деятельности предприятия;

уникальность – каждый случай несостоятельности предприятия уникален и

неповторим в своем роде, и соответственно схемы финансового оздоровления

предприятий невозможно комплексно типизировать;

многовариантность – все антикризисные процедуры осуществляются в

условиях повышенного риска, поэтому в программе по финансовому

оздоровлению предприятий целесообразно параллельно с основным планом

мероприятий предусматривать дополнительные планы-страховки;

научность – применение существующих научных методов на всех этапах

антикризисного менеджмента.

Технология антикризисного менеджмента представляет собой совокупность

функций, форм и методов реализации антикризисных процедур применительно

к конкретному предприятию-должнику. В случае профилактического

управления используется технология управления по

результатам, а финансовое оздоровление осуществляется по технологии

антикризисного прорыва.

Специалисты различают три этапа работы по антикризисному управлению:

1) подготовительный – формирование и развитие механизма, способного

вовремя распознать проблемы, угрожающие нормальному функционированию

предприятия, и выработка методов их решения (на этом этапе разрабатывается

политика предприятия по его выходу из кризиса, выявляются и

идентифицируются проблемы, разрабатываются и реализуются планы по их

разрешению);

2) профилактический – работу по предупреждению кризиса: выявление

потенциальных проблем, создающих серьезную угрозу перспективному

развитию предприятия, разработка и осуществление превентивных мер

(предупреждающих предохранительных действий), позволяющих своевременно

решить проблемы; анализ и прогноз последствий и условий развития

выявленных проблем; приоритет отдается исследованию факторов, средств и

методов управления по предотвращению кризисной ситуации;

3) работа в условиях кризиса – всесторонний анализ, оценка условий и

ресурсов предприятия, принятие активных мер по решению возникших

проблем, разработка механизма их реализации и контроль результатов.

При обнаружении на этапе предварительного анализа признаков

несостоятельности необходимо применять антикризисные меры, цель которых

– реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия к

состоятельности. Для этих целей проводится комплексный анализ качества

финансового состояния. Комплексность анализа заключается в его полноте и

охвате. Проводится не только качественный, но и количественный анализ

качества финансового состояния. Анализируются причины ухудшения качества

и мероприятия по стабилизации финансового состояния предприятия.

1.3Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов,

важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической

программы технического и социального развития фирмы, является стратегия

предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение

элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго

элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической

стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие

черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить

опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия

снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке

ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны

быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного

поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические

правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно

направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных

мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы

привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее

отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе

ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе

способствующими внедрению в практику нового “образа жизни”, являются

проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-

производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и

внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются

стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению

привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение

необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен

для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного

капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена

устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка

программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение

расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти

действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для

реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что

трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных,

оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд

мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма,

управление в которой имеет реактивный характер, обращается к

стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки,

несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много

времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет

чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры

является также характерной чертой активного управления. Фирма все еще не

расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако

вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она

анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию

контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их

безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.

Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характерна

для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь

дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных

изменений. В ходе первоначального диагностического анализа

рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и

стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и

другие меры параллельно.

Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому

консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления.

Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккер

выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) его потенциал должен быть определен и реализован;

3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся

задачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной

стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех,

взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как

экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между

имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя

оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “области

результатов”:

1. Изделия и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение вклада “областей результатов” в части доходов и долей

расходов, которые они вызывают.

4. Позиция руководства и перспективы каждой “области результатов”.

5. Выделение каждой области основных ресурсов.

6. Предварительный диагноз “областей результатов”.

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем

состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи

подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов,

происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е.

экономическую структуру [6, c. 91]

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выделяет

следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в

антикризисном управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второй

способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность

фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими

затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и

конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и

большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских

свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет

фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках

опять-таки дает большую прибыль.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается,

можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая

стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии

одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим

показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии

одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их

“встроенных” противоречий.

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить

настоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы [2, c. 90].

1.4 Прогнозирование вероятности банкротства предприятия

Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства

считается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых

показателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель доли

заемных средств), от которых зависит вероятность банкротства предприятия.

Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные

эмпирическим путем, затем результаты складываются с постоянной величиной,

полученной тем же (опытно-статистическим) способом. Если результат

оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика.

Положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства.

Такая модель не обеспечивает всесторонней оценки финансового состояния

предприятия, поэтому возможны слишком значительные отклонения прогноза

от реальности.

К ранним исследованиям поведения коэффициентов, предшествующего

краху фирмы, относятся работы А. Винакора и Р. Смитира, которые изучили

183 фирмы, испытывавшие финансовые трудности на протяжении 10 лет.

Ученые пришли к выводу, что соотношение чистого оборотного капитала и

суммы активов является одним из наиболее точных и надежных показателей

банкротства.

П. Фитцпатрик анализировал трех- и пятилетние тренды 13 коэффициентов у

20 фирм, которые потерпели крах в 1920-1929 гг. Сравнивая их с показателями

деятельности контрольной группы из 19 успешно действующих фирм, он

сделал вывод о том, что все анализируемые коэффициенты в некоторой степени

предсказывали крах. Однако оказалось, что наилучшими показателями

несостоятельности являются коэффициенты соотношения прибыли и чистого

собственного капитала и чистого собственного капитала и суммы

задолженности.

К. Мервин изучил опыт 939 фирм за период 1926- 1936 гг. Проанализировав

несколько основных коэффициентов, он обнаружил, что три коэффициента

были наиболее приемлемыми для предсказания прекращения деятельности

фирмы за 4-5 лет до этого события. Он выделил три коэффициента:

коэффициент покрытия, отношение чистого оборотного капитала к сумме

активов и чистого собственного капитала к сумме задолженности. Все они

характеризуются снижающимися трендами перед прекращением деятельности

и все время показывают значение ниже нормального уровня.

Сосредоточивая внимание на опыте компаний, которые испытали трудности

с выплатой задолженности и банковских кредитов, В. Хикман изучил опыт

выпуска корпоративных облигаций за период 1900-1943 гг. и пришел к выводу,

что коэффициент покрытия процентных выплат и отношение чистой прибыли к

объему продаж оказались весьма полезными предсказателями невыполнения

условий выпуска облигаций.

В. Бивер применил более сильную статистическую методику, чем его

предшественники, и обнаружил, что финансовые коэффициенты оказались

полезными для прогнозирования банкротства и невыполнения обязательств по

облигациям по меньшей мере за 5 лет до краха. Он определил, что

коэффициенты можно использовать для точного разграничения фирм, которые

терпят крах и избегают его, в значительно большей степени, чем это возможно

при случайном предсказании. Одним из его выводов было то, что и в

краткосрочной, и в долгосрочной перспективе отношение потоков денежных

средств к сумме задолженности было наилучшим предсказателем; следующими

по важности были коэффициенты структуры капитала, далее - коэффициенты

ликвидности, а наихудшими - коэффициенты оборачиваемости.

При изучении способности коэффициентов предвещать изменения рейтинга

облигаций Дж. Хорриган обнаружил, что изменения рейтинга можно

предсказать гораздо точнее, используя коэффициенты, а не случайное

предсказание.

Среди многокритериальных выделяется модель, предложенная в 1968 г. Э.

Альтманом. Он первым использовал мультипликативный дискриминантный

анализ для создания модели прогнозирования несостоятельности с высокой

степенью точности.

При построении Z-счета Альтман обследовал 66 фирм, из которых одна

половина фирм обанкротилась за период 1946-1965 гг., а другая половина

работала успешно. Он исследовал 22 аналитических коэффициента, которые

могли быть использованы для прогнозирования возможного банкротства. Из

этих показателей он отобрал пять наиболее значимых для прогноза и построил

многофакторное регрессионное уравнение.

Модель Альтмана имеет вид:

Z = 1,2 А + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 0,999E , где :

A = (Собственные оборотные средства) / (Всего активов)

B = (Неопределенная прибыль) / (Всего активов)

C = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)

D = (Рыночная стоимость собственного капитала) / (Всего кредиторской

задолженности)

E = (Оборот) / (Всего активов)

Критическое значение индекса Z рассчитывалось Альтманом по данным

статистической выборки и составило 2,675. Сопоставление с этой величиной

расчетного значения индекса Z для конкретной фирмы позволяет говорить о

возможном в будущем (2-3 года) банкротстве одних (Z< 2,675) и устойчивом

положении других (Z > > 2,675) фирм. Точность прогноза является достаточно

высокой и составляет 95% для обследованных Альтманом 66 компаний.

Модель Альтмана в настоящее время является наиболее известной. Она имеет

один недостаток - ее можно применять лишь в отношении предприятий,

котирующих свои акции на фондовых биржах, так как только для таких

компаний можно получить рыночную оценку стоимости собственного

капитала.

В 1978 г. была разработана модель Г. Спрингейта. Он использовал

мультипликативный дискриминантный анализ для выбора четырех из 19 самых

известных финансовых показателей, которые наибольшим образом

различаются для успешно действующих фирм и фирм-банкротов.

Модель Спрингейта имеет вид:

Z = 1,03A + 3,07B + 0,66C + 0,4D , где:

A = (Собственные оборотные средства) /(Всего активов)

B = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)

C = (Прибыль до налогообложения) / (Текущие обязательства)

D = (Оборот) / (Всего активов)

Критическое значение Z ддя данной модели равно 0,862.

Точность этой модели составляет 92,5% для 40 компаний, исследованных

Спрингейтом.

Американский экономист Фулмер (Fulmer) в 1984 г. предложил модель,

полученную при анализе 40 финансовых показателей 60 компаний - из них 30

действующих успешно и 30 фирм-банкротов со средней стоимостью активов,

равной 455 тыс. долл. США.

Модель Фулмера имеет вид:

Z= 5,528A + 0,212B + 0,073C + 1,270D – 0,120E + 2,335F + 0,575G + 1,083H +

0,894I – 6,075 , где:

A = (Нераспределенная прибыль) / (Всего активов)

B = (Оборот) / (Всего активов)

C = (Прибыль до налогообложения) / (Собственный капитал)

D = (Изменение остатка денежных средств) / (Кредиторская задолженность)

E = (Заемные средства) / (Всего активов)

F = (Текущие обязательства) / ( Всего активов)

G = (Материальные внеоборотные активы) / (Всего активов)

H = (Собственные оборотные средства) / (Кредиторская задолженность)

I = (Прибыль до уплаты процентов и налога) / (Проценты)

Критическим значением Z является 0.

Фулмер объявил точность для своей модели в 98% при прогнозировании

банкротства в течение года и точность в 81% при прогнозировании банкротства

за период больше года.

Интересная модель предсказания банкротства была разработана под

руководством канадского специалиста Ж. Лего (Jean Legault). При создании

этой модели были проанализированы 30 финансовых показателей 173

промышленных компаний Квебека, имеющих ежегодную выручку от 1 до 20

млн долл. США.

Модель Ж. Лего имеет вид:

Z = 4,5913 А + 4,5080B + 0,3936С – 2,7616 , где:

A = (Акционерный капитал) / (Всего активов)

B = (Прибыль до налогообложения + Издержки финансирования) / (Всего

активов)

C = (Оборот за два предыдущих периода) / (Всего активов за два предыдущих

периода )

Критическим значением для Z является - 0,3.

Точность данной модели составляет 83%. Она может быть использована

только для прогнозирования банкротства промышленных компаний.

1.5 Критерии менее болезненного выхода из кризиса

Кризисное состояние финансов в компании требует от руководства

проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления

сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент

предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным

состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование

доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий

могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста

финансовых показателей. Для того чтобы последствия кризиса были менее

вредоносными для предприятия, руководству необходимо следовать

следующим критериям:

1. Анализ причин.

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

1.1 Исторический анализ. Начинать поиск "корня всех бед" на фирме

необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых)

показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит

установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять)

отрицательные факторы. После того как "переломный" момент в безоблачной

финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого

необычного произошло в этот период времени.

1.2 Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании

представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных

видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так

называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально

сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том,

какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты

компании, оказались под негативным воздействием.

1.3 Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может

возникнуть по следующим причинам:

злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

изменение рыночных условий;

давление конкурентов;

деятельность проверяющих или контролирующих государственных

органов;

введение новых законов или других нормативных актов, включая

международные соглашения;

изменения в политической ситуации (перераспределение власти);

стихийные бедствия и т. д.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные "видимые" причины

ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного

положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства

(менеджмента) компании. Другими словами, изначальная причина потери

финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло

убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую

очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой

полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и "дождь в

плохую погоду". Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути,

представляет собой поиск таких ошибок.

1.4 Кому поручить. Для установления причин, приведших компанию к

кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники

которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам

компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно

проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и

других "профильных" специалистов. При этом специалисты и высшие

должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны

полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им

всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные

условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна

иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею

приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового

кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в

управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных

условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к

простому повышению производительности труда, сокращению издержек,

поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению

ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента,

реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию

маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно,

независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное

управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных

(а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий.

Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и

ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако

основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является

повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных

условиях.

2. Универсальные средства.

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании

может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные

мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и

виновных.

2.1. "Ручное управление". Как правило, отсутствие в компании ожидаемых

финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или

неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или

структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки

финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально

централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение

материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением

персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный

процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает

максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных

собственников или их уполномоченных представителей.

2.2. Отчетность.

На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без

внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально

оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе

информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых

затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В

большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра

принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и

методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы

отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя

из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей,

которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход

может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без

учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во

многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо

принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной

работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели

движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность).

Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности

того или иного центра рентабельности и компании в целом.

2. 3. Детализация.

Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных

структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно

высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать

максимальное количество оперативной информации обо всех существенных

изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение

системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением

материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно

быть основано на более детальной информации об управляемых объектах.

Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на

нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст

необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

2. 4. Сжатие во времени.

Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса

полностью "узурпировать" принятие всех управленческих решений в одних

руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо

ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в

компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе

внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о

проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно

или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой

отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к

более коротким временным отрезкам.

2.5. Первый секвестр.

Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее

обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не

должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-

прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации

может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее

целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием

долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки,

капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные

вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой

политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования

причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения

или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием

на работу новых специалистов.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то

локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как

правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной

стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера.

Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным

положением в данной статье мы не рассматриваем.

2.6. Корректировка планов.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно,

должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть

откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной

корректировки от составления бизнес-плана "с чистого листа" заключается в

том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов

деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов.

Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив,

всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При

возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно

произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не

сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от

инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой

политики, так и материально-технического обеспечения производственного

процесса.

2.7. Метод "шоковой терапии".

При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном

подразделении первая "идея", которая, как правило, возникает у руководителя -

это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать

доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство

финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые

"гибкие бюджеты", которые предусматривают зависимость уровня затрат от

уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение

затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В

случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами

представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно

неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного

состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые

позволяют получить "быструю" прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо

пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно

сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая

ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама,

нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.).

Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса

приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

2.8. "Ва-банк".

Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда

не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней

экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость

привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время,

возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является

привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов

должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае,

предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка -

выход из кризиса - также велика. Недостатком данного "экстремального"

метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так

как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое

банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно

проблематично.

Смена ориентации

Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях

является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так,

например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост

объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка.

Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не

должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего

внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя

(результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень

рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя

из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль

для компании представляет собой разницу между положительными и

отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее

объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем

денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной

ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности,

определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

В любой компании всегда существует множество различных критериев

развития: объем производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль,

рентабельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины,

подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и

аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие.

Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе

снижать уровень рентабельности, а снижение затрат может, в свою очередь,

снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в

процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор

какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация

которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных

показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а

также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт

постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению.

Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно

разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на

менеджеров.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической

системе (организации), угрожающее ее существованию. На возникновение

кризисных ситуаций на предприятии влияет множество факторов. Зарубежные

и российские ученные сгруппировали эти причинные по двум критериям:

внешние и внутренние. К внешним как правило относятся те факторы которые

зависят от обстановки в регионе, стране и в целом в мире. К внутренним

относятся обстановка внутри предприятия, к ним можно отнести:

управленческие причины, производственные причины, рыночные причины. На

внутренние причины предприятие можно и нужно воздействовать, чтобы

избежать кризис. На внешние же факторы предприятие не в силах

воздействовать.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния

организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже

оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального

анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей

баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на

проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние

компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы

других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении

системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и

своевременном проведении финансового оздоровления организации,

обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое

оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности,

этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения

финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций напрвлено на

недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий

максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия.

Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру

банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры

ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации

предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его

ликвидацию.

Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний

экономических законов развития общественных процессов всеми членами

общества, их высокая исполнительная дисциплина и ответственность; наличие

профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех

уровнях управления, что решается его сильной целенаправленной кадровой

политикой; высочайшая степень информированности о ситуации и вокруг нее;

целеустремленность и самоотдача общества и каждого его члена.

Список литературы

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004

3. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.

4. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.

5. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.

6. Антикризисное управление: учебное пособие/ Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005.

7. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.-практ. пособие/ С.А. Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2006.

8. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)". С изменениями и дополнениями на 1 мая 2005 года. - М.: Изд-во Эскмо, 2005

9. Вестник ВАС №5 2003 г., Специальное приложение.

10. Вестник ВАС № 2 2005 г.