МАНЛАЙЛЛЫН ТУХАЙ ОЙЛГОЛТ

Сүүлийн жилүүдэд манай улсад манлайллын онол, үзэл баримтлалыг эрчимтэйгээр

судлаж, ерөөсөө манлайлал гэж юуг хэлэх, хэрхэн ойлгох, авч үзэх тухайд улс төр судлал,

төрийн удирдлагын шинжлэх ухааны хүрээнд эрдэмтэн судлаачдын дунд томоохон

хэлэлцүүлэг өрнөх болжээ. Олон ч судлаач докторын түвшний судалгаа хийсэн байна

(Өлзийбаяр, 2010; Эрдэнэбат, 2015). Юуны түрүүнд, төрийн бодлогыг үр дүнтэй

боловсруулж, хэрэгжүүлэх үйл явц нь өөрөө бүх түвшний төрийн байгууллага дахь

манлайлалтай шууд холбогдоно.

Флорэнц дахь Европын Их Сургуулийн профессор Жан Блондел “Хаана хүмүүсийн

зохион байгуулалтын хэлбэр үүснэ, тэнд манлайлал байна” (Блондель, 1992, хууд. 7) хэмээн

бичсэн байдаг. Leadership буюу манлайлал гэх ухагдахуун нийтийн хэрэглээнд XX зуунаас

эхлэн нэвтэрсэн бол leader буюу манлайлагч гэх үг харьцангуй эрт бий болсон. Гарал,

үүслийн хувьд эртний англи хэлний lithan, laedan буюу урагшлах, зам заах, газарчлах, to

lead буюу чиглүүлэн удирдах, жолоодох гэсэн үгийн бүтээвэр болно. Английн түүх

бичлэгийн эцэг гэгдэх христос шашны гэлэн Бэда (Beda Venerabilis, МЭ 672\3-735 он) авгай

731 онд бичсэн таван дэвтэр бүхий «Англи газраа олон ардад христос суртал дэлгэрсэн

ойллого түүх» (Historia Ecclestiastica Gentis Anglorum) нэрт бүтээлдээ lead гэх үгийг далай

тэнгист аялах, зугаалах, зугаацан аялах, зам заагч гэсэн утгаар хэрэглэсэн байх юм ( Д. Н.

Ушакова (ред.), 2000). Харин XIII зууны үед уг үгийн утга өөрчлөгдөж, цэргийн

удирдагчдыг нэрийдэх илэрхийлэл (troop leader, military leader, flotilla leader) болжээ.

Англи улс далайн гүрэн болсноор далай, тэнгист хөлөг даргалах эрх бүхий хүнийг leader

хэмээн нэрлэж, аажмаар уг ухагдахуун тодорхой байр суурь бүхий удирдагч,

манлайлагчийг, leadership нь манлайлал гэх утгаар хэрэглэгдэх болсон (Селезнева, 2014,

хуудсд. 10, 11). Оксфордын тайлбар тольд дурдснаар, «лидер» гэх ухагдахуун нь XVIII

зуунд нийтийн хэрэглээнд нэвтэрсэн ба “хамт олон, бүлэг, нийгмийн хүрээнд хүмүүс

хоорондын харилцааг зохицуулах тодорхой үүрэг хүлээсэн нэр хүнд бүхий хүний нийгмийн

байр суурь: нийтийн эрх ашгийг хангах зорилгоор бусдад нөлөөлөл үзүүлэх чадвар бүхий

этгээдийг” нэрлэх илэрхийлэл болжээ (Аллаярова, 2010, хууд. 204). Leader хэмээх

ухагдахууныг шинжлэх ухааны эргэлтэнд оруулсан хүн бол Английн эрдэмтэн Томас

Карлейл юм. “Сайн сайхан амьдарсан нэг ч агуу хүн байдаггүй. Гэвч дэлхий дахины түүх

өөрөө агуу хүмүүсийн цадиг намтар билээ” \No great man lives in vain.The history of the world

is but the biography of Great Men\ (Carlyle, 1841, p. 127) хэмээн бичиж асан Карлейл лекцийн

эмхэтгэл бүтээлдээ манлайлал гэх үгийг ашигласангүй, харин манлайлагч гэх үгийг зургаан

удаа хэрэглэсэн байдаг. Leadership буюу манлайлал хэмээх ухагдахууны хувьд XX зууны

эхээр Кларкийн Их Сургуулийн профессор Лэвис М. Тэрман тэргүүтэй эрдэмтэд шинжлэх

ухааны эргэлтэд оруулсан байна (Terman, 1904, pp. 413-451; S. C. Kohs & K. W. Irle, 1920,

pp. 73-87; Bowden, 1926, pp. 149-160). Хэдийгээр манлайллын үйл явц эртнээс улбаатай

боловч 1930-аад оны эхэн хүртэл уг чиглэлээр шинжлэх ухааны үндэстэй судалгааны ажил

бараг хийгдсэнгүй ээ (Robert J. House & Ram N. Aditya, 1997, p. 409).

Монгол хэлнээ leadership хэмээх үгийг манлайлал, хошуучлал гэсэн хоёр янзаар

буулган утгачилж байна. Цольд хэл шинжлэлч Я. Цэвэлийн 1966 онд Улаанбаатар хотноо

эрхлэн гаргаж, Х. Лувсанбалдангийн шүүдэглэснээр олон нийтийн хүртээл болсон «Монгол

хэлний товч тайлбар толь»-д манлайлагч, манлайлах гэдгийг “манлайлах үйлийн нэр:

манлай болох, тэргүүлэх: дээд, сайн, тэргүүн зэрэгт тооцогдох”, хошууч, хошуучлах

гэдгийг “хамгийн түрүүнд явагч, бусдыг дагуулагч: цэргийн албан хаагчдад олгох нэгэн

зүйлийн цол: магнайн цэрэг: хошууч болох, тэргүүлэх” (Цэвэл, 1966, хуудсд. 331, 702) гэж

тус тус тайлбарласан байх юм. 2011 онд Б. Баярсайхны эрхлэн хэвлүүлсэн «Монгол хэлний

тайлбар толь» -д Я. Цэвэлийн гаргасантай төстэй тайлбарыг хийжээ (Б. Баярсайхан (Эрх.

гаргасан), 2011, хуудсд. 684, 1489). Судалгааны түвшинд авч үзвэл манай улсад улс төрийн

судалгаанд хошуучлал, хошуучлагч (Монгол Улсын Их Сургууль, 2001, хуудсд. 147-183;

Монгол Улсын Их Сургууль , 2009; Монгол Улсын Их Сургууль, 2012, хуудсд. 189-228;

Пүрэвдорж, 2005), төрийн захиргаа, удирдлагын судалгаанд манлайлал,

манлайлагч (Дамдинсүрэн, 2007; Ц. Самбаллхүндэв, Д. Байгал, 2009; Өлзийбаяр, 2009;

Өлзийбаяр, 2010; Эрдэнэбат, 2015) гэх ухагдахууныг түлхүү хэрэглэж буй дүр зураг

харагдаж байна. Харин 2008 онд хэвлэгдсэн «Монгол хэлний дэлгэрэнгүй тайлбар толь»-

д “..., удирдагчийн манлайлал гэсэн нэмэлт тайлбар орж ирсэн нь манлайлал гэсэн үгийг

удирдахуйн ухаанд өргөн дэлгэр хэрэглэж байгааг хүлээн зөвшөөрсний илрэл

юм” (Эрдэнэбат, 2015, хууд. 13).

Манлайлал гэж чухам юуг хэлэх, хэрхэн ойлгох тухайд эрдэмтэн судлаачдын дунд

нэгдсэн байр суурь өнөөдрийг хүртэл төлөвшиж хараахан чадаагүй байгааг тэмдэглэх

хэрэгтэй. Огайо Их Сургуулийн профессор Ральф Мельвин Стогдилл 1948-1970 оны

хооронд манлайллын 163 судалгаа, 1904 оноос хойш 250 орчим тодорхойлолт

хийгдсэн (Stogdill, Handbook of Leadership, 1974) гэсэн бол Өмнөд Калифорнийн Их

Сургуулийн профессор Уоррэн Гамалиэл Бэннис 1985 онд 350 гаруй тодорхойлолт (Bennis,

W., & Nanus, B., 1985, p. 17) байгааг судалгааны явцдаа тогтоожээ. Гэтэл Мэриланд Их

Сургуулийн профессор Жамес МакГрегор Бернс 1978 онд манлайллын 130 орчим

тодорхойлолт байна (Burns, 1978) гэж үзжээ. 1981 онд Бинхэмтон дахь Нью Йоркийн Хотын

Их Сургуулийн профессор Бэрнард М. Бэсс манлайллын чиглэлээр хийгдсэн судалгаа

нэгэнтээ гурван мянга хол давсныг онцолсон байна (Bass, 1981). 2003 оны байдлаар,

манлайлал судлалаар 26000 өгүүлэл нийтлэгдсэн гэсэн тооцоо гарчээ (Bruce E. Winston &

Kathleen Patterson, 2006, p. 6). Мөн 1985 оны нэгдүгээр сараас 2009 оны арванхоёрдугаар

сар хүртэлх 25 жилийн хугацаанд Academy of Management Journal (Менежментийн

Академийн сэтгүүл), Administrative Science Quarterly (Захиргааны Шинжлэх Ухаан улирал

тутмын сэтгүүл), Journal of Applied Psychology (Хэрэглээний сэтгэл судлал сэтгүүл),

Journal of Management (Менежментийн сэтгүүл), Journal of Organizational Behavior

(Байгууллагын зан үйл сэтгүүл), Journal of Vocational Behavior (Ажил, мэргэжлийн үйл

байдал сэтгүүл), The Leadership Quarterly (Манлайлал улирал тутмын сэтгүүл),

Management Science (Менежментийн Шинжлэх Ухаан), Organizational Behavior and Human

Decision Processes (Байгууллагын зан үйл, хүний нөөцийн шийдвэр гаргах үйл явц), Personnel

Psychology (Ажилтны сэтгэл судлал), Strategic Management Journal (Стратеги менежмент

сэтгүүл) зэрэг мэргэжлийн 11 сэтгүүлд 1161 эмпирик судалгаа хийгдсэн байна (Nathan J.

Hiller, Lesliie A. DeChurch, Toshio Murase & Daniel Doty, 2011, pp. 1145, 1146). Эндээс

үзэхэд, нэг талаас, манлайлал нь чандлан тогтоох боломжгүй нийгмийн нарийн, төвөгтэй

үйл явц, нөгөө талаас, асар хурдацтай хөгжиж буй мэдлэгийн төрөл болох нь илэрхий байна.

Одоо бүгдээрээ манлайлал гэж чухам юу болохыг тодорхойлох оролдлого хийцгээе.

Манлайлал бол юуны түрүүнд, нийгмийн нөлөөллийн үйл явц юм. Үүнтэй холбоотойгоор,

судлаач М. Чемерс манлайллыг “нийтлэг зорилгод хүрэхийн тулд бусдаас дэмжлэг,

туслалцаа эрэлхийлэх нийгмийн нөлөөллийн үйл явц” (Chemers, 1997) гэж тодорхойлжээ.

Илүү ойлгомжтой болгох үүднээс зарим нэг судлаачийн байр суурийг хамтатгал байдлаар

авч үзье.

“Манлайлал бол бусдад нөлөөлөл үзүүлэх замаар байгууллагын өмнөө тавьсан

зорилгод хүрэх үйл явц мөн” Ж. Тэрри

“Манлайлал гэдэг нь харилцан нөлөөлөх замаар тодорхой орчинд байгууллагын

зорилгыг хэрэгжүүлэхийн тулд бий болсон хүмүүсийн хоорондын харилцаа мөн” Робэрт

Таннэнбаум, Ирвинг Вешлер, Фрэд Массарик

“Айдас, хүчирхийллийг урьтал болголгүйгээр бусдын үйл байдалд нөлөөлөх үйл явц нь

манлайлал юм” Жеймс Бьюкенин

“Нэг юм уу, хэд хэдэн хүний хэрэгжүүлэх эрх мэдлийн нийлбэр цогцыг манлайлал

гэнэ” Ж. Блондел

“Манлайлал бол тодорхой нэг хүн юм уу, байр суурь огтоос биш юм. Харин нийтлэг

зорилгод хүрэх үүднээс итгэлцэл, хариуцлага, амлалт, сэтгэл хөдлөл зэрэгт тулгуурлан

үүсэх хүмүүсийн хоорондын харилцаа болно” Жоан Киулла

Эдгээр үзэл бодолд үндэслэн бид манлайллыг тогтсон нэг зорилго, зорилтод

хүрэхийн тулд бусдад нөлөөлж, бусдын итгэл найдвар, дэмжлэг туслалцаан дээр

тулгуурлан хэрэгжих хүмүүс хоорондын харилцаа мөн гэж тодорхойлж болох байна. Нэгэнт

манлайлал гэж юу болохоо тодорхойлсон учир одоо бид бүхэн манлайллын онол, үзэл

баримтлалуудын талаар хөндөх хэрэгтэй болов уу.

МАНЛАЙЛЛЫН ОНОЛ, ҮЗЭЛ БАРИМТЛАЛ, ХАНДЛАГУУД

Манлайллын талаарх шинжлэх ухааны үндэстэй судалгааны ажил өнгөрсөн зууны

30-аад оны эхэн хүртэл бараг хийгдээгүй талаар цухас дурдсан билээ. Гэтэл 1990 он гэхэд

7500 орчим манлайллын судалгаа хийгдсэн талаар эрдэмтэд онцлох болжээ (Bass, 1990b,

хуудсд. 19-31). Орчин үед манлайллыг дараах найман хандлагын хүрээнд авч үзэж байна

(David V. Day & John Antonakis, 2012, p. 6). Үүнд:

“Агуу хүн” хандлага (“Great man” approach)

Хувь шинжийн хандлага (Trait approach)

Орчин нөхцлийн хандлага (Contingency approach)

Нөхцөл байдлын хандлага (Situational approach)

Үйл байдлын хандлага (Behavioral approach)

Оролцооны хандлага (Participative approach)

Удирдлагын буюу ажил хэргийн хандлага (Management or, transactional

approach)

Харилцааны хандлага (Relationship approach) зэрэг орно.

“Агуу хүн” хандлага: Энэ хандлагыг түүхийн үүднээс авч үзвэл, эртний Герег-Римийн

үеэс эхтэй. Платон, Күнз, Лаоз, бярман Чанакье, Макиавелли, Ницще нарын сургаалд

философич, захирагч, суутнууд төрдөг, төлөвшдөггүй гэх үзэл санаа бат нотоор

уламжлагдан иржээ. “Албат иргэнээ шашлах хаан хүн хатуу чанга байваас зохилтой. Учир

юун хэмээвээс өрөвч нинжин сэтгэл эрх мэдэлтэй үл зохилдох буюу” (Макиавелли, 1982,

хууд. 460) хэмээн Макиавелли бичсэн байна. Гэвч шинжлэх ухааны үндэстэйгээр анхлан

хөгжүүлэгч нь Английн эрдэмтэн Томас Карлейл, сэтгэл судлаач Фрэнсис Гальтон нар

гэдгийг онцлон тэмдэглэх хэрэгтэй. Карлейл 1841 оны (Carlyle, 1841), Фрэнсис Гальтон

1869 оны (Galton, 1869) бүтээлдээ өөрсдийн үзэл санааг хөгжүүлжээ.

Хүн төрөлхтөний түүх бол агуу хүмүүсийн цадиг намтар юм. Чухам тэд төрөлхийн

агуу байхаар заяагдсан бөгөөд тэдний зүтгэл, хүчээр түүх бүтээгдэж, нийгмийн хөгжил

урагшилна. Агуу зөнч Мухаммед, Богд Чингис хаан, генерал Напеолон Бонапарт нар ийм

хүмүүсийн сонгодог жишээ болно. Гэхдээ Т. Карлейлаас ялгаатай нь, Ф. Гальтон агуу

хүмүүс удамшидаг болохыг тогтоосон байна. Төрмөл манлайлагчид болох агуу хүмүүсийн

ачаар хүн төрөлхтөн оршин тогтнодог. Шинжлэх ухааны бүхий л нээлт, зохион

байгуулалтын бүх хэлбэр тэдэнгүйгээр байх боломжгүй юм. Агуу хүн, баатруудыг тахин

шүтэх, тэднийг тойрон хүрээлэх байдлаар нийгмийн харилцаа бүрдэнэ. Бүх цаг үед ийм л

байсан, одоо ч ийм байна гэсэн санааг Карлейл, Гальтон нар дэвшүүлжээ. Тэдний

хөгжүүлсэн “агуу хүн” хандлага манлайлал судлалын цаашдын хөгжилд томоохон нөлөө

үзүүлсэн байдаг. Өнөөгийн судлаачдын үзснээр, “агуу хүн” хандлага нь Өрнөдөд, ялангуяа

Америкт XX зууны эхээр шинжлэх ухааны мэдлэгийн төрөл болох манлайлал судлал

хэмээн салбар ухаан үүсэхэд хүргэжээ. Тухайлбал, эхэн үеийн судлаачид болох О. Тид

(Tead, 1929; Tead, 1935), Э. Виггэм (Wiggam, 1931), Ж. Доуд (Dowd, 1936), Ф. Вудс (Woods,

1913), Э. Богардус (Bogardus, 1918) нарын бүтээлд хүчтэй тусгал үзүүлсэн байна. Ташрамд

дурдахад, Ордуэй Тид манлайлагчийг бие бялдар, сэтгэл санааны хувьд хатуужилтай байх,

байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэлийг сайтар ухамсарласан байх, эрч хүчтэй, зоригтой

байх, нөхөрсөг, нийтэч байх, журамтай байх гэсэн таван шинжээр тодорхойлж болохыг

онцолсон байдаг (Tead, 1935).

XX зууны эхээр Америкт манлайллын судалгаанд бий болсон өөр нэг чиглэл бол хувь

шинжийн хандлага юм.

Өмнөд Калифорнийн Их Сургуулийн боловсрол судлал, антропологийн ухааны

профессор А. Бовдэн Америкийн коллежийн оюутны доторх манлайллыг судлаад

манлайлагч болоход тухайн хүний үс, нүдний өнгө, дуу хоолой, тэр бүү хэл, биеийн өндөр,

жин чухал байдаг гэсэн дүгнэлт хийжээ (Bowden, 1929, pp. 149-160). Англи-Америкийн

сэтгэл судлаач, Кларк болон Миннесота Их Сургуулийн профессор Чарльз Бэрд (Charles

Bird, 1893-1957) 1904 оноос хойш хийгдсэн 20 орчим судалгаанд манлайллын 79 шинжийг

тодорхойлсон талаар бүтээлдээ дурджээ. Манлайлагчийг ерөнхийд нь, түр

зуурын буюу жижиг бүлгийн манлайлагч, оюун санааны буюу урт хугацааны

манлайлагч гэж хоёр хэв шинжид ангилсан байна. Манлайллыг Бэрд эдукологи буюу

боловсрол судлалд хамаарна гэж үзсэн нь судлаачдын хувьд нэлээд сонирхолтой дүгнэлт

болжээ (Bird, 1940). Стогдилл илүү нарийвчилсан эрэл хайгуул хийж, 1904-1947 оны

хооронд манлайлагчийн шинж төрхийн талаар нийтдээ 124 судалгаа гарч, тэдгээрт 32 хувь

шинжийг тодорхойлсон тухай онцлоод оюун ухааны чадвар, бусдад сэтгэгдэл төрүүлэх,

өөртөө илтгэлтэй байх, эрч хүчтэй байх, ажлын туршлагатай байх гэсэн таван бүлэг

манлайллын шинж байна хэмээн үзсэн байна. Стогдиллийн үзсэнээр, хэдийгээр манлайлагч

хүн тодорхой шинжийг өөртөө агуулах ёстой ч хамгийн гол нь, үүссэн нөхцөл байдалдаа

нийцүүлж хувирч чаддаг байх нь чухал гэсэн санааг дэвшүүлжээ. Манлайлагчийг

тодорхойлох түгээмэл юм уу, нийтлэг шинж гэж байдаггүй (Stogdill, 1948, pp. 35-71).

Америкийн сэтгэл зүйч Кэйт Симонтон АНУ-ын бүх цаг үеийн ерөнхийлөгч нарт

манлайллын 100 орчим шинж илэрч байсан талаар судалгаандаа дурдсан байна (Simonton,

1987). Напеолон Бонапарт цэргийн удирдагч хүнд байх 115 шинжийн талаар өгүүлсэн

байна. Нэг орчинд манлайллын шинж болж буй чадвар өөр нэг орчинд энэ байдлаа хадгалж

чадахгүй байх тохиолдол байна. Тухайлбал, Уоррэн Бэннис энэ зүйлийг онцолж,

судалгаандаа 90 орчим манлайлагчийн шинж төрхийг дурдаад анхаарлаар төвлөрүүлэн

манлайлах, ач холбогдлоор ухуулан манлайлах, итгэлээр сэнхрүүлэн манлайлах, өөрийн

биеэр түүчээлэн манлайлах гэсэн дөрвөн хэв шинж байгааг гаргасан байдаг (Колосков,

2015, хуудсд. 52, 53).

Манлайлагч хүн тодорхой шинжийг өөртөө агуулсан байх ёстой. Хэрэв тодорхой

шинж байхгүй бол манлайлагч болж чадахгүй. Өөрөөр хэлбэл, манлайллыг тодорхой

шинжүүдтэй холбон авч үзсэнд хувь шинж хандлагын онцлог оршино. Манлайлагч

төрдөггүй, харин төлөвшдөг гэж уг хандлагад үздэг. Шинж төрхийн судалгаанд Ральф М.

Стогдилл (Stogdill, 1948), Мичиганы Их Сургуулийн профессор Ричард Д. Мэнн (Mann,

1959, pp. 241-270) нарыг онцгойлон дурдах хэрэгтэй. Учир нь, тэд энэ хандлагын гол

төлөөлөгчид юм.

Манлайллын дараагийн нэг урсгал нь орчин нөхцлийн хандлага юм. Манлайлагчийн

чадварыг эцсийн эцэст, орчин нөхцөл тодорхойлоно. Бүх орчин нөхцөлд нийцтэй, үр

ашигтай байх манлайллын түгээмэл хэв маяг гэж байдаггүй. Ингэхлээр, нэг орчин нөхцөлд

амжилттай ажиллах манлайлагч өөр нэг орчин нөхцөлд бүтэлгүйтэх тохиолдол байна.

Судлаач Х. Персон орчин нөхцлийн хандлагын хүрээнд дараах таамаглалыг

дэвшүүлсэн байна. Үүнд:

Манлайллын чадвар үр дүнтэй байх нь орчин нөхцлөөс шууд хамаарна:

Тодорхой орчин нөхцөлд үр дүнтэй хэрэгжих манлайллын чадвар хэн нэгний

туршлага байж болно (Person, 1928, pp. 9-21) гэжээ.

Өөрөөр хэлбэл, нэг талаас, орчин нөхцөл нь манлайллын чадвараа тодорхойлохын

зэрэгцээ нөгөө талаас, манлайлагч хүн төрдөггүй, төлөвшдөг бөгөөд сургалт, хүмүүжлээр

уг асуудлыг шийдвэрлэж болно гэсэн үзлийг Персон хөгжүүлжээ. Орчин нөхцлийн

хандлагын хойшид өгүүлэх нөхцөл байдлын хандлагаас ялгаатай тал нь, орчин нөхцөл

манлайлагчийн чадвараа тодорхойлоно гэж үзсэнд оршино. Гэтэл нөхцөл байдлын

хандлагад орчин нөхцөлд бус, нөхцөл байдалд ач холбогдол өгч, нөхцөл байдлаа мэдэрч

манлайллын хэв маягаа сонгох асуудлыг чухалчилдаг. Үүний зэрэгцээ, нөхцөл байдлын

хандлагын нэртэй эрдэмтэд гэгдэх Вашингтоны Их Сургуулийн профессор Фрид Эдвард

Фидлэр, Калифорнийн Их Сургуулийн профессор Паул Херсей, Корнелл Их Сургуулийн

профессор Кеннет Хартлей Бланчард нарыг орчин нөхцлийн хандлагын төлөөлөгчид гэж

үзэж болох талтай (Fiedler F. E., 1964; Hersey P., Blanchard K. H., 1974).

1930-аад оноос манлайлал судлалд үйл байдлын хандлага хүчтэй хөгжих болсон.

Манлайлагчийн үйл байдал, байгууллагын дотоодод доорх хүмүүстэйгээ хэрхэн харилцаж

буйгаар тодорхойлогдоно гэж энэ хандлагад үздэг. Эхэндээ бихевиорист онол дээр

тулгуурлаж байсан. Үүнтэй холбоотойгоор манлайллын хэв маяг гэсэн ухагдахуунд өндөр

ач холбогдол өгдөг байна. Гол төлөөлөгчид нь Курт Задэк Лэвин (Lewin, 1951), К. Аргирис,

Виктор Харолд Врум, Рэнсис Лайкерт (Likert, 1961), Дуглас МакГрегор (McGregor, 1960),

Робэрт Таннэнбаум, Вильям Шмидт, Филипп Йеттон нар юм.

Йова Их Сургуулийн профессор Курт Задэк Лэвин авторитари, ардчилсан, либерал

гэсэн манлайллын гурван хэв маягийг гаргасан байдаг. 11-12 настай хөвгүүдийг судалгааны

обьектоо болгосон байна. Лэвин эдгээр хүүхдийг хэд хэдэн бүлэг болгож манлайллын хэв

маягийг судалжээ (Lewin, 1951, хуудсд. 188-237). Мичиганы Улсын Их Сургуулийн

профессор Рэнсис Лайкерт нэр хүнд, бусдад нөлөөлөх чадвар, нээлттэй байдлыг шалгуур

болгон манлайллыг 1. Мөлжигч-авторитари (Exploitative-Authoritative): 2. Эерэг-

авторитари (Benevolent-Authoritative): 3. Зөвлөгч-ардчилсан (Consultative): 4. Оролцоонд

суурилсан (Participative) гэсэн дөрвөн хэв загварт ангилсан байна (Likert, 1961).

Харин Антиох Коллежийн профессор Дуглас Муррай МакГрегор байгууллагын

хүрээнд манлайллын хоёр эсрэг, тэсрэг хэв шинжийг тодорхойлсон байна. Нэг хэв шинж нь

удирдлага, хяналтын хатуу тогтолцоог шаардах манлайлал юм. Учир нь, хүн ямар ч

тохиолдолд ажлаас зугтах, хойргоших хандлагатай байдаг учир удирдлагын зүгээс байнгын

хяналт тогтоож, сахилгын аргаар шахаж шаардаж байх ёстой (X онол).

Нөгөө хэв шинж нь доорх хүмүүсийн санаачлагыг дэмжих, бие даан ажиллах

нөхцлийг хангах уян хатан манлайллыг шаарддаг байна (У онол). Аливаа хүн хөдөлмөрлөх,

бүтээлчээр ажиллах сонирхолтой байдаг учир байгууллагын дотоодод манлайлагч хүн

доорх ажилтныхаа бие даан ажиллах нөхцлийг хангаж, тэтгэн урамшуулах үйл ажиллагаа

өрнүүлэхэд хангалттай гэж үздэг. Эхний тохиолдолд манлайллын авторитари хэв маяг, хоёр

дахь тохиолдолд ардчилсан хэв маяг нийцтэй гэсэн санааг МакГрегор гаргасан байна

(McGregor, 1960).

1955 онд Р. Стогдилл Мичиганы Улсын Их Сургуулийн профессор С. Шартлтай

хамтран манлайллыг тодорхой бүлгийн доторх бие хүн хоорондын харилцаа мөн гэж

тодорхойлжээ. Уг үзэл баримтлалд манлайллыг бүлгийн бусад гишүүдтэй харилцах хувь

хүний үйл байдлаар төлөөлүүлэн судлахыг чухалчилдаг байна (Palph M. Stogdill & C. L.

Shartle, 1955).

1958 онд судлаач К. Жибб үйл байдлын онолын дараах дөрвөн зарчмыг томьёолсон

байна. Үүнд:

Байгууллагын зорилго, зорилтод хүрэх үйл явц нь тухайн байгууллагын

ажилтан нэг бүрийн эрх ашгийг хангаснаар хэрэгжих боломжтой:

Байгууллагын дотоодод чиг үүргийн хуваарилалт хийхдээ ажилтан нэг бүрийн

эрх ашиг, сонирхлыг тооцон үзэх хэрэгтэй:

Манлайлал гэдэг нь байгууллагын зорилго, зорилтод хүрэх явцад ажилтан бүр

харилцан нэг нэгнээ хянах, үйл ажиллагаанд нь үнэлэлт, дүгнэлт өгөх,

ингэснээр ажлын бүтээмжийг сайжруулах явдал юм:

Манлайллыг үр дүнтэй хэрэгжүүлэх нэг урьдчилсан нөхцөл нь бүлэг, ажлын

хамт олон, байгууллагын оюун санааны нэгдмэл байдал болно. Өөрөөр хэлбэл,

байгууллагын ажилчид нэг нэгнээ үнэлж дүгнэхдээ нэн тэргүүнд,

байгууллагын хэрэгцээ, шаардлагыг чухалчлах хэрэгтэй (Gibb, 1958, pp. 101-

110) гэжээ.

Манлайллын нөхцөл байдлын хандлагын хувьд манлайлагч хүн үүссэн нөхцөл

байдлаас хамаарч манлайллын ур чадвараа сонгоно. Нөхцөл байдалдаа нийцсэн

манлайллын ур чадвар сонгосон, үгүйгээс ажлын бүтээмж бүхэлдээ шалтгаална гэж үздэг.

Нөхцөл байдлаа мэдэрч ажиллах, доорх хүмүүсээ хэрхэн сэдэлжүүлэх вэ гэдэгт уг хандлага

түлхүү анхаардаг байна. Энэ хандлагын гол төлөөлөгчид нь Ф. Фидлэр (Fiedler F., 1967;

Fiedler F. , 1972а, хуудсд. 3–18), П. Херсей, К. Бланчард (Hersey P., Blanchard K. H., 1974,

хуудсд. 1-15; Hersey, P. & Blanchard, K.H., 1977; Hersey P.& Blanchard K. H. , 1993), Брэндэйс

Их Сургуулийн профессор Абрахам Харолд Маслоу (Maslow, 1954 ), Йелийн Их

Сургуулийн профессор Клэйтон Паул Альдерфер (Alderfer, May 1969) нарын хүмүүс юм.

Фрид Фидлэр юуны түрүүнд, бүх нөхцөлд нийцтэй бөгөөд үр дүнтэй манлайллын

түгээмэл хэв маяг байдаггүй, байх ч ёсгүй гэж үзсэн. Үүнтэй холбоотойгоор, ямар нөхцөлд

манлайлагчийн аль хэв маяг илүү үр дүнтэй байх вэ гэдгийг тайлбарлахыгсудалгааны

ажлын зорилгоо болгожээ. Хожим судлаачид Фидлэрийн онолыг “үр дүнтэй манлайллын

магадлалт загвар” гэж нэрлэх болсон байна (Victor H. Vroom & Arthur G. Jago , January

2007, pp. 20, 21). Фидлэр манлайллын хэрэгцээ гэсэн ухагдахууныг бий болгосон.

Байгууллагын ажилчидтай харилцаа тогтоох, өрнүүлэх, зорилго, зорилтод хүрэх зэрэг нь

манлайллын хэрэгцээ юм. Аль хэрэгцээг чухалчилж байна гэдгээс хамааран манлайллын

хоёр хэв маяг байна. Үүнд:

Харилцаа баримжаалсан хэв маяг(Relationship-oriented leader):

Зорилго, зорилт баримжаалсан хэв маяг (Task- oriented leader) орно.

Ямар нөхцөл байдал үүсснээс хамааран дээрх хоёр хэв маяг нь байгууллагын

ажилчдаа баримжаалсан, байгууллагын ажилчид, зорилго, бүтцээ баримжаалсан, эрх

мэдэл, байр суурь баримжаалсан гэх манлайллыг гурван нөхцөлт хэв шинжийг бий болгоно

гэж үзсэн (Fiedler F., 1972а, хуудсд. 23–26, 29–30, 92; Fiedler F. E., 1972b, хуудсд. 391–412).

Энэ бүхнийг дүгнэн Фидлэр “манлайлагчийн үйл ажиллагаа байгууллагаас тэрчлэн

манлайлагчийн хувь шинжээс ихээхэн хамаарна. Үр ашигтай юм уу эсвэл, үр ашиггүй

манлайллын тухай ярих нь утгагүй юм. Бид зөвхөн нэг нөхцөлд үр дүнтэй, өөр нэг нөхцөлд

үр дүн багатай байж чадах тэрманлайллын тухай л ярьж болох байна” (F. E. Fiedler & E.

H. Potter, 1983) хэмээн бичжээ.

Фрид Фидлэрийн нэгэн адил Паул Херсей, Кеннет Бланчард нар нөхцөл байдалдаа

тохирсон үр дүнтэй манлайллын загвар боловсруулахыг чухалчилжээ. Гэвч Фидлэрээс

ялгаатай нь, байгууллагын ажилчдын төгөлдөрших байдал гэдэгт анхаарал хандуулсан

байна. Ингэхэд төгөлдөрших байдал гэж юуг хэлэх вэ? Байгууллагын ажилчдад өөрсдийн

үйл байдлын төлөө бүрэн хариуцлага хүлээх чадвар, сонирхол төлөвшин тогтохыг Херсей,

Бланчард нар төгөлдөрших байдал гэж нэрлэжээ.

Тэдний үзсэнээр, төгөлдөрших байдал дараах хоёр чиглэлээр бий болно. Үүнд:

Мэргэжлийн хувьд төгөлдөрших:

Сэтгэл зүйн хувьд төгөлдөрших болно.

Үүнээс гадна, Херсей, Бланчард нар байгууллагын ажилчид төгөлдөрших дөрвөн

түвшинг тогтоожээ. Эдгээрт:

М1 түвшин- Байгууллагын ажилчид өөрсдийн ажилдаа хариуцлага хүлээх

чадваргүй, хариуцлага үүрэг сонирхолгүй байна. Тэдэнд ажилдаа мэргэших,

өөрийн хүчинд итгэх чадвар байхгүй.

М2 түвшин- Байгууллагын ажилчдад даалгасан ажлыг гүйцэтгэх чадвар

байхгүй ч чин сэтгэлээсээ ажиллах сонирхол бий болно. Мэргэжлийн чадвар

дутмаг ч ажил сэдэл төрнө.

М3 түвшин- Байгууллагын ажилчид даалгасан ажлыг гүйцэтгэх чадвартай ч

хэрэгжүүлэх сонирхолгүй байна.

М4 түвшин- Байгууллагын ажилчид ажил, мэргэжлийн хувьд бүрэн

чадавхжиж, даалгасан үүргийг хэрэгжүүлэх хүсэл сонирхолтой болно.

Байгууллагын ажилчдын төгөлдөршилтийн түвшинтэй холбоотойгоор

манлайллын зааварлагч, санаачлагч, биечлэн оролцогч, төлөөлөгч гэсэн дөрвөн хэв маяг

байж болно. Байгууллагын доторх манлайллын үр дүнтэй байдал ажилчдын төгөлдөрших

байдалтай шууд холбогдоно. Өөрөөр хэлбэл, ажилчид төгөлдөрших тусам тухайн

байгууллагын манлайлал сайн байна гэж үзэх үндэстэй гэсэн санааг Херсей, Бланчард нар

гаргажээ (Hersey P.& Blanchard K. H. , 1993). Тиймдээ ч манлайллыг “өгөгдсөн нөхцөлд

зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн бүлэг,хувь хүний үйл ажиллагаанд нөлөөлөх үйл явц

мөн” (Hersey, P., & Blanchard, K., 1988, p. 86) гэж тодорхойлжээ.

Нөхцөл байдлын хандлагын хүрээнд манлайллын сэдэлжүүлэлтийн онол Абрахам

Харолд Маслоу, Клэйтон Паул Альдерфер нарын бүтээлд тусгалаа олжээ. Маслоу 1954 онд

хийсэн судалгаандаа

Хүн болгон тодорхой хэрэгцээтэй байдаг:

Хэрэгцээгээ хангаж чадахгүй байдал нь хүмүүсийн тодорхой үйлдэлд

хөтөлдөг:

Хүний хэрэгцээ шаталсан хэлбэртэй бөгөөд эхний хэрэгцээ хангагдснаар

дараагийн хэрэгцээг хангах үйл ажиллагаанд шилжих замаар явагддаг ерөнхий

зүй тогтлын нээн илрүүлсэн байна.

Абрахам Маслоу таван шатлалт хэрэгцээний онолыг хөгжүүлсэн. Үүнд:

Физиологийн буюу анхдагч хэрэгцээ:

Аюулгүй, баталгаат орчинд амьдрах хэрэгцээ:

Нийгмийн хэрэгцээ:

Бусдаар өөрийгөө хүрээлүүлэх, хүндлүүлэх, үнэлүүлэх “эго” хэрэгцээ:

Өөрийгөө хөгжүүлэх хэрэгцээ байна гэжээ.

Эцэст нь, хүн ямар хэрэгцээг чухалчилж байгааг манлайлалд тооцон үзэх хэрэгтэй

гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн (Maslow, 1954 ). Харин Маслоугаас ялгаатай нь, Паул Альдерфер

хүний хэрэгцээг оршин байх, нийгмийн, өөрийгөө хөгжүүлэх гэсэн гурван төрөлд ангилжээ.

Үүнээс гадна, анхан шатнаас дараагийн шатанд шилжих байдлаар хүний хэрэгцээ хангагдах

албагүй. Хүний олон янзын хэрэгцээ нэгэн зэрэг тодорхой орчинд, цаг хугацааны хувьд

ижил нөхцөлд илэрч болно гэж үзсэн (Alderfer, May 1969, хуудсд. 142–175). Ер нь,

Вашингтоны Их Сургуулийн профессор Теренси Митчелл, Роберт Рандольф Хаус мэтийн

судлаачид хүний хэрэгцээг хангах замаар бүлэг, байгууллагын хүрээнд манлайллыг

хэрэгжүүлэх бололцоотой гэдгийг онцолсон байна (House, R. J. & Mitchell, T. R. J, 1974).

Оролцооны хандлага нь манлайлагчийн ажлын амжилт бусад хүмүүсийн үзэл бодол,

байр суурийг үйл ажиллагаандаа хэрхэн тооцон үзэж байгаагаас шууд хамаарна гэж үзнэ.

Өөрөөр хэлбэл, ямар ч тохиолдолд манлайлагч хүн шийдвэр гаргах үйл явцад доорх

хүмүүсээ татан оролцуулах, баг, хамт олны ажил тэдэнд ч бас хамааралтай гэдгийг

ойлгуулахад оршино. Ингэснээр, багийн бүх гишүүд илүү зорилго, чиглэлтэй, идэвх,

санаачлагтай болдог байна. Гэвч багийн гишүүдийг идэвх, санаачлагатай болгох эсэх нь

манлайлагчаас шууд хамаарна. Энэ хандлагын гол төлөөлөгчид нь Сьюзан Кучмарски,

Томас Кучмарски (Kuczmarski S. & Kuczmarski Th. , 1995) нар юм.

Юуны түрүүнд, төгс юм уу, төрөлхийн манлайлагч гэж байдаггүйг Сьюзан

Кучмарски, Томас Кучмарски нар гярхай ажигласан байна. Манлайлагч бол урт удаан

хугацааны сургалт, хөгжлийн явцад төлөвшдөг юм. Манлайлагчийг төлөвшүүлэх хамгийн

шилдэг арга нь хүмүүс нэг нэгнээсээ харилцан туршлага солилцох явдал болно. Өөрөөр

хэлбэл, хүн хоорондын харилцаа сайн манлайлагч төлөвших боломжийг олгодог гэсэн үг

юм. Тийм ч учраас Сьюзан Кучмарски, Томас Кучмарски нар бүлэг, хамт олон,

байгууллагын хүрээн дэх манлайллыг удирдах арга барил бүхий тодорхой нэг хүнтэй бус,

нийт гишүүн, ажилтан, тэдгээрийн хамтын ажиллагаатай холбон үзсэн байдаг (Kuczmarski

S. & Kuczmarski Th. , 1995).

Дараагийн нэг томоохон онол нь Харвардын Их Сургуулийн профессор Даниел

Гольманы хөгжүүлсэн бусдын сэтгэл хөдлөлийг ашиглах чадвар бүхий манлайлагчийн үзэл

баримтлал юм. Манлайлагч хүн хэдийгээр таван цогц чадварыг эзэмшсэн байх ёстой ч

хамгийн чухал нь, доорх ажилтныхаа сэтгэл хөдлөлийг тандан судлах, түүнд нийцсэн үйл

ажиллагаа өрнүүлэх замаар манлайллыг хэрэгжүүлэхэд оршино. Манлайлагч хүн бусдын

сэтгэл хөдлөлийг ашиглах чадварыг хэр эзэмшинэ, үр дүнтэй байх, эсэх нь түүнээс шууд

шалтгаална гэж үзсэн (Goleman, 1995; Goleman, 1998, pp. 92-105; Goleman, 2000, pp. 78-94).

Уэдерхердийн Их Сургуулийн профессор Ричард Бояцистай хамтран 2002 онд

нийтлүүлсэн бүтээлдээ бусдын сэтгэл хөдлөлийг ашиглах чадварыг хэр сайн эзэмшсэн, үйл

ажиллагаандаа хэрхэн нэвтрүүлж байгаагаас хамааруулан манлайллыг

Алсын хараа баримжаалсан:

Доорх хүмүүсээ сургахад чиглэсэн:

Ажлын хурдацыг тогтооход чиглэсэн:

Ардчилсан:

Захиран тушаах шинжтэй гэж таван хэв маягт ангилсан байна (Goleman D.,

Boyatzis R., McKee A, 2002).

Удирдлагын буюу ажил хэргийн хандлага нь манлайллын зохион байгуулалт,

хяналтын үйл явцад онцгой ач холбогдол өгдөг. Ажил хэргийн манлайлагч доорх

хүмүүсийнхээ ажил, үүргийг хянах, цалгардсан тохиолдолд шийтгэх, сайн ажиллах

тохиолдолд урамшуулж, шагнах хэрэгтэй гэж энэ хандлагад үздэг. Ийм хэв шинжийн

манлайлагчид ихэвчлэн бизнесийн салбарт ихээхэн амжилт олдог байна.

Шотландын эрдэмтэн Алан Шарп, Харвардын Их Сургуулийн профессор Рожер

Фишер нар хамтран ажил хэргийн хандлагад хамаарах хөндлөнгийн манлайллын онолыг

хөгжүүлсэн байна. Байгууллага, хамт олны хүрээнд манлайлагч хүн дандаа албан ёсны

шинжтэй байх албагүй. Хамгийн гол нь, хүссэн үр дүндээ хүрэхийн тулд доорх хүмүүсээ

сэдэлжүүлэх замаар хөндлөнгөөс удирдаж болно. Ингэхдээ манлайлагч

Хүссэн үр дүнгээ тодорхой мэдэж байх:

Алс хэтийн төлөвлөгөөтэй байх:

Доорх хүмүүстэйгээ хамтран ажиллаж чаддаг байх:

Байгууллагын хүрээнд сургалтын шинэ арга, хэлбэрийг нэвтрүүлдэг байх

шаардлагатай (Fisher R., Sharp A., 1998).

Стэнфордын Их Сургуулийн профессор Дэвид Л. Брэдфорд, Бэбсон Коллежийн

профессор Аллан. Р. Коэн нар хамтран ажил хэргийн хандлагын хүрээнд хуваарилагч буюу

хуваагч манлайллын онолыг хөгжүүлсэн байна. Өнөө цагт нарийн ур чадвар шаардсан, олон

үе шаттай ажлыг тодорхой нэг манлайлагч хариуцаж ажиллах нь ажлын үр дүнд муугаар

нөлөөлөх талтай. Тиймээс олж авсан мэдлэг чадвар, ажлын онцлогоос хамааран нэг нэгнээ

дэмжсэн, орлосон түр хугацааны манлайллыг хэрэгжүүлэх, тэдгээрийн уялдаа холбоон дээр

тулгуурлаж эцсийн үр дүнд хүрэх гэсэн томьёоллыг дээрх судлаачид гаргасан

байна (Bradfort D. L., Cohen A. R. , 1998).

Харилцааны хандлага манлайлагч хийгээд доорх хүмүүсийн дунд үүсэх харилцаанд

голлон анхаардаг. Манлайлагч хүний үүрэг бусдыг удирдах, хянахад бус, харин тэдэнд

зорилгодоо хүрэхийн ашиг тус, учир холбогдлыг зөвөөр ойлгуулах, улмаар ажиллах урам

зориг төрүүлэхэд оршино. Хүн бүр байгууллагын хүрээнд өөрийн боломж, бололцоог бүрэн

дүүрэн ашиглах тэр нөхцлийг бий болгох нь манлайлагчийн үүрэг мөн гэж үзнэ. Үүнтэй

холбоотойгоор, манлайлагч хүн ёс суртахууны өндөр хэм хэмжээг сахих ёстой гэдгийг

онцолдог.

Сүүлийн жилүүдэд харилцааны хандлагын хүрээнд шинэ онол, үзэл баримтлалууд

барууны орнуудад бий болж байна. эдгээрийн жишээ болгож үйлчилгээ үзүүлэгч болон

хамжаа манлайллын онолыг авч үзье.

Виржини Их Сургуулийн профессор Робэрт К. Гринлиф (Robert K. Greenleaf, 1904-

1990) 1977 оны судалгаандаа манлайллыг судлах уламжлалт хандлагууд нийгмийн

практикт нийцэхээ байж, манлайлал судлал бүхэлдээ хямралд орж байна гэсэн дүгнэлтэд

хүрчээ. Түүний үзснээр, манлайлал судлалыг хямралаас гаргах цорын ганц арга нь бодит

байдалд нийцсэн шинэ онол, үзэл баримтлал боловсруулах явдал юм (Greenleaf, 1978, p. 77).

Өмнөө тавьсан зорилтыг шийдвэрлэх явцдаа үйлчилгээ үзүүлэгч манлайллын

онолыг (theory of servant leadership) хөгжүүлсэн байна. Байгууллага бүрт нийцтэй

манлайллын түгээмэл загвар боловсруулж чадаагүй нь манлайллын хямралыг бий болгосон

бөгөөд үүнээс гарах цорын ганц арга нь үйлчилгээ үзүүлэгч манлайллыг хөгжүүлэх явдал

юм. Манлайлагч юм уу, байгууллагын зорилго, зорилт, эрх ашиг гэхээсээ илүүтэйгээр

байгууллагын ажилтан нэг бүрд үйлчлэх, тэдний авьяас чадварыг хөгжүүлэх нь чухал гэж

үйлчилгээ үзүүлэгч манлайллын онолд үздэг. “Агуу манлайлагч юуны түрүүнд, үйлчилгээ

үзүүлэгч байх ёстой” (Greenleaf, 1977, хууд. 18) хэмээн Роберт Гринлиф бичжээ. Үйлчилгээ

үзүүлэгч манлайлагч нь дараах чадварыг өөртөө бий болгосон байх шаардлагатай. Үүнд:

Доорх хүмүүсээ сонсох, ойлгох чадвар:

Бусдын үзэл бодлыг хүндэтгэн үзэх чадвар:

Өөрийгөө байнга хөгжүүлж, боловсруулах чадвар:

Итгэл үнэмшилтэй байх:

Бусдын хэрэгцээг хангах замаар удирдан жолоодох чадвар:

Санаачлагатай байх:

Бусдад хэрэгтэй цагт туслалцаа үзүүлдэг байх:

Бусдыг хөгжиж, боловсрохыг дэмждэг байх:

Шийдвэр гаргахдаа нийт олны эрх ашгийг чухалчилдаг байх:

Бусдын эрүүл мэндэд ямагт анхаардаг байх гэсэн арван чадварыг багтаасан

байна (Greenleaf, 1977; Greenleaf, 1978).

Судлаач Лэрри Спеарс, Кент Кейт нарын тогтоосноор, Гринлифийн санааг өнөөгийн

олон эрдэмтэд хөгжүүлсний үр дүнд үйлчилгээ үзүүлэгч манлайллын 20 орчим чадвар бий

болсон байна. Учир нь, дээрх арван чадвар үйлчилгээ үзүүлэгч манлайллыг бүрэн дүүрэн

илэрхийлж чаддаггүй байна (Spears, 1998, p. 6).

Робэрт Гринлиф өөрийн онолын үндсэн санааг Хэрманн Хэссийн “Дорно этгээдэд

зорчсон нь” бүтээлээс олж хөгжүүлсэн талаар судалгаандаа дурдсан байдаг (Greenleaf, 1977,

хуудсд. 18, 19). Эцэст нь тэмдэглэн хэлэхэд, үйлчилгээ үзүүлэгч манлайллын онолыг нэг

талаас, манлайллын уламжлалт хандлагыг сөрж, ардчиллын үнэт зүйлсийг өөртөө их, бага

ямар нэгэн хэмжээгээр шингээж чадсан, нөгөө талаас, христос шашны ёс зүйн үзэл санааг

баримжаалсан өвөрмөц үзэл баримтлал болсон гэж дүгнэх байна.

Мөн хандлагын хүрээнд бий болсон өөр нэг онол нь хамжаа манлайллын үзэл

баримтлал (theory of collaborative leadership) юм. Барууны өндөр хөгжилтэй орнуудад,

тухайлбал, Англи, АНУ-д уг онол, үзэл баримтлал ид хөгжиж байна. Хамжаа манлайллыг

ганц харилцааны хандлагын хүрээнд хамааруулах боломжгүй. Оролцооны болон

удирдлагын хандлагын бүрдлийг агуулсан цогц үзэл баримтлал болно. Энэ үзэл баримтлал,

онолын томоохон төлөөлөгч нь Кэмбрижийн Их Сургуулийн профессор Арноуд де Мейер

юм. Тэрээр 2010 оны итгэлдээ хамжаа манлайллын онол, үзэл баримтлалаа анх

хөгжүүлжээ.

Гэхдээ де Мейер өөрийгөө энэ онолыг цүглэгч гэж үзсэнгүй. Менежментийн цольд

эрдэмтэн Мэри Паркер Фоллет гэдгийг онцолсон. Шинжлэх ухаан, техник технологи

үсрэнгүй хөгжиж, даяаршил бодит үзэгдэл болохын зэрэгцээ эдийн засгийн салбарт

далайцтай өөрчлөлт бий болсон нь пүүс, компаниуд хамтран ажиллах замаар томоохон хүч

болж, манлайллын хэрэгжүүлэх нөхцөл болж байна. өнөөгийн эрин үед удирдан жолоодох,

хянахаас илүүтэйгээр нөхцөл байдалд хурдтайгаар дасан зохицох, бусдын үзэл бодлыг

сонсох, хүндэтгэн үзэх, үйл ажиллагаандаа тусгах, бусадтай хамжилцах, тэднийг үйл

ажиллагаандаа татан оролцуулах замаар манлайллыг хэрэгжүүлэх бодит хэрэгцээ,

шаардлага тулгарч байна. Энэ бүхнийг цогцоор хэрэгжүүлж чадах тэр манлайллын хэв маяг

нь хамжаа манлайлал юм (Meyer, 2010, pp. 1-15). Үүний зэрэгцээ, дамжуулагч болон

хөдөлгөгч манлайллын онолууд хөгжиж байна.

ЭХ СУРВАЛЖИЙН ЖАГСААЛТ

Alderfer, C. P. (May 1969). An Empirical Test of a New Theory of Human

Needs. Organizational Behaviour and Human Performance, volume 4, issue 2.

Bass, B. M. (1990a). Bass and stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and

managerial applications. (3rd ed.). New York, NY: The Free Press.

Bass, B. M. (1990b). From transactional to transformational leadership: Learning to share

the vision. Organizational dynamics, 18(3).

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York:

Harper & Row, Publishers.

Bird, C. (1940). Social Psychology. New York : Appleton-Century.

Bowden, A. O. (1926). A Study of the Personality of Student Leaders in the United

States. Journal of Abnormal and Social Psychology, 21.

Bogardus, E. S. (1918). Essentials of Social Psychology. Los-Angeles: Uniersity of

Southern California Press.

Bowden, A. O. (1929). A Study of the Personality of Student Leaders in the United

States. Journal of Abnormal and Social Psychology, 21.

Bradfort D. L., Cohen A. R. . (1998). Power Up: Transforming Organizations Through

Shared Leadership. San-Francisco: Jossey-Bass.

Bruce E. Winston & Kathleen Patterson. (2006). An Integrative Definition of

Leadership. International Journal of Leadership Studies, Vol. 1, Iss. 2.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Burns, J. M. (1995). Transactional and transforming leadership. In J. T. Wren (Ed.), The

leader’s companion. New York, NY: The Free Press.

Carlyle, T. (1841). Heroes, Hero-worship, the Heroic in history. Boston: Adams.

Carlyle, T. (1841). Heroes, Hero-worship, the Heroic in history. Boston: Adams.

Chemers, M. (1997). An Integrative theory of leadership. New York: Lawrence Erlbaum

Associates, Publishers.

David V. Day & John Antonakis. (2012). Leadership; Past, Present and Future.Thousand

Oaks, CA: Sage.

Dowd, J. (1936). Control in human societies. New York: Appleton-Century.

F. E. Fiedler & E. H. Potter. (1983). Dynamics of Leadership Effectivness. Small Group

and Interaction, Vol. I, London.

Fiedler, F. (1972а). How do you make leaders more effective? New answers to an old

puzzle. Organizational Dynamics, 1(2).

Fiedler, F. (1973, February). The trouble with leadership training is that it doesn’t train

leaders. Psychology Today.

Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz

(Ed.), Advance in experimental social psychology. New York: Academic Press.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York, NY: McGraw-Hill.

Fiedler, F. E. (1972b). Personality, motivational systems and behavior of high- and low-

LPC person. Human relations, Vol. 25.

Fisher R., Sharp A. (1998). Lateral Leadership: Gone When You Are Not the Boss.London:

HarperColins Business.

Galton, F. (1869). Hereditary genus: An inquiry into its laws and consequences. London,

England: Macmillan.

Gibb, C. (1958). An Interactional View of the Emergence Leadership. Austalian Journal

of Psychology, No. 10.

Goleman D., Boyatzis R., McKee A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of

Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press.

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why it can Matter More Than IQ. New York:

Bantam Books.

Goleman, D. (1998). What makes a leader. Harvard Business Review 76 (6).

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review 78 (2).

Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate

Power and Greatness. New York, NY: Paulist Press.

Greenleaf, R. K. (1978). Leadership crisis. In L. C. Spears (Ed.), The Power of Servant

Leadership (pp. 17-60). San-Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Greenleaf, R. K. (1980 ). Servant: retrospect and prospect. In L. C. Spears (Ed.), The Power

of Servant Leadership (pp. 17-60). San-Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Hersey P.& Blanchard K. H. (1993). Management of Organizational Behavior. 6th ed.

Prentice-Hall: Englewood Cliffs.

Hersey P., Blanchard K. H. (1974). So you want to know your leadership style. Training

and Development (2).

Hersey, P. & Blanchard, K.H. . (1977). Management of organizational behavior: Utilizing

human resources . (3rd ed.), Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1988). Management of organizational behavior.Englewood

Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Hollander, E. P. (1978 ). Leadership dynamics. New York, NY: The Free Press.

Hollander, E. P. (1992). Leadership, Followership, Self, and Others. Leadership Quarterly,

3(1), , 43-54.

House, R. J. & Mitchell, T. R. J. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of

contemporary business, 3.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative science

quarterly,16.

Д. Н. Ушакова (ред.). (2000). Толковый словарь русского языка. В 4т. Москва: Изд-

во Астрель.

Nathan J. Hiller, Lesliie A. DeChurch, Toshio Murase & Daniel Doty. (2011). Searching

of Outcomes of Leadership; A 25-Year Review. Journal of Management, Vol. 37, No. 4, July.

Robert J. House & Ram N. Aditya. (1997). The Social Scientific Study of Leadership; Quo

Yadis? Journal of Management, Vol. 23, No. 3.

S. C. Kohs & K. W. Irle. (1920). Prophesying army promotion. Journal of Applied

Psychology, 4.

Kuczmarski S. & Kuczmarski Th. (1995). Values-Based Leadership. Englewood Cliff s,

NJ.

Lewin, K. (1951). Frontiers in Group Dynamics. In D. Cartwright (Ed.), Field Theory in

Social Science. New York: Harper & Row.

Likert, R. (1961). New patterns of management . New York, NY: McGraw-Hill.

Mann, R. D. (1959). A Review of the Relationships Between Personality and Performance

in Small Groups. Psychological Bulletin, Vol. 56, No. 4, July.

Maslow, A. H. (1954 ). Motivation and personality. New York, NY: Harper and Row,

Publishers.

McGregor, D. M. (1960). The Human Side of Interprise. New York: McGraw Hill.

Meyer, A. d. (2010). Collaborative Leadership: New Prespectives in Leadership

Development. Working paper, Cambridge Judge Business School, University of Cambridge.

Palph M. Stogdill & C. L. Shartle. (1955). Methods in the Study of Administrative

Leadership. New York : Colombus.

Person, H. (1928). Leadership as a Response to Environment. Educational Research

Supplement, No. 6.

S. C. Kohs & K. W. Irle. (1920). Prophesying army promotion. Journal of Applied

Psychology, 4.

Simonton, K. (1987). Why Presidents succeed; A Political Psychology of Leadership. New

York: Yale University Press.

Spears, L. C. (1998). Tracing the growing impact of servant leadership. In L. C. Spears

(Ed.), Insights on Leadership: Service, Stewardship, Spirit, and Servant-Leadership. New York,

NY: John Wiley and Sons.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership. New York: The Free Press.

Stogdill, R. M. & Coons, A. E. (1957). Leader behavior: Its description and

measurement. Columbus, OH: Ohio State University Press for Bureau of Business Research.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership; A Survey of the

literature. Journal of Psychology, 25.

Tead, O. (1929). Human Nature and Management; The Application of Psychology to

Exective Leadership. New York: McGraw-Hill.

Tead, O. (1935). The Art of Leadership. New York: McGraw-Hill.

Terman, L. M. (1904). A Preliminary Study in the Psychology and Pedagogs of

Leadership. Journal of Genetic Psychology, 11.

Tichy, N. M, & Devanna, M. A. (1986a). The transformational leader. New York, NY:

John Wiley and Sons.

Tichy, N. M. & Devanna, M. A. (1986b). The transformational leader. Training and

development journal, 40(7), 27-32.

Victor H. Vroom & Arthur G. Jago . (January 2007). The Role Sitaution in

Leadership. American Psychologist, Vol. 62, No. 1.

Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making. Pittsburgh, PA:

University of Pittsburgh Press.

Wiggam, A. E. (1931). The Biology of Leadership. In H. C. Metcalf (Ed.), Business

Leadership. New York: Pitman.

Woods, F. A. (1913). The Influence of Monarchs; Steps new science of history. New York

: Macmillian.

Аллаярова, Ж. С. (2010). Концептуализация природы лидерства как

феномена. Известия Томского политехнического универститета, Т. 316, № 6.

Б. Баярсайхан (Эрх. гаргасан). (2011). Монгол хэлний тайлбар толь. Ред. А.

Янжиндолгор, Улаанбаатар : Монсудар Хэвлэлийн Газар.

Блондель, Ж. (1992). Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему

анализу.Перев. с англ. Г. М. Квашнин, Москва : Российская Академия Управления.

Дамдинсүрэн, Л. (2007). Удирдлагын арга барилыг төгөлдөржүүлэх зарим

асуудал.Удирдахуйн Ухааны докторын зэрэг горилсон бүтээл, Улаанбаатар: Удирдлагын

Академи.

Колосков, И. А. (2015). Современные подходы к теории лидерства. Вестник РМАТ,

№3.

Макиавелли, Н. (1982). Избранные произведения. Москва: Художественная

литература.

Монгол Улсын Их Сургууль . (2009). Улс төрийн шинжлэх ухаан. Ред. Ё. Довчин,

Улаанбаатар: ЭКИМТО ХХК.

Монгол Улсын Их Сургууль. (2001). Улс төрийн шинжлэх ухаан. Ерөнхий ред. Ц.

Ганболд, Улаанбаатар: "ЭКИМТО" Хэвлэх Үйлдвэр.

Монгол Улсын Их Сургууль. (2012). Улс төрийн шинжлэх ухаан. Нэмж засварласан

гурав дахь хэвлэл, Ред. Ё. Довчин, Улаанбаатар: ЭКИМТО ХХК.

Өлзийбаяр, В. (2009). Төрийн албаны манлайллын өөрчлөлт . Улаанбаатар.

Өлзийбаяр, В. (2010). Төрийн захиргааны удирдах ажилтны манлайллын өөрчлөлт,

Удирдахуйн ухааны докторын зэрэг горилсон бүтээл. Улаанбаатар: Удирдлагын Академи.

Пүрэвдорж, Л. (2005). Улс төрийн хошуучлал. Улаанбаатар: МУИС-ийн Хэвлэх

Үйлдвэр.

Селезнева, Е. В. (2014). Лидерство: Учебник для бакалавров. Москва : Изд-во

"Юрайт".

Ц. Самбаллхүндэв, Д. Байгал. (2009). Төрийн албаны шинэтгэл ба манлайлал. Шинэ

толь сэтгүүл, № 66.

Цэвэл, Я. (1966). Монгол хэлний товч тайлбар толь. БНМАУ-ын Шинжлэх Ухааны

Академи, Хэл, Зохиолын Хүрээлэн, Ред. Х. Лувсанбалдан, Улаанбаатар: Улсын Хэвлэлийн

Хэрэг Эрхлэх Хороо.

Эрдэнэбат, П. (2015). Монгол улсын прокурорын байгууллагын удирдах албан

тушаалтны манлайллын хэв маяг, чадварт хийсэн шинжилгээ. Удирдахуйн ухааны

докторын зэрэг горилсон бүтээл, Улаанбаатар: Удирдлагын Академи.

БИЧВЭРИЙГ БЭЛТГЭСЭН УДИРДЛАГЫН АКАДЕМИЙН ДОКТОРАНТ

НЯМААГИЙН ОТГОНБАЯР