Системите за корпоративно управување

и општествената одговорност

Вовед

Економската теорија ги дефинира корпорациите како претпријатија во кои

сопственоста е поделена на голем број на акционери и одвоена од функцијата на

управување. Токму тој однос претставува основа на која се заснова и големата моќ на

модерните корпорации.

Како најсложен организациски облик на претпријатие, корпорацијата е збир на

различни интересни групи, почнувајќи од акционери, менаџери, кредитори, вработени,

купувачи, добавувачи, локална заедница. Токму затоа корпоративното управување и

елементите на успешност на корпоративното управување стануваат се позначајна тема во

современите истражувања на економската теорија и пракса.

Одредувајќи ги правата и обврските на носителите на различни функции во рамките

на корпорацијата, корпоративното управување има за цел да воспостави систем за

контрола над сопственоста, управувањето и менаџментот. Управувањето како функција го

вршат професионални менаџери кои најчесто и немаат ниту една акција во корпорацијата.

Раздвоеноста на управувањето од сопственоста е со цел да се придонесе како за

поефикасно прибирање на капитал, така и за поефикасно користење на расположивите

ресурси. Тоа подразбира овозможување на услови на менаџерите да управуваат со

корпорациите без непотребно мешање од страна на сопствениците како и одговорност на

самиот менаџмент кон акционерите и другите интересни групи. Менаџерите се директно

одговорни за работата, за максимизација на профитот на корпорацијата и вредноста за

акционерите. Нивниот интерес при тоа е максимизација на сопствената заработка, бројни

бенефиции и надградба на професионалниот углед и реноме.

Корпоративното управување, како збир на механизми со чија помош една

корпорација се води, расте и развива на пазарот, е од фундаментално значење во

развиените земји во светот. Притоа ‘‘добро‘‘ корпоративно управување е она кое ги зема

во предвид сите интересни групи за корпорацијата и опфаќа раководење, моќ, должности,

влијание, одговорност и надзор.

Издифиренцирани се два препознатливи системи на управување со корпорациите,

едностепен и двостепен, кои пак отвараат многу прашања за тоа кој од нив е поефикасен,

поправичен и за кој систем може да се каже дека претставува пракса за ‘‘добро‘‘

корпоративно управување. Отворени прашања има и за инвеститорите, инвестициите и

инвестирањата како основни чинители за развој на корпорацијата и нејзино ширење на

нови пазари.

Затоа корпорациите првенствено морааат да обезбедат воспоставување на рамнотежа

на релацијата сопственост-контрола-управување, односно да се обезбеди структурата на

корпоративно управување која ќе ја специфицира распределбата на правата и

одговорностите меѓу различните учесници/членови на корпорацијата и детално ќе ги

опишува правилата и процедурите за донесување на корпоративни одлуки. Тоа ќе води до

добро поставување на цели, донесување одлуки и соодветно следење на извршувањето на

одлуките и исполнување на целите на компанијата.

На тој начин, преку така изградена структура на односи и процеси, корпорација

може успешно да се соочува со промените во околината и при тоа, да реагира на начин кој

не ги загрозува интересите на било која од засегнатите групи.

Во поново време како отворено прашање е и прашањето за односот на корпорацијата

кон општеството. Со појавата на мултинационалните корпорации со бизнис активности

кои имаат огромно економско, општествено и влијание на животната средина, масовно се

привлекува вниманието на широката јавност. Со нивното настанување се јавува и

потребата за воспоставување на меѓународни инструменти и иницијативи кои би ги

регулирале активностите на мултинационалните корпорации. Европската комисија во

своите насоки за политика на општествена одговорност на препријатијата (EC Whitе Paper

on Corporate Soialresponsability, 2003), општествената одговорност на корпорациите ја

дефинира како: “ концепт според кој корпорацијата на доброволен принцип ја интегрира

грижата за општествените прашања и заштита на човековата околина во своите деловни

активности и односи со сите засегнати групи (сопственици, акционери, вработени,

потрошувачи, добавувачи, владата, медиумите и пошироката јавност).

Шематски приказ:

Сите отворени прашања на кои треба да даде одговор ‘‘доброто‘‘ корпоративно

управување.

корпоративно управување

кого го претставуваат менаџерите и зошто

кому му одговараат менаџерите

како менаџерите се надгледуваат и каков треба да е надзорот

какви се односите помеѓу малцинските и

мнозинските акционерите

на кој начин се штитат правата на малите

акционери

како корпорацијата се однесува кон јавноста и

потенцијалните инвеститори

како во работата на акционерите се вклучени други

заинтересирани страни

како се искажува општествената одговорност на корпорацијата

какви се врските помеѓу менаџментот и сопствениците

1. Системи за корпоративно управување

Различните пристапи кон структуралната поставеност на органите на корпорациите

се формирани во различни економски и општествени системи.

Така едностепениот (монистички или отворен) систем е воспоставен во англо-

саксонското подрачје кое се карактеризира со големи корпорации со дисперзирана

структура на сопственоста и дисперзирана структура на акциите, развиени пазари на

капиталот, законско опкружување кое ги штити малите акционери, конкурентно

опкружување со мало учество на државата, финансиски институции кои не можат да

бидат сопственици на корпорацијата и мнозински систем на гласање при што

мнозинството има концентрирана сила на донесување на одлуки.

Двостепениот (дуалистички или затворен) систем се развил во Германија, во

опкружување карактеристично со концерни, т.е. значителна сопственичка концентрација,

помалку ликвиден пазар на капиталот ( т.е. неговата улога е помала отколку во

едностепениот систем), влада која се инволвира во економијата, мнозински акционерски

друштва, силна поврзаност помеѓу финансиските институции и економските субјекти,

силно учество на вработените, но и пристап според кој сопствениците не се единствената

влијателно-интересна група.1

Не постои единствен одговор на прашањето, кој систем на корпоративно управување

е подобар? Додека едностепениот модел е насочен на врамнотежување на силите во

управувањето, двостепениот модел е насочен кон огранучување на влијанието на

мнозинските акционери, додека во двостепениот јасно се одвоени правата на управата и

надзорниот одбор, во едностепениот модел тие се соединети во едно тело – управен одбор.

При анализа на двата системи на управување вообичаено, централно место зазема

разгледувањето на димензијата на надзорот, а тоа пред се квалитетот, стручноста и

независноста (објективност), а од друга страна пак се ефективност и ефикасноста на

управувањето. т.е. на менаџментот.

Заштитата на општите интереси на корпорацијата е во фокусот и на двата системи.2

1 Bajuk, J. (2005). One-tier or Two-tier Governance: Which is better? www.socius.si2 Vutt, M. (2006). Legal regulation of the Board Structure of Publik Limited Companies in the light of Regulatory Communication between the EU and member States, Juridica International, 1.

2. Органи на управување со корпорациите

Изборот на системот на управување е право на корпорацијата. Во однос на тоа кој

систем ќе биде избран органите на управувањето ќе бидат претставени преку одбор на

директори кај едностепениот систем или преку управен одбор или управител и надзорен

одбор кај двостепениот систем на управување. Системот на управување може да се

промени со измени на статутот на корпорацијата.

2.1. Органи кај едностепениот систем на управување

Овој систем на управување е претставен преку единствен орган на управување кој се

нарекува одбор на директори, и истиот може да има најмалку 3, а најмногу 15 члена. Сите

членови на овој орган се избираат од страна на собранието на акционери. Одборот на

директори се состои од два вида на членови - неизвршни и извршни. Бројот на извршните

членови секогаш мора да биде помал од бројот на неизвршните. Од редот на неизвршните

членови, најмалку една четвртина мора да бидат независни членови3. Во текот на една

деловна година, одборот на директори одржува најмалку четири состаноци.

Одборот на директори ја има водечката улога од аспект на корпоративното

управување. Тој ги дефинира мисијата и целите на корпорацијата, при тоа застапувајќи ги

интересите на корпорацијата и водејќи грижа за заштита на сите акционери, и врши

контрола и надзор на извршните директори и менаџери во корпорацијата.

Неизвршните членови вршат контрола и надзор над работењето на извршните

членови во одборот. Тие имаат право да вршат увид и да ги проверуваат книгите и

документите на корпорацијата, неговиот имот, особено благајната на корпорацијата и

хартиите од вредност и стоките. Неизвршните членови на одборот на директори за

вршење за одделни стручни работи од надзорот можат да задолжат било кое вработено

лице во корпорацијата или друго стручно лице. Претседателот на одборот на директори се

избира од редот на неизвршните членови.

Извршните членови го водат работењето на корпорацијата и имаат најшироки

овластувања да ги вршат сите работи поврзани со раководењето, спроведувањето на

одлуките на одборот на директори и вршењето на тековните активности на корпорацијата

3 Законот за трговските друштва , “Службен весник на Република Македонија” број 28/2004, член 3 точка 25 утврдува кои лица можат

да бидат избрани за независни неизвршни членови на одборот на директори, односно на надзорниот одбор.

и да дејствуваат во сите околности во име на корпорацијата. Ако се изберат повеќе

извршни членови, еден од нив се назначува како главен извршен директор и истиот го

води работењето на извршните директори. На негов предлог, одборот на директори ја

утврдува внатрешната организација и начинот на којшто се врши координацијата на

водењето на работењето на корпорацијата.

2.2. Органи кај двостепениот систем на управување

Овој систем на управување е претставен преку два посебни органи: надзорен одбор и

управен одбор.

Надзорен одбор

Членовите на овој орган се избираат од страна на собранието на акционери.

Надзорниот одбор може да биде составен од најмалку 3, а најмногу 11 члена. Најмалку

една четвртина од членовите во овој одбор мора да бидат независни. Во текот на една

деловна година, одборот на директори одржува најмалку четири состаноци. И надзорниот

одбор има водечка улога од аспект на системот на корпоративно управување: тој ги

дефинира мисијата и целите на корпорацијата; ги застапува интересите на корпорацијата;

се грижи за заштитата на сите акционери и врши контрола и надзор над работата на

членовите на управниот одбор и менаџерите во корпорацијата.

Управен одбор

Управниот одбор се состои од најмалку 3, а најмногу 11 члена. Во друштвата кои

имаат основна главнина помала од 150.000 евра во денарска противвредност, наместо

управен одбор може да биде избран управител, со сите права и обврски што ги има

управниот одбор. Надзорниот одбор ги избира членовите на управниот одбор, односно

управителот. Со одлуката за избор на членовите на управниот одбор, еден од членовите на

управниот одбор се именува за претседател на управниот одбор. Надзорниот одбор може

да го разреши претседателот на управниот одбор во било кое време и да именува нов

претседател. Ни едно лице во исто време не може да биде член на управен одбор, односно

управител и член на надзорен одбор.

3. Кој систем на корпоративно управување да се одбере?

Изборот на системот на управување е право на корпорацијата, како што претходно

веќе кажавме. Прашањето кое останува отворено се однесува на тоа кој е системот кој ќе

биде вистинскиот во однос на управувањето на корпорацијата. Спроведените

истражувања во однос на ова прашање не даваат конкретен одговор ниту пак даваат

предност на некој од системите, затоа што се покажало дека не постои директна врска

помеѓу органите на управувањето и резултатите од работењето на корпорацијата4,

односно покажало дека за одредени корпорации избраниот систем на управување е во

позитивна корелација со финансиските резултати, додека пак кај други, избраниот систем

на управување не е во врска со финансиските резултати од работењето на корпрацијата5.

Затоа одредени автори сметаат дека многу поважно од изборот на системот на управување

е динамиката на учесници/членови на корпорацијата, тимската работа и отворената

комуникација помеѓу нив6.

Исто така треба да се има предвид дека тие системите за управување настанале и се

развивале во различни правни, економски и културни системи и опкружувања –

едностепениот во англоамерикански, а двостепениот во европски систем.

Затоа се доаѓа до заклучок дека не може да се тврди дека еден модел е универзално

најдобар за сите. Акцискиот план за реформи на правата на акционерските друштва на ЕУ

(COM/2003/0284 final) поаѓа од овој заклучок и препорачува законодавствата на

поединечните земји да им овозможат на корпорациите слобода во изборот на модел на

управување. Значи, она што на корпорациите може да им се понуди се насоки кои би се

користеле во изборот на моделот на управување, а самите корпорации треба да одлучат

кој модел најмногу одговара согласно со карактеристиките на компанијата или поточно на

целокупното опкружување (фазата на животен циклус на компанијата, структурата на

сопственоста, економскиот и правниот систем во кои компанијата делува и сл).

Дуалистичкиот систем на управување е карактеристичен за корпорации со претежно

државна сопственост, затоа што постоењето на две тела овозможува претставниците на

политичките опции да учествуваат во надзорниот одбор, а во управата да делуваат 4 Daily, C. M. (1995.). «An Empirical Examination of the Relationship between CEOs and Directors», Journal of Business Strateдies, Vol. 12,

No. 1.5 Tungler, G. (2000.). «The Anglo-American Board of Directors and the German Supervisory Board – Marionettes in a Puppet Theatre of

Corporate Governance or Effi cient Controlling Devices», Bond Law Review, Vol. 12. No. 2.6 Lulin, E., 2006. ECGI Research Newsletter 3/2006;

стручни лица. За семејните корпорации исто така поприфатлив е двостепениот систем

бидејќи со негова примена се овозможува постарите членови да учествуваат во

надзорниот одбор, а помладите во дневните активности преку членување во управата7.

Исто така во системите со дисперзирана структура на акциите, акционерите не се во

можност да ги одредуваат целите на компанијата, бидејќи имаат различни интереси и

нивна единствена заедничка точка е очекување на приходи во вид на дивиденди и

зголемување на цената на акциите. Во таков случај , важна улога може да има надзорниот

одбор одвоен од управата и чија што задача е освен усвојување, надзор, мотивација на

управата и воспоставување на цели на компанијата кои се во полза на акционерите.

Едностепениот систем на управување се покажал како поефикасен во корпорациите

во кои доминираат мнозинските сопственици. Во нив спојувањето на управувачката и

надзорната функција претставува предност бидејќи нема вистински судир на интереси

меѓу акционерите и управата 8. Наспроти тоа во корпорациите со дисперзирана структура

на сопственост, поделеноста на надзорната и управувачката функција обезбедува подобра

заштита на интересите на акционерите9.

Праксата на управување на корпорациите исто така покажала дека едностепениот

систем е поефикасен кога компанијата има мнозински акционери. Тогаш спојувањето на

управните и надзорните тела претставува предност бидејќи нема вистински судир на

интереси помеѓу акционерите и управата. Целите во таквите корпорации ги дефинира

мнозинскиот акционер без оглед дали е поединец или компанија. Така се донесуват

поефикасни одлуки кои побргу се усвојуваат.

4. СВОТ анализа на едностепениот и двостепениот систем на управување7 Ghezzi, F., Malberti, C. (2007.). «Corporate Law Reforms in Europe: The Two-Tier Model and the One-Tier Model of Corporate Governance in the Italian Reform of Corporate Law», http://papers.ssrn.com8 Bajuk, J. (2005). One-tier or Two-tier Governance: Which is better? www.socius.si9 Bajuk, J. (2005). One-tier or Two-tier Governance: Which is better? www.socius.si

Во рамки на изборот на системот на управување, како што претходно веќе кажавме,

прашањето кое останува отворено се однесува на тоа кој е системот кој ќе биде

вистинскиот во однос на управувањето на корпорацијата. Бројни автори, а и самите

корпорации, се занимаваат со ова прашање, во настојувањето да дојдат до потребниот

одговор. При тоа тие вршат анализи и како најчесто употребуван метод кој го користат

при анализите е СВОТ анализата на надворешното и внатрешното окружување во кое

работи корпорацијата. СВОТ е англиски акроним од зборовите Strengths, Weaknesses,

Opportunities и Threats, односно предности, слабости, можости и закани, при што

предностите и слабостите се однесуваат на внатрешното окружување, додека можностите

и заканите на надворешното окружување на корпорацијата.

СВОТ анализите во многу што им помагаат на корпорациите при носењето на

одлуката за избор на систем за управување. Тие им овозможуваат на носителите на

одлуката, преку осознавање на предностите, слабостите, можностите и заканите, како на

едностепениот така и на двостепениот систем на управување да направат избор на систем

кој ќе одговара на карактеристиките на окружувањето во кое работи корпорацијата.

При изработката потребно е добро теоретско и практично познавање на основните

карактеристики на системите за корпоративно управување пред се од причина што

нивните карактеристики се главен инпут при изработката на анализата, како и основа за

различни теоретски и практични истражувања за потребите на корпорациите.

СВОТ анализата исто така укажува на можност за подобрувања и унапредувања на

двата системи за управување, преку максимизирање на предностите и користење на

можностите, или преку минимизирање на слабостите и отстранување на заканите во

системот кој е предмет на анализа, истовремено обогатувајќи го истиот со карактеристики

кои се покажале како подобро реализирани во другиот систем.

Особено важно е што со помош на СВОТ анализите на двата системи на управување

може да се согледа дека постои и тенденција за конвергенција т.е. приближување на

едниот систем кон другиот и обратно. Тоа отвара можност за модифицирање на анализата

со вметнување на конвергенцијата како елемент, кој покрај основните елементи би

придонел за олеснувањето на одлуката за избор на соодветен систем за управување.

4.1. СВОТ анализа на едностепен систем на корпоративно управување

На сликата е прикажана модифицирана СВОТ анализа на едностепениот систем на

управување, заедно со дополнителниот елемент – конвергенцијата. Како подлога за

изработка на анализата се користени податоци од истражувања на Douma, S., 1997.10; Aste,

L. J., 199911, Brandle U.C.12, Ball, M., 1995.13, Maassen, G. F., 200214.

10 Douma, S. (1997.). «The Two-tier System of Corporate Governance», Long Range Planning, Vol. 30, No. 4.11 Aste, L. J. (1999.). «Reforming French Corporate Governance: A Return to the Two-tier Board?» The George Washington Journal of International Law and Economics, Vol. 32, No. 1.12 Brandle, U. C., Noll, J. (2004.). «The Power of Monitoring», German Law Journal, Vol. 05, No. 11.13 Ball, M. (1995.). «The Trouble with Tiers», Corporate Finance, No. 124.14 Maassen, G. F. (2002.). «An International Comparison of Corporate Governance Models - A Study on the Formal Independence and Convergence of One-tier and Two-tier Corporate Boards of Directors in the United States of America, the United Kingdom and the Netherlands», Spencer Stuart, Amsterdam.

јаки страни - јасно дефинирано управно тело- влијанието на независните неизвршни директори носи корист - брзо носење на одлуки- надворешните директори имаат директен пристап до сите информации- флексибилност во организацијата на УО- поголема интеракција помеѓу надворешните и внатрешните директори - учество на независните директори воносењето на одлуките

слабости - зависност од главниот извршен директор-доминација на менаџментот во одборот- независен надзор е под знак на прашање-можност за мешање на директорите во различни корпорации

можности- влијание на членовите на УО на секојдневното работење

- мотивација на неизвршните директори за ефективен надзор

- развивање на јасен систем на внатрешна контрола- воведување на претставник од вработените во УО

закани- не е загарантирано

застапувањето на интересите на малите акционери

- не е загарантирано застапувањето на интересите на

вработенитеедна група на директори ја

контролира другата група на директори во ист одбор

формална независност на одборот на директори

конвергенција -преовладува бројот на неизвршни директорисе раздвојува улогата на претседател на одбор на директори од главен извршен директор- силна и независна комисија за внатрешна ревизија- самостојни редовни состаноци на неизвршните директори без извршните

4.2. СВОТ анализа на двостепен систем на корпоративно управување

На сликата е прикажана модифицирана СВОТ анализа на двостепениот систем на

управување, заедно со дополнителниот елемент – конвергенцијата. Како подлога за

изработка на анализата се користени податоци од истражувања на Douma, S., 1997.; Aste,

L. J., 1999.

јаки страни - одвојување на управувањето од надзорот- НО ја става моќта на менаџерите под контрола- НО може да ги извести акционерите за одржување на собрание на акционери- претсавник на вработените во НО- врамнотеженост

слабости

можности

закани

конвергенција - партнерски

однос помеѓу управата и НО -

јакнење на советодавната улога на

НО

5. Коорпоративна општествена одговорност

Во економските анализи и истражувања, се наметнува дилемата и околу тоа дали

процесот на глобализација на светската економија води кон конвергенција на

едностепениот и двостепениот систем на корпоративно управување и тоа дека

глобализацијата доведува до приближување на двата основни модели и преку процесот на

корпоративна оопштесвена одговорност ( aнгл. corporate social responsibility – CSR) како

неделив елемент од современиот стратешки менаџмент на корпорациите, заеднички за

двата основни модели на управување.

5.1. Концепт на корпорациска општествена одговорност

Започнувајќи со 1990-те годеини на минатиот век, јасно се покажува дека

корпоративните системи не се исклучиво производно-економски системи, туку влегуваат

во се поизразена интеракција со општесвената средина, во комплексно и нестабилно

опкружување, при што покрај економската мисија имаат и општествена одговорност.

Современиот пристап на корпоративната општествена одговорност е обележан со

определувањето на корпорацијата дека корпоративното општествена одговорност треба да

биде предмет на стратешко управување кое што ќе содржи и инструменти и механизми на

управување.,

Концептот и дефиницијата на корпоративна општествена одговорност се развивале

во текот на повеќе децении и денес стануваат тесно поврзани со многу други иницијативи

и правци кои претставуваат врска помеѓу придонесот на корпорацијата и владата кон

одржлив општествен развој Со концептот корпоративнат општествена одговорност се

поврзуваат следните процеси: corporate governance, bussines ethics, corporate citizenship,

sustainable development, corporate sustainability, socialy responsible investment, stakeholder

management, bisiness & society, bussines & governance.15

15 D Wood, 'Corporate Social Performance Revisited' (1991) 16(4) The Academy of Management Review

5.2. Генеза и дефиниции

Првите обиди за теоретско поврзување на корпорацијата и општеството ја наоѓаме

кај Хауард Бауен16. Тој општествената одговорност ја дефинира како “ обврска на

бизнисмените да се стремат кон такви политики, одлуки и активности кои се пожелни во

рамките на целите и вредностите на општеството”. Cвоjата аргументација ја темели на

ставот дека економијата има повеќе сфери на влијанија врз животот на граѓаните и

заклучува дека општествената одговорност на корпорацијата треба да ги одразува

очекувањата и вредностите на општеството.

Едновремено се јавуваат и спротивни ставови како тие на Милтон Фридман17. Тој

смета дека“ ...некои трендови можат силно да ги разнишаат темелите на компанијата, а тоа

е прифаќањето на општествената одговорност од страна на вработените во компанијата,

наместо создавањето на најголем можен профит за своите акционери.

Со тоа започнува повеќедецениската поларизирана дебата на тема односот на

корпорацијата кон општеството.

Со појавата на мултинационалните компании со бизнис активности кои имаат

огромно економско, општествено и влијание на животната средина, масовно се

привлекува вниманието на широката јавност. Со нивното настанување се јавува и

потребата за воспоставување на меѓународни инструменти и иницијативи кои би ги

регулирале активностите на мултинационалните компании. Во текот на 1990-те се јавува

серија на финансиски, етичкии и еколошки скандали и се поголем скептицизам кон

процесот на глобализацијата. Принципите на управување , одговорност и интергритет на

мултинационалните компании се изложени на остра критика во јавноста. Како реакција на

ваквите состојби во јавноста, мултинационалните компании развиваат свои политики на

управување и развој, како и кодекси на однесување, со што настанува пресврт во однос на

прашањето за општествената одговорност.

16 ( Bowen Howard: “Social Responsabilities of the Businesman”, New York: Harper and Row,1953).17 Friedman, Milton: “Capitalism and Freedom”, Chicago: University of Chicago Press, 1962

А.Б. Карол18 предлага модел на корпоративна општествена одговорност кој содржи четири

компоненти :

а) Економска одговорност- создавање на профит

б) Правна одговорност – почитување на законската регулатива

в) Етичка одговорност – да се прави она што е исправно и да се одбегнуваат скандали

г) Дискрециона/филантропска – да се биде добар корпоративен граѓанин.

Согласно со резултатите на своите емпириски истражување, подоцна во 1991 год, Карол

го развил моделот на “пирамида на општествената одговорност“19

Пирамидата на корпоративна општествена одговорност е дизајнирана како алатка

која на менаџерите им помага да добијат увид во взаемната поврзаност на разните видови

на одговорност.

18 Caroll,A.B.: “ A Three-DimensionalConceptual Model of Corporate Social Performance”, Academy of Management Review, 197919

(Caroll,A.B. “ The Pyramid of Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”. Business Horizons 34,

1991)

По неговата дефиниција “... Корпоративната општествена одговорност е таков начин на

деловна активност, кој подразбира економска профитабилност, извршување на законските

обврски, етичко однесување и пружање на поддршка на општеството. Според тоа да се

биде општествено одговорен значи дека профитабилноста и придржувањето кон законот

ќе бидат предуслови за етика на корпорацијата и за поддршка на корпорацијата кон

социјалната средина во која ја обавува својата деловна активност“. Валидноста на

Кароловиот модел на корпоративна општествена одговорност е потврдена со голем број

на студии иако неговата дефиниција е една од многубројните дефиниции кои се обидуваат

да го детерминираат концептот на корпоративна општествена одговорност.

Европската комисија во своите насоки за политика на општествена одговорност на

претпријатијата20, општествената одговорност на препријатијата ја дефинира како: “

концепт според кој претпријатието на доброволе принципја интегрира грижата за

општествените прашањаи заштита на човековата околина во своите деловни активности и

односи со стејкхолдерите ( сопственици, акионери,вработени, потрошувачи, добавувачи,

владата, медиумите и пошироката јавност.

Слично, во публикацијата Corporate Social Responsibility-An Implementation guide for

Canadian Business21, издадена под покровителство на канадската влада, општествената

одговорност е сватена како: “ начин на кој препријатијата ја интегрираат својата

општествена и економска заинтересираност,како и грижата за околината во своите

вредности, култура,одлучување, стратегија и активности, јавно и одговорно, а како

последица на сето тоа воспоставуваат подобри практики, создаваат богатсво и го

унапредуваат општеството.

Иако не постои единствена детерминација на поимот “корпоративна општествена

одговорност“ , општествената одговорност станува императив во управувањето со

корпорациите. Меаџментот на корпоративните системи ја прифаќа општествената

одговорност како важна за клучните бизнис активности и ја смета за вистинска инвестиција за

остварување на предуслови за сигурно и долготрајно деловно дејствување.

20 EC Whitе Paper on Corporate Soialresponsability, 200321 Corporate Social Responsibility - An Implementation Guide for Canadian Business; www.ic.gc.ca/eic/site/csr-rse.nsf/eng/h_rs00013.html

5.3. Корпорациски бенефит од примената на корпоративната општествена

одговорност (КОО)

Корпорацијата добива директен бенефит со примената на корпоративната

општествена одговорност преку следните подрашја:

- Човечки капитал – КОО може да биде важен фактор во привлекување на

висококвалитетна работна сила, што има големо значење во услови на висока

конкурентност на работната сила. На потенцијалните кандидати се повеќе им е

важана општествената одговорност на корпорацијата.КОО е исто така важен

фактор за задржување на постеачката квалитетна работна сила преку политиките за

подобрување на станбените услови за вработените или долгорочното инвестирање

во образование.

- Управување со ризиците- Управувањето со ризиците е централен дел во

стратегиите компаниите. Можните скандали предизвикани со корупција,

загрозување на животната средина или други инциденти можат да ја уништатат

репутрацијата на фирмата. Поради тоа градење на деловна култура претставува

заѓтита од овој вид на ризици.

- Диференцијација на брендот.Во услови на пазарна конкуренција, користењето на

КОО во брендирањетона корпорацијата и на нејзините производи и услуги, создава

големакомпаративна предност на пазарот.

- Пренасочување на вниманието. Корпорациите чија што репутација често се

доведува во прашање заради основната дејност ( тутунска индустрија,нафтена

индустрија и сл) соактивна примена на програмите за општествена одговорност

можат да го пренасочат вниманието и негативната перцепција на јавноста.такана

пр.British Petroleum инсталира турбини на ветар на покривите на бензиските пумби

во Велика Британија, а British American Tobacco, редовно учествува во здравствени

иницијативи.

- Креирање на позитивна атмосфера во корпорацијата. Инвестирањето во

спонзорства и донации за општествено корисни и хумани цели создава позитивно

чувство помеѓу вработените, особено ако и вработените се вклучени во

активностите. Истражувањата покажуваат дека КОО активности имаат голем

придонес во остварување на поголем профит, дури поголеми од маркетиншките

активности.

- Промовирањето на корпорациската општествена одговорност како посебна

активност може да биде и главна активност на корпорацијата. Таков е случајот

вобанкарството и т.н. етички банки,кои во основа на своето делување имаат

класично банкарство но усмерено кон јасно дефинирани цели на општествена

одговорност, кои ја сочинуваат и главната мисија на банката, (Banca Etica,Италија).

- Комуникација и информираност. Со честа комуникација во директната или

индиректна околина како и со редовно следење на активностите и случувањата во

стручната јавност се развива можност за иновативност, едукација и соработка. Тоа

води до подобро разбирање за можностите на корпорацијата, поголемо учество во

општествените активности и стекнување на компаративна предност над

конкуренијата.