� Ýí�äm nØÛak wßa�Ûaë ë ìí‡îÐÛa åß òjnØß pby‹Ï

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�a@@@@

www.farahat-library.com/blog

ÝîàznÛ Ý›Ïc âýÏa æìmŠbØÛa òφb�a

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ@@@@òîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½a@@@@@@@@

library.com/cartoon-www.farahat

@ë@ñ‡îоa@wßa�Ûa@ÝîàznÛä¾aévn@ @òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ pbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛ

library.com/software-www.farahat

@Öaì�üa@À@ñ‹Ïìnß@�ÌÛa@pbvnä¾a@õa‹’ë@ÉîjÛ@ @

pbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@Þìß@@@@@@@@

library.com/mall-www.farahat

أسئلة المستقبل..........................................٢ ٣........................Reengineering ما بعد الهندرةالهندرة: محاولة للحاق................................٣ نافس على الفرص ال على الحصص................٣ المنافسة على تصور المستقبل.......................٥ اإلستراتيجية المطاطة..................................٦ ٩ ......... الكفاءات المحورية (آم): بوابة المستقبل ١٠ تحقيق المستقبل...................................... ١١ المنظمة الجديدة......................................

آلمة من ناشر "خالصات"

هذه هي المرة األولى التي نتحــدث فيـها إليكـم مباشـرة. آنـا دائمـا نؤثـر التخفـي وراء ضمـير الغـــائب لنــترك لغــة اإلدارة الرائعــة ــطور نقـول تخاطبكم مباشرة. لكننا اآلن نستأذنكم لنقتطع بضعة سفيها آلمة حق عن هذا الكتــاب. يقـول مؤلفـا الكتـاب: "التخطيـط اإلستراتيجي موضعه العقل. أما الطموح اإلستراتيجي فموضعـه ـــب القلـب." وعلـى مـدى السـنتين المنصرمتيـن آنـا نلخـص الكتـــتقبل) بعقولنـا، حتـى عثرنـا علـى هـذا الكـنز (التنـافس علـى المسفلخصنـاه بقلوبنـا. نشـر هـذا الكتـاب ألول مـرة آمقالـة فـي مجلــة (هارفارد بيزنس ريفيو). وآانت أشهر مقالة نشـرتها المجلـة فـي تاريخها. وقبل أن تصدر في آتاب، تلقت جامعة هارفارد عشرات ـــن قــراء اآلالف مـن الطلبـات لشـرائه. نقـول هـذا، ألننـا نريـد م(خالصات) أن يقرءوا هذه الخالصــة بقلوبـهم أيضـا. وفـي رأينـا ــافس علـى المسـتقبل) أفضـل آتـاب فـي اإلدارة المتواضع أن (التنصدر خالل التســعينيات. وربمـا خـالل العقديـن المـاضيين. فـهو آتـاب مسـتقبلي بكـل معنـى الكلمـة. يتحـدث بلغـة فريـدة .. لكنــها ــدم نظريـات جديـدة .. لكنـها مسـتخلصة مـن الواقـع، واضحة، ويق

ويطرح مئات األسئلة .. ويجيب عنها.

لقد تمحورت رسالة (خالصات) منذ عددها األول في: "سد الفجوة بين األفكار والممارسات اإلدارية في الدول المتقدمة .. وبيــن بيئـة ــذا الكتـاب لكـم .. اإلدارة العربية". فإذا ما نجحنا في نقل رسالة هــق اللذيـن يتصـف بـهما، نكـون - بـالفعل - قـد بكل الوضوح والعمــة حققنا جزءا من رسالتنا. ختاما .. نرجو المعذرة عن هذه المداخل

التي لم يكن أمامنا بد منها.

"شعاع"

www.edara.com

استراتيجيات للتحكم في صناعتك وابتكار أسواق المستقبل تأليف: جاري هامل و سي. آيه. براهاالد

إصدار الشرآة العربية لإلعالمالعلمي (شعاع)

القاهرة ج.م.ع

السنة الثانيةالعدد الرابع والعشرون

ديسمبر(آانون األول)١٩٩٤

ة معيجاث الحاألب وائلسالر واافةصح الفي

ت طفامقتوال

عة ريلست اراشااإل

نه ى متثنتس ويعوز التضراألغ

ل لنق وايرصو الت

ر:حظل الشموي

ر اش النمن

ي تابن آ إذون بدرةنش الهذه

ن ء مجز

ي ل أ نقنع يم

ر:اش النمن

ر حذيت

بلستقالم

رة إدا

اقرأ فــي هـذه الخالصــة:

ـــراف الســائدة فــي هـل حـددت الشـرآة المعـايير واألعالصناعة وقي متها؟

ـــها وفكرهــا لوضــع هـل تكـرس اإلدارة جـزءا مـن وقتتصور لالستحواذ على سوق المستقبل؟

هل هناك إدراك للمخاطر التي يفرضها المنافســون غـير التقليديين؟

ما نسبة الجهود االبتكارية مقارنة بتقليد المنافسين؟ هل المنافسون يهتمون بك مثلما تهتم بهم؟

ما الذي يوجه قيادتك لعملية التغيير: هــل هـم المنافسـون أم تصوراتك للمستقبل؟

ــم الموازنـة بيـن خلـق الفـرص والمحافظـة علـى آيف تتالمرآز التنافسي لألنشطة التقليدية؟

من هم منافسوك في المستقبل مقارنة بمنافسيك اليوم؟ مـا هـي مـيزتك التنافسـية فـي المسـتقبل مقارنـة بمـيزتك

التنافسية اليوم؟

أسئلة العمالء: من هم عمالؤك في المستقبل مقارنة بعمالئك اليوم؟

هل تقدم لعمالئك ما يطلبون أم تفاجئهم بما ال يعرفون؟ ــدة هـل تبتكـر الشـرآة طرقـا جديـدة وتضـع معـايير جدي

إلرضاء العمالء؟ هل تشد عمالءك لمنتجاتك أم تدفعهم إليها دفعا؟

ما مدى والء عمالء المستقبل مقارنا بوالء عمالء اليوم؟

األسئلة الصعبة: مــا هــي القــدرات والكفــاءات المحوريــة الضروريــــة

للمستقبل؟ ما هي تصورات المنتجات الجديدة التي يجب تبنيها؟

ـــة التــي يجــب مـا هـي التحالفـات االختياريـة واإلجباريبناؤها؟

ما هي المعوقات المستقبلية الواجب مراعاتها؟ هذه ليست أسئلة اســتعراضية أو عبـارات بالغيـة. فـإذا

آانت شرآتك: • تابعة لقوانين السوق و ليست صانعة لها،

ــــالل عمليـــات الـــهندرة • تالحــق المتغــيرات مــن خReengineering و برامج الجودة فقط،

• تحافظ على ما هو آائن بــدال مـن ابتـداع مـا ينبغـي أن يكـون، فـأنت معـرض لمخـــاطر اإلفــالس و المــوت ــرآات المسـتقبل يرآـزون علـى واقفا. ألن مديري شخلـق مجـــاالت جديــدة للمنافســة وصناعــات جديــدة

وأسواق جديدة، بدال

أسئلة المستقبل ـــوز فــي أســواق المســتقبل، إذا آنـت تسـعى للبقـاء والفوتحاول صياغته والمشارآة فيه بدال مـن انتظـاره، الـق نظـرة فاحصـة علـى جميـع جوانـب شـــرآتك: تاريخــها ــها ومنافسـيها، ثـم وموظفيها ومنتجاتها ونشاطاها وإدارت

اطرح األسئلة التالية:

أسئلة اإلدارة: هـل تملـك إدارتـك تصـورا شـامال عـن مـــدى اختــالف

المستقبل؟ هل يهتم أعضاؤها بالتغيير في صناعتهم أم هم راضــون

عن الوضع الراهن؟ هـل لديـها خطـة واضحـــة ومتضامنــة لبنــاء الكفــاءات

المحورية؟ هــل تملــك الطمــوح الكــافي الســتخدام اإلســــتراتيجية

المطاطة بدال اإلستراتيجية المطابقة؟ هل حولت هذا الطموح إلى تحديات تنظيمية؟

هل تدرك أن الحالة الراهنة للشرآة قد تسوء مستقبال؟ ــع هل تقود الشرآة بأسلوب قطيع األغنام أم بأسلوب قطي

الذئاب؟ هل نظرتها للمستقبل تنعكس بوضوح في أولوياتها؟

ـــاج هــل تــهتم بــالنمو واالبتكــار مثــل اهتمامــها باإلنتوتخفيض التكاليف؟

هـل ترتـاح للعمـل بأسـاليب المـــاضي أم تميــل البتكــار المستقبل؟

ــهتم بـاألحداث خـارج الشـرآة اهتمامـها بـاألحداث هل تداخلها؟

أسئلة الموظفين: هل يتفق جميع الموظفين على طموح آبير للشرآة؟

هل هو طموح مطاطي ممتد أم أنه طمــوح مفصـل علـى قدر الموارد الحالية؟

ــرد لتحقيـق الطمـوح محـدد وواضـح أمـام هل دور آل فالجميع؟

هل لديهم إحساس بأهمية المحافظة على النجاح؟ ـــى نفــس هـل إدارة وتخصيـص الكفـاءات المحوريـة تلق

االهتمام بإدارة وتخصيص الموارد المادية؟

أسئلة السوق والمنافسين: هل شرآتك تنافس على الفرص بدال من الحصص؟

هل هناك خطـوات صريحـة ومنظمـة الآتشـاف فـرص خارج نطاق النشاط الحالي؟

هل يمكن استغالل الفرص المستقبلية لتحقيق الفعالية فــي توظيف الموارد؟

مـن تحسـين أوضاعـهم فـي األسـواق القائمـــة. هــؤالء المديرون ال يهدفون فقط إلى - مجرد - تغيير شــرآاتهم،

بل إلى تغيير صناعاتهم.

موظفيـها وتسـريع أعمالـــها وإعــادة تصميــم عملياتــها. ليـس المـهم أن نسـمي محـــاوالت النجــاة اليائســة تلــك؛ ــة أو تغيـير التوجـه تصغير أو إعادة تنظيم أو إعادة هيكلأو تقليص المستويات اإلدارية أو ندرة. وليس باإلمكـان ــن واألجـانب. المـهم إلقاء الالئمة على المنافسين المحلييهو أن اإلدارات العليا لتلك الشرآات العمالقة (نامت في ــي مجـاالت عمـل غـير العسل)، وبدأت تنوع نشاطاتها فــــن مطلوبــة، وســمحت للموظفيــن المحــافظين المتعلقيــها. وفـي آـل األحـوال فـإن بأهداب الماضي بشل حرآتإعـادة الهيكلـة نـادرا مـا تحسـن األداء. آمـا أن تصغــير ــاضي، لكنـه حجم المنظمة يرآز على إصالح أخطاء الم

- أبدا - ال يفتح أسواقا جديدة.

أنظر إلى المستقبل

و حـول يكفــي أن تكـون الشـرآةــة. عليـها وغير مرآزيعتها بالكامل وأن تحولها ويمكـن أن تتـم عمليـات

أشكال: في الصناعة، آما فعلتز تشــواب) فــي مجــــال

طات التجارية. د الصناعـة، آمــا فعلــتنر) في التعليم الترفيـهي

. "Edutainment" ي، آما فعلت شرآة (أبل)

ي.

Reengineering ما بعد الهندرةــي: "التغيـير الهندرة Business Process Reengineering هالجـذري فـي طريقـــة أداء العمــل، بحيــث يتــم تصميــم العمليــات اإلداريــة مــن الصفــر ودون النظــر للنظـــام ــه حاليـا، وبشـرط أن يكـون نظـام المعلومـات المعمول بــي جزءا من التنظيم الجديد وليس مجرد وسيلة مساعدة فــة العمـل. وهـي تتضمـن إلغـاء العمـل بالوظـائف اإلداري ."Processes والتحول إلى العمليات اإلدارية Functions

هنـاك فجـوة آبـــيرة بيــن التغيــير الحــاصل فــي البيئــة الخارجية (األسواق) والتغيير في البيئــة الداخليـة (تنظيـم ــات آثـيرة تتغـير بسـرعة تفـوق آثـيرا الشرآة). صناعقـدرة اإلدارة علـى تغيـير قيمـها وافتراضاتـــها المســبقة المتعلقة باألســواق والتقنيـة والعمـالء والمـوارد البشـرية التي تستخدمها. لذا فإن المنافسة على المســتقبل تتطلـب ــا تعنـي إعادة رسم الحدود بين الصناعات (والصناعة هنجميـع أوجـه النشـاط اإلنتـاجي والخدمـي الـذي يمارســـه ــار صناعـات ألسـواق جديـدة لـم تكتشـف اإلنسان) وابتك

بعد.

المنافسة على المستقبل هي خلق فـرص جديـدة والتحكـم ــس رد فيها. أي سبق اآلخرين وليس اتباعهم. الفعل وليالفعل. اتخاذ القرار وليس االنتظار. مما يتطلب تكويـن

الهندرة: محاولة للحاق من الواضح أن معظم الشرآات حــاولت تجنـب األعمـال ــــل، وتحســـين غــير الضروريــة، وتقليــص دورة العمــة، ألنـها - الجودة، واحتضان العمالء. وهذه أعمال هامعلى األقل - تؤدي إلى تحسين األداء. صناعة السيارات األمريكيـة حسـنت الجـودة وخفضـت التكـاليف. ومــا أن ــة، حتـى دخـل اليابـانيون بتقنيـات انتهت من إعادة الهيكلجديـدة وانطلـق عمـالق جديـد لصناعـــة الســيارات مــن آوريا، وتحالفت الشرآات األوربية بعضــها مـع بعـض. ــهندرة و المقارنـة المرجعيـة (اقتـداء لقد آانت عمليات الـــاوالت للحــاق بــاآلخرين النمـوذج) Benchmarking محوليست هاجســا قويـا للـقفــز للمقدمـة. و مـن يحـاول أن

يلحق ال يسبق.

وجهة نظر خاصــة ومسـتقلة ورياديـة عـن فـرص الغـد،

ـــا لمــدى اختــالف وفـهما عميقالمنافســــة المســــتقبلية عــــــن المنافسة الحالية، وتعبئة الجهود التنظيميــة والمغــامرة باتجــــاه

المستقبل.

فكر مثال بقادة األسواق العالمية ــي إم) و فـي الثمانينيـات: (آي بــــنز) و (آــاتربلر) و (ديملــر بــــــــــــورب) و (ســــــــــيتي آ(وسـتنجهاوس) وغيرهـا. هــذه الشرآات تلقت ضربات موجعة ـــــة بســــبب المتغــــيرات التقنيـــــن والســـكانية والتنظيميـــة محولها، وأيضا بســبب اإلنتاجيـة والجــودة العاليــة التــي حققـــها

منافسوها غير التقليديين.

شكـللتصنع المستقبل، ال غير هرمية وسريعةأن تعيد تشكيل صنامن حال إلــى حـال. التحول المطلق بعدة• تغيير قواعد اللعبةشــرآة (تشــارلالسمسرة والوسا• إعـادة رسـم حـدوشرآة (تايم وورأو الترفيه التعليم• إنشاء صناعات جديدة

ــــرص ال نــافس علــى الفعلى الحصص

نعم .. يمكنك بالفعل رؤية المستقبل. ألن المستقبل وصل قبل األوان. سمات المستقبل هي أنماط حياة

نعيشها اليوم. آنا نتوقع أن تحدث ثورة من نوع ما و نترقب عام ٢٠٠٠. لكن ثورة المعلومات

والجينات والميكروبيوتكس Microbiotics واالتصاالت

الفضائية حدثت بالفعل، و طرق المعلومات السريعة تمر تحت أقدامنا وفوق رؤوسنا. وهذه

مجاالت آانت حتى وقت قريب تنتظر من

حاولت تلك الشــرآات العمالقـة أن تتصدى للمنافسين من خالل ــــريح تصغـــير أحجامـــها وتس

بالكمبيوتر الشخص

يقتنص فرصها.

ــي مـأمن لمجـرد وحذار أن تظن أن صناعتك وأعمالك فأنـك تعمـل فـي مجـال تقليـدي آتجـارة التجزئـة والنشـــر ــع والمواصـالت والتعليـم و صناعـة األدويـة. ألن جميالصناعات ستتغير، شئت أم أبيــت. وألن هـذا حـادث ال محالة، فإن التنـافس علـى المسـتقبل سـوف يختلـف عـن

التنافس الحالي آما يلي:

١- التوجه نحو حصص في الفرص بدال مـن الحصـص ــا يكـون السـؤال: مـا هـي حصتنـا فـي في السوق. وهن Core (آـم) الفرصة المستقبلية من خالل آفاءة محوريةــاءات Competence معينـة؟ وآيـف يتـم بنـاء قـدرات وآف

تساعد على اقتناص الفرص المستقبلية؟

ــاط: المنافسـة ٢- آفاءة المنظمة آكل وليس وحدة النشــن تكـون منتجـا ضـد منتـج، بـل سـتكون على المستقبل لهوية ضد هوية. فالفرص سـتتاح للشـرآة آكـل، فنحـن نتحدث عن انقالبات في الصناعة آكل، وليس في أجزاء منها، مما يحتم تكاتف آل الكفاءات لخلق الفرصــة. أمـا الكفــاءات المتشــرذمة - وإن وجــدت - فلــن تخلــــق إال ـــق منتجـات متشـرذمة. ويكـون السـؤال هنـا: آيـف ننس

جهود المنظمة آكل لصنع المستقبل؟

٣- النظم المتكاملة مقارنـة بـالنظم المنفصلـة: فسـوف تعتمد المنافسة على التحالفات و التعاون واالندمـاج بيـن (آم) ألآثر من منظمة. والســؤال هنـا هـو: آيـف يمكـن

بناء التحالفات والمحافظة على الهويات؟

ــة ٤- المثابرة مقارنة بالتسرع: نسمع صرخات المطالبــام. يجـب أن بالسرعة في اإلنجاز في آل مجال هذه األينفرق بين السرعة في التنافس علــى المسـتقبل والسـرعة فـي اإلنتـاج والتسـويق. المثـابرة والـــدأب همــا جوهــر النجاح الكبير. لقد صنعت شــرآة (إيـه تـي آنـد تـي) أول هـاتف مرئـــي عــام ١٩٣٩م، ولــم تطرحــه لالســتخدام المنزلي إال عام ١٩٩٢. المنافسـة علـى المسـتقبل تبـدأ ــها تسـتمر لعشـر أو لعشـرين عامـا لتشـكيل مبكرة، ولكنــدأ دون النظـر صناعة. أي أن االستثمار في المستقبل يبـــرآة لتحقيــق ربــح ســريع. آــل العــالم يعــرف أن ش(موتوروال) تعيد تشكيل صناعة االتصال في العالم مــن خالل الهاتف الكوني. لكن ال أحـد يملـك الــ (آـم) التـي تملكـها موتـوروال. ألن تلـك الكفـاءات جمعـت ونســقت

على مدى عقود من الزمن.

٥- التنافس المفتوح مقارنة بالتنافس المؤطــر: قواعـد ــن المنافسـة هنـا غـير معروفـة وغـير مكتوبـة. فـأنت ميتصورهـا ويقننـها ويكتبـها ويقنـع األسـواق بــاالعتراف ــا هـي المفـاهيم التـي ستسـود بها. واألسئلة هنا تشمل: ممستقبال؟ ما هي المعايير التي سيتم تبنيـها؟ آيـف نطـور

قدرة المنظمة على تحديد طبيعة الصناعة؟

٦- المنافسـة متعـددة المراحـل مقارنـة بالمنافســـة ذات المرحلة الواحــدة: التنـافس علـى المسـتقبل يكـون علـى

ثالث مراحل.

ـــث يتــم وضــع تصــور ∗∗∗∗ مرحلـة القيـادة الفكريـة، حيــافع غـير متوقعـة وابتكار بيئة جديدة للمنافسة وتحقيق منللعميل. فقد أرادت شرآة (جي فــي سـي) تمكيـن النـاس مــن برمجــة جــهاز الفيديــو، و أرادت (أبــل) تســــهيل استخدام الكمبيوتر، و أرادت (سي إن إن) توفير األخبار

على مدار اليوم لمجتمع ال ينام.

∗∗∗∗ مرحلة تقصير الطريق. هنا يتـم الترآـيز علـى تقديـم منتجـات جديـدة وجـذب الحلفـــاء لتبنــي تلــك المنتجــات

وتعظيم فرصة المنظمة في الهجرة باتجاه المستقبل.

∗∗∗∗ مرحلة المنافسة على الحصة. هنا يتم الترآـيز علـى تقديم منتجات جديدة وجذب الحلفاء لتبني تلـك المنتجـات

وتعظيم فرصة المنظمة في الهجرة باتجاه المستقبل.

ــم ∗∗∗∗ مرحلـة المنافسـة علـى الحصـة السـوقية. وهنـا يتــاءة التوسع في خطوط اإلنتاج وتنويع المنتجات ورفع آف

التسويق.

ــك أن التنـافس علـى المسـتقبل يشـبه عمليـة يتضح من ذلـــي تمــر بثــالث مراحــل: مرحلــة التلقيــح اإلنجـاب التـــت الحمــل وتكــون خصــائص والحمـل، و مرحلـة تثبيــوالدة. والمشـكلة هـي أن الجنين و مرحلة المخاض والأغلب المديرين يرآزون علـى المرحلـة األخـيرة، مثلمـا يرآز الطبيب على عملية الـوالدة. فـإذا لـم يكـن الحمـل طبيعيا والجنين سليما، فإن الطفل سيولد مشوها، وقد تتــم الـوالدة بعمليـة قيصريـة. والحمـل الطبيعـي فـي مجــال

الصناعات يحتاج إلى (آم) منسقة ومتكاملة.

تغيير الجينات يشبه الكثيرون الشرآات المعمــرة بالدينـاصورات. هـذا ــح، لكـن ليـس علـى إطالقـه، ألن التشبيه المجازي صحيالدينــاصورات ال تســتطيع التكيــف لتنجــــو فـــي ظـــل المتغيرات، في حين أن الشرآات تستطيع تغيــير وتنويـع جيناتـها وتنجـو مـن اإلفـالس. إال أن صعـب جــدا. ألن

ــول دون التغيـير. األطر اإلدارية والتي تشبه الجينات تحــالل التعليـم ومـن خـبرات المـاضي هذه األطر تتشكل خومن نصائح المستشارين ومن القيــم والمعتقـدات السـائدة ــن إدراك المتغـيرات. هـذا يفسـر - في المنظمة و تحد ممثـال - تـأخر البنـوك فـي اعتبـار المودعيـن مســتثمرين، وعدم قدرة صانعي أجهزة الكمبيوتر العمالقة على التنبؤ

بإمكانية وجود سوق للحاسبات الصغيرة.

المنظمـات تحتـاج تنوعـا جينيـا. إذا نظـر آـل مــن فــي المنظمة للعمل بنفس الطريقة، أصيبـت بالكسـل وفتحـت األبـواب للمنافسـين غـــير التقليدييــن. األطــر اإلداريــة الضيقة هي التي منعت شرآة (ســي بـي إس) مـن رؤيـة الفرصة التي اقتنصتـها (سـي إن إن)، وجعلـت (جـنرال ـــت موتـورز) تنـافس (فـورد) بـدال مـن (تويوتـا)، وأعم

ــرآة (آـانون). أبصار (زيروآس) عن رؤية تهديدات شرؤيــة مــا وراء األطــر المرســومة ونســيان المـــاضي ـــف الغطــاء عــن ودروسـه المتراآمـة هـو المفتـاح لكشالفرصة الكامنة في المســتقبل. أمـا التنويـع الجينـي فـهو

يحتاج إلى:

نسيان الماضي لكـي ننجـح فـي بلـوغ المسـتقبل، يجـب أن نتخلـى - ولـو ــن التقـدم جزئيا - عن الماضي. فمما يعوق المنظمات عــي هـو تقـادم القـاعدة الفكريـة ألعضائـها والقصـور الذاتومقاومة التغيير وعدم تحدي اإلطار اإلداري الذي يعتمد ـــى المــاضي. وال يجــب أن يفــهم أن صناعــة آليـة علالمستقبل تفرض نسيان الماضي تماما، بـل يجـب تحديـد الجزء المحوري من المــاضي واالرتكـاز علـى الجوهـر

الذي يمكن أن يساعد في بلوغ المستقبل.

من المؤآد أن نسيان الماضي أمر صعب، وذلك ألسباب ــة. فـالمديرون لـهم اسـتثمارات عاطفيـة نفسية واقتصاديفي منظماتهم يصعب التنازل عنها. ولكــن ألن االعتمـاد على مفاهيم الربحية االقتصادية أصبح مهددا بسبب تبني مفاهيم جديدة مثل سلسلة القيمــة Value Chain، فـإن آليـة الربحيـة Profit Engine يجـــب أن تتطــور علــى ضــوء العوامـل البيئـة المرتبطـــة بالتوجــه المســتقبلي. وهــذا

ــــل هـــذه الفـــرص بنجاحــات مســهتدفة مســتقبال. فمثالمستقبلية يجب أن تبرر التخلي عن العصفورة التي فـي اليـد، فـي سـبيل رؤيـة أسـراب العصـــافير التــي يمكــن

اصطيادها مستقبال.

المنافسة على تصور المستقبل

موقف و وجهة نظر أنظر إلى شرآة موتوروال: لقد تخيلت عالما تخصــص فيه أرقام الهاتف للشخص وليس للمكان؛ بحيث يأخذ آل شـخص رقـم هاتفـه معـه آلمـا رحـل وأينمـا حـل، فتقـوم ــهواتف الخلويـة بـالربط بيـن األجهزة المحمولة يدويا والالناس في أي زمان وفي آل مكان؛ وحيث يتم نقل النص والصـورة جنبـا إلـى جنـب مـع الصـوت. لتحقيـق هــذا التصــور آــان علــى موتــــوروال أن تعـــزز آفاءاتـــها المحوريـة فـي تقنيـــة الرقميــات والشاشــات المســطحة والبطاريات الجافة. فضال عن ترسيخ هذا التصــور فـي

أذهان المستهلك الكوني الجديد في آل أنحاء العالم.

المنافسة على تصور صناعة المستقبل هو معرآــة حـول الذآاء القيادي والسيطرة الفكرية على األسواق. فأنت ال تتطلع للغد من أجل الممكــن، بـل إنـك تشـكل وتؤثـر فـي االتجاهات التي تسلكها آل صناعـة. التصـور يسـاعدك على تكوين وجهة نظرك الخاصة تجاه المستقبل. وعلــى عكس الرؤية التي تشبه الحلم، فــإن التصـور ينطلـق مـن إدراك عميـق لالتجاهـات التقنيـة والمتغـــيرات الســكانية واألنظمـة وأنمـاط الحيـاة البشـرية، وآيـف تتفـاعل تلـــك المتغيرات لتعيد آتابة قوانين التحكم في الصناعة وخلـق

مجاالت جديدة للتنافس.

يستدعي أن تبني المنظمة أفقا للفرص المستقبلية ينطــوي ــات المتحققـة فـي المـاضي واسـتبدالها على بدائل للنجاح

ادفع العمالء و ال تشدهم أصبح اتباع العميل وإرضاؤه موضة. آل مدير يقول لموظفيه: "آل شيء يبدأ بالعميل" و "العميل دائما علــىحق". هذه المقوالت تحتاج إلى إعادة نظر. لتصل المستقبل قبل غيرك، يجب أن تفعل أآثر من اتباع العميــل.العميل يفتقد التصور الكامل للمستقبل. من منا آان يطلب - أو حتــى آـان يحتـاج - أجـهزة الفـاآس والحاسـب

الشخصي و مشغالت أقراص الليزر قبل عشرين عام.؟ قال (آآيو موريتا) رئيس شرآة سوني: "خطتنا هي أن ندفع المستهلكين إلى السوق لطلب منتجاتنا، بدال من أننسألهم ماذا يريدون. المستهلك ال يعرف ما يمكننا صناعته، و نحن نعرف ما نريد." المستهلك سـيطلب منـكــي في الغالب أفضل ما رآه عند اآلخرين. فإذا لبيت طلبه، فأنت تعيد صناعة ما صنعه منافسوك. الشرآات الت

تصنع المستقبل ال ترضى بمجرد إرضاء العمالء. بل تذهلهم وتفاجئهم باستمرار.

التعاطف: تصور المستقبل يبدأ من تعاطف اإلدارة مع االحتياجات اإلنسانية. حوادث السيارات القاتلــة أدت إلـى صناعـةالحقيبة الهوائية الواقية من الصدمات. انتشار الفقر أدى إلــى صناعـة وتجـارة المالبـس الرخيصـة. التصـور

الحقيقي ينبع من الرغبة الصادقة في إحداث تغيير إيجابي في حياة الناس.

بناء التصور قلـة مـن فـرق اإلدارة تكـرس جـــزءا مــن وقتــها إلدارة

الفرص آما تدير العمليــات اليوميـة. عندمـا تفعـل معظـم الفرق ذلك، فإنها تفكر في االستحواذ وشراء مشروعات قائمـة. االسـتحواذ هـــو الطريــق الســهل الــذي يســلكه المديـرون العـــاجزون عــن وضــع تصورهــم الخــاص ــازلت شـرآة (زيروآـس) عـن "مكتـب للمستقبل. لقد تنالمســتقبل" الــذي طورتــه لحســاب شــــرآات أخـــرى ـــرص واسـتحوذت علـى شـرآات اسـتثمار، متجاهلـة الف

التي نبعت من معاملها في آاليفورنيا. لكي تبني تصورك الخاص للمستقبل:

•••• تخيل المستقبل: ابدأ بتخيل ما يمكن أن يحدث وعــد إلى الحاضر سالكا الطريق العكسي لتكتشف ما يمكن أن يحدث في رحلة التنافس. وهذا ما يسمى بـ "العــودة إلـى

."Back to the Future المستقبل

•••• وسع أفــق الفـرص المتاحـة: أنظـر إلـى الشـرآة آمجموعـة مـن الكفـاءات ال آمجموعـــة مــن الوحــدات ــر آوسـيلة لمسـاعدة اإلدارية. فقد نظرت (أبل) للكمبيوت

الناس على التعلم، ال آصندوق ذآي يحسب ويكتب.

ــــــاحات •••• اآتشـــــف المسالبيضـاء: معظمنـا ينظـر إلـى الجــزء الملــون مــن الصـــورة ويفشـل فـــي رؤيــة المســاحات البيضاء. ومعظمنا يبحــث عـن فـرص خـارج الشـرآة، غاضــا الطرف عن الفرص التي يمكــن ــات أن تخـرج مـن صميـم منتجقائمة بالفعل. لقد آــانت شـرآة (آــوداك) تكتشــف المســـاحات البيضاء عندما قــررت صناعـة ــــث "صنـــدوق العـــرض" حيتخـزن الصـور الرقميـــة علــى قــرص لــيزر فيعــاد عرضـــها وتعديلها وتخزينها من جديد بما يتناسب مع احتياجات العميل.

ـــــهوم •••• تخلـــص مـــن مفالمنتج: رآز على عمل المنتج ال علـى المنتـج نفســـه. شــرآة (أوآـاي) اليابانيـة تمعنـــت فــي ــــــة وظيفـــــة لوحـــــات الكتابالمســتخدمة فــي المحـــاضرات وقاعات التدريب فصنعت لوحة

على الحاضرين.

ــير •••• تحدى مبدأ السعر مقابل األداء: التخفيض الكبفي أسعار المنتجــات يخلـق سـوقا ضخمـة. عـام ١٩٧٠ ــتندات قـررت شـرآة (آـانون) صناعـة آلـة تصويـر مستبــاع بــألف دوالر. فــي ذلــك الوقــت آــانت شــــرآة (زيروآـس) تبيـع أصغـر آالتـها بثمانيـة آالف. نجحــت آانون في تحقيق هدفها قبل أن يفكر المنافســون فـي هـذا

األمر.

•••• اهتم باالنتقائية والتنوع: إذا آان المسـتقبل ينبثـق ــإن رؤيتـه من تقاطع مجموعة من المتغيرات المختلفة، فــات المتداخلـة. الشـرآات تحتاج إلى مجموعة من العدسصاحبة التصور توظف أنواعا مختلفة مــن العـاملين مـن ـــا، فيختلفــون تخصصـات مختلفـة وتجعلـهم يعملـون مع

ويتفقون ويبتكرون.

•••• سر عكس التيار: الشرآات التــي تخـترق المسـتقبل تكسر القواعد واألعراف المتبعة. فمـن المـهم أن تكـون

غريب األطوار و حر التفكير وال تقلد اآلخرين.

الياباهبة الثـقافة أم هـــرآات ينسـب نجـاح الشـــة أسـاليب اإلدارة اليابانيتفـــاعل الموظفيـــن، القـــوالموردين، سرعة التطويأنـها تقـوم علـى مرتكـزااإلدارة اليابانية تعتمد علــل اعتما الـ (آم) مث ورفعــدرك الشـرآا اليابانية. تالمحــدودة أنــها ال تســتطللمنافســين األقويــاء. لــذمضاهاة المصروفات المبعدم الكفاءة وال تستطيع الالقواعـد التـي وضعـها الكتنجح، تغير قوانين اللعبة التنافســية. ش من الميزات(إن إي سي) و (هوندا) وعالمية مثل: (جالآسو) والكثير بالقليل. فهي تنجح

اإلستراتيجية المطاطة ــة لتقفز إلى المستقبل، تحتاج إلى الطاقة العاطفية والفكريـــن. هــذه الطاقــة لكـل الموظفيتسمى النية اإلستراتيجية. "إنما ـــات، وإنمــا لكــل األعمـال بالنيامرئ ما نوى." والنية هنا هي ـــم الملــون الطمـوح، وهـي الحلالجميــل الــذي يبعــث الحيويـــة ـــرآة. وهــي والطاقـة فـي الشالمــوارد النفســية التــي دفعـــت بشرآات بال موارد لتسبق اعتي ـــن الشـرآات العالميـة. علـى مآنت تراهن قبل عشــر سـنوات: ـــاجن / أم علــى علـى فولكـس فــــي إم / أم هونــدا؟ علــى آي بـــــــى علـــــى شـــــرآة دل؟ علوستنجهاوس / أم على هيتاشي؟ علـــى ســـيرز / أم علــــى وول مارت؟ في آل واحدة مــن هـذه الثنائيات، آانت األولى مرشحة ـــا للفـوز، وفـازت الثانيـة بالنواي

اإلستراتيجية الحسنة. النوايا اإلستراتيجية تعنى مط

الموارد وفردها لتغطي الطموح. بدال من قليص

ن: بة الموارد؟

اليابانيــة عــادة إلــى- الفــرق المتكاتفــة،ــــالء رب مـــن العمر - والتـي يفـترضت ثقافيـة. الواقــع أنى مط الموارد المتاحةدهـا علـى الشـخصيةت اليابانيـة بمواردهـاــــا يع الفــوز بتقليدهــــتطيع ا فــهي ال تسذرة، وال تتسامح معمخاطرة باتباع نفســـار. وهــي لكــي بوتطور أشكاال جديدةـرآات يابانيـة مثـل: (آانون) و شــرآات(دل للكمبيوتر) تنجز برفــع مواردهـا إلـى

إلكترونيـــة يمكـــن طباعــــة أو تخزين ما يكتب عليها وتوزيعه

أقصى مدى متجاوزة منافسيها األقوياء.

الطمــوح ليناســب المــوارد. عندمــا تمــت خصخصـــة (بريتش إيرويز) عام ١٩٨٧، أعلنت الشرآة عـن نيتـها ـــالم. أدى بـأن تصبـح شـرآة الطـيران المفضلـة فـي العاإلفصاح عن هذه النية إلى سخرية وتهكم بعض شرآات الطـيران المنافســـة. فــي عــام ١٩٩٢ توجــت بريتــش إيرويز آأفضل ناقل جوي عبر األطلنطي. اإلستراتيجية المطاطة تمثل الجسر الذي يصل بين اإلمكانـات الحاليـة والطموح المستقبلي. فـهي تعبـير عـن وجهـة نظـر فـي ــوي األسواق على المدى الطويل، وعن موقف تنافسي تن

الشرآة بناءه. هذه المطاطية توحي بما يلي:

ـــز ∗∗∗∗ اإلحســاس باالتجــاه: فــي معظــم الشــرآات يرآالموظفون على النتــائج السـريعة، مثـل تحسـين الربحيـة والعمليات. هذه بالطبع تحديات هامة. لكن الموظف لن

يقدم على خطوته اإلضافيـة إال إذا آـان يعـرف وجهتـه. الطموح اإلستراتيجي يحدد االتجاه.

∗∗∗∗ اإلحساس باالآتشاف: آلنا نحــب المغـامرة الآتشـاف غير المألوف - رحلة إلى البراري مثال، أو الســباحة فـي طقس بارد، أو خطة للسيطرة على ســوق لـم توجـد بعـد. ــاميا الطمـوح اإلسـتراتيجي يحـرك فـي اإلنسـان هدفـا س

يوقظ الهاجس االستكشافي في داخله.

ــــة ∗∗∗∗ اإلحســاس بــالقدر: الغايـــعى اإلنســان األسـمى التـي يســـة لتحقيقـها يجـب أن تكـون نبيلــر برنـامج وتستحق العناء. تذآ(أبولو) الآتشــاف القمـر. حـدد ــــدف الرئيــس جــون آنــدي هالبرنـامج بالـهبوط علـى ســـطح القمــر قبــل نهايــة الســـتينيات، وذآـر األمريكييـن بـأن قدرهـــم ــهم هو الذي مكنهم و أوجب عليارتياد آفاق جديــدة. وقـد تمكـن بذلـك مـن إقناعـهم بـأن الــهدف األسمى يبرر العناء واالستثمار

والمخاطرة.

أخط نحو المستقبل ــتقبل الخطوة األولى باتجاه المسهــــــي تحويــــــل الطمـــــــوح ـــــى طمــــوح اإلســـتراتيجي إل

شـخصي مـن خـالل مـا توفـــره العزيمة من معاني وقيــم تتعلـق بـالحدود التنافسـية، ممـا يعـــزز الرغبــة فــي الفــوز لــدى آـــل الموظفيــن. والتحــــدي الـــذي يواجــه المنظمــة هــو تحويــــل

النوايا إلى أفعال. وهذا يتطلب تعــاطف الجميـع ليحولـوا الطمـوح التنظيمـي إلـى طمـوح شـخصي، و هـذا يعنـــي

ــــاء اإلســـتراتيجي. تحديــد التحديــات انطالقــا مــن البنالتحدي األول قد يكــون تحسـين الجـودة، التحـدي الثـاني تسـريع اإلنتـاج، التحـدي الثـالث دخـول أسـواق جديـــدة، آاالستثمار في الصين أو جنوب أفريقيا مثال. مثــل هـذه

التحديات تشكل حجر الزاوية في جسر العبور للمستقبل.

البناء اإلستراتيجي المسـتقبل ال يجـب تخيلـه فقـط، بـل يجـب بنـاؤه. البنـــاء اإلستراتيجي هو اللبنة األولى في مشروع تحويل الخيال ـــع. البنــاء اإلســتراتيجي ال يعــبر عــن خطــة إلـى واقـــم) المطلوبــة دون االهتمــام تفصيليـة، بـل يحـدد الــ (آبتفاصيل البناء. وبالتالي فهو عبارة عــن خريطـة عامـة ــو يحـدد مـا يجـب القيـام بـه تستخدم لتحديد االتجاه. وهاآلن. فهو حلقة جوهريــة تربـط بيـن اليـوم والغـد. فـهو يتعلق بالـ (آــم) الواجـب بناؤهـا اليـوم، والعمـالء الجـدد

الواجب فهمهم غدا.

ــات التنظيميـة أسـاس البنـاء اإلسـتراتيجي. وتعتبر التحديوتشكل إدارة التحديات عصــب التنـافس علـى المسـتقبل. ـــة ألنـها تتطلـب االنتقـال مـن أفـق اإلسـتراتيجية المطابق Strategy to Fit إلــــى أفــــق Strategy to اإلستراتيجية المطاطةStretch . وهنــا يتــم رفــض مبـــدأ ــــرآة التـــوازن بيـــن طمـــوح الشومواردهـا. إذ يجـب مـلء الفجـــوة بيـن الطمـوح والمـوارد، ليـس مــن خالل آبح الطموح، بل من خل مط الموارد. وهذا يستدعي التخلي عن ــــي الرشــد والحكمــة المفرطــة التيرتكــــــز عليــــــــها التخطيـــــــط

اإلستراتيجي.

الرافعة اإلستراتيجية مــن المفــترض أن تكــون شــــرآة (جـنرال موتـورز) الملـــك المتــوج عالميــــا فــــي صناعــــة هيـــــاآل القـاطرات، لمجـــرد أنــها تصــرف على األبحاث في هذا المجال أربعة أضعاف (هوندا). ومــن المفـترض ــــس) فـــي أيضــا أن تطــرح (فيليباألسواق منتجات أآثر من (سوني) ألن ميزانية البحــث والتطويـر فيـها

أآبر بكثير.

"ألفا" و "بيتا"

عندما تتجاهل الكفاءات المحورية ــرف علـى فـرص النمـو � لن تستطيع التع

في الوقت المناسب. � حتـى إذا صـادفت فرصـة مناسـبة، فلــن

تتمكن من استغاللها. � لــن تســتطيع ربــــط وحـــدات النشـــاطـــع والمــبرر ببعضـها، ألنـك سـتعدم الداف

لذلك الربط. ــى جـهات � ستضطر للتبعية واالعتماد عل

خارجية. ــى المنتجـات دون الكفـاءات، � سترآز عل

وهذا يؤدي إلى انقراض االثنين معا. � ستشجع المنافسين على اقتحام صنــاعتك

و أسواقك. ــــواق � لــن تســتطيع المنافســة فــي األس

العالمية مهما استثمرت من أموال. � سـتهدر أجـزاء هامـة مـن اسـتثماراتك، وعلــى

رأسها استثمارات التدريب والبحث والتطوير.

هوندا و سوني أنجزتا الكثير بــالقليل بتوظيفـهما للرافعـة ــــرآتين اإلســتراتيجية. تخيــل منافســة خياليــة بيــن شتمارسـان نفـس النشـاط. ألفـا هـي الشـرآة الرائـــدة فــي صناعتـها. لديـها وفـرة فـي المواهـب و المـوارد التقنيــة والمنتجـات والعالمـات التجاريـة والتسـهيالت والســمعة

ــار النجـاح فـي المـاضي. واألموال. هذه الموارد هي ثمو من النجاح ما قتل. ألفا ال تهتم بالمســتقبل، بـل إنـها ال

تطمح إلى أآثر من النمو بنفس معدالت نمو صناعتها.

ـــل مــوارد. وعليــها أن تســتمر شـرآة بيتـا أصغـر وأقوتنـافس بـالنزر اليســـير. لكــن لديــها طموحــا عظيمــا وتطلعات ال تقاوم. فهي تريد أن تزيح ألفا من الصدارة، من خالل النمو السريع وطرح منتج أآثر جــودة. فكيـف ــراق جميـع تتصرف ألفا استراتيجيا؟. سوف تسعى إلغمنافسيها بمــن فيـهم بيتـا. تلجـأ ألفـا لسياسـة اإلغـراق و تضيـف خطـوط إنتـاج جديـدة، وتبـالغ فـي اإلنفـاق علــى البحـث والتطويـــر، وتجيــش قــوة بيــع أآــبر مــن آــل منافسيها. لمواجهة هذه اإلستراتيجية، تحاول بيتــا القفـز

على استراتيجية منافستها الكــبرى. تغـير قواعـد اللعبـة. ــداف واضحـة. و توحد صفوف موظفيها على بضعة أهبدال من مناطحة ألفا رأسا بــرأس، ترآـز علـى قطاعـات محددة من السوق. تستثمر فــي جملـة (آـم) تعـرف أنـها

ــم تبتكـر تملك فرصة حقيقية للنجاح عالميا من خاللها. ثطرق إنتاج جديــدة وتختصـر مراحـل تطويـر المنتجـات وتقيم شبكة اتصال فعالة عبر عملياتها المختلفة. واألهــم من ذلك أن آل موظــف فـي بيتـا سيشـارك بقـوة. ومـن خـالل مـط مصادرهــا الضئيلــة، تســتطيع بيتــا إزاحــة

العمالق ألفا من الصدارة.

رفع الموارد ـــدر هنـاك طـرق عديـدة لتفعيـل المـوارد ومطـها علـى ق

الطموحات، منها:

١- الترآيز: من األفضل تكثيف الجــهود لتحقيـق طمـوح استراتيجي واحد في نفس الوقت. الشرآات التي تحاول اللحـاق بالمنافسـين، تجـاهد لتحسـين الجـودة واختصـــار ــس الوقـت. فتصبـح دورة العمل وإرضاء العمالء في نف

بذلك "آالمنبت، ال أرضا قطع و ال ظهرا أبقى".

هناك من يقول: "دع ألف زهرة تتفتح، ولسوف يأتي من يقطفها ويصنع عطرا فواحا يغمر بشذاه الجميع." وهذه نصيحة سيئة. األفضل أن ترفع من قيمة المال والوقت

بترآيز البحث والتطوير على مشاريع تحقق الريادة. عندما يعمل آثيرون في مشاريع آثيرة،

نار على علم هناك خمسة أنواع من السمات التجارية لألصناف المشهورة في العالم:

• السمة االحتفالية: تنشأ بالربط بين صنف معين ومناسبة معينة. مثل شراء نوع معين من الكعك في العيد. • السمة الرمزية: تتكون من خالل داللة الرمز بغض النظر عن جودة الصنف. مثل تمساح (الآوست). ــل منتجـات (بـودي شـوب) التـي • السمة النفعية: تتكون ألول صنف يقنع العميل بأنه يقدم منفعة ملموسة. مث

تحافظ على البشرة والبيئة معا. • السمة المنتمية: تتكون بإعطاء العميل إحساسا باالنتماء. مثل ارتداء مالبــس (بنيتـون) لإلحسـاس باالنتمـاء

إلى عالم يحتضن آل األلوان بال عنصرية. • السمة األسطورية: تتكون بسبب الفخامة أو إلرتباطها بحدث أو إنسان أو سبق معين. مثــل سـيارة (بـورش

آاريرا).

الكفاءات المحورية تستهدف بناء: • السمة الغالبة: تتكون بتحويل الصنف إلى نار على علم في آــل زمـان و مكـان. الطريـق المثلـى لذلـك هـيــوال). فـي عـام ١٩٨٢ طرحـت الشـرآة اتخاذ شعار مسيطر يرفرف على آل األصناف، مثل شعار (آوآا آمشروبها الجديد (دايت آوك)، وفي غضون سنتين احتل المرتبة الثالثة فــي مبيعـات المشـروبات الغازيـة فـيأميرآا. بالمثل: يلقى آل ما تطرحه (سوني) قبوال تلقائيا لـدى العمـالء فـي آافـة أنحـاء العـالم. ألن تكريـس

السمة الغالبة تدفع العمالء لنقل خبراتهم السعيدة من منتجات اليوم إلى منتجات الغد. بالمقابل، تملك (بروآتر و جامبل) منتجات ممتازة مثل: تايد و بـامبرز و صـابون آيفـوري. لكـن لكـل منتـجسمته الخاصة. وهذا يقلل من استعداد العمالء المبدئي لشراء تلك المنتجات آما لو طرحت تحت شعار موحد.

يختلط الحابل بالنابل وتعجز الشرآة عن تمييز الغث من ــل شـيء، الثمين. آانت شرآة (ثري إم) تحاول عمل آحتى أدرآت أن الفرص الكبيرة تضيع في الزحـام. فمـا ـــروع بــالترآيز علــى آـان منـها إال أن طـالبت آـل مش

منتجين يملكان أفضل فرص النجاح.

٢- التكامل: شرآة المستقبل تمزج مواردها الضعيفة في ـــه خليطــا قويــا. ومثلمــا نخلــط إنـاء واحـد وتشـكل مناإلسمنت بالماء، وآالهما ذو قوام ضعيــف، يمكـن مـزج ــة بـالبحوث ومـهارات اإلنتـاج، آفاءات التسويق الضعيف

واستخراج أفضل المنتجات.

ــــاءة آلمـــا زادت ٣- التقنيــن: آلمــا زاد اســتخدام الكفــي المـوارد. تطبـق شـرآة (آـانون) خبراتـها الممـيزة فتقنيــة الضوئيــات إلنتــاج الكــاميرات وآالت التصويــر وطابعات الليزر وغيرها. تدوير المعرفة على أآثر مــن قطاع إنتاجي يؤدي بالضرورة إلى تعميق الخبرة وتقليــل

تكلفة اإلنتاج.

٤- االسـترداد: الشـرآات الفعالـة تقصـر الفـترة الزمنيــة ـــترجاعها مــن خــالل البيــع بيـن اسـتثمار المـوارد واس

السريع. فاالسترجاع العاجل يضاعف المصادر.

(فيدرال اآسبرس) تقدم ميزة توصيل الطرود في الوقــت المحدد. أما آفاءتها المحورية فهي اإلدارة الفعالــة للنقـل

والحرآة.

هنا تجب مالحظة أن آال مــن الشـرآتين ال تلـتزم بمنتـج ــيزات معيـن أو خدمـة معينـة، بقـد مـا تلـتزم بإضافـة ممجديـدة للعمـالء باسـتمرار. يمكـن للمنتجـات أن تتغـــير،

وطرق العمل أن تتبدل، لكن الـ (آم) تدوم.

االلتزام ببناء (آم) والمحافظة عليها تشرع األبواب على فرص المستقبل، ألن آل آفاءة يمكــن أن توظـف بطـرق ـــتثمرت شــرآتا مختلفـة وفـي مجـاالت مختلفـة. لقـد اس(شـارب) و (توشـيبا) المالييـن لتطويـــر آفــاءات تقنيــة الشاشات المسطحة. هما لم تستثمرا في منتج معين. لقد ـــوح رآزتــا علــى هــدف آبــير ودخلتــا مــن بــاب مفتالحتمـاالت آثـيرة ال تنتـهي. فكـل مـا يحتـاج لشاشـــات مسـطحة يصبـح تحـت سـيطرتهما ألنـهما تملكـان (آـــم) جـاهزة للعمـل. عندمـا بدأتـا باالسـتثمار لـم تضعــا فــي ــدرك أن القـدرة اعتبارهما منتجا محددا. لكن آل عاقل يـــة الوضــوح واقتصاديــة فــي علـى إنتـاج شاشـات عالي

استخدام الطاقة يعني السيطرة على أسواق ال حدود لـها. ــع الفيـاض لمنتجـات المسـتقبل. إنـها تمثـل (آم) هي النبالجــذور الحيــة المغروســة فــي تربــة اإلنتــاج. و مـــا

المنتجات والخدمات التي تطرحها إال ثمارها اليانعة.

خصائص الكفاءات المحورية الـ (آم) ليست مهارة واحدة أو تقنية واحدة. بل حلقات متصلة

من المهارات والقدرات يكمل بعضها اآلخر. آفاءة (موتوروال) في تقليص الزمن الالزم

ديدة: قطيع ذئاب ألغنام، والثانية تشبه ســرب األوز الـبري، والثالثـة تشـبه

ي تعيش دونما إحساس واضح بغرضها أو مصيرها، والها شخص واحد يوجهها آيفما أراد.

ــدا و يطـير أفرادهـا علـى مستقيم. هي تعرف وجهتها جيــك يتبـادل أفرادهـا يريح جميع أفراد الفريق من خلفه. لذلاح. مشكالت هذه المنظمة أنها ال تسمح باالختالف. فكلعب وتتــأخر عـن الفريـق. آمـا أن الجميـع يتبعـون قـائدــك أن السـير فـي خـط مسـتقيم يعـرض ه. األخطر من ذل

السرب بعيار ناري واحد.

س على المستقبل. الدور القيادي فيها واضح ومحدد، ويتم لكن المـهم أن تفـوق عضـو جديـد علـى عضـو قديـم الــائد القديـم عـن أعضاء في نفس الفريق. وهنا يتنازل الق

حة العامة.

الكفاءات المحورية (آم): بوابة المستقبل ــرآة (آم) هي حزمة المهارات والتقنيات التي تمكن الشمـن تقديـم منفعـة حقيقيـة للعميـل. تقـدم (سـوني) مــيزة فريـدة للعميـل وهـي (الجيبيـة Pocketability) أي تمكيــن العميل من حمل المنتـج فـي جيبـه. أمـا آفـاءة (سـوني)

المحورية فهي الخبرة والقــدرة علـى تصغـير المنتجـات.

المنظمة الجهناك ثالثة أنواع من المنظمات: واحدة تشبه قطيع ا

قطيع الذئاب:

•••• منظمة قطيع األغنام تسير في آل اتجاه. فهيحدوها هدف سوى الكأل والماء. هذه المنظمة يرعا

• منظمة سرب األوز البري تسير في خط واحد نفس االرتفاع بحيث يتعرض أولها لمقاومة الهواء وقيادة السرب فيريح بقية الفريق بتصديه لمقاومة الريأوزة تخرج على السرب، تواجه الريح بمفردها، فتتالسرب دون تفكير. فإذا ضل القائد، ضل السرب آلالجميع لنفس الخطر. إذا يمكن اصطياد معظم أفراد

•••• منظمة قطيع الذئاب هي النموذج المثالي للتنافتحديده بالحسم واألفضلية. فالـقيادة لألفضل واألآفأ.يخرج األخير من الفريق. فبعد الحسم يستمر الجميعآبريائه ويضحي بالمنفعة الشخصية في سبيل المصل

ـــهارات: لتوريـد الطلبـات يعتمـد علـى مجموعـة مـن المالتصنيـع المـرن، نظـام متطـور لتلقـي الطلبـــات، وإدارة فعالة للمخزون. وتختلف الـ (آم) عن المهارات الفرديــة

فيما يلي:

ــة جوهريـة • قيمة مضافة للعميل: الـ (آم) تقدم إضافـــع للقيمـة التـي يطلبـها العميـل. شـرآة (هونـدا) تصنمحرآـات عظيمـة وتديـر شــبكتها التوزيعيــة بكفــاءة أيضا. ولكن سالســة القيـادة واالسـتهالك االقتصـادي للوقود هو القيمة المضافــة التـي تدفـع العمـالء لشـراء

سياراتها.

• االختالف عن المنافسين: الـ (آم) تضمن التفــرد و ــش إيرويـز) تقـدم الوقوف بعيدا عن المنافسين. (بريتخدمــات علــى متــن الطــائرات أعلــى بكثــــير مـــن

المنافسين.

ــق الــ (آـم) علـى سلسـلة • االمتداد: وهي إمكانية تطبيممتـدة مـن المنتجـات والخدمـات. (بريتـش إيرويـــز) تمد خدمات الضيافة الفريدة من الطائرات إلى الفنــادق ــــدا) تمـــد نفـــس و المطــاعم والمطــارات. و (هون

المحرآات لصناعة اآلالت الزراعية.

ــا آـان (آـم) • التغير: قيمة الـ (آم) تتغير مع الوقت؛ مـــى ســبيل بـاألمس، يصبـح مـهارة روتينيـة اليـوم. علالمثال، آانت الجـودة هـي الكفـاءة المحـورة لصناعـة السـيارات اليابانيـة فـي الثمانينيـات. فـي التســـعينيات ـــي صـارت الجـودة متاحـة لكـل صـانعي السـيارات فـــة للتصعيــد العـالم. الــ (آـم) الحقـة تكـون دائمـا قابل

مرآزة على القدرات المطلوبة غدا .. وليس اليوم.

إدارة الكفاءات المحورية: يواجه الفريق اإلداري خمس مهمات في إدارة الـ (آم):

١ - االآتشاف يجب أن تحدد أوال ما تملكه شــرآتك مـن (آـم). ويجـب أن ال تخلط بيــن الــ (آـم) و المـهارة. آذلـك رآـز علـى القدرات التي يمكن تطبيقها في أآثر من مجال وليس في

محرآات الطائرات.

∗ األول بعد ١٠ سنين: حدد الـ (آم) التـي تحتاجـها بعـد ــأآد مـن أن العمـالء سـيعتبرونك ١٠ سنوات من اآلن للت

األول في مجالك على مستوى العالم.

ـــر إلــى ∗ المسـاحات البيضـاء: هـذا هـو االبتكـار. أنظــن الصورة من زاوية مختلفة. لكي تنافس في تقنية تخزيالمعلومـات، اسـتخدمت (فيليبـس) خبرتـها فـي التخزيــن

الضوئي و عدلته ليناسب التخزين الصوتي.

∗ الفرص العظمى: قد ترى أسواقا تبشر بأرباح عظيمــة ــم) مالئمـة. اآتسـب تلـك في المستقبل، لكنك ال تملك (آــراء مـهارات صغـيرة وصـهر بعضـها مـع الكفاءات بش

بعض لتشكيل (آم) فريدة.

٣ - البناء ــدة ذات مسـتوى قد تحتاج إلى عشر سنين لبناء (آم) جدي

عالمي. لذا .. ابدأ اآلن.

٤ - النشر قد تحتاج أيضا إلى تحريك الـــ (آـم) مـن قسـم إلـى آخـر ــق داخـل الشـرآة قبـل أن تملـك الرافعـة الضروريـة لخل

سوق جديدة.

٥ - الحماية ال تخسـر آفـاءاتك المحوريـة بســـبب ســوء التمويــل أو بكشـف خططـك. خسـرت (موتـوروال) آفاءتـها فـــي ـــهزة صناعـة الفيديـو عندمـا بـاعت مصـانع إنتـاج أج

التلفزيون لشرآة (ماتسوشيتا) في السبعينيات.

تحقيق المستقبل الهدف الرئيس للتنافس على المســتقبل هـو تعظيـم العـائد ــهم هنـا هـو معرفـة من التعلم منسوبا إلى االستثمار. المــتقبل الواعـدة بسـرعة أآـبر وبتكلفـة أين تقع أسواق المســد أقل من المنافسين، و االرتقاء بمستوى الـ (آم) إلى الح

الذي يحرم المنافسين من فرصة اللحاق بك.

منتج واحد. الـ (آم) في شرآة (آوداك) تشمل خـبرات ـــة الــورق و ومـهارات فـي األلـوان و األحبـار و معالج

التحميض و السلفنة.

٢ - االآتساب باســتخدام البنــاء اإلســتراتيجي يمكنــــك التعـــامل مـــع

االحتماالت التالية:

∗ ملء الفراغ: يتم في حالة توظيف (آم) قائمة لتحسـين األداء فـي مكـان جديـد. مثلمـا قـــامت شــرآة (جــنرال إليكتريك) بنقل (آم) من مجال توليد الطاقة إلى تصنيـع

التسويق الضاري عندما تفتح مجاال جديـدا للتنـافس، يكـون مـن المسـتحيل ــن الخصـائص التـي سـيقبلها العمـالء، ومـا هـي التأآد مـــوات سيشــترون. األسـعار سـيقبلون ومـن خـالل أيـة قنـــة لطلــب العمــالء ولكـن يمكنـك اآتشـاف األبعـاد الدقيقواحتياجاتهم من خالل حمــالت تسـويق ضاريـة وعنيفـة

ومن خالل الجرأة في العرض والتنويع. مع بزوغ فجر األسواق الجديدة للكمبيوتر المحمول، قدمت

(توشيبا) ثالثين طرازا ما بين عامي ١٩٨٦

و١٩٩٠. آل طراز قدمته الشرآة رسم جزءا من معالم ــى المسـتقبل ومكـن الشـرآة مـن الـتربع علـى الطريق إلالصدارة مبكرا. بالطبع لم تنجح جميع الطروحات التي قدمتها (توشيبا) لألســواق، بـل إنـها سـحبت بعضـا منـها بعدما رفضها العمالء. لكن ما تعلمته مكنها فـي النهايـة من النجاح على حســاب شـرآات آمبيوتـر عمالقـة مثـل

(آي بي إم) التي لم تدخل هذا السوق إال عام ١٩٩١.

ضـراوة التسـويق ال تعنـي بعـثرة المنتجـات فـي الســوق ــه تقدمـها يجـب بدون تصور أو تفكير. آل منتج أو خدمأن تأخذ باالعتبار آل ما تعرفه عن رغبــات واحتياجـات العمالء، وعليك أن تستخدم حاستك السادسة عندما يخفق العمالء - و غالبا ما يخفقون - في التعبير عن رغباتهم.

اختراق األسواق

عندما تفتح اٍألســواق الجديـدة، مـن الخطـأ أن تنكمـش أو ــب أن تصغـر و أنـت آبـير. آـانت تتراجع. بل من العيــالم تطـرح شرآة (آرايزلر) أول صانعة سيارات في العــا زالـت حتـى اليـوم سيارة (ميني فان) في اٍألسواق. ومتقبض على ٥٠% من السوق األمريكيـة. لكـن تأخرهـا ـــح المجــال لشــرآة فـي اخـتراق السـوق األوربيـة، أفس(رينـو) للسـيطرة هنـاك. أخـيرا دخلـت (آرايزلـر) إلــى أوربا، و لكن "فــي الصيـف ضيعـت اللبـن". فقـد آـانت

رينو قد تمكنت.

إذا آنت تطلب عائدا مجزيا لكفاءاتك المحورية، اخـترق ـــــة األســـواق. حـــدد أوال األســـواق الحساســـة والقوي

والمتنامية. ثم آــون شـبكة توزيـع فعالـة. يمكنـك أيضـا ــن فـي األسـواق الكـبرى. بمثـل مشارآة موزعين محلييهذا الفكر استطاعت (جالآسـو) هزيمـة شـرآة (سـميث آالين) في سباقهما المحموم للسيطرة على أدوية القرحة

في األسواق األمريكية.

المنافسة الجديدة ــن التنافس على المستقبل لن يكون بين منتج وآخر، بل بيآيـان وآخـر. وهـي - بكـل تـأآيد - لـــن تكــون منافســة سـعرية. سـتبقى السـرعة و الجـودة و الهندسـة اللحظيــة ــــاالت Simultaneous Engineering و والء العمــالء مجللتنـافس. لكـن التنـافس الحقيقـي سـيكون علـى الــ (آــم) والصناعـــات الجديـــدة والتحالفـــات. أي أن المنافســـة ــاك ستكون خارج السوق وليس داخله. وهذا يعني أن هنــات صناعات بأآملها ستنهار، لتبنى على أنقاضها صناعجديـدة. وبنـاء صناعـــة جديــدة ال يمكــن أن يكتمــل إال

بوجود بناء استراتيجي جديد.

اإلستراتيجية الجديدة آانت اإلستراتيجية حتى عهد قريــب مجـرد مـلء نمـاذج ـــاك جـاهزة ألغـراض التخطيـط اإلسـتراتيجي. لكـن هنفرقــا جوهريــا بيــن التخطيــط اإلســــتراتيجي والبنـــاء اإلستراتيجي. األول يهدف إلى تكبـير الحـيز التنافسـي، والثاني يبحث عـن حـيز جديـد. األول إجرائـي والثـاني ـــاني يمطــها. استكشـافي. األول يخصـص المـوارد والثــط للمنظمـة. األول األول يخطط لألنشطة، والثاني يخطــــاني يتـــواله خـــبراء يتــواله خــبراء متجانســون، والث

متناقضون. األول تخطيط والثاني بناء. ــن اإلطار القديم لإلستراتيجية يبحث في األجل الطويل ععوائـد، اإلطـار الجديـد يبحـث عـن طموحـات. اإلطــار ــبره القديـم يعتـبر الطمـوح مخـاطرة، اإلطـار الجديـد يعتتحديـا و تعظيمـا للـروح المعنويـة. اإلطـار القديـم يــهتم ــادي وتوفـير المخصصـات، اإلطـار الجديـد بااللتزام الم

يهتم بااللتزام العاطفي وتوفير النوايا الحسنة.

األفكار الرئيسية للفروض المتعلقة بتوجهات المنظمة

ــــــــــروض الفالسائدة

الفـــــــــــــروض المضادة

الموازنة بينها

وحــدات النشـــاط وحدة المنظمة الفرعية

ــــة الروابــط القويبين الوحدات

التضامن الالمرآزية المرآزية

التمكين وتفويض البيروقراطية السلطة

ــــــــــــــــه التوجيوالمشارآة

ــــــــــــتزام االلبالماضي

إنكــار المــــاضي ونسيانه

ـــتقبل تنشـيط المسبحقن الماضي

التوجـــــــــــــه التكنولوجي

التوجــــه نحــــــو العميل

ــــــو التوجــــه نحالمزايا والمنافع

ــي تنويع النشاط النشـاط الرئيسأو الوحيد

ــــــــــــــاءات الكفالمحورية

المنظمة الجديدة النظـرة الجديـدة للمنظمـة تقتضـــي تحقيــق سلســلة مــن

التعادالت والتوازنات الجديدة يمكن تحديدها آما يلي:

∗∗∗∗ التوفيق بين وحدة المنظمة و وحدة النشاط

هنا ينظر للمنظمة على أنها وحدة متجانسة بحيث يتحقق التفاعل األمثل بين آل قطاعاتها، لكن يجب أن يتم ذلك دون إلغاء هوية األنشطة، بل يجب إذآاء روح التنافس اإليجابي

بينها، و هو تنافس يصب في النهاية في وحدة المنظمة. هذا التوفيق بين النقيضين