مدیریت استراتژیک منابع انسانی
DESCRIPTION
it's about strategic human resource management armstrong and bumberger modelsTRANSCRIPT
استراتژی های مدیریت
منابع انسانی
)پیتر بامبرگر – مایکل
آرمسترانگ(
ارائه دهندگان:مهدی یوسفی
فریدون حبیب زاده بوکانی
1
فهرست
اس1تراتژی ه1ای من1ابع انس1انی از دی1دگاه پی1تر
بامبرگر
من1ابع چهارگان1ه ه1ای اس1تراتژی از مث1الی
انسانی )شرکت مپنا(
دی1دگاه از انس1انی من1ابع ه1ای اس1تراتژی
مایکل آرمسترانگ2
مدیریت منابع انسانی
م1دیریت ب1ا ارزش ت1رین دارایی ه1ای ب1ه یکپارچ1ه و اس1تراتژیکعب1ارت اس1ت از نگ1رش
– یع1نی کارکن1انی ک1ه در آن ک1ار می کنن1د – ک1ه چ1ه بص1ورت ف1ردی و ش1رکت /س1ازمان
[1]سازمان سهیم اند.تحقق اهداف چه در قالب گروهی، در
مديريت منابع استراتژيك انساني
3
را می ت1وان بعن1وان روش1ی كلی ب1رای م1دیریت مدیریت اس1تراتژیك من1ابع انس1انی
گ1رفت نظ1ر در آین1ده در س1ازمان مقاص1د ب1ا هم1اهنگی و م1دیریت كاركن1ان .
از بخش1ی بعن1وان كاركن1ان م1دت بلن1د مس1ائل ب1ه انس1انی من1ابع اس1تراتژیك
فرایندهای مدیریت استراتژیك سازمان می نگرد و توجه دارد.
ب1ر مقاص1د خ1اص س1ازمان، درب1اره آنچ1ه ك1ه اس1تراتژی ه1ای من1ابع انس1انی در ع1وض
بای1د انج1ام ش1ود و تغی1یری ك1ه بای1د اعم1ال بش1ود تمرك1ز خواه1د ك1رد. اطمین1ان از اینك1ه
پ1اداش، انگ1یزش، آم1وزش، دارد، اختی1ار در را نی1ازش م1ورد كاركن1ان س1ازمان
[.2انعطاف پذیری، كارگروهی و روابط با ثبات كاركنان]
م1دیریت اس1تراتژیك علی رغم اف1زایش تحقیق1ات و پ1ژوهش ه1ا، معن1ای دقی1ق
. بعن1وان هن1وز مش1كل دار اس1تاس1تراتژی ه1ای من1ابع انس1انی و من1ابع انس1انی
فراین1د و ی1ا خ1روجیمث1ال مش1خص نیس1ت ك1ه ك1دامیك از این دو واژه مرب1وط ب1ه
(2000)بامبرگر و مشوالم ,است.
اس1ت : "سیس1تم ه1ای س1ازمانی خ1روجیمدیریت اس1تراتژیك من1ابع انس1انی ی1ك
) اس1نل ط1راحی ش1ده ب1رای دس1تیابی ب1ه م1زیت رق1ابتی پای1دار از طری1ق اف1راد"
1996)
اس1ت: " فراین1د پیون1د بین م1وارد فرآین1دمدیریت اس1تراتژیك من1ابع انس1انی ی1ک
[2]( 1997)آلدریچ، منابع انسانی و استراتژی كسب و كار"
4
استراتژي منابع انساني
را ي1ك نتيج1ه مي دانن1د )يع1ني اس1تراتژي من1ابع انس1اني ، بامبرگر و مش1ولم
نتيج1ه حاص1ل از موج1وديت س1ازمان( ي1ا چ1نين اس1تنباطي از آن وج1ود دارد :
الگ1ويي از تص1ميم ه1ايي ك1ه ب1ه سياس1ت ه1ا و روي1ه ه1اي متعل1ق ب1ه سيس1تم
منابع انساني نياز دارد .
( فیلیپس و پیون1د ( 1991بامبرگر را اس1تراتژیك م1دیریت مف1اهیم توس1عه
اس1تراتژی كس1ب و ك1ار و اس1تراتژی من1ابع انس1انی، محی1طمی1ان س1ه نقط1ه
می دانند.
من1ابع م1دیریت ه1ای ب1ا سیاس1ت بای1د محی1ط انس1انی و ه1ایش اس1تراتژی
ب1ا آن روب1رو كس1ب و ك1ار ك1ه در آن ق1رار دارد و ب1ا ش1رایط ناگه1انی ك1ه رق1ابتی
(1984)بیر و همكارانشمی شود هماهنگی داشته باشد. در راس1تای معن1ا بخش1ی ب1ه الگوه1ای تص1میماتی اس1تراتژی ه1ای من1ابع انس1انی
ط1راحی در ارتب1اط ب1ا سیاس1ت ه1ای من1ابع انس1انی ک1ه توس1ط م1دیران، ب1رای
ك1ارگران كن1ترل و انگ1یزه، تش1ویق، آم1وزش و توس1عه، انتخ1اب، محی1ط ك1اری
[2,4]مورد استفاده قرار می گیرد، بوجود آمده است.
5
مدل يكپارچهمدل منبع محور
مدل كنترل محور
ی ژات
رست
ال
آهید
ای
هال
مد
یان
سان
ع اب
من
6
]2,4[
مدل کنترل محور
اس1اس ب1ر انس1انی من1ابع اس1تراتژی ان1واع در رویك1رد اولین
ه1دایت و و مخصوص1ا| در رفت1ار م1دیریتی، كن1ترل محی1ط ك1ار م1اهیت
كاركن1ان ك1اركردی نقش دی1دگاه اس1تكن1ترل این اس1اس ب1ر .
تكنیكه1ایی و ابزاره1اس1اختارهای م1دیریتی و اس1تراتژی من1ابع انس1انی
اطمین1ان از س1طح ب1االی و كن1ترل تم1ام جنب1ه ه1ای ك1اریاس1ت ب1رای
وی . میران سوددهی و كارآیی كارگر ،توض1یح می دهن1د ك1ه ( 2002تامپس1ون و م1ك ه1اگ )در ب1ازبینی خردمندان1ه ای
ب1ه تغی1یر پتانس1یل "کن1ترل ب1ه تنه1ایی خ1ودش پای1ان ك1ار نیس1ت، ام1ا وس1یله ایس1ت ب1رای
".تولید موثربا ارتباط دستمزد از طریق كاركنترل فنیو كنترل بروكراتیك
ش1امل ق1وانین مكت1وب و رون1دهایی اس1ت ك1ه ك1ار را پوش1ش می مدل بروكراتی1ك
. دهد
ش1امل ماش1ین آالت و سیس1تم ه1ا- خ1ط مونت1اژ، دوربین ه1ای مراقب1تی- كن1ترل ف1نی
كه سرعت كار را ردیابی كرده و یا رفتار كارمند را درمحیط بررسی می كند.
7
ب1ا انس1انی من1ابع اس1تراتژی س1ازمانی انتخ1اب )بعن1وان ش1كل
ثب1ات ب1ازار ن1یروی و فش1ارهای رق1ابتی مث1ال ان1دازه، س1اختار و س1ن(،
مش1خص می مق1اومت ك1ارگر و رواب1ط متقاب1ل م1دیر و زیردس1ت ، ك1ار
[2,4 ]( 2002تامپسون و مك هاگ،شود. )
مدل منبع محور
دی1دگاه هدف از آن ( اس1تراتژیک ایج1اد( 1991ب1ارنی شایس1تگی
اس1ت بعب1ارتی ایج1اد هم1اهنگی اس1تراتژیک می1ان من1ابع و فرص1ت و خل1ق
اث1ربخش من1ابع. نظری1ه منب1ع ب1ه ک1ارگیری ب1ه واس1طه ارزش اف1زوده
مح1ور همانن1د نظری1ه س1رمایه انس1انی، ب1ر این موض1وع تاکی1د می کن1د
ب1اعث کارکن1ان روی گ1ذاری س1رمایه ارزش ک1ه اف1زایش ب1رای آنه1ا
شرکت می شود.
ويژگي منابع و ظرفيت ها :4بارني توضيح مي دهد كه
ب1راي ايج1اد غيرقاب1ل ج1ايگزين ب1ودن و غيرقاب1ل تقلي1د ب1ودن ، ناي1ابي، ارزش
مزاياي رقابتي مهم هستند.
8
مدل يكپارچه ( 2000بامبرگر و مش1والم ) دو اس1تراتژي اص1لي من1ابع انس1اني
منط1ق كن1ترل م1ديريتي را ب1اهم يكپارچ1ه ك1رده ك1ه يكي از آنه1ا تحت
تمرك1ز دارد. آنه1ا مط1رح مي تب1ادل تالش- پ1اداش ب1وده و ديگ1ري ب1ر
از دو رويك1رد )م1دل ه1اي منب1ع و كن1ترل مح1ور( كنن1د ك1ه هيچ ك1دام
چ1ارچوبي را ب1راي ف1راز و ف1رود ش1دت و جهت م1ديريت اس1تراتژيك را
ايج1اد نميكنن1د. آنه1ا م1دلي س1اختند ك1ه دو بع1د اص1لي اس1تراتژي من1ابع
انساني را كه شامل جلب منفعت و توسعه بود، پوشش می داد.
،ب1ا ت1امین من1ابع، "نخس1تین بع1ددر محت1وای ی1ك چ1نین چ1ارچوبی ك1اری "
" بخ1ریمجنب1ه ی1ا ك1ار خواه1د بس1ازیم و انس1انی س1ر من1ابع اس1تراتژی از "
بع1د دوم داش1ت )ت1امین مه1ارت ه1ای الزم در داخ1ل ی1ا تهی1ه آنه1ا از ب1ازار آزاد.(
ك1ه ب1ا درج1ه ی1ا م1یزانی س1ر و ك1ار دارد ك1ه اس1تراتژی من1ابع ب1ه موض1وع كن1ترل
[2,4]. نظارت بر رفتار كاركنان توجه میكند
مدل هاي مبتني بر كنترل [5]كاركنان
اين اس1تراتژي ها ب1راي : -الف. الگوه1اي اس1تراتژيك مبت1ني ب1ر »كن1ترل فرآين1د« 1
مش1اغلي به كار گرفت1ه مي ش1ود ك1ه فرآين1د تولي1د محص1ول و ي1ا ارائ1ة خ1دمت؛ س1اده، تك1راري
و داراي اس1تانداردهاي مشخص1ي اس1ت و ي1ا مي ت1وان ب1راي آنه1ا اس1تاندارد تع1يين نم1ود.
مي انج1ام ب1ه س1ادگي م1ديريت توس1ط آن كن1ترل و ارزي1ابي مي ت1وان بن1ابراين، و پ1ذيرد
ب1ه نم1ود. آم1وزش، ج1ايگزين كاركن1ان موج1ود ب1ه ني1از چن1داني ب1دون كاركن1ان جدي1دي را
عن1وان مث1ال مي ت1وان ب1ه مش1اغلي همچ1ون ك1ارگران س1اختماني، ك1ارگران س1اده در خط1وط
توليد و كارمندان جزء اداري اشاره كرد.
ب1ازده«: 1 »كن1ترل ب1ر مبت1ني اس1تراتژيك الگوه1اي ب1راي -ب. اس1تراتژي ها اين
مش1اغلي به كار گرفت1ه مي ش1ود ك1ه فرآين1د تولي1د محص1ول و ي1ا ارائ1ة خ1دمت، پيچي1ده و مبهم
اس1ت. ب1ه همين دلي1ل، نمي ت1وان ش1رح وظ1ايف دقيقي را ب1راي كاركن1ان، ت1دوين نم1ود و از
هاي خ1روجي، ب1ه آنجاك1ه م1ديريت ق1ادر ب1ه كن1ترل فرآين1د نمي باش1د، ازاين رو ب1ا تع1يين شاخص
مي )محص1ول( ب1ازده نمي توان1د كن1ترل س1ازمان ي1ك م1دير مث1ال عن1وان ب1ه پردازد.
اس1تانداردهايي ب1راي جزءبه ج1زء رون1د تص1ميم گيري و تحلي1ل توس1ط ي1ك متخص1ص و ي1ا ي1ك
پزش1ك در ط1راحي ي1ك س1ازه و ي1ا درم1ان ي1ك بيم1ار، تع1يين نماي1د؛ ولي مي توان1د ب1ا تع1يين
وظ1ايف كلي و ن1يز اس1تانداردهائي ب1راي محص1ول ساخته ش1ده و ي1ا بيم1ار درمان ش1ده، ب1ر
نحوة عملكرد آنها كنترل داشته باشد.
9
[5]مدل هاي مبتني بر بازاركاردرون س1ازمان«: 2 »بازارك1ار ب1ر مبت1ني اس1تراتژيك الگوه1اي اين -الف.
اس1تراتژي ها ب1راي مش1اغلي به كار گرفت1ه مي ش1ود ك1ه من1ابع انس1اني ب1ه عن1وان »دارايي«
ش1وند، ازاين رو باي1د ض1من حف1ظ آن ه1ا، ارزش آن ه1ا را از طري1ق آم1وزش و محس1وب مي
از روش خ1الي، پس1ت هاي پرك1ردن ب1راي اس1تراتژي ها اين در داد. اف1زايش توس1عه،
ارتق1اء كاركن1ان موج1ود اس1تفاده مي ش1ود. نمون1ة اين اس1تراتژي ها در ح1الت معم1ول، در
دائمي رس1مي اس1تخدام ب1ه را خ1ود كاركن1ان ك1ه مي ش1ود مش1اهده س1ازمان هايي
انس1اني« حكمفرم1ا من1ابع نگ1رش »حس1ابداري پيش1رفته، ح1الت در ولي درمي آورن1د،
ش1ود، به ط1وري ك1ه ارزش كاركن1ان ب1ه عن1وان مهم ت1رين س1رماية س1ازمان، در ترازنام1ه، مي
ثبت مي گ1ردد و نمون1ة آن قيمت گ1ذاري بازيكن1ان و خري1د و ف1روش آنه1ا در باش1گاه هاي
ورزشي مي باشد.
2: بيرون س1ازمان« »بازارك1ار ب1ر مبت1ني اس1تراتژيك الگوه1اي اين -ب.
اس1تراتژي ها ب1راي مش1اغلي به كار گرفت1ه مي ش1ود ك1ه من1ابع انس1اني ب1ه عن1وان »هزين1ة
گردن1د، ازاين رو اص1راري ب1ر حف1ظ آن ه1ا نيس1ت و باي1د در زم1ان الزم، متغ1ير« محس1وب مي
ترين قيمت از ب1ازار تهي1ه نم1ود. در اين اس1تراتژي ها ب1راي ترين نيروه1ا را ب1ا ارزانمناس1ب
پرك1ردن پس1ت هاي خ1الي، مناس1ب ترين اف1راد را از ب1ازار ك1ار ب1يرون از ش1ركت اس1تخدام
مي نماين1د. اين اس1تراتژي در ح1الت معم1ول، ب1ه ص1ورت خري1د م1وقت خ1دمت ك1ارگران
ب1ا كارشناس1ان و مش1اورين متخص1ص تجلي پيمان ه1اي كوتاه م1دت ي1ا عق1د و روزم1زد
ش1ود؛ ب1ه ط1وري ك1ه در مي ياب1د. ولي در ح1الت پيش1رفته، ب1ه »س1ازمان مج1ازي« تب1ديل مي
اين س1ازمان ها، حجم وس1يعي از عملي1ات توس1ط كارشناس1اني خ1ارج از محي1ط ف1يزيكي
سازمان و صرفا| با استفاده از فناوري هاي نوين ارتباطي، انجام مي شود.
10
اصلی منابع استراتژی های و زیر سیستم ها انسانی
جدیدترین تئوری های مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر
سازگاری داخلی و هماهنگی بیرونی )یعنی بر واحد کسب و کار و
استراتژی سازمانی( تاکید می کنند.
استراتژی های اصلی منابع انسانی:
استراتژی متعهدانه
استراتژی پدرانه
استراتژی پیمانکارانه
استراتژی ثانویه
زیر سیستم های اصلی منابع انسانی:
زیر سیستم تامین نیروی انسانی
زیر سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش
زیر سیستم روابط با کارکنان
]2[
11
استراتژی ثانویه
، پ1ذير تك1راري و اس1تاندارد، س1ادهاين اس1تراتژي، ب1راي مش1اغلي
مناس1ب اس1ت ك1ه ن1يروي ك1ار م1ورد ني1از ب1راي آنه1ا، ب1ه م1يزان
ب1يرون از ش1ركت، موج1ود اس1ت و ض1رورتي ن1يز بازارك1ارك1افي در
اين كاركن1ان وج1ود ن1دارد. ب1ه عب1ارت ديگ1ر، نگه1داري و پ1رورشدر
از ه1ر ي1ك از كاركن1ان، ع1دم رض1ايت و ي1ا ع1دم ني1از در ص1ورت
نم1ود و در ص1ورت ني1از، قط1ع همك1اري ت1وان ب1ا آنه1ا به راح1تي مي
، در هم11ان كم11ترين آم11وزش و هزين11هرا ب11ا كاركن11ان جدي11دي
مشاغل به كار گمارد.
[5])کنترل فرایند - بازار خارج(
12
استراتژی پدرانه
و تك111راري و س111اده اين اس111تراتژي ن111يز، در م111ورد مش111اغلي
ش1ود؛ ب1ا اين تف1اوت ك1ه م1ديريت ، به كار گرفت1ه مياس1تانداردپذير
و هماهن1گ ارتق1اء كاركن1ان موج1ود و نگه1داري ش1ركت، تماي1ل ب1ه
نم1ودن آنه1ا ب1ا فرهن1گ س1ازماني ش1ركت دارد. بن1ابراين، در ص1ورت
هاي خ1الي ب1ا ارتق1اء كاركن1ان موج1ود، ب1ه پر ك1ردن اين وج1ود پس1ت
[5 ])کنترل فرایند- بازار داخل(شود.ها اقدام ميپست13
استراتژی پیمانکارانه
تخصص11يو مش11اغل پيچي11ده اين اس11تراتژي ب11راي آن دس11ته از
كارشناس1ان مربوط1ه، رس1ميو اس1تخدام دائمي مناس1ب اس1ت ك1ه
نماي1د، چ1را ك1ه ش1ركت ب1ه اين را ب1ر ش1ركت تحمي1ل ميهزين1ة ب1االيي
ني1از دارد؛ ص1ورت م1وقت ب1هو مق1اطعي كوت1اه ن1وع از مش1اغل، در
، ص1رفا| ب1راي مب1الغ هنگف1تيازاين رو، اين كارشناس1ان، معم1وال| ب1ا
، دع11وت ب11ه همك11اري انج11ام قس11متي از ي11ك پ11روژه و ي11ا مش11اوره
| ب1ه بازارك1ار ش1وند و پس از خاتم1ة پ1روژه، مي گردن1د ت1ا در برميمج1ددا
ها م1وارد مش1ابهي ب1ه ارائ1ه خ1دمت بپردازن1د. البت1ه ب1رخي از س1ازمان
(، ني1از دائمي ب1ه كارشناس1ان متخص1ص هاي مج1ازيوي1ژه س1ازمان)ب1ه
اين غيرحض11وريو ي11ا خ11دمات م11وقت خ11ود را ن11يز ب11ا اس11تفاده از
نماين1د؛ چ1را ك1ه م1ديريت اين س1ازمان ها، كارشناس1ان، برط1رف مي
ط1ور كام1ل ب1ر دانش خ1اص س1ازمان و توانس1ته اند كن1ترل خ1ود را ب1ه
د.ننيز بر ابزارهاي ارزيابي و ارتقاء آن، اعمال نماي
[5])کنترل بازده- بازار خارج(
14
استراتژی متعهدانه
م1ورد اس1تفاده تخصص1يو مش1اغل پيچي1ده اين اس1تراتژي ن1يز، در
گ1يرد، ب1ا اين تف1اوت ك1ه كارشناس1ان فع1ال در اين مش1اغل، ق1رار مي
باش1ند و از آنج1ا ك1ه در بس1ياري م1ورد ني1از ش1ركت مي ط1ور دائم ب1ه
از م11وارد، اين كارشناس11ان، ش11بكة پيچي11دة تولي11د دانش خ11اص
راح1تي امكان پ1ذير آنه1ا ب1هج1ايگزيني ،دهن1دش1ركت را ش1كل مي
رو ض1روري اس1ت، رويك1ردي م1ؤثر ب1ه بازارك1ار باش1د. ازاين نمي
س11ازمان داش11ت؛ يع11ني توس11عه و آم11وزش كارشناس11ان درون
ش1ركت و تق1ويت تعه1د و وف1اداري آن1ان ب1ه س1ازمان؛ به گ1ونه اي ك1ه
ش1ود كارشناس1ان م1ذكور، در براب1ر آين1دة ش1غلي مطمئن و م1وجب
، چش1م بيرون س1ازمانبازارك1ار مزاي1اي ب1االتر و حق1وقپوي1ا، از
.پوشي نمايند
[5 ])کنترل بازده – بازار داخل(
15
زیر سیستم تامین نیروی [2]انسانی
در برگیرن1ده ش1یوه ه1ای عملی و فرآین1دهایی می ش1ود ک1ه زی1ر سیس1تم این
انس1انی( ت1رکیب ب1ر ن1یروی زی1ادی و دانش، شایس1تگی)کمی )انباش1ت
، اث1ر مس1تقیم می ه1دف ه1ای هزین1ه س1ازمانمه1ارت ه1ا و توان1ایی ه1ا( و
گذارند.
از نکت1ه: زی1ادی ان1واع دربرگیرن1ده انس1انی ن1یروی ت1امین چ1ه س1یتم اگ1ر
ش1یوه ه1ای عملی من1ابع انس1انی اس1ت، ام1ا بیش1تر آنه1ا تحت ی1ک انتخ1اب
بای1د را ی1ک قطع1ه ب1االخره یع1نی گیرن1د، ق1رار می و منحص1ربفرد اص1لی
.“ساخت یا خرید”
رابط1ه زی1ر سیس1تم ت1امین ن1یروی انس1انی )کارمن1دیابی و گ1زینش( ب1ا ان1واع
میتوان مشاهده کرد.اینجا گانه منایع انسانی را در 4استراتژی های
16
زیر سیستم روابط با [2]کارکنان
از نکت1ه: خ1اص ای ح1ول مح1ور مجموع1ه کارکن1ان رواب1ط تع1اریف بیش1تر
ب1ه رس1یدگی چرخ1د)مثال| می انس1انی من1ابع ه1ای ه1ا فع1الیت و ش1کایت
درب1اره کارکن1ان( و ه1دف روش1ن رع1ایت مق1ررات انض1باطی و اعتراض1ات
را سیاس1ت ه1ای س1ازمانی و هنجاره1اس1اختن این مطلب اس1ت ک1ه کارکن1ان
رعایت می کنند.
قلمرو اصلی زیر سیستم روابط با کارکنان و نقش منابع انسانی
زی1ر سیس1تم رواب1ط ب1ا کارکن1ان ش1یوه ای اس1ت ک1ه، س1ازمان ب1ه س1ه مس1ئله
زیر می پردازد:
مسائل مربوط به ماهیت کنترل و هماهنگی
را اه1داف س1ازمانی کارکن1ان رود انتظ1ار می ک1ه م1یزانی ی1ا درج1ه
همانند اهداف خود بدانند
ایجاد توازن بین رعایت مقررات و اجرای اصل برابری در سازمان
اهداف زیر سیستم روابط با کارکنان
رع1ایت از اطمین1ان و دی1وان س1االری کن1ترل اعم1ال تس1هیل ش1یوه
مقررات توسط کارکنان
برداش1تن م1وانعی ک1ه بص1ورت ب1القوه ب1ر س1ر راه اث1ر بخش1ی س1ازمان
وجود دارند
تق1ویت موض1وع وابس1تگی و تعه1د ف1رد ب1ه س1ازمان و ت1امین دو ه1دف
قب1ل )یع1نی اعم1ال کن1ترل و تعه1د کارکن1ان و ح1ذف موان1ع موج1ود در س1ر
راه اثربخشی سازمان(
17
پارامترهای روابط با کارکنان با عوامل زیر سر و کار دارند:
)یعنی توجهی که این پارامترها با هدف های مربوط الف( ماهیت سیستم کار
به کنترل، هماهنگی و مشارکت کارکنان در امور دارند(
که سازمان می کوشد به مسائل کارکنان که مربوط به ب( درجه یا میزانی
محیط کار نمی شود بپردازد.
)یعنی رابطه ای که پارامترها با هدفهای ج( ماهیت سیستم حاکم بر محیط کار
“رعایت اصل برابری“ و ”رعایت مقررات“ دارند.(مربوط به ایجاد توازن بین
استراتژی های منابع اگر هدف اصلی اعمال کنترل و رعایت مقررات باشد ،
انسانی در مورد روابط کارکنان محدود خواهد شد و تنها بر رعایت مقررات
تاکید می شود. )خود کامگی در حد بسیار باال، سیستم کار ثابت و بسیار
استاندارد(
اگر هدف اصلی از میان برداشتن موانعی است که بر سر راه اثربخشی
، نقش یا وظیفه منابع انسانی گسترش می یابد و شامل سازمانی قرار دارد
توسعه و مدیریت بر سیستم کاری می شود، که تا حدی مبتنی بر مشارکت
کارکنان در امور و اجرای سیستم مبتنی بر آزادی عمل به کارکنان است.
آنگاه نقش یا وظیفه روابط کارکنان این اگر هدف اصلی ایجاد تعهد است ،
است که سیستم کار و قلمرو نظارتی خود را افزایش دهد بویژه سازمان هایی
که بر مشارکت کارکنان تاکید می کنند و همچنین افزودن بر فعالیت هایی که
موجب تقویت فرهنگ و اجرای برنامه هایی در راستای کمک به مدیریت و
.می باشدتوسعه کارکنان می شود،
زیر سیستم روابط با [2]کارکنان
18
م1ادی و ، محرمان1ه و آش1کارزی1ر سیس1تم ارزی1ابی عملک1رد و پ1اداش ب1ر پ1رداخت ه1ای
نگ1رش و رفت1ار ب1ه کارکن1ان، و راهی ک1ه س1ازمان می کوش1د از این طری1ق ب1ه معن1وی
کارکنان جهت بدهد، تاکید می کند.
ک1رد ت1ا آنه1ا در ام1ور مش1ارکت ایج1اد انگ1یزه با اس1تفاده از پ1اداش می ت1وان در کارکن1ان
کنن1د و بت1وان ب1دان وس1یله ایف1ای نقش س1ازمان تص1میم گ1یری ه1ای نماین1د، در ص1حنه
داشت.نگهآنها را در سازمان
19
زیر سیستم ارزیابی عملکرد و [2]پاداش
انتخاب عوامل اقتضایی موثر در طراحی استراتژی های
ارزیابی عملکرد و پاداش
ZÅ f«YZa� �
[2]رابطه بین استراتژی پرداخت و استراتژی سازمان
( 1987کارول ) ب1ر این ب1اور ب1ود ک1ه روش ه1ای ارزی1ابی عملک1رد و پ1رداخت
اس1تراتژی ک1ه ه1ایی س1ازمان ک1ه ت1دافعیدر اس1ت گون1ه ب1دین دارن1د
را تع1یین می کنن1د، عملک1رد اف1راد عملکرده1ا را ارزی1ابی می کنن1د، پیوس1ته
ب1ه تنه1ا ب1رای گ1روه اس1ت و برنام1ه ه1ای ایج1اد انگ1یزه را متغ1یرپ1رداخت ه1ا
اج1را در می آورن1د. بعب1ارتی دیگ1ر پ1اداش ه1ا در س1طحی متوس1ط اس1ت و ب1ه
ندرت امکان دارد که پاداش در بلند مدت و در آینده به فرد پرداخت شود.
دارن1د ش1یوه پ1رداخت ته1اجمیاز دی1دگاه او در س1ازمان ه1ایی ک1ه اس1تراتژی
در ک1ار تیمی و نگه1داری کارکن1ان پ1اداش ب1ه گون1ه ای اس1ت ک1ه بیش1تر ب1ر
س1ازمان تاکی1د می ش1ود. این ش1رکت ه1ا پیوس1ته عملک1رد اف1راد را ارزی1ابی
باش1د عملک1رد ف1ردی نمی کنن1د و ب1ه ن1درت امک1ان دارد ارزی1ابی ه1ا ب1ر مبن1ای
و ش1یوه پ1رداخت متغ1یر نیس1ت، بلک1ه آنه1ا ب1ه پ1رداخت پ1اداش ه1ای س1نگین
تاکی1د می کنن1د و این پ1رداخت ه1ا ب1ا توج1ه ب1ه عملک1رد تیم اس1ت و می کوش1ند
س1ازمان رع1ایت ن1ه در درون و خ1ارج از س1ازمان اص1ل مس1اوات را بیش1تر در
کنند )مثال دادن برگ حق تقدم خرید سهام به کارکنان(
20
تحلیلی ک1ه بوس1یله گ1ومز – مجی1ا ) ب1ه تجزی1ه و توج1ه ب1رای ش1یوه 1992با )
پرداخت بکار برده شد، دو شکل از پرداخت ها شناسایی شدند:
ت1دافعی( 1 اس1تراتژی کنن1ده )منعکس ریاض1ی کنن1ده 2- )منعکس تج1ربی -
استراتژی تهاجمی(
21
22
مثالی از استراتژی های
چهارگانه
منابع انسانی )شرکت
مپنا(
23
توزيع پرسنل در سطوح مختلف شركت
115
57516 32
241
108
2615
8 مدير ارشد
مدير پروژه
مدير مياني
رئيس گروه
كارشناس
مسئول دفتر
كمك كارشناس
كاردان
كارمند
كارگر
پرسنل در سطح سازمانی کارشناس قرار دارند بنابراین مساله 38%در برنامه های آتی منابع انسانی باید مورد توجه قرار سیستم ارتقاء
2بگیرد.4
تركيب كاركنان از منظر سطح تحصيالت
در کارکن1ان تحص1یالت ف1وق, س1طح ش1ده ارائ1ه نم1ودار ب1ه توج1ه با ش1رکت را مي ت1وان در وض1عيت نس1بتا| مناس1ب ارزي1ابي نم1ود، اگ1ر چ1ه در مجم1وعه اي ک1ه ب1ه انج1ام فعاليت ه1ايي در اين ح1د تخصص1ي مب1ادرت ب1ه نظ1ر ب1االي تحص1يلي خ1الي اف1راد داراي س1طوح دارد ج1اي خ1الي
مي رسد25
س1ال مي باش1د35.2مي1انگين س1ني ك1ل كاركن1ان ش1ركت ؛ که این عدد دال بر جوان بودن شرکت می باشد.
20زير سال
20-25 21-25 25-30 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 به 60 باال
0
10
20
30
40
50
60
70
80مدير ارشد
مدير پروژه
مدير مياني
رئيس گروه
كارشناس
مسئول دفتر
كمك كارشناس
كاردان
كارمند
كارگر
26
ق1رار دارند. س1ال 40زي1ر از کارکن1ان در س1نين درص1د 71در ح1دود
خ1ود در دراز م1دت بيش1تر حس1اس ارتق1اي ش1غلي و روش1ن ب1ودن مس1ير پيش1رفت اف1راد ج1وان ب1ه
افزایش مي ياب1د. معیا1رهای ارتقای شغلی ه1ستند و لذا د1ر شرای1ط موج1ود, ا1همیت وج1ود
موج1ود مي باش1ند و حف1ظ وض1عيت مي باش1ند طرف1دار س1نين ب1اال معم1وال| اف1رادي ک1ه داراي
مي نماين1د. در چ1نين ش1رايطي تغي1يرات س1ازماني هماهن1گ جو1انتر1ه1ا معم1و1ال| ب1ه را1ح1تي خ1ود را ب1ا
معم1وال| م1يزان 1تغيير1 پ1ذيري1 در ص1نعت و س1رعت تغي1يرا1ت نش1ان دهن1ده نس1بت مناس1ب ت1رکيب
س1ني مي1 باشد.
از کارکن1ان خ1ود را ب1ه واس1طه که1ولت س1ن بخش ک1وچکي ت1رکيب س1ني موج1ود ب1ا گذش1ت زم1ان
و باز1ن1شس1ت1گي از 1د1س1ت خو1اه1د د1اد1 ک1ه1 ب1ه 1نظ1ر نم1ي 1رس1د1 ب1ا ت1وج1ه1 ب1ه1 ت1رکيب1 س1ني مجم1وع1ه بتو1ان1د
بر1اي آين1ده شرکت1 چا1لش ب1رانگيز ب1اشد1.
مناس1بدرص1ورت ك1ه ره1بري ميگ1ردد ب1اعث و گردي1ده منج1ر پوي1ائي س1ازمان و ب1ه ش1ادابي
س1اخت1ار1 ش1كن1ي 1ه1ا، ا1تخ1اذ 1اس1ت1رات1ژيها1ي چ1ال1ش بران1گ1ي1ز و اي1ج1اد تغي1ير1ات بر1اس1اس1 اص1ول1 ن1وين
مد1يريت درصورت1 شفافيت ه1مراهي شد1ه و من1جر به مقا1ومتها1ي سازماني نگردد.
ترکیب سنی کارکنان شرکت
27
0-2 2-4 4-6 6-8 8-10 به باال 100
20
40
60
80
100
120
140 مدير ارشد
مدير پروژه
مدير مياني
رئيس گروه
كارشناس
مسئول دفتر
كمك كارشناس
كاردان
كارمند
كارگر
س1ال 3.4مي1انگين س1ابقه ك1ار داخ1ل ش1ركت كاركن1ان مي باشد.
ح1دود در ش1رکت کارکن1ان س1نی می1انگین ك1ه آنج1ا از ك1اري 35 س1وابق از کارکن1ان تبع1ا| و باش1د می س1ال
مس1ئله مندن1د، به1ره پ1ائيني آم1وزشنس1بتا| كاركن1ان اهميت بيشتري پيدا مي كند.
28
1- م
شاغل ا
صل
ي تخصصي:
شامل م
شاغل مبتن
ي بر دان
ش و تخص
ص موجود در فرآيند ایجاد و تو
سعه نیروگاه
شرك
ت تو
سعه1 كه دان
ش و تخص
ص آنها
حداكثر فق
ط در
سازما
ن
ها
ي م
شابه قاب
ل ا
ستفاده
خوا
هد بود. مانند مهند
سي
ن,
سرپر
ستا
ن و کار
شنا
سا
ن
طرا
ح و ا
جرای
ی نیروگاهها
ی در د
ست
اقدا
م و کارکنا
ن وا
حدها
ی تخصصی تامی
ن تجهیزا
ت
2- م
شاغل ا
صل
ي
ساده:
شامل كلية م
شاغل ا
صل
ي فرآيندها
ي ایجاد و تو
سعه نیروگاه كه م
ي
توا
ن افراد فاقد دان
ش و مهار
ت را با
طي دوره
ها
ي كوتاه آموز
شي و يا مهارت
ي در آنها به كار گمارد. مانند تکن
سینها و کم
ک کار
شنا
س ها
ی مختل
ف
3- م
شاغل پ
شتيبان
ي تخصصي: مانند مديرا
ن وا
حدها
ی مختل
ف و يا م
شاغل مبتن
ي بر دان
ش و تخص
ص در
حوزه
ها
ي برنامه
ريزي، امور مال
ي، منابع ان
سان
ی، امور بازرگان
ي،
خدما
ت انفورماتيك
ي،
سی
ستمها و كيفي
ت و مانند آ
ن
4- م
شاغل پ
شتيبان
ي
ساده:
شامل كلية م
شاغل پ
شتيبان
ي كه م
ي
توا
ن افراد فاقد دان
ش و مهار
ت را
حداکثر با
طي دوره
ها
ي كوتاه آموز
شي و يا مهارت
ي در آنها به كار گمارد. مانند
جوابگوی
ی تلفن، بايگان
ي،
حمل
ونقل، نگهبان
ي، آ
شپزي و ن
ظاف
ت
ستراتژيك مشاغل اطبقه بندي سازمان
29
]5[
لذا ب11ا توج11ه ب11ه ع11دم وج11ود مش11اغل اص11لی/س11اده در بررس11ی پرا1کن1دگی ا1نج1ام گرفت1ه,1 اعالم ا1س1تراتژی 1ه1ای این1 ح1وزه ان1ج1ام
گ1روه دیگ1ر مش1اغل م1ورد نظ1ر ق1رار 3نگرفت1ه و تب1یین اس1تراتژیهای خواهد گرفت.
پست 97در گروه اصلی/ تخصصی
پست در 92گروه
پشتیبانی/ تخصصی
پست 20سازمانی در گروه پشتیبان
ی/ساده
30
ستراتژيك مشاغل اطبقه بندي سازمان
با ادغام مدل هاي مبتني بر كنترل كاركنان و مدل هاي مبتني بر بازار می كار، يك مدل دو بعدي را با عنوان »نگرش يك پارچه« معرفي
Integrative approach. کند
شناخت موقعیت استراتژیک هر یک از گروه مشاغل شرکت براساس مدل بامبرگر
SRP1 SRP2 کنقاط مرجع استراتژي SRPs
آيا سازمان بر فرآيند توليد و يا
ارائة خدمت، تسلط دارد ؟
آيا نيروي كار مناسب در بازاركار
بيرون سازمان موجود است و تأمين از آن
به صالح مي باشد؟
هاي منابع (استراتژيHRSs)انساني
بليبلي HRS1 ثانويه
خير HRS2 پدرانه
خيربلي HRS3 پيمانكارانه
خير HRS4 متعهدانه
31
32
]5[
با انتظارهاي عملكردي كاركنان سروكار دارند )براي مثال كارآيي، •خالقيت و نوآوري، انعطاف پذيري و ميزان خودكنترلي(.
هدف هاي مبتني برايفاي نقش
با تركيب نيروي كار سروكار دارند. شامل ميزان مهارت هاي مختلف، •تعداد نيروها و نسبت هاي پرسنلي )براي مثال نسبت تركيب هاي قومي، جنسي و يا مهارت ها؛ نسبت سرپرستي به تعداد كاركنان و نسبت صف و ستاد(
هدف هاي تركيبييعني درجه يا ميزاني كه نيروي كار، داراي شايستگي هاي الزم جهت •
تأمين هدف هاي استراتژيك سازمان است )براي مثال ميزان دانش، مهارت و توانايي كاركنان(
هدف هاي شايستگي
كه با ميزان احساس تعلق كاركنان به سازمان سروكار دارند )براي •هدف هاي تعهدي مثال ميزان تعهد و نحوة نگرش به سازمان(.
عالوه بر ويژگي هاي مورد انتظار از كاركنان، ويژگي هاي زير نيز از سيستم
منابع انساني، مورد انتظار است
انعطاف پذيري مورد انتظار
سازگاري مورد انتظار
اهداف استراتژيك منابع انساني شركت مپنا1توسعه
33
خالصه اي از ويژگي هاي اهداف فوق، به تفكيك براي مپنا1هريك از مشاغل استراتژيك شركت توسعه
ويژگي هاي موردانتظار از كاركنان و سيستم )اهداف استراتژيك(
استراتژي متعهدانه/ )براي مشاغل اصلي
تخصصي و مشاغل
تخصصي(پشتیبانی/
استراتژي ثانوية واگذاري
)براي مشاغل پشتیبانی/ساده(
ايفاي نقشخالقيت و نوآوري بسيار زياد بسيار كم
ميزان اعمال كنترل خود مدار تحت كنترل شديد
تركيبنحوة انتخاب مديران
آزادي عمل )ستادي و صفي(
فاقد آزادي عمل
هاي ميزان مهارتمختلف
باال پائين
شايستگي زياد متناسب
تعهدتعهد به شركت باال محدود
نگرش به شركت پايبندي به شركتبه طور كامل جنبه
ابزاري دارد.
هدف هاي سيستمي
سرعت انعطاف پذيري سيستم
متوسط بسيار زياد
سازگاري بين اجزاي سيستم
زياد 3زياد4
ر د
يان
سان
ي ورني
ن مي
تأم
ستسي
رزي
ك ژي
اترست
اي
هاور
حم
تت
ركش
ه سع
و1
نامپ
:
محورهاي استراتژيك زيرسيستم تأمين نيروي انسانياستراتژي متعهدانه
)براي مشاغل اصلي/ تخصصي و پشتیبانی/تخصصی(
استراتژي ثانوية واگذاري)براي مشاغل پشتیبانی/ساده(
محور اصليو يا جذب نيروي جذب نيروي داخلي
خارجيجذب نيروي داخلي)حقوق بگير(
جذب نيرو از طريق پيمانكاران تأمين نيروي انساني
كارمنديابي
پيام هاي كارمنديابي
اهميت واقع گرايي حياتي
از طريق پيمانكاران تأمين نيروي انساني
تأكيد پيام كارمنديابي بر سازمان و مسير شغلي
تالش هاي كارمنديابي
هاگسترة تالش محدود
سطح استانداردها باال
هاي روشكارمنديابي
هاتركيب روش محدود
رسميت روش ها غير رسمي
مراجعه به مؤسسات بيروني در حد بسيار محدود
گزينش
هاشاخص
هاي مورد نيازنوع توانايي بالقوه بالفعل
هاتوجه به شغل و شايستگي هاي بالقوه شايستگي تركيبي از شغل و هاي فعليشغل و شايستگي
سازگاري با فرهنگ سازماني توجه زياد h توجه كم و يا اصال
هاروش تأكيد بر روش هاي پيچيدة گزينش زياد كم
تصميم گيري براي گزينش
گسترة مشاركت تصميم گيرندگان متوسط متوسط
نحوة تصميم گيريمقررارت مربوطه متمركز و
تصميم گيري غيرمتمركزغير متمركز
توسعة كاركنانگسترة توسعه وسيع كم
هاي مورد تأكيدجنبه مهارت، شايستگي و هنجارها هنجارها
ارتقاءگسترة ارتقاء وسيع محدود
شاخص ارتقاءشايستگي بالفوه )توانايي، مهارت،
دانش و توان بالقوه(شايستگي براساس عملكرد
جاري و حضور مرتب
خاتمة همكاريميزان تأكيد تأكيد زياد بر ثبات تأكيد زياد بر كاهش
هاي ماندن در هنگام كاهش نيروشاخص داوطلبانه )تشويق به بازخريد( براساس استحقاق35
محور هاي استراتژيكزيرسيستم ارزيابي عملكرد و پاداش
استراتژي متعهدانه)براي مشاغل اصلي/ تخصصي و
پشتیبانی/تخصصی(
استراتژي ثانوية واگذاري)براي مشاغل پشتیبانی/ساده(
ويژگي هاي اصلي
داخلي يا خارجي مختلط، باتأكيد بر داخلي خارجي
ميزان سهيم كردن در ريسك مقداري مقداري
ريسك پذيري يا ريسك گريزي تشويق به ريسك پذيري تأكيد بر ريسك گريزي
پرداخت متغير يا ثابت تأكيد متوسط بر پرداخت متغير تأكيد متوسط بر پرداخت متغير
پرداخت مادي يا معنوي معنوي مادي
مديريت پرداخت – متمركزمختلط غير متمركز
نحوه پرداخت آشكار محرمانه
برابري داخليمبناي پرداخت مهارت يا شايستگي شغل و مهارت
*هاي پرداخت زياد يا كمگروه كم زياد
برابري خارجي مبناي پرداخت برابر با بازار برابر با بازار
برابري كاركنان
مبناي پرداخت ارشديت، مهارت و عملكرد عضويت و مقداري عملكرد
پرداخت مبتني بر عملكرد فردي يا جمعي
مقداري فردي، بيشتر گروهي و واحد يا سازمان
فردي
زمان بندي ارزيابي عملكرد و پرداخت
بلندمدت مختلط
پرداخت انگيزشي مبتني بر افزايش شايستگي يا جايزه
مختلط، با توجه بيشتر به افزايش شايستگي
جايزه
سطح شرايط پرداخت هاي انگيزشي
باال ها(پائين )فقط ستاره
احتمال دست يابي به شرايط پرداخت هاي انگيزشي
بسيار زياد ضعيف
هاي انگيزشيميزان پرداخت خيلي كم بسيار زياد
ارزيابي عملكرد
عيني يا ذهني ذهني مختلط
مطلق يا نسبي مختلط، متمايل به نسبي مختلط، متمايل به مطلق
توزيع اجباري يا آزاد آزاد آزاد
مپنا1محور هاي استراتژيك زيرسيستم ارزيابي عملكرد و پاداش در شركت توسعه
36
محور هاي استراتژيكزيرسيستم روابط با كاركنان
استراتژي متعهدانه)براي مشاغل اصلي/ تخصصي و
پشتیبانی/تخصصی(
استراتژي ثانوية واگذاري)براي مشاغل پشتیبانی/ساده(
سيستم هاي كار
مشاغل
نوع مشاغل گسترده، غني و خود مديريتي محدود
ويژگي چند وظيفه اي به صورت گسترده محدود
شرح وظايف انعطاف پذير بسيار محدود
كنترل
نوع كنترل بازده شديد فرآيندي
رويكرد كنترلي تعهدگرا كنترل گرا
نحوة كنترلفشار همكاران تيمي به جاي كنترل
سرپرستي
كنترل مستقيم ازطريق سرپرستي و غيرمستقيم از
طريق استانداردها
ابزار كنترل فرهنگ سازماني سرپرستي
مشاركت كاركنان
ميزان مشاركت بسيار گسترده هيچ
حوزة مشاركتدر تصميم گيري هاي استراتژيك و
عملياتيدر تصميم گيري ها مشاركت
داده نمي شوند.
تيم هاي كاري خود مديريتي محدود
برنامه هاي كمك به كاركنان و خانواده
گسترة برنامه هاي كمك گسترده هيچ
نحوة كمكبرنامه هاي كمك به كاركنان و نيز
كمك به خانوادة آنها كمك نمي شود.
سيستم حاكميت بر محل
كار
حل اختالف ها
سيستم رسيدگي به شكايات و دادخواهي
داراي سيستم قوي و رسمي با طي مرحله هاي مختلف
اجازة ابراز نظر به كاركنان شود.داده نمي
روش حل اختالفبا استفاده از شيوه هاي غير رسمي
و ديدگاه هاي همكاران
با استفاده از سازوكارهاي غيررسمي مبتني بر روابط
كارگر و سرپرست
نهادهاي بيروني
محدوديت هاي قانوني خيلي كم بسيار زياد
اتحاديه هاي كاركناندر ايران، قانون كار جانشين فشارهاي اتحاديه هاي كاركنان شده
است.
مپنا1محور هاي استراتژيك زيرسيستم روابط با كاركنان در شركت توسعه
37
توسعه و پرورش كاركنان بر اساس شايستگي هاي مورد نيازشركت
توسعه نظام استخدام و به كارگماري کارکنانتوسعه نظام هاي جبران خدمت، تشويق، تقدير و توجه به كاركنانتوسعه امور بهداشتي، درماني، رفاهي، سياحتي و ورزشي افزايش اطالع رساني و توسعه كانالهاي ارتباطي درون سازماني بهبود رضايت, تعلق و وفاداری کارکنانافزایش بهره وری نیروی کار
م{وقعیت تب{یین ش{ده و بل{وغ س{ازمانی و ن{یز اس{تراتژهای کالن با توج{ه ب{ه
اس{تراتژی ه{ای توس{عه من{ابع انس{انی گروهه{ای مختل{ف مش{اغل, اس{تراتژیک
در دوره یک ساله آتی به شرح ذیل تدوین گردید:
38
مایکل آرمسترانگ پیتر بامبرگر
39
کتاب ها
- م1دیریت اس1تراتژیک من1ابع انس1انی )راهنم1ای عم1ل( – نویس1نده :مایک1ل 1
آرمسترانگ / مترجمان: دکتر سید محمد اعرابی و امید مهدیه
- اس1تراتژي من1ابع انس1اني )ت1دوين ، اج1را و آث1ار( – نویس1نده: ب1امبرگر / 2
مترجمان: دکتر سید محمد اعرابی و علی پارسائیان
مقاله ها
- توس1عه اس1تراتژيك من1ابع انس1انی – س1عیده ام1یری )دانش1جوی دک1ترای 3
مدیریت منابع انسانی – سومین کنفرانس بین المللی مدیریت(
تحقیق ها
4 - انس1اني من1ابع اس1تراتژي ه1اي و انس1اني من1ابع اس1تراتژيك م1ديريت -
شايقه عاشوري زاده
پاورپوینت ها
مپنا با استفاده 1- برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی شرکت توسعه 5
از مدل های مدیریت استراتژیک
زینب حسن زاده / فرید یوسف آبادی نویسندگان :
منابع و مراجع
40
مطالب تکمیلی
41
استراتژی های منابع انسانی از دیدگاه آرمسترانگ
پاداش
روابط با کارکنان
جذب کارکنان
یادگیری و توسعه
مدیریت عملکرد
بهبود
اثربخشی
]1[
انواع استراتژی
42
استراتژی بهبود اثربخشیی
انماز
سه
سعوت
یان
ماز
سل
وح
ت
گهن
رفت
ریدی
م
شان
دت
ریدی
م
یان
ماز
سد
هتع
ادمعت
اوج
د جا
ای
تفی
کیت
ریدی
م
رمست
مد
وهب
ب
نیا
رشت
مت
ماخد
43
44
سازمان اثربخش
سازمان اث1ربخش س1ازمانی اس1ت ک1ه ب1ا ب1رآورده ک1ردن نیازه1ای ذینفع1ان،
ب1ا تناس1ب و هم1اهنگی می1ان من1ابع و فرص1تها، تط1ابق وس1ازگاری ایج1اد
تغی1یرات محیطی و ایج1اد ف1رهنگی ک1ه خالقی، تعه1د، ارزش ه1ای مش1ترک
و اعتماد متقابل را ارتقاء می بخشد به اهدافش دست یابد.
اس1تراتژی ه1ای بهب1ود اث1ر بخش1ی ب1ر ط1راحی فرآین1دهایی ک1ه از نکت1ه:
ب1ه اه1داف کس1ب و ک1ار و همچ1نین ایج1اد ف1رهنگی دس1ت ی1ابی و رس1یدن
( استراتژی توسعه سازمانی1-1 حمایت می کنند، متمرکز می گردند.مطلوب و مثبت
( توسعه سازمانی را به صورت زیر تعریف کرده اند:1990بل و فرنچ )
برنام1ه ری1زی ش1ده ای اس1ت ک1ه در آن اص1ول و روش سیس1تماتیکفرآین1د
از قبی1ل اه1دافی تحق1ق ب1ه منظ1ور ب1ر فرآین1د ه1ای عل1وم رفت1اری ت1اثیر
بیش1تر و اف1زایش شایس1گی ه1ای س1ازمانی ، بهب1ود س1ازمانی اثربخش1ی
و همسو با آنها را ارائه می کند.سازمان
از ه1دفدر این فرآین1دها تاکی1د عم1دتا| ب1ر س1ازمان ه1ا و بهب1ود آنهاس1ت و
فع1الیت ه1ای ب1ر اث1ر نت1ایج مطل1وب اج1رای این فرآین1دها ن1یز بدس1ت آوردن
شده است.برنامه ریزی
45
( استراتژی تحول سازمانی1-2
گفته می شود.تحول به تغییر در شکل – ساختار یا ماهیت چیزی
در را بنی1ادین ه1ای دگرگ1ونی اس1ت ممکن س1ازمانی تح1ول اس1تراتژیک ه1ای برنام1ه
س1اختار، فرهن1گ و فرآین1دهای س1ازمانی دربرگیرن1د. این اق1دامات ممکن اس1ت در پاس1خ
فش1ار رقب1ا، ادغ1ام ه1ا، تمل1ک س1ایر ش1رکتها، س1رمایه گ1ذاری ه1ا، انحالل، تح1ول در ب1ه
و ... انجام گیرند.فناوری، برون سپاری، تعدیل نیرو
ی1ا س1رمایه ب1ه تص1میمات دول1تی ب1ه تح1ول مکن اس1ت در پاس1خ نکت1ه: تغی1یرات مرب1وط
گ1ذاران )در ح1الت اجب1اری( ی1ا بدس1ت م1دیر اج1رایی جدی1د ی1ا تیم م1دیریت ع1الی آغ1از ش1وند
)در حالت داوطلبانه(.
( استراتژی مدیریت فرهنگ1-3
نگ1رش ، باوره1افرهن1گ س1ازمانی را ( 1993فرنه1انم و گ1انتر )تعری1ف فرهن1گ س1ازمانی:
ک1ه در ه1ر س1ازمان وج1ود دارد تعری1ف ک1رده ان1د. بعب1ارت س1اده ارزش ه1ای مش1ترک و ه1ا
اس1تراتژی ه1ای م1دیریت فرهن1گ بدس1ت م1ا.ط1رز انج1ام کاره1ا عب1ارت اس1ت از فرهن1گت1ر
ب1رای یکی از این دو منظ1ور ط1راحی تحق1ق اه1داف بلن1د م1دت و دس1ت ی1ابی ب1ه منظ1ور
می شوند:
تغی1یر فرهن1گ فعلی س1ازمان ب1ه روش ه1ایی خ1اص ب( تغی1یر فرهن1گ یع1نی ال1ف( –
ارزش ها و روش های انجام کارها.
اس1تراتژی ه1ای تغی1یر فرهن1گ ب1رای دگرگ1ون س1اختن و تح1ول وض1عیت فرهن1گ فعلی
این آین1د. می در اج1را ب1ه و ش1ده ت1دوین مطل1وب فرهن1گ ب1ه آن تب1دیل و س1ازمان
اس1تراتژی ه1ا ب1ر تجزی1ه و تحلی1ل فرهن1گ موج1ود و نقش و ت1اثیر آن در م1وفقیت س1ازمان
در دست یابی به اهداف مورد نظر آن مبتنی هستند.
جلب تعه1د اعض1ای و ارزش ه1ای مش1ترک تمرک1ز م1دیریت فرهن1گ اغلی ب1ر گس1ترش
در قبال این روش هاست.سازمان
46
" اش1تباه گرفت1ه می فرهن1گ س1ازمانی" ب1ا "ج1و س1ازمانیبعض1ی مواق1ع اص1طالح "تذکر:
شود و به همین دلیل بحث های فراوانی در خصوص این دو مفهوم رخ داده است.
)م1وقعیت ه1ای واقعی( ب1ه عم1ق س1اختار فرهن1گ( بی1ان می کن1د ک1ه 1996دنیس1ون )
اعض1ای ش1ده پذیرفن1ه فرض1یات و باوره1ا ه1ا، ارزش آن خاس1تگاه ک1ه ه1ا س1ازمان
)ادراک م1وقعیت ه1ای واقعی( ب1ه ج1و س1ازمانیس1ازمان اس1ت ب1ر می گ1ردد. در مقاب1ل
( استراتژی مدیریت دانش4-1آن دسته از ابعاد محیط برمی گردد که اعضای سازمان، آگاهانه آن را درک می کنند.
فرآین1دهای ی1ادگیری ک1ه نتیج1ه دانش خ1اص ش1رکت و توس1عه مه1ارت ه1ا ب1ر مدیریت دانش
اند، متمرکز است.سازمانی
اس1تراتژی م1دیریت دانش، رس1یدن ب1ه تخص1ص جمعی س1ازمان و توزی1ع آن در ه1ر هدف
( 1998جایی است که نتایج بهتری را به دنبال داشته باشد.بلیک )
( استراتژی تعهد سازمانی1-5
اش1اره دارد و ب1ه همین دلی1ل دارای نقش وف1اداری و دلبس1تگی ب1ه احس1اس تعه1دمفه1وم
انس1انی اس1ت. والت1ون ) ( اهمیت 1958عم1ده و پراهمی1تی در فلس1فه م1دیریت من1ابع
تعه1د را آش1کار س1اخت و معتق1د ب1ود اگ1ر س1ازمان از روش ه1ای س1نتی کن1ترل ب1ر کارکن1ان
بهب1ود عملک1رد س1ازمان دس1ت ب1ردارد، تعه1د آن1ان ب1ه س1ازمان بیش1تر ش1ده و در نتیج1ه
ب1ا اس1تراتژی ه1ای این روش ه1ای ق1دیمی را بای1د ی1افت.وی معتق1د اس1ت ک1ه خواه1د
جدیدی جایگزین ساخت.
وق1تی ب1ه کارکن1ان مس1ئولیت بیش1تری می دهن1د، آنه1ا را ب1ه مش1ارکت ت1رغیب می کنن1د و
می کوش1ند ت1ا رض1ایت آنه1ا را در محی1ط ک1ار جلب کنن1د، آن هنگ1ام اس1ت ک1ه کارکن1ان ب1ه
بهترین نحو در بهبود عملکرد سازمان مشارکت می ورزند.
47
( استراتژی ایجاد جو اعتماد1-6
( در بیانی1ه اش عن1وان ک1رد ک1ه تنه1ا راه CIPD( )1994موسس1ه خ1بره توس1عه و کارکن1ان )
ط1راحی اس1تراتژی ای ب1رای ایج1اد ج1و اعتم1اد اس1ت. در بس1یاری از جلب تعه1د کارکن1ان،
س1ازمان ه1ا ناهم1اهنگی و مغ1ایرت بین آن چ1ه ک1ه گفت1ه می ش1ود و آنچ1ه ک1ه انج1ام می
و ص1داقت م1دیران پ1ذیرد، م1وجب ک1اهش اعتم1اد کارکن1ان ب1ه م1دیران می ش1ود. مس1لما|
، در زمره رفتارهایی است که موجب ایجاد اعتماد می شوند.وفای به عهدشان
اگ1ر م1دیران ب1ه ش1کلی عادالن1ه و ن1یز ب1ا ثب1ات روی1ه برخ1ورد کنن1د، اگ1ر سیاس1ت ش1فاف
ارائ1ه ش1ده و دالی1ل و پیش1نهادهای از اگ1ر قص1د م1دیران اج1را ش1ود، س1ازی رع1ایت و
انگ1یزه ه1ای آنه1ا ب1ه اطالع ت1ک ت1ک کارکن1ان برس1د، اگ1ر کارکن1ان در فرآین1د ه1ای پ1اداش
مش1ارکت کام1ل داش1ته باش1ند و اگ1ر از طری1ق م1دیریت عملک1رد ب1ر روی انتظ1ارات متقاب1ل
توافق حاصل شود، جوی از اعتماد بر سازمان حاکم خواهد شد.
( استزاتژی مدیریت کیفیت1-7
مدیریت کیفیت ب1ا تم1امی آن دس1ته از فع1الیت ه1ایی س1ر و ک1ار دارد ک1ه تض1مین می کنن1د
داش1ته و اس1تانداردهای تع1یین ش1ده س1ازمان کااله1ا و خ1دمات، مط1ابقت ه1ای الزم را ب1ا
را برآورده می سازند.انتظارات مشتریان
از اس1تراتژی ه1ای کیفیت ب1ه ش1مار می آی1د. ش1ش ش1ش س1یگما اس1تراتژی موس1وم ب1ه
س1یگما رویک1ردی اس1ت آم1اری ب1ه منظ1ور ان1دازه گ1یری انحراف1اتی ک1ه ب1ه گون1ه ای هم1ه
جانب1ه و ج1امع گس1ترش داده می ش1ود ت1ا تم1ام جنب1ه ه1ای کیفیت س1ازمان را در ب1ر گیرن1د.
اس1تراتژی ممکن اس1ت مبت1نی ب1ر مفه1وم م1دیریت کیفیت ج1امع باش1د ک1ه عب1ارت اس1ت از
روش نظ1ام من1د اطمین1ان از اینک1ه تم1ام فع1الیت ه1ای درون س1ازمانی ب1ه ش1یوه ای برنام1ه
ریزی می شوند که نیازهای مشتریان را برآورده سازد.
48
( استراتژی بهبود مستمر:1-8
، اعتم1اد ب1ه کااله1ا، ق1ابلیت اتک1ا،بهب1ود بخش1ی کیفیت از اس1تراتژی بهب1ود مس1تمر، هدف
ب1رای مش1تریان، ارتق1اء سیس1تم ه1ای عملی1اتی، بهب1ود س1طوح جاذب1ه هایش1ان ، خ1دمات
خدمات، کاهش هزینه ها و زمان عرضه محصوالت است.
( استراتژی خدمات مشتریان:1-9
آین1ده چ1ه اس1تراتژی خ1دمات ب1ه مش1تریان نش1ان می ده1د ک1ه س1ازمان قص1د دارد در
اق1دامی در خص1وص خ1دمات ب1ه مش1تریان انج1ام ده1د و چگون1ه می خواه1د آن را تحق1ق
بخشد.
را تع1الی خ1دماتی ( 2002جانس1تون )اس1ت. تحق1ق تع1الی در خ1دمات اس1تراتژی هدف
ب1ه نح1وی س1اده و آس1ان ک1ه در عین ح1ال انج1ام کس1ب و ک1ار این گون1ه تعری1ف ک1رده :
انتظ1ار مش1تریان ، فرات1ر رفتن از برق1راری تم1اس شخص1یدربردارن1ده عم1ل ب1ه تعه1دها،
و حل مشکالت به شکلی اثربخش باشد.
[1]-استراتژی جذب کارکنان: 2
ج1ذبمتض1من آنس1ت ک1ه س1ازمان، کارکن1ان م1ورد نی1از خ1ود را ج1ذب کارکن1ان اس1تراتژی
بک1ار میگ1یرد. اس1تراتژی ج1ذب بخش1ی عم1ده کارآم1د می کن1د و آن1را ب1ه نح1وی حف1ظک1رده،
ومحوری از فرایند مدیریت منابع انسانی به شمار می آید.
و بدس1ت آوردن از اس1تراتژی ه1ای ج1ذب م1دیریت من1ابع انس1انی را ه1دف( 1998کیپ )
مناس1ب ک1ه دارای شایس1تگی ه1ا، مهارته1ا، دانش و پتانس1یل الزم ب1رای ج1ذب کارکن1ان
گذراندن آموزشهای آینده باشند، بیان کرده است.
49
اجزای استراتژی جذب کارکنان:
ارزی1ابی نیازه1ای آتی و تص1میم گ1یری درب1اره تع1داد و ن1وع - برنام1ه ری1زی من1ابع انس1انی: 1
کارکنان مورد نیاز
تهی1ه برنام1ه ه1ایی ب1رای پی1دا ک1ردن کارکن1ان از درون س1ازمان و ی1ا - برنام1ه ه1ای ج1ذب: 2
ب1رای برنام1ه ه1ای آموزش1ی بمنظ1ور کم1ک ب1ه کارکن1ان و اگ1ر نت1وان این نیازه1ا را از داخ1ل
سازمان تامین کرد، می توان از افراد خارج از سازمان استفاده کرد.
تهیه برنامه هایی برای حفظ کارکنان مورد نیاز سازمان.- استراتژی حفظ : 3
برنام1ه ری1زی ب1رای اف1زایش انعط1اف پ1ذیری در ام1ر به1ره - اس1تراتژی انعط1اف پ1ذیری: 4
گ1یری از من1ابع انس1انی ب1ه منظ1ور اس1تفاده به1تر از توان1ایی ه1ای کارکن1ان و س1ازگاری ب1ا
شرایط در حال تغییر و تحول سازمان ها.
اطمینان از اینکه سازمان کارکنان با استعدادی دارد.- استراتژی مدیریت استعداد: 5
( برنامه ریزی منابع انسانی:2-1
برنام1ه ری1زی من1ابع انس1انی ب1رای تحق1ق اه1داف اس1تراتژیک س1ازمان، من1ابع م1ورد نی1از آن
را تع1یین می کن1د. برنام1ه ری1زی من1ابع انس1انی اساس1ا| ب1ا هماهن1گ ک1ردن من1ابع ب1ا نیازه1ای
ش1رکت در بلن1د م1دت س1ر و ک1ار می یاب1د و ه1ر از گ1اهی هم ب1ه نیازه1ای کوت1اه م1دت می
پردازد.
جنبه های نرم و سخت برنامه ریزی منابع انسانی:
جنب1ه س1خت برنام1ه ری1زی من1ابع انس1انی، مبت1نی ب1ر تجزی1ه و تحلی1ل کمی اس1ت و تض1مین
می کن1د ک1ه تع1داد الزم از کارکن1ان مناس1ب، ب1ه هنگ1ام نی1از موج1ود ب1وده و حض1ور دارن1د. آن
گفت1ه ان1د برنام1ه ری1زی ن1رم من1ابع انس1انی ب1ر ( 1996م1ارچینگتون و ویلکینس1ون )گون1ه ک1ه
ایج1اد و ش1کل دادن ب1ه فرهن1گ س1ازمان تمرک1ز می کن1د ب1ه نح1وی ک1ه می1ان اه1داف س1ازمان
و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان یکپارچگی بوجود آید.
50
برنامه کسب و کار
پیش بینی سطح فعالیت ها
پیش بینی الزامات:تعداد، مهارت ها و
رفتارها
برآورد نیازهای آتی
پیش بینی عرضه
:برنامه ریزی عملی
جذب نیرو
آموزش
تعدیل نیرو
افزایش انعطاف
پذیری
پیش بینی تقاضا
برنامه ریزی منابع [1]انسانی
51
( برنامه های جذب نیرو: 2-2
انتص1اب و انتخ1اب ب1رای ک1ه بای1د نش1ان ده1د آین1ده س1ازمان نیازه1ای تحلی1ل تجزی1ه و با
کارکن1ان از درون س1ازمان چ1ه اق1داماتی بای1د ص1ورت گرفت1ه و ب1ه ط1راحی ک1دام برنام1ه ه1ای
آموزش1ی پ1رداخت )ج1ذب ن1یرو از داخ1ل(. این تجزی1ه و تحلی1ل همچ1نین بای1د نش1ان ده1د ک1ه
در نب1ود کارکن1ان م1اهر م1ورد نی1از س1ازمان در داخ1ل ی1ا ممکن نب1ودن آم1وزش مهارته1ای
جدی1د در زم1ان مق1رر، چن1د نف1ر از این کارکن1ان بای1د از خ1ارج س1ازمان اس1تخدام ش1وند )ج1ذب
نیرو از خارج(.
( استراتژی حفظ نیرو:2-3
هدف از اس1تراتژی حف1ظ و نگه1داری کارکن1ان، تض1مین این نکت1ه اس1ت ک1ه کارکن1ان اص1لی و
مهم در س1ازمان ب1اقی میمانن1د و گ1ردش و ری1زش کارکن1ان ک1ه ک1اری بس1یار پرهزین1ه اس1ت
کاهش می یابد.
( استراتژی انعطاف پذیری:2-4
( منعط1ف ایج1اد س1ازمان بای1د پ1ذیری انعط1اف اس1تراتژی از از Atkinson 1984هدف ، )
طری1ق ف1راهم آوردن انعط1اف پ1ذیری بیش1تر در نقش و عملی1ات باش1د. اس1تراتژی ه1ای
چن1د س1پاری(، خ1ارجی)ب1رون پیمانک1اران ب1ه ام1ور از ب1رخی واگ1ذاری پ1ذیری انعط1اف
مه1ارتی ش1ن ب1رای اف1زایش ت1وان کارکن1ان در قب1ول مش1اغل مختل1ف و غ1یره را ش1امل می
شود.
( استراتژی مدیریت استعداد:2-5
اس1تراتژی ه1ای م1دیریت اس1تعداد ب1ا فرآین1دهای الزم ب1رای اطمین1ان ی1افتن از ج1ذب، حف1ظ،
انگ1یزش و توس1عه کارکن1ان ب1ا اس1تعداد م1ورد نی1از س1ازمان س1ر و ک1ار دارد. گ1اه چ1نین تص1ور
می ش1ود ک1ه م1دیریت اس1تعداد فق1ط ب1ه اف1راد ش1اخص و اس1لی مرب1وط می ش1ود، ام1ا ه1ر
ک1دام از اف1راد درون س1ازمان دارای اس1تعداد خ1اص خ1ود می باش1ند و م1دیریت اس1تعداد بای1د
چنین افرادی را نیز در نظر بگیرد.
52
[1]- استراتژی یادگیری و توسعه: 3
- اس1تراتژی 2- ایج1اد فرهن1گ ی1ادگیری 1اس1تراتژی ی1ادگیری و توس1عه ب1ا اس1تراتژی ه1ای
- اس1تراتژی ی1ادگیری ف1ردی س1ر 4- اس1تراتژی س1ازمان یادگیرن1ده 3ه1ای ی1ادگیری س1ازمانی
و کار دارد.
اس1تراتژی ه1ای ی1ادگیری و توس1عه تض1مین می کنن1د ک1ه س1ازمان کارکن1ان م1اهر و ب1ا اس1تعداد
م1ورد نی1از خ1ودش را در اختی1ار دارد و ب1رای این اف1راد فرص1ت توس1عه مه1ارت ه1ای جدی1د،
دانش، سطوح شایستگی و توانمندی شان را فراهم می کند.
( استراتژی های ایجاد فرهنگ یادگیری:3-1
فرهن1گ ی1ادگیری ف1رهنگی اس1ت ک1ه در آن م1دیران ع1الی، م1دیران عملی1اتی و ن1یز کارکن1ان
حیط1ه ی1ادگیری را ب1ه مثاب1ه فرآین1د س1ازمانی ض1روری و ال1زامی ب1رمی ش1مارند ک1ه ب1ه آن
تعهد داشته و بطور مستمر درگیر آن هستند.
( فرهن1گ ی1ادگیری را ن1وعی وس1یله رش1د ک1ه کارکن1ان را ب1ه انج1ام رفتاره1ای 2004رینول1دز )
مطل1وب و مثبت تش1ویق می کن1د می دان1د ک1ه دارای این وی1ژگی هاس1ت: توانمن1د س1ازی ب1ه
جای نظارت، ایجاد شایستگی بلند مدت به جای توانمندی های کوتاه مدت.
( استراتژی های یادگیری سازمانی:3-2
( تغی1یر 1994مارس1یک : ب1ا تعری1ف ک1رده اس1ت بعن1وان فرآین1دی را ی1ادگیری س1ازمانی )
هماهن1گ سیس1تم ه1ا و ب1ا اس1تفاده از س1از و کاره1ای ط1راحی ش1ده داخ1ل س1ازمان ب1رای
اف1راد و گ1روه ه1ا، ت1ا بتوانن1د از س1اختار و فرهن1گ و همچ1نین اطالع1ات گذش1ته در جهت
توسعه بلند مدت قابلیت سازمانی استفاده کنند.
سازمان ه1ا را می ت1وان سیس1تم ه1ای همیش1ه یادگیرن1ده )سیس1تم ه1ایی ب1ا ی1ادگیری مس1تمر(
(Harrison 2000توصیف کرد. )
هدف از اس1تراتژی ی1ادگیری س1ازمانی، ایج1اد ق1ابلیتی مبت1نی ب1ر من1ابع انس1انی ش1رکت اس1ت
و بای1د ب1ر روی کارکن1ان س1رمایه گ1ذاری ک1رد ت1ا س1رمایه انس1انی م1ورد نی1از س1ازمان توس1عه
یافته و موجودی دانش و مهارت های آنها فزونی یابد.
53
( استراتژی سازمان یادگیرنده:3-3
فرآین1د ی1ادگیری س1ازمانی پای1ه و اس1اس درک مف1وم س1ازمان یادگیرن1ده ب1ه ش1مار می رود.
( بورگین1ه و بوی1دل ک1ه 1989پ1دلر، کنن1د تعری1ف می را س1ازمانی یادگیرن1ده ( س1ازمان
یادگیری را برای تمام اعضایش و نیز برای تحول مستمر خودش، تسهیل می کند.
( معتقد است که سازمان های یادگیرنده در انجام چند چیز مهارت دارند:1993گاروین )
ال1ف( آزم1ایش و تجرب1ه: این فع1الیت ش1امل بررس1ی و جس1تجوی نظ1ام من1د دانش جدی1د و
آزم1ایش آن اس1ت. اج1رای برنام1ه ه1ای بهب1ود مس1تمر )ک1ایزن( از وی1ژگی ش1اخص س1ازمان
ه1ای یادگیرن1ده اس1ت.ب( درس گ1رفتن از تجربی1ات گذس1ته: این س1ازمان ه1ا م1وفقیت و
شکس1ت خ1ود را م1رور ک1رده، ب1ه ارزی1ابی منظم آنه1ا پرداخت1ه و درس ه1ای گرفت1ه ش1ده از
گ1اه دیگ1ران: از ی1ادگیری دهن1د.ج( ق1رار می کارکن1ان خ1ود اختی1ار در راح1تی ب1ه را آن
به1ترین ای1ده ه1ا را می ت1وان از طری1ق توج1ه ب1ه دیگ1ران و ی1افتن دی1دگاه ه1ای جدی1د، پس از
اعمال تعدیالت مناسب و با توجه به شرایط محیط خاص خود بدست آورد.
( استراتژی یادگیری فردی:3-4
این اس1تراتژی ب1رای ه1ر س1ازمانی، از نیازه1ا و الزام1ات من1ابع انس1انی سرچش1مه می گ1یرد
و در ق1الب واژه ه1ایی چ1ون ن1وع مه1ارت ه1ا و ن1وع رفتاره1ای م1ورد نی1از ب1رای تحق1ق اه1داف
سازمان بیان می شود.
[1]- استراتژی مدیریت عملکرد:4
تعری1ف: م1دیریت عملک1رد را می ت1وان روش1ی اس1تراتژیک و یکپارچ1ه برش1مرد ک1ه ه1دف آن
ف1راهم س1ازی موفقی1تی پای1دار ب1رای س1ازمان ه1ا، از طری1ق بهب1ود عملک1رد کارکن1ان خ1ود و
همچنین از طریق توسعه قابلیت های افراد و تیم ها.
هدف از اس1تراتژی م1دیریت عملک1رد عبارتس1ت از : اف1زایش اثربخش1ی س1ازمانی، توس1عه
فرهن1گ عملک1رد ب1اال، اف1زایش به1ره وری اف1راد و تیم ه1ا، کس1ب س1طوح ب1االتر مه1ارت،
شایس1تگی، تعه1د و ایج1اد انگ1یزش در کارکن1ان، م1دیریت عملک1رد و مس1ئولیت همیش1گی و
دائمی مدیران و رهبران تیم ها.
54
م1دیریت عملک1رد فق1ط ب1ا برگ1زاری جلس1ه س1االنه ارزی1ابی عملک1رد تحق1ق نمی نکت1ه:
یاب1د. ت1ک ت1ک کارکن1ان مس1ئول م1دیریت عملک1رد خ1ود هس1تند ولی بای1د آن ه1ا را در انج1ام
این کار مورد حمایت قرار داده و راهنمایی کرد.
ارزی1ابی عملک1رد همچ1ون ک1ارت امتی1ازدهی مت1وازن ب1ه روش ه1ای این اس1تراتژی ه1ا
( اطالق می شود که به چهار پرسش زیر می پردازند:1992)کاپلون و نورتون
- آی1ا می 3- بای1د در چ1ه زمین1ه ای ممت1از ش1ویم؟ 2- نظ1ر مش1تریان دری1اره م1ا چیس1ت؟ 1
- نظر ما درباره سهام داران چیست؟4توانیم باز هم بهتر شویم؟
نح1وه ب1ر ب1ه کارکن1ان اس1ت و فرآین1دهای م1دیریت عملک1رد، اینج1ا عملک1رد مرب1وط در
عملک1رد اف1راد و تیم ه1ا متمرکزن1د، ک1ه می ت1وان آنه1ا را از طری1ق ارتق1ای توس1عه ف1ردی
و عملکردی بهبود بخشید.
مفهوم مدیریت عملکرد بعنوان عاملی یکپارچه کننده:
( بی1ان می کن1د ک1ه "اس1تراتژی م1دیریت عملک1رد بای1د در ش1یوه م1دیریت 1995هارت1ل )
عملک1رد ش1رکت اعم1ال گ1ردد و بای1د ب1ا دیگ1ر فرآین1دهای اص1لی همچ1ون اس1تراتژی تج1اری،
توسعه کارکنان و مدیریت کیفیت جامع نیز مرتبط باشد."
انسجام عمودی:
انس1جام عم1ودی از طری1ق تط1ابق می1ان اس1تراتژی تج1اری و اه1داف و برنام1ه ه1ای
آی1د و در این بین آن دس1ته از اه1داف کارکن1ان و تیم ه1ا م1ورد تج1اری بدس1ت می
[1]توافق قرار می گیرند که از تحقق اهداف شرکت حمایت می کنند.
انسجام افقی:
م1دیریت ه1ای اس1تراتژی می1ان ت1وازن و هم1اهنگی ایج1اد ب1ه مع1نی افقی انس1جام
عملک1رد، ب1ا دیگ1ر اس1تراتژی ه1ای من1ابع انس1انی اس1ت ک1ه ب1ه موض1وعاتی چ1ون ایج1اد
[1ارزش، پرداخت، مشارکت و توسعه کارکنان مرتبط می شود.]
55
ارزش قائل شدن برای کارکنان
پرداخت به کارکنان
توسعه کارکنانمدیریت عملکرد
مشارکت کارکنان
56
مهم: کارکن1ان تذکر ارزی1ابی درب1اره عملک1رد م1دیریت اس1تراتژی ک1ه ک1رد تاکی1د بای1د
بوس1یله م1دیران و ارزی1ابی عملک1رد گذش1ته آنه1ا و همچ1نین روش1ی ب1رای تهی1ه اطالع1ات
م1ورد نی1از در تص1میم گ1یری ه1ای مرب1وط ب1ه پ1رداخت کارکن1ان نمی باش1د. م1دیریت عملک1رد
فرآیندی استراتژیک به شمار می آید چرا که به آینده و توسعه می نگرد.
[1]- استراتژی پاداش:5
تعریف استراتژی پاداش:
این اس1تراتژی بی1ان روش1نی از اه1داف و آنچ1ه را ک1ه س1ازمان می خواه1د در بلن1د م1دت ب1ه
منظ1ور توس1عه و اج1رای فرآین1دها، عملکرده1ا و سیاس1ت ه1ای پاداش1ی، ک1ه تحق1ق اه1داف
کس1ب و ک1ار و ب1رآوردن نیازه1ای اف1راد و گ1روه ه1ای ذینف1ع را ممکن می س1ازد، تعری1ف
می ش1ود. اس1ن اس1تزاتژی ب1ر پای1ه فلس1فه زیربن1ایی اس1تراتژی پ1اداش اس1ت ک1ه بی1ان می
کن1د، س1ازمان ب1ر چ1ه اس1اس و معی1اری ب1رای کارکن1ان ارزش قائ1ل اس1ت و ب1ه آنه1ا پ1اداش
میده1د. ذک1ر این نکت1ه ض1روری اس1ت ک1ه فلس1فه ه1ای پ1اداش اغلب بعن1وان اص1ول راهنم1ا
تبیین می شوند.
بای1د توج1ه ش1ود چ1ون ک1ه تم1ام س1ازمان ه1ا از لح1اظ فرهن1گ، محی1ط و اس1تراتژی هایش1ان
ب1ا هم تف1اوت دارن1د، تم1ام اس1تراتژی ه1ای پ1اداش ن1یز ب1ا یک1دیگر متفاوتن1د )البت1ه بای1د جنب1ه
های مشابه پاداش در استراتژی های سازمان های مختلف مورد توجه قرار گیرند(.
محتوای استراتژی پاداش:
پ1اداش ع1ام باش1د ک1ه بط1ور س1اده و ب1ه ش1کل اس1تراتژی توان1د پ1اداش می اس1تراتژی
بگ1یرد، نش1ان می ده1د. بای1د درپیش پ1اداش ک1ه م1دیریت را گ1یری کلی مش1خص جهت
همچ1نین اس1تراتژی پ1اداش ممکن اس1ت بص1ورت فهرس1تی از مقاص1د )پ1اداش ه1ای( خ1اص
مرتبط با جنبه های ویژه مدیریت پاداش باشد.
57
اس1تراتژی فراگ1یر پ1اداش ممکن اس1ت س1ازمان را ب1ه پیگ1یری و پ1یروی از سیاس1ت کلی
پ1اداش متعه1د س1ازد و ممکن اس1ت ه1دف اص1لی آن رس1یدن ب1ه تع1ادل مناس1ب می1ان پ1اداش
های مالی و غیر مالی باشد.
انتخ1اب پ1اداش ه1ای خ1اص و اول1ویت بن1دی آنه1ا بای1د مبت1نی ب1ر تجزی1ه و تحلی1ل ش1رایط
فعلی سازمان و ارزیابی نیازهای تجاری و نیازهای کارکنان باشد.
استراتژی پاداش اثربخش:
( چ1نین مط1رح ک1رده اس1ت ک1ه 2001اج1زای اس1تراتژی پ1اداش اث1ربخش: دانکن ب1راون )
استراتژی های پاداش اثربخش دارای سه مولفه اند:
ب1ا اه1داف تج1اری بخ1وبی انه1ا ارتب1اط ب1ه روش1نی تعری1ف می کنن1د و ال1ف( اه1داف را
تعری1ف ش1ده اس1ت. ب( برنام1ه ه1ای پ1رداخت و پ1اداش را بخ1وبی ط1راحی ک1رده ان1د بنح1وی
ک1ه ب1ا نیازه1ای س1ازمان و کارکن1ان متناس1ب ب1وده و ب1ا یک1دیگر ن1یز منس1جم و یکپارچ1ه ان1د.
من1ابع فعلی فرآین1دهای از توانن1د می ک1ه مهم، م1وارد از ب1رخی ب1ه اس1ت ممکن ج(
انس1انی و پ1اداش حم1ایت و پش1تیبانی ک1رده و ب1ر اثربخش1ی آنه1ا بیفزاین1د، توج1ه نک1رده
باشند.
[1]معیارهای اثربخشی:
هنگ1ام ارزی1ابی اثربخش1ی اس1تراتژی پ1اداش بای1د ب1ه پرس1ش ه1ایی از این قبی1ل پاس1خ داده
شود:
آیا از استراتژی های منابع انسانی و تحقق اهداف تجاری سازمان، حمایت می کنند؟
آیا ارزش های سازمانی را تقویت خواهد کرد؟
آیا مبتنی بر تحلیل و شناخت موقعیت پاداش در سازمان است؟
آیا منافع و مزایای اجرای پاداش، بیشتر از هزینه هاست؟
[1]- استراتژی روابط با کارکنان:6
اس1تراتژی رواب1ط ب1ا کارکن1ان، مقاص1د س1ازمان را درب1اره آنچ1ه ک1ه بای1د انج1ام ش1ود و آنچ1ه
ک1ه بای1د تغی1یر یاب1د، تعری1ف می کن1د. و منظ1ور همان1ا تغی1یر ش1یوه ه1ایی اس1ت ک1ه ب1ر
اساس آن روابط سازمان با کارکنان و اتحادیه های تجاری مدیریت می شود.
تج1اری از اس1تراتژی انس1انی، این اس1تراتژی ه1ا همانن1د س1ایر اس1تراتژی ه1ای من1ابع
سرچشمه گرفته و همچنین از آن حمایت می کنند.
بعن1وان مث1ال اگ1ر اس1تراتژی تج1اری، حف1ظ م1زیت رق1ابتی و ی1ا ح1تی بق1ای س1ازمان ب1ر
ک1اهش هزین1ه ه1ا متمرک1ز باش1د، اس1تراتژی رواب1ط کارکن1ان بای1د ب1ر نح1وه ک1اهش هزین1ه ه1ا
از طری1ق ح1داکثر س1اختن همک1اری س1ازمان ب1ا اتحادی1ه ه1ا و کارکن1ان و همین ط1ور ب1ه
ب1ه وارده ه1ای وآس1یب کارکن1ان ب1ر آن آور زی1ان و مخ1رب ت1اثیرات رس1اندن ح1داقل
سازمان، تمرکز کند.
تذکر مهم: اس1تراتژی ه1ای رواب1ط ب1ا کارکن1ان بای1د از سیاس1ت ه1ای رواب1ط ب1ا کارکن1ان
متم1ایز گ1ردد. اس1تراتژی ه1ا پوی1ا هس1تند و ن1وعی حس جهت دار ب1ودن و هدفمن1دی ب1ه
س1ازمان بخش1یده و در عین ح1ال ب1ه این پرس1ش پاس1خ می دهن1د ک1ه، چگون1ه از وض1عیت
موجود به وضعیت مطلوب خواهیم رفت.
سیاس1ت ه1ای رواب1ط ب1ا کارکن1ان بیش1تر درب1اره وض1عیت موج1ود و روش انج1ام کاره1ا در
وضعیت موجود را تا آنجا که به اتحادیه ها و کارکنان مربوط میشود، بیان می کنند.
58
با تشکر از توجه و عنایت شما
59