Власний Бізнес №6–7 (66-67) 2012 р

14 15

Власний Бізнес № 6–7 (66-67) 2012 р

ТЕНДЕНЦІЇ ТЕНДЕНЦІЇ

Олександре Геннадійовичу, скажіть, будь ласка, як часто Вам доводиться мати справу з іннова-ціями у бізнесі?

– Нині мені дедалі частіше дово-диться мати з цим справу. Проте однозначно відповісти на запитан-ня: «А що це таке і як воно може мені допомогти збільшити прибу-ток?» – складно. Здебільшого, все зводився до венчурних проектів або нових рішень у сфері інформацій-них технологій. Я в цьому інтерв’ю намагатимусь максимально позна-чити шляхи із впровадження іннова-цій для власників малого і середньо-го бізнесу з точки зору маркетингу. Тобто я розгляну приклад загальної схеми роботи, яка задасть вектор руху і конкретні техніки реалізації інноваційного проекту (фізичний товар).

Слід зауважити, що в разі засто-сування у бізнесі інновацій ми роз-ширюємо значення ринку задово-лення базових потреб людини.

У цьому дуже допомагає кон-куренція, яка змушує шукати кон-курентні переваги компанії і, як

наслідок, підвищувати конкурен-тоспроможність товару. Конкурен-ти спонукають власників бізнесу вдосконалювати весь процес від виробництва до споживання іннова-цій, що вже само собою є благом для споживача.

Що ж таке інновація для біз-несу? Які переваги впровадження інновацій для бізнесменів?

– У ціннісній моделі ведення бізнесу інновація – це створення додаткової цінності, яка ґрунтується на задоволенні споживчими власних потреб та бажань. Це процес реалі-зації нової ідеї у будь-якій сфері життєдіяльності людини, що сприяє задоволенню актуальної потреби на ринку і, звичайно ж, дає економіч-ний ефект.

Таким чином, неодмінними влас-тивостями інновації є її новизна, комерційна обґрунтованість, а ще вона обов’язково повинна відповіда-ти запитам споживачів.

Олександре, а які інновації цікаві для підприємців із позиції маркетингу?

– Із позиції маркетингу бізнес

можуть зацікавити реактивні (адап-тивні) інновації, які забезпечують виживання компанії і є реакцією на нововведення конкурентів. А ще – стратегічні інновації, реалізація яких має попереджувальний харак-тер із метою отримання конкурент-них переваг у перспективі.

Як створити інновації?– Є кілька способів отримати

інновації. Розглянемо їх.

ПЕРШИЙ СПОСІБКупівля інновацій: придбання і

венчурні інвестиції. Цей підхід до створення і управління інноваціями ґрунтується на придбанні інновації або інноваційних проектів у зовніш-ньої організації. Проте цей метод не є на 100% ефективним. Основний його ризик полягає в тому, що купів-ля інновацій може сповільнити роз-виток компанією здатності творити інновації всередині себе.

Венчурний капітал. Цей підхід передбачає вкладення капіталу на ранніх стадіях розроблення проекту із подальшим можливим придбан-ням, ліцензуванням технології, пра-вом на маркетинг продукту тощо.

Інший підхід до інновацій через венчурний капітал полягає у виве-денні власних високотехнологічних продуктових підрозділів у незалеж-ні компанії і при цьому утриманні контролю над ними.

Ці факти вказують на протилеж-ність підходів до управління інно-ваціями. Але все ж можна виокре-мити такі важливі особливості: узго-дженість основної стратегії компанії і окремо розробленої інноваційної стратегії. При виборі мети треба враховувати два важливих аспекти: хто є клієнтами компанії і які потре-би вона може задовольнити.

Із точки зору споживача, товар, по слугу, технологію можна назва-ти інноваційними, якщо вони: по-новому задовольняють традиційну потребу і/або здатні задовольнити принципово нову потребу.

Після вибору спільної мети здій-снюється другий етап інноваційної стратегії – конкретизування цілей. На приклад, можуть бути визначені такі основні цілі:

– прибутковість – домогтись у

Інновації у бізнесі.

Проривні стратегії управління

поточному році запланованого рівня чистого прибутку;

– ринки (обсяг продажу, частка ринку, впровадження нових ліній). Наприклад, довести частку ринку до 35% або довести обсяг продажу до 5000 штук;

– продуктивність. Наприклад, середній годинний виробіток на одно-го працівника – 11 одиниць продукції;

– продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або припинення виробництва деяких моделей тощо);

– фінансові ресурси (розмір і структура капіталу, співвідношен-ня власного і позичкового капіталу, розмір оборотного капіталу тощо);

– виробничі потужності, спору-ди, будівлі тощо, наприклад, побу-дувати нові складські приміщення площею 1000 м2;

– НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, тех-нологічні характеристики, вартість, терміни впровадження;

– організація – зміни в органі-заційній структурі і діяльності, нап-риклад, відкрити представництво фірми у певному регіоні;

– людські ресурси (їхнє вико-ристання, спрямування, навчання тощо);

– соціальна відповідальність, на приклад, надати певні кошти на обладнання для лікарні.

ДРУГИЙ СПОСІБ

Створення відповідної іннова-ційної культури, яка повинна стати невід’ємною складовою корпоратив-ної культури.

ТРЕТІЙ СПОСІБ

Взаємодія зі сторонніми організація-ми, насамперед із профільними ВНЗ.

ЧЕТВЕРТИЙ СПОСІБ

Створення відкритих платформ, які сприяють залученню внутріш-нього персоналу та зовнішніх інвес-торів у процес постійного інновацій-ного розвитку.

П’ЯТИЙ СПОСІБ

Уміння поділити з клієнтами або державою ризики, соціальну і фінан-сову відповідальність.

ШОСТИЙ СПОСІБ

Обґрунтоване прийняття бюдже-ту на НДДКР тільки для проектів, які можна реально реалізувати.

СЬОМИЙ СПОСІБ

Часто інновації в управлінні та маркетингу є набагато простішими, ніж технологічні інновації.

ВОСЬМИЙ СПОСІБ

Понад 60% компаній вирішують завдання інноваційного розвитку децентралізовано на базі лінійних менеджерів, окремих комітетів, уповноважених віце-президентів тощо.

ДЕВ’ЯТИЙ СПОСІБ

Оцінка економічної ефектив-ності інвестицій в інновації.

До того ж компанії можуть виріз-нятися тим, наскільки їхні керівни-ки, які приймають ключові рішення, пов’язали себе зі стратегією вико-ристання інновацій.

А що є першочерговим завданням відділу маркетингу? З чого б Ви порадили розпочинати?

– На початковому етапі розробки інноваційної стратегії треба дослі-дити ринок. Насамперед здійснюють його загальноекономічний аналіз, для чого використовують дані офіційних статистичних і держав-них органів, урядових джерел, дані міжнародних організацій, посольств,

банків, промислових каталогів, досліджень, нормативів і інструкцій, спеціалізованих довідників чи діло-вих журналів і газет, торговельних асоціацій, палат тощо.

Що є основним у інновацій-ній стратегії?

– Основу інноваційної стратегії компанії становлять теорія життєво-го циклу продукту, ринкова позиція фірми і її науково-технічна політи-ка.

На етапі оперативного маркетин-гу розробляють конкретні форми реалізації обраної інноваційної стра-тегії. Оперативний маркетинг спря-мований на максимізацію прибут-ку й обсягу продажу, підтримання репутації фірми, розширення частки ринку.

Однією із таких стратегій є мат-риця БКГ.

Компанії, які мають високі темпи зростання у стабільних галузях («дійні корови»), обирають страте-гію обмеженого зростання – зміц-нення позицій та отримання при-бутку. Тут відбуваються реакційні інновації. Компанії, які мають малу частку ринку з повільними темпами зростання галузі («собаки»), можуть обрати стратегію відсікання зайвого.

Ведення бізнесу у нинішніх умовах – це прерогатива найсильніших. Часи, коли ринок сприймав будь-які рішення, запропоновані підприємцями-новачками, давно минули. Нині, аби створити успішний бізнес, кожен власний крок слід продумувати заздалегідь. А це не кожному до снаги. Тож на яких китах тримається нинішній бізнес і чому проривними стра-тегіями успіху нині є інновації – у розмові із Олександром Буслером,

керівником «АБ Консалтинг Групп».

Матриця БКГ

Власний Бізнес №6–7 (66-67) 2012 р

16 17

Власний Бізнес № 6–7 (66-67) 2012 р

ТЕНДЕНЦІЇ ТЕНДЕНЦІЇ

Для компаній, які мають слаб-кі позиції у галузях, які швидко зростають, ситуація потребує додат-кового аналізу, оскільки відповідь неоднозначна.

Обираючи варіанти стратегії, компанія також може скористатися розширеною матрицею Ансоффа, де, окрім відносин товар/ринок, вво-диться ще інноваційна складова.

Для розширеного застосування кожній комірці матриці може бути присвоєно кількісне значення, яке дорівнює потенційному обсягу про-дажу, помноженому на ймовірність досягнення такої величини обсягу. Розрахований показник кількісно характеризує плановану ситуацію з урахуванням динаміки обсягів про-дажу або розвитку бізнесу загалом.

Враховуючи вплив споживачів і конкурентів, можу запропонувати послідовність аналізу очікувань від товару (стратегічна канва).

1. Визначте критерії, які важ-ливі для потенційних споживачів при виборі продукції Вашої галузі. Зауважте, що максимальна кількість факторів не має перевищувати 10, інакше криву буде складно зрозуміти. Одним із цих факторів обов’язково мусить бути ціна товару чи послуги. Дуже важливо враховувати те, що, розписуючи фактори, ми оцінюємо їх із точки зору споживача, а не з точки зору компанії. Наприклад, той факт, що у Вас – найкраща система управ-ління, для клієнтів нічого не означає, якщо це не відображається у кращому обслуговуванні та нижчих цінах.

2. Оцініть товари або послуги Ваших основних конкурентів за тими факторами, які Ви щойно виз-начили, і намалюйте їхню стратегіч-ну канву.

3. Оцініть товари або послуги, пропоновані Вашою компанією, і намалюйте власну стратегічну канву

на тому самому графіку. Якщо криві в основному збігаються, це означає, що Ваші пропозиції недостатньо диференційовані, і саме це призво-дить до цінової конкуренції та зни-ження прибутку.

Залежно від виду пропонованої продукції чи послуг, Ви можете вико-ристовувати інструменти просуван-ня, наведені в таблиці (на ст. 17). Кожен канал просування продукції пропонує на вибір власну низку інс-трументів.

Резюмуючи, можна сказати, що попри всі цикли зростання і спаду розвитку бізнесу є одна фундамен-тальна істина: зміни відбуваються постійно і часто нелінійно. За допо-могою стратегічної інновації ком-панії можуть не лише бути попе-реду змін, вони можуть самостійно створювати ці зміни і порівнювати нові успіхи із попередніми. «Почи-нати з кінця» – ідентифікувати дов-

МАТРИЦЯ АНСОФФА

Старий продукт Новий продукт

Старий ринок Стратегія проникнення на ринок Стратегія розвитку продукту

Новий ринок Стратегія розширення ринку Стратегія диверсифікації

РОЗШИРЕНА МАТРИЦЯ АНСОФФА

Старі продукти Нові, але близькі до старих Абсолютно нові продукти на

ринку

Старі ринки 90% 60% 30%

Нові, але близькі до старих 60% 40% 20%

Абсолютно нові ринки 30% 20% 10%

ОСНОВНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОСУВАННЯ ПРОДУКЦІЇ ЧИ ПОСЛУГ

Реклама Стимулювання збуту Зв’язки із громадськістю Персональні продажі

Оголошення у пресі та на

радіоЯрмарки і торговельні виставки Добірки для преси Ділові презентації

Поштові розсилання Експозиції Звіти Ділові зустрічі

Каталоги Демонстрації Семінари Мотиваційні програми

Відеофільми Розважальні заходи Щорічні звіти Приклади

Брошури Змагання та ігри Благодійні внескиЯрмарки і торговельні

виставки

Плакати Премії та подарунки Стипендії

Довідники Знижки Публікації

ДемонстраціїФінансування за низькими від-

сотками

Зв’язки із місцевими органами

влади

ІнтернетЗнижки при повторному про-

дажуЛобіювання

гострокові можливості, а вже після цього «пов’язувати майбутнє з мину-лим» – запорука успіху проривних стратегій.

Змінюйте правила гри, створюй-те нові конкурентні умови на основі нових цінностей, поєднуйте дис-ципліновані процеси із креативним впливом. Експериментуйте із нови-ми венчурними підприємствами та іншими організаційними структура-ми. Творіть, зростайте і отримуйте прибуток від нових бізнес-моделей.

Спілкувалася Наталія РИБАЧОК

Стратегічна канва галузі харчування (приклад)

Стратегічна канва галузі мобільних телефонів (приклад)