управление изменениями в оцо 23 04 15
TRANSCRIPT
![Page 1: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/1.jpg)
Управление изменениями в
ОЦОКонференция IC ENERGY 23-24 апреля 2015 г.
Г. Москва
Л.Ивленкова
![Page 2: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/2.jpg)
• «Обучение управлению изменениями в теории – полная нелепица. Если человек никогда не участвовал в процессах ( проектах) изменений, то все услышанное им , в лучшем случае, останется пустым звуком..»
( Джеффри Пфеффер).
Это безответственно, даже опасно, если содержит прямые рекомендации…
• Обучение на аналогах с давних пор является самым эффективным….
• «Организации не меняются – меняются люди»
( Джон Катценбах).
Управление изменениями – процесс конвергентный и когнитивный…. , соответственно,
когнитивные процессы должны интересовать менеджеров по самому большому счету.
Вместо эпиграфа….
![Page 3: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/3.jpg)
Результатом правильно проведенных изменений является увеличение
прибыльности Компании
Изменение
это переход на качественно новый уровень развития ОЦО, позволяющий переосмыслить потенциал как отдельных подразделений, так и отдельных сотрудников; процесс смены одного состояния другим; освоение новых идей и форм поведения; изменение набора оказываемых услуг, появление новых технологически, учетных ( операционных) и коммуникационных процессов, а также новых навыков, знаний и компетенций.
Понятие изменения
![Page 4: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/4.jpg)
Важно максимально четко формулировать цель,
а также максимально правдоподобно оценивать
состояние на входе
Текущее состояние
Трансформация ( проведение изменений)
Целевое состояние
Что значит управлять изменениями?Управление изменениями – это
УПРАВЛЯЕМЫЙ процесс перехода ОЦО из текущего состояния к
будущему ( целевому)
![Page 5: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/5.jpg)
Какие факторы деятельности могут изменяться?
Основная структура• Характер и уровень
деловой активности• Правовая структура• Слияния\поглощения\
интеграции. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
• Переход от механистических к адаптивным структурам
• Децентрализация\централизация
Задачи деятельности,цели
• Набор оказываемых услуг• Новые объекты для
обслуживания• Новые партнеры
Организационная культура
• Ценности• Традиции• Неформальные• Мотивы и процессы• ПоведениеНаиболее медленные изменения
Применяемая технология
• Технологические и информационные процессы
Эффективность работы
• Меняются системы показателей эффективности, финансовые и экономические аспекты
Человеческий фактор
Меняется руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношение, мотивация, поведение и эффективность в работе
Процессы• Процессы принятия
решения• Управленческие
процессы• Учетные
операционные• Изменение
внутреннего содержания ОЦО
![Page 6: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/6.jpg)
Какие области управления изменениями в ОЦО?
Процессные изменения
• Фиксация процессов, требующих изменений
• Определены лидеры изменений и вовлечены процесс управления изменениями
• Внедрение изменений проходит точно в определенные графиком и планом сроки
Коммуникации• Видение и цели проекта
согласованы, выделены целевые команды/группы, каналы и способы донесения информации согласованы
• Обеспечен непрерывный контакт и получение обратной связи от руководителей целевых групп
• Сотрудники позитивно принимают грядущие перемены, информированы и понимают, какое влияние изменения окажут на них лично и подразделение
Обучение• Персонал знает и
понимает суть новых процессов, разницу между старыми и новыми процессами
• Сотрудники имеют и владеют в полной мере необходимыми навыками и инструментами для решения операционных задач
• Сотрудники хотят работать в новой системе для выполнения своих должностных обязанностей
![Page 7: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/7.jpg)
Виды изменений, аспекты управления
Рост Уменьшение
Преобразование
Развитие Инновации
Тактический Стратегический
Аспекты управления
Провести изменения в сроки, достигнуть цели, нивелировать сопротивление и повысить адаптацию сотрудников
Включить постоянные изменения в практику настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала, а их отсутствие вызывало бы тревогу
![Page 8: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/8.jpg)
Уровни проведения изменений
Индивидуальный Групповой
Изменения связаны с событиями в жизни сотрудника: назначение на новую должность, изменение организационной структуры
Изменения затрагивают группу людей, связанных с выполнением общей совместной работы
Уровень организацииИзменения касаются всей организации в целом, обеспечивают ее конкурентоспособность, учет внешних и внутренних факторов. Проявляются в изменениях как оргструктуры, так и методов управления, изменение ( замена) задач в целях организации, в технологии, в системе межличностных отношений.
![Page 9: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/9.jpg)
Спонсирование
Программа изменений имеет видимую поддержку ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях управления, а также управляющих ресурсами организации
Планирование
Планирование осуществляется регулярно в ходе подготовки и реализации программы. Разработанные планы согласованы между всеми участниками ( спонсор, заказчик, получатель, исполнитель); цели, ресурсы, роли и риски согласованы
Измерение
результатов
Определены и согласованы поддающиеся измерению индикаторы выполнения программных задач, порядок мониторинга , информирования о ходе реализации программы и промежуточных результатах
ОбязательствоУчастники проекта обсуждают и решают вопросы в атмосфере открытости, взаимного уважения и доверия
Структура
поддержки
Исполнители и получатели программы преобразований получают поддержку и выделенные ресурсы в течение и после проведения изменений
Ключевые компоненты в управлении изменениями
![Page 10: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/10.jpg)
ПОЧЕМУ ?
Сухие факты В большинстве проектов изменения снижают производительность и эффективность организации с начала внедрения проекта ( нежелание менять что-либо, страхи…) Наибольший негативный эффект на производительности сказывается сразу после запуска проекта и выходит на прежний уровень ( текущее состояние) через несколько месяцев после запуска ( до 6 мес).
![Page 11: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/11.jpg)
Фокус на персонал?
Сухие факты … сложные факторы
Изменения менталитета, поведения, отношения 58%
Культура организации 49%
Недооценка комплексности изменений 35%
Недостаток ресурсов 33%
Недостаточная поддержка со стороны руководства 32%
Недостаточно понимания как внедрять 20%
Недостаточная прозрачность из-за неполноты информации
18%
Низкая мотивация вовлеченных сотрудников 16%
Изменение процессов 15%
Изменение IT системы 12%
Технологические барьеры 8%
Другие факторыФакторы, связанные с людьми
![Page 12: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/12.jpg)
Уровень зрелости ОЦО – влияние на сроки и результат
Факторы для определения уровня зрелости
• Периметр Компаний и перечень предоставляемых услуг
• Географическое местоположение• Планирование бизнеса• Миссия и видение• Первичный бизнес-кейс
Поддержка роста и развития
• Управление и оценка текущей деятельности• Управление вопросами• Постоянное улучшение• Взаимодействие с клиентами
Клиентоориентированность
![Page 13: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/13.jpg)
Уровень зрелости ОЦО – влияние на сроки и результат
Факторы для определения уровня зрелости
• Внутренние контроли• Управление проектами• Планирование бизнеса• Технические средства и инфраструтура
Эффективность
• Организационная структура• Вознаграждение сотрудников• Обучение и развитие персонала• Корпоративная культура• Подбор персонала
Организационная структура
![Page 14: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/14.jpg)
Уровень зрелости ОЦО – влияние на сроки и результат
Сравнение с аналогичными ОЦООпределение достигнутого уровня развития осуществляется на базе сопоставления с компаниями-лидерами российского рынка в области построения функции ОЦО.
Необходимо учитывать особенности выбора компаний для сравнения, а именно:• развитие функции ОЦО является стратегическим приоритетом для компании;• формирование ОЦО характеризуется значительными инвестициями.
Сопоставление уровня развития ОЦО с другими компаниями необходимо осуществлять с учетом факторов, непосредственно влияющих на зрелость функции:• возраст созданного ОЦО;• масштабы бизнеса компании.
Факторы для определения уровня зрелости
Возможны ли изменения в ОЦО автономно?
![Page 15: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/15.jpg)
Базовый
Развивающийся
Зрелый
Передовой
Лидирующий
Уровни зрелости ОЦО
Особенности перемен – ни начала, ни конца…..
![Page 16: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/16.jpg)
Управленческие подходы к изменениям
• ОЦО реагирует на УЖЕ случившиеся изменения. Изменения небольшие и редкие. Стиль менеджмента, имеющего дело с кризисными ситуациями : сокращение персонала, замена ключевого персонала, «Замораживание» продвижения по карьере. По сути бездействие, пока проблема не проявит себя
• Изменения в ОЦО осуществляются с опережением, не дожидаясь возникновения проблемной . Не просто реагирование на ситуации, а введение новшеств по своей инициативе. Изменения в таких К провоцируют новые возможности для роста, повышают организационную энтропию ( неспособность изменяться)
•Стиль удовлетворительного менеджмента, т.е. адекватного, обычного управления. Централизованная структура принятия решений когда проблемы
•направляются высшему руководству. Это приводит к большему числу уровней управления, и изменения проходят умеренными темпами. Лидеры появляются тогда, когда требует время. Экспериментирование становится нормой, вовлечение и участие постоянно растут.
• Характеризуется низким уровнем риска, формализацией процедур с высокой степенью структурированности и контроля. Значительный акцент ставится на многоуровневой системе контроля, , соотношение менеджеров и подчиненных значительно выше
Вялое управление
Умеренное управление
Реактивное управление
Трансформационное
управление
![Page 17: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/17.jpg)
Ключевые компетенции для проведения изменений
Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени …..
Макиавели
Осознани
еЗнан
ия
Навыки
Личностные
качества
![Page 18: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/18.jpg)
Рациональный
• Непонимание деталей плана
• Неверие в планируемую эффективность
• Ожидание негативных последствий
Личный
•Страх потери работы•Беспокойство по поводу будущего•Обида на критику в ходе осуществления перемен
Эмоциональный
•Склонность к активному или пассивному сопротивлению ЛЮБЫМ переменам•Недостаток вовлеченности•Апатия к инициативам•Шок
Психологические аспекты изменений.Типы негативного отношения.
![Page 19: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/19.jpg)
1. Определение НЕОБХОДИМОСТИ изменений. Безвыходность – одна из главных причин изменений
2. Создание ясного, привлекательного видения будущего; покажите людям, КАК улучшится их жизнь
3. Добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений
4. Информируйте, Информируйте и еще раз информируйте : • форма сообщения должна быть проста и доступна. • используйте метафоры, аналогии и примеры. Используйте больше разнообразных встреч, митингов и устных сообщений.
Способы преодоления сопротивления изменениям
![Page 20: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/20.jpg)
Способы преодоления сопротивления изменениям
• Повторяйте, Повторяйте, Повторяйте!• Руководите собственным примером• Открыто говорите о кажущихся несоответствиях и
заставляйте слушать себя• Слушайте других и заставляйте слушать себя
5. Постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство6. Делайте изменения сложным и …… простым
![Page 21: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/21.jpg)
1. Разделение полномочий Подразумевает высокую степень участия сотрудников ( в т.ч. Линейного персонала) в принятии решений – совместно определяют необходимые действия, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению…………
2. Односторонние действияОпределение проблемы и способы ее решения осуществляются высшим руководством и направляются вниз для исполнения. Эффективны в случаях, когда персонал восприимчив к проявлениям законной власти и необходимость в плюрализме мнений минимальная.
3. Делегирование полномочийСоответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки необходимых действий и их осуществления.
Преимущество в том, что уменьшается вероятность будущего сопротивления переменам и создает диапазон мнений по проблеме. Недостаток – возможное замедление реакции, качество принятого решения в большей степени находится под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей К.
Инструменты управления для преодоления сопротивления….
![Page 22: управление изменениями в оцо 23 04 15](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062320/55c67c0dbb61eb6e578b4625/html5/thumbnails/22.jpg)
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ