Национальный Банковский Журнал 09_2014

РАЗГОВОР С БАНКИРОМ: Олег Вьюгин (МДМ Банк) стр. 12

ИНГРЕДИЕНТЫ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БАНКА

9(124)

сентябрь2014

22

We aremoneywiseBonds

M&A

IPO

Law

Investments

www.eastlandcapital.com

сентябрь 2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 1

АЛЕКСАНДР ТОРШИН

председатель наблюдательного совета, первый заместитель председателя Совета Федерации

ГАРЕГИН ТОСУНЯН

заместитель председателя наблюдательного совета, президент Ассоциации российских банков

ДМИТРИЙ АНАНЬЕВ

экс-первый заместитель председателя Комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам

СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВ

заместитель председателя госкорпорации Внешэкономбанк

РУСЛАН ГРИНБЕРГ

директор Института экономики РАН

АНТОН ДАНИЛОВ-ДАНИЛЬЯН

сопредседатель «Деловой России»

АРКАДИЙ ДВОРКОВИЧ

заместитель председателя Правительства РФ

МИХАИЛ ЕРМАКОВ

вице-президент Банка ЗЕНИТ

ГАГИК ЗАКАРЯН

президент КБ «ЮНИАСТРУМ»

ЮРИЙ ЗЕЛЕНСКИЙ

начальник Главного управления Банка России по Саратовской области

ВЛАДИМИР КИЕВСКИЙ

исполнительный вице-президент

Ассоциации российских банков

ПАВЕЛ МЕДВЕДЕВ

финансовый омбудсмен России

АЛЕКСАНДР ТУРБАНОВ

заведующий кафедрой Академии народного

хозяйства и государственной службы

при Президенте РФ, д.ю.н., профессор

АЛЕКСЕЙ УЛЮКАЕВ

министр экономического развития РФ

АЛЕКСАНДР ШОХИН

президент Российского союза промышленников

и предпринимателей

Ге не раль ный ди ре к тор, руководитель проекта: Елена Елисеенкова

Ре дак ция:Главный редактор: Анастасия Скогорева [email protected]

Арт-директор: Дмитрий Иванов [email protected]

Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Банки и бизнес»:

Гузель Куликова [email protected]

Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Upgrade»:

Оксана Дяченко [email protected]

Специальный корреспондент: Таисия Мартынова [email protected]

Журналист: Анна Кислицына [email protected]

Дизайнер-верстальщик: Владимир Петров [email protected]

Корректор: Надежда Куницына

Издатель: ООО УК «Национальный Банковский Журнал»

Заместитель генерального директора: Юлия Островская [email protected]

И. о. коммерческого директора: Анна Богданова [email protected]

Директор по развитию: Мария Садкова [email protected]

Директор по спецпроектам: Елена Кудимова [email protected]

Директор по развитию сайта www.nbj.ru: Елена Афонина [email protected]

Шеф-редактор интернет-проекта: Светлана Полозкова [email protected]

Директор по распространению: Анастасия Вишникина [email protected]

PR-менеджер: Элина Силкина [email protected]

Административная группа: Сергей Ромасенко, Александр Федоров

НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Ассоциация российских банков (АРБ) г. Москва, Скатертный переулок, д. 20, стр. 1

Агентство по страхованию вкладов (АСВ) г. Москва, Верхний Таганский тупик, д. 4

Ассоциация микрофинансовых организаций (АМФО) г. Москва, ул. Тарусская, д. 10

Торгово-промышленная палата РФ (ТПП) г. Москва, ул. Ильинка, д. 6

Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП) г. Москва, Котельническая наб, д. 17

Российская национальная ассоциация SWIFT (РОССВИФТ) г. Москва, Б. Саввинский пер., д. 2-4-6, стр. 4

Национальное партнерство участников микрофинансового рынка (НАУМИР) г. Москва, ул. Петровка, д. 15/13, стр. 5

Адрес редакции: 107045, Москва, Колокольников пер., д. 22, стр. 5. Тел/факс: (495) 221-8815. Почтовый адрес: 127473, Москва, Суворовская площадь, дом 1.Сайт: www.nbj.ru; e-mail: [email protected]. Тираж 45 000 экз. Отпечатан в типографии Lietuvos rytas. Материалы, отмеченные знаком , публикуются на коммерческой основе. Редакция не несет ответственности за достоверность информации в материалах, опубликованных на правах рекламы. При использовании материалов ссылка на Национальный Банковский Журнал обязательна.

© NBJ (Национальный Банковский Журнал), 2014Свидетельство на товарный знак № 436049

В номере использовались материалы:

Fotolia/PhotoXPress.ru, фотохроника ИТАР-ТАСС,istockphoto, Геннадий Семин, Тимофей Бандуркин,Дмитрий Хромов

Выходит ежемесячно.

Учрежден по инициативе Ассоциации

российских банков (АРБ).

Зарегистрирован в Федеральной службе

по надзору в сфере связи,

информационных технологий и массовых

коммуникаций (Роскомнадзор).

Свидетельство о регистрации

ПИ № ФС77-39520

№ 9 (124)cентябрь 2014

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ сентябрь 20142

хочу сказать

Для Национального Банковского Журнала (NBJ) рейтинг инвестиционной привлекательно-

сти российских банков – первое исследование такого рода. Конечно, до этого мы публико-

вали всевозможные рэнкинги, но, как показал наш нынешний опыт, составление рейтинга –

более сложная и кропотливая работа, потребовавшая от нас и нашего партнера – компании

Eastland Capital много сил. Пришло время объяснить, почему мы взялись за нее.

Рискну предположить, что ситуацию с выбором банка как потенциального объекта при-

обретения или финансово-кредитной организации, в капитале которой хотелось бы купить

долю, можно сравнить с визитом в магазин с широким ассортиментом определенного товара,

например мобильных телефонов. Здесь перед каждым человеком, не обладающим познания-

ми в предмете, неизбежно возникает необходимость выбора. Он может либо довериться кон-

сультанту (но где гарантия, что тот беспристрастен и не попытается сбыть с рук залежавший-

ся товар), либо провести несколько часов в магазине, изучая технические характеристики

всех представленных моделей, сравнивая их друг с другом и пытаясь найти золотую середи-

ну между ценой и качеством. Первый вариант чреват риском приобретения заведомо некаче-

ственной продукции, второй – тем, что потеряв кучу времени, вы вообще расхотите покупать

мобильный телефон, поскольку просто смертельно устанете.

Поскольку все мы не раз, наверное, оказывались в подобной ситуации, NBJ решил облег-

чить задачу потенциальным инвесторам. Конечно, не ткнуть пальцем в тот или иной актив,

а просто очертить для них круг банков, которые могли бы вызвать интерес с точки зрения

вложения средств. И здесь мы плавно подходим к другой причине, в силу которой реши-

ли опубликовать рейтинг именно в сентябрьском номере NBJ: журнал будет широко рас-

пространяться в рамках Международного инвестиционного форума «Сочи-2014», который

состоится 18–21 сентября. За годы своей работы этот форум получил статус главного инве-

стиционного события России, ежегодно в его работе принимают участие лидеры зарубеж-

ных стран, послы и руководители дипломатических миссий, главы международных корпо-

раций и крупнейших иностранных и отечественных предприятий. Очевидно, что тема инве-

стиционной привлекательности российских банков не останется без внимания со стороны

участников данного мероприятия.

Мне, конечно, могут возразить: форум форумом, но время ли сейчас составлять рейтинг

инвестиционной привлекательности российских коммерческих банков? Круг инвесторов

сжимается, у них нет ни свободных средств, ни желания инвестировать в банковские активы,

поскольку ни политическая, ни экономическая ситуация в стране (впрочем, и за ее предела-

ми тоже) к этому не располагает. Но, с другой стороны, рекомендацию готовить сани летом

никто не отменял. Возможно, сейчас именно тот самый момент, когда вполне реально при-

обрести здоровый актив с хорошими перспективами развития по сравнительно низкой цене.

Анастасия СКОГОРЕВА,главный редактор NBJ

4 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ сентябрь 2014

содержание

> �� ..........................................................22

> В. ВЫСОКОВ (�� «Ц��-��»): «Б�� !"�� #�� $�� %�� "�#� �� &�� !�� » ......................23

> ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК – ��$�� , ��$��&� ��!�� XX �� ............................23

> Ф�� : �� 5%%�� ..............................23

каждый выбирает для себя 20–33

23

тема номера

в сентябре

В. Высоков

содержание

сентябрь 2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 5

2 ХОЧУ СКАЗАТЬ

1. банкии бизнес

10 НОВОСТИ

12 РАЗГОВОР

С БАНКИРОМО. ВЬЮГИН (МДМ Банк):

«Слишком высокие ставки

по вкладам – это своего рода

красная лампочка для регулятора»

34 ТОЧКА ЗРЕНИЯА. ЖЕЛЕЗНЯК

(ФГ «Лайф»): «Мегарегулятор

сформулировал свою позицию

максимально четко: он намерен

жестко бороться с сомнительны-

ми операциями вне зависимости

от того, кто их осуществляет»

42 ЮБИЛЕЙ Р. ИСЕЕВ (Банк

Жилищного Финансирования):

«Ипотека производит обманчи-

вое впечатление: она кажется

простым кредитным продуктом,

а на деле требует от банков

большого опыта и постоянного

внимания к себе»

46 СТРАХОВАНИЕ российский рынок страховых услуг переживает

непростые времена. Тем не менее интерес к различным програм-

мам страхования со стороны клиентов продолжает расти

50 СТРАХОВАНИЕ М. ВОЛКОВ

(СК «Ингосстрах»): «Страховые

компании, которые смогут спра-

виться с нынешними временными

трудностями и остаться в бизнесе,

будут априори чистыми, прозрач-

ными и эффективными»

54 ЭКВАЙРИНГ российские банки все чаще присматриваются

к аутсорсинговым предложениям в сфере эквайринга

и процессинга пластиковых карт, но предпочтение

пока все же отдают собственным разработкам

58 ЭКВАЙРИНГ Д. СЕРЕДЕНКО

(Банк Москвы): «Свою цель мы

видим в том, чтобы помочь наше-

му банку-партнеру построить

успешный розничный бизнес»

60 ЭКВАЙРИНГ В. КОНОНОВ

(компания UCS): «Важнейший

принцип работы по реферальным

договорам в компании United

Card Services – наше взаимодей-

ствие должно быть выгодно

банку»

64 РЕБРЕНДИНГ чтобы ребрендинг оказался успешным, банку мало

поменять вывески или цвета своего логотипа – необходимо

измениться внутри

68 РЕБРЕНДИНГ Г. БАНДУРКИНА

(ГК «Астарта»): «Главными

критериями при выборе

партнера для банков остаются

надежность подрядчика и его

профессионализм»

111 БАНКОВСКИЙ КАЛЕНДАРЬ – СЕНТЯБРЬ 2014

Main theme Tastes differ ................................................................... 21

Main theme Investment attractiveness rating of Russian banks ............... 24

Point of view A. ZHELEZNYAK (Financial Group Life):

"The mega-regulator has formulated its position

very clearly: it is going to fight any dubious transactions

with ardor, no matter who performs them" .......................... 38

Anniversary R. ISEEV (Housing Finance Bank):

"A mortgage produces a false impression:

it seems to be a simple credit

product, but in fact it requires

a lot of experience and

constant attention from the bank" ..... 44

Insurance The Russian insurance market experiences difficulties.

Nevertheless, experts see a growing customer interest

in insurance products ...................................................... 48

Acquiring Russian banks are increasingly attentive

to outsourcing offers for acquiring and card

processing functions, but still prefer

to stick to their own solutions ........................................... 56

Acquiring V. KONONOV (United Card Services):

"When entering into referral

agreements, we at United Card Services

are committed to ensure

our partnership benefits a bank" ..........62

Rebranding For successful rebranding it is not enough

for a bank to change its signboards and colors

of its logo – it is necessary to change from inside ................ 66

Rebranding G. BANDURKINA (Astarta Group):

"The main criteria in selecting a partner for banks

remain the contractor’s reliability and professionalism" ......... 70

ENGLISH VERSION

content

Автоматизация Повышение эффективности бизнеса тесно связано

с качеством автоматизации фронт-офиса ........................... 74

Автоматизация А. ЗАВАДА (ГК ХОСТ):

«Качественно обслуживать клиента

может даже человек с улицы» ............. 76

Риск-менеджмент Риск-менеджмент должен быть встроен

в стратегическое планирование бизнеса банка

и в структуру его корпоративного управления ....................80

Безопасность Управлять правами доступа к информации –

значит управлять рисками инсайда ...................................88

Безопасность С. КОНЯВСКАЯ (ОКБ САПР):

«Защита USB-накопителей,

помогающая не довести до греха,

а не только поймать за руку» ...............92

Безопасность Обеспечение информационной безопасности –

важнейший критерий качества работы банка .....................96

Безопасность А. ПАРАМОНОВ (АМТ-ГРУП): «Сервис SOC позволяет

банкам не только выявлять инциденты ИБ любой

сложности, но и заблаговременно предотвращать

их наступление»...........................................................100

Автоматизация Операционная CRM-система позволяет отслеживать

историю отношений с каждым клиентом ..........................102

Дистанционные услуги Переход к электронному способу ведения

бизнеса – одна из самых значимых тенденций

в банковском деле ........................................................106

Новости компаний ........................................................109

NATIONAL BANKING JOURNAL september 20146

content

Automation A. ZAVADA (HOST Group of Companies):

"Even a man of the street can serve the client

in a quality manner" ............................................................... 78

Risk management Risk management must be an integral

part of strategic business planning and corporate

management systems of any bank ......................................84

ENGLISH VERSION

Safety To manage access rights means to manage insider risks ......... 90

Safety S. KONYAVSKAYA (OKB SAPR):

"Protection of USB drives helping

put out of harm’s way,

and not just catch red-handed" ................................................94

Safety A. PARAMONOV (AMT Group):

"SOC service allows banks

to not only identify information

security incidents of any

complexity, but also proactively

prevent them" ...............................101

Automation CRM systems monitor relation history for each customer ...... 104

september 2014 NATIONAL BANKING JOURNAL 7

банки1.

и бизнес

М. ВОЛКОВ (СК «Ингосстрах»):

«Подход к регулированию деятельности

страховых компаний стал более

профессиональным и продуманным»

50

26 Рейтинг инвестиционной привлекательности

российских банков

О. ВЬЮГИН (МДМ Банк): «Слишком

высокие ставки по вкладам – это своего рода

красная лампочка для регулятора»12

10 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ cентябрь 2014банки и бизнес

новости банки и бизнес

ЗАЯВЛЕНИЯ

Р. Амирьянц: финансово неустойчивые банки не должны работать с вкладами

Российские банки с неустой-

чивым финансовым положе-

нием не должны осущест-

влять работу с депозитами

физлиц. Такое мнение вы-

сказал в ходе XII Междуна-

родного банковского форума

в Сочи директор департа-

мента лицензирования дея-

тельности и финансового оз-

доровления кредитных орга-

низаций Банка России Рубен

Амирьянц.

«Мы полагаем, что не-

прозрачные и финансово не-

устойчивые банки на рынке

банковских вкладов работать

не должны, – сказал Р. Ами-

рьянц. – При этом мы под-

черкиваем, что каждый игрок

имеет возможность и право

исправлять ситуацию».

Представитель регулято-

ра напомнил, что ЦБ вво-

дит для банков ограниче-

ния или запреты на привле-

чение вкладов в случае, если

кредитная организация не

прислушивается к рекомен-

дациям Банка России в час-

ти повышения прозрачно-

сти деятельности. «Над-

зорный процесс начинает-

ся, как правило, с предупре-

дительных мер воздействия.

А когда Банк России не полу-

чает должной реакции, вво-

дятся ограничения на прием

вкладов», – пояснил он.

«Громкие банкротства

несут риски не только для

собственников и владель-

цев банков – они наносят

серьезный ущерб репутации

всей банковской системы.

Я думаю, мы все заинтересо-

ваны в том, чтобы банков-

ская система от этого всего

освободилась», – констати-

ровал Амирьянц.

СОТРУДНИЧЕСТВО

АРБ продолжает углублять сотрудничество со странами Азиатско-Тихоокеанского региона

Президент Ассоциации рос-

сийских банков Гарегин

Тосунян встретился с гене-

ральным директором Кореа

Эксчендж Банк Рус Хан

Нам Джу.

На встрече обсуждались

вопросы взаимодействия

АРБ с корейскими банка-

ми по реализации совмест-

ных проектов, проведения

в ноябре российско-корей-

ской банковской конферен-

ции в рамках подписанно-

го соглашения о сотрудни-

честве между Ассоциацией

российских банков и Корей-

ской федерацией банков.

Напомним, что пред-

ставительство Кореа Экс-

чендж Банк Рус в Москве

уже давно является чле-

ном Ассоциации. По словам

Хан Нам Джу, открываемый

дочерний банк в России

также войдет в состав АРБ.

«Мы станем членами Ассо-

циации российских банков,

планируем активно уча-

ствовать во всех мероприя-

тиях АРБ, а также развивать

сотрудничество с россий-

скими банками», – сообщил

Хан Нам Джу.

Президент АРБ Гаре-

гин Тосунян выразил уве-

ренность в том, что участие

банка в работе Ассоциации

будет способствовать реше-

нию очень важной зада-

чи. «Сейчас очень сложная

международная обстанов-

ка, и в этой ситуации важно

каждому внести свою лепту

в смягчение напряжения,

в том числе через конструк-

тивное сотрудничество на

банковском и финансовом

рынках. Я думаю, что наше

взаимодействие будет это-

му в существенной степени

способствовать», – подчер-

кнул глава АРБ.

БАНКИЗАЦИЯ

Стартовала акция АРБ «Месячник финансо-вой грамотности в дет-ских домах»В течение сентября банки-

ры в рамках нового проек-

та АРБ проведут в детских

домах и школах-интерна-

тах открытые уроки финан-

совой грамотности. По

предварительным данным

акция охватит детские дома

и школы-интернаты более

чем в 70 городах России.

«Мы решили обратить

внимание на самую неза-

щищенную категорию уча-

щихся, потому что детям, по

разным причинам живущим

вне семьи, как никому дру-

гому важно владеть элемен-

тарными знаниями в обла-

сти финансов. В ходе подго-

товки акции мы убедились:

в детских домах, школах-

интернатах нашу инициати-

ву поддерживают. Как ока-

залось, таких знаний не хва-

тает не только детям, но и

педагогическим коллекти-

вам детских домов», – под-

черкнул президент Ассо-

циации российских банков

Гарегин Тосунян.

В зависимости от воз-

растной группы воспитан-

ники ознакомятся с основ-

ными финансовыми тер-

минами, получат базовое

представление о современ-

ном финансовом рынке,

его институтах и взаимо-

действии с ними, научатся

вести личный и семейный

бюджет.

Проект поддержали мно-

гие кредитные организации,

среди них банки «Транс-

портный», ХКФ Банк,

«Кузнецкий», Ситибанк,

Банк «Санкт-Петербург»,

МДМ Банк, МЕЖТРАСТ-

БАНК, Росинтербанк, «АГ-

РОПРОМКРЕДИТ», Нор-

деа Банк, Новикомбанк,

«Ренессанс Кредит», Той-

ота Банк, «ТРАСТ», БАНК

УРАЛСИБ, Банк Торгового

Финансирования, ФОРА-

БАНК, Россельхозбанк,

«Кубань Кредит», БАНК

ОРЕНБУРГ, МФО «До-

машние деньги», МФО

«Финотдел».

сентябрь 2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 11банки и бизнес

новостибанки и бизнес

туацию на этом рынке. Речь

идет о дифференцированной

шкале уплаты взносов в си-

стему страхования вкладов.

Мы поддерживаем в данном

вопросе Министерство фи-

нансов, но надо определить

плюсы и минусы возможных

механизмов. Так, есть пред-

ложения не страховать про-

центы по вкладам в случае,

если средства привлекают-

ся по завышенным ставкам,

либо в принципе не страхо-

вать вклады с завышенными

ставками. Я считаю, что эти

предложения должны об-

суждаться как с представи-

телями банковского сообще-

ства, так и с потребителями

банковских услуг».

КРЕДИТОВАНИЕ

Юниаструм Банк и НБКИ запустили сервис по получению кредитной истории юридическими лицамиЮниаструм Банк предо-

ставляет возможность всем

юридическим лицам про-

верить свою кредитную

историю в любом отделе-

нии банка в течение пяти

минут. Кредитная история

юрлица поступит в банк из

Национального бюро кре-

дитных историй (НБКИ),

обладающего крупнейшей

базой заемщиков в Россий-

ской Федерации.

«Подобную услугу сегод-

ня предоставляет большое

количество банков, но, как

правило, физическим лицам.

Для организаций этот сервис

представлен очень ограни-

ченно, – отметила председа-

тель правления Юниаструм

Банка Алла Цытович. – Вме-

чения ситуация для рос-

сийских игроков останется

достаточно благоприятной.

«Нет каких-либо свиде-

тельств того, что сберега-

тельная активность наших

граждан претерпевает су-

щественные изменения. Не-

которое снижение темпов

прироста вкладов весной

связано не с воздействием

внешних факторов, а с тем-

пами роста доходов насе-

ления. Говорить о том, что

россияне утратили доверие

к вкладам как к инструмен-

ту сбережения средств или

к банкам, не приходится.

Вместе с тем ЦБ продолжает

следить за тем, чтобы вкла-

ды попадали в устойчивые

надежные организации», –

подчеркнул М. Сухов.

Заместитель председа-

теля Банка России привел

следующие цифры: поряд-

ка 297 банков привлекали

в июле вклады под ставки,

превышающие на 150 про-

центных пунктов базовую

ставку. Почти половина из

них привлекает вклады на-

селения по ставкам, превы-

шающим базовую ставку на

200 процентных пунктов.

М. Сухов прокомментировал:

«В связи с этим мы считаем

необходимым осенью при-

нять решения, которые по-

зволили бы упорядочить си-

РЕГУЛИРОВАНИЕ

М. Сухов: государство должно способствовать формированию отно-шения к банковскому вкладу как к средству консервативного, а не высокорискован-ного размещения денежных средствРегулятор не планиру-

ет переносить сроки пере-

хода банков на стандарт

«Базель 3» или как-либо

корректировать количе-

ственные показатели. «Мы

считаем, что заявленные

сроки и показатели впол-

не разумны, об этом гово-

рят наши исследования.

Так, например, мы проа-

нализировали выполнение

норматива ликвидности в

соответствии со стандар-

том «Базель 3» в 19 круп-

нейших банках. Семь из

девятнадцати игроков со-

блюдают этот параметр без

каких-либо дополнитель-

ных мер, остальные смо-

гут воспользоваться так на-

зываемыми контрактными

линиями. В любом случае

выполнение новых норма-

тивов является для наших

финансово-кредитных ор-

ганизаций вполне посиль-

ной задачей». Такое заяв-

ление сделал в рамках XII

Международного банков-

ского форума «Банки Рос-

сии – XXI век» заместитель

председателя Банка России

Михаил Сухов.

Естественно, что будут

востребованы преимуще-

ственно внутренние источ-

ники фондирования дея-

тельности наших банков.

С точки зрения их привле-

сте с тем знание кредитной

истории весьма актуально и

для них. Мы решили воспол-

нить этот пробел и теперь

предлагаем возможность уз-

нать свою кредитную исто-

рию не только предприяти-

ям, находящимся на расчет-

но-кассовом обслуживании

в нашем банке, но и всем

желающим».

В кредитной истории со-

держатся сведения о заем-

щике, его кредиторах и

займах, а также данные о

его платежной дисциплине.

Запрашивать свою кредит-

ную историю необходимо

по многим причинам – не

только когда банк отказы-

вает в выдаче займа. Важ-

но проверять правильность

информации, переданной

кредиторами в бюро, осо-

бенно если компания пла-

нирует в ближайшее время

подавать заявку на получе-

ние нового кредита.

«Знание своей кредитной

истории актуально для мало-

го и среднего бизнеса, в том

числе индивидуальных пред-

принимателей, – прокоммен-

тировал генеральный дирек-

тор Национального бюро

кредитных историй (НБКИ)

Александр Викулин. – Сегод-

ня все банки и другие креди-

торы в обязательном поряд-

ке рассматривают кредитную

историю таких заемщиков в

процессе оценки кредитного

риска. Поэтому для бизнес-

менов так важно контроли-

ровать внесение достоверной

информации в свою кредит-

ную историю, а перед обра-

щением за новым кредитом

обязательно проверять ее

статус».

По сообщениям СМИ и корр. NBJ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ сентябрь 201412 банки и бизнес

разговор с банкиром банки и бизнес

Как может повлиять на российскую экономику эскалация кризиса на Ук-раине? Насколько ощутим эффект санкций и насколько велик риск вве-дения так называемых секторальных санкций, способных поставить под вопрос дальнейшую работу близких к государству банков? Почему пред-ставители регулирующих структур в последнее время предлагают снять страховую защиту с вкладов, привле-ченных по завышенным процентным ставкам? Насколько эффективно взаи-модействие ЦБ с системообразующими финансово-кредитными организация-ми? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ председатель совета директоров МДМ Банка Олег ВЬЮГИН.

NBJ: Олег Вячеславович, сейчас можно

услышать и прочитать много заявлений

о том, что за обострением политической

ситуации в мире стоят дисбалансы

в мировой экономике, что фактически

так проявляет себя наступающая вторая

волна глобального кризиса. Насколько

Вам близка эта точка зрения?

О. ВЬЮГИН: Я бы не связывал разго-

ревшиеся в последнее время политиче-

ские конфликты напрямую с ситуацией

в мировой экономике. Скорее следует

говорить о том, что налицо попыт-

ки Соединенных Штатов Америки

попробовать изменить свою полити-

ческую роль в мире. Если раньше США

играли активную, даже агрессивную

роль в решении любых проблем, воз-

О. ВЬЮГИН: «Слишком высокие ставки по вкладам – это своего рода красная лампочка для регулятора: если банк их устанавливает, значит у него не все в порядке с активной частью баланса»

регулирование и надзор: как сочетать эффективность и жесткость

Анастасия Скогоревабеседовала


разговор с банкиромбанки и бизнес

никающих в разных точках планеты,

то теперь в Администрации Барака

Обамы возобладала (возможно, вре-

менно) другая точка зрения: США

должны уменьшить свою, как говори-

ли советские идеологи, роль мирово-

го жандарма. Именно это изменение

породило новые конфликты, в том

числе на Ближнем Востоке и на востоке

Европы – между Украиной и Россией.

Что касается состояния мировой

экономики, то тут, на мой взгляд, все

более или менее ясно. Многие экспер-

ты справедливо отмечали, что кризис

2008–2009 годов относится к разря-

ду долгосрочных и, соответственно,

выход из него будет долгим – порядка

десяти лет. При этом следует сказать,

что шесть лет уже прошло.

NBJ: Выходит, недаром его называли

второй Великой депрессией.

О. ВЬЮГИН: Да. Как мы видим, гло-

бальная экономика действительно

очень тяжело справляется с послед-

ствиями кризиса. Необычная поли-

тика двух ведущих центральных

банков – ФРС США и Европейско-

го ЦБ – по-прежнему востребована:

ни Соединенные Штаты, ни Европа

не отказываются от низких ставок и

политики количественного смягчения.

Это означает, что угроза и дефляции,

и снижения темпов роста, и даже стаг-

нации остается.

NBJ: Политика количественного смягче-

ния не оправдала возложенных на нее

надежд?

О. ВЬЮГИН: Она является оптимальной

с точки зрения сложившейся ситуации.

Но чтобы ее положительный эффект

проявился полностью, требуется боль-

ше времени и усилий в области струк-

турной и промышленной политики,

чем это казалось раньше. Мировая

экономика движется к новому балансу,

а это небыстрый и непростой процесс.

NBJ: Вы считаете опасения, которые

сейчас высказываются (о крахе долла-

ра, о возможной дезинтеграции Евро-

пейского союза из-за экономических

дисбалансов), несколько преувели-

ченными?

О. ВЬЮГИН: Знаете, всегда, когда мир

проходит через острую фазу кризиса,

есть место для радикальных негатив-

ных оценок его последствий. В этом

нет ничего удивительного. Апокалип-

тические прогнозы были популярны-

ми и в 2009–2010 году, когда страны,

затронутые кризисом, только-только

начинали оправляться от него. Сей-

час мы видим, что оценки становятся

более взвешенными, и об однозначном

крахе доллара США в качестве резерв-

ной валюты говорят теперь в основном

маргинальные политически ангажиро-

ванные экономисты.

NBJ: Тем не менее появляется все боль-

ше новостей о том, что те или иные

крупные контракты заключаются уже

не в долларах, а в евро, юанях или

в иных национальных валютах.

О. ВЬЮГИН: Это бизнес. Те, кто им

занимается, руководствуются не поли-

тическими соображениями, а эконо-

мическими интересами. Поэтому нет

ничего удивительного в том, что они

заключают контракты в национальных

валютах, если это удобнее или дешевле

при проведении расчетов. Например,

китайские компании устанавливают

на свою экспортную продукцию цены

в юанях ниже, чем в долларах или

евро. Тем не менее такие прецеденты

никоим образом не ставят под вопрос

роль доллара в качестве мировой

резервной валюты – на сегодняшний

день он остается таковой. Как будет

дальше, покажет время – никто не

говорит, что имеющаяся в настоящее

время конструкция мировых финансов

будет существовать вечно.

«РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА НЕ ПОНЕ-СЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО УЩЕРБА НИ ОТ ПОДПИСАНИЯ СОГЛАШЕНИЯ ОБ АССО-ЦИАЦИИ УКРАИНЫ С ЕС, НИ В СЛУЧАЕ, ЕСЛИ УКРАИНСКАЯ ЭКОНОМИКА ВПА-ДЕТ В СОСТОЯНИЕ КРИЗИСА»

NBJ: Перейдем тогда к российской эко-

номике. Здесь тоже все неоднозначно:

в начале года много говорилось (в том

числе и на самых высоких уровнях вла-

сти) о грядущей стагнации и рецессии.

Сейчас, похоже, начинают превалиро-

вать более оптимистичные взгляды:

например, что от стагнации и рецессии

нас может спасти стартовавший недав-

но процесс импортозамещения.

О. ВЬЮГИН: Такие взгляды мне пред-

ставляются совершенно несостоятель-

ными. Есть экономический закон: при

наличии свободной торговли всем

участникам гораздо выгоднее зани-

маться тем, что они умеют делать

заявления о сектораль-ных санкциях – элемент психологического воз-действия. Такой подве-шенный над нашей голо-вой дамоклов меч какое-то время будет усиливать негативное влияние на настроения инвесто-ров и бизнесменов



лучше и дешевле других. В этом слу-

чае будет достигаться максимальная

общая производительность труда и

совокупное богатство. Другое дело, что

не всегда удается свободно торговать –

политика, частные интересы элит часто

препятствуют реализации такого бла-

гостного сценария. Но надо хотя бы

стремиться к тому, чтобы националь-

ная экономика не была втянута в тор-

говую изоляцию.

NBJ: Об импортозамещении, безуслов-

но, заговорили в связи с событиями

на Украине, поскольку экономические

связи между двумя странами разрыва-

ются. Какой эффект, с Вашей точки

зрения, может оказать в этом контексте

подписание Украиной соглашения об

ассоциации с Европейским союзом?

Оценок слишком много. Они, честно

говоря, зачастую диаметрально проти-

воположные.

О. ВЬЮГИН: Это неудивительно, по-

скольку здесь большую роль играют

политические факторы. Есть радикаль-

ный вариант реакции на данное собы-

тие со стороны России: ввести, помимо

уже предпринятых запретительных

мер, тарифы, которые максимально ос-

ложнили бы экспорт украинских това-

ров в нашу страну. В качестве аргумен-

та приводится соображение, что, если

эти барьеры не будут установлены,

на российский рынок хлынут в боль-

шом количестве европейские товары.

NBJ: Данный аргумент звучит вполне

убедительно.

О. ВЬЮГИН: Да, но давайте не будем

забывать, что Россия является членом

ВТО, а в соглашении со Всемирной

торговой организацией черным по

белому написано: в течение пяти-семи

лет все таможенные тарифы, установ-

ленные РФ, должны быть существен-

но уменьшены. Тем не менее велика

вероятность того, что в краткосроч-

ной перспективе реализуется этот

радикальный сценарий. Какими мо-

гут быть последствия для экономики

России? Безусловно негативными, но

не разрушительными.

NBJ: Если есть радикальный сценарий,

то, очевидно, есть и умеренный.

О. ВЬЮГИН: Да, конечно. Он, кстати,

лежит на поверхности и заключает-

ся в сертификации экспортируемых

товаров. Не надо вводить никаких

запретительных пошлин – достаточ-

но просто требовать сертификаты на

ввозимые товары с целью проверки

их происхождения.

NBJ: При условии если украинская

экономика продолжит работать, а не

впадет в состояние кризиса или хаоса.

Предположим, все-таки случится вто-

рой вариант – чего нам ждать и к чему

готовиться?

О. ВЬЮГИН: Знаете, торговые потоки

между Украиной и Россией несопо-

ставимы с торговыми потоками между

ЕС и Россией, так что и в этом случае

негативный эффект будет ограничен-

ным. Я думаю, он составит максимум

несколько десятых долей процента

ВВП, не более. Конечно, в ситуации,

когда у нас темпы роста внутреннего

валового продукта не блещут, не хоте-

лось бы терять и десятых долей, но

если все-таки придется, то уж точно

наша экономика от этого не упадет.

NBJ: Как бы Вы оценили нынешнее

состояние нашей экономики – Россия

переживает стагнацию, рецессию, а

может, налицо признаки ускорения

темпов роста ВВП?

О. ВЬЮГИН: Можно было бы дать точ-

ное определение происходящему, если

бы не пересмотр методики расчета ВВП.

Росстат изменил методики, соответ-

ственно, пересчитал базу прошлого года,

и вдруг оказалось, что итоги I квартала

и, скорее всего, II квартала будут лучше,

чем это прогнозировало Министерство

экономического развития.

С другой стороны, есть такие кос-

венные показатели, как индекс про-

мышленного оптимизма, рассчиты-

ваемый ИЭП им. Гайдара, или PMI,

рассчитываемый банком HSBC для

России. Проводится репрезентатив-

ная выборка компаний, руководителей

которых спрашивают об их ожида-

ниях на следующий месяц – снизятся

объемы производства или останутся

стабильными, увеличатся инвестиции

или упадут. Если выясняется, что саль-

до ответов респондентов ниже 50%,

значит есть предпосылки для стагна-

ции в экономике.

NBJ: И в случае с Россией…

О. ВЬЮГИН: По крайней мере в течение

полугода данные опросов свидетель-

ствовали о стагнации.

«СЕКТОРАЛЬНЫЕ САНКЦИИ ВВОДЯТ НЕ ИЗ-ЗА РАСХОЖДЕНИЙ ВО МНЕНИЯХ, А КОГДА КОНФЛИКТ ДОСТИГАЕТ ТОЧКИ КИПЕНИЯ»

NBJ: Наверное, помимо объективных

экономических факторов, на настрое-

ния бизнесменов влияют санкции, вве-

денные против России. Как Вы оценива-

ете их эффективность?

О. ВЬЮГИН: С экономической точки

зрения практически никак. Скорее

нам следует говорить о том, что режим

санкций создал ситуацию неопреде-

ленности, психологически диском-

фортный климат. Вроде бы никто

из крупных иностранных компаний

свой бизнес в нашей стране полно-

стью не свернул, но, судя по всему,

какие-то инвестиционные проекты

заморожены.

NBJ: И отток капитала продолжается.

О. ВЬЮГИН: Да, но эти показатели не

совсем корректны – ЦБ справедли-

во говорит, что из них надо вычитать

обыкновенную конвертацию денеж-

ных средств. Пока это не происходит,

опираться на них как на свидетель-

ство эффективности санкций нельзя.

А как измерить причиненный психоло-



гический ущерб – другой вопрос, кото-

рый, как Вы понимаете, априори не

имеет однозначного ответа, поскольку

не поддается точному измерению.

NBJ: Тем более что психологический

эффект усиливают обещания – санкции

пойдут «вглубь и вширь». В связи

с этим хотелось бы узнать Ваше мне-

ние: насколько реалистичным Вам

представляется введение против Рос-

сии широкомасштабных секторальных

санкций? Нашу страну пугают этим уже

не первый месяц.

О. ВЬЮГИН: Мне кажется, что заявле-

ния о секторальных санкциях – эле-

мент психологического воздействия:

США пугают Россию, чтобы удержать

ее от каких-либо нежелательных,

с точки зрения Америки, действий.

Я считаю, эта угроза вряд ли реали-

зуется, скорее можно говорить о том,

что такой подвешенный над нашей

головой дамоклов меч какое-то время

будет усиливать негативное влияние

на настроения инвесторов и бизнесме-

нов, о котором я говорил выше.

NBJ: Ну а если порассуждать: когда

говорят о широкомасштабных секто-

ральных санкциях, обычно называют

два сектора, которые могут оказаться

под ударом – энергетический и банков-

ский. Предположим, что они введены –

какими могут быть последствия для

банковского сектора? Я выделяю имен-

но его, поскольку санкции против энер-

гетики кажутся самоубийственными для

ЕС и поскольку санкции против банков

с госучастием уже введены.

О. ВЬЮГИН: Надо четко понимать,

санкции против всех кредитных орга-

низаций «оптом» введены не будут,

хотя бы потому, что в этом случае

непонятно, каким образом рассчиты-

ваться с Россией за нефть и газ, ведь

нашим банкам будет запрещено про-

водить транзакции в долларах и евро,

а иностранным – в рублях. Соответ-

ственно, мы должны понимать, что

такого рода санкции могут быть введе-

ны только против ограниченного числа

банков, выбор понятен – в первую

очередь против финансово-кредитных

организаций, близких к государству,

что и случилось.

NBJ: Звучит не слишком обнадеживающе.

О. ВЬЮГИН: Да, поскольку у бан-

ков, подпавших под санкции, может

возникнуть много сложностей –

для нашей финансовой системы это

будет неприятным ударом. Надо

понимать, что санкции такого типа

вводятся не просто из-за расхождений

во мнениях, а когда конфликт пере-

ходит на уровень взаимных враждеб-

ных действий.

NBJ: Тем не менее Минфин призывает

банки готовиться к возможному вве-

дению секторальных санкций. Не

очень понятно, как готовиться и что

можно придумать, чтобы защитить

свой бизнес.

О. ВЬЮГИН: По сути, ничего. Чтобы

убедиться в этом, достаточно посмо-

треть на опыт Ирана. Некоторые зару-

бежные партнеры наших кредитных

организаций могут продолжить рабо-

тать на свой страх и риск (вероятность

попадания в черные списки, огромные

штрафы). Собственно говоря, мы уже

были свидетелями таких прецедентов.

NBJ: Санкции наносят не только психо-

логический ущерб, они, как ни странно,

реанимируют некоторые идеи и целые

направления бизнеса. Наглядный при-

мер – создание национальной системы

платежных карт. По Вашему мнению,

не запоздали ли мы в этом вопросе?

О. ВЬЮГИН: В качестве ответа приведу

такую аналогию: я всю жизнь ездил

на такси и вдруг решил, что пора

самому начать водить автомобиль.

Приняв такое решение, я прошел обу-

чение, сдал экзамен на права, сел за

руль и стал ездить сам. Понятно, что

сначала плохо, поскольку тут нужен

опыт. В первое время неизбежно

будешь «биться» и попадать в разные

неприятные истории.

То же самое и с национальной

системой платежных карт. Все было

хорошо: Visa и MasterCard работали

в РФ уже не один год, в России неве-

роятными темпами росло количество

выпущенных пластиковых карт, шел

нормальный процесс освоения безна-

личных платежей. И вдруг случилась

неприятность, которая поставила под

вопрос дальнейший нормальный фор-

мат такого взаимодействия. Что де-

лать? Наверное, действительно нужно

научиться водить машину самому,

понимая при этом, что к решению дан-

ной задачи надо подходить прагматич-

но, без шапкозакидательства.

банк должен вести легаль-ный бизнес и не должен искажать отчетность – причем в последнем слу-чае речь идет о более широком понятии, чем указание нескольких цифр, не соответствующих действительности



NBJ: Это вполне реализуемый проект?

О. ВЬЮГИН: Безусловно. Мне кажется,

что ЦБ в данном случае действует здра-

во, продвигая идею создания НСПК

совместно с Visa и MasterCard. Если этот

проект реализуется, то международные

платежные системы не потеряют пол-

ностью свой бизнес в России, к тому

же у них останется бизнес по обслу-

живанию карт российских держателей

за рубежом – это солидные деньги.

NBJ: При условии если Visa и MasterCard

не начнут замораживать расчеты по

картам россиян за рубежом в рамках

новых санкций.

О. ВЬЮГИН: Против этого есть толь-

ко одно противоядие – создание соб-

ственной международной системы.

А это уже можно сравнить не с пере-

саживанием с пассажирского кресла

в машине за руль, а с пересаживанием

прямо в кресло пилота Су-35. Чтобы

водить истребитель, нужно учить-

ся не менее десяти лет. То же самое

можно сказать и об интернационали-

зации суверенной национальной пла-

тежной системы.

«ОЛИГОПОЛИЯ – НЕ САМЫЙ ЛУЧШИЙ СПОСОБ КОНКУРЕНЦИИ И НЕ САМАЯ ЛУЧШАЯ МОДЕЛЬ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ»

NBJ: На наш банковский рынок, навер-

ное, влияет сейчас не только психологи-

ческий эффект санкций, но и ужесточе-

ние надзора и регулирования банков-

ской деятельности. То, что ЦБ настроен

решительно, видно даже по количеству

отозванных в первой половине 2014

года лицензий. С Вашей точки зрения,

правильную ли надзорную политику

сейчас проводит Банк России, если

учесть, что банкам и так сейчас нелегко

приходится и из-за санкций, и из-за

спада в экономике?

О. ВЬЮГИН: Правильную, поскольку

речь идет об удалении с рынка игро-

ков, не отвечающих принципиально

важным критериям прозрачности,

честности и профессионализма. Банк

должен вести легальный бизнес и не

должен искажать отчетность – причем

в последнем случае речь идет о более

широком понятии, чем указание

нескольких цифр, не соответствующих

действительности.

NBJ: Искажение нескольких цифр в от-

четности тоже карается очень сурово.

О. ВЬЮГИН: Тут ЦБ должен проявить

аккуратный подход, чтобы наказывать

за реальные и сознательные наруше-

ния, например, если искажение отчет-

ности осуществлялось с целью скрыть

истинную картину качества капитала…

NBJ: Иными словами, скрыть дыры

в балансах.

О. ВЬЮГИН: Да. Так что в данном слу-

чае надзор действует совершенно пра-

вильно, такие действия недопустимы.

Но тут возникает другой вопрос, кото-

рый Вы уже озвучили: не слишком ли

ЦБ активен с учетом сложившейся

ситуации в экономике. Это не теоре-

тический вопрос, а практический. Для

ответа на него важно понять, каков

предел прочности, иными словами,

не может ли возникнуть риск утраты

доверия клиентов к банковской систе-

ме из-за отзыва лицензии у того или

иного игрока.

NBJ: Этот риск, если я правильно по-

нимаю, реализовался в конце прошло-

го года, когда права на осуществле-

ние банковской деятельности лишился

Мастер-Банк.

О. ВЬЮГИН: Совершенно верно. Про-

блема была в том, что данный пре-

цедент способствовал снижению

доверия клиентов к финансово-кре-

дитным организациям, похожим на

Мастер-Банк – по размеру активов,

статусу, географическому положению,

направлениям бизнеса и т.д. Резуль-

татом стало поведение клиентов по

принципу «сначала бежим из малых и

средних банков в крупные, а уже отту-

да – в банки с госучастием». Результат

этого хорошо известен: многие участ-

ники рынка оказались без вины вино-

ватыми. Они устояли на ногах, но их

кредитная активность, конечно, сокра-

тилась, в ряде случаев даже на время

прекратилась. При этом я убежден, что

ЦБ не ставил перед собой цели обеспе-

чить переток средств клиентов в гос-

банки. Олигополия – в принципе не

самый лучший способ конкуренции…

NBJ: И не самая лучшая модель банков-

ской системы.

О. ВЬЮГИН: Безусловно. Если продол-

жать обсуждение темы надзора и регу-

лирования, то я хотел бы сказать следу-

ющее: ЦБ, как надзорный и регулиру-

ющий орган, сейчас осуществляет ряд

действий, которые были поставлены

в график ранее. Следовало ли коррек-

тировать план реализации различных,

ранее запланированных мер с учетом

того, насколько непроста ситуация в

нашей экономике? Скорее нет.

NBJ: Возможно, я неправа, но склады-

вается впечатление, что после казуса

Мастер-Банка ЦБ перенес свое внима-

ние на кредитные организации помень-

ше: в первом полугодии прецедентов

отзыва лицензий у игроков, способных

потрясти рынок своим уходом, не

наблюдалось.

О. ВЬЮГИН: Хорошее замечание. Чест-

но говоря, я тоже считаю, что тут есть

определенная взаимосвязь. Не исклю-

чено, что стремление избежать систем-

ного эффекта частично повлияло на

решение ЦБ отправить на санацию

МОСОБЛБАНК. Правда, в данном

случае большим открытием стало то,

какой огромный объем вкладов был

отправлен за баланс. Насколько мне

известно, еще с осени прошлого года

ЦБ совместно с АСВ стал проверять,

как оформляют депозитные договоры

в ряде банков. Тем не менее случай

МОСОБЛБАНКа все равно оказался

из ряда вон выходящим.



NBJ: Хотя в последнее время, как мы уже

отметили, лицензии отзываются преиму-

щественно у малых и средних игроков,

ЦБ декларирует необходимость установ-

ления более тщательного и качественно-

го надзора за так называемыми системо-

образующими финансово-кредитными

организациями. Достаточно ли регулятор

делает в этом направлении на практике?

О. ВЬЮГИН: Честно говоря, пока не

очень много. Сама идея понятна. Никто

не спорит, что есть банки, решения по

которым могут оказаться очень болез-

ненными для рынка и для экономики

в целом. Вполне логично, что ЦБ пред-

почитает работать с ними, а не действо-

вать по принципу «тут непонятно, здесь

не хватает капитала – сдавайте лицен-

зию». Регулятор стремится достаточно

глубоко вникнуть в особенности биз-

неса этих банков, разобраться, какие у

них есть проблемы и какие риски они

теоретически могут нести. С данной

целью создается институт кураторов,

уполномоченных ЦБ, постоянно при-

сутствующих в финансовых институтах

и имеющих доступ к информационным

базам в режиме online.

NBJ: Сложно представить, что один чело-

век может в постоянном режиме монито-

рить деятельность такой организации,

как Сбербанк.

О. ВЬЮГИН: Совершенно необязательно

речь должна идти об одном человеке.

Например, деятельность UBS, который

также является системообразующим,

мониторят десятки уполномоченных.

У нас, конечно, нет игроков с балан-

сом, сопоставимым с балансом UBS,

поэтому «высаживать» в тот или иной

наш системообразующий банк десятки

уполномоченных бессмысленно. А вот

три-четыре человека, на мой взгляд,

вполне в состоянии справиться с этой

задачей.

NBJ: Наверное, наши системообразую-

щие банки – это аналог того, что на

Западе называют too big to fail (слишком

большие, чтобы упасть).

О. ВЬЮГИН: Too big to fail – слишком

неопределенное понятие. Речь идет

именно об организациях, с которыми

регулятор готов плотно работать и кли-

ентов которых он готов защищать от

масштабных потерь, в том числе за счет

глубокого понимания реальных про-

цессов в банке.

«КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА БУДЕТ РАБОТАТЬ ДО ТЕХ ПОР, ПОКА НЕ БУДЕТ РЕШЕН ВОПРОС ЛОЯЛЬНОСТИ В ВИРТУАЛЬНОЙ СРЕДЕ. НО ЭТО ГОЛЛИВУДСКИЙ СЦЕНАРИЙ»

NBJ: На одном из недавно состоявшихся

мероприятий прозвучало много интерес-

ных предложений, но одно из них можно

считать сенсационным. Представители

ЦБ и АСВ высказались за то, чтобы лишить

страховой защиты вклады, привлечен-

ные по завышенным процентным став-

кам. Как Вы думаете, почему теперь про-

двигается столь радикальное предложе-

ние, ведь еще недавно озвучивался более

компромиссный вариант – установление

дифференцированной шкалы страховых

взносов, построенной на величине про-

центных ставок по вкладам?

О. ВЬЮГИН: Я думаю, что регуляторы

находятся в поиске решения, поэтому

и озвучивают различные варианты –

от компромиссных до радикальных.

Их можно понять, проблема действи-

тельно серьезная. Если банк начина-

ет устанавливать ставки по вкладам

на чрезмерно высоком уровне, значит

с активной частью баланса (капиталом)

у него не все в порядке. Иными слова-

ми, если он обещает высокий возврат

по вкладам, следовательно, он прово-

дит чрезмерно рискованную кредитную

политику. Это взаимосвязанные вещи,

и регулятор это прекрасно понимает.

Соответственно, надо что-то делать.

Тут возникает вопрос, что именно.

Дифференциация ставок – технически

достаточно сложная задача, поэтому

лично меня не удивляет, что ЦБ отка-

зался от данной идеи. Есть простой

способ борьбы с этим явлением – огра-

ничение ставок по вкладам сверху,

хотя, конечно, он тоже не идеален.

Недобросовестные банки наверняка

будут пытаться обойти установленную

планку, выводя часть вкладов за баланс

или выдавая клиентам дорогостоящие

подарки. Но это сравнительно легко

установить и пресечь. А если организа-

ция не прислушается к указанию регу-

лятора, то можно применить такую

меру, как введение ограничения или

запрета на привлечение вкладов.

NBJ: Это суровая мера воздействия.

О. ВЬЮГИН: Да. Но повторюсь: по

моему убеждению, решая вопрос, поче-

му тот или иной игрок устанавлива-

ет завышенные ставки по депозитам,

надо в первую очередь анализировать

я бы не стал делать вывод о том, что классический банковский бизнес скоро прикажет долго жить, ведь главная функция банка – не столько проведение транзакций, сколько управ-ление риском перераспре-деления капитала между различными субъектами экономики



качество его активов (капитала) и смо-

треть, какую кредитную политику он

проводит. Слишком высокие ставки –

это своего рода красная лампочка, ведь

с экономической точки зрения финан-

сово-кредитной организации невыгод-

но привлекать дорогостоящие пассивы.

Если она это делает, то у нее не все

в порядке с соотношением риска к капи-

талу. Значит, надо немедленно заходить

в банк и проводить там проверку.

NBJ: В рамках одного из крупнейших

банковских мероприятий обсуждался

вопрос о том, срабатывает ли в новых

условиях классическая модель банков-

ского бизнеса, или ее надо менять.

Честно признаюсь, я не поняла, почему

вообще эта тема возникла. Если менять

классическую модель, то на что?

О. ВЬЮГИН: Тема имеет право на суще-

ствование, так как развитие техноло-

гий подталкивает и будет подталкивать

транзакционный банковский бизнес

к уходу в виртуальную сферу. Уже

сегодня клиенту необязательно при-

ходить в офис, чтобы провести опера-

цию, ему достаточно совершить некие

манипуляции со своим персональным

компьютером или смартфоном. Я бы не

стал на этом основании делать вывод о

том, что классический банковский биз-

нес скоро прикажет долго жить, ведь

функция банка – не столько проведение

транзакций, сколько управление риском

перераспределения капитала между раз-

личными субъектами экономики.

NBJ: Есть мнение, что и в виртуаль-

ной среде может возникнуть механизм

оценки рисков заемщиков и перерас-

пределения капиталов.

О. ВЬЮГИН: Это на сегодняшний день

голливудский сценарий. Возможно,

когда-нибудь он реализуется, но толь-

ко при условии, что будет решен вопрос

виртуальной лояльности, то есть когда

люди полностью уйдут в виртуаль-

ный мир. Сейчас для людей важным

моментом является именно общение

с сотрудником банка – при осущест-

влении платежа, открытии вклада или

получении кредита. Транзакционный

бизнес, конечно, во многом уйдет в

сети, а вот управление риском пока

вряд ли может происходить в вир-

туальном пространстве в форме обме-

на и накопления информации между

вкладчиками и заемщиками.

NATIONAL BANKING JOURNAL september 201420 banks and business

2014 год не слишком радует наблюдателей и аналитиков новыми сделками по приобретению российских банковских активов или долей в капитале российских игроков. Во многом это объясняется следующим:

> с. 20 > с. 33

maintheme

каждый выбирает для себя

маржинальность банковской деятельности в России снижается, и инвесторы, настроенные на получение быстрых и достаточно высоких доходов, все чаще присматриваются к другим потенциальным объектам инвестирования

на фоне санкций шансы на привлечение иностранных инвесторов резко снизились

усложняются процессы оценки банковских активов, что является общей тенденцией как для России, так и для остальных стран мира

однаковсе это ни в коем случае не означает, что инвестиционное сообщество полно-стью утратило интерес к российским банкам как к потенциальным объектам вложения средств. Скорее следует говорить о том, что нынешняя ситуация больше подходит для того, чтобы разобраться и ответить на вопрос, какие активы действительно являются привлекательными для покупки, а какие только выглядят таковыми

september 2014 NATIONAL BANKING JOURNAL 21banks and business

The analysts have not been thrilled with new deals in 2014 year on in Russia’s banking segment to purchase bank assets and shares. Mainly, this has been caused by the following:

Ри

сун

ок:

Дм

итр

ий

Ди

вин

Tastes Differ

Russia’s banking activities have continuously delivered lowering margins, which makes investors, who always seek faster and higher profits, look for other potential destinations for their money

sanctions have drastically lowered any chances of drawing foreign investors

experts have found it more difficult to evaluate banking assets, which has happed across the board and not only in Russia

however

all these factors do not mean that investors have completely lost any interest in Russia’s banks as a place to invest their money. While it might make it a great time to have an in-depth look and make it clear, what assets are a good buy and what are a phony deal


main theme

Наверное, многие банкиры, анали-тики и наблюдатели с ностальгией вспоминают период с 2000 года по сентябрь 2008 года, когда новости о заключении сделок по приобрете-нию российских банковских активов следовали буквально одна за другой, а премии к капиталу приобретаемых банков потрясали даже самое изба-лованное воображение. И тогда вы-бор инвесторов во многих случаях был предсказуемым: предпочтение отдавалось финансово-кредитным ор-ганизациям, имеющим разветвлен-ную филиальную сеть, большую кли-ентскую базу и более или менее диверсифицированную продуктовую линейку, особенно в части розницы.

Кризис 2008–2009 годов заставил по-

тенциальных инвесторов пересмотреть

свои системы ценностей. Не то чтобы

вышеперечисленные критерии отбора

полностью утратили привлекательность

в глазах покупателей, но вместе с ними

стали учитываться (а зачастую и пере-

вешивать) другие критерии. Сейчас, как

подчеркивают эксперты, повышенное

внимание к себе привлекают такие по-

казатели, как качество активов банка

(а от этого напрямую зависит его про-

центная политика), структура капита-

ла, наличие и размер «подушки лик-

видности», доступ к рефинансирова-

нию по линии ЦБ и Минфина, шансы

на получение господдержки в случае

возникновения у кредитной организа-

ции проблем и т.д. Ни для кого больше

не является секретом, что именно недо-

статочный учет одного или нескольких

из этих факторов в свое время сослужил

плохую службу покупателям.

С учетом этого NBJ решил облег-

чить задачу тем, кто сейчас не исключа-

ет для себя возможности приобретения

доли в капитале того или иного россий-

ского игрока или банка целиком, и со-

ставить рейтинг инвестиционной при-

влекательности российских банков. При

составлении рейтинга NBJ совместно

с компанией Eastland Capital постарался

отобрать ключевые показатели.

Наш партнер в этом проек-

те – Eastland Capital – это российская

финансовая компания, предлагающая

услуги на рынке капиталов России и

Европы. Ее основной задачей являет-

ся помощь российским организаци-

ям и банкам в финансировании своего

развития, а также инвесторам в поиске

наилучших способов вложения капи-

талов. Eastland Capital организует для

своих клиентов привлечение финан-

сирования (долевого и долгового),

рефинансирование, реструктуризацию

задолженности. Компанией оказыва-

ются услуги по слияниям и поглощени-

ям, организации IPO/SPO, реализации

проблемных активов. Областями про-

фессиональной деятельности Eastland

Capital также является покупка и про-

дажа бизнеса, юридическое сопрово-

ждение сделок.

Надеемся, что составленный нами

рейтинг укажет верную дорогу и наве-

дет потенциального покупателя на

прибыльный и безопасный для него

актив.

рейтинг инвестиционной привлекательности российских банков

Источниками информации для составления рейтинга инве-стиционной привлекательности российских банков послу-жили данные Центрального банка Российской Федерации и корпоративных сайтов финансово-кредитных организаций.

МЕТОДОЛОГИЯ РАСЧЕТА1. В рейтинг вошли российские банки, которые на момент состав-

ления рейтинга имели лицензию на осуществление банковской

деятельности.

2. При составлении рейтинга учитывались следующие показатели

деятельности банков: активы, капитал, прибыль, обязательства,

организационно-правовая форма, статус финансово-кредитной

организации, доля государства в акционерном капитале.

3. Если открытая информация, позволяющая определить тот или

иной показатель, отсутствовала, во внимание при составлении

рейтинга принимались экспертные оценки составителей.

4. На основе данных показателей для каждого банка были рас-

считаны десять коэффициентов: активы, капитал, прибыль, соот-

ношение «прибыль – капитал», соотношение «собственные –

заемные средства», темп роста прибыли за прошедший год, темп

роста капитала за прошедший год, ликвидность, региональный

статус, уровень государственного влияния.

5. Для расчета коэффициентов проводилось нормирование

(приведение к одной размерности) и взвешивание показате-

лей. На основе полученных взвешенных и нормированных

показателей для каждого участника было проведено

ранжирование.

Расчеты, схемы, таблицы, выводы и описания, используемые в данном рейтинге,

являются объектом авторских прав, принадлежащих составителям рейтинга

ООО УК «Национальный Банковский Журнал» и Eastland Capital. При перепечатке

или ином использовании данного исследования необходимо предварительное

получение разрешения на это авторов рейтинга.

МЕТОДОЛОГИЯ РАСЧЕТА

main theme


Работа с международными финансовыми организациями позволила

банку «Центр-инвест» перейти на модель устойчивого банкинга, ко-

торая включает не только экологическую и социальную ответствен-

ность, но и операционную эффективность (органический рост,

управление рисками по национальным и международным стандартам,

рентабельность бизнеса). В отличие от спекулятивного устойчивый

банкинг ориентирован не на сиюминутную прибыль, а на долго-

срочную рентабельность. Такая модель требует более жесткого само-

регулирования: корпоративного поведения, бизнес-планирования,

управления рисками и ликвидностью, внутреннего контроля, управ-

ления персоналом, ИT, отчетностью. Но благодаря использованию

лучшей мировой практики в каждой сфере управления ОАО КБ «Центр-

инвест» удается выйти на траекторию устойчивого развития.

Банк «Центр-инвест» занимает лидирующие позиции на юге

России по кредитованию малого бизнеса, энергоэффективности,

модернизации сельского хозяйства, кредитованию населения.

Устойчивый банкинг не участвует в раскрутке спирали «рост ри-

сков – рост ставок». Наоборот, на начальной стадии мы работаем

с клиентом по снижению его рисков. Низкие риски позволяют

уменьшить не только ставку кредитования, но и размер резервов

по проблемным кредитам.

ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК – ПРОДОЛЖАТЕЛЬ БАНКОВСКИХ ТРАДИЦИЙ, ЗАЛОЖЕННЫХ В НАЧАЛЕ XX ВЕКА

В 1911 году в России был основан крупнейший частный банк –

Московский Народный Банк. В 1919 году его лондонский филиал

был преобразован в самостоятельный финансовый институт –

Moscow Narodny Bank Limited. В 1921 году в Париже был организо-

ван Коммерческий банк для Северной Европы – BCEN Eurobank.

В середине 20-х годов оба банка были выкуплены Внешэкономбан-

ком СССР и занимались обслуживанием финансовых интересов

страны, поддержкой бизнеса советских предприятий. В 2003 году

их дочерние банки АКБ «Еврофинанс» и КБ «Моснарбанк» объеди-

нились в ОАО АКБ «ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК», на базе которого

в 2009 году был создан российско-венесуэльский банк с участием

Фонда национального развития Венесуэлы.

Сегодня ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК является универсальной

кредитной организацией со всеми необходимыми лицензиями

на осуществление любых видов банковских операций. Задача

банка – содействие комплексному развитию двустороннего торго-

во-экономического сотрудничества России и Венесуэлы, увеличе-

ние объема инвестиций, стимулирование реализации совместных

проектов обеих стран. Банк исторически ориентируется на обслу-

живание экспортно-импортных торговых операций, финансирова-

ние технической модернизации, организации средне- и долго-

срочного финансирования для своих клиентов – крупнейших

предприятий ВПК, нефтегазовой, машиностроительной, энергети-

ческой и других секторов промышленности России.

ФРЕСКО БАНК: АКЦЕНТ НА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Кредитная организация была зарегистрирована в марте 1991 года

как паевой коммерческий банк «Фермер», учредителями которого

выступили фермерские хозяйства Ярославской области. В дека-

бре 1992 года финансовый институт был реорганизован в

АООТ «Ярославский крестьянский земельный банк». В апреле

1997 года сменилось наименование на ЗАО «АКБ «Ярославский

земельный банк».

В результате ребрендинга, проведенного в феврале 2013 года,

приобрел свое современное название – «Фреско банк» (ЗАО) –

и перерегистрировался в Москве. Также в 2013 году произошла

смена собственников кредитной организации.

С начала 2014 года нетто-активы банка выросли до 1,4 млрд ру-

блей (55,8%). Капитал за счет дополнительного выпуска акций

увеличился почти в три раза – до 511,8 млн рублей. Остатки на

счетах юридических лиц выросли почти вдвое. В активной части

баланса банк существенно увеличил кредитный портфель и объем

портфеля ценных бумаг.

Советом директоров Фреско банка утверждена стратегия раз-

вития до 2016 года. В ней прописаны приоритетные направления

работы кредитной организации: увеличение доходности и рента-

бельности бизнеса, повышение эффективности.

Миссия банка – обеспечить индивидуальный подход к клиенту,

предоставить ему большую надежность и стабильность, а также

развивать программы, стартовавшие в 2013 году.

Василий ВЫСОКОВ, д.э.н., профессор, председатель совета директоров банка «Центр-инвест»


main theme

Probably, many bankers, analysts and observers with nostalgia bring back to memory the period from 2000 till September 2008, when the news about conclusion of transactions on acquisition of Russian bank assets almost followed one another, and pre-miums to the capital of the acquired banks staggered even the most pam-pered imagination. At those times selection of investors was mainly pre-

dictable: preference was given to financial and credit organizations with a multibranch network, a large customer base and a more or less diversified product line, especially in the part of retail business.

The crisis of 2008–2009 forced poten-

tial investors to revise their value sys-

tems. Not but that the above selection

criteria completely lost their attractive-

ness in the eyes of buyers, but other cri-

teria started to be considered (and often

overweight) alongside with them. Now-

adays, as experts note, special attention

is paid to such indices as quality of bank

assets (on which the interest rate directly

depends), structure of capital, availabil-

ity and large size of "liquidity cushion",

access to refinancing in the line of the CB

and the Ministry of Finance, chances to

obtain public support in case the credit

organization has any problems, etc. It is

no more a secret to anybody that in due

time insufficient accounting of one or

several of these factors was of a bad ser-

vice to buyers.

Taking this into consideration, NBJ

decided to make the task easier for those

who do not rule buying a stake in a Rus-

sian player or an entire bank, and com-

pile an investment attractiveness ranking

of Russian banks. In compiling this rank-

ing, NBJ and Eastland Capital attempted

to collect key indicators.

Our partner in this project, Eastland

Capital, is a Russian fi nancial company of-

fering services in the Russian and Euro-

pean capital markets. Its core objective is

to help Russian organizations and banks

fi nance their development and also help

investors identify the best investment op-

tions. Eastland Capital arranges fi nancing

(both equity and debt), refi nancing and

debt restructuring for its customers. In ad-

dition, the company off ers services related

to M&A, IPO/SPO, and sale of distressed

assets. Eastland Capital’s areas of exper-

tise also include purchase and sale of busi-

nesses and legal support of transactions.

We hope that our ranking will show

the right path to follow and guide a po-

tential buyer to choose an asset that is

both profi table and safe.

Investment Attractiveness Rating of Russian Banks

Information sources for making of the investment attractiveness rating of Russian banks were the data of the RF Central Bank and corporate sites of financial and credit organizations.

CALCULATION METHODOLOGY1. The rating included Russian banks, which had a license for banking

activity as of the date of the rating.

2. At making of the rating we considered the following banks’ activity

indices: assets, capital, profit, liabilities, obligations, form of

incorporation, status of financial and credit organization, public

share in the registered capital.

3. In case there was no public information allowing to determine this

or that index, the authors’ expert opinion was taken into

consideration.

4. Based on these indices ten coefficients were calculated for each

bank: assets, capital, profit, "profit-capital" ratio, "own – borrowed

funds" ratio, profit growth rate over the past year, capital growth rate

over the past year, liquidity, regional status, public influence level.

5. The indices were standardized (reduced to one unit of measurement)

and weighed for calculation of the coefficients. Ranging was

performed for each participant based on the weighted and

standardized indices.

Calculations, diagrams, tables, conclusions and descriptions used in this rating are a

copyright item owned by the authors of the rating – National Banking Journal MC LLC

and Eastland Capital. Any republication or any other use of this research requires

preliminary consent of the rating authors.

CALCULATION METHODOLOGY

main theme


Work with international financial institutions has enabled Center-

Invest Bank to shift to a sustainable banking model that incorporates

not only environmental and social responsibility, but also operating

efficiency (organic growth, risk management according to national and

international standards, profitability of business). Unlike speculative

banking, sustainable banking is focused not on immediate profits, but

on long-term profitability. Such model requires stricter self-regulation

covering corporate behavior, business planning, risk and liquidity

management, internal control, personnel, IT and reporting management.

However, using international best practices in each field of regulation,

Commercial Bank Center-Invest has managed to achieve the trajectory

of sustainable development.

Center-Invest Bank holds leading positions in small business lending,

energy efficiency, modernization of agriculture, and consumer lending

in the south of Russia. A sustainable bank is not involved in the

widening of the "higher risk/higher interest rate" spiral. On the

contrary, low risks make it possible to reduce both lending interest rates

and provisions for non-performing loans.

Vasily VYSOKOV, Doctor of Economics, Professor Chairman of the Board of Directors Center-Invest Bank

EVROFINANCE MOSNARBANK – SUCCESSOR TO THE BANKING TRADITIONS LAID DOWN IN THE EARLY PART OF THE 20TH CENTURY

In 1911, the largest private bank, Moscow Narodny Bank, was

founded in Russia. In 1919, its London branch was reorganized

into an independent financial institution called Moscow Narodny

Bank Limited. In 1921, Banque Commerciale pour l’Europe du Nord

(BCEN Eurobank) was established in Paris. In the mid 1920s, the

two banks were acquired by the USSR Vnesheconombank and

served the financial interests of the country and also provided

business support to Soviet enterprises. In 2003, their subsidiary

banks, JSCB Evrofinance and CB Mosnarbank, merged to form JSCB

EVROFINANCE MOSNARBANK OJSC, on the basis of which a Russian-

Venezuelan bank was created in partnership with the Venezuelan

National Development Fund.

Today, EVROFINANCE MOSNARBANK is a universal credit institution

holding all required licenses to carry out any banking operations. The

bank’s objective is to promote comprehensive development of

bilateral trade and economic cooperation between Russia and

Venezuela, increase investments and stimulate joint projects in both

countries. The bank has historically focused on providing services in

export and import trade, financing technical modernization and

arranging medium and long-term financing for its customers, which

include major enterprises of the military-industrial complex, oil and

gas, machine building, energy, and other industrial sectors in Russia.

FRESCO BANK: FOCUS ON EFFICIENCY

The credit institution was incorporated in March 1991 as a unit bank

called Fermer, founded by farmers from the Yaroslavl Region. In

December 1992, the financial institution was transformed into OJSC

Yaroslavsky Krestiyansky Zemelny Bank. In April 1997, its name was

changed to CJSC ACB Yaroslavsky Zemelny Bank.

Following re-branding in February 2013, the bank got its current

name Fresco Bank (JSC) and was re-registered in Moscow. In addition,

its owners also changed in 2013. Since the beginning of 2014, the

bank’s net assets have increased to RUR 1.4 billion (by 55.8%). As a

result of an additional share issue, its capital almost tripled to reach

RUR 511.8 million. Balances in accounts of legal entities have almost

doubled. On the asset side of the balance sheet, the bank has

substantially expanded its loan and securities portfolios.

The Board of Directors of Fresco Bank has approved a development

strategy to 2016, which sets out priority areas for the bank’s work:

increasing business returns and profitability and improving

performance.

The bank’s mission is to provide a tailored approach to each

customer, offering more reliability and stability, and to develop the

programs launched in 2013.

main theme


рейтинг инвестиционнной привлекательности банков

1 0,628 Сбербанк России 1,000 0,400 1,000 1,000 1,000 1,000 0,408 0,019 0,264 0,1922 0,411 Газпромбанк 0,800 1,000 1,000 0,182 0,214 0,104 0,353 0,016 0,251 0,1913 0,398 ВТБ 1,000 0,400 1,000 0,300 0,360 0,131 0,340 0,016 0,240 0,1924 0,390 ЮГРА 0,800 0,600 0,800 0,009 0,004 0,020 0,426 0,040 1,000 0,2055 0,358 ВладиКомБанк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,473 0,261 0,656 0,7756 0,355 Росбанк 1,000 0,600 1,000 0,043 0,043 0,036 0,362 0,019 0,253 0,1937 0,352 Промсвязьбанк 1,000 0,600 1,000 0,046 0,045 0,028 0,338 0,019 0,256 0,1918 0,348 СДМ-БАНК 1,000 0,600 1,000 0,002 0,002 0,012 0,385 0,018 0,264 0,1929 0,348 АК БАРС 0,800 0,800 1,000 0,024 0,022 0,013 0,304 0,020 0,249 0,24410 0,343 Татфондбанк 0,800 0,800 1,000 0,008 0,008 0,012 0,314 0,019 0,281 0,19211 0,342 Рускобанк 0,400 1,000 0,400 0,001 0,000 0,012 0,500 0,020 0,301 0,78412 0,338 Центрально-Европейский Банк 0,200 0,600 0,200 0,001 0,000 0,013 0,918 0,081 0,367 1,00013 0,338 ФК Открытие (бывш. НОМОС-Банк) 0,800 0,600 1,000 0,055 0,057 0,035 0,344 0,018 0,275 0,19414 0,335 Альфа-Банк 1,000 0,600 0,600 0,103 0,090 0,092 0,385 0,021 0,266 0,19415 0,334 КИВИ Банк 1,000 0,600 0,200 0,001 0,001 0,014 1,000 0,019 0,309 0,19616 0,333 Лето Банк 0,800 0,400 0,400 0,003 0,002 0,024 0,944 0,020 0,533 0,20317 0,331 МТС-Банк 0,800 0,600 1,000 0,010 0,011 0,017 0,364 0,017 0,297 0,19918 0,331 Банк «Санкт-Петербург» 0,800 0,600 1,000 0,024 0,026 0,024 0,359 0,017 0,264 0,19619 0,329 Запсибкомбанк 0,800 0,600 1,000 0,005 0,005 0,015 0,396 0,018 0,263 0,19220 0,328 ОТП Банк 0,800 0,600 1,000 0,013 0,009 0,018 0,360 0,025 0,259 0,19221 0,327 Возрождение 0,800 0,600 1,000 0,012 0,013 0,019 0,371 0,017 0,246 0,19622 0,327 Уральский банк реконструкции и развития 0,800 0,600 1,000 0,008 0,012 0,016 0,369 0,013 0,260 0,19323 0,327 АВАНГАРД 0,800 0,600 1,000 0,007 0,006 0,015 0,362 0,021 0,262 0,19224 0,326 Ханты-Мансийский Банк 1,000 0,600 0,800 0,020 0,020 0,018 0,333 0,019 0,255 0,19025 0,325 Банк ЗЕНИТ 0,800 0,600 1,000 0,017 0,015 0,016 0,329 0,021 0,256 0,19826 0,323 УРАЛСИБ 0,800 0,600 1,000 0,023 0,021 0,016 0,319 0,020 0,240 0,19127 0,322 Петрокоммерц 1,000 0,600 1,000 0,011 0,015 0,000 0,172 0,014 0,230 0,18428 0,321 АКИБАНК 0,600 1,000 0,800 0,002 0,001 0,011 0,319 0,024 0,254 0,19329 0,321 МДМ Банк 0,800 0,600 1,000 0,017 0,020 0,012 0,303 0,016 0,242 0,19630 0,319 Металлургический коммерческий банк 0,800 0,600 1,000 0,002 0,002 0,011 0,323 0,013 0,243 0,19531 0,318 Пробизнесбанк 0,800 0,600 1,000 0,004 0,006 0,012 0,319 0,014 0,240 0,19032 0,311 Райффайзенбанк 0,800 0,600 0,600 0,043 0,042 0,079 0,478 0,019 0,260 0,19433 0,311 Центр-инвест 0,600 0,600 1,000 0,005 0,005 0,016 0,410 0,019 0,262 0,19334 0,310 Примсоцбанк 0,800 0,600 0,800 0,002 0,002 0,013 0,417 0,017 0,260 0,19235 0,306 Плюс Банк 0,800 0,600 0,800 0,001 0,001 0,011 0,333 0,019 0,260 0,240

36 0,306 ЕВРОФИНАНС

1,000 0,800 0,400 0,007 0,002 0,013 0,328 0,056 0,258 0,191

МОСНАРБАНК37 0,304 Совкомбанк 0,800 0,600 0,600 0,009 0,010 0,025 0,476 0,017 0,315 0,19238 0,304 Экспобанк 0,800 0,600 0,600 0,005 0,003 0,018 0,473 0,030 0,309 0,20839 0,304 Выборг-банк 0,800 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,354 0,020 0,256 0,19940 0,304 ЮниКредит Банк 0,800 0,600 0,600 0,063 0,053 0,062 0,388 0,022 0,260 0,19341 0,302 Московский Индустриальный банк 0,800 0,600 0,800 0,011 0,011 0,014 0,325 0,019 0,250 0,19142 0,301 ФОНДСЕРВИСБАНК 1,000 0,800 0,400 0,005 0,004 0,012 0,324 0,021 0,254 0,18943 0,300 Международный банк Санкт-Петербурга 0,800 0,600 0,800 0,004 0,003 0,011 0,314 0,022 0,254 0,19044 0,298 Тверьуниверсалбанк 0,800 0,600 0,800 0,001 0,000 0,011 0,295 0,026 0,259 0,18945 0,298 ИнтрастБанк 0,800 0,600 0,600 0,001 0,001 0,012 0,438 0,018 0,298 0,21046 0,296 СБ Банк (Судостроительный банк) 0,800 0,600 0,600 0,005 0,004 0,016 0,436 0,021 0,276 0,20647 0,296 ВТБ 24 0,800 0,400 0,600 0,109 0,133 0,069 0,355 0,016 0,285 0,19148 0,295 СеверСтройБанк 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,320 0,920 0,253 0,24849 0,295 БАЛТИНВЕСТБАНК 0,800 0,600 0,600 0,004 0,004 0,015 0,419 0,018 0,274 0,21550 0,294 Бузулукбанк 0,800 1,000 0,400 0,000 0,000 0,011 0,258 0,034 0,252 0,186

51 0,293 РУССЛАВБАНК

0,800 0,600 0,600 0,003 0,002 0,012 0,373 0,023 0,319 0,195

52 0,293 Сетелем Банк 0,800 1,000 0,200 0,008 0,005 0,011 0,293 0,033 0,387 0,18853 0,292 Волга-Кредит 0,600 0,600 0,800 0,001 0,000 0,011 0,384 0,024 0,269 0,234

54 0,291 Современный коммерческий банк

0,800 0,600 0,200 0,002 0,001 0,021 0,840 0,044 0,189 0,217 (бывш. ДжиИ Мани Банк)55 0,291 ДельтаКредит 0,800 0,600 0,600 0,007 0,007 0,017 0,404 0,019 0,266 0,193

Название банка

R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли

main theme


56 0,290 НОТА-Банк 0,800 0,600 0,600 0,005 0,005 0,014 0,378 0,019 0,288 0,19457 0,290 Азиатско-Тихоокеанский Банк 0,800 0,600 0,600 0,007 0,007 0,017 0,396 0,018 0,264 0,19158 0,289 Внешпромбанк 0,800 0,600 0,600 0,011 0,010 0,017 0,366 0,020 0,279 0,19259 0,289 БИНБАНК 0,800 0,600 0,600 0,015 0,014 0,017 0,343 0,019 0,290 0,19460 0,289 Новикомбанк 0,800 0,600 0,600 0,011 0,012 0,016 0,347 0,017 0,294 0,19561 0,288 Транскапиталбанк 0,800 0,600 0,600 0,010 0,008 0,018 0,376 0,022 0,256 0,19362 0,288 МС Банк Рус 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,010 0,249 0,280 0,973 0,16563 0,288 Курскпромбанк 0,600 0,600 0,800 0,001 0,001 0,012 0,394 0,021 0,256 0,19364 0,288 СОЮЗ 0,800 0,600 0,600 0,007 0,005 0,014 0,339 0,028 0,257 0,22865 0,288 Собинбанк 1,000 0,600 0,400 0,003 0,003 0,013 0,386 0,018 0,253 0,19966 0,287 СМП Банк 0,800 0,600 0,600 0,008 0,009 0,015 0,357 0,017 0,268 0,19667 0,287 Межтопэнергобанк 0,800 0,600 0,600 0,003 0,002 0,013 0,373 0,021 0,261 0,19868 0,287 ЮНИСТРИМ 1,000 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,376 0,039 0,252 0,19069 0,287 Хоум Кредит энд Финанс Банк 0,800 0,600 0,600 0,028 0,019 0,020 0,333 0,027 0,250 0,18970 0,287 ЛОКО-Банк 0,800 0,600 0,600 0,005 0,005 0,014 0,374 0,018 0,259 0,19171 0,286 КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК 0,800 0,600 0,600 0,012 0,009 0,016 0,346 0,025 0,261 0,19272 0,286 Росгосстрах Банк 0,800 0,600 0,600 0,009 0,007 0,015 0,350 0,024 0,257 0,19873 0,286 Металлинвестбанк 0,800 0,600 0,600 0,004 0,004 0,013 0,349 0,019 0,275 0,19374 0,286 РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ 0,800 0,600 0,400 0,007 0,007 0,020 0,451 0,019 0,340 0,21375 0,284 Таврический 0,600 0,600 0,800 0,003 0,003 0,012 0,342 0,016 0,260 0,20476 0,283 Девон-Кредит 0,600 0,600 0,800 0,002 0,002 0,012 0,346 0,025 0,257 0,19177 0,283 Абсолют Банк 0,800 0,200 1,000 0,012 0,012 0,011 0,295 0,019 0,289 0,18878 0,282 МЕТКОМБАНК 0,800 0,600 0,600 0,004 0,003 0,012 0,338 0,024 0,245 0,19979 0,282 Томскпромстройбанк 0,400 0,800 0,800 0,001 0,000 0,011 0,329 0,019 0,272 0,19080 0,282 ТКС Банк 0,200 0,600 1,000 0,012 0,006 0,023 0,417 0,034 0,334 0,19281 0,282 Восточный экспресс банк 0,800 0,600 0,600 0,016 0,015 0,012 0,304 0,020 0,263 0,18982 0,282 Русфинанс Банк 0,800 0,600 0,600 0,010 0,007 0,014 0,327 0,028 0,244 0,19083 0,282 РОСТ БАНК 0,800 0,600 0,400 0,007 0,005 0,015 0,369 0,023 0,369 0,23184 0,282 БыстроБанк 0,800 0,600 0,400 0,002 0,002 0,014 0,482 0,018 0,299 0,20085 0,282 Клиентский 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,527 0,016 0,257 0,20386 0,281 Открытие 0,800 0,600 0,600 0,013 0,013 0,013 0,314 0,019 0,253 0,18987 0,281 Ю Би Эс Банк 0,200 0,600 0,200 0,002 0,000 0,012 0,344 1,000 0,256 0,19888 0,281 Ренессанс Кредит 0,800 0,600 0,600 0,007 0,007 0,013 0,327 0,018 0,246 0,19289 0,280 Первобанк 0,800 0,600 0,600 0,003 0,004 0,012 0,323 0,016 0,249 0,19390 0,280 ФИНПРОМБАНК 0,400 0,600 1,000 0,003 0,002 0,011 0,311 0,020 0,261 0,19191 0,280 МОРСКОЙ БАНК 0,800 0,600 0,600 0,001 0,001 0,011 0,310 0,020 0,264 0,19092 0,280 НЕФТЯНОЙ АЛЬЯНС 0,800 0,600 0,600 0,001 0,001 0,011 0,292 0,026 0,279 0,18893 0,279 Московско-Парижский банк 1,000 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,307 0,032 0,245 0,19994 0,279 Национальный Резервный Банк 1,000 0,600 0,400 0,004 0,001 0,011 0,285 0,091 0,210 0,18895 0,279 Уралтрансбанк 0,600 0,600 0,800 0,001 0,001 0,011 0,312 0,017 0,244 0,20296 0,278 Ваш Личный Банк 0,800 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,425 0,021 0,280 0,24497 0,277 Банк–Т 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,012 0,461 0,019 0,291 0,19198 0,277 Москоммерцбанк 0,800 0,600 0,600 0,002 0,001 0,011 0,296 0,021 0,247 0,19699 0,277 Банк24.ру 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,483 0,020 0,265 0,192100 0,277 Европейский экспресс 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,561 0,047 0,325 0,228101 0,277 РосДорБанк 0,800 0,600 0,600 0,001 0,001 0,011 0,306 0,017 0,248 0,189102 0,277 Банк Интеза 0,800 0,600 0,600 0,006 0,004 0,011 0,294 0,024 0,243 0,188103 0,277 ОФК Банк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,426 0,015 0,291 0,225104 0,276 Балтика 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,449 0,017 0,276 0,205105 0,276 СТРАТЕГИЯ 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,369 0,016 0,345 0,212106 0,275 Приморье 0,400 0,600 0,800 0,002 0,001 0,013 0,453 0,019 0,268 0,199107 0,274 Связной Банк 0,800 0,600 0,600 0,003 0,004 0,011 0,318 0,013 0,204 0,189108 0,274 РосЕвроБанк 0,800 0,600 0,400 0,010 0,008 0,021 0,416 0,023 0,272 0,192109 0,274 Заубер Банк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,365 0,071 0,262 0,227110 0,273 Пурпе 0,800 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,415 0,028 0,270 0,202111 0,273 Ситибанк 1,000 0,600 0,200 0,026 0,020 0,031 0,387 0,024 0,246 0,192112 0,272 Юниаструм Банк 0,800 0,600 0,600 0,004 0,004 0,010 0,282 0,017 0,214 0,195113 0,272 Торговый Городской Банк 0,800 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,380 0,016 0,316 0,201114 0,272 Нордеа Банк 0,800 0,600 0,400 0,017 0,017 0,025 0,388 0,018 0,264 0,194115 0,272 ЕвроситиБанк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,339 0,018 0,296 0,252116 0,272 СтарБанк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,013 0,565 0,021 0,258 0,259117 0,271 Международный строительный банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,351 0,158 0,396 0,197118 0,271 Хлынов 0,400 0,600 0,800 0,001 0,001 0,012 0,408 0,021 0,274 0,193119 0,271 Национальный банк «ТРАСТ» 0,800 0,600 0,400 0,013 0,014 0,018 0,360 0,017 0,288 0,196120 0,269 Невский банк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,395 0,020 0,269 0,198121 0,269 Региональный банк развития 0,400 0,600 0,800 0,001 0,000 0,011 0,400 0,018 0,254 0,203122 0,268 Региональный кредит 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,389 0,017 0,263 0,198


R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли

main theme


123 0,268 Банк Финсервис 0,800 0,600 0,400 0,002 0,002 0,012 0,345 0,018 0,308 0,192124 0,267 Народный Кредит 0,800 0,600 0,400 0,003 0,002 0,013 0,379 0,020 0,263 0,194125 0,267 ЕвроАксис Банк 1,000 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,335 0,079 0,256 0,193126 0,267 АНКОР БАНК 0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,012 0,458 0,031 0,369 0,203127 0,267 Социнвестбанк 0,400 0,600 0,800 0,001 0,001 0,011 0,303 0,023 0,338 0,195128 0,267 Ставропольпромстройбанк 0,400 0,600 0,800 0,001 0,000 0,011 0,393 0,020 0,254 0,191129 0,267 НЗБанк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,382 0,024 0,256 0,193130 0,267 ИНГ БАНК 0,600 0,600 0,600 0,014 0,011 0,018 0,352 0,024 0,252 0,196

131 0,266 ВКАБАНК

0,400 0,600 0,800 0,001 0,000 0,011 0,318 0,093 0,245 0,192

132 0,266 ЧЕЛИНДБАНК 0,400 0,600 0,800 0,003 0,002 0,013 0,364 0,028 0,255 0,193133 0,266 БКС — Инвестиционный Банк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,370 0,015 0,264 0,195134 0,265 Инвестторгбанк 0,800 0,600 0,400 0,008 0,007 0,015 0,355 0,022 0,252 0,196135 0,265 ТЭМБР-БАНК 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,362 0,024 0,258 0,196136 0,265 Ринвестбанк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,412 0,021 0,307 0,499137 0,264 ВостСибтранскомбанк 0,400 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,357 0,018 0,253 0,204138 0,264 САРОВБИЗНЕСБАНК 0,800 0,600 0,400 0,003 0,002 0,012 0,358 0,024 0,251 0,193139 0,264 Россельхозбанк 0,800 0,200 0,600 0,116 0,105 0,021 0,304 0,020 0,277 0,198140 0,264 Легион 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,343 0,017 0,271 0,191141 0,263 Северный Кредит 0,600 0,800 0,400 0,001 0,000 0,011 0,290 0,030 0,315 0,187142 0,263 ТУЛЬСКИЙ ПРОМЫШЛЕННИК 0,400 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,335 0,033 0,254 0,196143 0,262 Крайинвестбанк 1,000 0,200 0,600 0,002 0,002 0,012 0,332 0,020 0,250 0,207144 0,262 Кузнецкий 0,400 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,338 0,019 0,263 0,193145 0,262 РостФинанс 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,012 0,678 0,063 0,426 0,242146 0,262 АГРОПРОМКРЕДИТ 0,800 0,600 0,400 0,002 0,002 0,011 0,305 0,021 0,283 0,194147 0,262 Кредит-Москва 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,345 0,016 0,253 0,190148 0,262 БАШПРОМБАНК 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,335 0,622 0,256 0,192149 0,262 Заречье 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,317 0,042 0,252 0,192150 0,261 БАНК СГБ 0,800 0,600 0,400 0,002 0,002 0,011 0,320 0,015 0,249 0,213151 0,261 Плато-банк 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,012 0,820 0,053 0,430 0,295152 0,261 И.Д.Е.А. Банк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,292 0,021 0,298 0,188153 0,261 АЛОР БАНК 0,200 0,800 0,800 0,001 0,000 0,011 0,305 0,050 0,249 0,193154 0,261 СКБ-Банк 0,800 0,600 0,400 0,008 0,007 0,013 0,321 0,020 0,248 0,190155 0,261 АВТОВАЗБАНК 0,600 0,800 0,400 0,002 0,002 0,011 0,317 0,019 0,263 0,192156 0,261 АктивКапитал Банк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,306 0,018 0,278 0,190157 0,260 Национальный стандарт 0,600 0,600 0,600 0,004 0,003 0,012 0,318 0,024 0,250 0,192158 0,260 ПЕРВЫЙ ЧЕШСКО-РОССИЙСКИЙ БАНК 1,000 0,600 0,200 0,002 0,001 0,011 0,315 0,028 0,252 0,191159 0,260 Спурт Банк 0,600 0,800 0,400 0,002 0,001 0,011 0,325 0,021 0,247 0,192160 0,260 БАНК ИТБ 0,800 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,331 0,015 0,248 0,193161 0,260 Финансовый стандарт 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,315 0,030 0,250 0,388162 0,259 Транспортный 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,012 0,434 0,015 0,313 0,216163 0,259 Темпбанк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,302 0,019 0,263 0,191164 0,259 Газтрансбанк 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,012 0,651 0,056 0,412 0,254165 0,259 ЕВРОКОММЕРЦ 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,301 0,014 0,267 0,191166 0,258 ГУТА-БАНК 0,800 0,600 0,400 0,002 0,001 0,011 0,298 0,034 0,249 0,189167 0,258 Пойдем! 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,318 0,022 0,240 0,189168 0,258 Первый депозитный банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,446 0,373 0,269 0,281169 0,258 МАСТ-Банк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,299 0,024 0,252 0,189170 0,258 Ярославич 0,400 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,299 0,021 0,256 0,189171 0,258 Углеметбанк 0,800 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,308 0,020 0,246 0,190172 0,257 Московский Нефтехимический банк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,012 0,458 0,021 0,285 0,196173 0,257 АЛЕКСАНДРОВСКИЙ 0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,465 0,021 0,260 0,208174 0,257 ЕНИСЕЙ 0,400 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,299 0,019 0,247 0,190175 0,257 Липецккомбанк 0,800 0,600 0,400 0,002 0,002 0,011 0,305 0,017 0,242 0,189176 0,257 Екатерининский 0,800 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,296 0,021 0,248 0,190177 0,257 АйМаниБанк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,012 0,425 0,017 0,315 0,193

178 0,256 Объединенный Кредитный Банк

0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,429 0,029 0,273 0,220 (бывш. «Окский»)179 0,255 БФГ-Кредит 0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,013 0,426 0,016 0,285 0,205180 0,255 Промрегионбанк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,419 0,017 0,305 0,198181 0,255 МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК 0,400 0,600 0,600 0,031 0,028 0,032 0,374 0,020 0,272 0,193182 0,253 ИНТЕРКОММЕРЦ 0,800 0,600 0,200 0,003 0,003 0,014 0,419 0,017 0,279 0,199183 0,253 ББР Банк 0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,012 0,401 0,018 0,295 0,203184 0,253 СИБНЕФТЕБАНК 0,400 0,600 0,800 0,001 0,000 0,011 0,259 0,035 0,236 0,186185 0,252 Транснациональный банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,012 0,405 0,018 0,290 0,193

186 0,252 Петербургский социальный

0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,426 0,021 0,264 0,192 коммерческий банк187 0,252 Верхневолжский 0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,337 0,021 0,349 0,198


R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли

main theme


188 0,251 Сургутнефтегазбанк 0,800 0,600 0,200 0,003 0,004 0,014 0,420 0,014 0,260 0,194189 0,251 ОБРАЗОВАНИЕ 0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,012 0,375 0,020 0,302 0,197190 0,251 Газэнергобанк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,445 0,015 0,244 0,191191 0,250 Юг-Инвестбанк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,416 0,019 0,259 0,195192 0,250 Трастовый Республиканский Банк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,354 0,066 0,267 0,202193 0,250 Инвестиционный Республиканский Банк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,001 0,010 0,708 0,000 0,000 0,178194 0,249 Развитие 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,367 0,026 0,260 0,228195 0,249 РУНЭТБАНК 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,284 0,767 0,252 0,176196 0,249 Левобережный 0,600 0,600 0,400 0,002 0,002 0,013 0,403 0,018 0,261 0,191197 0,248 НБД-Банк 0,600 0,600 0,400 0,002 0,001 0,012 0,393 0,025 0,258 0,193198 0,248 ВУЗ-банк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,437 0,020 0,222 0,191199 0,248 РУССОБАНК 0,200 0,600 0,800 0,001 0,000 0,011 0,376 0,042 0,260 0,192

200 0,248

Хакасский

0,400 1,000 0,200 0,001 0,000 0,011 0,339 0,029 0,309 0,194 муниципальный банк

www.kbhmb.ru

8 (3902) 35-75-00201 0,248 СИАБ 0,400 0,600 0,800 0,001 0,001 0,010 0,233 0,019 0,232 0,187202 0,248 ЭКСПРЕСС-ВОЛГА 0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,013 0,396 0,016 0,262 0,191203 0,248 Арксбанк 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,324 0,096 0,253 0,198204 0,248 ОПМ-Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,374 0,019 0,282 0,192205 0,248 ГОРОД 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,373 0,017 0,275 0,200206 0,248 РусЮгБанк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,382 0,026 0,264 0,193207 0,248 Гринфилдбанк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,371 0,019 0,264 0,211208 0,248 Дил-Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,350 0,019 0,302 0,191209 0,248 Воронеж 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,296 0,019 0,360 0,189210 0,247 Банк БФА 0,400 0,600 0,600 0,005 0,005 0,013 0,355 0,018 0,286 0,191211 0,247 РТС-Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,359 0,034 0,274 0,196212 0,247 Ланта-банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,012 0,384 0,020 0,256 0,194213 0,247 Мираф-Банк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,326 0,024 0,310 0,194214 0,246 Еврокредит 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,375 0,016 0,265 0,196215 0,246 ГПБ-Ипотека 0,200 1,000 0,400 0,003 0,001 0,012 0,335 0,064 0,256 0,192216 0,246 ГЕНБАНК 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,368 0,023 0,265 0,193217 0,246 Кредит Урал Банк 0,200 1,000 0,400 0,003 0,001 0,012 0,365 0,030 0,254 0,193218 0,246 Нефтепромбанк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,347 0,026 0,279 0,191219 0,245 ТУСАР 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,353 0,016 0,279 0,194220 0,245 Военно-Промышленный Банк 0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,011 0,318 0,017 0,313 0,190221 0,245 Новопокровский 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,354 0,022 0,272 0,193222 0,245 ИнтерПрогрессБанк 0,400 0,600 0,600 0,002 0,002 0,012 0,344 0,018 0,283 0,194223 0,245 Тамбовкредитпромбанк 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,357 0,022 0,264 0,196224 0,245 Гранд Инвест Банк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,361 0,020 0,264 0,192225 0,245 Акцепт 0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,362 0,020 0,261 0,193226 0,245 ТЭСТ 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,358 0,416 0,262 0,199227 0,244 Росинтербанк 0,800 0,600 0,200 0,003 0,003 0,011 0,306 0,017 0,314 0,189228 0,244 Русский ипотечный банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,348 0,026 0,257 0,196229 0,244 Связь-Банк 0,800 0,200 0,600 0,020 0,019 0,016 0,321 0,020 0,253 0,192230 0,244 Смолевич 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,337 0,031 0,260 0,200231 0,244 Росэнергобанк 0,800 0,600 0,200 0,003 0,002 0,011 0,322 0,027 0,275 0,197232 0,244 ИнвестКапиталБанк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,359 0,019 0,253 0,192233 0,244 Всероссийский банк развития регионов 0,800 0,400 0,400 0,003 0,005 0,012 0,345 0,011 0,257 0,202234 0,243 Торгово-строительный банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,012 0,503 0,018 0,302 0,199235 0,243 Лэнд-Банк 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,301 0,613 0,308 0,197

236 0,243 Алмазэргиэнбанк

0,800 0,400 0,400 0,001 0,001 0,011 0,331 0,019 0,270 0,194 www.albank.ru

8 (4112) 425-425

237 0,243 ФОРА-БАНК

0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,011 0,330 0,018 0,271 0,192 www.forabank.ru 8 (800) 100-98-89238 0,243 Алеф-Банк 0,800 0,600 0,200 0,002 0,001 0,011 0,339 0,023 0,256 0,194239 0,242 Банк Жилищного Финансирования 0,800 0,600 0,200 0,002 0,000 0,011 0,304 0,068 0,237 0,202240 0,242 Информпрогресс 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,320 0,372 0,317 0,203241 0,242 Альта-Банк 0,800 0,600 0,200 0,002 0,001 0,011 0,348 0,020 0,249 0,191242 0,242 Трансстройбанк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,335 0,031 0,251 0,193243 0,242 Банк Корпоративного Финансирования 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,325 0,026 0,255 0,204244 0,242 БайкалИнвестБанк 0,400 0,800 0,400 0,001 0,000 0,011 0,338 0,031 0,251 0,190245 0,242 Автоградбанк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,328 0,029 0,260 0,191246 0,242 НОКССБАНК 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,355 0,180 0,260 0,213247 0,242 Донкомбанк 0,400 0,800 0,400 0,001 0,000 0,011 0,326 0,018 0,271 0,193


R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли

main theme


248 0,242 Банк Расчетов и Сбережений 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,336 0,027 0,253 0,190249 0,242 Солидарность (Москва) 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,338 0,019 0,249 0,200250 0,242 Евразийский банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,310 0,156 0,347 0,190251 0,241 Форштадт 0,800 0,600 0,200 0,002 0,001 0,011 0,327 0,033 0,246 0,193252 0,241 Стелла-Банк 0,200 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,340 0,019 0,251 0,191253 0,241 Вятка-банк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,332 0,023 0,250 0,192254 0,241 Таатта 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,332 0,027 0,249 0,191255 0,241 Ижкомбанк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,320 0,022 0,267 0,190256 0,241 ИВАНОВО 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,319 0,023 0,266 0,191257 0,241 НС Банк 0,800 0,600 0,200 0,003 0,002 0,011 0,318 0,027 0,258 0,190258 0,241 Интеркапитал-Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,295 0,067 0,248 0,188259 0,241 ЭНО 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,296 0,258 0,248 0,195260 0,241 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК СБЕРЕЖЕНИЙ 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,333 0,025 0,248 0,190261 0,241 ЭСИДБАНК 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,283 0,079 0,245 0,188

262 0,240 Межрегиональный

0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,292 0,022 0,292 0,188 промышленно-строительный банк263 0,240 ЛЕНОБЛБАНК 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,275 0,022 0,343 0,152264 0,240 АККОБАНК 0,200 0,600 0,800 0,000 0,000 0,011 0,325 0,027 0,250 0,191265 0,240 Эксперт Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,294 0,047 0,261 0,189266 0,240 Смартбанк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,292 0,043 0,268 0,188267 0,240 ФИА-БАНК 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,316 0,020 0,258 0,191268 0,240 Енисейский объединенный банк 0,400 1,000 0,200 0,000 0,000 0,011 0,316 0,018 0,260 0,192269 0,240 Московский Вексельный Банк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,300 0,045 0,248 0,191270 0,239 ПРИОРИТЕТ 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,470 0,023 0,269 0,221271 0,239 РУБЛЕВ 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,310 0,016 0,267 0,189272 0,239 МОСУРАЛБАНК 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,306 0,036 0,249 0,191273 0,239 ФорБанк 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,309 0,027 0,255 0,189274 0,239 Уссури 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,289 0,022 0,273 0,195275 0,238 Агросоюз 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,311 0,022 0,248 0,189276 0,238 Банк ФИНАМ 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,298 0,031 0,243 0,197277 0,238 ЕВРОАЛЬЯНС 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,308 0,022 0,249 0,192

278 0,237 Адмиралтейский

0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,293 0,021 0,253 0,196 www.admbank.ru

8 (495) 223-07-36279 0,237 Кемсоцинбанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,445 0,035 0,285 0,196280 0,237 Эльбин 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,288 0,035 0,246 0,188281 0,237 Проинвестбанк 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,298 0,023 0,247 0,189282 0,237 Гефест 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,380 0,087 0,274 0,215283 0,237 Королевский Банк Шотландии 0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,012 0,360 0,023 0,176 0,190284 0,236 КАПИТАЛ 0,200 0,600 0,200 0,001 0,000 0,013 0,540 0,337 0,272 0,200285 0,236 ГОРБАНК 0,200 0,600 0,200 0,002 0,000 0,011 0,311 0,586 0,261 0,189286 0,236 КРЕДИТБАНК 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,288 0,028 0,244 0,188287 0,236 СЛАВИЯ 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,285 0,028 0,246 0,187288 0,236 Тихоокеанский Внешторгбанк 0,600 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,274 0,020 0,262 0,188289 0,236 Капиталбанк 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,257 0,037 0,264 0,187290 0,235 Миллениум Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,288 0,023 0,242 0,188291 0,235 Солид Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,266 0,026 0,268 0,181292 0,235 Байкалкредобанк 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,272 0,033 0,241 0,195293 0,235 Еврокапитал-Альянс 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,393 0,059 0,483 0,204294 0,235 Акцент 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,278 0,024 0,240 0,195295 0,235 Тайдон 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,295 0,604 0,248 0,189296 0,234 ГЛОБЭКС 0,800 0,200 0,600 0,016 0,014 0,007 0,264 0,021 0,236 0,185297 0,234 ГАЗСТРОЙБАНК 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,276 0,019 0,245 0,187298 0,234 Кубань Кредит 0,600 0,600 0,200 0,003 0,003 0,014 0,418 0,020 0,278 0,201299 0,234 РН Банк 0,200 0,600 0,200 0,003 0,001 0,009 0,217 0,091 0,832 0,183300 0,233 Екатеринбург 0,200 0,600 0,800 0,001 0,001 0,011 0,279 0,014 0,242 0,188301 0,233 Новосибирский муниципальный банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,012 0,418 0,030 0,275 0,197302 0,233 Банк Премьер Кредит 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,519 0,102 0,305 0,194303 0,233 РусьРегионБанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,334 0,122 0,257 0,201304 0,232 Профессионал Банк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,416 0,023 0,276 0,195

305 0,232 РОССИЙСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ

0,600 0,800 0,400 0,001 0,001 0,010 0,100 0,010 0,216 0,182 КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК306 0,232 ЕВРОМЕТ 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,012 0,402 0,035 0,272 0,194307 0,231 РЕСО Кредит 0,200 0,600 0,400 0,001 0,000 0,012 0,560 0,022 0,325 0,194308 0,231 АлтайБизнес-Банк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,276 0,144 0,295 0,186309 0,231 КЕДР 0,800 0,600 0,200 0,002 0,002 0,010 0,257 0,019 0,239 0,181310 0,231 ФОРУС Банк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,236 0,020 0,259 0,183


R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли

main theme


311 0,231 ЭКСИ-Банк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,374 0,036 0,289 0,199312 0,231 Прайм Финанс 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,403 0,034 0,267 0,194313 0,231 ТЮМЕНЬАГРОПРОМБАНК 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,362 0,021 0,319 0,193314 0,230 АКТИВ БАНК 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,374 0,021 0,304 0,193315 0,230 Флора-Москва 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,350 0,088 0,248 0,402316 0,230 Муниципальный Камчатпрофитбанк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,372 0,018 0,261 0,235317 0,229 Европлан 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,238 0,031 0,236 0,177318 0,229 ДОРИС БАНК 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,310 0,525 0,248 0,199319 0,229 Максимум 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,273 0,198 0,246 0,165320 0,229 АКРОПОЛЬ 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,308 0,098 0,277 0,198321 0,229 Денизбанк Москва 0,200 1,000 0,200 0,002 0,001 0,012 0,384 0,032 0,266 0,192322 0,229 Банк Берейт 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,316 0,259 0,310 0,191323 0,229 ВАКОБАНК 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,343 0,057 0,285 0,192324 0,229 СЕВЗАПИНВЕСТПРОМБАНК 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,318 0,104 0,252 0,202325 0,229 РОСПРОМБАНК 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,237 0,019 0,226 0,193326 0,229 МАК-Банк 0,800 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,230 0,033 0,229 0,182327 0,229 Спиритбанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,382 0,037 0,260 0,195328 0,228 Аделантбанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,277 0,154 0,247 0,195329 0,228 Мосстройэкономбанк (М Банк) 0,600 0,600 0,200 0,002 0,002 0,012 0,360 0,017 0,293 0,198330 0,228 Нэклис-Банк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,385 0,024 0,263 0,198331 0,228 Уздан 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,327 0,298 0,254 0,191332 0,228 Тагилбанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,343 0,034 0,299 0,196333 0,228 Анелик РУ 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,539 0,066 0,253 0,211334 0,228 ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КАПИТАЛ 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,410 0,020 0,275 0,362335 0,228 КУРГАН 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,342 0,084 0,249 0,191336 0,228 МБА-МОСКВА 0,800 0,400 0,200 0,002 0,002 0,012 0,378 0,016 0,273 0,194337 0,227 Новация 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,385 0,022 0,261 0,194338 0,227 Джаст Банк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,365 0,038 0,262 0,195339 0,227 ДОМ-БАНК 0,200 0,800 0,400 0,000 0,000 0,011 0,373 0,037 0,258 0,192340 0,227 Крыловский 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,348 0,022 0,291 0,199341 0,227 Сельмашбанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,360 0,041 0,260 0,197342 0,227 Русский Финансовый Альянс 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,465 0,065 0,292 0,234343 0,226 Интернациональный Торговый Банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,375 0,023 0,251 0,204344 0,226 Химик 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,324 0,039 0,298 0,193345 0,226 Снежинский 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,371 0,027 0,256 0,197346 0,226 ЮМК 0,200 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,312 0,365 0,372 0,202347 0,226 Консервативный коммерческий банк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,354 0,020 0,284 0,192

348 0,226 Мурманский Социальный

0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,349 0,042 0,258 0,199 Коммерческий Банк349 0,226 Дальневосточный Банк 0,600 0,400 0,400 0,002 0,002 0,012 0,380 0,025 0,244 0,191350 0,225 Держава 0,200 0,600 0,600 0,001 0,001 0,011 0,365 0,019 0,264 0,193351 0,225 КС БАНК 0,400 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,334 0,019 0,263 0,225352 0,225 Московский Коммерческий Банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,342 0,029 0,276 0,193353 0,225 Аксонбанк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,368 0,019 0,263 0,191354 0,225 Камский горизонт 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,364 0,034 0,251 0,192355 0,225 Промсбербанк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,335 0,027 0,276 0,202356 0,225 РЕГИОНАЛЬНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,331 0,035 0,284 0,190357 0,225 РИАБАНК 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,299 0,034 0,316 0,190358 0,225 Таурус Банк 0,800 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,199 0,016 0,274 0,150359 0,225 Кредпромбанк 0,600 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,272 0,045 0,317 0,005360 0,225 ДНБ Банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,342 0,034 0,265 0,193361 0,225 Тексбанк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,293 0,099 0,254 0,188362 0,225 Новобанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,351 0,030 0,261 0,192363 0,224 Акция 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,497 0,044 0,258 0,234364 0,224 БайкалБанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,344 0,017 0,267 0,202365 0,224 ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК 0,400 0,600 0,400 0,004 0,002 0,012 0,339 0,028 0,267 0,191366 0,224 Камский коммерческий банк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,360 0,023 0,254 0,195367 0,224 РУССТРОЙБАНК 0,600 0,600 0,200 0,002 0,002 0,011 0,339 0,018 0,277 0,192368 0,224 Надежный банк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,214 0,202 0,243 0,171369 0,224 ИРС 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,301 0,086 0,249 0,193370 0,224 Северный Народный Банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,323 0,024 0,292 0,190371 0,224 СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,309 0,016 0,312 0,191372 0,224 НИКО-БАНК 0,400 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,343 0,023 0,268 0,193373 0,224 РИАЛ-КРЕДИТ 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,335 0,022 0,280 0,190374 0,224 Экономический союз 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,352 0,028 0,251 0,195375 0,224 НБК-Банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,274 0,119 0,240 0,192376 0,224 Башкомснаббанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,347 0,019 0,265 0,192


R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли

main theme


377 0,224 ТОРЖОКУНИВЕРСАЛБАНК 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,347 0,037 0,250 0,190378 0,223 Камчаткомагропромбанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,333 0,039 0,261 0,191379 0,223 Кузнецкбизнесбанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,354 0,030 0,248 0,191380 0,223 Ассоциация 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,348 0,023 0,259 0,192381 0,223 Росбизнесбанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,348 0,021 0,260 0,193382 0,223 Дагэнергобанк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,331 0,029 0,265 0,193383 0,223 Соколовский 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,328 0,039 0,254 0,196384 0,223 РСКБ 0,400 0,800 0,200 0,000 0,000 0,011 0,341 0,026 0,259 0,191385 0,223 Русский Международный Банк 0,200 0,600 0,600 0,003 0,002 0,012 0,325 0,022 0,270 0,193386 0,222 Траст Капитал Банк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,320 0,044 0,252 0,195387 0,222 Мегаполис 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,312 0,021 0,273 0,203388 0,222 Энергобанк 0,400 0,600 0,400 0,002 0,001 0,011 0,341 0,024 0,245 0,196389 0,222 Лесбанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,337 0,026 0,252 0,191390 0,222 Газбанк 0,600 0,600 0,200 0,002 0,002 0,011 0,327 0,023 0,258 0,195391 0,222 МИЛБАНК 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,339 0,017 0,255 0,196392 0,222 Газнефтьбанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,324 0,023 0,265 0,194393 0,222 Алжан 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,279 0,294 0,245 0,188394 0,221 САММИТ БАНК 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,319 0,029 0,255 0,201395 0,221 ЭНЕРГОТРАНСБАНК 0,400 0,600 0,400 0,002 0,001 0,011 0,316 0,043 0,249 0,192396 0,221 СКА-Банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,320 0,025 0,267 0,190397 0,221 Мастер-Капитал 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,310 0,033 0,266 0,192398 0,221 Нижневолжский коммерческий банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,341 0,019 0,249 0,192399 0,221 Нерюнгрибанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,326 0,030 0,254 0,191400 0,221 Бумеранг 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,318 0,032 0,249 0,202401 0,221 Континенталь 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,315 0,210 0,283 0,192402 0,221 Конфидэнс Банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,462 0,020 0,325 0,193403 0,221 Тайм банк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,304 0,032 0,273 0,190404 0,221 Ростовский Универсальный 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,308 0,045 0,249 0,197405 0,221 ВОКБАНК 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,335 0,017 0,253 0,193

406 0,221

Фреско банк

0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,293 0,066 0,451 0,188 http://frescobank.com +7 (495) 775-86-66 e-mai: [email protected]

407 0,221 Вятич 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,312 0,041 0,250 0,194

408 0,221 Ури Банк 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,332 0,039 0,431 0,193

409 0,221 УРАЛПРОМБАНК 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,312 0,035 0,259 0,190

410 0,221 РАДИОТЕХБАНК 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,319 0,028 0,250 0,198

411 0,221 Финансовый капитал 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,329 0,022 0,250 0,193

412 0,220 Промышленно-Финансовое сотрудничество 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,329 0,030 0,239 0,194

413 0,220 БУМ-БАНК 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,319 0,025 0,251 0,196

414 0,220 ПромТрансБанк 0,600 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,311 0,019 0,271 0,189

415 0,220 ДАЛТА-БАНК 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,306 0,232 0,263 0,191

416 0,220 КОР 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,315 0,041 0,244 0,190

417 0,220 Геобанк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,239 0,127 0,239 0,185

418 0,220 Спутник 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,320 0,028 0,251 0,190

419 0,220 Межрегиональный Клиринговый Банк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,307 0,040 0,250 0,192

420 0,220 Майма 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,281 0,289 0,247 0,169

421 0,219 Таганрогбанк 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,317 0,208 0,260 0,198

422 0,219 КОЛЬЦО УРАЛА 0,200 0,600 0,600 0,002 0,002 0,011 0,328 0,018 0,241 0,190

423 0,219 Прио-Внешторгбанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,001 0,011 0,332 0,015 0,242 0,190

424 0,219 СИБЭС 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,295 0,029 0,266 0,188

425 0,219 Уральский финансовый дом 0,400 0,600 0,400 0,002 0,001 0,011 0,307 0,021 0,255 0,190

426 0,219 ИШБАНК 0,800 0,600 0,200 0,001 0,001 0,010 0,146 0,027 0,212 0,189

427 0,218 Канский 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,304 0,026 0,251 0,190

428 0,218 ИнтехБанк 0,400 0,600 0,400 0,002 0,001 0,011 0,308 0,021 0,250 0,190

429 0,218 РЕЗЕРВ 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,299 0,036 0,247 0,189

430 0,218 ИРОНБАНК 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,233 0,136 0,236 0,166

431 0,218 Тальменка-банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,428 0,062 0,280 0,199

432 0,217 Роял Кредит Банк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,296 0,028 0,247 0,192

433 0,217 Альтернатива 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,325 0,387 0,254 0,195

434 0,217 Аверс 0,400 0,600 0,200 0,008 0,002 0,014 0,335 0,081 0,334 0,195

435 0,217 Богородский 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,276 0,022 0,264 0,194

436 0,217 МВС Банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,311 0,180 0,275 0,190


R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли

main theme


437 0,217 Донхлеббанк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,294 0,020 0,245 0,196438 0,216 Братский АНКБ 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,301 0,019 0,244 0,189439 0,216 Сибирский банк реконструкции и развития 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,274 0,015 0,275 0,187440 0,216 Единый Строительный Банк 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,552 0,024 0,329 0,246441 0,216 Кубаньторгбанк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,001 0,011 0,331 0,008 0,409 0,195442 0,215 Русский Национальный Банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,402 0,033 0,310 0,196443 0,215 Промэнергобанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,276 0,033 0,242 0,188444 0,215 ЕАТПБанк 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,393 0,049 0,281 0,215445 0,215 Примтеркомбанк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,425 0,032 0,283 0,196446 0,215 Мострансбанк 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,431 0,035 0,276 0,194447 0,214 НАРОДНЫЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,327 0,113 0,301 0,193448 0,214 Международный коммерческий банк 0,200 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,401 0,032 0,291 0,206449 0,214 АББ 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,323 0,124 0,280 0,200450 0,214 Стар Альянс 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,358 0,313 0,263 0,192451 0,214 Расчетно-Кредитный Банк 0,400 0,600 0,200 0,002 0,001 0,013 0,412 0,040 0,273 0,195452 0,213 ЕВРОПЕЙСКИЙ 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,012 0,422 0,026 0,276 0,195453 0,213 Русский Банк Сбережений 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,345 0,113 0,269 0,192454 0,213 Крона-Банк 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,258 0,020 0,255 0,187455 0,213 МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,359 0,092 0,262 0,203456 0,213 РБА 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,335 0,137 0,248 0,195457 0,213 Банк Кредит Свисс 0,400 0,600 0,200 0,006 0,001 0,011 0,307 0,153 0,259 0,189458 0,213 ФИНАРС Банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,384 0,060 0,258 0,212459 0,212 ЦЕРИХ 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,276 0,018 0,243 0,175460 0,212 Кара Алтын 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,324 0,044 0,349 0,195461 0,212 ПЕРЕСВЕТ 0,400 0,600 0,200 0,006 0,006 0,016 0,402 0,019 0,280 0,192462 0,211 НоваховКапиталБанк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,307 0,124 0,250 0,222463 0,211 Банк ЗЕНИТ Сочи 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,416 0,021 0,272 0,192464 0,211 НСТ-Банк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,242 0,044 0,230 0,183465 0,210 ФЬЮЧЕР 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,404 0,024 0,272 0,194466 0,210 Северо-Восточный Альянс 0,200 0,600 0,400 0,002 0,000 0,011 0,301 0,149 0,247 0,194467 0,210 Платежный сервисный банк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,242 0,033 0,244 0,173468 0,210 Коммерческий банк развития 0,600 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,249 0,038 0,235 0,170469 0,210 Фольксваген Банк РУС 0,200 0,600 0,200 0,005 0,002 0,020 0,527 0,039 0,314 0,193470 0,210 Эйч-эс-би-си Банк 0,400 0,600 0,200 0,005 0,004 0,015 0,387 0,025 0,261 0,203471 0,210 НЕЙВА 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,412 0,022 0,256 0,196472 0,210 ЦентроКредит 0,400 0,600 0,200 0,009 0,004 0,019 0,393 0,040 0,239 0,193473 0,210 Живаго-банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,405 0,019 0,267 0,193474 0,209 КОММЕРЦБАНК (ЕВРАЗИЯ) 0,400 0,600 0,200 0,006 0,002 0,014 0,360 0,057 0,258 0,195475 0,209 НК БАНК 0,200 0,600 0,400 0,001 0,001 0,012 0,400 0,025 0,256 0,196476 0,209 ИТУРУП 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,336 0,065 0,283 0,196477 0,209 Белгородсоцбанк 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,405 0,018 0,262 0,194478 0,209 М2М Прайвет Банк 0,200 0,600 0,400 0,002 0,001 0,012 0,350 0,029 0,298 0,195479 0,209 ВЕК 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,341 0,032 0,309 0,193480 0,209 ДАЛЕНА 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,377 0,029 0,276 0,194481 0,208 Терра 0,200 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,340 0,274 0,257 0,201482 0,208 Народный банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,348 0,048 0,285 0,191483 0,208 ЭРГОБАНК 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,312 0,020 0,340 0,197484 0,208 Алтайкапиталбанк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,380 0,027 0,264 0,195485 0,208 Михайловский ПЖСБ 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,226 0,026 0,247 0,165486 0,208 МОСКВА-СИТИ 0,200 0,600 0,400 0,001 0,000 0,011 0,344 0,038 0,288 0,193487 0,207 Владпромбанк 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,290 0,026 0,360 0,187488 0,207 Адам Интернэшнл 0,200 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,296 0,131 0,248 0,189489 0,207 Геленджик-Банк 0,400 0,600 0,400 0,000 0,000 0,011 0,223 0,024 0,234 0,181490 0,207 Унифин 0,400 0,600 0,200 0,001 0,001 0,011 0,379 0,019 0,269 0,192491 0,207 Кетовский коммерческий банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,360 0,037 0,271 0,192492 0,207 МАЙКОПБАНК 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,352 0,030 0,286 0,191493 0,207 Земский банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,376 0,021 0,267 0,194494 0,207 ВНЕШФИНБАНК 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,341 0,068 0,257 0,193495 0,207 ТЕНДЕР-БАНК 0,200 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,303 0,313 0,248 0,190496 0,206 Энергомашбанк 0,400 0,600 0,400 0,001 0,001 0,010 0,204 0,022 0,243 0,183497 0,206 Южный региональный банк 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,328 0,076 0,254 0,195498 0,206 Гагаринский 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,309 0,030 0,324 0,189499 0,206 Приполярный 0,400 0,600 0,200 0,000 0,000 0,011 0,331 0,093 0,230 0,197500 0,206 Профит Банк 0,400 0,600 0,200 0,001 0,000 0,011 0,376 0,025 0,257 0,192


R –

знач

ение

в р

ейти

нге

(кол

ичес

твен

ная

инте

рпре

таци

я)

Ном

ер в

рей

тинг

е

Реги

онал

ьны

й ст

атус

Госу

дарс

твен

ное

влия

ние

Лик

видн

ость

Капи

тал

Акти

вы

При

быль

При

быль

/ к

апит

ал

Собс

твен

ные

/ за

емны

е ср

едст

ва

Тем

п ро

ста

капи

тала

Тем

п ро

ста

приб

ыли


точка зрения банки и бизнес

В августе этого года исполнилось 13 лет с момента, когда был принят Федеральный закон «О противодей-ствии легализации доходов, полу-ченных преступным путем, и финан-сированию терроризма». Однако до сих пор, как утверждают эксперты, через банковские каналы проходят огромные объемы «черных» и «се-рых» денежных средств. О том, ка-кие меры предпринимают банки в

рамках борьбы с отмывочными кон-торами и фирмами-однодневками и как изменился подход Банка России к оценке выполнения финансовыми институтами требований ФЗ № 115, рассказал в интервью NBJ председа-тель правления ФГ «Лайф» Алек-сандр ЖЕЛЕЗНЯК.

NBJ: Александр Дмитриевич, доказал

ли ФЗ № 115 свою состоятельность?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: За последние годы было

принято очень много нужных и пра-

вильных законов, но некоторые про-

блемы остались нерешенными. Все

дело в применении этих законов

на практике. И если мы говорим о

ФЗ № 115, то приходится констатиро-

вать: до недавнего времени он выпол-

нялся исключительно с формальной

точки зрения – банки на бумаге под-

тверждали, что их действия по испол-

нению антиотмывочного закона явля-

ются правильными. Но дальше этого

дело, как правило, не шло. Большин-

ство кредитных организаций не про-

водили доскональной экспертизы кли-

ентов, оценка их деятельности была

поверхностной, цепочки взаимосвязей

с другими фирмами не изучались. Надо

признать, многие совершали ошибки.

NBJ: Вы сказали «до недавнего време-

ни». Что же изменилось?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Прежде всего подход

мегарегулятора к выполнению зако-

на. Правила на этом поле поменялись.

Руководство Центрального банка четко

озвучило свою позицию: нас волну-

ет не формальное, а содержатель-

ное исполнение банками ФЗ № 115.

Финансово-кредитные организации

должны знать своих клиентов со всех

сторон. То есть они должны быть абсо-

лютно уверены в том, что имеют дело

А. ЖЕЛЕЗНЯК: «Мегарегулятор сформулировал свою позицию максимально четко: он намерен жестко бороться с сомнительными операциями, и не важно, кто их осуществляет – банки, занимающие лидирующие позиции, или небольшие игроки рынка»

борьба за чистоту рядов – клиентских и банковских



точка зрениябанки и бизнес

с субъектами, ведущими реальную эко-

номическую деятельность, а не с фирма-

ми-однодневками, не с отмывочными

конторами и не с компаниями – тран-

зитерами средств. Это заставило банки

измениться, настроить себя на выполне-

ние четких правил, осуществлять жест-

кий контроль, осознать, что по старинке

жить и работать уже нельзя.

NBJ: Чтобы не допускать такие компа-

нии до банковского обслуживания,

необходимы очень четкие критерии,

позволяющие отделять чистых от нечи-

стых. Иногда можно от тех же банкиров

услышать жалобы на то, что эти крите-

рии размыты.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Критерии очень четкие

и понятные, причем даже для чело-

века, не имеющего специального бан-

ковского или экономического обра-

зования. Первый критерий – адрес

массовой регистрации, если компа-

ния зарегистрирована по адресу, где

есть еще несколько десятков других

фирм. Второй – учредитель является

генеральным директором компании,

он же выполняет функции главного

бухгалтера, более того, параллельно

является соучредителем еще 10–20

других фирм. Третий – компания не

расположена по тому адресу, кото-

рый значится в качестве адреса реги-

страции в ее учредительных доку-

ментах. Четвертый критерий – она

не осуществляет налоговые платежи

в бюджет или осуществляет их очень

редко и в крайне небольших объемах.

И наконец, один из самых важных

факторов, указывающих на то, что мы

имеем дело с отмывочной фирмой, –

деятельность компании лишена эко-

номического смысла.

NBJ: Но есть так называемые компа-

нии-транзитеры. У них зачастую все

в порядке и с адресом регистрации, и

с налоговыми платежами.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Да, такое бывает, но

и подобные компании достаточно

легко вычисляются по такому крите-

рию, как характер осуществляемых

ими операций. Они просто проводят

деньги через свои счета, и это легко

установить.

NBJ: Еще одно очень распространенное

направление деятельности подобных

фирм – вывод средств за рубеж.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Совершенно верно, по

оценкам регулятора в 2012 году из

России на зарубежные счета было

незаконно переведено 49 млрд дол-

ларов, или 2,5% ВВП. Из этой суммы

14 млрд долларов приходилось на

торговые операции, остальное – на

операции с капиталом, которые в пла-

тежном балансе называются сомни-

тельными и включаются в отток

капитала. В результате них бюджет-

ная система недополучила порядка

450 млрд рублей, а с учетом фирм-

однодневок – более 600 млрд рублей.

Как правило, компании, занима-

ющиеся выводом средств за рубеж,

осуществляют авансовые платежи по

контрактам, предусматривающим,

например, оказание консультацион-

ных услуг. При этом так называемые

консультанты – это в подавляющем

большинстве компании, зарегистри-

рованные в офшорах. Так что цель

авансовых оплат таких контрактов

становится вполне очевидной. Поэ-

тому мегарегулятор требует, чтобы

финансово-кредитные организации

изучали характер и особенности дея-

тельности своих клиентов. И не толь-

ко их, но и контрагентов компаний,

находящихся на обслуживании в той

или иной банковской организации.

Центральный банк заставляет фи-

нансовые институты менять свою по-

литику по отношению клиенту. Он

четко обозначил, что намерен жестко

бороться с сомнительными операци-

ями, и не важно, кто их осуществля-

ет – банки, занимающие лидирующие

позиции во всевозможных рейтингах,

или небольшие игроки рынка. Резуль-

таты такой активной деятельности ре-

гулятора очевидны. По официальным

данным всего за последние полгода

рынок незаконной обналички в банках

сократился более чем на треть.

NBJ: На банки неизбежно ляжет в этом

случае дополнительная организацион-

ная нагрузка, ведь тщательное изучение

своих клиентов наверняка потребует

от них обучения персонала.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Безусловно. Скажу боль-

ше: потребуется переподготовка всех

банковских менеджеров, поскольку

раньше перед кредитными специ-

алистами не стояли такие задачи, как

изучение контрагентов клиента, срав-

нение налоговых платежей с теми пла-

тежами, которые компания должна

проводить в соответствии с законода-

тельством. Фактически меняется сам

подход к оценке работы менеджеров:

раньше перед ними ставилась задача

привлечь как можно больше клиен-

тов на обслуживание, теперь же речь

идет о том, что эти клиенты должны

быть качественными и прозрачными

для банка.

NBJ: Можете показать на примере ФГ

«Лайф», как проходит переобучение

менеджеров?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Конечно. Мы организо-

вали удаленные электронные курсы

переподготовки. Наряду с этим пред-

усматривается и очная форма обуче-

ния: раз в месяц мы проводим семи-

нары, на которых разбираются случаи

применения компаниями различных

схем, законодательные нововведения

и т.д. Только после того, как менед-

жер пройдет подобный курс перепод-

готовки, он получает право работать

с клиентом, открывать счет.

Более того, в трудовых контрак-

тах мы прописали пункт, в соответ-

ствии с которым менеджер несет пер-

сональную ответственность за выпол-

нение ФЗ № 115.

NBJ: Мне кажется, чтобы борьба

с отмывочными конторами и компа-

ниями-транзитерами была эффектив-

ной, необходимы не только курсы


точка зрения банки и бизнес

переподготовки менеджеров, но и мо-

дернизация ИТ-обеспечения банка.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Совершенно верно. ФГ

«Лайф» недавно закупила и внедрила

новый софт, позволяющий мониторить

и отсеивать сомнительные операции.

Должен сказать, что это программное

обеспечение считается одним из луч-

ших в мире, оно было разработано

по заказу правительства Израиля.

NBJ: С Вашей точки зрения, востребован

ли в данном вопросе иностранный опыт?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Именно он в настоя-

щее время является востребованным,

поскольку европейским и амери-

канским банкам уже давно удалось

в значительной степени нейтрализо-

вать деятельность фирм-однодневок,

«прачечных» и т.д. В США и странах

Евросоюза банки просто не откроют

счет компании, деятельность которой

вызывает у них сомнение. Там прекрас-

но понимают, что обслуживание такой

фирмы бросает тень в первую очередь

на банк, а если это явление носит мас-

совый характер, то и на всю банков-

скую систему страны. Мы же пока толь-

ко приходим к этому пониманию.

NBJ: В заключение нашей беседы не

могу не спросить: Вам не кажется стран-

ным, что регулятор начал активно

бороться за чистоту клиентских баз

наших банков только год назад?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Нет. Центральный банк,

Росфинмониторинг, правоохранитель-

ные органы всегда вели борьбу с обна-

лом, с банками-«прачечными». Просто

работа эта стала более активной, более

оперативной. Наша банковская систе-

ма должна очиститься от недобросо-

вестных и неэффективных игроков,

которые вовлечены в сомнительные

операции либо в силу своего непрофес-

сионализма, либо исходя из корыст-

ных побуждений. Сейчас финансово-

кредитные организации располагают

всем необходимым инструментарием

для того, чтобы свести к нулю долю

сомнительных компаний среди своих

клиентов: они могут закрывать счета

таких компаний, отказывать им в про-

ведении операций и т.д. Так что теперь,

действительно, все в руках самих бан-

киров, в том числе репутация и будущее

возглавляемых ими организаций.


point of view banks and business

August this year marks 13 years since the Federal Law "On Countering the Legaliza-tion of Criminal Proceeds and the Financ-ing of Terrorism" was passed. But, as experts say, huge amounts of "black" and "grey" money still pass through bank channels. In his interview with NBJ, Alexander ZHELEZNYAK, Chairman of Financial Group Life, has talked about

measures taken by banks to fight money laundering undertakings and fly-by-night companies, and how the Bank of Russia has changed its approach to assessing compliance with Federal Law No. 115 by financial institutions.

NBJ: Alexander Dmitrievich, has FL No. 115

proven to be feasible?

A. ZHELEZNYAK: There are very many

necessary and wholesome laws that have

been adopted in recent years, but some

problems still remain unresolved. It’s

all about how these laws are applied in

practice. And when it comes to FL No.

115, we have to state that until recently it

was complied with only formally – banks

confi rmed on paper that their anti-money

A. ZHELEZNYAK: "The mega-regulator has formulated its position very clearly: it is going to fi ght any dubious transactions with ardor, no matter who performs them – banks holding top positions or small market players"

Struggling for Clean Ranks – Among Customers and Bankers

Anastasia Skogorevainterviewed by


point of viewbanks and business

laundering activities were on the right

track. But, generally, things stopped at

that. Most credit institutions did not

conduct a thorough due diligence on

customers, evaluation of their business

was superfi cial, relationship chains with

other companies were not examined.

It should be admitted that many made

mistakes.

NBJ: You have said "until recently". But

what has changed?

A. ZHELEZNYAK: First of all, the mega

regulator’s approach to enforcing the

law. Rules in this fi eld have changed.

Management of the Central Bank has

stated their position very clearly: what

we are concerned with is that banks

comply with FL No. 115 in substance

and not formally. Financial institutions

must know their customers in all aspects.

That is, they should be completely

sure that they deal with entities that

conduct real economic activity, and not

with fl y-by-night companies, money

laundering undertakings or money transit

companies. This forced banks to change,

set themselves up for compliance with

clear rules, carry out strict control, and

understand that it is impossible to work in

the same old way.

NBJ: In order to bar such companies from

receiving bank services, extremely clear

criteria, that would allow separating

clean from shady, are required. Sometimes

bankers themselves complain that these

criteria are vague.

A. ZHELEZNYAK: The criteria are very

precise and clear, even for a person without

special banking or economic education.

The fi rst criterion is a mass registration

address, when a company is registered

at the same address with dozens of other

fi rms. The second one – the founder is the

company CEO simultaneously performing

the functions of the chief accountant, and

moreover, being a co-founder of 10–20

other companies. The third one – the

company is not located at the address

which is stated as its registered address in

its constitutional documents. The fourth

criterion – it does not pay taxes to the

budget or pays them very rarely and in

extremely small amounts. And, fi nally,

one of the most important factors which

indicates that this is a money laundering

fi rm – the company’s activity is devoid

of economic substance.

NBJ: But there are so called transit

companies. Very often their registered

address and tax payments are perfectly

fine.

A. ZHELEZNYAK: Yes, this happens, but

such companies can be quite easily

detected by such criterion as the nature

of their transactions. They simply transfer

money through their accounts, and that’s

easy to fi nd out.

NBJ: Another area of business that is very

common to such companies is moving

money abroad.

A. ZHELEZNYAK: You are absolutely right,

according to estimates by the regulator,

49 billion dollars or 2.5% of the GDP

was illegally transferred from Russia to

foreign accounts in 2012. Out of this

amount, 14 billion dollars was accounted

for by trade operations, and the rest

by capital operations referred to as

“dubious” in the balance of payments and

included in the capital outfl ow count.

As a result, our budgetary system under-

received about 450 billion rubles, and if

to include fl y-by-night companies – over

600 billion rubles.

Typically, companies moving money

abroad make advance payments under

contracts that stipulate, for example,

consultancy services. So called consultants

in such a case are mostly off shore

companies. Accordingly, the purpose of

advance payments under those contracts

becomes quite obvious. Therefore the

mega-regulator requires that fi nancial

institutions study the nature and specifi cs

of operations of their customers. And

not only of customers, but also of the

counterparties of companies served by a

specifi c banking institution.

The Central Bank forces fi nancial

institutions to change their policy

towards customers. It has clearly stated

that it intends to fi ght any dubious

transactions with ardor, no matter who

performs them – banks holding top

positions in various rankings or small

market players. Results of such vigorous

activity of the regulator are apparent.

According to offi cial data, over the last

six months alone the market for illegal

cash-out transactions through banks has

contracted by more than one-third.

NBJ: In such case banks will inevitably

be subject to additional organizational

burden, because a thorough examination

of customers will most certainly require

staff training.

A. ZHELEZNYAK: Certainly. I’ll say more:

this will require retraining of all bank

managers, because previously credit

specialists did not have to deal with

tasks such as studying the customer’s

counterparties, comparing tax payments

with payments that the company is obliged

to make by law. The very approach to

managers’ performance evaluation is

changing: previously their task was to

attract as many customers as possible, but

now the point is that these customers have

to be quality prospects and transparent

for the bank.

NBJ: Can you show how this managers’

retraining is conducted using FG Life as

an example?

A. ZHELEZNYAK: Of course. We have

set up distance learning e-courses for

retraining. In addition, we provide

intramural training by conducting case

study workshops once a month to look

at various schemes used by companies,

novel legislation, etc. A manger will be

authorized to work with customers and

open accounts only after completing a

recurrent training course of this kind.

Furthermore, we have added a clause

to employment contracts, according to

which a manager is personally responsible

for compliance with FL No. 115.


point of view banks and business

NBJ: I believe that making the fight against

money laundering undertakings and transit

companies more effective would require

not only retraining courses for managers,

but also upgrading of the bank’s IT.

A. ZHELEZNYAK: Exactly. FG Life has pur-

chased recently and implemented new

software which allows monitoring and

isolating dubious transactions. I should

say that this software is considered one

of the best in the world, it was developed

on order of the Israeli Government.

NBJ: What do you think, do we need

foreign experience in this matter?

A. ZHELEZNYAK: It is this experience

that is actually needed now, because

European and American banks largely

managed to neutralize activities of

fly-by-nighters, "laundries", etc. long

ago. Banks in the USA and European

Union countries simply will not open

an account for a company whose

activity raises doubts in them. They

know perfectly well that serving such

company will first of all put the bank

in a bad light, and if this is done on

a large scale – the whole bank system of

the country. We are just coming to this

understanding.

NBJ: As a conclusion, I cannot but ask

you: Don’t you find it strange that the

regulator has started a vigorous fight for

clean customer bases of our banks only

a year ago?

A. ZHELEZNYAK: No. The Central Bank,

Rosfi nmonitoring, law enforcement agen-

cies have always fought with cash outs,

money-laundering banks. This work sim-

ply became more active, more prompt.

Our banking system should be purged

from bad faith and ineff ective players

involved in dubious operations either

due to lack of unprofessionalism or due

to mercenary motives. Currently fi nan-

cial institutions have all necessary tools

to reduce the share of dubious companies

among their customers to zero: they can

close accounts of such companies, refuse

to perform transactions for them, etc.

So now, indeed, everything is in the hands

of bankers themselves, including the rep-

utation and the future of the institutions

they head.

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ cентябрь 201442 банки и бизнес

юбилей банки и бизнес

Сейчас на рынке очень редко можно встретить финансово-кредитную орга-низацию, которая развивала бы один кредитный продукт. Тем не менее они есть – к их числу относится Банк Жилищного Финансирования, который еще 20 лет назад, с первых дней своего существования, сделал ставку на раз-витие ипотеки. О том, к каким резуль-татам банк пришел к настоящему моменту, об источниках фондирова-ния его деятельности и о своем виде-нии дальнейших перспектив развития банковского рынка в целом рассказал

в интервью NBJ председатель правле-ния ЗАО «Банк Жилищного Финанси-рования» Руслан ИСЕЕВ.

NBJ: Руслан Маратович, в этом году

исполняется 20 лет Банку Жилищного

Финансирования, который Вы возглав-

ляете. Расскажите, пожалуйста, немного

о его истории. Какие периоды Вы счи-

таете ключевыми с точки зрения станов-

ления и развития БЖФ?

Р. ИСЕЕВ: Банк Жилищного Финан-

сирования был создан в 1994 году и

сразу начал позиционироваться на

рынке как участник группы «ПИК».

Это предопределило его бизнес-

модель: на протяжении многих лет

БЖФ обеспечивал продажи квартир

в домах, построенных группой. Дея-

тельность банка была достаточно

успешной, но в 2009 году ситуация

изменилась: БЖФ перестал быть

составной частью «ПИК» и вышел

в широкий рынок ипотеки. То есть

он по-прежнему остался монолай-

нером – финансово-кредитной орга-

низацией, развивающей ипотечное

направление бизнеса, но при этом

стал активным рыночным игроком,

в том числе на рынке ипотеки вто-

ричной жилой недвижимости.

NBJ: Каков на сегодняшний день размер

портфеля ипотечных кредитов, выдан-

ных БЖФ?

Р. ИСЕЕВ: За последние несколько лет

банк выдал ипотечных кредитов на

сумму более 50 млрд рублей. При этом

портфель, находящийся сейчас на об-

служивании БЖФ (включая секью-

ритизированные кредиты и кредиты,

рефинансированные по программам

АИЖК), превышает 25 млрд рублей.

NBJ: Правильно ли я понимаю, что

рефинансирование через программы

АИЖК и секьюритизация являются

для БЖФ основными источниками

фондирования?

Р. ИСЕЕВ: «Ипотека производит обманчивое впечатление: она кажется простым кредитным продуктом, а на деле требует от банков большого опыта и постоянного внимания к себе»

ипотека – очевидная точка роста



юбилейбанки и бизнес

Р. ИСЕЕВ: Рефинансирование кредитов –

более широкое понятие, поскольку оно

подразумевает и прямую продажу пулов

ипотечных закладных АИЖК, и прода-

жу пулов другим участникам рынка, как

правило банковским организациям. Как

я уже говорил, сейчас активно набира-

ет обороты секьюритизация: банк при

этом использует пулы выданных им

кредитов как базу для выпуска структу-

рированных ценных бумаг – ипотечных

облигаций. В конце июня этого года

мы закрыли уже вторую такую сдел-

ку и очень довольны ее результатами:

старший транш и мезонинный транш

полностью выкупило АИЖК, младший

транш, который составлял всего 10%

от общего объема ИЦБ, мы оставили

на балансе банка. Естественно, есть

и четвертый источник фондирования

деятельности банка – промежуточное

финансирование, которое предостав-

ляет АИЖК и иные участники рынка.

И пятый, самый очевидный и востре-

бованный всеми банками, – депозиты

физических лиц. Конечно, они априо-

ри являются короткими, но их вполне

можно в разумных пределах использо-

вать как альтернативу промежуточному

финансированию.

NBJ: Какой из этих источников являет-

ся, с Вашей точки зрения, наиболее

перспективным?

Р. ИСЕЕВ: Доля секьюритизации в

общем объеме фондирования пока не-

велика, но надо сказать, что она растет

очень быстрыми темпами. Мы будем

и дальше прибегать к этому источни-

ку, поскольку он является не только

перспективным, но и очень выгодным

для банка. Мы, во-первых, получаем

ликвидность и, во-вторых, де-факто

сохраняем процентную маржу, по-

скольку за нами сохраняются функ-

ции сервисного агента и мы, как дер-

жатели младшего транша, получаем

по нему дополнительный доход (из-

быточный спред).

NBJ: Нужна ли банку-монолайнеру раз-

витая филиальная сеть, или он спокой-

но может обходиться ограниченным

количеством точек продаж?

Р. ИСЕЕВ: Безусловно, для нас сеть

точек продаж очень важна, при этом

мы стремимся наращивать количество

офисов не столько в столице, сколько

в регионах. Сейчас наша сеть включает

в себя пять филиалов (в Калининграде,

Омске, Нижнем Новгороде, Краснода-

ре и Ростове-на-Дону) и еще 13 офисов

продаж практически во всех городах-

миллионниках России (за исключени-

ем ДВФО и СКФО). Мы продолжаем

оценивать целесообразность откры-

тия новых офисов и, вполне вероятно,

будем точечно расширять свою регио-

нальную сеть.

NBJ: Какие конкурентные преимуще-

ства по сравнению с банками-универса-

лами, с Вашей точки зрения, имеет

банк-монолайнер, традиционно делаю-

щий акцент на развитии ипотеки?

Р. ИСЕЕВ: Знаете, ипотека – такой

продукт, которым нужно заниматься

серьезно. Она производит обманчивое

впечатление: кажется на первый взгляд

простой, а на деле требует от банка

большого опыта и постоянного внима-

ния к себе и с точки зрения технологии

продаж, и с точки зрения выстраивания

бизнес-процессов внутри банка, рефи-

нансирования и сервисного обслужи-

вания выданных кредитов. На базе

внедренной нами ИТ-платформы мы

создали эффективную систему продаж

ипотеки как через разветвленную сеть

партнеров, так и через каналы прямых

продаж. Мы настроили сфокусирован-

ную систему внутренних бизнес-про-

цессов по выдаче, одобрению, обслу-

живанию и рефинансированию ипо-

течных кредитов.

Менеджмент (да и весь коллек-

тив) банка сфокусирован на постоян-

ной актуальности нашей продуктовой

линейки, оптимизации наших биз-

нес-процессов, повышении качества

сервисного обслуживания клиентов.

В этой сфокусированности наше важ-

нейшее преимущество!

Самое главное – наша команда

имеет многолетний опыт работы на

рынке ипотеки (костяк команды был

сформирован еще 10–15 лет назад).

В банке работает сплоченный коллек-

тив, объединенный понятными задача-

ми и целями.

Все вышесказанное позволяет нам

входить в ТОП-15 банков по объему

выдачи ипотечных кредитов. Причем

в выбранных нами целевых сегментах

рынка ипотеки (например, в настоящее

время не присутствуем на рынке ипо-

теки строящегося жилья) мы всегда

находимся в пятерке лидеров.

NBJ: В завершение нашей беседы рас-

скажите, пожалуйста, о планах банка на

будущее и о своем видении дальнейших

перспектив развития национального

банковского рынка.

Р. ИСЕЕВ: Наши планы на будущее

нашли свое отражение в стратегии раз-

вития, которая была утверждена в 2012

году и будет действовать до 2017 года.

В соответствии с ней БЖФ остается

банком, сфокусированным на ипотеч-

ном кредитовании, а главные цели,

которые мы ставим перед собой, – рез-

кое наращивание объемов портфелей

и рефинансирование всех выдаваемых

ипотечных кредитов с сохранением

за банком функций сервисного аген-

та и держателя (при секьюритизации

портфелей) младшего транша ипотеч-

ных облигаций.

Если говорить о перспективах

рынка в целом, то я считаю их вполне

оптимистичными. Сейчас мы видим,

что надзорная и регуляторная поли-

тика ЦБ направлена на повышение

уровня прозрачности и устойчивости

банковской системы. А это означает,

что будет сокращаться число сомни-

тельных участников и банков. Буду-

щее за кредитными организациями с

правильно выстроенной и прозрачной

бизнес-моделью, в том числе за моно-

лайнерами, которые развивают одно

направление бизнеса и при этом очень

четко разбираются во всех особенно-

стях предлагаемого ими продукта.

юбилей банки и бизнес


anniversary banks and business

Today you will rarely come across a financial institution which is develop-ing only one credit product. Neverthe-less, there are such institutions, and the Housing Finance Bank is one of them. As far back as 20 years ago, at its very inception, it made a stake on the development of mortgage. In an interview with NBJ, Ruslan ISEEV, Chairman of the Management Board of ZAO Housing Finance Bank has talked about the results achieved by the bank

to date, the sources of funding for its operations and his view on future prospects of the banking market in general.

NBJ: Ruslan Maratovich, this year marks

the 20th anniversary of the Housing

Finance Bank which you head. Please tell

us a little bit about its history. Which

periods you believe to be crucial in

terms of the formation and development

of the HFB?

R. ISEEV: Established in 1994, the Hous-

ing Finance Bank immediately started

positioning itself in the market as a mem-

ber of PIK Group. This determined its

business model: for many years the HFB

provided support for the sale of apart-

ments in houses built by the Group. The

bank’s operations were quite successful,

but the situation changed in 2009, when

the HFB ceased to be part of PIK and

entered a broad mortgage market. That

is, while still being a monoliner – a fi nan-

R. ISEEV: "A mortgage produces a false impression: it seems to be a simple credit product, but in fact it requires a lot of experience and constant attention from the bank"

Mortgage: an Obvious Point of Growth


юбилейбанки и бизнес


anniversary banks and business

cial institution developing the mortgage

line of business – it became an active

market player, in particular, in the sec-

ondary residential real estate mortgage

market.

NBJ: What is the current size of the

portfolio of mortgage loans originated

by the HFB?

R. ISEEV: Over the past few years, the

bank has issued mortgage loans worth

more than 50 billion rubles. The port-

folio currently served by the HFB

(including securitized loans and loans

refi nanced under the AHML programs)

exceeds 25 billion rubles.

NBJ: Do I understand correctly that refi-

nancing through the AHML programs and

securitization constitute the main

sources of funding for the HFB?

R. ISEEV: Loan refi nancing is a broader

concept, as it includes both direct sale of

mortgage pools to the AHML and sale of

pools to other market participants, typi-

cally to banking institutions. As I have

already said, securitization is currently

gaining momentum, and the bank uses

pools of its loans as the basis for issuing

structured securities – mortgage bonds.

At the end of this June, we closed the

second transaction of this kind and are

very pleased with the results: the senior

tranche and the mezzanine tranche

were fully acquired by the AHML, and

the junior tranche, which accounted for

only 10% of the total volume of mort-

gage-backed securities, remained on the

bank’s balance sheet. Naturally, there is

a fourth source of funding for the bank’s

operations – bridge fi nancing provided

by the AHML and other market partici-

pants. And the fi fth one, the most obvi-

ous and in most demand at all banks,

is individual deposits. Of course, they

are a priori short, but they can be used

to a reasonable extent as an alternative

to bridge fi nancing.

NBJ: Which of these sources you believe

to be the most promising?

R. ISEEV: The share of securitization in

total funding is still small, but I must say

that it is growing very rapidly. We will

continue to resort to this source, because

it is not just promising, but also very prof-

itable for the bank. Firstly, we get liquidity

and, secondly, de facto retain an interest

margin, as we retain the functions of a

mortgage servicer and get an additional

income (excess spread) as the junior

tranche holder.

NBJ: Does a monoline bank need a devel-

oped branch network, or can it easily do

with a limited number of points of sale?

R. ISEEV: A network of points of sale

is defi nitely very important to us, and

we strive to increase the number of

offi ces – not so much in the capital, but

rather in the regions. Now our network

includes fi ve branches (in Kaliningrad,

Omsk, Nizhny Novgorod, Krasnodar

and Rostov-on-Don) and 13 sales offi ces

in almost all Russian million-plus cities

(except for the Far Eastern Federal Dis-

trict and North Caucasus Federal Dis-

trict). We continue assessing the feasi-

bility of opening new offi ces and, quite

possibly, will expand our regional net-

work on a point-by-point basis.

NBJ: What competitive advantages do

you think a monoline bank, which tradi-

tionally focuses on mortgage develop-

ment, has over universal banks?

R. ISEEV: You know, a mortgage is a

product which needs to be taken seri-

ously. It produces a false impression: it

seems simple at first glance, but actu-

ally requires a lot of experience from the

bank and constant attention to it both in

terms of technology of sales and in terms

of aligning business processes within

the bank, refinancing and servicing

loans issued. Based on the IT platform

we have implemented, we have created

an effective system for mortgage sales

both through an extensive network of

partners and through direct sales chan-

nels. We have set up a focused system of

internal business processes for issuing,

approving, servicing and refinancing

mortgage loans.

Management (and the entire team)

of the bank is focused on the continued

relevance of our product line, the optimi-

zation of our business processes, and the

improvement of the quality of customer

service. This focus constitutes our major

advantage!

Most importantly, our team has many

years of experience in the mortgage mar-

ket (as our core team was formed 10–15

years ago). The bank has a close-knit

team united by clear goals and objectives.

All of this allows us to be among the

top 15 banks by the volume of mortgage

loans issued. Moreover, we are always

among the top fi ve in our selected target

segments of the mortgage market (for

example, currently we are not present in

the mortgage market for housing under

construction).

NBJ: To conclude, please tell us about the

bank’s plans for the future and your view

on future prospects of the domestic

banking market.

R. ISEEV: Our future plans are refl ected

in the development strategy, which was

approved in 2012 and will run until 2017.

In accordance with this strategy, the HFB

will continue to focus on mortgage lend-

ing, and the main goals that we set for our-

selves are to step up the portfolio growth

and refi nance all mortgage loans origi-

nated while retaining the functions of a

mortgage servicer and the holder (in port-

folio securitization) of the junior tranche

of mortgage bonds. As for the prospects

of the market in general, I believe they

are quite optimistic. Now we see that the

supervisory and regulatory policy of the

Central Bank aims to improve the trans-

parency and stability of the banking sys-

tem. This means that the number of ques-

tionable players and banks will decrease.

The future belongs to those credit institu-

tions that have a properly structured and

transparent business model, including

monoliners that develop one line of busi-

ness while being highly knowledgeable

about the specifi cs of their product.


страхование банки и бизнес

События, происходящие сейчас на страховом рынке России, можно на-звать противоречивыми: наблюда-тели констатируют сокращение ко-личества страховщиков, отмечая при этом стабильные общие показа-тели и увеличение совокупного ка-питала оставшихся компаний. Уже-сточилось законодательство, регу-лирующее деятельность СК, и в то же время возросла конкуренция между ними. Как в подобных усло-виях сориентироваться на рынке страхования, на какие тенденции следует обратить внимание в пер-вую очередь?

Согласно данным за 2013 год, при-

веденным порталом «Страхование»

агентства экономической информации

«Прайм», общее количество страхов-

щиков сократилось на 38 компаний.

В текущем году эксперты предсказали

рост страхового рынка на 5-7%, в то

время как прошлогодний аналогичный

показатель составил 12%.

Специалисты «РИА Рейтинг»

отмечают, что приоритетом разви-

тия российских страховых компаний

стало качественное улучшение ока-

зываемых услуг. Налицо, по мнению

наблюдателей, и другие положитель-

ные тенденции: разработка новых

техник продаж, усовершенствование

технологической платформы биз-

неса, основательный подход к риск-

менеджменту. Подобные перемены к

лучшему в жизни компаний повлекли

за собой формирование новых тен-

денций на страховом рынке, сделали

востребованными новые виды услуг.

«Говоря о тенденциях, могу отме-

тить, что страховые продукты, не

связанные с кредитами, стали более

востребованными. Популярными ста-

новятся программы защиты дома

(страхование квартир, дач), семьи

(жизни, здоровья членов семьи) и бюд-

жета (накопительные программы стра-

российский рынок страховых услуг переживает непростые времена. Тем не менее, как отмечают эксперты, интерес к различным программам страхования со стороны клиентов продолжает расти

развитие в нелегких условиях

Анна Кислицынатекст


страхованиебанки и бизнес

хования)», – комментирует первый

заместитель председателя правления

Росбанка Игорь Антонов. – Мы видим

большой потенциал развития инве-

стиционно-накопительных программ

для массового сегмента и корпоратив-

ных пенсионных продуктов и плани-

руем в этом году представить линейку

инвестиционных программ, используя

многолетний опыт и поддержку наших

коллег из группы Societe Generale».

Руководитель отдела по работе

со страховыми компаниями банка

DeltaCredit Наталья Просветова рас-

сказывает: «В качестве перспектив-

ных для развития в ближайшие годы

хотелось бы отметить коробочные

продукты, рассчитанные на массовый

сегмент и предусматривающие стан-

дартные условия страхования для

типовых объектов, которые можно

приобрести в режиме online».

В 2013 году ужесточилось законо-

дательство в области регулирования

страховой деятельности, был учрежден

мегарегулятор, которому были переда-

ны функции Федеральной службы по

финансовым рынкам. В ведение Банка

России перешел контроль над деятель-

ностью страховщиков. Впрочем, экс-

перты единодушно полагают, что еще

рано делать выводы о воздействии дан-

ного законодательного преобразования

на страховые компании.

Естественно, на фоне ужесточе-

ния регулирования и консолидации

на рынке корректируются пожела-

ния банков и конечных пользователей

страховыми продуктами при выборе

партнера или обслуживающей ком-

пании. Определяющими факторами

выбора страховщиков-партнеров для

кредитных организаций являются на-

личие действующей лицензии, соответ-

ствующая требованиям закона струк-

тура размещения резервов страховой

компании, определенная позиция в

рейтинге, складывающаяся из таких

показателей, как финансовая устойчи-

вость, рентабельность, качество инве-

стиционного портфеля и платежеспо-

собность. К важным характеристикам

следует также отнести наличие про-

грамм перестрахования, деловую репу-

тацию организации, уровень роста до-

ходов и достаточности капитала.

Физическим лицам при выборе

страховщика следует обратить внима-

ние на известную компанию, имею-

щую широкую продуктовую линейку,

разветвленную филиальную сеть (или

налаженное сотрудничество с банком,

имеющим хорошую филиальную сеть),

а также на уставной капитал СК.

Время не проходит даром: наблю-

датели страхового рынка отмечают

рост уровня культуры страхования.

По их мнению, клиенты стали лучше

ориентироваться при выборе компа-

нии-страховщика, более компетентно

вести себя в ситуациях, предполагаю-

щих страховые выплаты.

Как обстоят дела на страховом рынке на фоне грядущего кризи-са? Как банку или просто физическому лицу выбрать страхового партнера в настоящий момент?

С этими и аналогичными вопросами в последние несколько месяцев люди стали обращаться все чаще и как простые потреби-тели страховой услуги, и как представители организаций, заду-мавшихся о надежной защите своих интересов.

Ни для кого не секрет, что 16 из ТОП-20 российских страхов-щиков по результатам 2013 года показали отрицательный финан-совый результат – это вряд ли можно расценить как показатель стабильности и устойчивости страхового рынка. Причиной тому послужила и непростая ситуация в сегменте автострахования в 2013 году – убытки стараниями автоюристов и из-за сложив-

шейся в настоящий момент судебной практики превысили изна-чально запланированные, думаю, на 30–40%. Для компаний, активно занимающихся данным видом страхования, эти обстоя-тельства существенно ухудшили результат страховой деятельно-сти. А в срочном порядке и за короткое время поправить ситуа-цию довольно проблематично. Как следствие, цены на автостра-хование в последние месяцы резко подросли.

Также с замиранием сердца страховой рынок следил за между-народной обстановкой последнего времени. Большая часть страховых компаний давно и активно использует перестраховоч-ную защиту, предоставляемую европейскими перестраховочны-ми компаниями. Работа с ними всегда являлась гарантией ис-полнения своих обязательств и знаком качества для российских страховщиков. Пока, будем надеяться, нет оснований предпола-гать распространение политических веяний на экономическую сферу, но азиатский рынок стал вызывать куда больше интереса.

Вот и получается, что в настоящее, неспокойное время на-дежнее всего иметь дело с субъектами хозяйственной деятель-ности, самостоятельно управляющими своим портфелем, имею-щими возможность оперативно вносить изменения, руковод-ствуясь ситуацией на рынке и в мире вообще. Выбирая себе страхового партнера, обращайте внимание на структуру его страхового портфеля и степень его свободы в отношении внеш-них вредных факторов.

Ирина ДВОЙНИКОВА, заместитель генерального директора ОАО СК «ПАРИ»


insurance banks and business

Current conditions in the Russian insurance market are rather controver-sial – the number of insurers decreases, while the rest of them experience sta-ble performance and increasing total capital, as experts say. The governmen-tal regulations on insurance have become stricter, with the competition growing stronger. For such conditions, what to think of the insurance market and what are prime trends to focus on?

In 2013, the Prime Agency conducted the

market survey with the outcomes pub-

lished by the Insurance portal. According

to this survey, the number of insurers in

Russia dropped by 38 in 2013. For the

current year, experts predicted the market

growth by 5 to 7 percent, while the previ-

ous year showed 12 percent.

Experts of RIA Rating say that now

Russian insurers focus their priorities on

increasing quality of products. Experts also

observe other positive trends, such as new

sales techniques, improvement of tech-

nological platforms, and introduction of

serious systems of risk management. Such

positive changes have brought new trends

in the insurance market and made new

products in high demand.

"As for trends, I can note a growing

popularity of insurance products that are not

related to loans. This is protection of prop-

erty (apartments and country houses), fam-

ily (life and health), and fi nances (insurance

products for savings)," says Igor Antonov,

Rosbank’s First Deputy Chair of Board. "We

see great potentials of investment products

for the mass market and corporate pension

programs and plan to present a line of in-

vestment products in this year, using exten-

sive experiences and friendly support of our

colleagues from Societe Generale."

Natalia Prosvetova, Head of Inter-

action with Insurers, DeltaCredit Bank,

says, "We view box products as prospec-

tive for the coming years. Such products

are intended for the mass market, provide

standard policies for standard conditions,

and could be purchased online."

For banks, the prime indicators are

as follows: valid license, reserve structure

and placement of reserves in accordance

with the governmental regulations, and a

certain rating composed of various indica-

tors, such as fi nancial sustainability, profi t-

ability, investment portfolio, and liquidity.

Also, important indicators are reinsurance

agreements, business reputation, income

growth rate, and capital suffi ciency.

The Russian insurance market experiences diffi culties. Nevertheless, experts see a growing customer interest in insurance products

Diffi cult Development

Anna Kislitsynatext by

How does the insurance market feel on the verge of a next turmoil? What criteria could a bank or an individual choose now to select an insurance partner?

These and similar questions have often been asked in the last months, by both individuals and corporate customers concerned with a reliable insurance coverage.

Many people know that 16 out of TOP20 of Russian insurers went below zero in 2013 – and this cannot be viewed as a sign of the market sustainability. Partly, this was caused by the 2013 difficulties in the

car insurance segment – lawyers specializing in car insurance and the current judicial practice made insurers’ losses, already expected, grew even more, by 30 to 40 per cent, I believe. For companies focused on car insurance, these circumstances significantly worsened their in-come statements. Since it is very difficult to improve such situation within a brief timeframe, prices for car insurance have drastically in-creased in the last months.

Also, the Russian insurance market holds its breath when looking at the current state of international affairs. The majority of Russian insurers have long been used European reinsurers. Such partnerships have always warranted timely and proper performance of obligations and been viewed by Russian insurers as a sign of quality. As of now, we hope political winds would not press our economy too much, yet any-way, the Asiatic markets now become more attractive.

All these mean that the current turbulent time requires partnering with insurers that manage their portfolios independently and could promptly correct their actions, as suggested by changes in the market and the world. When choosing an insurance partner, you need to look closely at its portfolio components and the ability to act freely towards the negative environment.

Irina DVOYNIKOVA, OJSC PARY Insurance, Deputy Director General

по ка та ло гу агент ст ва«Рос пе чать»

по ка та ло гу «Прес са Рос сии»

по ка та ло гу «Почта России» (МАП)

индексы 84487, 83317

индекс 11191

индекс 24344

По вопросам подписки обращайтесь в редакцию:тел.: (495) 221 88 15 (Анастасия Вишникина)

e-mail: [email protected]

Цены включают стоимость доставки

Семь при чин, по ко то рым вам нужно под пи сать ся на NBJ

1. На до быть в кур се то го, что про ис хо дит. NBJ да ет са мую пол ную и объ е к тив ную па но ра му жиз ни бан ков ско го со об-ще ст ва. 2. На до знать, чем «ды шат» дру гие от рас ли эко но ми ки – ведь бан ки не мо гут су ще ст во вать в пу с то те. NBJ ин фор-ми ру ет сво их чи та те лей по са мо му ши ро ко му спек т ру во -про сов и про б лем.3. На до знать, что бу дет зав т ра, что бы со вер шить пра-виль ный вы бор се го д ня. В этом вам по мо гут са мые ав то-ри тет ные экс пер ты рын ка, чьи ста тьи, ин тер вью и ком-мен та рии NBJ пуб ли ку ет на по сто ян ной ос но ве.4. На до знать, что про ис хо дит у кон ку рен тов: ведь мы учим ся не толь ко на ошиб ках, но и на до с ти же ни ях друг дру га. В NBJ вы все гда смо же те про чи тать экс клю зив-ные ин тер вью с пер вы ми ли ца ми бан ков ско го со об ще ст-ва, с ру ко во ди те ля ми ве ду щих фи нан со во-кре дит ных ин сти ту тов. 5. На до все гда ид ти впе ред, но при этом вни ма тель но изу-чать уро ки про шло го. Толь ко в NBJ – две экс клю зив ные ру б ри ки: «Уро ки ис то рии» и «Взле ты и па де ния».6. На до уметь ис поль зо вать до с ти же ния на у ки и техники на бла го сво его бан ка. В NBJ – спе ци аль ная ру б ри ка «Upgrade», зна ко мя щая вас с но вы ми ре ше ни я ми и ус пеш ны ми вне дре ни я ми в сфе ре вы со ких тех но ло гий.И на ко нец

Подписку на Национальный Банковский Журнал можно оформить как в России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья

РЕКОМЕНДУЕМАЯ СТОИМОСТЬ ПОДПИСКИ НА

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ НА 2014 г.:

3 месяца 6 месяцев Годовая подписка

(12 номеров)

Для Москвыи регионов 3000 руб. 6000 руб. 12000 руб.

Подписка на почте (принимается в любом почтовом отделении связи):

2014ПО

ДПИС

КАВерныйнавигатор

7. На до под пи сать ся про сто по то му, что на NBJ уже под пи са ны ру ко во ди те ли и топ-ме нед же ры всех ве ду щих бан ков, ин ве сти ци он ных ком па ний, го су дар ст вен ных стру к тур. При со е ди няй тесь к со об ще ст ву чи та те лей и ав то ров NBJ!

Фот

о: P

HOT

OXPR

ESS

рекл

ама



Рынок страхования в России, как и многие другие сегменты финансо-вой системы, переживает сейчас не самые легкие времена. О том, каковы его среднесрочные перспективы, как отражается на его развитии тот факт, что уже почти год деятельность страховщиков регулируется Банком России, и каким регуляторным тре-бованиям должны соответствовать страховые компании, рассказал в ин-тервью NBJ генеральный директор СК «Ингосстрах» Михаил ВОЛКОВ.

NBJ: Михаил Юрьевич, скоро исполнит-

ся год с того момента, как страховые

компании, банки, МФО и другие финан-

совые посредники обрели единого ре-

гулятора в лице Банка России. Измени-

лась ли повседневная жизнь страхов-

щиков после этого? Легче или сложнее

стала их работа?

М. ВОЛКОВ: Конечно, изменилась, а вот

сказать, стала она сложнее или проще,

не могу. Я бы сформулировал так: под-

ход к регулированию деятельности

страховых компаний стал более про-

фессиональным и продуманным. Мы

видим это хотя бы потому, что в послед-

нее время принимаются более аргумен-

тированные и рациональные решения.

Как вы понимаете, это имеет очень важ-

ное значение не только для отдельных

участников, но и для рынка в целом.

NBJ: Банковская система за прошедший

с момента появления мегарегулятора год

потеряла многих игроков, причем зача-

стую речь шла о довольно крупных фи-

нансово-кредитных организациях, отра-

ботавших на рынке не одно десятилетие.

Как чувствует себя страховой рынок,

идет ли здесь процесс очищения?

М. ВОЛКОВ: Идет, причем это посто-

янный и вполне закономерный про-

цесс. Я начал работать в страховании

десять лет назад. Тогда наша система

насчитывала порядка 1 300 компаний.

Совершенно очевидно, что далеко не

все игроки занимались страхованием

и многим пришлось по тем или иными

причинам покинуть рынок. Только за

последние три года удалены 200 компа-

ний, сегодня их остается около 400.

NBJ: А незадачливые игроки удаляются

по чисто экономическим причинам или

в результате административного воздей-

ствия, например отзыва лицензий?

М. ВОЛКОВ: Большинство оказались про-

сто экономически несостоятельными,

поэтому сдали лицензии добровольно.

Конечно, это в основном были неболь-

шие компании. Но сейчас приходит

такое время, когда на повестке дня

оказывается финансовая устойчивость

средних и даже некоторых крупных

игроков страхового рынка. За этим

М. ВОЛКОВ: «Страховые компании, которые смогут справиться с нынешними временными трудностями и остаться в бизнесе, будут априори чистыми, прозрачными и эффективными»

рынок страхования: тяжелое настоящее и светлое будущее



страхованиебанки и бизнес

аспектом надо следить очень внима-

тельно. Понятно, что когда рынок

покидает компания из третьей сотни,

то на это никто, кроме ее немногочис-

ленных клиентов, сотрудников и соб-

ственников, не обращает внимания.

Совсем другое дело, если начинает сво-

рачивать свою деятельность крупный

страховщик, у которого сотни тысяч

застрахованных клиентов. Его падение

может иметь серьезный негативный

эффект как для страхового сообще-

ства, так и для общества в целом. В этом

вопросе принципиальность и жесткость

мегарегулятора востребованы. Игроки

должны выполнять определенные пра-

вила, избегать нечестной конкуренции,

а дело Банка России – контролировать

их деятельность.

NBJ: Для банковского сектора большое

значение сейчас имеет вопрос капи-

тализации. Он актуален для страхового

рынка?

М. ВОЛКОВ: Безусловно. Вы коснулись

важнейшей проблемы: многие неболь-

шие и средние страховщики попро-

сту недокапитализированы, а у некото-

рых игроков активы «нарисованные».

Кроме того, мегарегулятору предстоит

еще разобраться, где и как страхо-

вые компании размещают свои акти-

вы, какие финансовые инструменты

используют для этого, потому что дале-

ко не все участники ведут себя в данном

отношении ответственно и честно.

NBJ: Как хорошо известно, банки долж-

ны выполнять требования регулятора

к размеру капитала. Есть ли аналогич-

ный норматив для страховщиков?

М. ВОЛКОВ: Конечно. Есть требование

к марже платежеспособности – факти-

чески речь в данном случае идет о том,

какой размер капитала требуется ком-

пании для выполнения своих обяза-

тельств перед клиентами.

NBJ: А какие еще есть регуляторные

требования к различным финансовым

показателям страховщиков?

М. ВОЛКОВ: Одно из них я уже назвал –

маржа платежеспособности. Второе –

размещение активов. Есть два прика-

за Министерства финансов РФ, кото-

рыми регулируются вопросы разме-

щения капитала и средств резервов

страховых компаний: первые из них

несколько мягче, вторые жестче. Речь

идет о том, что активы должны быть

реально существующими, не «нари-

сованными» на бумаге, диверсифи-

цированными, то есть нельзя разме-

щать их в одном банке или исполь-

зовать только один вид финансовых

инструментов (ограничение по раз-

мещению депозитов в одном банке –

не более 25%).

NBJ: Интересна мотивация данного тре-

бования. Это делается, чтобы уберечь

страховщика от банкротства в случае

отзыва лицензии у финансово-кредит-

ной организации или чтобы минимизи-

ровать возможность сговора между

страховщиком и банком, в котором раз-

мещены резервы?

М. ВОЛКОВ: В первую очередь это дела-

ется для того, чтобы защитить стра-

ховую компанию от рисков, которые

неизбежно могут возникнуть при отзы-

ве лицензии у банка или при возник-

новении у него иных серьезных непри-

ятностей. Понятно, что в этом случае

резервы или капитал страховой компа-

нии могут оказаться под ударом.

NBJ: Российский банковский рынок

живет по стандартам Базеля II, ведущие

игроки уже переходят на стандарты

Базеля III. Есть ли на рынке страхова-

ния международные стандарты ведения

бизнеса?

М. ВОЛКОВ: Да, есть стандарт Solvency II.

Приказы Министерства финансов, о

которых я уже говорил, стремятся соот-

ветствовать требованиям этого стандар-

та. В некоторых аспектах действующие

на российском страховом рынке нор-

мативы даже жестче, чем иностранные

аналоги: например, у нас запрещается

размещение резервов в векселя банков,

хотя в странах с развитой экономикой

это нормальная практика.

NBJ: Определенная логика тут все-таки

есть: векселя традиционно считаются

более рискованными финансовыми

инструментами, чем облигации.

М. ВОЛКОВ: Мне кажется, тут надо при-

держиваться диверсифицированного

подхода. Если мы говорим о банках

третьего эшелона, то размещать резер-

вы страховых компаний в их векселя,

конечно, рискованно. А если речь идет

о векселях Сбербанка, ВТБ или другой

крупной устойчивой финансово-кре-

дитной организации, то где здесь риск?

Неужели он больше, чем риск разме-

щения резервов в облигации данных

банков?

NBJ: Перегибы есть всегда и везде,

наверное, это неизбежно.

М. ВОЛКОВ: Да. Именно поэтому я гово-

рю о том, что в целом подход Банка

России к регулированию страховой

деятельности мне импонирует. А пере-

гибы, надеюсь, со временем удастся

устранить.

NBJ: Вы сказали, что на сегодняшний

день на страховом рынке работают

порядка 400 компаний. Есть ли какая-то

определенность в вопросе о том, сколь-

ко их должно остаться, точнее, сколько

их нужно, чтобы полностью удовлетво-

рять потребности населения и бизнеса

в страховых услугах?

М. ВОЛКОВ: Сложный вопрос, на него

нельзя дать однозначный ответ.

Банкротства будут – это очевидно.

Отдельные страховщики, в том числе

относящиеся к числу крупных и средних,

будут сворачивать свой бизнес, сокра-

щать уставные капиталы. Частично это

связано с тем, что инвесторы, прежде

всего западные, теряют интерес к раз-

витию своего бизнеса в России. Надо

честно признать, это нехороший сигнал.

На данном фоне сложно сказать, сколь-

ко компаний будет в сухом остатке.



NBJ: Страховым компаниям, наверное,

в непростые времена поможет сотрудни-

чество с банками, конечно, при условии

что оно налажено. Банковский канал

продаж, насколько нам известно, счита-

ется вполне перспективным, не так ли?

М. ВОЛКОВ: Разумеется, страховые ком-

пании и банки многое связывает. Чтобы

такие отношения были конструктив-

ными, надо учитывать немало факто-

ров, в том числе ИТ-составляющую.

Например, вместо того, чтобы сажать

своих сотрудников в банках, страховым

компаниям нужно налаживать свои

ИТ-инструменты, которые будут встро-

ены в банковские ИТ-системы. Это

непростая задача, поскольку, как хоро-

шо известно, кредитные организации

уделяют большое внимание обеспече-

нию своей информационной безопас-

ности. Но если уж ее удастся решить, то

это станет залогом долгосрочных стра-

тегических взаимоотношений между

страховщиком и банком.

NBJ: Обычно финансово-кредитные

организации и страховые компании

работают по нескольким направлени-

ям, среди которых…

М. ВОЛКОВ: Страхование самого банка,

страхование заемщиков и работа

банка как канала продаж страховых

продуктов.

NBJ: Большой интерес в последнее

время вызывает страхование рисков

банков – программы BBB и D&O. В то же

время складывается впечатление, что

эти продукты пока являются недооце-

ненными.

М. ВОЛКОВ: Среди наших клиентов и

партнеров крупные российские финан-

сово-кредитные организации, многие

из них застрахованы от рисков пре-

ступлений в рамках комплексных про-

грамм BBB. Вопрос недооцененности

действительно существует, но касает-

ся прежде всего средних и небольших

игроков. Причины данного положе-

ния – незрелость подходов к управле-

нию операционными рисками во мно-

гих банках, неготовность оценивать

преимущества такого страхования для

сохранения финансовой устойчивости

кредитной организации, а также низкий

платежеспособный спрос на этот доста-

точно дорогой страховой продукт. Могу

сказать, что по данной программе осу-

ществляются частые и крупные выпла-

ты, то есть речь не о формальности,

а о вполне рабочем инструменте.

NBJ: По полисам D&O та же картина?

М. ВОЛКОВ: Многие банки работают

с компанией «Ингосстрах» в рамках

программ, предусматривающих стра-

хование индивидуальных рисков топ-

менеджеров. Однако широкого распро-

странения данное направление в России

пока не получило.

Выплаты по полисам D&O в Рос-

сии – не такая уж частая практика. Это

связано не с нежеланием банков стра-

ховать подобные риски, а с тем, что

в нашей стране недостаточно развит

финансовый рынок, правовая и, в част-

ности, судебная система. Чем больше

будет публичных размещений и более

развитой будет судебная система, тем

чаще будут производиться выплаты по

D&O и тем больше будет востребован

этот страховой продукт.

NBJ: Когда речь заходит о продаже стра-

ховых продуктов через банковские

каналы, возникает вопрос о комиссиях,

точнее, об их размерах. Какова Ваша

позиция по этому вопросу?

М. ВОЛКОВ: Знаете, когда страховая

компания платит комиссию в размере

90%, это означает одно: она занимается

не нормальным страховым бизнесом,

а чем-то другим. Ведь страхователю при

таком раскладе достанется в качестве

выплаты не более 5% от заявленной

суммы. Конечно, такая конструкция

в долгосрочной перспективе нежизне-

способна, рано или поздно она прика-

жет долго жить как под воздействием

мегарегулятора, так и по чисто эконо-

мическим причинам.

NBJ: В заключение задам вопрос о бли-

жайших и среднесрочных перспективах

российского страхового рынка. Сейчас,

похоже, он переживает период кризиса,

хотя внешне, возможно, это не бросается

в глаза. Что будет дальше?

М. ВОЛКОВ: Честно говоря, мне стран-

но слышать, что это не бросается

в глаза – по-моему, это очевидно.

И дело не только в том, что то и время

появляются сообщения о банкротстве

одной компании и о сворачивании

бизнеса в России другого страховщи-

ка. Очень непростая ситуация сложи-

лась на рынке ОСАГО, а на этот рынок

в качестве страхователей вовлечены

десятки миллионов наших сограждан.

Понятно, что выход из кризиса будет

найден, но в результате рынок страхо-

вания в нашей стране серьезно пере-

форматируется.

Что касается тенденций, то,

боюсь, они не слишком оптимистич-

ны. Я начал работать в страховании

десять лет назад и уже тогда оценивал

перспективы малых и средних компа-

ний как туманные. Но тогда, как вы

помните, и на страховом, и на бан-

ковском рынках царило убеждение,

что есть шанс продаться западному

стратегическому инвестору, который

сможет правильно вести бизнес, разви-

вать купленную компанию. А сейчас на

фоне охлаждения политических отно-

шений между Россией и западными

странами и введения санкций надежд

на появление «западного спасителя»

практически нет.

NBJ: Звучит грустно…

М. ВОЛКОВ: Тогда добавим немного

оптимизма. Кризис рано или поздно

закончится. Конечно, по его итогам

число участников рынка сократится.

Но компании, которые смогут спра-

виться с нынешними временными труд-

ностями и остаться в бизнесе, будут

априори чистыми, прозрачными и

эффективными, а те, кто добьется с этой

точки зрения наибольших успехов, ста-

нут основными игроками.

54

эквайринг

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ сентябрь 2014банки и бизнес

банки и бизнес

Готовые аутсорсинговые решения, предполагающие оказание услуг торгового эквайринга и процессинга пластиковых карт кредитным орга-низациям, для российского финансо-вого рынка не нечто новое и неизве-данное. Однако желание банков самостоятельно развивать данное направление бизнеса пока остается доминирующим. Эксперты полагают, что для большинства финансовых организаций функции эквайринга и процессинга являются неотделимы-ми от сугубо банковских функций. И в немалой степени на позицию банков в данном вопросе влияет фактор доверия (или недоверия) по-тенциальным аутсорсерам.

СВЕТЛОЕ БУДУЩЕЕ ИНТЕРНЕТ-ЭКВАЙРИНГА

Эквайринг предполагает техническую

возможность банка или расчетной

компании проводить платежи за това-

ры и услуги с помощью пластиковых

карт – дебетовых или кредитных.

Эквайринг включает в себя проверку

данных держателя пластиковой карты,

а также процедуру списания и начисле-

ния средств адресату платежа.

Наряду с распространенными схе-

мами реализации эквайринга суще-

ствуют также менее популярные, точ-

нее, пока менее распространенные.

Речь идет в частности об интернет-

эквайринге, который позволяет при-

нимать пластиковые карты к оплате

online через защищенный интерфейс.

Указанный вид эквайринга является

востребованной услугой в основном

для интернет-магазинов.

Схема работы торгового интер-

нет-эквайринга довольно прозрачна:

при необходимости оплатить товар

картой в Интернете покупатель вы-

бирает соответствующую опцию.

Далее клиент отправляется к online-

терминалу провайдера (банка-эквай-

ера), где вводит данные банковской

карты. Банк аутентифицирует карту,

передавая полученную информацию

в процессинговый центр, который на-

правляет данные в платежную систе-

му. Платежная система может либо

принять, либо отклонить операцию.

В случае одобрения платежа банк-

эквайер пополняет счет интернет-ма-

газина. Стоимость услуги интернет-

эквайринга устанавливается индиви-

дуально каждым банком и отражается

в договоре, заключаемом между ин-

тернет-магазином и банком-эквайе-

ром. Также документ содержит пра-

вила, в большинстве своем дублирую-

щие предписания платежных систем,

например, Visa и MasterCard.

Интернет-эквайринг обладает не-

которыми особенностями, отличаю-

щими его от аналогичной услуги offl ine:

наличием посредника в виде интернет-

провайдера при осуществлении плате-

жа и возможностью проводить опера-

ции без POS-терминала и кассира.

Необходимость прохождения про-

цедуры сертификации, а также соз-

дания надлежащей технологической

платформы зачастую выступает пре-

пятствием для банков, желающих

выйти на рынок интернет-эквайринга.

Больших финансовых и временных

затрат можно избежать с помощью

сторонних эквайеров, аутсорсинго-

вых решений под ключ. Как правило,

таковые включают в себя программ-

ное обеспечение, серверную пло-

щадку, систему мониторинга случаев

мошенничества, службу техподдерж-

ки участников эквайринга, офис для

российские банки все чаще присматриваются к аутсорсинговым предложениям в сфере эквайринга и процессинга пластиковых карт, но предпочтение пока все же отдают собственным разработкам

вопрос доверия


55

эквайринг

сентябрь 2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ банки и бизнес

банки и бизнес

клиентов банка, услугу подключения

интернет-магазинов – партнеров кре-

дитной организации, консультирова-

ние риск-менеджеров. Также аутсорсер

может расширять перечень платежных

систем, с которыми взаимодействует.

Специалисты Хоум Кредит энд

Финанс Банка выразили готовность

к апробированию аутсорсингового

интернет-эквайринга. «В скором вре-

мени мы предложим клиентам услу-

гу оплаты кредитов по картам других

банков через наш сайт, для чего при-

влекается сторонняя компания», –

рассказывает заместитель директора

по информационным технологиям

ХКФ Банка Кирилл Кибалко.

Численность клиентов кредитной

организации, ее техническая оснащен-

ность, предполагаемое количество пла-

тежей обуславливают стоимость аут-

сорсингового решения. Специалисты

озвучивают минимальную сумму –

15 млн рублей.

Профессионалы констатируют: за-

интересованность банков в безна-

личных платежах растет, появляется

спрос на услуги интернет-эквайрин-

га, но в целом они не так популярны,

как на Западе. Это связано с желани-

ем российских игроков предоставлять

максимально большое число услуг са-

мостоятельно. Сегодня на территории

России интернет-эквайринг использу-

ют в основном «дочки» иностранных

кредитных организаций – Дойче Банк,

ЮниКредит Банк, Ситибанк.

Между тем аутсорсинговые про-

дукты в сфере интернет-эквайринга

способны дать банку, не готовому тра-

титься на глобальное усовершенство-

вание собственной технологической

базы, доступ к предоставлению услуги

за фиксированную сумму. Аутсорсинг

интернет-эквайринга сводит на нет

потребность в установлении банками

демпинговых цен на свои услуги.

Как правило, процесс интегра-

ции аутсорсингового продукта с ин-

фраструктурой банка предполагает

его внедрение, обучение сотрудников

финорганизации, мониторинг текущих

бизнес-процессов, реализацию мер, на-

правленных на поддержание безопас-

ности платежей, проведение регуляр-

ного аудита, обновление и совершен-

ствование программного обеспечения,

техническую поддержку интернет-

эквайринга.

Разработчики убеждены: банк,

принявший решение о приобретении

аутсорсингового инструмента для

интернет-эквайринга, может рассчи-

тывать на гибкую тарификацию услуг,

сведение к нулю возможных рисков

за счет применения проверенных раз-

работок, предсказуемость расходов,

гарантию качества, минимизацию

финансовых и человеческих затрат,

а также сроков интеграции продук-

та с платежной ИТ-инфраструктурой

кредитной организации.

ПРОЦЕССИНГ: СВОЙ ИЛИ ЧУЖОЙ?

Аутсорсинг интернет-эквайринга тре-

бует наличия собственного процессин-

га пластиковых карт у банков. Про-

цессинг предполагает работу с данны-

ми по операциям, совершенным при

помощи пластиковых карт, а именно

получение, обработку и предоставле-

ние участникам платежей информации

о расчетах по карточкам.

Крупным кредитным организаци-

ям выгоднее осуществлять процессинг

пластиковых карт самостоятельно.

«До марта 2013 года мы пользовались

услугами аутсорсинга, но теперь у

нас собственный процессинг на плат-

форме TranzWare. Это позволяет нам

быть более гибкими и с меньшими

затратами внедрять инновации. Сей-

час мы самостоятельно можем управ-

лять услугами, представленными в

банкомате, можем придумать новые

сервисы и услуги, делать рекламные

баннеры быстро и просто. Это удоб-

нее, чем на аутсорсинге. Но самое

главное – стоимость. При таких объ-

емах, как у нас, дешевле делать это

самим», – делится опытом Кирилл

Кибалко (ХКФ Банк).

«У нас собственный процессин-

говый центр, – отмечает заместитель

председателя правления ФОРА-БАНКа

Дмитрий Орлов. – Это дает нам боль-

ше гибкости при настройке и внедре-

нии продуктов, больше контроля над

совершаемыми операциями и опера-

тивности при решении возникающих

проблем».

Между тем функция процессинга

пластиковых карт может быть пере-

дана на аутсорсинг. Эксперты отрасли

полагают, что переход на националь-

ную систему платежных карт обяжет

банки тщательнее подходить к работе

собственных процессинговых центров

при обработке значительных объемов

информации, приведет к большей вос-

требованности услуг аутсорсинговых

процессинговых центров.

Сегодня подобные решения акту-

альны для средних и небольших игро-

ков, но наблюдатели убеждены: аут-

сорсинг процессинга пластиковых карт

ожидает большое будущее. Благодаря

передаче соответствующих функций

сторонним процессинговым центрам

банки смогут эффективно и успеш-

но развивать межбанковский бизнес.

Кроме того, за счет профессиональ-

ного оборудования и высокой ква-

лификации сотрудников процессинго-

вых компаний кредитные организации

получат возможность повышать каче-

ство обслуживания клиентов.

В случае возникновения аварий-

ной ситуации и сбоя работы процес-

синга финансовую и юридическую

ответственность, безусловно, несет аут-

сорсер. Однако специалисты отмечают:

вероятность возникновения подобной

ситуации сведена практически к нулю,

сертифицированные процессинговые

центры регулярно проходят проверку

на безопасность, организуемую круп-

ными платежными системами.

О росте популярности процес-

синговых компаний отчетливо гово-

рят цифры, приведенные компанией

«Мультикарта», принадлежащей груп-

пе ВТБ: за первое полугодие 2014 года

процессинговыми центрами организа-

ции было обработано 383 миллиона

авторизаций, что в полтора раза пре-

вышает результат первого полугодия

2013 года.


acquiring banks and business

Turnkey outsourcing solutions involving merchant acquiring and card processing services for credit institutions is not new and unknown to the Russian finan-cial market. However, banks still pre-dominantly choose to develop this business line on their own. Experts believe acquiring and processing to be inseparable from purely banking func-tions for the majority of financial insti-tutions. Banks’ position on the matter is largely influenced by trust (or dis-trust) in potential outsourcers.

BRIGHT FUTURE OF INTERNET ACQUIRING

Acquiring means that a bank or payment

company has to be technically capable of

processing payments for goods and servic-

es made with plastic cards (either debit or

credit). Acquiring involves verifying card-

holder’s details, debiting the payer’s account

and crediting the payee’s account.

In addition to the widely used acquir-

ing mechanisms, there are those that are

less popular or, more precisely, less com-

mon. The latter, in particular, include

Internet acquiring which allows online

payments by cards through a secure inter-

face. This type of acquiring is mainly popu-

lar among online stores.

The Internet merchant acquiring

scheme is rather straightforward: If a cus-

tomer wants to pay online for goods with

a card, they can do so by choosing the cor-

responding option. Then the customer is

forwarded to the online terminal of the pro-

vider (acquiring bank) to enter the details

of their bank card. The bank authenticates

the card by transmitting its details to a pro-

cessing center which, in turn, sends them to

the payment system. The payment system

can either accept or decline a transaction. If

payment is accepted, the acquirer credits the

online store’s account. The price of Internet

acquiring services may vary from bank to

bank and is set out in an agreement between

the online store and the acquiring bank.

This also sets out rules that, for the most

part, reproduce the requirements of pay-

ment systems, such as Visa and MasterCard.

Some features that distinguish Inter-

net acquiring from its offl ine counterpart

include an intermediary role played in the

processing of payments by an Internet pro-

vider, and also processing transactions with-

out a POS terminal or cashier.

The requirements to undergo certifi ca-

tion and create an appropriate technology

platform often hinder banks from entering

the Internet acquiring market. Most of the

fi nancial costs and time expenditure can be

avoided by using turnkey outsourcing solu-

tions off ered by third party acquirers. These

usually include software, a server platform,

a fraud monitoring system, technical sup-

port services for acquiring participants, an

offi ce for the bank’s customers, connect-

ing online stores partnering with the credit

institution, and risk management advice.

The outsourcer can also off er a wider range

of partner payment systems.

Home Credit and Finance Bank is ready

to pilot an outsourced solution for Internet

acquiring. "Soon, we will off er our custom-

ers an opportunity to repay loan on other

banks’ cards on our website by outsourcing

this service to another company," says Kirill

Kibalko, IT Director at HCF Bank.

The cost of an outsourced solution

depends on the number of customers, tech-

nology infrastructure of the credit institu-

tion and an expected number of payments.

Experts assess it at least at 15 million rubles.

Professionals state that banks are

becoming increasingly interested in cashless

payments and demand for Internet acquir-

ing services is growing, but in general they

are not as popular as in Western countries.

This is due to the fact that Russian market

players seek to provide as many services

as possible by themselves. In today’s Rus-

sia, Internet acquiring is mainly used by

subsidiaries of foreign credit institutions,

such as Deutsche Bank, UniCredit Bank

and Citibank.

At the same time, outsourced Internet

acquiring products can provide access to

the service at a fi xed rate for those banks

who are not willing to invest in the overall

improvement of their technology capabili-

ties. By outsourcing Internet acquiring ser-

vices, banks will no longer have to off er their

services at dumped prices.

The integration of an outsourced prod-

uct into the bank’s infrastructure usually

involves its deployment, staff training, cur-

rent business process monitoring, measures

to ensure the security of payments, regular

audits, software updates and upgrades, and

technical support of Internet acquiring.

Developers believe that a bank electing

to acquire an outsourcing tool for Internet

acquiring can expect to be able to enjoy fl ex-

ible pricing, elimination of potential risks

by the use of proven solutions, predictable

expenditures, guaranteed quality, minimum

expenditure of money and human resourc-

es, and the most rapid integration of the

product with the payment IT infrastructure

of the credit institution.

PROCESSING: IN-HOUSE OR OUTSOURCED?

Outsourcing of Internet acquiring requires

that banks have their own card processing

Russian banks are increasingly attentive to outsourcing offers for acquiring and card processing functions, but still prefer to stick to their own solutions

A Matter of Trust



acquiringbanks and business

systems. Processing involves working with

data on card transactions, namely receiv-

ing, processing and distributing data on

card payments to payment parties.

For a larger credit institution, in-

house card processing is more economi-

cally effi cient.

"We have used outsourced process-

ing services until March 2013. But now,

we have TranzWare platform to do it in-

house. In this way, we are more fl exible

and can deploy innovation with lower

costs. Today, we can manage ATM-pro-

vided services by ourselves. We can devise

new services and make banner ads faster

and easily. This is more convenient than it

was when we were outsourcing. And the

most important thing is the price. Given

the scope of our operations, it is cheap-

er to do this by ourselves," notes Kirill

Kibalko of HCF Bank.

"We have our own processing center",

says Dmitry Orlov, Deputy Chairman of the

Management Board at FORA-BANK. "This

makes us more fl exible in customization and

deployment. We have more control over

transactions and we can respond to prob-

lems faster."

Meanwhile, the card processing func-

tion can be outsourced. Industry experts

believe that the transition to a national

payment card system will force banks

to improve their approach to managing

their in-house processing centers where

large arrays of data are processed, and will

increase demand for services of outsourced

processing centers.

Such solutions are relevant for small

and medium-sized players. However,

observers believe that outsourcing of card

processing will have a great future. By

outsourcing these functions to third party

processing centers, banks will be able to

eff ectively and successfully develop inter-

bank business. Moreover, professional

equipment and highly skilled staff of pro-

cessing companies will enable credit insti-

tutions to improve the quality of customer

service.

Financial and legal liability in case of an

accident or processing failure will be borne

by the outsourcer. However, specialists note

that the likelihood of such disruptions is vir-

tually nil, since certifi ed processing centers

are regularly audited for security by large

payment systems.

Statistics prepared by VTB Group’s

Multikarta clearly show the increasing

popularity of processing companies: Dur-

ing the fi rst six months of 2014, its process-

ing centers processed 383 million autho-

rizations, a one and a half times increase

from the fi rst six months of 2013.


эквайринг банки и бизнес

Обслуживание в современном роз-ничном банке невозможно предста-вить себе без выпуска и последующего процессинга пластиковых карт. Дале-ко не всем российским кредитным организациям по плечу и по карману наладить собственную эмиссию и эквайринг пластиковых карт или достичь статуса принципала одной из платежных систем. О том, какую помощь в решении этих задач им может оказать Банк Москвы, расска-зал в интервью NBJ директор депар-тамента электронной коммерции и развития электронных каналов Банка Москвы Денис СЕРЕДЕНКО.

NBJ: Денис, недавно появилась новость

о том, что банки-агенты, осуществляю-

щие эмиссию и обслуживание банков-

ских карт на процессинге Банка Москвы

и в партнерстве с ним, эмитровали более

миллиона действующих карт Visa,

MasterCard и ПРО100. Можно ли считать

это определенной вехой в развитии про-

цессингового бизнеса банка?

Д. СЕРЕДЕНКО: Безусловно. Мы активно

развиваем это направление бизнеса уже

три-четыре года. Хочу отметить, что нам

удалось достичь существенных успехов,

причем не только с точки зрения объема

эмиссии пластиковых карт. Если брать

чисто количественные показатели, то

стоит отметить следующее: фактический

рост нашего бизнеса составляет в сред-

нем 30–40% в год, в то время как рост в

целом по рынку куда скромнее – по дан-

ным ЦБ он не превышает 10–15% в год.

NBJ: То есть вы растете в среднем в два-

три раза быстрее рынка?

Д. СЕРЕДЕНКО: Получается так, но, как я

уже сказал, при оценке успешности того

или иного направления бизнеса нельзя

опираться только на количественные

показатели. Очень важна положитель-

ная динамика процесса. На данный

момент нашими клиентами и партне-

рами в рамках процессинга являются

44 банка, ежегодно это число увели-

чивается на четыре-пять кредитных

организаций. В основном это средние

и малые банки – как региональные, так

и московские. Им экономически невы-

годно самостоятельно организовывать

процессинг и напрямую вступать в пла-

тежные системы, но в то же время они –

что вполне закономерно – стремятся

предоставлять своим клиентам макси-

мально качественный сервис.

NBJ: Банк Москвы наверняка не един-

ственный участник рынка, предоставляю-

щий такие услуги. Ему приходится рабо-

тать в условиях жесткой конкуренции?

Д. СЕРЕДЕНКО: Конечно, но здесь, как

мне представляется, у нас есть серьез-

ные преимущества. Банк Москвы вхо-

дит в группу ВТБ, значит, сомнений в

его надежности и устойчивости у бан-

ков-агентов не возникает. Это принци-

пиально важный момент, особенно в

условиях, когда эффект Мастер-Банка

еще продолжает оказывать влияние на

настроения рыночных игроков.

NBJ: Психологический фактор, конечно,

важен при поиске партнера, но, навер-

ное, он не единственный определяет

выбор банков.

Д. СЕРЕДЕНКО: Совершенно верно. Не

менее важно и наполнение самой ус-

луги. Если говорить о Банке Москвы,

то он предоставляет и процессинговые,

и спонсорские услуги в одном флако-

не: к клиенту прикрепляется менеджер,

который решает все сопутствующие во-

просы (персонализация карт, их выпуск,

поддержка разного рода оборудования,

обеспечение безопасности и функцио-

нальности электронной коммерции и

многое другое). При этом я должен от-

метить, что перечень таких услуг посто-

янно расширяется, то есть речь идет не о

некоем коробочном продукте, в который

впоследствии не вносится никаких изме-

нений, а о гибкой продуктовой линейке.

Чтобы не быть голословным, при-

веду такой пример: мы разработали

автоматизированный интерфейс к на-

шему процессинговому центру. Банки-

агенты могут использовать его с самы-

ми разными целями. Одни на его базе

осуществляют коллекшн просроченной

задолженности, поскольку наша систе-

ма позволяет видеть остатки на картах

клиентов и, соответственно, получать

в режиме реального времени информа-

цию о платежеспособности заемщиков.

Д. СЕРЕДЕНКО: «Свою цель мы видим в том, чтобы помочь нашему банку-партнеру построить успешный розничный бизнес»

эмиссия и эквайринг от Банка Москвы



эквайрингбанки и бизнес

Другие через наш интерфейс получают

доступ к счетам клиентов, чтобы вы-

вести их в собственный интернет-банк.

Иными словами, свою задачу мы видим

в том, чтобы предоставить нашим аген-

там максимально широкие возможности

для развития их карточного бизнеса.

NBJ: Банк Москвы предоставляет своим

агентам процессинговые и спонсорские

услуги. Что подразумевается под спон-

сорскими услугами?

Д. СЕРЕДЕНКО: МПС – Visa, MasterCard,

China Union Pay, с которой мы в по-

следнее время налаживаем активное

сотрудничество, – создали двухуровне-

вую модель работы с банками. Первый,

высокий уровень – это принципиаль-

ные участники платежной системы,

второй – аффилированные участники.

Все расчеты у платежных систем идут

только через принципалов, но при этом

принципалы могут привлекать аффи-

лированных участников и проводить

их расчеты через себя. Очевидно, что

для малых и средних банков это очень

интересный и экономически выгодный

вариант, поэтому спрос на спонсорские

услуги традиционно высок.

NBJ: Наверное, для банков все-таки

одним из ключевых факторов при выбо-

ре партнера остается вопрос цены.

Д. СЕРЕДЕНКО: Безусловно, но мы при-

держиваемся очень гибкого подхо-

да. У нас нет цены, установленной

по принципу «одна для всех», – все

зависит от того, какой продуктовый

набор запрашивает наш агент и каковы

объемы его бизнеса. При этом свою

цель мы видим не столько в том, чтобы

максимизировать доходность нашего

бизнеса, сколько в том, чтобы помочь

нашему партнеру построить успешный

розничный бизнес.

NBJ: Если бы речь шла не о Банке

Москвы, входящем в группу ВТБ, то я,

наверное, задала бы такой вопрос:

не страшно ли собственными руками

выращивать будущих конкурентов?

Д. СЕРЕДЕНКО: Нет, не страшно. Это

интересный и прибыльный бизнес,

выгоду от которого получает и банк-

агент, предоставляя качественное пред-

ложение своим розничным клиентам,

и банк-спонсор, получая дополнитель-

ный доход от собственной инфраструк-

туры и прямого участия в платежных

системах.


эквайринг банки и бизнес

Об особенностях торгового эквайринга и возможностях его развития в интер-вью NBJ рассказал руководитель блока «Продажи и маркетинг» ЗАО «Компа-ния объединенных кредитных карто-чек» (UCS) Владимир КОНОНОВ.

NBJ: Владимир Алексеевич, как Вы оце-

ниваете текущее состояние рынка торго-

вого эквайринга в России?

В. КОНОНОВ: Услуги эквайринга в миро-

вой практике, как правило, предостав-

ляют процессинговые компании. Это

в большей степени технологический

бизнес, нежели банковский. Говоря

языком цифр, эквайринг – на 95% тех-

нологии в части передачи и защиты

информации, и только 5% этого бизнеса

является непосредственно финансовой

услугой, то есть имеет отношение к бан-

ковскому сектору. В свое время, лет

15–20 назад, рынок торгового эквай-

ринга был высокомаржинальным, что,

естественно, привлекло к этому бизнесу

много кредитных организаций.

Сегодня ситуация кардинально

изменилась: маржинальность суще-

ственно снизилась, и, чтобы зарабаты-

вать на таком рынке, нужно иметь дей-

ствительно внушительные эквайринго-

вые обороты. Рынок сейчас находится

под влиянием двух противоположных

трендов. С одной стороны, наблюдается

серьезный рост количества транзакций,

а с другой – сумма среднего чека падает.

На этом фоне в банковском секторе про-

исходит перегруппировка сил: игроки,

успевшие набрать серьезные эквайрин-

говые обороты, продолжают развивать

свой процессинг, остальные приходят

к выводу о целесообразности перевода

данной услуги на аутсорсинг.

NBJ: Какова рентабельность торгового

эквайринга?

В. КОНОНОВ: Как уже было сказано

выше, на сегодняшний день эквайринг –

низкомаржинальный бизнес. Для полу-

чения стабильного уровня прибыли

необходимо контролировать уровень

доходности по каждому контракту,

используя точные инструменты его

измерения. И даже в этом случае чистый

доход по эквайрингу за вычетом прямых

расходов (IRF – отчисления банкам-

эмитентам, выплаты в адрес платежных

систем, амортизация POS-терминалов)

находится на уровне около 0,2%. А ведь

еще есть и косвенные расходы: членство

в платежных системах и получение их

лицензий, поддержание работоспособ-

ности технологических систем, оплата

квалифицированного персонала, соот-

ветствие требованиям международного

стандарта безопасности данных инду-

стрии платежных карт PCI DSS.

Все эти расходы могут окупаться

только при наличии очень серьезного

эквайрингового оборота. Например,

в нашей компании общий эквайринго-

вый оборот за 2013 год составил около

350 млрд рублей. Вполне логично, что

если для банка данный бизнес непро-

фильный, то не так четко отслеживают-

ся все параметры предоставления услу-

ги, зачастую для этого даже нет необхо-

димых инструментов. Следовательно,

для кредитной организации это может

стать не только неприбыльной, но и

убыточной услугой. А если говорить

о масштабных инвестициях в in-house

процессинг, то на окупаемость можно

рассчитывать только при колоссальных

оборотах. Поэтому в нынешней непро-

стой макроэкономической ситуации

банки все чаще задумываются над тем,

чтобы передать этот затратный сервис

на аутсорсинг.

NBJ: Как и на каких принципах строит-

ся сотрудничество UCS с российскими

банками?

В. КОНОНОВ: В части работы с банками

по реферальной схеме мы придержива-

емся принципа – наше взаимодействие

должно быть выгодно банку. Для любой

кредитной организации чрезвычайно

важно получать качественный сервис.

Со своей стороны мы делаем все, чтобы

каждая заявка была своевременно

обработана, а клиенты были оператив-

но подключены. Мы предлагаем банкам

равные для всех условия сотрудниче-

ства и полную конфиденциальность.

При таком взаимодействии кредитная

организация, как правило, не получа-

ет очень больших доходов (учитывая

низкую маржинальность бизнеса), но

у нее в портфеле появляется услуга

торгового эквайринга без существен-

ных интеллектуальных и материальных

В. КОНОНОВ: «Важнейший принцип работы по реферальным договорам в компании United Card Services – наше взаимодействие должно быть выгодно банку»

реалии и перспективы эквайринга

Гузель Куликовабеседовала


эквайрингбанки и бизнес

затрат. Хотелось бы подчеркнуть, что

для банка мы не являемся конкурен-

том, а значит, взаимодействие с нами не

сопряжено с риском потери ключевых

клиентов.

NBJ: Какое внимание в компании уделя-

ется сохранности персональных данных

и средств на карточных счетах клиентов?

В. КОНОНОВ: В части безопасности пла-

тежей и сохранности персональных

данных наше ПО полностью соответ-

ствует требованиям международного

стандарта безопасности данных ин-

дустрии платежных карт PCI DSS 2.0.

Все операции с платежными карта-

ми осуществляются с использованием

протоколов криптографической за-

щиты SSL (данные передаются в за-

шифрованном виде).

NBJ: Каковы ваши конкурентные преиму-

щества?

В. КОНОНОВ: В первую очередь я бы

отметил безопасность и работоспо-

собность всех систем, что гарантирует

быстрое и бесперебойное осуществле-

ние транзакций для всех наших кли-

ентов, будь то кредитная организация

или торговое предприятие.

Второе – это надежность и отсут-

ствие сбоев в работе терминалов, что

особенно важно для конечного потре-

бителя, так как позволяет добиться

максимальной продуктивности. В часы

пик, при большом наплыве покупате-

лей, не возникнет сбоев и задержек при

проведении платежей.

Кроме того, для торгово-сервис-

ных предприятий (ТСП) важным пун-

ктом сотрудничества является полу-

чение финансовой и бухгалтерской

отчетности. Для этих целей мы предо-

ставляем такой сервис, как «Личный

кабинет». Там наши клиенты могут

отслеживать транзакции в адрес сво-

его предприятия и использовать эту

информацию в своих документах.

Помимо этого, у каждого ТСП есть

персональный менеджер по сопрово-

ждению и доступ к круглосуточному

центру авторизации для оперативного

решения любых вопросов. Для всех

кассиров и менеджеров предприятий

мы проводим бесплатное обучение

правилам работы с платежными кар-

тами в собственном учебном центре.

Для крупных сетевых клиентов, име-

ющих системы автоматизированной

обработки данных, наши отчеты могут

быть кастомизированы под соответ-

ствующее ПО.


acquiring banks and business

Vladimir KONONOV, Head of Sales and Marketing, United Card Services, told us about the specifics and prospects of trade acquiring.

NBJ: Vladimir, what do you think of the

current state of trade acquiring in Russia?

V. KONONOV: International experience

shows that it other countries, acquiring is

normally provided by processing compa-

nies. It is a business of technologies rather

than that of banking. If we use numbers to

illustrate this, acquiring is made up of the

data transfer and protection technologies

by 95 percent and of fi nancial services, by

only 5 percent. Back in the day, around

15 to 20 years ago, trade acquiring was

a high-margin business, thus attracting

a lot of banking institutions.

Now the situation has cardinally

changed with the margin lowering sig-

nificantly, which means you need to

process much just to earn something.

Currently the market is influenced by

two contrary trends. On the one hand,

the number of transactions grows, and

on the other hand, the average check

decreases. With this, banking institu-

tions relocate their resources – the mar-

ket players who have already achieved

large proceeds from acquiring continue

to develop this business, while others

decide to outsource it.

NBJ: What is the trade acquiring

profitability?

V. KONONOV: As I have said, now acquir-

ing is a low-margin business. To earn

sustainable profits, you need to closely

monitor and clearly measure profitabil-

ity of each contract. And even with this,

you would receive from acquiring about

0.2 percent of net income after covering

of all direct costs – IRF (payments to

issuing banks), costs of using payment

systems, and POS terminal depreciation.

In addition, you have to cover indirect

costs – subscription to and licenses of

payment systems, infrastructure main-

tenance, qualified staff costs, and com-

pliance with the payment card industry

security standards – PCI DSS.

These costs may be covered by only

large proceeds. For instance, our com-

pany has achieved acquiring income of

RUR 350 Bn. in 2013. Since banks do

not view acquiring as their prime busi-

ness, they do not pay much attention

to all key indicators and often do not

have good monitoring tools. This means

acquiring could easily become a loss-

maker for a banking institution. And

if you try to upgrade technologies for

in-house processing, such large-scale

investments would be covered by mas-

sive income only. That is why banks in

the current turbulent times often think

of outsourcing such costly business.

V. KONONOV: "When entering into referral agreements, we at United Card Services are committed to ensure our partnership benefi ts a bank"

Acquiring Practices and Prospects

Guzel Kulikovainterviewed by


acquiringbanks and business

NBJ: What concepts does UCS use to

partner with Russian banks?

V. KONONOV: When using referral schemes

to work with banks, we are committed to

ensure our partnership benefi ts a bank.

Any banking institution requests high

standards of servicing. We apply all eff orts

to ensure that each application is processed

in time and our service provided promptly

and all customers recived hightly service of

internet acquiring. We off er equal condi-

tions for all banks and warrant complete

confi dentiality. From acquiring, a bank-

ing institution usually does not receive too

much income (considering low margins),

yet can expand its portfolio by off ering

such service without investing too much

into the infrastructure and professionals.

I would like to emphasize – we are not a

bank competitor which means we never

pose a risk of stealing key customers.

NBJ: How do you maintain security of

personal data and customer card

accounts?

V. KONONOV: As for security of payments

and personal data, our software fully com-

plies with the latest security standard for

the payment card industry – PCI DSS 2.0.

All card transactions are made via SSL

protocols and all data is transmitted in the

encrypted form.

NBJ: What about your competitive

advantages?

V. KONONOV: Firstly, I would name securi-

ty and reliability of all our systems, which

means fast and fail-safe transactions for

all customers – whether banking institu-

tions or retailers.

Secondly, our terminals are secure

and fail-safe which means satisfaction

of end users and best efficiency of busi-

nesses. During peak hours, you would

be protected from transaction failures

and lags.

Besides, our retailers and consumer

service companies need reports for their

operative management and supporting

documents for fi nancial accounting. For

this, we implemented online Personal Web

Portals (Personal Area) to enable our cus-

tomers to monitor their transactions and

use information for their reporting.

In addition, each retailer or consumer

service company has been assigned a per-

sonal support manager and access to 24/7

support desk. For all customer cashiers

and managers, we conduct free train-

ings in payment card processing, at our

training center. For large network cus-

tomers, we may customize our reports to

ensure their smooth integration with their

IT systems.


ребрендинг банки и бизнес

Причин, побуждающих кредитные организации обращаться к процеду-ре ребрендинга, множество. ТКС Банк с 2015 года будет переименован в Тинькофф Банк в связи с тем, что нынешнее название отражает только часть функционала кредитной орга-низации. Для Эллипс Банка ребрен-динг – не столько желание, сколько потребность уйти от воспоминаний о санации. Мотивы, руководящие банками при начале ребрендинга, разные, но все ли вкладывают в дан-ное понятие одинаковый смысл? Кому доверяют создание нового имени и лица банка?

Эксперты едины во мнении: ребрен-

динг – сложный многоступенчатый

процесс, не ограничивающийся исклю-

чительно сменой названия и обнов-

лением фирменного стиля компании.

Этот процесс, по словам специалистов,

затрагивает все аспекты деятельно-

сти фирмы: от перечня предоставля-

емых услуг до цветовых решений при

оформлении помещений.

Как считает участвовавший в

проектах ребрендинга петербургско-

го Промстройбанка и ТрансКредит-

Банка вице-президент Международ-

ного банка Санкт-Петербурга Иван

Байлюк, речь идет о сущностных

изменениях: происходит переоценка

миссии банка, меняется архитектура

его сети, зачастую иной становится

специализация бизнеса. «Как след-

ствие, новая сущность облачает-

ся в новую форму. Не стоит путать

ребрендинг и рестайлинг. Незначи-

тельные изменения в логотипе или

введение дополнительного цвета в

фирменную гамму нельзя назвать

ребрендингом», – убежден эксперт.

«Ребрендинг – далеко не смена

наименования и вывесок, не только

изменения в айдентике и фирменном

стиле. Это прежде всего изменение

в философии ведения бизнеса, поиск

и понимание себя, самоопределение.

Для нас конечная цель ребрендинга –

создать бренд, который займет место

в образе жизни наших клиентов и

изменит их представления о том, что

такое банк», – утверждает первый

заместитель председателя правления

Банка Оранжевый (до апреля 2014

года – ПромСервисБанк) Валентина

Галицкая.

Брендологи предостерегают: на-

чинать преобразования, не определив-

шись с их конечными целями, лишь

следуя модному поветрию, чревато от-

сутствием положительного результата

при колоссальных затратах. Мини-

мальная сумма, в которую может обой-

тись ребрендинг, составляет, по словам

банковских специалистов, сто тысяч

долларов, максимальная – миллион

долларов. Впрочем, существуют спо-

собы обезопасить себя от проведения

неудачного ребрендинга.

Начальник управления мар-

кетинговых коммуникаций ВТБ24

Александр Рукавишников перечис-

ляет: «Во-первых, необходимо ста-

вить реальные цели. Ребрендинг не

панацея от всех проблем. Во-вторых,

чтобы ребрендинг оказался успешным, банку мало поменять вывески или цвета своего логотипа – необходимо измениться внутри

жизнь на новый лад



ребрендингбанки и бизнес

организация внутренне должна быть

готова к ребрендингу, так как новый

логотип на вывеске без изменения

продуктов, процессов, технологий

скорее даст обратный эффект – обма-

нутые ожидания. В-третьих, ребрен-

динг не готовится за один месяц. Опыт

показывает, что весь процесс – от

постановки задачи до начала реали-

зации – занимает не менее года. Сама

реализация также занимает несколько

месяцев, а иногда и лет».

«Важно точно определить, для

чего вы это делаете, что хотите этим

сказать своим клиентам, существу-

ющим и потенциальным, – делится

соображениями о целесообразно-

сти ребрендинга директор по мар-

кетингу Банка24.ру Денис Охримо-

вич. – Кроме того, банку необходимо

измениться внутри. Считаю большой

ошибкой, когда ребрендинг запу-

скают, не продумав, что и для чего

менять, не поговорив с клиентами

о том, за что они любят банк, что им

не нравится в его работе, каковы их

ожидания от дальнейшего сотрудни-

чества с ним».

Сегодня создание брендов явля-

ется вполне осязаемой и распростра-

ненной услугой, предоставляемой

брендинговыми агентствами. Дирек-

тор департамента маркетинга и стра-

тегии МТС-Банка Станислав Бетин

вспоминает события 2012 года, когда

в Московском банке реконструкции и

развития приняли решение о ребрен-

динге. «В 2012 году банк начал про-

цедуру ребрендинга, первым этапом

которого стала смена названия, до

этого он назывался МБРР. Одновре-

менно была начата разработка новой

стратегии развития бизнеса, под-

разумевающей активное партнерство

с розничной сетью мобильного опе-

ратора МТС, чей бренд лег в основу

названия организации. Благодаря

совместным усилиям специалистов

МТС-Банка и дизайнеров известно-

го голландского бюро JosDeVries,

специализирующегося на проектах

для ритейловых сетей, удалось соз-

дать совершенно новую концепцию

банковских точек продаж», – рас-

сказывает специалист. Давая общие

рекомендации по выбору партнера с

целью проведения ребрендинга, экс-

перт отмечает: «Важно найти компа-

нию, способную взглянуть на бизнес

банка глазами клиента. Именно с

этой позиции описать и концептуа-

лизировать требуемые преобразова-

ния, изменив продукты и технологии.

Поэтому дизайн-агентства, которые

могут лишь предложить сменить ло-

готип, явно с этой задачей не справят-

ся. А вот эксперты по строительству

брендов, обладающие мощной ана-

литической поддержкой, имеющие

возможность провести исследова-

ния и оценить состояния до и после

ребрендинга, действительно, могут

помочь».

Вице-президент по PR Банка Рас-

четов и Сбережений Анна Каримова

считает, что выбор агентства для со-

трудничества зависит от масштабов

ребрендинга. «Если речь идет о ре-

брендинге сетевого банка по всем

направлениям (изменение названия,

фирменного стиля, позиционирова-

ния), то эффективнее подбирать под-

рядчиков по принципу full service

(правда, при этом есть риск стол-

кнуться с недостаточным профессио-

нализмом подрядчика в какой-либо

сфере деятельности). Кроме того, не-

маловажен и фактор времени – если

нет задачи «сделать все вчера», то

можно позволить себе выбрать луч-

ших подрядчиков».

За последнее десятилетие в Рос-

сии полномасштабные ребрендинго-

вые проекты реализовали такие круп-

ные компании, как «Аэрофлот», «Ав-

тоВАЗ», РЖД, МТС, S7. Особое место

среди организаций, решившихся на

ребрендинг, занимают отечественные

банки. Сегодня в группе ВТБ трудно

узнать ее прародителя – советский

Внешторгбанк, а Сбербанк РФ стал

радикально отличаться от себя само-

го пятилетней давности и по внешне-

му облику, и по качеству предоставля-

емых услуг. При принятии решений

о ребрендинге указанными кредит-

ными организациями двигали вполне

весомые причины – они хотели изме-

нить представление о себе как о неких

неповоротливых государственных мон-

страх. Насколько серьезны мотивы,

подталкивающие к ребрендингу дру-

гие российские банки?

«Ребрендинг в банковской сфере,

как правило, связан с процессами сли-

яний, поглощений или перепозицио-

нированием, – отмечает Иван Байлюк

(МБСП). – В нынешних, не самых

благоприятных условиях эти процессы

приостановлены. Последние докри-

зисные ребрендинги связаны с инте-

грацией, яркий пример – финансовые

группы Лайф и «Открытие». Ребрен-

динг – перепозиционирование на

грани рестайлинга: ЛОКО-Банк, Банк

Оранжевый», – напоминает эксперт.

Валентина Галицкая (Банк Оран-

жевый) считает, что решение о

ребрендинге должно приниматься

независимо от того, какие экономи-

ческие или политические проблемы

переживает страна в данный момент.

«Это четкая позиция компании, кото-

рая учитывает существующие реалии

на рынке и в сознании потребителей.

Например, в нашем случае пришло

понимание, что ни прежнее название,

ни модель бизнеса не соответству-

ют нашему мироощущению и жиз-

ненной позиции. ПромСервисБанк в

свое время точно отражал суть биз-

неса – обслуживание промышленных

предприятий. Нам захотелось сделать

что-то новое, создать бизнес, ори-

ентированный на клиента, говорить

с ним на одном языке, понимая его

потребности и образ жизни», – пояс-

няет специалист.

Анна Каримова (Банк Расчетов

и Сбережений) напоминает о том,

что в некоторых случаях ребрендинг

необходим, чтобы у клиентов пропа-

ли ассоциации с прежними собствен-

никами банка, а за самой кредитной

организацией не тянулся шлейф исто-

рии. Ведь, как легко догадаться, исто-

рии у банков бывают разные, и не

все хочется потом бережно хранить

в памяти.

rebranding banks and business


There are a lot of reasons, which induce credit organizations to resort to the rebranding procedure. Since 2015 TCS Bank will be renamed into Tinkoff Bank, whereas the current name reflects only a part of the credit organization’s functional. For Ellips Bank rebranding is not so much a wish as a need to escape from memories about rehabilitation. There are differ-ent motives guiding banks at the beginning of rebranding, but does everybody embed identical essence in this notion? Whom is creation of the banks’ new name and brand trusted to?

Experts are at one at thinking that rebrand-

ing is a complex multistage process, which

is not simply limited by name change and

renewal of the company’s style. According

to specialists, this process touches upon all

aspects of the company’s activity: from the

list of rendered services to color solutions

at decoration of premises.

According to Vice-President of Inter-

national Bank of St. Petersburg Ivan Bai-

lyuk taking part in projects on rebrand-

ing of St. Petersburg Promstroybank and

TransCreditBank, the question is about

essential changes: the bank’s mission is

revaluated, its network architecture is

changed, business specialization is also

often changed. "As a consequence, a new

essence is endued into a new form. You

should not mix rebranding with restyling.

Insignifi cant logo changes or introduction

of an additional color into the company’s

palette cannot be called rebranding,"

believes the expert.

"Rebranding is not near a change

of the name and signboards and not just

changes in identity and company style.

First of all, it is a change in business phi-

losophy, a self-search, self-conception

and self-determination. In our opinion,

the fi nal objective of rebranding is to

For successful rebranding it is not enough for a bank to change its signboards and colors of its logo – it is necessary to change from inside

New Life


rebrandingbanks and business


create a brand, which would occupy a

place in the life of our customers and

change their idea on what a bank is,"

affi rms fi rst vice-chairman of the board of

Bank Orange (till April 2014 – PromSer-

viceBank) Valentina Galitskaya.

Brandologists warn that beginning

of reformations without defi ning of their

fi nal objectives just following a modern

trend can lead to no positive outcome at

colossal losses. According to bank experts,

the minimum amount needed for rebrand-

ing comprises one hundred thousand dol-

lars, the maximum one – one million dol-

lars. However, there are methods to secure

oneself from unsuccessful rebranding.

Head of the Marketing communica-

tions department of VTB24 Alexandr

Rukavishnikov enumerates: "Firstly, it is

necessary to set real goals. Rebranding is

not a remedy from all problems. Secondly,

the company must be ready for rebrand-

ing from inside, whereas a new logo on

the signboard without changes in products,

processes and technologies will more

likely give a reverse eff ect – frustrated

expectations. Thirdly, rebranding is not

prepared during one month. Experience

suggests that the entire process – from

allocation of the task to the beginning of

implementation takes at least one year.

Implementation itself also takes several

months and sometimes several years."

"It should be clearly defi ned what for

you do it, what message you want to bring

to your existing and potential customers, –

shares his ideas on practicality of rebrand-

ing marketing director of Bank24.ru

Denis Okhrimovich. – Besides, the bank

must change from inside. I believe it

is a huge mistake when rebranding is

launched without thinking about what

should be changed and for what it should

be done, without speaking with custom-

ers about what for they like the bank,

what they do not like in its operation,

what expectations they have from further

cooperation with the bank."

Today creation of brands is a rather

tangible and widespread service ren-

dered by branding agencies. Director of

the Marketing and strategy department

of MTS-Bank Stanislav Betin recalls

events of 2012, when the Moscow Bank

of Reconstruction and Development

took the decision on rebranding. "In

2012 the bank launched the rebrand-

ing procedure, the fi rst stage of which

was renaming, previously the bank was

named MBRD. It simultaneously started

to work out a new business development

strategy, which implied active partner-

ship with a retail network of MTS mobile

operator, which brand formed the basis

for the company name. Due to joint

eff orts of experts from MTS-Bank and

designers of famous JosDeVries Dutch

bureau specializing in projects for retail

networks, an absolutely new concept of

bank points of sale was created," says

the specialist. Giving general recom-

mendations on selection of a partner for

rebranding the expert notes: "It is impor-

tant to fi nd a company able to look at

the bank’s business with the customer’s

eyes. The required reformations must be

described and conceptualized from this

perspective with changes of products and

technologies. Therefore, design agen-

cies, which can only off er to change the

logo, will evidently not be able to cope

with this task. At the same time, brand

building experts with a powerful ana-

lytical support, ability to hold researches

and to evaluate the state before and after

rebranding can really help."

PR Vice-President of the Bank of

Settlements and Savings Anna Karimo-

va believes that selection of an agency

for cooperation depends on rebranding

scales. "If the question is about rebrand-

ing of a network bank in all directions

(change of the name, company style, posi-

tioning), it is more effi cient to select by the

full service principle (to be honest, in this

case there is a risk to face insuffi cient pro-

fessionalism of the contractor in any line

of activity). Besides, the time factor is also

by no means unimportant – if there is no

task "to do everything yesterday", you can

allow to select the best contractors".

Over the last decade such major

companies as Aeroflot, AvtoVAZ, Rus-

sian Railways, MTS, S7 implemented

full-scale rebranding projects in Rus-

sia. National banks occupy a special

place among organizations bent on

rebranding. Today it is hard to recog-

nize the ancestor of VTB group in Soviet

Vneshtorgbank, and the RF Sberbank

drastically differs from itself five years

ago both by the styling and the quality of

rendered services. At taking of rebrand-

ing decisions the above credit organiza-

tions were led by rather sound reasons –

they wanted to change their image of

some clumsy state monsters. How strong

are the motives pushing other Russian

banks to rebranding?

"Rebranding in the banking sphere

is generally connected with processes of

mergers, takeovers or repositioning, –

notes Ivan Bailyuk (International Bank

of St. Petersburg). – In current, not most

favorable conditions there processes are

suspended. The last pre-crisis rebrand-

ings were connected with integration, a

bright example is Life and Otkrytie fi nan-

cial groups. Rebranding is repositioning at

the edge of restyling: LOCO-Bank, Bank

Orange," reminds the expert.

Valentina Galitskaya (Bank Orange)

believes that the rebranding decision

must be taken irrespective of economic or

political problems currently faced by the

country. "This is a clear position of the

company, which takes into consideration

existing realias in the market and in the

consumer’s consciousness. For example,

in our case, we understood that neither

the former name nor the business model

corresponded to our mental outlook and

life philosophy. In due time PromService-

Bank clearly refl ected the essence of its

business – servicing of industrial enter-

prises. We wanted to make something

new, to create a customized business, to

speak one language with the customer

and to understand his/her needs and way

of life," explains the specialist.

Anna Karimova (Bank of Settlements

and Savings) reminds that in some cases

rebranding is necessary, so that the cus-

tomers could loose associations with for-

mer bank owners, and a tail of history did

not follow the credit organization itself.

As it is easy to guess, banks have diff erent

histories, and not everything should be

carefully kept in memory.


ребрендинг банки и бизнес

Несмотря на финансовые трудности, с которыми многие банки сталкивают-ся сейчас из-за ухудшения общеэко-номической ситуации в стране, инте-рес к ребрендингу со стороны фи-нансово-кредитных организаций не ослабевает. Почему так происходит, по каким критериям банки выбирают подрядчиков и партнеров для реали-зации ребрендинговых проектов и на какие факторы следует обращать внимание при оформлении офисных зон? На эти и другие вопросы от-ветила в интервью NBJ президент ГК «Астарта» Галина БАНДУРКИНА.

NBJ: Галина Юрьевна, по Вашему мне-

нию, насколько сейчас важна пробле-

ма ребрендинга для российских бан-

ков? Казалось бы, у них сейчас доста-

точно других, более актуальных

задач. . .

Г. БАНДУРКИНА: Преобразование про-

странства офиса любой компании –

это отражение комплексного раз-

вития бренда на рынке, внедрение

новых идей, технологий, переоценка

ценностей компании. Интерьер офиса

как лакмусовая бумажка, которая

моментально демонстрирует, в каком

направлении развивается бизнес.

В нашей компании, кстати, недав-

но также произошел ребрендинг,

за счет чего мы продемонстрирова-

ли солидность, фундаментальность,

переход на инновационный этап раз-

вития бренда.

Банковский офис не исключе-

ние, а скорее законодатель моды. Это

некий эталон организации офисного

пространства. Именно здесь сосре-

доточены все инновационные идеи и

технологии в дизайне, безопасности

и надежности. Поэтому интерес бан-

ковского сектора к ребрендингу не

ослабевает и в нынешних условиях.

Стоит также отметить, что топ-

менеджмент финансово-кредитных

организаций стал более ориентирован

на европейский рынок, и это отрази-

лось на идеях оформления офисов.

Достаточно привести пример ребрен-

динга логотипа Внешэкономбанка,

ушедшего от фирменных вензелей и

сделавшего акцент на простых гра-

фических формах, или головного

офиса Сбербанка России в Санкт-

Петербурге, где внедряются послед-

ние идеи экодизайна.

Крупнейшие банки страны уже

затеяли комплексный ребрендинг.

Эта волна перемен начала касаться

и многих дочерних структур.

NBJ: Если я правильно понимаю, ком-

пания «Астарта» предлагает ком-

плексный подход к решению проблем

ребрендинга?

Г. БАНДУРКИНА: Ребрендинг бан-

ковского офиса – не только декор

или изменение цвета отделочных

материалов. Это более фундамен-

тальный и комплексный подход к

оформлению пространства, включа-

ющий изменение айдентики, техно-

логий, внутренней логистики и мно-

гого другого. Более чем 14-летний

опыт работы в сегменте оформления

офисных интерьеров позволил нам

собрать вокруг себя пул высокопро-

фессиональных специалистов и пар-

тнеров, компетентных в каждом из

этих вопросов.

NBJ: С Вашей точки зрения, что необ-

ходимо учитывать при организации

офисного пространства?

Г. БАНДУРКИНА: В первую очередь

эргономику не только для сотрудников

банка, но и для посетителей, ведь банк

работает прежде всего для клиентов.

Г. БАНДУРКИНА: «Главными критериями при выборе партнера для банков остаются надежность подрядчика и его профессионализм»

ребрендинг от ГК «Астарта»



ребрендингбанки и бизнес

Часто в интерьерах фронт-зон стоят

привычные окошки между сотрудни-

ком и посетителем, хотя многие кре-

дитные организации уже давно переш-

ли на формат общения с клиентом за

столом. Это удобнее и психологически

более комфортно.

Отдельно стоит сказать про

оформление VIP-зон. Помимо демон-

страции высокого статуса и надеж-

ности банка за счет применения в

отделке дорогих материалов и новых

технологий, важно уделить внимание

вопросам звукоизоляции, интернет-

обеспечения, одним словом, обеспе-

чить максимальный комфорт пребы-

вания клиента.

NBJ: Какими критериями чаще всего

руководствуются банки при выборе

партнеров в рамках реализации ребрен-

динговых проектов?

Г. БАНДУРКИНА: В первую очередь это

опыт работы и портфолио выполнен-

ных проектов. Важно продемонстри-

ровать через портфолио динамику

развития компании, следование акту-

альным тенденциям, внедрение новых

технологий. Одним словом, каждая

работа должна представлять собой

кейс, который показывает, каким

образом партнер смог решить постав-

ленные заказчиком задачи.

При работе с банковским сектором

немаловажную роль играет прозрачная

и честная структура работы с клиента-

ми и подрядчиками. Это демонстрирует

надежность компании и нацеленность

на успешную реализацию проекта.

NBJ: Также, наверное, очень важен

вопрос цены услуги?

Г. БАНДУРКИНА: Скорее сроков и на-

дежности. Безусловно, лишних денег

не бывает, но любой компании важнее

работать с надежным поставщиком, не-

жели с тем, кто предлагает минималь-

ную цену. Это не говорит, что наша ком-

пания не работает над тем, как сделать

услуги доступнее без изменения уровня

качества. Для этого мы активно внедря-

ем различные инновационные идеи и

технологии в собственное производство.

Однако еще раз стоит отметить,

что главными критериями выбора пар-

тнера для банковского сектора остают-

ся надежность подрядчика, его профес-

сионализм и успешный опыт реализа-

ции сложных проектов.



Despite the financial hardships that many banks are facing today due to deterioration in the general economic situation in the country, interest in rebranding remains strong among fi-nancial institutions. Why is it so, what criteria are used by banks in selecting contractors and partners to imple-ment rebranding projects, and what factors should be taken into account when designing office space? Galina

BANDURKINA, President of Astarta Group, answered these and other questions in an interview with NBJ.

NBJ: Galina Yurievna, in your opinion,

how important is the rebranding issue for

the Russian banks today? One might think

that they have plenty of other, more

pressing tasks…

G. BANDURKINA: The transformation of

any company’s offi ce space is a refl ection

of the comprehensive development of its

brand in the market, implementation of

new ideas and technologies and reassess-

ment of the company’s values. The offi ce

interior is like a litmus test, which imme-

diately shows the direction in which the

business is going.

By the way, our company has also

recently undergone a rebranding, through

which we have demonstrated our solidity,

fundamentality, and transition to innova-

tion stage in brand development.

A bank’s offi ce is not an exception,

but rather a trend setter. It is a kind of

a standard of offi ce space arrangement.

It is here that all the innovation ideas

and technologies in design, security and

reliability are concentrated. That’s why

the banking sector’s interest in rebrand-

ing is not waning even under the current

conditions.

It should also be noted that top

management of fi nancial institutions has

become more oriented toward the Euro-

pean market, and this had an impact on

the offi ce design ideas. It is suffi cient to

cite the example of the Vnesheconom-

bank logo rebranding, which moved away

from corporate monograms and focused

on simple graphic forms, or that of the

head offi ce of Sberbank of Russia in Saint

Petersburg, which implemented the latest

eco-design ideas.

The largest banks of the country have

already launched comprehensive rebrand-

ing campaigns. This wave of changes has

begun to extend to many subsidiaries.

NBJ: If I understand you correctly, Asta-

rta offers an integrated approach to

rebranding issues?

G. BANDURKINA: A bank’s offi ce rebrand-

ing is more than just a décor or changing

the fi nish color. It represents a more fun-

damental and integrated approach to space

design, involving a change of identity, tech-

nologies, internal logistics and many other

things. More than 14-year experience of

work in offi ce interior design has allowed

us to gather around us a pool of highly pro-

fessional specialists and partners who have

competence in each of these domains.

NBJ: In your opinion, what should be

taken into account when setting up office

space?

G. BANDURKINA: First of all, ergonomics

not only for the employees of the bank,

but also for its visitors, as the banks fi rst

and foremost work for their customers.

G. BANDURKINA: "The main criteria in selecting a partner for banks remain the contractor’s reliability and professionalism"

Rebranding from Astarta Group




Front area interiors often fea-

ture traditional counters with win-

dows between employees and custom-

ers, although many credit institutions

switched to table service long ago.

It is more convenient and psychologi-

cally more comfortable.

We should mention VIP area design

separately. In addition to demonstrating

the high status and reliability of the bank

by using expensive materials and new

technologies in fi nishing, it is essential to

pay attention to soundproofi ng and inter-

net access, in other words, to ensure maxi-

mum comfort for the customers.

NBJ: What criteria are most often used

by banks when selecting partners for

their rebranding projects?

G. BANDURKINA: First of all, these are

work experience and portfolio of com-

pleted projects. It is important to demon-

strate through the portfolio the compa-

ny’s development dynamics, adherence

to modern trends and implementation

of new technologies. In short, each work

should be showcased to demonstrate how

the partner managed to accomplish the

tasks set by the customer.

When dealing with the banking sec-

tor, a transparent and honest method of

work with clients and contractors is quite

important. It demonstrates the company’s

reliability and its commitment to success-

ful implementation of the project.

NBJ: Perhaps the price of service is very

important too?

G. BANDURKINA: Rather, completion

time and reliability. Of course, there

is no such thing as spare money, but

it is more important for any company

to work with a reliable supplier rather

than a one that offers the lowest price.

This doesn’t mean that our company is

not working on how to make services

more affordable without changing the

level of quality. For this purpose, we are

actively implementing various innova-

tive ideas and technologies in our own

production.

However, it should be noted once

again that the main criteria in select-

ing a partner for the banking sector re-

main the contractor’s reliability, profes-

sionalism and successful experience in

delivering complex projects.


01 – 04 октября 2014 года

http://mbk2014.mmva.ru

МБК-2014МБК-2014МЕЖДУНАРОДНАЯ БАНКОВСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ММВА

Автоматизация

Повышение эффективности бизнеса тесно связано с качеством автоматизации фронт-офиса ....................... 74

Риск-менеджмент

Риск-менеджмент должен быть встроен в стратегическое планирование бизнеса банка

и в структуру его корпоративного управления............................................................................................... 80

Безопасность

Управлять правами доступа к информации – значит управлять рисками инсайда .......................................... 88

Безопасность

Обеспечение информационной безопасности – важнейший критерий качества работы банка ......................... 96

Автоматизация

Операционная CRM-система позволяет отслеживать историю отношений с каждым клиентом .................... 102

Дистанционные услуги

Переход к электронному способу ведения бизнеса – одна из самых значимых

тенденций в банковском деле ................................................................................................................... 106

Новости компаний .................................................................................................................................. 109

АВТОМАТИЗАЦИЯ

74 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ сентябрь 2014upgrade

UPGRADEUPGRADE

Единым фронтом!

Одной из стратегических задач разви-тия банковской отрасли в 2014 году является повышение эффективности бизнеса. Банкиры признают, что в настоящее время они в большей степе-ни ориентируются на рентабельность, чем на рост портфеля. Сегодня кредит-ные организации заинтересованы пре-жде всего в быстрой адаптации к постоянно меняющимся потребностям рынка, констатируют эксперты.

СЕРВИС ВО ГЛАВЕ УГЛАДиверсификация деятельности банков

требует внедрения современных иннова-

ционных технологий, позволяющих эф-

фективно продвигать на рынок востребо-

ванные клиентами услуги. Такие системы

минимизируют операционные и кредит-

ные риски организаций, модернизируют

продуктовые линейки с учетом растущих

потребностей клиентов.

Так что же в принципе подразумева-

ется под полной автоматизацией фронт-

офиса банка?

«Здесь мы говорим о реализации

оптимального решения, позволяющего

обеспечить комфорт и для клиентов, и

для сотрудников. В основном упор дела-

ется на автоматизацию бизнес-процессов

Повышение эффективности бизнеса тесно связано с качеством автоматизации фронт-офиса, убеждены эксперты отрасли

текст Гузель Куликова

в массовом обслуживании клиентов. Бан-

ковский сервис должен быть максималь-

но удобен для клиента с точки зрения

времени ожидания и обслуживания. Здесь

важной составляющей является оснаще-

ние рабочего места сотрудника, предпола-

гающее интеграцию компьютера с пери-

ферийными устройствами и реализацию

принципа одного окна. Хочется отметить,

что системы дистанционного обслужива-

ния также играют важную роль оптими-

зации процессов обслуживания клиентов.

Системы ДБО способствуют повышению

лояльности и привлечению новых кли-

ентов, позволяют развивать банковские

продукты, внедрять инновации и расши-

рять каналы связи», – делится опытом

начальник управления технологической

инфраструктуры Райффайзенбанка Алек-

сандр Казаков.

Сегодня каждый банк стремится

к тому, чтобы обеспечить своим клиен-

там максимальное количество способов

доступа к банковским услугам, сократить

время обслуживания и при этом соблю-

сти должный уровень качества предо-

ставляемого сервиса.

«Комплексная автоматизация позво-

ляет максимально централизовать бэк-

офисные функции, сократить время испол-

нения всех клиентских операций. Фронт-

офис должен работать максимально

оперативно и гибко. Именно длительное

обслуживание и жесткие рамки не устра-

ивают клиентов больше, чем тарифы или

ставки. Максимальный объем данных дол-

жен автоматически, а не вручную попадать

из фронт-офисных систем в бэк-офисные.

И наоборот, по запросу сотрудника вся

необходимая информация о клиенте долж-

на быть доступна как в электронном виде,

так и на бумажных носителях. Безуслов-

но, особое внимание здесь следует уделять

совершенствованию различных бизнес-

процессов, касающихся работы фронт- и

мидл-офисов», – убежден председатель

правления Первобанка Андрей Гончаров.

По словам директора департамен-

та информационных и банковских тех-

нологий банка «АГРОПРОМКРЕДИТ»

Сергея Поликанова, полная автоматиза-

ция фронт офиса охватывает все каналы,

при помощи которых банки и клиенты

взаимодействуют.

«Полная автоматизация фронт-офиса

банка – это достаточно емкое понятие.

Вместе с тем во всех случаях мы говорим

об автоматизации трех типов каналов вза-

имодействия фронт-офиса: традицион-

ных (кассы, почта), дистанционных (те-

лефон горячей линии, электронная почта,

Интернет) и каналов самообслуживания

(банкоматы, терминалы, интернет-банк).

Через каждый из перечисленных каналов

осуществляется несколько бизнес-про-

цессов, которые по факту являются про-

дажей и постпродажным обслуживанием.

Если в случае с каналами самообслужи-

вания уровень автоматизации банка при-

ближается к полной, то с традиционными

и дистанционными каналами несколько

сложнее», – считает начальник центра

информационного обслуживания депар-

тамента информационных технологий

АКИБАНКа Дмитрий Каталкин.


сентябрь 2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 75upgrade

UPGRADEUPGRADE

Автоматизация бизнес-процесса на

определенном канале – зачастую отдель-

ная задача, решение которой лежит в

плоскости затрат и достижения бизнес-

результата. Но выход есть, и, как показы-

вает практика, каждый этап этих процес-

сов важен, пропустить или искусственно

снизить его значимость невозможно без

риска потери клиента. «Автоматизация

бизнес-процесса необходима только тогда,

когда будет достигнут бизнес-результат –

доход, на формирование которого влияют

продажи, лояльность клиентов, актуаль-

ность продуктов, рост удовлетворенности

клиентов, снижение затрат на обслужива-

ние», – уверен Дмитрий Каталкин.

УПРАВЛЯЕМ ДОХОДАМИПо мере обострения конкуренции и раз-

вития технологий на первый план выхо-

дят вопросы управления информацией,

установления контроля над выполне-

нием операций, проблемы отслежива-

ния процессов исполнения клиентских

заявок. В результате доходность бан-

ковского бизнеса начинает напрямую

зависеть от того, удается ли банку нала-

дить эффективную работу своего фронт-

офиса, которая минимизирует возмож-

ность совершения фатальных ошибок.

Каким образом автоматизация рабо-

ты фронт-офиса позволяет снизить опе-

рационные издержки и повысить эффек-

тивность обслуживания клиентов?

«В первую очередь речь идет об

упрощении инфраструктуры: мы мини-

мизировали количество используемых

компонентов и узлов отказа. Благодаря

снижению затрат на сопровождение уда-

лось сократить операционные издержки.

Во-вторых, применение новых техноло-

гий, но здесь, как в любом деле, нужно

найти баланс», – убежден Александр

Казаков (Райффайзенбанк).

Сергей Поликанов (банк «АГРО-

ПРОМКРЕДИТ») отмечает, что интер-

фейс фронт-офисной системы, выпол-

ненный по принципу одного окна, ори-

ентирован на максимальную эргономику

и простоту использования. Операции по

работе с клиентом стандартизированы.

При обслуживании клиента система не

даст пользователю выполнить некоррект-

ную операцию, ненавязчиво подскажет,

какие дальнейшие действия необходимо

предпринять. «Система ведет учет пол-

ной информации о клиенте, историю его

взаимодействия с банком. Это позволя-

ет определить, какие условия важны для

человека, и предложить ему необходимый

банковский продукт. Такой подход суще-

ственно снижает операционные издерж-

ки в процессе обслуживания. Интеграция

с АБС и бюро кредитных историй позво-

ляет повысить качество принятия реше-

ния, что приводит к снижению рисков бан-

ка», – анализирует ситуацию специалист.

Среди наиболее важных моментов,

определяющих выбор решений для авто-

матизации фронт-офисов банков, экс-

перты называют масштабируемость и

инвариантность по отношению к систем-

ным платформам, конфигурацию конеч-

ного оборудования и пропускную спо-

собность каналов связи.

«CRM-система АКИБАНКа позво-

ляет уйти от масс-маркетинга и выйти на

достаточно высокий уровень индивиду-

альных продаж или даже допродаж как

в секторе B2B, так и в секторе B2C. Но это

только часть общей картины. Используя

современные технологии обработки ин-

формации, такие как экспресс-скоринг,

мы можем удовлетворить потребности

клиента в экономии времени, ведь про-

цедура андеррайтинга заявки на кредит

значительно сократилась. При этом по-

дать заявку стало проще за счет дистан-

ционных каналов», – рассказывает Дми-

трий Каталкин (АКИБАНК).

ФРОНТ-ОФИС КАК ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА БАНКАФронт-офис призван заниматься очень

сложными задачами. Должна существо-

вать возможность быстрой и гибкой

перенастройки параметров системы. По-

добные изменения фронт-офисных си-

стем необходимо производить очень бы-

стро, поскольку в современных условиях

рынка гибкость и скорость принятия ре-

шения во многом определяют для клиен-

та качество работы банка.

Какие же преимущества кредитной

организации и ее клиентам дает автома-

тизация фронт-офиса?

«Тестовая эксплуатация фронт-

офисной системы в банке началась в

декабре 2012 года. В настоящий момент

за счет модульной архитектуры системы

идет наращивание функционала с целью

максимального охвата бизнес-процессов

взаимодействия кредитной организации

с клиентами, а также изменение суще-

ствующего функционала для повышения

эффективности обслуживания. К явным

преимуществам системы можно отнести

то, что фронт-офис является инструмен-

том, который сокращает трудозатраты

сотрудников банка, повышает скорость

и качество обслуживания клиентов, ми-

нимизирует сроки принятия решений

при кредитовании физических лиц. Объ-

единение банковских продуктов и сведе-

ний о клиенте в едином информацион-

ном пространстве позволяет предложить

посетителю именно тот продукт, который

ему необходим, что приводит к повыше-

нию лояльности клиентов и увеличению

прибыли», – отмечает Сергей Поликанов

(банк «АГРОПРОМКРЕДИТ»).

Пресловутая клиентоориентирован-

ность бизнеса стала одним из главных

постулатов, декларируемых банками

в своих стратегиях развития. И здесь

очень важно, насколько быстро и каче-

ственно работает в банке фронт-офисная

система. «Наша кредитная организа-

ция постоянно работает на улучшение,

и, конечно же, есть победы, которыми

банк гордится. Два года назад внедрен

электронный документооборот, кото-

рый позволяет клиенту без визита в

офис передавать юридически значимые

документы. В 2008 году был реализо-

ван проект интеграции CRM-системы и

in-house контакт-центра. Все эти проек-

ты дают возможность значительно эко-

номить время посетителя, сотрудника,

управлять горячими продажами и заво-

евывать лояльность клиентов. Сегодня в

разработке более трех крупных проектов

по автоматизации фронт-офиса, целью

которых является лидогенерация, кон-

вертация лидов и удовлетворение нужд

действующих клиентов и обеспечение

доходности», – констатирует Дмитрий

Каталкин (АКИБАНК).

По мнению Александра Казакова

(Райффайзенбанк), автоматизация фронт-

офиса позволяет банку реализовывать

конкурентные преимущества при при-

влечении и удержании клиентов, сокра-

щать затраты на обслуживании и, как

следствие, снижать трансляционные из-

держки, повышать качество сервиса и

производительности, а также проводить

дополнительные продажи. С точки зре-

ния клиента, наличие у кредитной орга-

низации эффективно работающей фронт-

офисной системы – это гарантия удоб-

ства получения финансовых услуг, а

также гарантия разнообразия продукто-

вой линейки банка.



UPGRADEUPGRADE

Эффективный фронт-офис: как снизить требования к персоналу и улучшить качество обслуживания?

Группа Компаний ХОСТ запустила новый продукт «Большая розница!» для работы фронт-офиса банка. О том, как избавить персонал от избыточных компетенций и одновременно обеспе-чить повышение качества обслужива-ния клиентов, рассказал в интервью NBJ директор по региональному раз-витию ГК ХОСТ Андрей ЗАВАДА.

NBJ: Банковские сотрудники всегда

были определенной кастой: образован-

ные, наблюдательные, точные. Вы хотите

сказать, что сейчас обслуживать клиен-

тов может даже человек с улицы?

А. ЗАВАДА: Да, мы неоднократно прово-

дили такие эксперименты. Используя

нашу программу, человек с улицы с пер-

вого раза выдает кредит как среднеста-

тистический работник фронт-офиса.

После нескольких попыток качество

обслуживания увеличивается.

А как такого результата достигают

банки? Они обучают персонал и тратят

на это миллионы рублей. Эффективные

сотрудники должны в совершенстве

знать все банковские продукты, выучить

сотни страниц регламентов и норматив-

ных актов, уметь работать со сложными

информационными системами. Нанима-

ются тренеры по продажам, подключа-

ются старшие специалисты. А спустя год

20–30% этих обученных сотрудников

уходят в другие компании. И потрачен-

ные миллионы вылетают в трубу. Да и

обучение – не гарантия того, что опера-

ционист качественно обслужит клиента

без долгих поисков нужной страницы

в регламенте и советов по какому-

нибудь редкому продукту.

Наша цель – избавить персонал

от избыточных компетенций: знания

большого количества информационных

систем, заучивания талмудов по продук-

там и регламентов. Операционист дол-

жен иметь только один навык – навык

коммуникации. Для этого достаточно

уметь читать и говорить.

NBJ: Как вы этого добились?

А. ЗАВАДА: Мы сотрудничаем с банками

уже 20 лет и хорошо знакомы с их дея-

тельностью. 95% всех операций во фронт-

офисе по выдаче кредитов, консультаций

по вкладам или других релевантных

предложений – это заранее продуманные

сценарии обслуживания клиентов. Мы

визуализируем и автоматизируем данные

процессы, разбивая их на последователь-

ные этапы и действия. В понятном даже

ребенку интерфейсе сложно запутаться.

На каждом этапе отражается только нуж-

ная для его выполнения информация –

шпаргалка, что спросить у клиента или

предложить ему. Никаких курсов валют

при аренде банковских ячеек. Простая

и понятная инструкция для действий.

Риски совершить операционные ошибки

минимальны. При вводе новых сведений

программа самостоятельно проверит их

полноту, корректность, исключит дубли-

рование информации, заведет в нужные

базы. Скажем, если в начале обслужива-

ния вы спросили Ф. И. О. клиента и его

паспортные данные, то вам не нужно

будет повторно их вводить при заполне-

нии договора.

NBJ: Внедрение информационных тех-

нологий не всегда приводит к повыше-

А. ЗАВАДА: «Качественно обслуживать клиента может даже человек с улицы»

беседовала Софья Мороз

А СПУСТЯ ГОД 20–30% ЭТИХ ОБУЧЕННЫХ

СОТРУДНИКОВ УХОДЯТ В ДРУГИЕ

КОМПАНИИ. И ПОТРАЧЕННЫЕ НА ИХ

ОБУЧЕНИЕ МИЛЛИОНЫ ВЫЛЕТАЮТ В ТРУБУ.

ОПЕРАЦИОНИСТ ДОЛЖЕН ИМЕТЬ ТОЛЬКО

ОДИН НАВЫК – НАВЫК КОММУНИКАЦИИ.


cентябрь 2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 77upgrade

UPGRADEUPGRADE

нию производительности. Все сталки-

вались с ситуацией, когда сотрудник

банка не может самостоятельно прове-

сти ту или иную операцию в системе и

зовет на помощь более опытного колле-

гу. Как долго люди привыкают к вашей

программе?

А. ЗАВАДА: Один-два дня. И старших

сотрудников при этом не зовут. Наша

программа «Большая розница!» – это

и инструкция, и нормативный акт, и

тренер по продажам. После прохожде-

ния встроенного в нее курса обучения

операционисты могут сразу допускать-

ся к обслуживанию клиентов. Человек

с улицы, ни разу не выдававший кре-

дит, тратит на аттестацию примерно

один день. При этом старший менед-

жер может заниматься своими делами.

По итогам тестирования программа

самостоятельно оценит уровень зна-

ний и, пока не добьется стопроцент-

ного выполнения, будет отправлять на

повторное изучение. Весь дальнейший

процесс обслуживания клиентов также

может быть измерен и отслежен. Соби-

рается полная статистика по завер-

шенным и незавершенным задачам, по

времени, затраченному на каждое дей-

ствие. Полученные результаты дают

почву для улучшений и работы с кон-

кретным специалистом, офисом продаж

или продуктом.

NBJ: В чем подвох?

А. ЗАВАДА: Нет никакого подвоха. Знаете

выражение «Краткость – сестра талан-

та»? Оно на 100% подходит для созда-

телей программ. За игрой в технологии

и улучшением программных возмож-

ностей важно постоянно видеть конеч-

ного потребителя. Действительно ли

ему будет нужна эта кнопка? Насколько

часто он будет ею пользоваться? Понят-

на ли она ему?

По такому пути шло развитие элек-

тронных магазинов. Заходя на сайт, вы

самостоятельно осуществляете сложные

действия: получаете консультацию по

продукту, сравниваете несколько това-

ров, заказываете логистику, отслежи-

ваете перемещение. Процессы интер-

нет-магазинов должны быть идеально

просты и поняты для покупателя, иначе

он уйдет на другой сайт. Эти принципы

легли в основу нашей программы «Боль-

шая розница!». Именно они позволя-

ют в несколько раз увеличить произ-

водительность и бороться за качество

обслуживания.

NBJ: Звучит как «волшебная пилюля»

для лечения всех проблем фронт-офиса

банка. Сложно в это поверить, не прове-

рив ее возможностей на себе.

А. ЗАВАДА: Конечно, «Большая розни-

ца!» не «волшебная пилюля», а новая

методика лечения. Она успешно работа-

ет в нескольких банках, и мы предлага-

ем протестировать ее эффективность

другим. Мы будем рады узнать мнение

каждого, кто найдет время с ней ознако-

миться. Вместо веры на слово каждый

может проверить нашу методику и про-

дукт на практике. Я лично готов встре-

титься с коллегами, у которых эта статья

вызовет интерес, и обсудить тему повы-

шения эффективности работы фронт-

офиса.

ЗА ИГРОЙ В ТЕХНОЛОГИИ И УЛУЧШЕНИЕМ

ПРОГРАММНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВАЖНО

ПОСТОЯННО ВИДЕТЬ КОНЕЧНОГО

ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ.

95% ВСЕХ ОПЕРАЦИЙ ВО ФРОНТ-ОФИСЕ

ПО ВЫДАЧЕ КРЕДИТОВ, КОНСУЛЬТАЦИЙ

ПО ВКЛАДАМ ИЛИ ДРУГИХ РЕЛЕВАНТНЫХ

ПРЕДЛОЖЕНИЙ – ЭТО ЗАРАНЕЕ

ПРОДУМАННЫЕ СЦЕНАРИИ

ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

«БОЛЬШАЯ РОЗНИЦА!» – ЭТО И

ИНСТРУКЦИЯ, И НОРМАТИВНЫЙ АКТ,

И ТРЕНЕР ПО ПРОДАЖАМ.

AUTOMATIONUPGRADEUPGRADE

NATIONAL BANKING JOURNAL september 201478 upgrade

Effective Front Office:How to Lower Demands from Personnel and Improve Services Quality?

HOST Group of Companies has launched a new product – "Big Retail!" for the operations of the bank's front office. Andrey ZAVADA, Regional Development Director at HOST Group of Companies talks with NBJ about ways to release personnel from excessive competencies, while improving quality of customer services.

NBJ: Bank employees have always been

seen as a selective group: well educated,

alert, accurate. Do you claim that it is

possible for virtually anyone to service

customers?

A. ZAVADA: Yes, I do. We have tested,

whether it is true, on multiple occasions.

When using our programme, it is possible

for anyone to grant a loan from the fi rst

time as if she were an average frontliner.

And the quality is improving only after a

couple of trials.

How do banks achieve similar results?

They train the personnel, spending on it

millions of rubles. An productive employee

has to have a perfect knowledge on all

products, memorize hundreds of pages of

regulations and standards and know how

to use complex IT systems. Banks would

hire sales trainers and involve senior

employees. In a year, 20–30% of these fully

trained employees would leave for other

companies. The millions that banks have

spent would become a waste. Also, there

is no guarantee that completing training

an account manager would deliver quality

customer services and not spend inordinate

amount of time, browsing the regulations

or ask others about rare products.

Our objective is to release personnel

from excessive competencies: capabilities

to operate a large number of IT systems,

memorizing volumes on products and

regulations. The only skills that an

account manager needs to master are

communications skills. In order to do that,

she needs to know, how to read and speak.

NBJ: How did you manage to achieve this?

A. ZAVADA: We have been working together

with banks for 20 years and have a clear

understanding of what they work covers. 95%

of all operations at a front offi ce – to grant

loans, consult on deposits or other relevant

off ers – are customer service scenarios that

have been developed in advance. We visualize

and automate these processes, breaking them

down by successive stages and actions, while

the interface is so easy and intuitive that

even a child would have no problem with it.

At each stage, an employee can see only that

information, which he needs to complete

it – a cheat sheet, stating the questions to ask

and off ers to make. An employee that deals

with deposit boxes might have no idea about

exchange rates. She is provided with clear and

understandable instructions on how to act.

The risks of operational errors are minimal.

When an employee inputs any new data, the

program would automatically check, whether

these data are correct, complete and there are

not double entries and populate respective

databases. For instance, if you have already

input the customer's name and passport data,

you would not have to enter them again,

when fi lling in a contract.

A. ZAVADA: "Even a man of the street can serve the client in a quality manner"

interviewed by Sofia Moroz

IN A YEAR, 20–30% OF THESE FULLY TRAINED

EMPLOYEES WOULD LEAVE FOR OTHER

COMPANIES. THE MILLIONS THAT BANKS

HAVE SPENT WOULD BECOME A WASTE.

THE ONLY SKILLS THAT AN ACCOUNT MANAGER

NEEDS TO MASTER ARE COMMUNICATIONS SKILLS.

AUTOMATION UPGRADEUPGRADE

september 2014 NATIONAL BANKING JOURNAL 79upgrade

NBJ: A roll-out of IT technologies does not

always deliver an increase in productivity. It

is quite often that a bank employee would

not be able to perform a particular operation

in the system and would have ask for help

from a more experienced colleague. How

much time does it take for an employee to

get the feel of the programme?

A. ZAVADA: A couple of days. And there is no

need to ask for help from senior staff . Our

program "Big Retail!" is a combination of

an instruction, regulations and sales trainer.

Upon completion of the inbuilt training

course, an account manager can start servicing

customers. It takes one day for any person,

who has never granted a loan before, to go

through the certifi cation procedure. Senior

employees have no need to get involved and

can focus on their own work. The program

uses the test results to automatically determine

the success rate. Until a person has passed

all the items, he or she would be required to

return to the new trainings runs.

Throughout the rest of the training

process it is possible to measure and

track the indicators for customer service

operations. The program enables to obtain

a full scope of statistics on complete and

incomplete tasks and time, spent on each

action. The accumulated results enable

to improve the processes and operations

of an individual employee, sales offi ce or

a product.

NBJ: What is the catch?

A. ZAVADA: There is no catch. Just like in the

proverb "Brevity is the soul of wit".

This is a perfect motto for anybody, who

sets out to create a program. Any technology

solutions and improvements of program

capabilities should focus on end users they

serve. Do they really need a particular

button? How often will they use it? Do they

have a clear idea on how to use it?

This is the way that e-stores went

through in their evolution. Users would get

to a site and perform complex actions on their

own: they might need to get a consultation

on a product, compare a number of products,

order logistics services, track movements of

products. Processes in any e-store must be

as simple and understandable for customers

as possible, otherwise they would decide

to use another site. These are the core

principles of our program "Big Retail!". It is

these principles that drive a breakthrough

in productivity and continuous strive for

service excellence.

NBJ: It sounds as a "magic bullet" for all

issues that a bank's front office might face.

It might be hard to believe it if you haven't

tried it yourself.

A. ZAVADA: Of course, "Big Retail!" is not a

"magic bullet", but a new method to make

improvements. It has been successfully

deployed across a number of banks and we

off er others to test how eff ective it is. We

would be happy to get feedback from

anyone, who might have a chance to test it.

We do not suggest that anyone should take

on trust what we say and they can test our

methods and products themselves. I would

personally meet with the colleagues, who

might fi nd this article interesting and

discuss ways to boost productivity at the

front offi ce.

ANY TECHNOLOGY SOLUTIONS AND

IMPROVEMENTS OF PROGRAM CAPABILITIES

SHOULD FOCUS ON END USERS THEY SERVE.

95% OF ALL OPERATIONS AT A FRONT OFFICE –

TO GRANT LOANS, CONSULT ON DEPOSITS

OR OTHER RELEVANT OFFERS – ARE CUSTOMER

SERVICE SCENARIOS THAT HAVE BEEN

DEVELOPED IN ADVANCE.

"BIG RETAIL!" IS A COMBINATION OF AN

INSTRUCTION, REGULATIONS AND SALES TRAINER.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ


UPGRADEUPGRADE

Управление надежностью

Вопрос управления рисками остро встает в периоды, когда банки испыты-вают на себе влияние ряда негативных факторов, к числу которых относится прежде всего ужесточение регулирова-ния и надзора, исчезновение привыч-ных механизмов обеспечения дохода, учащение прецедентов мошенничества, репутационные риски.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ КАК ФАКТОР УСПЕХАГлавная задача розничных банков в

2014 году – удержание рентабельности.

Для достижения данной цели им пред-

стоит ужесточить отбор заемщиков и

по возможности сократить долю наи-

более рисковых беззалоговых кредитов

в портфелях. Делать это им придется в то

Эксперты убеждены: риск-менеджмент должен быть встроен в стратегическое планирование бизнеса банка и в структуру его корпоративного управления


время, когда потенциал для привлечения

новых заемщиков фактически исчерпан:

по данным НБКИ только около 20%

экономически активных граждан не

брали кредиты. Следовательно, конку-

ренция на банковском рынке в 2014 году

заметно усилилась.

Вместе с тем аналитики НБКИ

предупреждают, что над рынком роз-

ничного кредитования нависла новая

угроза – кредитное мошенничество.

По оценкам специалистов, на 1 января

2014 года потери кредиторов от мошен-

ников составили 153 млрд рублей, тогда

как годом ранее – 67 млрд рублей.

Естественно, на этом фоне возни-

кают вполне закономерные вопросы:

как можно предотвратить реализацию

кредитных рисков и какое значение

в российских банках придается выра-

ботке эффективной стратегии риск-

менеджмента?

«Банк придает особое значение

рискам мошенничества: на каждом этапе

рассмотрения кредитных заявок прово-

дятся проверки достоверности предо-

ставленных заемщиками сведений. Что

касается стратегии риск-менеджмента,

то в банке разработана и действует стра-

тегия управления рисками, направлен-

ная на обеспечение оптимального соот-

ношения между доходностью и уров-

нем принимаемых рисков. В стратегии

учтены рекомендаций Банка России и

Базельского комитета по банковскому

надзору и регулированию», – коммен-

тирует начальник управления по кон-

тролю за рисками банка «Возрождение»

Сергей Королев.

Эффективная стратегия риск-

менеджмента – одна из приоритетных

задач и БАНКа ИТБ. «Минимизация

рисков от мошеннических действий

является одним из элементов управле-

ния рисками финансового института.

Используя передовые решения, пред-

лагаемые ведущими бюро кредитных

историй для предотвращения мошен-

ничества и нарушений при кредито-

вании физических лиц, банк успешно

решает задачи по минимизации данного

риска», – говорит заместитель началь-

ника департамента активно-пассивных

операций БАНКа ИТБ Виктор Орлов.

Консервативная политика и жест-

кий риск-менеджмент стали основными

факторами, позволившими СБ Банку

избежать финансовых потерь как в

условиях кризиса, так и в посткризис-

ный период. «Была разработана система

управления, основной целью которой

является комплексная защита от рисков

и при этом максимальное содействие



UPGRADEUPGRADE

кредитной организации в достижении

поставленных стратегических и кратко-

срочных целей. На современном этапе

при внедрении стандартов «Базель II» и

«Базель III» для обеспечения необходи-

мого качества управления рисками банк

на постоянной основе корректирует и

соответствующим образом адаптирует

разработанную ранее стратегию управ-

ления, совершенствует кредитную поли-

тику и политику по управлению ликвид-

ностью», – отмечает начальник управле-

ния контроля операционных, правовых

и репутационных рисков СБ Банка Алек-

сандр Дужий.

По словам начальника управления

риск-менеджмента малого и среднего

бизнеса Уральского банка реконструк-

ции и развития Сергея Гамберга, при-

меняемые в кредитной организации

стратегии включают в себя мероприя-

тия по реализации эффективной систе-

мы управления рисками мошенниче-

ства (fraud risk management). «Основа

работы данной системы – обязательное

выполнение действий по выявлению,

фиксации fraud-событий (как внеш-

них, так и внутренних) и реагированию

на них всеми подразделениями, непо-

средственно вовлеченными в работу с

кредитными заявками (подразделения

риск-менеджмента, служба безопасности,

юридическая служба, бизнес-подразде-

ления). На основе накопленной инфор-

мации о fraud-событиях в банке также

разрабатываются механизмы снижения

рисков мошенничества путем построения

моделей fraud-скоринга. Производится

составление профиля мошенника, мони-

торинг основных показателей уровня

мошенничества, фиксируются типичные

схемы организованного мошенничества

и разрабатываются контрмеры. Кроме

того, анализируется и корректируется

продуктовая линейка банка с точки зре-

ния привлекательности отдельных про-

дуктов для преступников», – разъясняет

эксперт.

ПОЛОЖИТЬСЯ НА ЧУЖОЙ ОПЫТКаким же видят правильный подход

к построению системы управления

рисками специалисты отрасли?

«На наш взгляд, система управле-

ния рисками должна позволять полу-

чать информацию о рисках на всех

стадиях принятия управленческих

решений для достижения стратегиче-

ских целей. При этом стоимость мер

по снижению рисков должна соот-

носиться с возможными потерями от

наступления рисковых событий», –

констатирует Сергей Королев (банк

«Возрождение»).

По мнению Виктора Орлова

(БАНК ИТБ), правильный подход к

построению системы управления риска-

ми – отказ от экспертных или кустар-

ных методов оценки и управления и

использование современных техноло-

гий: Big Data, Data Mining, статистику

и машинное обучение. «Ключевым кри-

терием является оценка качества систе-

мы. Должна быть уверенность в том,

что каждый шаг в управлении рисками

апробирован, а эффективность каждого

этапа доказана», – считает эксперт.

С точки зрения Сергея Гамберга

(УБРиР), построение системы управ-

ления рисками не может быть эффек-

тивно решено набором отдельных ме-

роприятий. «Данная задача решается

исключительно внедрением комплекс-

ной технологии управления рисками,

На фоне снижения темпов роста розничного кредитования мно-гие кредитные организации вынуждены констатировать значи-тельное увеличение доли просроченной задолженности. В этом контексте основной задачей для сотрудников риск-подразделений розничных банков является оперативная корректировка стратегии таким образом, чтобы остановить рост просроченной задолжен-ности и не допустить выдачи необеспеченных кредитов высоко-рискованным сегментам заемщиков. С другой стороны, нужно не впадать в крайность: если слишком сильно затянуть гайки, то можно вовсе свести к минимуму объем выдачи. Таким образом, вызов для банковского риск-менеджмента в том, чтобы опера-тивно реагировать на изменения рынка и балансировать между двумя полярными рисковыми стратегиями. Это было важно всег-

да, но в современной ситуации держать паритет становится особен-но сложно и трудоемко.

Одним из элементов, помогающих кредитной организации спра-виться с этим вызовом, может стать система, в которой настроена рисковая стратегия банка. Понятно, что это лишь инструмент, но в руках компетентного бизнес-пользователя он становится особенно ценным. Его использование позволяет обстоятельно оценить прини-маемые решения и спрогнозировать результаты. Подобные инстру-менты объединяются под общим названием BRMS (Business Rules Management System) – системы управления бизнес-правилами.

Для решений этой и других задач наша компания рекомендует рассмотреть одну из лучших промышленных систем по управлению бизнес-правилами – FICO Blaze Advisor. Разработанные компанией «Неофлекс» стратегии позволяют эффективно управлять качеством кредитного портфеля, подтверждением этому может служить мно-голетний опыт компании в автоматизации управления рисками для кредитных организаций. Один из недавних примеров внедрения системы – проект в Восточном экспресс банке, где завершился первый этап по настройке FICO Blaze Advisor, в рамках которого была решена задача регулярного пересмотра лимитов по кредит-ным картам. Использование этой системы позволяет оперативно реагировать на финансовое состояние заемщиков и управлять рас-ширением кредитного портфеля при сохранении заданного уровня его качества.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Антон ЛАЗЕБНЫЙ, руководитель направления «Управление рисками» компании «Неофлекс»



UPGRADEUPGRADE

затрагивающей все направления дея-

тельности банка. В основе технологии

должен лежать принцип, согласно кото-

рому ни одно бизнес-решение не может

быть принято без осознания степени

риска», – отмечает специалист.

Руководитель отдела риск-технологий

банка DeltaCredit Вадим Мамонов уве-

рен, что наиболее важным, но вме-

сте с тем и самым сложным является

нахождение оптимального соотношения

«риск – доходность». Также ключевой

момент – автоматизация всех процессов

и уход от ручных операций.

ТРЕБУЮТСЯ ТЕХНОЛОГИИ! Для результативной работы системы

управления рисками необходимо каче-

ственное решение множества задач:

учет бизнес-операций во фронт-офисных

системах, качество данных и консоли-

дация их в рамках единого информа-

ционного поля, количественная оценка

рисков, поддержка бизнес-процессов

управления лимитами и многих других.

Таким образом, с полным основанием

можно говорить о том, что управление

рисками – технологическая задача.

«Получение информации о рисках

необходимо. В современном мире для

этого нужна высокая оперативность в ре-

шении задач сбора, хранения и обработки

данных, а также в реализации автомати-

зированных контрольных процедур для

предотвращения рисковых событий. Это

требует применения новейших техноло-

гий и предъявляет высокие требования

к организации процессов», – констатиру-

ет Сергей Королев (банк «Возрождение»).

Вадим Мамонов (банк DeltaCredit)

убежден, что автоматизация играет

большую роль в управлении рисками,

но здесь также крайне важна методоло-

гия, основанная на профессиональных

знаниях и опыте. «Четко выстроенные

бизнес-процессы (с расставленными в

правильных местах точками контроля)

позволяют минимизировать вероятность

наступления риска», – поясняет эксперт.

С данной точкой зрения согласен

Виктор Орлов (БАНК ИТБ): «В настоя-

щее время это в значительной мере техно-

логическая задача, поскольку все бизнес-

процессы необходимо формализовать

и автоматизировать. Конечно, нужно

использовать экспертные знания, но

время, когда весь процесс принятия реше-

ний базировался только на них, осталось

далеко в прошлом. Управление рисками –

такой же бизнес-процесс, как и многие

другие, и требования к нему предъявля-

ются аналогичные: возможность количе-

ственной оценки, повторяемость, интер-

претируемость результатов и пр.»

По мнению Александра Дужего

(СБ Банк), каждый вид риска в той или

иной степени требует именно техноло-

гического подхода, детального пони-

мания происходящих процессов: выяв-

ления риска, его оценки, мониторинга,

контроля, минимизации, возможности

оценки происходящих изменений по

заданным качественным критериям и

количественным параметрам. Эксперт

уверен: «С одной стороны, решение этой

задачи невозможно без использования

регламентов бизнес-процессов, совре-

менных ИТ, программных средств и

специальных алгоритмов для обработ-

ки значительных объемов информации.

Их использование позволяет проводить

многие расчеты, осуществлять контроль

параметров в режиме online, обеспечи-

вать оперативное реагирование на появ-

ляющуюся угрозу. Но, с другой стороны,

надо понимать, что универсальных под-

ходов не существует. Не все качествен-

ные изменения можно описать алгорит-

мами без существенной потери точности

в прогнозной оценке».

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕВ управлении бизнес-рисками без ис-

пользования ИТ не обойтись, убеждены

эксперты. С другой стороны, меропри-

ятия по снижению или хотя бы ста-

билизации уровня риска требуют спе-

циальных знаний, которыми, как прави-

ло, ИТ-специалисты и ИТ-менеджеры

не обладают. Как эффективно органи-

зовать работу «рисковиков» в частности

и банка в целом в подобных условиях?

«Ситуация действительно непро-

стая. При реализации мер по сниже-

нию рисков необходимо взаимодействие

специалистов по разным направлениям

банковской деятельности. Для решения

задач, находящихся на стыке, в органи-

зации своей работы мы применяем про-

ектный подход, который заключается в

выделении конкретной задачи по изме-

нению бизнес-процессов, определении

сроков, бюджета и подборе группы спе-

циалистов для ее решения. Это позволя-

ет выстроить эффективное взаимодей-

ствие и получить намеченные резуль-

таты», – рассказывает Сергей Королев

(банк «Возрождение»).

С точки зрения Виктора Орлова

(БАНК ИТБ), используемое для ана-

лиза программное обеспечение должно

минимизировать потребность в про-

граммировании. Желательно, чтобы все

можно было сделать вообще без коди-

рования. Чем меньше промежуточных

звеньев между риск-менеджерами и

анализируемыми данными, тем лучше.

«Для управления рисками необходимо

привлекать специалистов, обладающих

глубокими знаниями на стыке бизнеса,

ИТ-технологий и математики – риск-

аналитиков или исследователей данных.

На рынке найти подобных экспертов

пока еще достаточно сложно, поэтому

целесообразно «выращивать» риск-

менеджеров внутри банка», – делится

опытом эксперт.

Сергей Гамберг (УБРиР) отме-

чает: ИТ-специалисты зачастую не

имеют специальной экономической

подготовки или, во всяком случае, не

имеют достаточно опыта, чтобы само-

стоятельно удовлетворить в полной

мере потребности подразделений риск-

менеджмента. «На практике для орга-

низации взаимодействия между этими

структурами используются технологи –

специалисты, служащие связующим

звеном в процессе правильной поста-

новки задачи. Технолог контактирует

с сотрудниками подразделений риск-

менеджмента, изучает детали каждого

проекта, а дальше интерпретирует полу-

ченные знания и информацию в поста-

новке задачи для ИТ-подразделений

на понятном им уровне», – рассуждает

специалист.

Таким образом, можно легко убе-

диться, что для любого банка управление

рисками – действительно комплексная

задача, требующая как продуманной

стратегии, так и отлаженных и четко

сформулированных процессов. Не менее

важными требованиями по мере раз-

вития рынка становятся использование

передовых ИТ-технологий и повыше-

ние профессионализма специалистов.

Если хотя бы одно из этих условий не

соблюдается, банк рискует столкнуться

с серьезными издержками в результате

реализации тех или иных видов риска.

RISK MANAGEMENTUPGRADEUPGRADE


Reliability Management

The risk management agenda is becom-ing particularly important, whenever banks tend to suffer from some unfa-vorable factors, such as, primarily, higher regulatory and supervisory controls, loss of traditional income drivers, higher rates of fraud events, reputation risks.

RISK MANAGEMENT AS SUCCESS FACTOR

In 2014, retail banks focus on maintaining

their profitability rates. To do that, banks

have to toughen lending requirements

and reduce a share of unsecured lending

The experts claim: risk management must be an integral part of strategic business planning and corporate management systems of any bank

text by Guzel Kulikova

in their portfolio to the extent possible.

This will have to be done in the environ-

ment, when there is virtually no potential

to attract new borrowers: the National

Bureau of Credit Histories points to the

fact that it is only 20% of economically

active population that have taken out

no loans. This would mean a significant

increase in competition in the banking

sector in 2014.

Meanwhile, analysts with the National

Bureau of Credit Histories warn that the

retail lending sector faces a new threat –

credit fraud. The experts estimate that as

of January 1, 2014 lenders suff ered losses

from fraud of 153 billion rubles, while this

amount equaled 67 billion rubles in the pre-

vious year.

These developments would naturally

pose the following questions: what are the

ways to prevent credit risks occurrence

and what role does a task of developing an

eff ective risk management strategy play in

Russian banks?

"The Bank places a special emphasis

on fraud-related risks: each stage of review

of loan requests includes a verifi cation of

reliability of the data that a borrower pro-

vides. Looking at the risk management

strategy, the bank has developed and rolled

RISK MANAGEMENT UPGRADEUPGRADE


out a risk management strategy that seeks

to ensure an optimal ratio between profi ta-

bility rates and a level of assumed risks. The

strategy accounts for the recommendations

of the Bank of Russia and the Basel Com-

mittee on Banking Regulations and Super-

visory Practices," has commented as Sergey

Korolev, Risk Controls Department Direc-

tor at Vozrozhdenie Bank.

The eff ective risk management strategy

is one of the priority tasks of Bank ITB.

"Mitigation of risks, associated with fraud-

ulent activities, is among the components,

driven by the risk management team at the

bank. Rolling out innovative solutions, pro-

vided by major credit histories bureaus, that

enable to prevent fraud and breaches in the

individuals lending segment, the bank has

successfully mitigated this risk," says Vik-

tor Orlov, Deputy Director of Assets and

Liabilities Department at BANK ITB.

The conservative policy and stringent

risk management have become the major

factors that enabled SB Bank to avoid fi nan-

cial losses both during the crisis and post-

crisis period. "We developed the manage-

ment system with a focus on an integrated

protection against risks and maximum

facilitation for the bank in delivering on its

strategic and short-term objectives. At the

current stage, upon implementation of the

standards of Basel II and Basel III, seeking

to ensure required risk management capa-

bilities the bank has continuously verifi ed

and adjusted the management systems,

developed earlier, improved the loan poli-

cy and liquidity management policy," says

Alexander Duzhyi, Director of the Depart-

ment of Operations, Legal and Reputation

Risks at SB Bank.

According to Sergey Gamberg, Direc-

tor of the Small and Medium Businesses

Risk Management Department at The

Ural Bank for Reconstruction and Deve-

lopment, the strategies rolled out at the

bank, incorporate the measures to imple-

ment an effective and efficient fraud risk

management system. "As a mandatory

requirement, this system delivers capa-

bilities of identification, registration

and reaction to fraud events (external

and internal) by all departments that are

directly engaged in loan requests process-

ing (risk management departments, secu-

rity department, legal department, busi-

ness departments). Based on the collected

information on the fraud events, the

bank has also developed the mechanisms

to reduce the fraud risks by building up

fraud scoring models. Work is being done

to build up a perpetrator profile, monitor

for major fraud level indicators, register

standard schemes of organized fraud and

develop countermeasures. In addition,

the bank product line is analyzed and

adjusted based on how attractive indi-

vidual products might be for perpetra-

tors," says Sergey Gamberg (UBRD).

LEARN FROM OTHERS EXPERIENCES

How do industry specialists defi ne a con-

sistent approach to establishing a risk

management system?

"We believe that the risk management

system needs to enable users to obtain risks-

related data at all stages of management

decision-making in order to ensure that the

strategic objectives are being attained in an

eff ective manner. In this case the costs of

measures to mitigate risks should correlate

with possible losses from risk events occur-

rence," comments Sergey Korolev (Voz-

rozhdenie Bank).

In the conditions of a deceleration of individual lending market growth rates, many lenders see a significant increase in overdue payments. In this context, the main objective for the Risk Management Departments with retail banks is an expedient adjustment of the strategy in such a way, as to stop an increase in overdue payments and prevent granting of unsecured loans to high-risk segments of borrowers. However, lenders never go to extremes: if the lending requirements are excessively stringent, there is a risk of the lending volumes decreasing to the minimum levels. Thus, the banking risk management faces the challenge on how to expediently react to the market changes and balance between the two opposite risk strategies.

It has always been important, but today it has become an especially complicated and hard task.

A system that includes a well-adjusted bank's risk strategy may become one of the factors that might help lenders to address this challenge. There is no doubt that it is a just a tool, but for a competent business user it may become especially valuable. Applying it, the user can perform a thorough evaluation of the decisions taken and forecast results. When we refer to these tools in general, we use the name – BRMS (Business Rules Management System).

Our company recommends to review one of the best BRMS – FICO Blaze Advisor – which enables to deliver on this and many other objectives. The strategies, developed by Neoflex Company, enable effective controls of lending portfolio quality, which is confirmed by long-term experience of the company in the field of risk management automation for lending companies. One of the recent cases of the system roll-out is a project at Eastern Express Bank, where the first stage of adjustments for FICO Blaze Advisor was completed. At this stage, it was possible to deliver on the objective to build up capabilities for regular revision of limits for credit cards. This system enables to immediately react to any changes in financial status of borrowers and manage expansion of the loan portfolio, maintaining the pre-set quality level.

EXPERT OPINION

Anton LAZEBNYY, Director of "Risk Management" Business Line of Neoflex Company

RISK MANAGEMENTUPGRADEUPGRADE


Viktor Orlov (BANK ITB) is con-

vinced that a consistent approach to set-

ting up a risk management system should

mean abandoning expert or in-house-

made evaluation and management meth-

ods in favor of up-to-date technologies:

Big Data, Data Mining, statistics and com-

puter-assisted instruction. "The key indi-

cator is the quality that they system can

deliver. We need to make sure that each

step in risk management passes a test and

each stage is evaluated for eff ectiveness,"

the expert believes.

Sergey Gamberg (UBRD) says that a

set of individual measures is not an eff ec-

tive solution to set up a risk management

system. "This can be delivered only by a

roll-out of integrated risk management

technology that covers all business lines

that a bank has. The technology should be

driven by the principle that every business

solution needs to be backed up by a clear

understanding on the risk degree," the spe-

cialist remarks.

Vadim Mamonov, Director of the Risk

Technologies Department at DeltaCredit,

says that identifying an optimal risk/

profi tability ratio is the most important and

simultaneously complex objective". Anoth-

er key component is automation of all pro-

cesses and abandoning manuals operations.

TECHNOLOGIES WELCOME!

The risk management system will deliver

only subject to the issues being addressed

in a proper manner: to account for busi-

ness operations in front offi ce systems, con-

solidate and deliver high quality of the data

within the integrated information pool,

bring forward high-quality risks evalua-

tion, support business processes to manage

limits and many others. All of this makes

it possible to say that the risk management

is a technology-driven activity.

"There is a vital need in obtaining

information on the risks. Today, it requires

expedient measures in data collection, stor-

age and processing, as well as a roll-out of

automated control procedures to prevent

risk events. This requires advance tech-

nologies and presents high demands for

the organization of processes," says Sergey

Korolev (Vozrozhdenie Bank).

Vadim Mamonov (DeltaCredit Bank)

says that the automation is highly impor-

tant in risk management, however methods,

based on professional expertise, are also

paramount. "The clearly established busi-

ness processes, including correctly placed

control points, enable to mitigate a proba-

bility of risk occurrence," the expert says.

Viktor Orlov (BANK ITB) agrees

with this position: "Today, it is primarily a

technology-driven objective, as all business

processes need to be standardized and auto-

mated. Of course, we should use the experts

knowledge pool, but we moved away from

the overall decision-making process being

based on only them a long time ago. The

risk management is just another business

process, as many others, and it shall be driv-

en as they are in order to attain the following

objectives: qualitative evaluation, repeatabil-

ity, results interpretation, etc."

Alexander Duzhey (SB Bank) says

that any type of risk more or less requires a

technology-driven approach and a detailed

understanding of the ongoing processes:

operations to identify, evaluate, moni-

tor, control, mitigate a risk, capabilities to

evaluate ongoing changes based on the set

quality and quantity indicators. The expert

says: "On the one hand, it is impossible to

attain this objective without using business

processes regulations, up-to-date IT solu-

tions, software and special algorithms to

process signifi cant information volumes.

Their application would enable the user

to perform multiple calculations, perform

online indicators control, immediately

react to an emerging threat. On the other

hand, we should understand that there

are no across-the-board approaches. Not

all qualitative changes can be described

through algorithms without a signifi cant

loss in accuracy of a forecast evaluation."

IT'S ALL ABOUT PEOPLE

The expert believe business risk manage-

ment is not feasible without utilizing IT

solutions. However, measures to mitigate

or, at least, stabilize a risk level require spe-

cial knowledge, while IT specialists and IT

manager often do not have those. What are

the eff ective ways to organize the work of

individual risk managers and banks overall

in this environment?

"It is clear that it's not an easy task.

A successful roll-out of measures to miti-

gate risks requires interactions of specialists

that come from various departments of

a bank. In order to attain objectives at

the junction, we apply the project-based

approach, identifying an individual objec-

tive relating to adjustments to business

processes, as well as deadlines, budgets

and specialists pool to be engaged. This

enables to build up eff ective interactions

and deliver desirable outcome," says Ser-

gey Korolev (Vozrozhdenie Bank).

Viktor Orlov (BANK ITB) believes

that the software used for analytics purpos-

es should enable banks to mitigate a need

in programming operations. The best sce-

nario is when all work can be done with no

encoding operations. The less intermediate

stages between risk managers and the data

being analyzed there are, the better. "The

risk management requires engagement of

specialists that have in-depth expertise at

the junction of business, IT technologies

and mathematics – risk analysts and data

researchers. Today, such specialists are still

hard to come by at the labor markets, and so

it makes sense to train risk manages within

a bank," the expert says.

Sergey Gamberg (UBRD) comments:

It is quite often that IT specialists lack

special economics training or, in any case,

do not have suffi cient experience in order

for them to independently deliver on all

demands that risk management depart-

ments have. "In practice, specialized pro-

cess managers are engaged to arrange

interactions between these structures,

acting as a link within a properly set up

process to identify objectives. A process

manager interacts with risk management

departments, analyzes details of each

project and then interprets the obtained

expertise and information in setting up

objectives for IT Departments in such a

manner, as to enable clear understanding

of those," the specialist says.

Thus, it is evident that the risk man-

agement agenda for any bank is a truly

complex objective that requires a sophis-

ticated strategy and well-adjusted and

clearly presented processes. It becomes as

important to roll out advance IT solutions

and improve professional qualifi cations

of specialists as the market is being devel-

oped. In the event that, at least, any of these

requirements is not fulfi lled, a bank might

face signifi cant costs as a result of occur-

rence of particular risks.


..

БЕЗОПАСНОСТЬ


UPGRADEUPGRADE

ИБ: человеческий фактор и права человека

Технические средства защиты инфор-мации должны идти в ногу с организа-ционными мерами, мотивационной и даже воспитательной работой в бан-ковском коллективе. Человеческий фактор – рассеянность, нарушение «неудобных» регламентов безопасно-сти – если и не приведет к немедлен-ной потере данных, то откроет ин-сайдерам путь к конфиденциальной информации.

«ОБЛАКА» И ПЕРИМЕТРЫ

Защита от внешних злоумышленников

продолжает быть важной задачей спе-

циалистов по информационной безопас-

ности банков. Но охрана периметра

информационной системы кредитной

организации в условиях, когда данные

стали обладать свойствами сверхтеку-

чести и сверхпроводимости благода-

ря новейшим телекоммуникационным

технологиям, невероятно осложняется.

Периметр становится размытым, про-

ницаемым не по причине атак извне,

а в связи с активным использовани-

ем сотрудниками банка электронной

почты, Skype и других популярных

видов электронных пейджеров, соцсе-

Управлять правами доступа к информации – значит управлять рисками инсайда

текст Таисия Мартынова

тей, облачных технологий хранения

информации, мобильных гаджетов.

Разумеется, это не только банков-

ская проблема. В начале августа те-

кущего года председатель Комитета

Госдумы по безопасности и противо-

действию коррупции Ирина Яровая

сообщила СМИ, что депутаты хотят

ввести уголовную ответственность для

чиновников за распространение ин-

формации для служебного пользования

путем пересылки через негосударствен-

ные почтовые серверы и сервисы об-

лачного хранения данных. По мнению

И. Яровой, использование указанных

технологий и услуг эквивалентно вы-

кладыванию документов в открытый

доступ. Фактически пересылка инфор-

мации для служебного пользования

по частным каналам приравнивается

к раскрытию государственной тайны

с соответствующим наказанием по Уго-

ловному кодексу РФ.

Сложно оценить подобные ини-

циативы с точки зрения эффективно-

сти, особенно в коммерческом примене-

нии. На первый взгляд они напоминают

попытки высечь воду в воспитательных

целях. Тотальный запрет новых средств

связи и электронных технологий по-

добен самоизоляции при эпидемии

гриппа: да, есть шанс избежать зара-

жения, но путем полного выключения

из общественной жизни, что современ-

ное финансово-кредитное учреждение

себе позволить не может. Прогрессив-

ные специалисты по информационной

безопасности говорят о том, что защи-

та конфиденциальных данных – это не

проект, а регулярный творческий про-

цесс сочетания организационных, юри-

дических, технических мер, адекватных

текущей ситуации и ближайшему про-

гнозируемому будущему.

Одним из наиболее действенных

методов специалисты считают опреде-

ление приоритетности уровней защиты

той или иной информации и разграни-

чения прав доступа к ней. Необходимо

понять, какие данные являются для

банка критичными и в каких инфор-

мационных системах они обрабатыва-

ются. Вместе с этим требуется оценить,

какие возможные потери, финансовые

и нематериальные (например, репута-

ционные, имиджевые), понесет банк в

случае неправомерного доступа к дан-

ным, как такой доступ может быть реа-

лизован и какова вероятность осущест-

вления того или иного способа неправо-

мерного доступа. Только после решения

задач на первом этапе становится ясно,

что, где и от чего надо защищать.

К примеру, высший уровень кон-

фиденциальности традиционно имеет

бухгалтерская информация, платежки

и пр. Это значит, что именно на защиту

подобного массива данных банк тратит

больше средств. Но велики ли будут по-

тери, если произойдет утечка платеж-

ного поручения на 500–700 рублей?

А вот то, на чем кредитно-финансовые

организации теряют миллиарды рублей

(торговля клиентской информацией),

остается практически без внимания,

сетуют специалисты по ИБ.



UPGRADEUPGRADE

ПРАВА И РЕГЛАМЕНТЫ

При таком аналитическом подходе к по-

строению защиты от инсайдеров инфор-

мационная безопасность из технологи-

ческого проекта вырастает в инструмент

экономической безопасности, который

в ряду прочих нацелен на достижение

бизнес-целей банка. Положим, в отно-

шении фронт-офиса и операционистов

можно установить более жесткие поли-

тики и методики: доступ к АБС возможен

только после идентификации сотрудника

и исключительно к определенному пе-

речню информационных ресурсов. В со-

временной практике принята идентифи-

кация пользователя при входе в систему

по уникальной комбинации логина и па-

роля, путем использования карты досту-

па или флешки-токена. Некоторые банки

считают оправданным применение до-

статочно дорогой технологии биометри-

ческой идентификации, обеспечивающей

высокий уровень достоверности автори-

зации, как сотрудников, так и клиентов

организации. Также производится про-

токолирование всех действий пользова-

теля и применение электронной подпи-

си в качестве аналога собственноручной

для защиты содержимого электронного

документа от фальсификации.

Разграничение же прав доступа поль-

зователей к электронным документам,

в том числе прав на просмотр, изменение

и удаление электронных документов или

их вложений, определяется как на уровне

баз данных, так и на уровне конкретного

документа. Например, в системе элек-

тронного документооборота одна группа

пользователей обладает правами редак-

тировать определенные документы, в то

время как другая – только читать или со-

гласовывать их. Такое разграничение прав

доступа имеет практическую прикладную

пользу, так как позволяет осуществлять

мониторинг изменений и движения доку-

ментов. В зависимости от происходящих

в банке изменений списки управления до-

ступом должны часто пересматриваться.

Одним из наиболее эффективных, но

и дорогостоящих инструментов в части

контроля за оборотом данных внутри пе-

риметра информационной системы банка

являются системы защиты DLP (Data

Leak Prevention). DLP-системы позволя-

ют централизованно контролировать и

блокировать USB-порты, анализировать

входящий и исходящий интернет-трафи-

применить сложно не столько в силу при-

вилегий начальства или субординации,

сколько из-за вреда, который стандарт-

ные механизмы защиты будут наносить

эффективности бизнеса. Также велика

вероятность того, что требования без-

опасности, тормозящие развитие, будут

просто игнорироваться. В то же время

мобильные устройства менеджеров в ко-

мандировках и руководителей вписаны

в корпоративную архитектуру информа-

ционной системы и представляют собой

кладезь конфиденциальных, ценных дан-

ных. Получается, что ИБ-системы банка

зачастую не контролируют информацию,

которой обладают его сотрудники.

Утечки происходят все чаще и чаще.

В связи с этим специалисты по ИБ при-

зывают осознать, что наибольшую опас-

ность для банковского бизнеса представ-

ляют не утечки любой информации, а

неуправляемый оборот наиболее ценных

данных за пределами отстроенного за-

щищенного контура. Задача современ-

ных систем банковских ИБ должна ста-

виться так: выявить критически важную

информацию и обеспечить контроль ее

перемещения вне зависимости от того,

где она находится физически, посколь-

ку возможна как случайная утеря, так и

преднамеренная кража внешнего носите-

ля или ноутбука с целью получения до-

ступа к конфиденциальным сведениям.

Когда мы говорим о бизнес-дея-

тельности банка, то в круг вопросов обе-

спечения информационной безопасно-

сти надо включать и угрозы, связан-

ные с клиентами. Нередко, осуществляя

обмен информацией с клиентами в элек-

тронном виде, кредитные организации

фиксируют на стороне клиента зараже-

ния вредоносным ПО. Естественно, это

представляет потенциальную угрозу

информационным системам банка, и

одним лишь написанием регламентов

данную проблему не решить – ее надо

рассматривать в более широком смысле.

Информационная безопасность финан-

совых институтов должна обеспечивать-

ся отработкой неких сервисов безопас-

ности, которые предоставляются как

внутри банка, так и его клиентам. Пото-

му что риски, которые несут в банк кли-

енты, не менее серьезны, чем риски, воз-

никающие в результате злонамеренных

действий кого-либо из сотрудников (ин-

сайда) или порожденные человеческим

фактором.

ки и контекст электронной почты, про-

изводить поиск по ключевым словам, а

также регулировать доступ к Интернету.

Подобные системы сообщают ответствен-

ному лицу об опасности, если возникают

признаки инсайдерской деятельности.

В то же время специалистов по бан-

ковской ИБ поражает простота, с кото-

рой преодолеваются сложнейшие алго-

ритмы шифрования: просто передаются

пароли, на столе оставляются флешки

или ключи доступа. Поэтому наиболее

распространены в банках внутренние

нарушения, неисполнение действующих

требований без умысла нанесения ущер-

ба. Инсайдерская атака, или использова-

ние дополнительных полномочий и воз-

можностей, предоставленных статусом

сотрудника, встречается гораздо реже.

Однако очевидно, что чем чаще в органи-

зации допускаются нарушения, тем легче

спланировать и провести инсайдерскую

атаку. Именно поэтому подразделения

безопасности уделяют большое внима-

ние профилактике и контролю за соблю-

дением сотрудниками установленных

правил и процедур.

С пресловутым человеческим факто-

ром, по мнению экспертов, можно спра-

виться только путем объединения уже

существующих в банках систем инфор-

мационной и физической безопасности.

В частности, нужно четко идентифици-

ровать объект, применять биометри-

ческую идентификацию. Необходимо

иметь информационный след – что дела-

ет конкретный специалист на протяже-

нии рабочего времени. Это достигается

с помощью видеонаблюдения, систем

контроля доступа, бюро пропусков. Не-

обходимо также определить ряд регла-

ментов, которые мы должны отслежи-

вать с помощью систем информационной

и физической безопасности. В некоторых

банках начинают отслеживать деятель-

ность ИТ- и даже ИБ-администраторов.

Такой подход, к сожалению, небезосно-

вателен: в ряде случаев именно привиле-

гированные пользователи осуществляли

кражу конфиденциальной информации.

КЛИЕНТЫ И БОССЫ

Специалисты признаются, что пере-

численные меры работают во фронт- и

мидл-офисах. Но в бизнесовых, прода-

ющих подразделениях и в отношении

руководства кредитной организации их

90 NATIONAL BANKING JOURNAL september 2014upgrade

SAFETYUPGRADEUPGRADE

IT Security: Human Factor and Human Rights

The technologies, used to build up IT systems protection, need to keep up with organizational measures, incen-tives and awareness programs at banks. The human factor, including lack of attention, breach of "inconven-ient" regulations, might open up a path for confidential information insider dealing, if not an immediate loss of data.

"CLOUDS" AND PERIMETERSThe need to ensure protection against

outside perpetrators continues to top the

list of targets that any bank's IT Security

Department seeks to attain. However, the

task of protecting the IT system perimeter

To manage access rights means to manage insider risks

text by Taysiya Martynova

at a bank has become increasingly more

complicated, when you factor in higher-

than-ever capabilities to transfer any data

by using today's telecom technologies.

Today, the perimeter that the IT security

systems guard becomes unclear and prone

to penetration, mainly because of active

use of e-mail, Skype and other popular

e-pagers, social media, data storage cloud

technologies and mobile gadgets that bank

employees use, and not outside attacks.

Of course, it is not only banks that

have to deal with this issue. In august

this year, Irina Yarovaya, Chairman of the

Committee for Security and Anti-Corrup-

tion of State Duma, told the mass media

about the deputies' initiative to make it

a criminal off ense for public offi cials to

transfer insider information by external

messaging services and cloud technolo-

gies. I. Yarovaya believes that cases of

using such technologies are equal to post-

ing documents for general public to access.

A disclosure of insider information via pri-

vate channels is treated as equal to pass-

ing state secrets, punished by penalties, set

forth in the RF Criminal Code.

Such initiatives are hard to evaluate

in terms of their eff ectiveness, in particu-

lar, regarding their application in private

companies. At a fi rst glance, the initiative

might seem as a totally populist measure.

A blanket ban on using any new com-

munications technologies is similar to a

person isolating herself in the event of a

fl u outbreak: of course, a person would

increase her chances to avoid infection,

but at the cost of complete isolation from

any social life. And today this is unaccep-

table for any bank. The IT security experts

claim that confi dential data protection

cannot be defi ned as a clear-cut project,

but rather as a continuous and creative

process, bringing together organizational,

legal and technical measures, correlating

with current environment and short-term

expectations.

The experts believe that it is most use-

ful to identify priority levels for protection

of particular information and delineate a

scope of access rights for such informa-

tion. Any bank needs to clearly identify

the critical data pools and IT systems used

to process those. There is also a need to

evaluate possible losses – fi nancial and

otherwise (such as damage to reputation

or image) – that a bank would suff er if

such data are wrongfully used, ways to

access such data and probability of such

contingencies. Only after a bank has

addressed such issues, it will become clear

what the scope, areas and hazards for such

protection are.

For instance, accounting data, pay-

ment orders, etc. are traditionally assigned


SAFETY UPGRADEUPGRADE

the highest confi dentiality level. This

requires a bank to spend most of the

money on ensuring that these data are

fully protected. However, the question that

comes to mind is what fi nancial losses a

leak of a 20-dollar payment order would

entail. At the same time, the very areas

that bring in billion-dollar losses for

banks – illegal dealing in customer data –

are at the bottom of the list, as IT security

experts lament.

RIGHTS AND REGULATIONS

This analytics-driven system to protect

against insiders would transform from a

technology project into a tool, capable

to ensure economic security and attain

business objectives that a bank has. We

can assume that it is feasible to introduce

more stringent regulations and policies

for the front office and account manag-

ers: an employee may access the auto-

mated banking system only after success-

ful identification and exclusively a clearly

defined list of IT resources. Today, it is

a conventional practice that a user needs

to identify herself, using a login a pass-

word, an access card or flash token. Some

of the banks find it worthwhile to roll out

quite expensive biometric ID systems that

ensure a higher level of identification reli-

ability for both employees and customers.

In addition, any actions that an employee

takes are recorded and a digital signature

that is similar to a handwritten one is used

in order to prevent forging.

A scope of access rights that a user

has is clearly defi ned for e-documents,

including rights to review, edit and delete

documents and attachments, set for data-

bases and individual documents. The

e-documents exchange systems enable to

grant one group of users with the rights to

edit particular documents, while another

group of users might only be able to review

and approve those. This way a clearly iden-

tifi ed scope of access rights delivers a prac-

tical benefi t, as it makes possible to track

any changes made to documents and their

fl ow. A bank needs to revise and update

such lists on an ongoing basis to keep up

with the developments.

DLP systems (Data Leak Prevention)

are among the most effi cient and eff ective

solutions, but are also highly expensive.

middle offices. However, it is hard to

roll out standard security solutions

across business-generating, sales depart-

ments and managements teams, primar-

ily because of the detrimental effect that

they would have on business drive, rather

than management privileges or chain

of command.

There is always a chance that the

security requirements hampering a devel-

opment path would be just ignored. Mean-

while, a mobile device that a manager uses

in her business trips is included within the

corporate IT system and presents a large-

scale cache of confi dential and valuable

information. As a result, the IT security

systems would quite often be incapable of

monitoring the scope of information that

the bank employees access.

And a number of leaks is constantly

growing. All of this makes IT security

experts claim that it is uncontrolled fl ows

of most valuable data within the protected

perimeter that pose the most signifi cant

hazard, rather than data leaks. Today, it

is paramount for IT security systems at

banks to drive the following objective:

identify critically important information

and build up capabilities to monitor its

fl ows, irrespective of an individual device

used to store it, as it is possible that there

might occur both accidental losses and

intentional theft of an external storage

device or notebook to access confi dential

information.

Looking at the bank business activi-

ties, it is evident the scope of IT security

issues should also cover threats, associated

with customer interactions. It is not unu-

sual for a bank to identify malware

installed on a device that a customer uses

to interact with the bank IT systems. Natu-

rally, this poses a potential threat for the

IT systems that a bank rolls out, and it will

not be possible to eliminate the risks by

only introducing regulations – there is a

need to have a broader vision. Financial

players need to build up their IT security

systems in such a way as to enable opera-

tions of some security services that focus

both on the bank itself and its customers.

It is necessary as the risks that customers

pose for the bank are no less signifi cant

than those that arise as a result of mali-

cious actions by an employee (insider

dealing) or human factor.

They enable to monitor data fl ows within

an IT system that a bank uses. A DLP sys-

tem enables centralized controls and capa-

bilities to block USB ports, analyze incom-

ing and outgoing Internet traffi c, e-mails

context, search by key words and set access

parameters to the Internet.

Such systems enable triggers for a

controller in the event of any signs of an

insider activity.

However, IT security experts at banks

are amazed at how easily any most com-

plex encryption algorithms might be tres-

passed: users would just give their pass-

words to others or leave their keys and

fl ash cards on the table. The banks see that

most often they have deal with internal

breaches, non-compliance with eff ective

requirements, while users actually have

not malicious purposes. It is much less fre-

quent that they witness insider attacks or

attempts to overcome restrictions imposed

on an employee. Nevertheless, there is

no question that the more often breaches

occur, the easier it is to plan and execute an

insider attack at a company. This is a rea-

son fort IT security to take a greater eff ort

on prevention and monitoring of compli-

ance with established rules and procedures

by employees.

The experts believe that the human

factor may only be addressed by integrat-

ing the information and physical security

systems that banks already have. Especial-

ly, banks need to build up strong identifi -

cation procedures and roll out biometric

ID systems. A bank needs to have capabili-

ties to obtain an information track record

and see all the actions that an individual

employee would perform in her work. It

can be achieved by using CCTV systems,

access controls and passes. In addition, a

bank needs to set up a list of regulations,

compliance with which the IT and physical

security systems should track. Some banks

have started to track activities of IT admin-

istrators and even IT security specialists.

And it is not completely unjustifi ed: as

practice shows it is exactly privileged users

that would attempt to breach confi dential

information.

CUSTOMERS AND MANAGEMENT TEAMS

The experts concede that such meas-

ures work well only in the front and



UPGRADEUPGRADE

Об инсайдерах и флешках

Сегодня очень распространены рас-суждения о том, каковы причины, делающие сотрудника источником проблем – инсайдером. Все, что каса-ется людей и их мотивов, всегда инте-ресно, однако есть область, в которой проблему инсайдеров можно решить без углубления в психологию явления. Это использование в организации USB-накопителей – флешек.

В отличие от угроз данным в сетях или

на локальных компьютерах, которые реа-

лизуются с помощью весьма разнообраз-

ных атак, угрозы, связанные с флешками,

характеризуются очень мощными общи-

ми признаками возможных атак: физиче-

ское завладение устройством и получение

доступа к его памяти на каком-то ПК.

Защитить маленькое устройство от

кражи (или находки в результате целена-

правленного поиска, провокации потери)

крайне сложно, а техническими методами

практически невозможно. Да и примене-

ние организационных мер крайне затруд-

нительно, поскольку на физическое вла-

дение таким маленьким предметом очень

сильно влияет характер пользователя –

рассеянный он или любит похвалиться,

нечист на руку или доверчивый.

Защита USB-накопителей, помогающая не довести до греха, а не только поймать за руку

текст Светлана Конявская, заместитель генерального директора ЗАО «ОКБ САПР»

Значит, задача защиты флешки сво-

дится к тому, чтобы сделать нелегаль-

ное физическое обладание ею бессмыс-

ленным. Именно эта логика положена

в основу защищенных флешек семей-

ства «Секрет».

Сравним эффективность противо-

действия атакам на USB-накопители

традиционными способами и с примене-

нием «Секретов».

НАХОДКА ИЛИ КРАЖАПотерять маленькое устройство очень

просто, особенно если пользователь

по характеру не очень внимательный.

Невозможно быть уверенным ни в том,

потеряна флешка или украдена, ни в

том, что случайно нашедший ее человек

не воспользуется записанными данными.

В такой ситуации совершенно не успокаи-

вает наличие в системе организации USB-

фильтров и DLP-систем. Это утешение

звучит даже несколько издевательски.

Насколько в подобной ситуации мо-

жет успокоить PIN-код – вопрос фило-

софский. Предназначенные для под-

бора PIN-кода программы сегодня есть

у каждого студента. Теоретически можно

бороться с этим, увеличивая длину PIN-

кода. Но чем длиннее PIN-код, тем выше

вероятность того, что он записан на кор-

пусе флешки.

Отпечаток пальца подобрать слож-

нее, чем PIN-код. Но если задуматься о

том, как может быть реализована био-

метрическая аутентификация в обычной

флешке, то становится предельно ясно,

что эталон хранится на этой же флеш-

ке (флешке больше негде его хранить),

а сравнение производится в оперативной

памяти ПК (так как у флешки нет своих

вычислительных ресурсов). Все следствия

очевидны:

1) у системы есть доступ к флешке

до аутентификации (иначе как она

получит эталон?),

2) решение «сошлось» принимается

в оперативной памяти компьютера

(иначе где?).

Это значит, что на специально подго-

товленном компьютере (иными словами,

на своем компьютере) злоумышленник

сможет открыть флешку.

Шифрование данных на флешке,

пожалуй, самый убедительный из тра-

диционных способов. Однако ограниче-

ния у него все те же, что описаны выше

в отношении биометрии: где-то на флешке

хранится ключ, на котором в оператив-ной памяти ПК будет расшифровывать-

ся информация. Чтобы система полу-

чила доступ к ключу, нужно корректно

аутентифицироваться. Таким образом,

шифрование вообще никак не повышает

защищенности флешки с PIN-кодом или

«пальцем», так как задача одна – передать

данные о корректной аутентификации.

Как же обстоит дело в случае приме-

нения «Секрета»?

Злоумышленник добыл «Секрет» и

подключает его к своему «специально

обученному» компьютеру. Все, что он

увидит, – это появившаяся строка «другое

устройство» в «Устройствах». Запускать

какие-то специальные программы для

взлома злоумышленнику бессмысленно,

так как в системе не появилось никакого

подключенного съемного диска.

ОТЪЕМЗа такую мелочь, как флешка, скорее

всего, человек не будет биться до послед-

него, значит, выяснить PIN-код не вызо-

вет затруднений у серьезно настроенно-

го злоумышленника.

Фантазировать насчет биометрии

совершенно не хочется.

Шифрование не поможет по тем же

причинам: достаточно выяснить данные,

необходимые для доступа к ключу.





UPGRADEUPGRADE

Применять силовые меры обычно

неприятно, поэтому, скорее всего, отняв

флешку и выяснив аутентифицирующую

информацию, злоумышленник с неволь-

ным инсайдером расстанется. А на его

компьютере «Секрет» не примонтируется

и не запросит PIN-код.

Развивая сюжет боевика, можно

вообразить ситуацию, что злоумышлен-

ник взял владельца с собой, чтобы убе-

диться, что тот назвал ему верный PIN-

код. Мол, если не подойдет – поговорим

по-другому.

Ничего страшного, он сам убедится,

что флешка «сломана» – не появляется

диск в «Моем компьютере», некуда вво-

дить PIN-код.

ЗАВЛАДЕНИЕ ОСТАВЛЕННЫМ БЕЗ ПРИСМОТРА УСТРОЙСТВОМНаверное, самый распространенный спо-

соб получить чужую флешку – это взять

ее там, где пользователь ее бросил на

пять минут, вздремнув или отойдя попить

кофе. В этот момент сотрудник и стано-

вится «инсайдером».

С точки зрения противодействия зло-

умышленнику этот случай не отличается

от кражи. С точки зрения действий пре-

ступника тоже.

Однако в случае с кражей или поте-

рей владелец устройства знает о том, что

инцидент произошел. А тут пользователь

видит флешку на месте и не имеет ни

малейших оснований для опасений.

Причем если для подбора PIN-кода

или иной аутентифицирующей информа-

ции компьютер (ноутбук) злоумышлен-

ника должен быть снабжен минимальным

инструментарием, а сам мошенник дол-

жен иметь минимальную квалификацию,

то для того чтобы записать на флешку

вредоносный код или просто заразить ее

вирусами, ничего этого не нужно.

У системы есть доступ к флешке,

значит, есть он и у вредоносного ПО.

Game over.



До успешного прохождения взаим-

ной аутентификации «Секрета» с ком-

пьютером и успешной аутентификации

пользователя в устройстве взаимодей-

ствие производится только с модулем

аутентификации «Секрета», который

физически отделен от флеш-памяти.

Флеш-диск при этом не примонтирован

и недоступен системе – ни для чтения,

ни для записи.

Заметим, что для случаев, когда важно

не только не допустить успешную реали-

зацию такой атаки, но и знать обо всех

попытках атак, в продукте «Секрет Особо-

го Назначения» ведется аппаратный жур-

нал событий, в котором фиксируются все

попытки подключения устройства к раз-

личным компьютерам – вне зависимости

от того, успешной была попытка или нет.

Если у вас возникли хоть малейшие

подозрения (флешка, кажется, лежала

не здесь), можно проверить, чтобы знать

точно.

ЗАВЛАДЕНИЕ ПУТЕМ МОШЕННИЧЕСТВА И СОЦИАЛЬНОЙ ИНЖЕНЕРИИПо сути дела, это мягкий вариант отъема,

отягченный, впрочем, дополнительными

обстоятельствами:

1) пострадавший не знает (во всяком слу-

чае, в первый момент), что стал жерт-

вой покушения, и не предпринимает

своевременных мер;

2) при определенной квалификации мо-

шенник может выстроить многосту-

пенчатый сценарий атаки на систему,

включающий не только единовремен-

ное завладение флешкой, но и подмену

данных (заражение системы или вне-

дрение в нее нужных ему закладок).

Очевидно, что если флешки с PIN-

кодом, биометрией и шифрованием

бессильны при отъеме и краже, то бес-

сильны они и в этом случае. Наоборот,

доверяя злоумышленнику, пользователь

не только введет PIN-код и приложит

палец, но и проследит, чтобы у преступ-

ника все было хорошо.



Возможны два сценария развития

событий.

Если пользователь не знает, как орга-

низована система защиты (пользователям

это знать не обязательно), а работает про-

сто по факту – на легальных компьютерах

работать сможешь, на нелегальных – нет,

он подумает, что либо компьютер неле-

гальный, либо флешка сломалась. Так или

иначе, даже будучи предельно доверчи-

вым, помочь злоумышленнику открыть

«Секрет» он не сможет.

Если же пользователь в курсе, как

работает «Секрет», но мошенник сможет

убедить его, что правда на его стороне,

пользователь все равно будет вынуж-

ден обратиться к администратору за

предоставлением разрешения на доступ,

а администратор четко знает политику

назначения прав.

ПОКУПКА У МОТИВИРОВАННОГО ИНСАЙДЕРАНевозможно спорить с тем, что ни PIN-

код, ни биометрическая аутентифика-

ция, ни шифрование данных не защитят

от того, что легальный пользователь сам

может отдать флешку заинтересован-

ным лицам на привлекательных для себя

условиях, скопирует данные на домашний

компьютер и отправит куда-то по почте,

принесет в информационную систему

какие-то программы или данные в инте-

ресах третьих лиц.

Легальный пользователь – полно-

властный хозяин флешки.

Неужели с этим нужно смириться и

подозревать всех, кто работает с флеш-

ками, каждый раз, когда они унесли их

домой? Ведь проверить, было или не

было, невозможно.



Основной этап системы контроля

доступа в «Секрете» – взаимная аутен-

тификация устройства и компьютера.

В «Секрете» есть база компьютеров, а на

компьютерах – база «Секретов». Только

после того как «Секрет» опознал ком-

пьютер, который для него разрешен,

а компьютер опознал устройство, кото-

рому можно на нем работать, процеду-

ра контроля доступа переходит к стадии

аутентификации пользователя. То есть

если «Секрет» подключен к постороннему

компьютеру, он даже не станет выяснять,

легален ли пользователь.

В таком случае просто бессмысленно

уносить «Секрет» с собой.

Если же владелец хочет иметь воз-

можность в любой момент проверить

честность своих сотрудников, опреде-

лить, не пытались ли они подключать

«Секрет», то это можно сделать исполь-

зуя «Секрет Особого Назначения». В его

специальном аппаратном журнале адми-

нистратор может увидеть записи обо всех

случаях подключений, даже неудачных.

Это даст возможность не сомневаться,

а убедиться в добросовестности своих

сотрудников. Мы знаем, как важно дове-

рять своей команде, и создали инстру-

мент борьбы с сомнениями.

SAFETYUPGRADEUPGRADE


About Insiders and USB Drives

Discussions about the reasons that make an employee a source of problems, i.e. an insider, are quite frequent today. Everything to do with people and their motives is always interesting, but there is an area where the problem of insiders can be resolved without going deep into the psychology of the phenomenon. This is about the use of USB drives in an organization.

Unlike threats to data in networks or on

local computers posed in the form of vari-

ous attacks, threats associated with USB

drives are characterized by very powerful

common signs of possible attacks: gaining

physical possession of a device and access

to its memory on any PC.

Protection of USB drives helping put out of harm’s way, and not just catch red-handed

text by Svetlana Konyavskaya, Deputy General Director of OKB SAPR, CJSC

It is extremely diffi cult and practically

impossible to protect a small device against

theft (or discovery as a result of purpose-

ful search, provocation of loss) by using

technical methods. It is also extremely dif-

fi cult to take organizational measures as

the user’s nature has a strong impact on the

physical possession of such a small object:

whether he/she is absent-minded or boast-

ful, dishonest or trustful.

So the task of protecting a USB drive

consists in making its illegal physical pos-

session senseless. This is this logic that pro-

tected USB drives of the Secret family are

based on.

Let us compare effi ciency of counter-

action to attacks on USB drives by using

traditional methods and the Secret method.

DISCOVERY OR THEFTA small device can be very easily lost,

especially if its user is inattentive. One

cannot be sure as to whether the lost

memory stick has been lost or stolen or

whether a person that has accidentally

found it will not use its data. Availability

of USB fi lters and DPL systems in the

system of the organization is no comfort

in this case. Such comfort would be even

fl outing to a certain extent.

The extent to which a PIN code may

be helpful in this situation is a philosophic

question. Today every student has pro-

grams for hacking PIN codes. Theoreti-

cally, this can be counteracted by increasing

the length of PIN codes. But the longer the

PIN code is, the higher the likelihood is that

it is written on the memory stick body.

It is more diffi cult to match a fi nger-

print than a PIN code. But if we think how

biometric authentication can be imple-

mented in an ordinary memory stick, it

becomes quite clear that the sample should

be stored in this very memory stick (the

memory stick has no other place to store

it), and comparison should be made in the

short-term memory of a PC (as a memory

stick has no computational resources). All

the results are obvious:

1) the system has access to a memory

stick before authentication (otherwise how

will it get the sample?);

2) the decision about matching is taken

by the computer short-term memory (other-

wise where?);

This means that an intruder can open

a memory stick on a specially prepared

computer (in other words, on his/her

computer).

Encrypted data in a memory stick

perhaps represent the most convincing tra-

ditional method. However, this method has

the same limitations as described for biome-

try: there is a key somewhere in the memory

stick and information will be decrypted in

the short-term memory of a PC. Correct

authentication is required for the system to

get access to the key. Therefore, encryption

does not improve protection of a memory

stick with a PIN code or with a fi ngerprint

at all, as the only task is to communicate

data about correct authentication.

What about using the Secret method?

An intruder has managed to get the

Secret and connects it to his/her specially

trained computer. Everything the intruder

will see is a line "other device" in the "Devic-

es". The intruder has no reasons for launch-

ing any special cracking programs as the

system can see no connected removable disk.

SAFETY UPGRADEUPGRADE


ROBBERYNo person is likely to fi ght to the bitter end

for a small memory stick; it means that a

serious intruder will easily fi nd out the

PIN code.

I am unwilling to fantasize about

biometry.

Encryption will not be helpful for the

same reasons: it is enough to fi nd out data

necessary to access the key.


It is normally not pleasant to use

physical force, so an intruder is likely to

leave the unwilling insider after taking his

memory stick and fi nding out authentica-

tion information. And the Secret will not

install on his/her computer and will not

request a PIN code.

Developing a scenario of an action

fi lm, we could imagine that the intruder

took the owner to make sure that the latter

told him/her the right PIN code. If it does

not match, he/she would treat the owner

otherwise.

But the intruder will see that the

memory stick is damaged, the drive does

not appear in "My computer", and the PIN

code cannot be entered anywhere.

TAKING POSSESSION OF A DEVICE LEFT WITHOUT ATTENDANCEPerhaps the most popular way of getting

another person’s memory stick is to take it

where its user left it for a couple of minutes

and went to have a nap or a cup of coff ee.

At this moment the employee becomes an

insider.

This case does not diff er from a theft

both, in terms of counteracting the intruder

and in terms of the intruder’s actions.

However, in case of a theft or loss, the

device owner knows about it. But in this

situation the user can see the memory stick

and has no reasons to worry.

In order to learn the PIN code or

any other authentication information,

the intruder’s computer (laptop) must be

equipped with the minimum tools and the

intruder has to be qualifi ed to the mini-

mum extent, but nothing of the above is

required to record a harmful code in the

memory stick or just infect it with viruses.

The system has access to the USB

drive; therefore, the harmful software has

access as well. Game over.


Before successful mutual authentica-

tion of the Secret with the computer and

successful authentication of the user in

the device, there is interaction with the

authentication module of the Secret, which

is physically separated from the USB

device memory. The drive is not connected

and is unavailable for the system either for

reading or recording.

It should be noted that for cases where

it is important to both prevent a success-

ful attack and know about every attempt of

attacks the Special Purpose Secret product

maintains a message log of events record-

ing all the attempts of connecting the

device to various computers regardless of

whether they were successful.

If you have any slightest suspicions

(the USB drive seems to have been left in a

diff erent place), you can verify it to know

for sure.

TAKING POSSESSION THROUGH FRAUD OR SOCIAL ENGINEERINGIn fact, this is a soft variant of robbery, but

it is also aggravated with additional cir-

cumstances:

1) the victim does not know (anyway

at the beginning) that it has become a vic-

tim of an attempt and takes no timely mea-

sures;

2) having certain qualifi cation, the

intruder may build up a multilevel scenario

of attacking the system, including both the

memory stick seizure and data replace-

ment (infecting the system or introducing

certain bookmarks).

It is obvious that if memory sticks with

a PIN code, biometry, and encryption are

unprotected in case of removal or theft,

they are unprotected in this case as well.

On the contrary, trusting the intruder, the

user will both enter the PIN code and make

his/her fi ngerprint and make sure that the

intruder does everything correctly.


There are two possible scenarios.

If the user does not know the way

the protection system is organized (users

do not have to know it), can work on

legal computers and cannot work on ille-

gal ones, he/she will think that either the

computer is illegal or the memory stick

is broken. In any case, even if he/she is

extremely trusty, he/she will not be able

to help the intruder open the Secret.If the user knows how the Secret

works, but the intruder manages to per-

suade him/her that the latter is right, the

user will have to ask the administrator

for permission to access and the adminis-

trator knows the policy of access control

very well.

PURCHASE FROM A MOTIVATED INSIDEROne cannot deny the fact that the PIN

code, biometric authentication, or data

encryption will not prevent the legal user

from giving the memory stick to interested

parties on benefi cial terms or copying data

on his/her home computer and sending

them by e-mail, introducing any programs

into the information system or data for the

benefi t of any third parties.

The legal user is the owner of his/her

USB drive.

Should we accept it and suspect all

those using memory sticks every time they

take them home? We cannot verify the way

they are used.


The main phase of the Secret access

control system consists in mutual authen-

tication of the device and the computer.

The Secret has a database of computers

and computers have a database of Secrets.

Only after the Secret recognizes a com-

puter permitted for it and the computer

recognizes a device that can be used on

it, the access control procedure passes to

the phase of user authentication. In other

words, if the Secret is connected to a dif-

ferent computer, it will not even fi nd out

whether the user is legal.

In this case, taking the Secret outside

is senseless.

If the owner wants to be able to check

the honesty of his/her employees at any

time, fi nd out whether they have attempted

to connect the Secret, this can be done by

using the Special Purpose Secret. The

administrator can see records of all the

events of connections, including unsuc-

cessful ones, in its special message log.

This will make it possible not to doubt, but

to make sure that employees are honest.

We know how important it is to trust your

team; so we have created a tool for con-

quering doubts.



UPGRADEUPGRADE

Защита информации: проверка на прочность

Требования Банка России по безопас-ности обработки данных и по обе-спечению сохранности информацион-ных систем и ресурсов постоянно ужесточаются. Кредитные организа-ции вынуждены адекватно реагиро-вать на данные меры. Кроме того, в их собственных интересах обеспе-чивать надежное функционирование систем хранения и обработки данных.

БАНКОВСКАЯ СПЕЦИФИКАСегодня ни у кого из участников банков-

ского сектора не вызывает сомнений тот

факт, что обеспечение информационной

безопасности кредитных организаций –

актуальная тема, важность которой

постоянно возрастает. Данные о клиен-

тах банка, их счетах и операциях инте-

ресны злоумышленникам, которые для

несанкционированного доступа к этим

сведениям используют все возможные

способы.

В чем заключается специфика по-

строения систем защиты информации

в банковской сфере?

«Ни для кого не секрет, что совре-

менная банковская сфера характеризу-

ется активной конкурентной борьбой

между банками за деньги клиентов.

В этой борьбе одерживает победу тот,

кто предлагает более качественный,

быстрый и гибкий сервис, построенный

с учетом тенденций в области информа-

ционных технологий. Таким образом,

перед подразделениями ИБ кредит-

ных организаций сегодня стоит задача

сохранения способности информаци-

онных активов приносить прибыль в

условиях поточной реализации бизнес-

инноваций», – рассуждает начальник

управления ИБ Восточного экспресс

банка Артем Антонов. В такой ситуации,

по убеждению эксперта, в коммерческом

банке неприемлемо внедрение консер-

вативных систем защиты информации

и провозглашение жестких, статичных

правил контроля обработки данных.

«При построении системы защи-

ты информации предпочтение целесо-

образно отдавать легкомасштабиру-

емым, переносимым, гибконастраива-

емым и не привязывающимся к кон-

кретному объекту средствам контроля и

мониторинга ИБ. Кроме того, специфи-

ка банковской системы защиты инфор-

мации состоит еще и в крайне высокой

значимости анализа эффективности

применяемых мер безопасности», – ре-

зюмирует Артем Антонов.

По словам начальника управления

информационной безопасности Хоум

Кредит энд Финанс Банка Юрия Лысен-

ко, специфика ИБ в настоящее время

заключается в том, что по отноше-

нию к ИТ-инфраструктуре больше нет

своих и чужих пользователей, внутрен-

них и внешних факторов. «Специали-

сты по информационной безопасности

оценивают все факторы и пользовате-

лей с точки зрения угрозы для работы

систем, а где эти угрозы находятся, не

так важно. Нанести урон работе инфор-

мационных систем могут как злоумыш-

ленники со стороны, так и внутренние

пользователи или даже неправильно

написанная программа. В этих условиях

нам необходимо контролировать все ИТ

с точки зрения безопасности», – разъяс-

няет эксперт.

С точки зрения начальника отдела

информационной безопасности Сетелем

Банка Петра Чеботаря, специфика за-

ключается в том, что в банковской сфере

существует правовое регулирование ИБ.

«Яркий пример – последние изменения

законодательства, которые фактически

требуют наличия систем DLP (Data Leak

Prevention – система предотвращения

утечек данных). В такой ситуации перед

банками встает вопрос выбора решения,

а не анализ рисков от внедрения или от-

сутствия подобных систем», – отмечает

специалист.

СЕКРЕТЫ ДОРОГОГО СТОЯТБанки со времени своего появления

всегда притягивали преступников.

В декабре прошлого года компания

InfoWatch представила исследование,

согласно которому порядка 30% всех

утечек информации в банках, роз-

ничных магазинах и процессинговых

компаниях приходится на платежные

данные владельцев банковских карт.

По этому показателю Россия находит-

ся на третьем месте в мире после США

и Великобритании. Вместе с тем в ис-

следовании отмечается, что в банках и

процессинговых компаниях ситуация

с хранением конфиденциальных дан-

ных обстоит лучше, чем в розничных

магазинах. Доля утечек в финансово-

Обеспечение информационной безопасности – важнейший критерий качества работы банка




UPGRADEUPGRADE

Программный комплекс «ФОРПОСТ-МОНИТОРИНГ» от россий-ского производителя – компании «РНТ» – предоставляет широ-кие возможности для контроля состояния ресурсов АИС любого банка и разбора ситуаций в случае возникновения проблем с доступностью к ИТ-сервисам. Комплекс полностью соответ-ствует государственной стратегии импортозамещения, направ-ленной на укрепление технологической независимости России.

НАЗНАЧЕНИЕ:■ оперативный контроль состояния ресурсов АИС;■ мониторинг доступности ресурсов ИС, качества услуг и ИТ-

сервисов;■ выявление проблем в функционировании АИС, определение

характера и места сбоя;

«ФОРПОСТ-МОНИТОРИНГ» ОБЕСПЕЧИТ ПОРЯДОК В БАНКОВСКИХ СИСТЕМАХ

■ определение степени влияния сбоя на ИТ-сервисы;■ оперативное устранение или локализация сбоя в АИС.

ВОЗМОЖНОСТИ:

■ сбор данных и оценка соответствия АРМ политикам безопас-ности;

■ предоставление доступа к сети после оценки систем и установ-ления соответствия требованиям политики;

■ исправление политик безопасности АРМ, не соответствующих требованиям;

■ дополнительный мониторинг состояния соответствия через установленные администратором промежутки времени;

■ интегрированная консоль для мониторинга сетей, серверов, виртуальных устройств и приложений;

■ автономный мониторинг сети;■ объединение всех существенных признаков функционирования

сети;■ мониторинг до 10 000 сетевых интерфейсов;■ полная интеграция с СОА «ФОРПОСТ».

«ФОРПОСТ-МОНИТОРИНГ» ОБЕСПЕЧИТ ПОРЯДОК В БАНКО

кредитных организациях в среднем

не превышает 20%.

Опрошенные эксперты уверены, что

защита конфиденциальной информации

в банковском секторе играет важнейшую

роль при оценке качества работы органи-

зации. Данный параметр напрямую свя-

зан с репутационными и финансовыми

рисками, от него в конечном счете зави-

сит судьба любого банковского бизнеса.

Какие аспекты обеспечения ИБ сегодня

актуальны для банковского сектора?

По мнению Юрия Лысенко

(ХКФ Банк), для банковской сферы

важным является сохранность кли-

ентских средств и данных. «Приори-

тет в нашей работе – безопасность и

сохранность денег клиентов, информа-

ция о движении по счетам, номера карт,

персональные данные и т.п. Другой

аспект – это обеспечение надежности

работы банка. Простои могут выли-

ваться в многомиллионные убытки,

не говоря уж об имиджевых потерях,

которые несет организация, когда ее

услуги не предоставляются корректно в

связи с проблемами в информационной

безопасности», – отмечает специалист.

Петр Чеботарь (Сетелем Банк)

обращает внимание на то, что актуаль-

ным является сохранение самого доро-

гого актива любого банка – информа-

ции о клиентах, или, как модно сейчас

говорить, персональных данных. «Если

в техническом плане дела в кредитной

организации обстоят неплохо, то вопро-

сы, которые требуют взаимодействия

бизнес-подразделений, ИТ и отделов,

отвечающих за риски информационной

безопасности, традиционно обходят-

ся вниманием или отдаются на откуп

менеджерам проектов», – комментиру-

ет специалист. В такой ситуации каж-

дый банк должен быть заинтересован

в «выращивании» менеджеров от ИБ,

которые могут адекватно и понятно

для руководства увязать риски, требова-

ния законодательства, бизнес-практику

и необходимость обеспечения информа-

ционной безопасности.

«Причина актуальности для бан-

ковского сектора отдельных аспектов

обеспечения ИБ кроется главным обра-

зом в материальной ценности защищае-

мого объекта – информационных акти-

вов. Опираясь на собственный опыт,

могу выделить следующие критерии

эффективности мер ИБ, представляю-

щие интерес для коммерческих банков:

результативность, проактивность, гиб-

кость», – говорит Артем Антонов (Вос-

точный экспресс банк).

НЕПЛОХО, НО МОЖЕТ БЫТЬ ЛУЧШЕПонятно, что к идеалу можно только

стремиться. Стопроцентную инфор-

мационную безопасность не может

обеспечить себе ни одна организация.

Однако банковские эксперты достаточ-

но позитивно оценивают состояние дел

в сфере ИБ.

«Состояние ИБ на протяжении

последних нескольких лет стабильно

держится на удовлетворительном уров-

не. Руководство большинства банков

осознает, что такое информационная

безопасность, и понимает необходи-

мость осуществления мероприятий

в данном направлении. Ответственные

за обеспечение ИБ сотрудники доста-

точно подготовлены, чтобы выполнять

базовые требования регуляторов», –

считает Артем Антонов (Восточный экс-

пресс банк). В то же время, по мнению

специалиста, есть и минусы – направ-

лению ИБ не позволяют развиваться

такие сохраняющиеся из года в год про-

блемы, как отсутствие выделенного под-

разделения, планирования расходов на

ИБ (около трети банков), отдельного

бюджета ИБ (около четверти организа-

ций) и недостаток финансирования ИБ

(около половины игроков выделяют

менее 5% средств бюджета ИТ на ИБ).



UPGRADEUPGRADE

По словам Юрия Лысенко

(ХКФ Банк), кредитные организации

из первой тридцатки по размеру ак-

тивов действительно уделяют повы-

шенное внимание информационной

безопасности. Более мелкие банки

сталкиваются с недостатком финан-

сирования в этой сфере. И все без ис-

ключения (банковские и небанковские)

организации сталкиваются с нехват-

кой персонала. «Специалисты в этом

направлении крайне востребованы, а

потому затраты на оплату их труда вы-

соки. С каждым годом специалистов

по ИБ нужно все больше, и дефицит

кадров увеличивается. Только для го-

сударственных структур ежегодно тре-

буется более 4 000 экспертов по инфор-

мационной безопасности. Технические

вузы страны пока не выпускают необ-

ходимого числа специалистов, поэтому

конкурсы по направлению «Информа-

ционная безопасность» являются ли-

дерами по количеству желающих по-

ступить. И это, я считаю, очень хорошо,

ведь в итоге в специальность попадают

самые лучшие. Эксперт по информа-

ционной безопасности должен быть на

голову выше специалиста по информа-

ционным технологиям, так как он дол-

жен понимать, как работа той или иной

системы будет влиять на защищенность

всей системы в целом», – анализирует

ситуацию эксперт.

Есть еще один момент, который

вызывает обеспокоенность у спе-

циалистов, занимающихся обеспече-

нием информационной безопасности в

банках. Ни для кого не является секре-

том, что экономическая и политическая

ситуация в стране остается напряжен-

ной, поэтому кредитные организации

предпочитают ужимать непервостепен-

ные расходные статьи. К сожалению,

зачастую в число таких статей попадает

и информационная безопасность.

«Банки чувствуют изменения, про-

исходящие на рынке, и стараются сни-

зить расходы. Сворачиваются проек-

ты, которые напрямую не нацелены

на получение прибыли, сокращаются

различные составляющие эксплуата-

ционных расходов, из проектов изы-

маются статьи, которые трудно свя-

зать с бизнес-целями. Информационная

безопасность, по своей сути, процесс,

направленный на снижение рисков,

его задача – сэкономить средства, а не

приносить прибыль. В такой ситуации

начинается большая работа по оптими-

зации ИБ – пересмотр рисков, концен-

трация ответственности, перераспреде-

ление расходов», – рассказывает Петр

Чеботарь (Сетелем Банк).

Чтобы обеспечить надежное хране-

ние и защиту данных, необходим ком-

плексный подход, суть которого заклю-

чается в проведении ряда организаци-

онных мер (регламентов, процессов) и

в наличии некоторых технических ре-

шений. Результативным является при-

менение всех вышеперечисленных мер

в сочетании с четкой регламентацией

действий персонала и автоматических

операций с данными.


100 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ cентябрь 2014upgrade

UPGRADEUPGRADE

Безопасность высшего качества

Для организаций, бизнес которых силь-но зависит от ИТ-сервисов, нарушение доступности сервисов, а также конфи-денциальности и целостности обраба-тываемой информации чревато значи-тельными финансовыми потерями. Для таких компаний крайне важным факто-ром является скорость обнаружения и обработки инцидентов информацион-ной безопасности. Решение данной задачи требует обеспечения комплекс-ного и непрерывного мониторинга со-стояния ИБ организации. В последнее время на рынке заметно увеличилось число предложений по оказанию услуг комплексного мониторинга и выявле-ния инцидентов ИБ, а именно по созда-нию Security Operations Center (SOC).

В рамках сервиса SOC, предоставляемого

АМТ-ГРУП, команда экспертов осущест-

вляет постоянный мониторинг и анализ

событий ИБ в инфраструктуре заказчи-

ка. Эксперты оповещают об обнаружен-

ных инцидентах ИБ и помогают в реа-

гировании на них. Обнаружение инци-

текст Александр Парамонов, руководитель направления SOC АМТ-ГРУП

дентов происходит с помощью системы

мониторинга, которая разворачивается

на площадке заказчика и интегрируется

с существующей ИТ-инфраструктурой.

Настройка и обслуживание всех ком-

понентов системы выполняются спе-

циалистами АМТ-ГРУП. При этом во-

влеченность специалистов заказчика в

сам процесс мониторинга минимальна –

они получают уже готовую информацию

для принятия решений по реагированию

на инциденты, что существенно облегча-

ет их работу и экономит их время.

Мониторинг осуществляется на уров-

не операционных систем, СУБД, при-

кладного ПО заказчика (в том числе ПО

собственной разработки). Кроме того,

может выполняться мониторинг кри-

тичных сегментов сети и событий с ис-

пользуемых заказчиком средств защиты

информации, а также периодический

анализ уязвимостей. Экспертный анализ

указанных данных позволяет выявлять

инциденты ИБ любой сложности, в том

числе сетевые аномалии и нарушения

требований действующих регламен-

тов и стандартов по обеспечению ИБ

в организации.

Подход к реагированию на инци-

дент зависит от потребностей заказчи-

ка и вовлеченности его специалистов.

В одних случаях специалисты заказчика

получают уведомления и рекомендации

по электронной почте или телефону и

сами устраняют последствия инцидента.

В других случаях специалист SOC выез-

жает на площадку заказчика и лично вы-

полняет действия по разбору и устране-

нию инцидента. Степень вовлеченности

в реагирование на инцидент зависит от

уровня доступа к компонентам инфра-

структуры у специалистов SOC.

Внедрение системы занимает до двух

месяцев, базовая настройка и инсталля-

ция – до двух недель. Система имеет бо-

гатый набор правил и настроек, которые

формировались на протяжении всего

периода оказания услуг АМТ-ГРУП.

Однако не все имеющиеся правила при-

менимы в инфраструктуре заказчика,

так как многое зависит от отрасли и дей-

ствующих политик безопасности. После

инсталляции в течение полутора месяцев

выполняется тонкая настройка системы

под конкретного заказчика. При этом

формируются наборы правил корреля-

ции для выявления инцидентов с учетом

особенностей инфраструктуры, прово-

дится отработка ложных срабатываний и

формируется база исключений. Создание

новых правил и исключений выполняет-

ся на протяжении всего срока действия

сервисного контракта. Все изменения,

происходящие в инфраструктуре или на

организационном уровне, в том или ином

виде отражаются в настройках системы.

Важной частью любого сервиса

является SLA, который включает глав-

ные параметры оказания услуг, такие

как режим осуществления мониторин-

га, время и параметры реагирования

на обнаруженные инциденты, а также

предусматривает ответственность про-

вайдера услуги перед заказчиком.

Формат реализации SOC как серви-

са позволяет существенно снизить стои-

мость владения подобной системой:

у компании нет необходимости закупать

оборудование и программное обеспече-

ние, содержать выделенный персонал

и тратить ресурсы на его обучение.

При этом достигается и поддерживается

требуемый уровень обеспечения ИБ,

риски находятся под контролем, процес-

сы ИБ функционируют максимально

эффективно за счет использования вы-

соких компетенций экспертов SOC, об-

ладающих опытом построения ком-

плексных систем ИБ в компаниях раз-

личных отраслей.

Сервис SOC позволяет банкам не только выявлять инциденты ИБ любой сложности, но и заблаговременно предотвращать их наступление

SAFETY


UPGRADEUPGRADE

Top Quality Security

For organizations whose business is highly dependent on IT services, a dis-ruption in the availability of services or a breach of the confidentiality and integrity of information processed is fraught with significant financial losses. For these companies, a crucial factor is the speed with which information secu-rity incidents are identified and han-dled. The solution to this problem re-quires a comprehensive and continuous monitoring of the state of the organiza-tion’s information security. Recently, the number of offers for services in-volving comprehensive monitoring and detection of information security inci-dents, namely, setting up a Security Operations Center (SOC), has notably increased in the marketplace.

As part of SOC service provided by AMT

Group, a team of experts continuously

text by Alexander Paramonov, Head of SOC at AMT Group

monitors and analyzes information secu-

rity events in the customer’s infrastruc-

ture. Experts report the detected informa-

tion security incidents and help respond

to them. Incident detection is provided

by the monitoring system deployed on

the customer’s site and integrated with

the existing IT infrastructure. Setup and

maintenance of all components of the sys-

tem are carried out by AMT Group spe-

cialists. The level of involvement of cus-

tomer’s experts in the monitoring process

is minimal: they get ready-made informa-

tion for decision-making to respond to

incidents, which greatly facilitates their

work and saves their time.

Monitoring is conducted at the level

of operating systems, DBMS and applica-

tion software of the customer (including

in-house software). Furthermore, criti-

cal network segments and events can be

monitored using the customer’s informa-

tion protection facilities and a periodic

vulnerability analysis can be run. Expert

analysis of these data allows for identify-

ing information security incidents of any

complexity, including network anomalies

and violations of information security

regulations and standards in effect in the

organization.

The specific approach used to re-

spond to an incident depends on the

customer’s needs and involvement of its

specialists. In some cases, customer’s spe-

cialists receive notifications and recom-

mendations by email or phone and elimi-

nate the consequences of the incident

themselves. In other cases, a SOC expert

visits the customer’s site and personally

takes actions to analyze and resolve the

incident. The degree of involvement in a

response to a given incident depends on

the level of access to infrastructure com-

ponents available to SOC experts.

System implementation takes up to two

months, and basic setup and installation up

to two weeks. The system has a rich set of

rules and settings created throughout the

period AMT Group has provided services.

However, not all the existing rules are ap-

plicable to the customer’s infrastructure,

because a lot depends on the industry and

current security policies. After installation,

it takes half a month to fi ne tune the sys-

tem for specifi c customer. This includes de-

veloping sets of correlation rules to detect

incidents taking into account specifi c char-

acteristics of the infrastructure, addressing

false alarms and generating an exceptions

base. New rules and exceptions are added

throughout the term of the service contract.

All changes occurring in the infrastructure

or at the organizational level are refl ected in

the system settings in one form or another.

A SLA is an important part of any ser-

vice. A SLA specifi es key service parameters

such as the monitoring mode and the time

and parameters of response to detected in-

cidents and also stipulates the service pro-

vider’s liability to the customer.

Implementation of a SOC as a service

allows a signifi cant reduction of the total

cost of ownership: the company does not

need to buy hardware and software, main-

tain a dedicated staff and spend resources

for their training. At the same time, the re-

quired information security level is achieved

and maintained, risks are kept under con-

trol, and information security processes op-

erate as effi ciently as possible through the

high-level competencies of SOC experts

who are experienced in building complex

information security systems for companies

operating in various industries.

SOC service allows banks to not only identify information security incidents of any complexity, but also proactively prevent them



UPGRADEUPGRADE

Вспомнить о клиенте все

Любой компании, как небольшой, так и крупной, необходимо взаимодей-ствовать с клиентами, но если в пер-вом случае подобное взаимодействие не требует применения специального программного обеспечения, то во вто-ром его наличие жизненно важно.

Для банков внедрение операцион-

ной CRM-системы особенно актуаль-

но: сотрудники фронт-офисов, через

которых проходит значительная доля

финансовых операций, должны общать-

ся с огромным количеством клиентов,

качественно обслуживать их, следовать

миссии банка.

О необходимости внедрения опе-

рационной CRM-системы могут сви-

детельствовать несколько факторов.

Во-первых, отток клиентов в конку-

рентные структуры, неудачи в области

привлечения новых вкладчиков, отсут-

ствие точных сведений о том, какое

количество клиентов обслуживается

в том или ином подразделении, невоз-

можность спрогнозировать размер ожи-

даемой прибыли. Во-вторых, неудач-

ные маркетинговые кампании и жалобы

обратившихся в банк клиентов на неор-

ганизованное долгое обслуживание.

Управление взаимоотношениями

с вкладчиками предполагает детальное

изучение потребностей последних. Если

техническое ноу-хау, представленное

компанией, может быть при определен-

ных усилиях заимствовано конкурен-

тами, то с индивидуальным подходом

к потребителю дела обстоят гораздо

сложнее: не так просто украсть комплекс

составляющих.

Продукты Customer Relationship

Management (CRM) идеально подходят

для выстраивания эффективных взаимо-

отношений банков с клиентами и теми

фирмами, которые лишь собираются

стать партнерами. Благодаря процессу

автоматизации сотрудники кредитной

организации могут владеть ценной для

качественного обслуживания потре-

бителей услуг информацией. Опреде-

ленные сведения помогут реализовать

индивидуальный подход к перспектив-

ному клиенту или не допустить наруше-

ния, если речь идет о недобросовестном.

Операционная CRM-система –

продуманное хранилище, содержащее

перечень организаций и их контактные

сведения. Как правило, данная система

востребована фронт-офисами и колл-

центрами банков: ПО выступает серьез-

ным подспорьем в процессе получения

прибыли, помогает легко и с высокой

долей точности формировать отчетные

документы, связанные с работой кли-

ентского отдела.

Благодаря CRM можно сформи-

ровать партнерскую базу, объединить

разобщенные контактные данные, опе-

ративно найти нужную информацию.

Отдельные решения в области SRM

предлагают более широкий по сравне-

нию с обычным функционал.

Ключевые функции CRM достаточ-

но обширны. Система способна отдель-

но хранить сведения о юридических

и физических лицах, которые еще не

стали клиентами банка. Позитивное

изменение статуса последних влечет

переход из одной базы данных в дру-

гую, где содержится информация о дей-

ствительных партнерах организации.

CRM позволяет закреплять конкретно-

го специалиста, курирующего развитие

деловых отношений, за перспективной

в плане сотрудничества компанией.

Полученные сведения соответствующим

образом систематизируются, становятся

доступными для штата фронт-офисов

и колл-центров, где формируются нуж-

ные для клиента предложения.

Систематизация и консолидация

сведений о партнерах компании и их

контактах производится с помощью

объединения в досье, которые одновре-

менно содержат информацию о рекви-

зитах фирмы, контактах сотрудников,

хронологию договоренностей и сделок

с приложением утвержденных в ходе

этих сделок документов. Разнообразные

параметры выборки позволяют опера-

тивно находить нужные досье.

Продукты CRM дают возможность

отслеживать ход сделок компании,

управлять ими с помощью замены ста-

тусов. Благодаря ПО все стадии дело-

вых отношений формируются в единое

целое, предъявляя пользователю пол-

ную картину происходящего. Внутри

приложения можно установить необ-

ходимые настройки безопасности, что

может быть востребовано в случае, если

та или иная информация не может быть

известна всем сотрудникам фирмы.

Системы CRM включают в себя

функции планинга: с помощью про-

граммного обеспечения можно отме-

тить дату встречи, проследить историю

телефонных переговоров и переписки с

клиентом, создать текстовое примечание.

Благодаря CRM клиенты компании

эффективно вовлекаются в акции, пре-

зентации, круглые столы, отслеживают

расходы на них, что отражается на при-

были организации.

Заместитель председателя правле-

ния Локо-Банка Андрей Люшин рас-

сказывает: «Локо-Банк выбрал CRM

Microsoft Dynamics. Автоматизация

была осуществлена во всех подразде-

лениях банка более чем в 21 регионе

России. Основной акцент был сделан

на автоматизации процессов развития

и продаж в розничном и малом и сред-

нем бизнесе. Существенно повысилась

прозрачность работы отдела продаж

Операционная CRM-система позволяет отслеживать историю отношений с каждым клиентом

текст Анна Кислицына



UPGRADEUPGRADE

банковских продуктов за счет единой

консолидированной клиентской базы,

сократившей время поиска необходи-

мой информации». По словам эксперта,

внедренная система анализа эффектив-

ности и контроля сделок позволила

повысить уровень качества работы с

каждым конкретным клиентом на всех

этапах процесса продаж. «Блок мар-

кетинга получил мощный инструмент,

позволяющий проводить анализ обрат-

ной связи в зависимости от типа прове-

денной активности и реакции клиента.

Мы считаем, что наш выбор абсолютно

верный как с точки зрения стоимости

проекта, так и с точки зрения возмож-

ности быстрого внедрения», – конста-

тирует специалист.

CRM работает в одной связке с

другими системами банка, например

колл-центром. В наши дни кредитные

организации могут отдать предпочте-

ние как иностранным компаниям, про-

изводящим специализированное ПО,

так и российским. SAP, Oracle, Microsoft

лишь некоторые разработчики, пред-

лагающие решения по автоматизации

бизнес-процессов.

Андрей Люшин (Локо-Банк) отме-

чает: «Сочетание свойств продукта

Microsoft не укладывается в рамки

стандартной формулы «функционал –

стоимость» двухмерного измерения.

Мы должны говорить о новой формуле

«функционал – стоимость – скорость

внедрения – результат». Таким обра-

зом, мы говорим о качественном пере-

ходе от 2D к 4D».

Очевидные достоинства CRM – про-

стота в эксплуатации, надежность, мно-

гофункциональность. Также система

способна выступать конкурентным пре-

имуществом в борьбе за новых, лояль-

ных потребителей услуг. Система управ-

ления взаимоотношениями с клиента-

ми способна поддержать банк в период

экономического потрясения и снижения

темпов роста кредитования, наблюдае-

мый в настоящий момент.

Участившиеся случаи слияний и

поглощений, тенденция, связанная с рас-

ширением банками своих сетей, развитие

кросс-продаж привели к особой востре-

бованности решений CRM. Последние

способствуют привлечению стороннего

капитала за счет отлаженного механизма

продвижения банковских продуктов и

активной клиентской базы.

Внедрение банком операционной

CRM-системы способно обеспечить

формирование развернутой консоли-

дированной базы, включающей упо-

рядоченные сведения как о реальных,

так и о потенциальных клиентах банка,

и общий доступ к ней. Автоматизация

бизнес-процессов способствует постро-

ению тесных взаимоотношений между

маркетинговым, сервисным отделами,

подразделениями продаж банка. Бла-

годаря CRM в кредитной организации

будет сформирован перечень правил и

предписаний по взаимодействию обслу-

живающего персонала банка с клиента-

ми согласно принятой стратегии, опре-

делены стандарты работы сотрудников

и система оценки их труда.

Стоит отметить, что адаптация опе-

рационной CRM-системы связана с изме-

нениями в работе всего банка. Приняв

решение о ее внедрении, важно опера-

тивно реагировать на пожелания разра-

ботчиков, быть готовыми к перестройке

некоторых систем и некоторых привыч-

ных для организации процессов.

Сегодня банки являются первоочередным CRM-потребителем по сравнению с любой другой сферой. CRM-система позво-ляет банкам решить две задачи – привлекать новых клиен-тов и максимально удерживать существующих.

В числе не менее важных задач кредитной организации – сегментирование клиентов, обеспечение необходимого уров-ня сервисного обслуживания, ориентация на потребности клиента и др. Каждая из них может быть решена с помощью современных CRM-систем. Microsoft Dynamics CRM – одна из платформ высочайшего класса с наибольшим набором возможностей.

Любой банк может использовать CRM-систему, главное, чтобы руководство понимало, какие задачи хочет решить в ре-


Юрий ВОСТРИКОВ, директор по развитию бизнеса Microsoft Dynamics CRM компании НОРБИТ

зультате ее использования. Сначала руководитель должен выяс-нить, каков его банк, кто его клиенты, какова стратегия развития и готов ли он начать оптимизировать бизнес-процессы.

Как правило, CRM-системы просто необходимы тем бан-кам, которые проявляют большой интерес к новым технологи-ям работы с клиентами и уже имеют сложную технологию продаж своих продуктов и услуг, требующую автоматизации, прилагают усилия к увеличению клиентской базы.

Эффективность CRM-системы определяется в первую очередь тем, насколько полно она реализует стратегию, при-нятую в каждом банке. Важнейшим показателем эффектив-ности CRM-системы является то, насколько активно сотруд-ники банка пользуются ее возможностями, понимают ее преимущества для увеличения продаж и высокого качества обслуживания клиентов. Другой показатель эффективно-сти – четкое отслеживание бизнесом банка, какие сервисы и продукты повышают лояльность текущих клиентов и стимули-руют рост среднего количества продуктов на одного клиента в банке. Кроме того, важно привлечение существующими потребителями услуг своих знакомых на обслуживание в банк. Специализированное решение для банковской сферы «НОРБИТ: Мультиканальный фронт для банков» помогает до-стичь реальных показателей эффективности использования CRM-системы. Решение предназначено для реализации стратегии эффективного управления отношениями с клиента-ми в соответствии с отраслевой спецификой.

AUTOMATIONUPGRADEUPGRADE


Customer Relations: Total Recall

Both small and large companies need to interact with their customers, yet small companies could manage this without any special software, while large com-panies would find such software vital.

Banks particularly need CRM systems, since

front-offi ce employees process the majority

of transactions, interact with a multitude

of customers, and maintain service levels,

while realizing the bank mission.

Several indicators may show the neces-

sity to implement a CRM. Firstly, it is the

customers’ outfl ow to competitors, diffi cul-

ties in attracting new customers, diffi culties

in determining how many customers a bank

branch has, or impossibility to forecast

profi ts. Secondly, it is unsuccessful market-

ing campaigns or customers complaining of

slow servicing.

Customer relations management con-

templates a detailed study of customer

needs. A company’s recent technological

discovery may soon be adopted by competi-

tors, while an individual customer approach

is rather diffi cult to steal, since it is a com-

plex thing.

CRM products are ideal for establishing

and maintaining effi cient relations between

banks, individuals, and prospective part-

ners. Due to IT support, banking employees

may promptly access information needed

for high-class customer servicing. Certain

information may serve to establish an indi-

vidual approach to a promising customer or

avoid incompliance relating to fraud.

An operative CRM stores the list of

companies and their contacts. Generally,

a CRM is needed by bank’s front-offi ce

and call center at which such system sup-

ports income earning and fast and accurate

reporting.

With a CRM, you may compose a part-

ner database, unite contact data placed

everywhere, and promptly fi nd required

information. Some CRM solutions add

more functions to the above.

Key functions of CRMs are rather

extensive. Data on legal entities and indi-

viduals may be stored separately, includ-

ing data on prospective customers. When

CRM systems monitor relation history for each customer

text by Anna Kislitsyna

AUTOMATION UPGRADEUPGRADE


a prospective customer becomes a real

one, relevant data may be transferred from

one database to another. For a promis-

ing customer, a special manager may be

assigned to maintain relations. Data on

such relations are accumulated and cata-

logued to be available for the front offi ce

and call center which realize customer-

addressing initiatives.

Contacts are accumulated and cata-

logued in complete dossiers which contain

addresses, communication channels, bank-

ing details, contact persons, and relation-

ship and deal history with relevant docu-

ments attached. Operators may use fi lters to

fi nd a certain dossier.

With a CRM, you may monitor deal

stages and change statuses. The software

allows aligning of all deal stages to rep-

resent a single picture. You may choose

security parameters and assign diff erent

access rights.

CRM systems include planning func-

tions – establish a meeting date, view a

history of phone calls and messages, and

create a note.

With a CRM, you may attract cus-

tomers to presentations, roundtables, and

other events and monitor relevant expens-

es and profi ts.

Andrey Lyushin, Deputy Chair of

Board, LOCKO-Bank, says, "LOCKO-

Bank chose CRM Microsoft Dynamics.

It was implemented at all our branches

in 21+ regions of Russia. We focused on

automation of processes in retail bank-

ing, as well as processes relating to small

and medium customers. Operations of

the sales department have become more

transparent due to a consolidated cus-

tomer base which decreased time to fi nd

required information." The professional

says that the implemented system moni-

tors deal processes and their effi ciency,

thus increasing a general level of customer

servicing at every stage. "The marketing

sector has received a powerful tool to ana-

lyze feedback, depending on actions and

reactions. We believe we made the right

choice in terms of both costs and time to

implement," says the expert.

A CRM can work together with other

systems, such as call centers. Nowadays,

banking institutions may prefer either Rus-

sian products or foreign ones, such as SAP,

Oracle, or Microsoft.

Andrey Lyushin (LOCKO-Bank) says,

"The composition of functions represented

in Microsoft Dynamics CRM goes beyond

the standard 2D formula "Functions –

Price". It shows a new formula "Func-

tions – Price – Implementation Speed –

Deliverables". This means we witness the

transition from the 2D to 4D functional."

This CRM is easy-to-use, reliable, and

multi-functional. It may also become your

advantage when competing for new and

loyal customers. A CRM system could sup-

port a bank during both troubled times and

times when growth rates of loan facilities

decrease which could be seen right now.

More frequent mergers and acquisitions,

network expansions, and cross-sale exten-

sions inspire the CRM demand even more.

Cross sales help to attract external fi nanc-

ing due to a well-working scheme of product

promotion and active customer base.

For a bank, an implemented CRM may

help to establish an exhaustive consolidat-

ed database of both existing and prospec-

tive customers. An IT infrastructure for

business processes helps to establish close

relations between the bank’s marketing,

servicing, and sales departments. With a

CRM, a bank could establish its rules and

provisions relating to customer interactions

in accordance with the bank’s strategies, as

well as servicing standards and an employee

assessment system.

It is worth noting that implementation

of a CRM would inspire changes in the

entire bank’s processes. If you decided on a

CRM implementation, you need to prompt-

ly react on developers’ requests and be

ready to reconstruct your accustomed sys-

tems and processes.

Currently banks show a biggest CRM demand, if compared to other industries. CRM systems allow addressing two objectives – attract new customers and retain existing ones.

For banking institutions, other important objectives are customer segmentation, maintaining agreed service levels, addressing customer needs, etc. Each of these objectives could be achieved with the help of up-to-date CRM systems. Microsoft Dynamics CRM is a high-class platform that provides a widest range of functions.

Any bank may use a CRM, provided its management clearly knows the objectives to be achieved through this. Firstly,

management should know key characteristics of the bank, its customers, and its development strategy and targets, and express the will to optimize existing business processes.

Generally, CRM systems are mainly requested by banks that are interested in up-to-date technologies in customer relations and sales, which require an IT infrastructure, and apply certain efforts to expand their customer base.

Efficiency of a CRM system primarily depends on how it could help to realize the bank’s strategy. The prime criterion of the CRM efficiency is whether the bank employees exhaustively use the CRM functions and understand how it could boost sales and maintain high servicing levels. Another efficiency criterion is whether the bank closely monitors which products could raise loyalty of existing customers and an average number of products per customer. Besides, any bank needs to persuade its customers to invite their friends to the bank. The special solution for banks "NORBIT: Multi-Channel Front for Banks" helps to drastically increase a CRM efficiency. The solution is intended to support efficient strategies of customer relation management in consideration of the customer industry specifics.

EXPERT OPINION

Yuri VOSTRIKOV, NORBIT, Business Development Director, Microsoft Dynamics CRM

ДИСТАНЦИОННЫЕ УСЛУГИ


UPGRADEUPGRADE

Must have для современного банка

Новые технологии не только позволя-ют повысить качество услуг, но и пре-доставляют возможности для созда-ния новых продуктов и каналов обслу-живания, чем активно пользуются российские банки. В условиях жесткой конкуренции кредитным организаци-ям чрезвычайно важно уже сегодня предоставлять своим клиентам пер-спективные электронные сервисы, по-скольку спрос на такого рода услуги стабильно растет.

ПРОСТО, УДОБНО, БЫСТРО!

Сегодня электронные банковские услуги

включают в себя целый ряд различных

аспектов, которые касаются интернет-

трейдинга, фронт-офисных систем, дис-

танционного банковского обслужива-

ния, мобильного и интернет-банкинга,

online-расчетов и т.д. Наблюдатели под-

черкивают, что финансово-кредитные

организации особенно активны в сфере

так называемой электронной коммер-

ции. Практически каждый банк, делаю-

щий акцент на развитии розницы, имеет


как минимум систему интернет-банкин-

га, а в лучшем случае все разнообра-

зие услуг удаленного обслуживания –

мобильный банк и SMS-оповещение о

транзакциях. С точки зрения конкурент-

ных преимуществ тема электронных

услуг сегодня выходит на первый план.

«В современном обществе все реже

встретишь тех, кто не работает с Интер-

нетом. Покупки, различные платежи,

бронирование отелей – все это и многое

другое люди делают в режиме online. Мы

стараемся идти в ногу со временем, по-

этому развитие интернет- и мобильного

банкинга является для нас одной из прио-

ритетных задач. Интернет-банкинг пред-

назначен в первую очередь для удобства

клиентов, поэтому наш банк находится в

постоянном поиске новых идей для улуч-

шения данной услуги», – говорит специ-

алист отдела сопровождения клиентов

РОСАВТОБАНКа Анна Катанаева.

Банк «КОЛЬЦО УРАЛА» предлага-

ет клиентам две версии интернет-банка:

«Телебанк» с электронной подписью и

«Телебанк-Экспресс», где операции под-

тверждаются разовыми динамическими

паролями. Кроме того, пользователям

системы «Телебанк-Экспресс» доступно

мобильное приложение для смартфонов

(IOS, Android) – «Мобильный телебанк».

«Приоритетной задачей на се-

годняшний день остается усовершен-

ствование систем интернет-банкинга

в целях сокращения числа посещений

традиционных офисов для совершения

банковских операций и получения необ-

ходимых дополнительных услуг. Важ-

ная роль также отводится обеспечению

обратной связи с клиентом – пользова-

телем систем интернет-банкинга. При

этом максимальное внимание уделяется

вопросам безопасности использования

дистанционных каналов обслуживания

клиентов», – делится опытом начальник

управления карточных комиссионных

продуктов банка «КОЛЬЦО УРАЛА»

Ирина Бурибаева.

Заместитель начальника департамен-

та систем дистанционного банковского

обслуживания ФГ «Лайф» Денис Крав-

ченко уверен, что за интернет-банкин-

гом будущее, но без офисов пока никуда.

«На сегодняшний день интернет-банк

для юридических лиц – это самый удоб-

ный канал взаимодействия с кредитной

организацией и решения многих вопро-

сов. Им пользуется большинство наших

клиентов-юрлиц. С интернет-банком для

физических лиц дело обстоит иначе: для

многих это удобное приложение, которое

зачастую не заменяет походов в отделе-

ние или звонков в центр телефонного об-

служивания. В случае мобильного банка

ситуация схожа: наши клиенты в основ-

ном находятся в регионах, а там попу-

лярность каналов ДБО гораздо ниже, чем

в Москве. Тем не менее проектные рабо-

ты по развитию каналов интернет- и мо-

бильного банков ведутся постоянно», –

констатирует эксперт.

Развитие функционала дистанцион-

ных сервисов является одним из ключе-

Переход к электронному способу ведения бизнеса – одна из самых значимых тенденций в банковском деле



UPGRADEUPGRADE

вых проектов и для МТС-Банка. «Недав-

но мы унифицировали средства доступа

в системы дистанционного банковского

обслуживания. Теперь наши клиенты

могут использовать единый логин и па-

роль. Мы планируем серьезно обновить

существующие сервисы. В ближайших

планах банка открытие вкладов через

системы ДБО, оформление заявлений

на выпуск карт и периодические плате-

жи, а также полное изменение дизайна.

К 2015 году мы планируем обновить

технологическую платформу online-

сервисов и предоставить нашим клиен-

там услуги ДБО принципиально нового

уровня в части как функционала, так и

удобства использования», – рассказы-

вает директор департамента разработки

бизнес-процессов и описания продуктов

МТС-Банка Юлия Малышкина.

СТОИТ ЛИ ОВЧИНКА ВЫДЕЛКИ

Наблюдатели отмечают, что для раз-

вития электронных банковских услуг

необходимо учитывать модель бизнеса

банковских услуг среди физических лиц

и мобильного банкинга в продуктовой

линейке российских розничных бан-

ков. По итогам 2012 года доля отече-

ственных кредитных организаций (из

ТОП-200), предлагающих услугу ДБО,

выросла в несколько раз (с 6% до 38%

на смартфонах Android, с 9% до 36%

на смартфонах iPhone). Показатели

за 2013 год оказались скромнее: доля

игроков, предлагающих своим клиен-

там мобильный банк хотя бы на одной

из мобильных платформ, выросла с

47% до 54%.

«Небольшие банки не спешат вкла-

дывать значительные средства в раз-

работку собственных мобильных ин-

терфейсов. Одновременно с этим среди

крупных игроков ведется активная ра-

бота по развитию уже имеющихся сер-

висов мобильного банкинга. Наша кре-

дитная организация не исключение – мы

работаем над выходом системы ДБО для

физических лиц, которая будет базиро-

ваться как на стационарных, так и на

PDA платформах, и в случае успешного

банка, приоритетные для него продукты

и особенности его клиентской базы.

«Безусловно, транзакционный биз-

нес развивается и приносит существен-

ный доход в интернет- и мобильном

банке. Неудивительно, что прогнозы по

темпам роста положительные. Что каса-

ется работы по развитию сервисов через

удаленные каналы, то мы придержива-

емся стратегии быть лидерами в данной

сфере. Основные акценты мы делаем

на мультиканальности подключения

интернет-банка, возможности дистан-

ционного оформления любых продук-

тов, расширении списка получателей

платежей и удобстве использования

интернет- и мобильного банка», – ком-

ментирует управляющий директор по

электронному бизнесу Промсвязьбанка

Алгирдас Шакманас.

Собственная позиция по данному

вопросу у начальника управления орга-

низации проектов банка «ИНТЕРКОМ-

МЕРЦ» Юрия Соловкина. Эксперт от-

мечает, что в 2013–2014 годах замедли-

лось распространение дистанционных

Современные электронные финансовые услуги и технологии охватывают очень широкий круг вопросов и тем, среди которых системы дистанционного банковского обслуживания, интернет- и мобильный банкинг, интернет-трейдинг, фронт-офисные си-стемы, online-расчеты, электронные платежные инструменты, сети финансового самообслуживания и т.д. Особая активность банков сейчас отмечается в сегменте электронного взаимодей-ствия с клиентами.

По данным исследования ДБО физических лиц в России, проведенного аналитическим агентством Markswebb Rank & Report в январе 2014 года, доля финансовых организаций, по-зволяющих пользоваться возможностями интернет-банкинга, составляет 86%. Поэтому сейчас можно говорить о том, что данный вид услуг становится стандартом.

С каждым годом количество банков, предоставляющих ин-тернет-технологии своим клиентам, увеличивается – расширя-


Максим БОЛЫШЕВ, заместитель директора департамента систем электрон-ного банковского обслуживания компании R-Style Softlab

ется и спектр предлагаемых опций. На текущий момент можно выделить ряд трендов, спрос на которые растет:

PFM (Personal Finance Monitoring – вид услуг, нацеленный в первую очередь на розничных клиентов. Сервис учета расходов является одним из наиболее ярких трендов развития ДБО в 2014 году, хотя ряд банков начал предоставлять его еще в 2013 году); PFP (Personal Finance Planning – вид услуг, ориентированный на розничных клиентов. Позволяет в наглядной и удобной форме обозначить финансовые цели и подобрать способы их достижения); электронный документооборот (наиболее востребован в части взаимодействия банков с корпоративными клиентами. Ожида-ется, что с появлением электронной подписи на SIM-картах он получит широкое распространение и при работе с физически-ми лицами); мобильный банкинг (согласно статистике агентства Markswebb Rank & Report, только половина банков, имеющих ДБО, предо-ставляет данный вид услуг. Хотя с развитием мобильных техно-логий этот сервис, в особенности с поддержкой электронной подписи, является очень востребованным среди розничных и корпоративных клиентов); cash management (комплекс услуг для корпоративных клиентов, предназначенный для эффективного проведения расчетов и управления финансовыми показателями).

Развитие данных направлений в ближайшее время может существенно повлиять на привлечение новых и удержание теку-щих клиентов банков.



UPGRADEUPGRADE

запуска проекта в ближайшем будущем

возможно развитие приложения мо-

бильного банка», – резюмирует Юрий

Соловкин (банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»).

В Хоум Кредит энд Финанс Банке

дистанционные сервисы, такие как ин-

тернет- и мобильный банкинг, предо-

ставляются бесплатно. Клиенты могут

без комиссии оплачивать услуги через

удаленные каналы. «В данный момент

мы работаем над повышением функцио-

нальности и удобства дистанционных

сервисов. Летом был обновлен дизайн

интернет-банка – он стал современным,

а информация в нем подается в форма-

те инфографики – доступно и просто.

Наши мобильные приложения разра-

ботаны для всех популярных на рынке

устройств – iPhone, iPad, смартфонов на

платформах Android и WindowsPhone», –

констатирует начальник управления раз-

вития технологий дистанционных серви-

сов и продаж ХКФ Банка Илья Боровов.

СОБСТВЕННЫЕ РАЗРАБОТКИ ИЛИ ВНЕШНИЙ АУТСОРСИНГ?

Существуют различные модели обеспе-

чения кредитных организаций решения-

ми для создания ДБО – от заказной раз-

работки до аутсорсинга готовых реше-

ний. Выбор банка зависит уже от того,

какие задачи он хочет решать с помощью

электронных сервисов. Входит ли в его

планы предоставление каких-либо инди-

видуальных услуг, или речь идет о стан-

дартном пакете операций, как у других

финансовых учреждений? Какова оценка

затрат на внедрение, поддержку и разви-

тие систем интернет-банкинга?

По словам эксперта по банковским

рейтингам «Эксперт РА» Юрия Беликова,

на стадии внедрения системы уровень за-

трат зависит от функциональности, ко-

торую банк намерен обеспечить своим

клиентам. Создание новой системы в

любом случае обойдется дороже гото-

вого решения от аутсорсинговых компа-

ний. При этом предложения последних

также различаются по стоимости и на-

бору функций. Лимит инвестиций в раз-

витие системы интернет-банкинга на те-

кущем этапе активного развития рынка

установить практически невозможно.

Ежегодно появляется ряд новых, набира-

ющих популярность у клиентов сервисов

(зачастую не связанных с непосредствен-

ным проведением платежей), реализация

которых в системе способствует рас-

ширению клиентской базы кредитной

организации и обеспечению лояльности

пользователей. Поэтому многие банки

решаются не только на модернизацию,

но и на полный перезапуск интернет-

банкинга. Это происходит в случае, если

использовавшаяся на протяжении по-

следних нескольких лет система при-

знается устаревшей, не соответствующей

современным стандартам и не оправды-

вающей вложений в ее обновление.

«Как правило, запуск новой системы

требует значительных единовременных

инвестиций (не считая затрат на последу-

ющую поддержку), что непосредственно

сказывается на операционных расходах

финансовой организации. Целесообраз-

ность таких действий зависит от стра-

тегии развития и направления деятель-

ности банка. В общем случае розничные

игроки, осуществившие перезапуск си-

стем интернет-банкинга в 2013 году, обе-

спечили себе рост online-активности кли-

ентов и, как следствие, увеличение доли

комиссионных доходов в первом полу-

годии 2014 года. Однако компенсировать

расходы на внедрение поступлениями от

дистанционного обслуживания до 2015–

2016 годов не получится», – подчеркива-

ет Юрий Беликов (Эксперт РА).

По мнению специалистов, развитие

электронных банковских услуг стало не

просто новым, дополнительным банков-

ским сервисом, а стратегическим направ-

лением деятельности для большинства

кредитных организаций. Понимая это,

многие игроки рынка активно внедряют

такие популярные сервисы, как ДБО.

«Сейчас банк проводит открытый

тендер на внедрение и сопровождение

технологичекой платформы ДБО. Мы

пока не можем дать оценку уровня за-

трат на их разработку, на внедрение и

поддержку. В ряде случаев расходы на-

прямую связаны с тем, какое число ак-

тивных клиентов будут обслуживать

новые дистанционные сервисы. Речь

может идти о нескольких миллионах за-

регистрированных пользователей. Вме-

сте с тем наш банк предъявляет самые

высокие требования к разработчикам

ДБО как в плане качества, надежности

и безопасности работы online-сервисов,

так и в плане их функциональности.

В частности система должна поддержи-

вать любые инструменты оплаты и про-

граммы лояльности (отражение баллов,

их использование и пр.), иметь широ-

кие возможности для реализации новых

сервисов и интеграции с различными

сторонними приложениями. Система

также должна уметь интегрироваться

с аккаунтами клиента, в том числе и в со-

циальных сетях», – констатирует Юлия

Малышкина (МТС-Банк).

С этой точкой зрения соглашается

и Анна Катанаева (РОСАВТОБАНК):

«Внедрение, поддержка и развитие си-

стем интернет-банкинга – затратное

дело. Иногда даже на малейшее измене-

ние тратятся существенные ресурсы. Но,

как говорится, где потратишь, там и при-

обретешь, поэтому затраты окупаются».

«К сожалению, речи об окупаемости

каналов ДБО для физических лиц пока

не идет. На сегодняшний день это скорее

must have элемент банковского обслу-

живания, канал привлечения клиентов.

А вот интернет-банкинг для юридиче-

ских лиц – инструмент, который, явля-

ясь самым удобным каналом взаимо-

действий с банком, входит в стоимость

тарифных планов. Затраты на поддерж-

ку и развитие каналов ДБО выше по

сравнению с расходами на другие АБС.

К ним предъявляются серьезные требо-

вания: дистанционные сервисы должны

быть доступны для работы 24 часа в

сутки 7 дней в неделю, разработаны с ис-

пользованием новейших информацион-

ных технологий, должны обеспечивать

высокий уровень надежности. Тем не

менее затраты на их развитие приносят

свои плоды. Например, наш интернет-

и мобильный банк занимают топ-места

в рейтингах. К тому же за счет того, что

основная часть разработчиков нахо-

дится in-house, затраты на внедрение и

поддержку дистанционных банковских

систем гораздо ниже, но и ответствен-

ность серьезнее, так как всегда прихо-

дится мотивировать и держать в тонусе

разработчиков, а также постоянно со-

вершенствовать процессы для большей

эффективности», – анализирует ситуа-

цию Денис Кравченко (ФГ «Лайф»).

Ключевая цель передовиков бан-

ковского рынка – не отстать в гонке по-

пуляризации ДБО и сформировать ра-

бочую базу активных клиентов, а не

пользователей, авторизующихся в си-

стеме лишь для проверки баланса.

НОВОСТИ КОМПАНИЙНОВОСТИ КОМПАНИЙ


КОМПАНИЯ BSS УВЕРЕННО СОХРАНЯЕТ ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ ДБО

Агентство CNews Analytics подвело итоги ежегодного исследования российского рын-ка систем дистанционного банковского об-служивания (ДБО), которое проводилось среди банков ТОП-50 и ТОП-100 по акти-вам (данные ЦБ РФ на 1 января 2014 года). Результаты свидетельствуют о стаби-лизации ситуации и качественном росте дистанционного банковского обслуживания юридических и физических лиц. Лидерство на рынке разработки и внедрения систем ДБО уверенно сохраняет компания BSS. Основным трендом развития российского рынка ДБО в ближайшие годы станет рас-ширение функциональности уже внедрен-ных решений и предоставление заказчи-кам дополнительных сервисов.

Согласно исследованию 96% банков ТОП-50 и 95% организаций ТОП-100 ис-пользуют системы дистанционного банков-ского обслуживания юридических лиц. Ком-пания BSS по-прежнему лидирует, занимая 64% рынка систем ДБО юридических лиц в ТОП-50 и 57,7% в ТОП-100.

Наиболее распространенной системой ДБО юридических лиц является «Интернет-клиент», которая стоит в 92% банков ТОП-50 и 90% игроков ТОП-100. На втором ме-сте система «Банк-клиент» – она установ-лена в 88% организаций ТОП-50 и в 76% банков ТОП-100. Систему централизован-ного управления корпоративными финанса-ми холдингов предлагают юридическим ли-цам 46% банков ТОП-50 и 31% игроков ТОП-100. Начинает завоевывать рынок си-стема «Мобильный банк» для юридических лиц, которая уже доступна корпоративным клиентам девяти банков ТОП-50.

Системы ДБО для физических лиц ис-пользуют 87% организаций ТОП-100. Наи-более популярными являются интернет-банк, который используют 86% игроков, и мобильный банк (63% банков ТОП-100). В этом сегменте компания BSS сохраняет лидерство с показателем 32,9% установ-ленных приложений (интернет-банк – 32,6%, мобильный банк – 33,3%).

ЭКОНОМИЧНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ЗАЩИ-ЩЕННОЙ РАБОТЫ БУХГАЛТЕРА

Для работы с программами типа «Клиент-банк» должны использоваться защищен-

ные компьютеры. Все хорошо знают, что бывает, если данное правило нарушается.

Однако отдельный защищенный ком-пьютер используется исключительно для этой цели обычно только в относительно крупных компаниях. Не каждая организа-ция, даже из тех, что могут позволить себе отдельного бухгалтера, может выделить от-дельный компьютер, поставить на него средства защиты на 30–40 тысяч рублей и обучить бухгалтера со всем этим работать.

Самым логичным решением является работа в режиме доверенного сеанса связи.

В соответствии с двумя главными требо-ваниями бухгалтера (бухгалтер работает в OC Windows и 1С, при этом чаще всего ис-пользует локальные базы) ОКБ САПР раз-работала специальную версию средства обеспечения доверенного сеанса связи «МАРШ!» с установленной ОС Windows и поддержкой защищенной работы с локаль-ными данными.

ЦЕНТР ЭПИДЕМИОЛОГИИ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ ВЫБРАЛ DEVICELOCK ДЛЯ ЗАЩИТЫ ИНФОРМАЦИИ

Федеральное бюджетное учреждение здра-воохранения Федеральной службы по над-зору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека «Центр гигиены и эпидемиологии в Ростовской области» про-водит испытания производств, продукции, товаров, работ перед выдачей санитарно-эпидемиологического заключения, а также оказывает ряд других услуг. Инфраструкту-ра ФБУЗ включает в себя порядка 900 ком-пьютеров при штате более 1 700 сотрудни-ков по всей Ростовской области.

В связи с необходимостью контролиро-вать использование съемных носителей сотрудниками организации ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Ростовской области» осуществило развертывание спе-циализированного продукта. Выбор был сделан в пользу российской программы DeviceLock в силу наличия у компании сер-тификата ФСТЭК и отличного соотноше-ния цены и функциональных возможностей.

TRAFFIC INSPECTOR 3.0 – РЕШЕНИЕ ДЛЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА

С учетом высоких требований к безопас-ности в банковской системе защита ин-формации является приоритетной зада-чей. Правительство РФ настоятельно ре-

комендует отказаться от иностранного ПО в пользу отечественного из-за возможно-го наличия шпионского кода. Traffic Inspector имеет сертификат ФСТЭК РФ и Минсвязи и может использоваться в системах при обработке персональных данных (ФЗ № 152), позволяет полностью организовать и управлять доступом к сети Интернет в организациях численностью

НОВОСТИ КОМПАНИЙНОВОСТИ КОМПАНИЙ


до 1 000 сотрудников, обеспечивать безопасность за счет встроенных анти-вирусов (совместные разработки с Kaspersky Lab и Dr.Web) и непрерывность рабочих процессов, контролировать до-ступ сотрудников к сети.

Traffic Inspector успешно используется в ОАО «Газпромбанк», Национальном Банке Республики Абхазия, АО «Хоум Кредит Банк» и других финансовых ин-ститутах России и СНГ.

КОМПАНИЯ «ИНФОСИСТЕМЫ ДЖЕТ» ПОСТРОИЛА РАСПРЕДЕЛЕННЫЙ ЦОД ДЛЯ ФГ «ЛАЙФ»

Финансовая группа «Лайф» (головной банк – Пробизнесбанк) и компания «Ин-фосистемы Джет» создали катастрофо-устойчивый виртуализованный распреде-ленный ЦОД. В штатном режиме ИТ-комплекс из двух площадок, удаленных друг от друга на 40 км, функционирует как единый дата-центр и обеспечивает работу 10 ключевых банковских систем. В случае полной потери одного узла рас-пределенного ЦОД восстановление сер-висов во втором происходит в течение 2,5 часов. При единичных аппаратных сбоях перемещение вычислительных за-дач на свободные мощности занимает от 0 до 5 минут в зависимости от очага неисправности.

Данный проект стал частью масштаб-ной программы развития ИТ Финансовой группы «Лайф». Ранее компания «Инфо-системы Джет» создала динамическую

инфраструктуру в рамках одного ЦОД для четырех банковских систем. Следующей задачей стало построение резервной площадки для защиты сервисов и инфор-мации от чрезвычайных ситуаций.

«Мы получили инфраструктуру едино-го стандарта, которая защищает ИТ-активы от аварийных ситуаций, обеспечи-вает целостность и безопасность корпо-ративных данных, а также существенно сокращает время простоя сервисов. При этом распределенный ЦОД позволя-ет минимизировать избыточность обору-дования, поэтому стоимость владения та-ким комплексом ниже, чем стандартным резервным дата-центром, – отметил за-меститель начальника департамента ин-формационных технологий ФГ «Лайф» Александр Белясников. – В наших бли-жайших планах перевод на новую плат-форму остальных банковских систем».

В БМВ БАНКЕ АВТОМАТИЗИРОВАНА РИСК-АНАЛИТИКА И ОТЧЕТНОСТЬ

Компания «Неофлекс» завершила про-ект по созданию ИT-решения для авто-матизации аналитики и отчетности по банковским рискам в БМВ Банке. Цель проекта – увеличение скорости проведе-ния анализа и упрощение подготовки специализированной отчетности по бан-ковским рискам. Ключевым бизнес-за-казчиком в проекте выступил департа-мент риск-менеджмента банка, однако круг пользователей внедренного ИT-решения намного шире, среди них топ-менеджмент финансовой организации, специалисты в области продаж и марке-тинга, андеррайтеры.

«Неофлекс» и БМВ Банк связывает успешный опыт сотрудничества: ранее компания обеспечила автоматизирован-ную выгрузку данных в специализиро-ванные витрины для формирования ско-ринговых карт, а также интеграцию фронт-офисной и скоринговой систем. Интеграционное решение реализовано в архитектуре SOA на базе платформы Microsoft BizTalk Server и позволяет снизить время проверки надежности за-явителей по одной кредитной заявке до нескольких минут, а также в случае по-ложительного решения обеспечивает передачу данных в АБС банка для авто-матического формирования кредитной документации.

FAKTURA.RU ОТКРЫВАЕТ КЛИЕНТАМ ИНТЕХБАНКА НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

ОАО «ИнтехБанк» (г. Казань) совместно с ДБО-провайдером Faktura.ru запусти-ла в промышленную эксплуатацию сер-вис ДБО для розничных клиентов.

ИнтехБанк уделяет особое внимание внедрению передовых информационных технологий и планирует регулярно рас-ширять линейку банковских продуктов и услуг, повышать уровень качества обслуживания, оптимизировать бизнес-процессы и развивать ИТ-инфраструктуру в партнерстве с ГК ЦФТ, которое нача-лось еще в 2009 году.

В рамках нового этапа сотрудниче-ства в августе 2014 года был запущен в эксплуатацию сервис «Интернет-банк для частных клиентов» на базе техно-логии Faktura.ru, осуществлена его ин-теграция с карточным процессингом банка (МПС MasterCard). Внедренная в ИнтехБанке система дистанционного банкинга на платформе Faktura.ru по-зволяет клиентам управлять счетами, депозитами, кредитами, пластиковыми картами, совершать все возможные платежи с любого устройства, имеюще-го доступ в Интернет.

Комплекс дистанционных банковских сервисов позволит увеличить комис-сионные доходы банка за счет исполь-зования сервисов по оплате комму-нальных, государственных, муниципаль-ных услуг через федеральную систему «Город» и за счет отправки мгновенных переводов и других платежей. Также комплекс позволяет снизить нагрузку на фронт-офисы и сократить операцион-ные расходы.

111банковский календарь сентябрь 2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ

сентябрьсентябрь 20142014

Абубакар Арсамаков, президент Московского Индустриального банка – 9 сентябряРусЮгбанк – 9 сентября 1992 годаДмитрий Мизгулин, президент, председатель правления Ханты-Мансийского Банка – 10 сентябряОльга Митрохина, генеральный директор Липецккомбанка – 12 сентябряАлександр Долгополов, председатель правления банка «Возрождение» – 12 сентябряАлександр Воловник, президент ФОНДСЕРВИСБАНКа – 13 сентябряИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) – 13 сентября 1993 годаБанк Кредит Свисс (Москва) – 13 сентября 1993 годаГЕНБАНК – 13 сентября 1993 годаВалерий Павлюк, президент, председатель правления Дальневосточного банка – 14 сентябряАлександр Суринов, руководитель Федеральной службы государственной статистики – 15 сентябряАндрей Костин, президент – председатель правления ВТБ – 21 сентябряТольяттихимбанк – 21 сентября 1993 годаБанк «Кредит-Москва» – 21 сентября 1988 года

Константин Мозель,исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков –1 сентябряВоенно-Промышленный Банк – 1 сентября 1994 годаБанк «БФГ-Кредит» – 1 сентября 1994 годаБанк «Солидарность» (Москва) – 2 сентября 1991 годаАндрей Мельников, заместитель генерального директора Агентства по страхованию вкладов – 3 сентябряРосгосстрах Банк – 5 сентября 1994 годаАгентство по ипотечному жилищному кредитованию – 5 сентября 1997 годаВУЗ-банк – 5 сентября 1991 годаМарк Роберт Стадлер, председатель правления Эйч-эс-би-си Банка (РР) – 5 сентябряАлександр Попов, председатель правления Тольяттихимбанка – 5 сентябряАлександр Мячиков, председатель правления банка «Солидарность» (Москва) – 6 сентябряАлексей Симановский, первый заместитель председателя Банка России – 6 сентябряВасилий Высоков, председатель совета директоров банка «Центр-инвест» – 6 сентябряБанк «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» –6 сентября 1994 годаНациональный инвестиционно-промышленный банк – 6 сентября 1994 годаМихаил Сухов, заместитель председателя Банка России –7 сентябряДмитрий Яровой, председатель правления, член совета директоров Примсоцбанка – 8 сентября

23

57

68

109

1315

2112

14

1

112 банковский календарь НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ сентябрь 2014

сентябрьсентябрь20142014РосДорБанк – 25 сентября 1991 годаЕлена Казымова, президент АВТОВАЗБАНКа – 25 сентябряБанк «Аверс» – 25 сентября 1990 годаАндрей Тарасов, председатель совета директоров банка «ЦентроКредит» – 25 сентябряИлья Ломакин, и. о. президента – председателя правления ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНКа – 27 сентябряБанк «Открытие» – 27 сентября 2010 годаУральский банк реконструкции и развития – 28 сентября 1990 годаКБ «Кубань Кредит» ООО – 28 сентября 1993 годаМихаил Мамута, начальник ГУ рынка микрофинансирования и методологии финансовой доступности Банка России – 29 сентябряБанк «КЕДР» – 30 сентября 1991 годаБанк «Уральский капитал» – 30 сентября 1993 года

Андрей Акимов, председатель правления Газпромбанка – 22 сентябряБАНК ОРЕНБУРГ – 22 сентября 1995 годаБанк «РУБЛЕВ» – 22 сентября 1994 годаБАНК Динамичные Системы – 24 сентября 2003 годаINPAS – 24-28 сентября VIII ежегодный форум «Банковские сезоны»

3029

2825

27

2224

акце

нт

28 сентября 1993 года 28 сентября 1990 года

1 сентября 1994 года 1 сентября 1994 года

5 сентября 1994 года 6 сентября 1994 года 6 сентября 1994 года

Национальный инвестиционно-промышленный банк

Банковские сезоны – 24-28 сентября 2014 года

22 сентября 1994 года

Елена Казымова, президент

АВТОВАЗБАНКа

25 сентября

Андрей Тарасов, председатель совета

директоров банка «ЦентроКредит»

25 сентября

Дмитрий Мизгулин президент, председатель

правления Ханты-Мансийского Банка

10 сентября

29 сентября

Михаил Мамута, Начальник ГУ рынка микрофинанси-рования и методологии финансовой

доступности Банка России

Андрей Мельников, заместитель

генерального директора Агентства по страхованию вкладов

3 сентября

WWW.NBJ.RUНАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ с е н т я б р ь 2 0 1 4

Национальный Банковский Журнал 09_2014

Documents

kononov united card

main criteria

insurance products

main theme tastes

card processing functions

successful rebranding

iseev housing finance

bandurkina astarta group