Zusammenwachsen – um zusammen zu wachsen.

Die internationale CLAAS Supply Chain Initiative

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Unternehmen: CLAAS KGaA mbH

Initiative: „Zusammenwachsen – um zusammen zu wachsen“.Die internationale CLAAS Supply Chain Initiative

Teamleiter: Josip T. Tomasevic – Leiter KonzerneinkaufDr. Ulf Leinhäuser – Leiter ProduktionsentwicklungBülent Ileri – Leiter TransportlogistikPeter Rudzio – Leiter Ersatzteillogistik

Team: Michael Adam, Fabrice Bardel, Florence Beauvoir, Rainer Buschmann, Steven Coroller, Johannes Dolle, Sandor Dora, Dietmar Düsing, Anton Fetscher, Ekkehart Gläser, Heinrich Flasskamp, Ronald Hammacher, Walter Heid, Robert Horvath, Bertrand Jacquemot, Dirk Kissel, Ingo Körner, Gilles Marulier, Christophe Perge, Natalie Prince, Dirk Ronge, Ernst Rimmele, Amaury Salsun, Markus Sandmann, Daniela Schmid, Stefan Schulte, Jürjen Schürer, Roland Sobisch, Attila Urban, Pal Velkey, Andreas Wagner, Sven Wagner, Cedric Zimoch

Inhalt

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Vorwort .............................................................................................................................................................. 4

1 Der Markt für Landmaschinen ............................................................................................................. 6

2 CLAAS – Tradition meets Hightech ..................................................................................................... 7

3 Ausgangssituation – Die Welt der CLAAS Extrem Logistik ................................................................... 9

3.1 Komplexität, Saisonalität und Servicequalität ...................................................................................... 9

3.2 Internationales Wachstum ................................................................................................................... 11

3.3 Die Integration von Renault Agriculture ............................................................................................... 12

4 Die CLAAS Supply Chain Initiative – ein logistisches Gesamtwerk ....................................................... 14

4.1 Supplier Relationship Management ..................................................................................................... 15

4.2 Inbound Logistics ............................................................................................................................... 15

4.3 Manufacturing Logistics ...................................................................................................................... 16

4.4 Outbound Logistics ............................................................................................................................ 17

4.5 Service Parts Network Optimization .................................................................................................... 17

5 Erfolgsfaktoren und Erfolge der CLAAS Supply Chain Initiative ............................................................ 19

5.1 Die Erfolgsfaktoren ............................................................................................................................. 19

5.2 Die Erfolge .......................................................................................................................................... 20

6 Fazit und Ausblick ............................................................................................................................... 23

Inhalt

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Die CLAAS Gruppe hat durch eine konzernweite SupplyChain Initiative ihre Strategie des profitablen Wachstumsnachhaltig umgesetzt und im Markt für Landmaschineneine Spitzenposition im globalen Wettbewerb erreicht.

Die Notwendigkeit zur Globalisierung entsteht durch dasWachstum der Weltbevölkerung – alle zwei Tage um dieEinwohnerzahl einer Weltstadt wie Frankfurt am Main. FürCLAAS als Markt- und Technologieführer in der Agrartech-nik erwächst der unternehmerische Auftrag aus der gesell-schaftlichen Verantwortung, die stark wachsende Weltbe-völkerung auch in Zukunft zu ernähren. CLAAS hat dieseHerausforderung angenommen und die globalen Absatz-und Beschaffungsmärkte durch Produktionswerke inNordamerika, Russland und Indien weiter durchdrungen.

Um in den klimatisch und erntetechnisch unterschiedlichs-ten Weltregionen mit innovativen, marktspezifischen Pro-

dukten zu bestehen, bietet CLAAS vom Zuckerrohrernterfür Südamerika bis zum Reismähdrescher für Asien diegesamte Bandbreite der Erntetechnik an. Zusätzlich wurdedas Produktprogramm durch Übernahme der Traktoren-sparte vom französischen Hersteller Renault in 2003 komplettiert. Bereits 2006, also nur drei Jahre später,wurde mit dem AXION der erste komplett von CLAAS entwickelte Traktor erfolgreich am Markt platziert. Inzwi-schen bietet CLAAS seinen globalen Kunden auch beiTraktoren ein umfangreiches Produktspektrum an – vom25 PS Schlepper für Indien bis zum 335 PS Traktor fürRussland.

Der leidenschaftliche Einsatz aller Mitarbeiter rund um denGlobus gilt dem Anspruch „„ZZuussaammmmeennwwaacchhsseenn –– uummzzuussaammmmeenn zzuu wwaacchhsseenn““, für das Unternehmen, die Men-schen und die Umwelt.

Die operativen Produktgesellschaften und die Geschäfts-führung der CLAAS Gruppe haben gemeinsam erkannt,dass nur ein weltweit integriertes Einkaufs-, Produktions-und Servicenetzwerk die Basis für profitables Wachstumauf globaler Ebene bildet. Folglich wurden in einer kon-zernweiten Supply Chain Initiative die globalen Wertschöp-fungsprozesse ganzheitlich hinterfragt, neu gestaltet undkonsequent aufeinander abgestimmt.

Ausgehend vom Kunden umfasst die Initiative die gesamteSupply Chain von der Inbound- über die Produktionslogis-tik bis hin zur Outbound- und Ersatzteillogistik. Die Logistikwurde für CLAAS zum ressortübergreifenden Motor fürprofitables Wachstum.

Das gemeinsame Bekenntnis von Geschäftsführung undoperativen Einheiten zu den definierten Zielen und dem

Vorwort

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vereinbarten Vorgehen hat zu einer extrem schnellenUmsetzung in nur drei Jahren geführt.

In der Umsetzung wiederum ist es das Verdienst des ope-rativen Teams aus Logistik- und Einkaufsleitern der einzel-nen Standorte, die mit absoluter Konsequenz gruppen-weite Standards für Versorgungsklassen, Ladungsträger,Kommunikationsprotokolle sowie Transport- und Perfor-mancemanagement definiert und eingeführt haben. Als Ergebnis konnte die CLAAS Gruppe von 2003 bis2006 ihren Umsatz um 57% auf 2,35 Mrd. € und dieUmsatzrendite um das Dreifache auf 5,6% steigern.

Die Bewerbung um den Deutschen Logistik-Preis soll vorallem der Ermutigung anderer Familienunternehmen mitPioniergeist in Deutschland dienen, sich der Globalisierungzu stellen – und Logistik als Schlüssel für Wachstum zuerkennen.

Umsatz Umsatzrendite

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Der Markt für Landmaschinen.

Im Markt für Landmaschinen fokussiert CLAAS sich aufErntetechnik und Traktoren. Zum Bereich der Erntetechnikzählen sowohl Mähdrescher für die Getreideernte als auchFeldhäcksler, Mähwerke, Heuwender und Ballenpressenfür die Futterernte. Das wichtigste Produkt in der Landma-schinenindustrie ist der Traktor, bei Erntemaschinen ist derMähdrescher am bedeutendsten. Die Produkte werdenzunehmend zu „fahrenden Fabriken“, in die modernsteTechnologie wie GPS-Kartierung oder visuell-basierteLenktechnik Einzug hält.

Aufgrund des hohen Investments je Maschine (der Preisfür einen Mähdrescher beträgt bis zu 300 T€) werden dieProdukte überwiegend von professionellen Lohnunterneh-men abgenommen, die im Auftrag der Landwirte die Ernteeinbringen. Dabei liegt das Erntefenster und damit dieNetto-Einsatzzeit eines Mähdreschers bei gerade einmal

25 Tagen im Jahr. Für die Kunden wird daher Ernteleistungdurch Innovation, Zuverlässigkeit und Qualität des Service-netzes zu einem entscheidenden Kaufkriterium.

Die größten Landmaschinenmärkte sind Nordamerika undWesteuropa. Zudem haben sich Südamerika sowie Zen-tral- und Osteuropa in den letzten Jahren zu bedeutendenAkteuren auf dem Weltagrarmarkt und somit auch zuwichtigen Nachfragern für Landtechnik entwickelt. Dieasiatischen Märkte, und dort insbesondere China undIndien, entwickeln sich rasant, sind jedoch noch durch ihresehr fragmentierten landwirtschaftlichen Strukturen limitiert.

Die Landmaschinenindustrie zeigt einen starken Trend inRichtung Globalisierung und Konsolidierung. Neben eini-gen großen multinationalen Konzernen, die starke interna-

tionale Verflechtungen aufweisen, ist die Industrie geprägtdurch viele mittelständische Unternehmen, die häufig alsFamilienunternehmen geführt werden. Die Hauptwettbe-werber für CLAAS sind börsennotierte Unternehmen wieJohn Deere, Case New Holland oder AGCO, ein Konzernmit 17 Marken wie z.B. Fendt, Massey Fergusson oderValtra.

Bei der Getreideernte ist CLAAS mit seinen Mähdrescherndie Nr. 1 in Europa, bei der Futterernte mit den Feldhäcks-lern Weltmarktführer. CLAAS versteht sich mehr denn jeals Systemanbieter, der mit seinen Traktoren, Mähdre-schern und Futtererntemaschinen die gesamte Bandbreiteder Erntetechnik abdeckt.

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CLAAS – Tradition meets Hightech

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CLAAS – Tradition meets Hightech.

Als August Claas im Jahr 1913 die Firma CLAAS gründete,hatte er sicherlich noch keine Vorstellung von der Notwen-digkeit anspruchsvoller Logistiksysteme. Trotzdem setzteer bereits damals mit Teamarbeit, Anpassungsfähigkeit,Service-Verständnis und Innovationen Maßstäbe für dieLogistik von heute.

Die Zuverlässigkeit, mit der die CLAAS Maschinen trotzder schwierigen europäischen Erntebedingungen mit denkurzen Erntezeiten und dem relativ feuchten Klima arbei-ten, gilt bis heute als wegweisend.

Der Erfolg der Produkte machte es notwendig, die Produk-tionskapazitäten auszubauen – und schon hier bewiesCLAAS ein Gespür für die richtigen Trends. Die Internatio-nalisierung begann bereits 1962 in Frankreich mit einemneuen Pressenwerk in Metz.

Als Helmut Claas im Jahr 1968 die Führung des Unterneh-mens übernahm, trieb er die Internationalisierung konse-quent voran. Früh erkannte er die Bedeutung des indi-schen Marktes und eröffnete schon 1992, weit vor demaktuellen Wirbel um den Subkontinent, in Faridabad einWerk für Mähdrescher zur Reisernte.

Seit 1999 ist CLAAS auf dem schwierigen US-Markt ver-treten, dem Heimatmarkt der schärfsten Wettbewerber,und ist dort mit Feldhäckslern inzwischen Marktführer. DieEröffnung eines eigenen Werks in Omaha im US-Bundes-staat Nebraska in 2001 war die logische Konsequenz.In 2003 gab es einen weiteren Meilenstein in der CLAASGeschichte: Durch die Übernahme des französischenTraktorenherstellers Renault Agriculture mit einem großenProduktionswerk in Le Mans, Frankreich, erweiterte

CLAAS sein Produktportfolio um eigene Traktoren und bie-tet nunmehr Systemlösungen „aus einer Hand“ an.

Die Erkenntnis der Notwendigkeit des „Zusammenwach-sens – um zusammen zu wachsen“ wurde von Beginn derorganisatorischen und prozessualen Integrationsaktivitätenan berücksichtigt, und so ergaben sich keine Schnitt- sondern Nahtstellen zu den französischen Kollegen. DasUnternehmen wirkt heute „wie aus einem Guss“.

Zwei Jahre später nahm CLAAS im russischen Krasnodardie Produktion in einem neuen Mähdrescherwerk auf –und schaffte hiermit als erster westlicher Agrartechnik-hersteller eigene Kapazitäten im wichtigen Landwirt-schaftsmarkt Russland. Zeitgleich konnte auf der Welt-messe des Landmaschinenbaus, der „Agritechnica“, imJahr 2005 der LEXION 600 präsentiert werden, der

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zurzeit leistungsstärkste Mähdrescher der Welt. In nureiner Stunde kann ein LEXION 600 bis zu 80 TonnenGetreide ernten und damit die Bevölkerung einer Stadt wie Frankfurt am Main einen Tag mit Brot versorgen.

Hergestellt wird die neue Generation der Riesen-Mähdre-scher, die eine Leistung von fast 600 PS aufweisen (zumVergleich: ein Porsche 911 muss mit gut der Hälfte aus-kommen), im Stammwerk in Harsewinkel. Die dortige Mähdrescherproduktion ist eine der modernsten der Welt.Rund 20.000 Einzelteile werden hier zu einem Mähdre-scher zusammen gebaut – ein erster Hinweis auf die logis-tische Komplexität, die sich für Produktion und Ersatzteil-versorgung ergibt.

Innovationen werden bei CLAAS weiterhin groß geschrie-ben. Obwohl den größten Wettbewerbern für eine ver-gleichbare Produktpalette fast das zehnfache Entwick-lungsbudget zur Verfügung steht, gelang CLAAS im letztenGeschäftsjahr eine Steigerung der weltweiten Patentan-meldungen um 13% bei etwa 100 Mio. Euro F&E Aufwen-dungen.

In der dritten Generation setzt Cathrina Claas die Arbeit imAufsichtsrat der Gruppe fort. Auch sie lebt die traditionel-len CLAAS Werte wie absolute Ausrichtung auf die Kun-denwünsche und konsequente Mitarbeiterorientierung vor.

Im Zusammenhang mit dieser Philosophie spricht man beiCLAAS von einer eigenen DNA, die bei jeder „Zellteilung“,also beispielsweise der Erweiterung des Produktionsver-

bundes, den neuen “Familienmitgliedern” mitgegebenwird. Dies gilt auch für die sanfte Integration von RenaultAgriculture, die in kürzester Zeit sehr kooperativ gelungenist.

Der Unternehmensstandort Harsewinkel ist heute das Zen-trum eines internationalen Produktionsnetzwerkes mit weitdiversifizierten Baureihen. Aufgrund der beschriebenenProdukt- und Kundenstruktur, der Globalisierung und vorallem durch das kontinuierliche, signifikante Wachstumwerden extreme Anforderungen an die Logistik gestellt.

CLAAS produziert heute in sieben deutschen und siebenausländischen Standorten rund um den Globus.

Cathrina und Helmut Claas

Die Welt der CLAAS Extrem Logistik

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Ausgangssituation – Die Welt der CLAAS

Extrem Logistik.

Aus der Vogelperspektive betrachtet erscheint die Logistikdes Landmaschinenherstellers CLAAS in Harsewinkel wiedie eines mittelständischen, erfolgreichen Maschinenbau-Unternehmens. Es gilt, verschiedene Produktionswerkemit Material zu versorgen, Fertigprodukte auszuliefernsowie Ersatzteile vorzuhalten und zu versenden.

Erst der Blick ins Detail lässt die enormen Logistik-anforderungen erkennen, denen sich CLAAS stellen muss.Dabei gilt es vor allem drei Herausforderungen an dieLogistik gleichzeitig zu beherrschen. Dies sind

• die Landmaschinenindustrie mit ihrer Komplexität derProdukte, der Saisonalität des Marktes und der Ersatz-teilversorgung bis aufs freie Feld

• das starke internationale Wachstum und• die Integration von Renault Agriculture in die CLAAS

Gruppe.

3.1 Komplexität, Saisonalität und Servicequalität

Betrachtet man die Beschaffungslogistik, so ist ein grund-legendes Verständnis der CLAAS Produkte erforderlich.Wie zuvor beschrieben handelt es sich um Maschinen im„XXL-Format“ mit hoher Teilevielfalt und Varianz. Ein Groß-teil dieser „Industrieanlagen auf Rädern“ wird nach dem„Make to Order“ Prinzip kundenindividuell produziert undmacht folglich das „Customizing“ der Produkte notwendig.Daher gilt es pro Fahrzeug ca. 20.000 Sachnummerngezielt zu beherrschen mit Bauteilen, die von der Dimen-sion einer Unterlegscheibe bis hin zum zugekauften 1.000Liter Tank oder der Fahrerkabine reichen. Hinsichtlich derVariantenzahlen haben Kunden beispielweise die Möglich-keit, gemäß ihren Anforderungen zwischen ca. 80 ver-

schiedenen Felgentypen zu wählen, dies wiederum inKombination mit 100 verschiedenen Reifentypen – miteinem Felgendurchmesser von bis zu 38 Zoll.

Die Beschaffungsmärkte sind heute auch für CLAAS globalund reichen neben den Zulieferländern in Ost-Europainzwischen bis nach Asien und in die USA, mit entspre-chenden Konsequenzen für Lieferzeiten, -frequenzen undlogistischen Qualitätsanforderungen.

Erschwerend kommt hinzu, dass die gefertigten Stückzah-len geringer als beispielsweise bei einer LKW-Produktionausfallen. In 2006 verließen ca. 6.500 Einheiten das Werkin Harsewinkel – ein vergleichsweise kleines Volumen. Hiersignifikante Skaleneffekte und konsolidierte Eingangstrans-porte zu erreichen, beschreibt eine anspruchsvolle Auf-gabe.

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Zudem gestaltet sich die Produktionslogistik aufgrund dermit der Agrarwirtschaft verbundenen Saisonalität als sehrkomplex. Erntemaschinen kommen nur innerhalb einesbegrenzten Erntezeitfensters von maximal zwei Monatendes Jahres zum Einsatz. Dabei beträgt die Netto-Einsatz-zeit maximal 25 Tage. Entsprechend müssen sie möglichstzeitnah im Vorfeld der Ernte produziert und zur Verfügunggestellt werden, während nach diesem Zeitpunkt kaumnoch Marktbedarf besteht. In der Praxis bedeutet dies eineVerdichtung von ca. 80% des Produktionsvolumens aufProduktions- und Logistikeinrichtungen in den MonatenApril bis Juli, anschließend ein unmittelbarer Abfall der Produktionsleistung auf unter 20% der Jahresmenge über den Rest des Jahres.

Das Bestellverhalten der Kunden im Hinblick auf Bestell-zeitpunkt, Mengen und Produkttypen ist außerordentlichvolatil. Kleinste Klimaschwankungen können direkte Aus-wirkungen auf den kurzfristigen Auftragseingang haben.Dies führt zu einer schwierigen Prognose der zu erwarten-den Verkäufe der Fertigprodukte.

Je nach Wetterverlauf und Entwicklung der Erntequalitätwerden mehr oder weniger Maschinen benötigt. Sokommt es, dass die Abnahmezahlen einzelner Kundensehr kurzfristig zwischen 10 und 100 Erntemaschinenschwanken können. Dabei ist die Toleranz hinsichtlich derLieferzeit üblicherweise gering. Die Kunden fordern die Lieferung oftmals sofort – oder gar nicht mehr.

Auch die CLAAS Distributionslogistik stellt eine Klasse fürsich dar. Die fertigen, „Dinosaurier“ ähnlichen Maschinenmüssen schnell und sicher zu den Kunden transportiert werden, um sofort einsatzbereit zu sein – und das weltweit in mehr als 140 Länder.

Dabei sind die extremen Ausmaße der Produkte zu berück-sichtigen, die nur über Spezialtransporte zu beherrschensind. CLAAS setzt dabei auf alle gängigen Verkehrsträgerwie RoRo Schiffe, Flugzeug oder Bahn. Die CLAAS Entwick-ler haben bei der Neukonstruktion von Maschinen stets die Einhaltung des Bahnprofils im Produktlastenheft verankert.Am Transportmarkt sind die verfügbaren Ressourcen hierfürgenerell begrenzt. In Verbindung mit der extremen Saisonali-tät stellt jede Auslieferung das Koordinationsvermögen derCLAAS Logistiker vor große Herausforderungen. Schließlich

Die Welt der CLAAS Extrem Logistik

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ist auch auf die Kosten der Transporte höchstes Augen-merk zu legen, um die Wettbewerbsfähigkeit besondersgegenüber nationalen Wettbewerbern zu gewährleisten.

Aufgrund der beschriebenen engen Erntezeitfenster müs-sen die Landmaschinen bestmöglich genutzt werden. Üblicherweise bleibt nur wenig Zeit für Wartung undInstandhaltung und natürlich kommt es bei der Arbeitsbe-lastung zu Verschleiß und gegebenenfalls auch zu Maschi-nenstillständen. Diese bedeuten für die erntenden Unter-nehmer unmittelbare Umsatzverluste und sind daher soschnell wie möglich zu beheben. Das weltweite Ersatzteil-distributionsnetzwerk mit zwei europäischen Zentrallagernfür Erntemaschinen und für Traktoren verfügt neben denNachschublinien für Bestandslieferungen an die Ersatzteil-Distributionspartner in den Ländern auch über Kanäle für

schnellste Notfalllieferungen. Bemerkenswert ist dabei,dass die defekten Maschinen in der Regel nicht in einerWerkstatt stehen, sondern teilweise auf vollkommen men-schenleeren Flächen ohne Infrastrukturanbindung - sprich-wörtlich „allein auf weiter Flur“. Hier sind Ersatzteillieferun-gen auch gelegentlich mit dem Hubschrauber notwendig,um die Maschinen schnellstmöglich wieder betriebsbereitzu machen.

Die beschriebenen Anforderungen an die Extrem Logistiksind tägliche Rahmenbedingungen, in denen sich CLAASsicher bewegen muss. Zusammenfassend lässt sichsagen, dass in allen Bereichen der CLAAS Logistik beson-dere Anforderungen bestehen, wie sie vermutlich in dieserKombination in keiner anderen Branche der Welt auftreten.

3.2 Internationales Wachstum

Die CLAAS Gruppe ist seit 2003 um ca. 60% gewachsen,der Auslandsanteil liegt dabei bei ca. 80%. Dieses Wachs-tum wird durch drei wesentliche Einflussfaktoren getrieben,die sich auch in den kommenden Jahren fortsetzen wer-den. Dazu gehört erstens das nachhaltige Wachstum derWeltbevölkerung und der damit verbundene, steigendeBedarf an Nahrungsmitteln. Zweitens wird die Landwirt-schaft zunehmend professioneller. Der globale Trend gehtzu großen Farmbetrieben, die leistungsfähige Maschinenbenötigen, um wirtschaftlich zu arbeiten. Drittens trittzunehmend der Markt für erneuerbare Energien in denVordergrund. Auch hier ist CLAAS mit seinen Maschinenein wesentlicher Prozesspartner in der Energiege-winnungskette.

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Die historisch gewachsene, dezentrale Struktur vonCLAAS, bestehend aus autonomen Produktgesellschaftenmit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung, hatte zurFolge, dass jede Gesellschaft sich zunächst auf das Errei-chen ihrer Wachstumsziele konzentrierte und weniger aufdas Heben gruppenweiter Synergien. So wies zu Beginnder Supply Chain Initiative jeder Standort einen eigenenlogistischen Reifegrad auf. Für das gemeinsame Wachs-tum wichtige Standards hinsichtlich Versorgungsklassen(JIS, JIT, Kanban, etc.), Ladungsträgern, Prozessen und ITwaren nicht vereinbart.

Der Produktionsverbund zeigte sich logistisch als Konglo-merat aus verschiedenen Einzelorganen, die zwar durch-aus Zulieferbeziehungen unterhielten und in denen

gemeinsames „grünes CLAAS Blut“ pulsierte, die aber keinen geschlossenen Organismus darstellten.

Die logistischen Hauptschlagadern wie konsolidierteInbound Logistik, gemeinsam genutzte Transportpartneroder Regel-Kommunikation mit Lieferanten und Kundenfehlten fast vollständig. Hierdurch ergaben sich Ineffizien-zen wie das Abwickeln von täglich über 200 verschiede-nen, meist ohne Preisvereinbarung anliefernden Speditio-nen, das Managen von fast 500 „Standard- Behälter-typen“, und sogar das Betreiben paralleler Ersatzteildistri-butionsnetzwerke – das Wachstum hatte einfach schnelleLösungen gefordert.

3.3 Die Integration von Renault Agriculture

Die Integration von Renault Agriculture, der Traktoren-sparte des französischen Renault-Konzerns, in das Famili-enunternehmen CLAAS aus Ostwestfalen klingt zunächstnach einer schwierigen Aufgabe. Tatsächlich zeigte sich,dass ein signifikanter Anteil der Sachnummern und Kom-ponenten von gleichen Lieferanten bezogen wurde, jedochmit unterschiedlichen logistischen Prozessen. Um gegen-über Lieferanten und Kunden als ein Unternehmen aufzu-treten, war es ein geschäftlicher Imperativ, die Traktorens-parte mit der Supply Chain Initiative in die CLAAS Gruppezu integrieren. Über die Teamarbeit bei der Harmonisierung

Die Welt der CLAAS Extrem Logistik

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der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- undErsatzteillogistik wuchsen die beiden Organisationenschnell zusammen und arbeiten heute als eine Einheit. Sokonnte bereits im Jahr 2006 nach nur drei Jahren der Inte-gration mit dem AXION der erste vollständig von CLAASentwickelte Traktor erfolgreich auf den Markt gebrachtwerden.

Nach Erfassen der Ausgangssituation war dem Manage-ment schnell klar, dass die gruppenweite Koordination derLogistik über mehrere Standorte einen neuen Stellenwertim Unternehmen einnehmen musste. Es sollte daher einLogistiksystem entwickelt werden, welches einerseits dieoperativen Aufgaben effizient bewältigt, andererseits durchUniversalität und globale Vernetzung eine Plattform für die

Integration weiterer Standorte bildet. Hierdurch bekam diekonzernweite Supply Chain Initiative über Nacht eine voll-kommen neue Bedeutung. Logistik wird heute bei CLAASals wichtiger „Enabler“ der Wachstumsstrategie gesehen.„Zusammenwachsen – um zusammen zu wachsen“ wurdezum Schlagwort der neuen Logistikinitiative.

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Die CLAAS Supply Chain Initiative – ein

logistisches Gesamtwerk.

CLAAS versteht Logistik nicht als „Hype-Thema“ sondernals grundsolides „logistisches Gesamtwerk“. Internationa-les Wachstum und zunehmend globale Beschaffungs-,Produktions- und Vertriebsnetze haben die Logistik imHause CLAAS zur Kernkompetenz werden lassen.„Zusammenwachsen – um zusammen zu wachsen“ wardie erklärte Mission für alle Beteiligten. Die CLAAS SupplyChain Initiative wurde als grundlegende Reorganisation derweltweiten Unternehmenslogistik gestartet.

Die Logistik wird bei CLAAS entsprechend des übergrei-fenden Supply Chain Gedankens vom Konzerneinkaufgemeinsam mit dem Bereich Produktionssysteme koordi-niert. Die logistische Roadmap wurde gemeinsam entwi-ckelt und in einzelnen, bereichs- und unternehmensüber-greifenden Initiativen in nur drei Jahren umgesetzt.

Supplier Relationship Management

Inbound Logistics

Steigern vonQualität, Flexibi-lität und Kostendurch Liefe-rantenpartner-schaften undKoordination derglobalenBeschaffung

Manufacturing Logistics

Outbound Logistics

Service Parts Network Optimization

Transparente,effiziente undbeherrschteInbound Logis-tik durch stan-dardisierte undkonsolidierteTransporte

Senken vonBestand, Fehl-teilen, Vorgabe-und Durchlauf-zeit durch flexible Produktions-logistik

Nutzen von Kostenvorteilendurch strate-gische Allianzenund gezieltesOutsourcing

Verbesserte Service Leveldurch Integra-tion derErsatzteilnetze

Die CLAAS Supply Chain Initiative

LLiieeffeerraanntt CCLLAAAASS KKuunnddeeIInniittiiaattiivvee

ZZiieellsseettzzuunngg

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CLAAS Supply ChainInitiative

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4.1 Supplier Relationship Management

Die Intensivierung der Zusammenarbeit mit Lieferanten giltbei CLAAS als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren,um das Wachstum der Gruppe beherrschen zu können.

Neben Innovationskraft, Technologie, Qualität und Kosten-gestaltung ist die Vereinheitlichung der Logistikschnittstel-len mit den Lieferanten eine herausfordernde Aufgaben-stellung. Im Rahmen der Supplier Relationship Manage-ment Initiative wurde die Regelkommunikation mit den Pro-zesspartnern mit höchster Geschwindigkeit etabliert.Direkte Regelkommunikation per EDI erfolgt mit identifizier-ten A-Lieferanten, zusätzlich wurden ca. 100 weitere Liefe-ranten auf das CLAAS Lieferantenportal (clip.claas.com)aufgeschaltet, das in kürzester Zeit in Betrieb genommenwurde. Das Portal erleichtert den automatisierten Daten-

und Informationsaustausch über Web-EDI, erlaubt dieÜbernahme von CLAAS Prognosedaten für die kollabora-tive Planung und stellt die inzwischen standardisierten„Logistik-Vereinbarungen“ mit Anlieferregelungen, Behäl-tervorschriften und Prozessbeschreibungen für die Zulie-ferpartner zur Verfügung. So haben insbesondere dieneuen Lieferanten, die über die Einkaufsinitiative „Best-Cost Country Sourcing“ identifiziert werden, schnellen undunmittelbaren Zugang zu der CLAAS Logistikwelt.

4.2 Inbound Logistics

Im Rahmen der Inbound Logistik Initiative wurden Trans-port und Lagerung im gesamten Produktionsverbundadressiert.

Nach der Erfassung der Transportkosten der Werke undihrer Wareneingangskomplexität wurde offensichtlich, dass

die Anzahl der eintreffenden Spediteure drastisch vermin-dert werden muss, um das prognostizierte Wachstum zuermöglichen. Anstelle der Vielzahl an Einzelspediteurensollten nur wenige strategische Logistikpartner für die nungeforderte, lückenlose Warenverfolgung zum Einsatz kom-men. Die Anzahl der anliefernden Transporteure wurde vonüber 244 auf nur zwei verringert. Nach Erstellung des Kon-zepts und der Ausschreibung wurden an nur einem Tag650 Lieferanten auf die beiden neuen Logistikpartnerumgestellt. Die Umstellung erfolgte ohne Reibungsver-luste, bei voller Gewährleistung der Versorgungssicherheit.

Parallel dazu wurden zu den bestehenden „ab Werk“-Lieferanten weitere Lieferanten mit „frei Haus“-Lieferkondi-tionen auf „ab Werk“ umgestellt. Innerhalb eines Jahreswurden mehr als 150 Lieferanten (80% des Beschaffungs-volumens) auf „ab Werk“-Lieferkonditionen umgestellt –verbunden mit wesentlichen Einsparungen im Transport-

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4.3 Manufacturing Logistics

Bezüglich der Anlieferprozesse und Bandversorgungwurde eine umfassende Standardisierung durch die Defini-tion von in allen Werken gültigen Versorgungsklassenerreicht. Jeder Sachnummer ist eine entsprechende Ver-sorgungsklasse zugeordnet und systemtechnisch in SAPhinterlegt. Nach der System-Erfassung im Wareneingangfolgt jedes Teil dem der Versorgungsklasse zugeordnetenProzess (z.B. JIS/JIT). Durch Prozessverbesserungen undselektive Einführung von Konsignationslagerung konnte dieUmschlaghäufigkeit des Umlauflaufbestands in den letztendrei Jahren um 70% gesteigert werden.

Zusätzlich wurde die Anzahl der im Umlauf befindlichenBehältertypen drastisch und innerhalb kürzester Zeit redu-ziert. Die Verwendung von Standardbehältern erhöht die

bereich. Durch die eigenständige Übernahme der Trans-portverantwortung konnten Bündelungseffekte erzielt undsomit die Fahrzeugauslastung erhöht werden. Zusätzlichwurde die Komplexität des Anlieferungsprozesses wesent-lich reduziert. Dank des guten Verhältnisses von CLAAS zuseinen Lieferanten konnte hierbei eine unerwartet hoheUmsetzungsgeschwindigkeit erreicht werden.

Neben der reinen Transportausschreibung und den sichergebenden Skaleneffekten wurden die Eingangsverkehreauch strukturell optimiert. Die konsequente Einführung von Milkrun-Verkehren erlaubt nun die volumenkonsoli-dierte Anlieferung aus ausgewählten Regionen.

Behälterverfügbarkeit, unterstützt die Prozessvereinheitli-chung und erlaubt die effizientere Nutzung von Flurförder-geräten. Gruppenweit wurde in allen Werken innerhalbeines Jahres die Anzahl der Behältertypen von 493 auf 26reduziert. Bis 2008 werden es nur noch acht verschiedeneBehältertypen sein. Zeitgleich wurde ein KLT-Ladungsträ-gerpool in Betrieb genommen, der mit Hilfe der Internet-basierten Abrechnung eine neue Qualität der Kostentrans-parenz schafft und dabei hilft, die jährlichen Behälter-investitionen und laufenden Kosten für Reinigung, Wartungund Instandhaltung signifikant zu senken.

Weiterhin wurde die Auszeichnung der angelieferten Sen-dungen und Waren nach VDA-Standard vereinheitlicht undsomit eine direkte Übernahme der Informationen in SAPermöglicht.

CLAAS Supply ChainInitiative

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4.4 Outbound Logistics

Der Handlungsspielraum der Distributionslogistik fürCLAAS Produkte ist traditionell begrenzt. Aufgrund derDimensionen der zu versendenden Produkte kommen nurTieflader bzw. Spezialbahnwaggons in Frage – und hierweist der Transportmarkt aufgrund der hohen Kosten undschlechten Auslastung der Fahrzeuge bei Rücktransportennur begrenzt zur Verfügung stehende Ressourcen auf.Erschwerend kommt für CLAAS die extreme Saisonalitäthinzu, die eine kontinuierliche Nutzung der Fahrzeuge überden Jahresverlauf unmöglich macht.

Deshalb wurde ein strategisches Portfolio entwickelt, umsowohl für die kontinuierlichen Versandtransporte zu Spit-zenzeiten als auch für das auftretende Spot-Geschäftjederzeit einen Pool an Transportpartnern zur Verfügung zuhaben, die über Rahmenverträge mit CLAAS verbunden

sind. Auf diese Weise ist eine hohe Verfügbarkeit der Fahr-zeuge gewährleistet, bei maximaler Flexibilität und kon-stant niedrigen Kosten. Ergänzend wurden direkte Ver-träge mit Reedereien für RoRo-Transporte geschlossen,um sich die knappen Ressourcen zu sichern.

Darüber hinaus forciert CLAAS auch Innovationen auf demTransportsektor. So wurde beispielsweise gemeinsam miteinem Spediteur ein Multifunktions-LKW entwickelt, derdurch seine Flexibilität den Transport sowohl für Mähdre-scher auf dem Weg nach Frankreich als auch für Traktorenauf dem Rückweg nach Deutschland ermöglicht.

Parallel dazu wurden die Outbound-Prozesse vom Endeder Montagelinien bis zum Versand aufgenommen unddetailliert analysiert. Daraufhin wurde im Traktorenwerk inLe Mans die gesamte Versandabwicklung neu gestaltetund an Logistikdienstleister vergeben. Insgesamt konnten

in den letzten drei Jahren die Kosten für Outbound-Trans-porte erheblich reduziert werden, obwohl die Transportres-sourcen in diesem Marktsegment rar und gut ausgelastetsind.

4.5 Service Parts Network Optimization

Die Anforderungen an die Ersatzteillogistik sind in den letz-ten Jahren rasant angewachsen. Immer weniger Erntema-schinen bearbeiten immer größere Flächen, da die Ernte-kapazität der Maschinen immer weiter gestiegen ist. In derRegel bleibt nur wenig Zeit für Wartung und Instandhaltungund natürlich führt die hohe Arbeitsbelastung zu Verschleißund gegebenenfalls auch zu Maschinenstillständen, dieschnellstens behoben werden müssen. Der CLAAS Ser-vice hat sich hier durch seine Leistungsfähigkeit seit vielen

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Jahren eine besondere „allzeit-bereit“ Reputation verdient– und zwar auch außerhalb sonst üblicher Arbeitszeiten,am späten Abend und auch am Wochenende. Das Ersatz-teillogistikkonzept von CLAAS und seinen Vertriebspart-nern kombiniert auf einzigartige Weise die Vorteile einerzentralen Organisation (Kosten, Bestände) mit den Stärkeneiner dezentralen Struktur (Kundennähe, Servicevorteile).

Das weltweite Ersatzteildistributionsnetzwerk besteht auszwei europäischen Zentrallagern, weiteren Regionallagernzur Übernachtversorgung in den Kernmärkten sowiedezentralen Servicezentren und unterstützt die Importeureund lokalen Händler im Ersatzteilservice und -vertrieb.

Das Parts Logistics Center (PLC) in Hamm-Uentrop ist einhochmodernes, intelligent automatisiertes Ersatzteildistri-butionszentrum und bildet das Fundament der weltweitenErsatzteilversorgung. Zum Beispiel werden hier zwischen

Eingabe des Kundenauftrags online beim Händler und derBereitstellung zur Abholung im PLC Durchlaufzeiten vonweniger als 30 Minuten erzielt.

In der Übernachtversorgung aus den Zentrallagern setztCLAAS auf individuelle, gemäß den Bedürfnissen desMarktes maßgeschneiderte Transportlösungen, die späteBestellschlusszeiten und Lieferung während der Nachtbzw. am frühen Morgen ermöglichen. Von entscheidenderBedeutung ist insbesondere die Verfügbarkeit der Teile inder Nähe des Einsatzes, um die Maschine möglichst amselben Tag wieder nutzen zu können. Zur weiteren Diffe-renzierung vom Wettbewerb und um die ständig wachsen-den Anforderungen an den Service für Landmaschinen zuerfüllen, werden zusätzlich zum Bestand beim Händlerfunktionswichtige, langsam drehende Teile in regionalenKompetenzzentren vorgehalten. Erklärtes und erreichtesZiel ist es, ein breites Spektrum von Ersatzteilen innerhalb

von drei Stunden Fahrzeit für jeden Kunden in den Kern-märkten bereit zu halten. So kann über diese Teile auchdann verfügt werden, wenn die normalen Transportnetzenicht genutzt werden können, d.h. am Abend und amWochenende.

Unterstützt wird das Konzept durch die Integration allerBestände der Zentral- und Regionallager im CLAAS SAP-System, sowie durch Internet-basierte Tools zum Aus-tausch von Bestandsinformationen bei unabhängigenHändlern und Importeuren. Auf diese Weise lassen sich die Bestände im Ersatzteillogistiknetzwerk als ein „virtuelles Lager“ nutzen.

Somit kann durch das Zusammenwirken der verschiede-nen Distributionsstufen exzellenter Service geboten wer-den, ohne Bestände und Logistikkosten steigen zu lassen.

Erfolgsfaktoren und Erfolge

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Erfolgsfaktoren und Erfolge der CLAAS Supply Chain Initiative.

5.1 Die Erfolgsfaktoren

Logistik wird bei CLAAS aufgrund des bereichsübergrei-fenden Charakters von Einkauf und Produktion gemein-sam getrieben. Natürlich gibt es für die Einzelinitiativen eindeutige Projektverantwortungen, aber der übergreifendgelebte Gedanke der Gesamtwertschöpfung stellt einenwesentlichen Erfolgsfaktor der Initiative dar. Jeder Projekt-teamleiter erhielt sowohl quantitative als auch qualitativeZiele im Sinne der Gesamtziele mit enger Terminplanung.Diese wurden durchgehend nach konsistenten Controlling-Vorgaben anhand von Kennzahlen verfolgt.

Ein weiterer Erfolgsfaktor der effizienten Umsetzung ist die Unterstützung durch das Top-Management. DieGeschäftsführer der CLAAS Business Units sowie dieGeschäftsführer für Einkauf und Produktion sind Sponso-ren der Initiative und können so bereichsübergreifende

Ziele setzen und in den Zielvereinbarungen der Mitarbeiterverankern. Die Einkäufer werden heute nicht mehr nur anMaterialpreisen sondern auch an der gesamtlogistischenLeistung eines Lieferanten gemessen.

Eine weitere wichtige Rahmenbedingung für die stringenteUmsetzung war es, während der Konzepterarbeitung auchgezielt „Quick Wins“ zu realisieren, um sofort wirksameEinsparungen zu erzielen oder qualitative Prozessverbes-serungen zu erreichen. Auf diese Weise konnte eine hoheMotivation der beteiligten Projektteammitglieder und -part-ner erreicht werden.

Für alle beschriebenen Initiativen standen Projektteam-mitglieder aus dem operativen Tagesgeschäft zur Verfü-gung. In den Teams fanden Über-Kreuz bzw. Doppelbeset-zungen – mit entsprechender Belastung – statt, da die ver-schiedenen Themenfelder nur auf wenige Mitarbeiter

verteilt werden konnten. Die mit den persönlichen Zielvorga-ben der Teammitglieder kongruente Projektzielsetzung, derCLAAS Teamgedanke und schnelle Erfolge bewirkten, dassalle vom ersten Tag an an einem Strang zogen und jedesTeammitglied über die übliche Arbeitzeit hinaus die notwen-dige Extraleistung einbrachte.

In regelmäßigen Steuerkreissitzungen auf höchster Ebene –denn die Logistik ist inzwischen im Top-Management„angekommen“ – wurden Projektfortschritt und Zieler-reichung überprüft.

Das Management mahnte dabei immer wieder an, Präze-denzfälle zu schaffen, Pilotprojekte aufzubauen und „foto-grafierbare Ergebnisse“ zu liefern – durch diese mitgege-bene „Erdung“ der Projektaktivitäten konnte die volleAkzeptanz in den umsetzenden Werken erreicht werden.

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5.2 Die Erfolge

Das Beschaffungsvolumen der CLAAS Gruppe zeigt eingegenüber der Umsatzsteigerung (+57%) doppelt sohohes Wachstum – ein Indikator für verringerte Fertigungs-tiefe. Ohne Konzentration auf Kernkompetenzen und vermehrtes Outsourcing wäre ein solches Wachstum nicht beherrschbar. Gemeinsam mit der Steigerung desAnteils an Best Cost Country Sourcing leitet sich hierausdie Bedeutung der globalen Supply Chain für CLAAS ab.

Die wesentlichen Erfolge der Initiative werden nachfolgendaufgezeigt. Es sei noch einmal daran erinnert, dass dieseErgebnisse vor dem Hintergrund der anspruchsvollenLandmaschinen-Logistik mit den extremen Saisonalitäten,der Vielfältigkeit der Bauteile, den großvolumigen Fertig-produkten und nicht zuletzt den hohen Serviceerwartun-gen der Kunden erzielt wurden.

BBeesscchhaaffffuunnggssvvoolluummeenndirektes Material

BBeesstt CCoosstt CCoouunnttrryy SSoouurrcciinnggdirektes Material

Erfolgsfaktoren und Erfolge

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Kundennähe durch hohe Serviceleistung

Hohe Effizienz durch reduzierte Verschwendung

PPrroodduukkttiivviittäättUmsatz je m2 Produktionsfläche

PPrroodduukkttiivviittäättUmsatz je Mitarbeiter

EErrssaattzztteeiill--VVeerrffüüggbbaarrkkeeiittService Level

BBeessttaannddssrreeiicchhwweeiitteeErsatzteile

TTrraannssppoorrttkkoosstteennin % vom Umsatz

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Flexibilität durch erhöhte Geschwindigkeit

Reduzierte Komplexität durch Nutzen von Synergien

AAnnzzaahhll SSppeeddiittiioonneennEingangstransporte

AAnnzzaahhll BBeehhäälltteerrttyyppeennStandardbehälter

BBeessttaannddssuummsscchhllaaggUmsatz / Gesamtvorräte

AAnnzzaahhll MMiillkkrruunnssEingangstransporte

Anzahl

AnzahlAnzahl

Fazit und Ausblick

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Fazit und Ausblick

Betrachtet man die Aktivitäten abschließend, so lässt sichdie besondere Leistung der CLAAS Gesamtlogistik wiefolgt zusammenfassen.

Trotz knapper Ressourcen wurden die Projektinhalte derrelevanten Logistik-Potenzialfelder zeitgleich bearbeitetund vorangetrieben. Wo es vorher eher unkoordinierteMaterialflüsse ohne Prozessstandardisierung, mit geringerTransparenz und mit wenig Synergienutzung innerhalb desProduktionsverbundes gab, wurde innerhalb kürzester Zeiteine leistungsfähige Logistik-Gesamtkonzeption aufgebautund umgesetzt – ohne jedoch hierfür aufwändige Over-head-Strukturen zu schaffen.

Nach jeweils extrem kurzen Konzeptphasen begann stetsunmittelbar die praktische Umsetzung. Gelingen konntedies nur durch eine Ausrichtung aller Beteiligten an der

gemeinsamen Strategievorgabe und der Erkenntnis, dassWachstum bei CLAAS eine funktionierende Gesamtlogistikzwingend erfordert.

Es kann heute festgestellt werden, dass die CLAAS SupplyChain Initiative nicht nur zu einer dynamischen Entwicklungder logistischen Performance mit positiver Auswirkung aufdas Geschäftsergebnis der CLAAS Gruppe führte, son-dern auch eine Plattform darstellt, auf der die operativeEinbindung neuer Tochtergesellschaften reibungsarm undschnell erfolgt ist und auch in Zukunft erfolgen wird.

Natürlich gibt es auch zukünftig viel zu tun, denn schließ-lich schreitet die Globalisierung weiter voran und bei denwichtigen Trendthemen „Welternährung“ und „alternativeEnergiegewinnung“ ist CLAAS durch die Technologiefüh-rerschaft seiner Produkte ein wichtiger Impulsgeber.

Gerade erst hat CLAAS die Grundsteinlegung für seinzweites Mähdrescherwerk in Indien vorgenommen, das2008 in Betrieb gehen wird. Auch dieses gilt es logistischeffizient anzubinden und in den bestehenden CLAASWerksverbund zu integrieren.

Zukünftig wird insbesondere die Prozessintegration mitden Lieferanten weiter vorangetrieben. Zudem erhofft sichCLAAS Effekte durch die frühzeitige Involvierung der Logis-tik in die Entwicklungstätigkeiten. Logistikgerechtes Designwird ein weiterer Baustein für die durch die Logistikgeschaffene Plattform des „Zusammenwachsens – um zusammen zu wachsen“.

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