zurück auf los neustart aus krise und insolvenz · struktur-anpassungen...

Zurück auf Los –

Neustart aus Krise

und InsolvenzVKD-Forum mit Work-Café auf der Medica

Düsseldorf, 13. November 2018

STRENG VERTRAULICH UND RECHTLICH GESCHÜTZT

Jedwede Verwendung dieser Unterlagen ohne ausdrückliche

Genehmigung durch WMC Healthcare GmbH ist streng untersagt

WMC Healthcare – Wer wir sind

Quelle: WMC Healthcare

Top Management Beratung mit

Fokus auf das Gesundheits-

wesen mit >60 Mitarbeitern

Hoch qualifizierte Berater

(50% Mediziner oder Experten

mit klinischer Erfahrung)

Tiefgreifende Erfahrung mit

Leistungserbringern, Kosten-

trägern und Medizintechnik-

Unternehmen

Marktführer bei Leistungs-

trägern, inkl. Krankenhäusern,

Reha und Altenpflege

Erfolgreiche Management- u.

Interimsmanagementhistorie

Starke Senior Advisor (z.B.

ehemaliger CEO Sana,

ehemaliger C-Level KBS, usw.)

Internationale Erfahrung

einschließlich USA, Nahost,

Asien (z.B. Indien, China)

1

Insolvenz im Krankenhaus – Unterschiedliche Blickwinkel

Source: WMC Healthcare 2

Mediziner

Berater

Manager/CRO

Betreiber

1

2

4

3 Insolvenz-

situationen

begleitet

Vor kurzem hatten wir noch über 2.000 Krankenhäuser …

Quelle: Statistisches Bundesamt 3

Bettendichte sowie Anzahl Krankenhäuser nach Bettenzahl, 2011

704

2.045

461

287

205

400 - 500 Betten

< 100 Betten

90

100 - 200 Betten

300 - 400 Betten

200 - 300 Betten

138

500 - 600 Betten

160> 600 Betten

Gesamt

Bis dahin hatten

bereits über 70

Krankenhäuser

geschlossen

8,3

6,4

4,9

3,4

3,2

3,0

2,7

Schweiz

Schweden

Spanien

Deutschland

Italien

Frankreich

UK

x 3

Im Fokus des

Gesetzgebers!

Aktive Strukturpolitik bringt viele Häuser in Not, insbesondere kleinere …

Quelle: WMC Healthcare 4

Budgets, Mehrerlösausgleiche,

Fixkostendegressionsabschlag

Strukturvorgaben

und Mindestmengen

Mindest-

besetzungen

bei gleich-

zeitigem

Mangel an

qualifiziertem

Personal Prinzip Müllpresse

Insolvenzgefahr steigt kontinuierlich an

Quelle: Statista 5

2011 2012 2013 20202014

12,1

14,9 14,9 15,0

15,8

Anteil der insolvenzgefährdeten Krankenhäuser in Deutschland

Selbst große (private) Spieler nicht mehr sicher …

Source: Handelsblatt online 6

Beispiel Paracelsus – Dramatischer Verlust an ausgewählten Standorten

treibt den Konzern in die Insolvenz

Quelle: Paracelsus Kliniken, Eigenverwaltung, WMC Healthcare 7

Paracelsus Kliniken 2016

Henstedt

Osnabrück

-4,6

-4,8

-1,7

-2,0Bad Ems

Ergebnis

GmbH & Co. KGaA

München

Karlsruhe

0,1

-0,9Reichenbach

Zwickau

Summe

13,8Restliche Kliniken und

Sonstiger Bereich

-4,5

-18,3

-4,5

Paracelsus-Standort im Fokus

Weiterer Paracelsus-Standort

Jahresergebnis, in Mio. EUR

Typische Insolvenzursachen am Beispiel Paracelsus –

Wesentliche Ursachen der kritischen Ergebnisentwicklung


Breites, aber fragmentiertes Versorgungsangebot1

3 Niedrige Produktivität der klinischen Dienste

2 Fachabteilungen subkritischer Größe

4 Mängel in den Prozessabläufen

5 Hohe Fluktuation

Stark

defizitäre

Häuser zeigen

gleichartige

Ursachen für

die negative

Ergebnis-

entwicklung

Defizite

allerdings in

einem

Sanierungs-

zeitraum von

24 bis 36

Monaten

adressierbar

1 Verteilung der CMPs auf Haupt- und Belegabteilung nach Anzahl der Betten


Zahlreiche Fachabteilungen mit subkritischer Betriebsgröße


2.4551.664

1.384707

395361354

287234

170160

6657

2.1911.421

553212

682.596

2.0591.396

913866

770141

1.8491.134

765662

692.990

1.721260

1.274431

381.730

1.3081.702

2.2131.441

266754

3949

PKE-ACH

PKO-ORT

234

PKK-UCH

PKR-ORT

PKO-NCH

PKO-STR

3.521

PKZ-UCH

PKO-NEU

PKO-ACH

PKO-HÄM/ONKPKO-HNO

PKO-URO

PKR-URO

PKO-MEDPKO-NUK

PKH-UCH

PKO-MSTPKO-MKG

PKH-MED

PKO-AUGPKE-MEDPKE-ORT

PKE-URO

PKH-ACH

PKE-HNO

PKM-ACH

PKH-WCHPKH-GEBPKH-GYNPKH-PCH

PKR-MKG

PKK-MEDPKK-ORT

PKR-MED

PKK-ACH

PKM-MED

1503.371PKM-MKG

PKM-HNO

PKZ-MED

PKR-ACH

PKR-GYN

PKZ-NEU

PKZ-NCHPKZ-ACHPKZ-ORTPKZ-INT

195

Mindestgröße

An den meisten

Standorten

überdurchschnittlich

viele Fachabteilungen

mit subkritischer

Größe, bei denen ein

wirtschaftlicher

Betrieb in der Regel

sehr schwierig wird

Überdurchschnittlich

große Fachab-

teilungen, mit denen

ein hoher Deck-

ungsbeitrag

erwirtschaftet

werden kann, kaum

vorhanden

CMP aller bettenführenden Abteilungen (Hauptabteilungen, Praxisärzte)

Nicht kritisch

Subkritisch

Praxisärzte

195146


Mangel an qualifiziertem Personal trifft mittlerweile fast alle Krankenhäuser


58%

40% 34%

42%

60%67%

Ärztlicher

Dienst

Intensiv-

pflege

Stellenbesetz-

ungproblem

Normal-

pflege

Keine Nach-

besetzungs-

probleme

100%

85%95% 89%

15% 11%

Normal-

pflege

Intensiv-

pflege

Ärztlicher

Dienst

100%5%

2013 2018

Mangel an Fach- wird durch Fremdpersonal ausgeglichen

Stellt sich die Frage …

11

Was tun

wenn eine

Insolvenz

droht?

Was tun im Falle einer Insolvenz?


Eigenverwaltung

anstreben

Unternehmen und mit Einschränkung auch der Eigentümer

bleiben im Driver`s Seat und können so deutlich mehr

Steuerungsmöglichkeiten und Prozesssicherheit behalten

Management Team idealerweise mit erfahrenem Verwalter und

einem ebenfalls Krankenhaus-erfahrenen CRO

Liquiditäts-

management

Struktur-

bereinigung

Fokus!

Anmeldung der Insolvenz sichert Lohnfortzahlung und

bei geschickter Vorfinanzierung dann auch Liquidität

Vorsichtiger Umgang mit Zahlungsverpflichtungen (Alt-

vs. Neuforderungen)

Sicherung

qualifiziertes

Personal

Möglichkeiten zur Strukturbereinigung nutzen (Standorte

und Abteilungen mit fehlender Zukunftsfähigkeit schließen)

Vertragssituationen prüfen und ggf. neue Konditionen

verhandeln (Kündigung nicht immer eine Option)

Leistungsträger halten durch offene Kommunikation, Einbindung

in den Prozess und letztlich auch Halteprämien

Option zur Wiedergewinnung des Personals nach Beendigung

des Prozesses im Auge behalten

Typisches Verfahren in Eigenverwaltung dauert ca. 6 bis 9 Monate

Quelle: WBDat/INDAT Report, BCG 13

VORLÄUFIGER ARBEITSSTAND – 26.07.2017

Unter Insolvenzbedingungen Ergebnisverbesserung von ~30 Mio. EUR


Struktur-

anpassungen

Produktivitäts-

steigerungen

Leistungs-

steigerung

Befristete Tarif-

anpassung

Sofort-

maßnahmen

Überfragmentierte Häuser mit kleinen Fachabteilungen

werden schrittweise fokussiert – unter Berücksichtigung

der Budgetentwicklung

Aktuell bereits leistungsfähige und wachstumsstarke

Fachabteilungen können überproportional wachsen

(insgesamt >6.000 CMP über die 7 Standorte hinweg)

Konzentration der Fachabteilungen ermöglicht eine

Produktivitätssteigerung insbesondere für den Ärzt-

lichen Dienst (derzeit alle Häuser im unteren Quartil)

Wiederholter, zeitlich befristeter Beitrag der Mitarbeiter

(Sanierungs- bzw. Zukunftssicherungstarifvertrag) im

Sinne einer Fortsetzung der Vereinbarung von 2013

Direkt wirksame Maßnahmen auf der Erlösseite oder

der Kostenseite (z.B. Reduktion Fremdpersonal,

Honorarkräfte, Leasingkosten, etc.)

xxErgebnisverbesserung

in Mio. EUR1

~12,5

~ 8,3

~ 5,2

~ 3,2

1

2

3

4

Wichtigster Aspekt: Mitarbeiter müssen gehalten werden


„Die Verwaltung hat das vergurkt … und jetzt

müssen wir alles ausbaden …“

Wird Ende

des Jahres

zum

Wettbewerb

wechseln

Weiß gar nicht,

dass das

Unternehmen

insolvent ist

Ist nicht sicher,

ob die

Überstunden

bezahlt werden

Weiß nicht, was er zur Insolvenz im Unternehmen

kommunizieren soll; denkt er wird entlassen

Hat Angebote

von 3 anderen

Trägern

Kontaktdaten

Friedrichstraße 1a

80801 München /

Deutschland

Dr. Reinhard Wichels

Geschäftsführer

Tel: +49 (0) 89 26 20 84-150

Mob.: +49 (0)151 57 16 89 50

Mail: [email protected]

Bei 4 Tagen Verweildauer wird Informationsverfügbarkeit essentiell

17Source: WMC Healthcare

Aufnahme Entlassung

24h 100h

Verweildauer wird nicht mehr in Tagen,

sondern in Stunden gemessen

Blick in die Zukunft springt häufig zu kurz

Quelle: Internetsearch 18

Was WMC unterschiedet…


Die Kombination fachlicher Expertise, präziser Planung, operativer Integrität und Nutzung effizienter

Tools macht uns zu einem starken Partner an Ihrer Seite

…wir übernehmen

mehr Verantwortung

Unser Team ergänzt das Management

bzw. stellt das Management – besonders

in Turnaround-Situationen, z.B. CRO

Positionen bei Paracelsus, Delmenhorst

und der Geno, Interim-GF Alb Fils Kliniken

Verant-

wortlich

…wir messen uns

am ökonomischen

Ergebnis

In den letzten 12 Monaten wurden

Runrate-Ergebnisverbesserung von >>20

Mio. EUR für unsere Klienten erzielt

Ergebnis-

fokussiert

In enger (mind. wöchentlicher) Taktung

messen und adressieren wir ergebnis-

treibender KPIs erreichen so eine starke

Kopplung zwischen Aktivitäten und

EBITDA

…wir arbeiten in

erprobter WMC-

Logik über präzise

Ergebnistreiber

Treiber-

basiert

>2/3 des Teams haben starken Kranken-

haus-Hintergrund (Geschäftsführer, (ltd.)

Ärzte, (ltd.) Pflegekräfte, (Med)Controller,

Mgmt-Trainees, etc.

…wir sprechen

die Krankenhaus-

sprache und

integrieren schnell

Plug &

play

WMC Interimsmanagement – Sanierung der Paracelsus Kliniken

mit Reinhard Wichels als Chief Restructuring Officer (CRO)

20

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