základní - zs a ms vetrnizsamsvetrni.cz/dokument/plan_roz_19.pdf · strategie vzdělávací...
TRANSCRIPT
1
2
Základní škola a Mateřská škola Větřní
STRATEGICKÝ PLÁN
ROZVOJE ŠKOLY
30. ČERVNA 2019
Mgr. Halka Jánová, ředitelka školy
Tento plán byl projednán:
na pedagogické radě dne: 26. srpna 2019
ve školské radě dne: listopad 2019
se zřizovatelem dne: 10. srpna 2019
3
Obsah
1. Úvod
2. Stručná charakteristika školy
3. Plánovací období
4. Analýza organizace
5. SWOT analýza
6. Stanovení mise
7. Stanovení vize
8. Strategické cíle
9. Přílohy
10. Akční plán – bude zpracován a odevzdán do 31. 8. 2019
11. Evaluace a aktualizace strategického plánu - bude sestavena a odevzdána do 31. 8. 2019
12. Plán seznámení se strategií a její propagace – bude zpracován do 31. 8. 2019
4
1. Úvod Strategický plán rozvoje Základní školy a Mateřské školy Větřní byl vypracován v rámci
projektu Strategické řízení a plánování, KA 09 – individuální pomoc. Dokument vychází
z rozvojových potřeb školy, z koncepce rozvoje školy sestavené ředitelkou školy k výběrovému
řízení, ze SWOT školy a z analýz dokumentů školy (ŠVP, výroční zprávy, zprávy ČŠI…). Na tvorbě
dokumentu se kromě ředitelky školy podíleli pedagogičtí i nepedagogičtí pracovníci školy.
2. Stručná charakteristika školy Základní škola a Mateřská škola Větřní je plně organizovanou základní a mateřskou školu. Ve
škole se ve školním roce 2018/2019 vzdělává 340 žáků základní školy, 116 dětí v mateřské
škole a 74 účastníků v školní družině. Počet žáků je relativně stabilní, byť se zde výrazně
projevuje migrace způsobená umístěním školy v sociálně vyloučené lokalitě. Na základní škole
probíhá výuka zpravidla ve dvou paralelních třídách s výjimkou 7. a 8. ročníku. Jedná se o
jedinou základní školu a mateřskou školu ve městě. Součástí školy je i čtyřtřídní mateřská škola
s celodenním provozem a školní družina se 3 odděleními pro žáky z prvního stupně (1. – 3.
ročník). Stravování žáků, zaměstnanců i cizích strávníků zajišťuje školní jídelna, svačinky pro
děti z mateřské školy pak školní výdejna. Výuka probíhá dle platných školních vzdělávacích
programů pro základní školu, mateřskou školu i školní družinu, je na dobré úrovni. Škola má
řadu úspěšných žáků jak ve vědomostních, tak i ve sportovních soutěžích.
Od ostatních škol se ZŠ a MŠ Větřní liší vyšším podílem žáků se specifickými vzdělávacími
potřebami, k jejichž naplňování je vytvořený kvalitní systém péče o tyto žáky – jsou
uplatňována všechna podpůrná opatření (asistenti pedagoga, pedagogická intervence,
individuální vzdělávací plány, individuální výchovné plány, předměty speciálně pedagogické
péče a kompenzační pomůcky, specifické formy výuky) a to včetně školního psychologa, jehož
škola zajistila na částečný úvazek od února 2019.
Škola se potýká s vysokou migrací žáků, která je vedením školy i pedagogickým sborem
vnímána jako výrazná hrozba v zajištění stabilního chodu školy. Počet žáků, kteří přicházejí a
odcházejí v průběhu školního roku, a to i do/z ciziny, je výrazný, a proto je náročná nejen
výuka, ale i fungování třídních kolektivů. Škola z těchto důvodů dlouhodobě a cíleně pracuje
se třídami, a to i ve spolupráci s externími odborníky.
Řada žáků školy pochází ze sociálně znevýhodněného prostředí, proto se škola snaží tyto děti
začleňovat do třídních kolektivů i do komunity; aby se žáci mohli účastnit smysluplných aktivit
a vzdělávacích akcí, je jim řada zájmových kroužků nabízena bez úplaty; zdarma je též
předškolní vzdělávání. Z projektu je jim hrazeno také například bruslení, plavání je rovněž
zdarma. Právě bezplatné volnočasové aktivity pro děti a žáky školy byly širším vedením školy i
pedagogickým sborem označeny jako silná stránka školy.
5
Pedagogický sbor se na základní škole skládá z ředitelky školy, zástupce ředitelky, 22 učitelů,
7 asistentek pedagoga a 1 asistenta pedagoga, 3 vychovatelek ve školní družině. V mateřské
škole pracuje vedoucí učitelka MŠ, 7 učitelek a 1 asistentka pedagoga. Na škole je dále
zaměstnáno 8 provozních zaměstnanců. Při škole je zřízena také školní jídelna, ve které pracuje
8 zaměstnanců - vedoucí školní jídelny, hlavní kuchařka, 2 kuchařky a 3 pomocné kuchařky a
1 kuchařka ve výdejně v MŠ.
3. Plánovací období Plánovací období se odvíjí od základního harmonogramu daného projektem – viz následující
přehled:
Harmonogram intenzivní podpory (HIP)
podpora probíhá 2 roky, a to ve školních letech 2018/2019 a 2019/2020,
první školní pololetí – definování potřeb školy, analýzy vnitřního i vnějšího prostředí,
druhé pololetí – tvorba Strategického plánu rozvoje školy a Školního akčního plánu,
třetí pololetí – implementace navržených opatření do života školy,
čtvrté pololetí – pokračování implementace, evaluace podpory a posunu školy.
3.1. Příprava plánu
Strategický plán rozvoje školy vytvářela v rámci projektu SRP ředitelka ZŠ a MŠ Větřní Mgr.
Halka Jánová, a to ve spolupráci se širším vedením školy, na tvorbě se spolupodíleli také další
pracovníci školy. Celý proces probíhal za součinnosti konzultanta rozvoje školy Mgr. Jana
Javorského. Realizace intenzivní podpory probíhá v souladu s uzavřeným memorandem, které
spolu uzavřel nositel projektu Národní institut pro další vzdělávání (NIDV) a zřizovatel školy
Město Větřní.
Zapojení do projektu SRP předcházela úvodní schůzka konzultanta rozvoje školy s ředitelkou
školy, motivační seminář pro pedagogický sbor, v prvním pololetí proběhlo vypracování
dokumentu rozvojové potřeby školy, zpracování SWOT analýzy a kultury školy. Samotný
Strategický plán byl vytvářen ve 2. pololetí zapojení školy do projektu.
3.2. Klíčové osoby
Do projektu je zapojena zejména ředitelka školy, která plní roli školního koordinátora rozvoje.
Dále jsou do projektu zapojeni vedoucí MŠ, vedoucí vychovatelka ŠD, ekonomka školy a
ostatní členové širšího vedení školy. V dílčích částech se na projektu podílejí pedagogičtí i
nepedagogičtí zaměstnanci školy.
3.3. Zapojené skupiny
zaměstnanci školy – spolupodíleli se na tvorbě vize školy, sestavení SWOT analýzy a
Kultury školy.
6
žáci školy – jsou cílovou skupinou výstupů projektu, do realizace byli zapojeni
prostřednictvím žákovské rady (např. formou námětů na zlepšení chodu školy).
rodiče a zákonní zástupci žáků – byli zapojeni prostřednictvím vzájemné spolupráce a
komunikace se školou. Ta průběžně zjišťovala jejich pohled na své fungování a jejich
představu rozvoje školy. Rodiče jsou zapojeni do činnosti školské rady, kde mohou
podávat své náměty k činnosti školy.
3.4. Zřizovatel
Základním předpokladem zapojení školy do projektu bylo podepsání memoranda, kterým dal
zřizovatel školy Město Větřní souhlas se zapojením školy do systému intenzivní podpory.
O průběhu projektu je zřizovatel průběžně informován prostřednictvím pravidelných schůzek
vedení školy a vedení Města Větřní.
3.5. Aktivity realizované v prvním a druhém pololetí (školní rok 2018/2019):
V souladu s vytvořeným plánem a v rámci jeho průběžné aktualizace byly realizovány aktivity
projektu s poskytnutou individuální pomocí (intenzivní podporou). Spolupráce probíhala
formou osobních setkávání – konzultací (OsKon), telefonické a emailové komunikace.
1. pololetí:
seznámení a ladění formy spolupráce - vstupní rozhovory o škole, jejím stavu,
pozitivech či slabinách a hlavně potřebách aktuálních a pro budoucnost;
zajištění dokumentů projektu (Memorandum, Zapojení školy do projektu OP
VVV);
seznámení s dokumenty projektu, jeho koncepcí, terminologií;
vytvoření souboru postupných kroků a harmonogramu naplňování;
rozbor vnitřních dokumentů školy a případná následná úprava,
postupné zpracování záznamového archu v několika obsahových verzích (jako
dílčího výstupu);
vytvoření dokumentu Rozvojové potřeby školy (dílčí výstupní dokument
k 31. lednu 2019);
příprava a realizace SWOT analýzy s ředitelkou školy a dále také
s pedagogickými pracovníky školy,
příprava a realizace zjištění Kultury školy s ředitelkou školy a dále také
s pedagogickými pracovníky školy,
průběžné vzdělávání ředitelky školy – vzdělávací program SRP v rozsahu 48
hodin.
2. pololetí:
vyhodnocení a interpretace výstupů ze SWOT analýzy;
vyhodnocení a interpretace výstupů ze zjišťování Kultury školy;
tvorba mise a vize školy,
7
průběžné shromažďování a třídění podkladových informací a dalších zdrojů pro
tvorbu Strategického plánu rozvoje školy (SPRŠ); průběžné vzdělávání ředitelky školy – vzdělávací program SRP v rozsahu 48
hodin.
práce na tvorbě dokumentu „Strategický plán rozvoje školy“.
4. Analýza organizace Analýzou organizace se zjišťuje její aktuální stav. V zájmu komplexnosti se zaměřuje na
jednotlivé oblasti a okruhy organizace. K analýze jsme využili model SWOT analýzy a k tomu i
zkoumání Kultury školy. Dále byly využity informace z osobních konzultací s pracovníky školy
včetně členů rozšířeného vedení. Pro zkoumání vnitřního stavu, tj. pojmenování silných a
slabých stránek, jsme využili následující strukturu:
ANALÝZA – vnitřní situace školy
Katalogové položky – SILNÉ a SLABÉ stránky
Prostory
Materiálně-technické vybavení
Personální zajištění
- kvalifikace
- odbornost
- další vzdělávání PP
- vztahy, spolupráce
Řízení – vedení
Prezentace školy (Public relations - P. R.)
Aktivity školy
Výchovný a vzdělávací proces
- žáci
- metody, formy
- role učitele
- klima školy / atmosféra
- hodnocení (sebehodnocení)
- pravidla, řády
- koncepce
Rodiče, spolupráce
Výsledky analýzy byly využity pro definování MISE, VIZE a souboru strategických cílů – viz
kapitola 5 a 6 tohoto dokumentu.
4.1. Návaznost na vyšší dokumenty
Přehled dokumentů:
Strategie vzdělávací politiky České republiky do roku 2020;
8
Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky na období
2015-2020;
Strategie digitálního vzdělávání do roku 2020;
Rámcový vzdělávací program – PV, ZV, zájmové vzdělávání
Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy Jihočeské kraje;
Akční plány projektu MAP, KAP, (ŠAP);
Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání, který je každoročně
aktualizován a popisuje kritéria „Kvalitní školy“.
4.2. Analýza vnějšího prostředí
Studium a analýza dokumentů (viz b. 4.1) se staly jedním z východisek pro analýzu vnějšího
prostředí, vnějších vlivů. Jednalo se tedy o míru jejich využití pro posouzení možností a
především příležitostí, které se škole naskýtají, a kterých může při tvorbě Strategického plánu
rozvoje školy efektivně využít. Další zkoumání možných příležitostí z vnějšího prostředí školy a
jejich závěry jsou uvedeny v kapitole 5 – SWOT analýza a Kultura školy.
Vybrané faktory vnějšího prostředí, které školu bezprostředně ovlivňují nebo mohou mít vliv
v plánované budoucnosti:
Mezi zásadní faktory z vnějšího prostředí, které negativně ovlivňují chod školy, jsou vedením a pracovníky školy považovány:
sociálně vyloučená lokalita – je spojena s častou migrací obyvatelstva, a to jak
s migrací vnitřní v rámci ČR, tak i do zahraničí (zejména Velká Británie) – tento faktor
výrazně zatěžuje administrativní aparát školy a současně díky velkým změnám v počtu
žáků komplikuje plánovací a řídící procesy ve škole.
dojíždění občanů Města Větřní za prací – tento faktor ovlivňuje vývoj počtu dětí a žáků
školy, jelikož rodiče žáků, kteří pracují zejména v Českém Krumlově a jeho okolí, často
z důvodu lepší organizace času přihlašují své děti do místních škol.
blízkost Českého Krumlova – souvisí s dojížděním občanů za prací – mimo to Český
Krumlov nabízí širší nabídku zájmových a volnočasnových aktivit (přítomnost DDM,
ZUŠ apod.). Byť se ZŠ a MŠ Větřní snaží svou nabídkou tomuto konkurovat, je tento
vnější faktor výrazný.
inkluze – ZŠ a MŠ Větřní má oproti ostatním školám vyšší podíle žáků se specifickými
vzdělávacími potřebami – proto byl k naplňování jejich vzdělávacích potřeb vytvořen
kvalitní systém péče o tyto žáky – jsou uplatňována všechna podpůrná opatření
(asistenti pedagoga, pedagogická intervence, individuální vzdělávací plány,
individuální výchovné plány, předměty speciálně pedagogické péče a kompenzační
pomůcky, specifické formy výuky), a to včetně školního psychologa.
nedostatek učitelů – přestože je ZŠ a MŠ Větřní od roku 2017 fakultní školou
Pedagogické fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích, tato spolupráce se
dosud zatím nepřispěla k zajištění aprobovaných učitelů na škole, navíc v loňském
školním roce na školu fakulta nevyslala žádného studenta. Vedení školy je
9
přesvědčeno, že škola má dostatek kvalitních učitelů, kteří jsou schopni praktikanty
úspěšně vést a věří, že se navázaná spolupráce bude prohlubovat.
4.3. Analýza cílového prostředí
4.3.1. ZÁKAZNÍCI A KLIENTI
Pro tvorbu strategického plánu je mimo jiné důležitá socio - demografická analýza dané
oblasti. Ředitelka školy na základě uvedených informací může jen velmi obtížně předpokládat,
kolik tříd, zaměstnanců a financí bude potřebovat pro následující období, a to vzhledem
k vysoké migraci rodin v dané oblasti. Spádovými obcemi jsou město Větřní a obce
Bohdalovice a Slavkov.
Ředitelka školy může jen velmi obtížně předpokládat vývoj počtu žáků se specifickými
vzdělávacími potřebami, jimž budou doporučena podpůrná opatření. Současný trend spíše
nasvědčuje, že nastane nárůst těchto žáků. Komplikovanost odhadu ještě více umocňuje časté
stěhování rodin a spojené velké množství přestupů žáků v průběhu školního roku.
4.3.2. KONKURENCE
V tomto oddílu jsou uvedeny pouze základní školy, jelikož okolní mateřské školy nepředstavují
zásadní konkurenci a MŠ je dlouhodobě naplněna.
škola vzdálenost charakteristika silné stránky ve
vztahu k naší škole
slabé stránky ve
vztahu k naší škole
ZŠ Plešivec ČK 5 km Plně organizovaná ZŠ pověst školy nejdou definovány
ZŠ Linecká ČK 6 km Plně organizovaná ZŠ dostupnost nejdou definovány
ZŠ TGM ČK 8 km Plně organizovaná ZŠ Vybavení školy nejdou definovány
ZŠ za nádražím ČK 8 km Plně organizovaná ZŠ Sportovní zaměření nejdou definovány
4.3.3. DODAVATELÉ – ŠKOLY NIŽŠÍHO STUPNĚ, PRAXE, DOMÁCNOSTI
Do školy docházejí děti ze spádové oblasti, a to především z Větřní a z okolních obcí –
Bohdalovice a Slavkov. Vzhledem k volné kapacitě jsou přijímány i děti, které nemají ve Větřní
trvalý pobyt. Pokud dojde k převisu zájmu v mateřské škole, je trvalý pobyt klíčovým kritériem
přijetí.
4.4. Analýza vnitřního prostředí.
4.4.1. AUDIT STRATEGIE (MARKETINGOVÉ)
V předchozích obdobích oblast řízení a plánování probíhala intuitivně a nahodile, nebyly
formulovány a zvoleny žádné cíle ani strategie. Řízení školy probíhá na základě ročního plánu
práce a podrobněji rozpracovaných krátkodobějších plánů. Dále jsou sestavovány a
10
realizovány plány metodických orgánů, plán výchovných poradců a školního metodika
prevence. Součástí plánování jsou i střednědobé výhledy.
4.4.2. INFORMAČNÍ SYSTÉM
Komunikace uvnitř školy
Komunikace uvnitř školy probíhá prostřednictvím osobních jednání, elektronickou formou
(e-mail) či telefonicky. Určité rezervy ředitelka školy spatřuje v elektronické komunikaci mezi
pracovníky školy. Zavedeny byly pravidelné porady vedení školy (1 x týdně); dále 2 x měsíčně
probíhají provozní porady pedagogického sboru. Komunikace s rodiči je zajištěna
prostřednictvím žákovských knížek, žákovské rady, individuálních pohovorů a pravidelných
konzultačních odpolední. Další konzultace jsou zajištěny individuálně dle potřeby. Ve škole
funguje žákovská rada složená ze zástupců žáků od 4. do 9. ročníku, schází se obvykle
1 x měsíčně.
Komunikace vnější
Vnější komunikace je zajištěna obdobně – jedná se zejména osobní jednání, elektronickou
komunikaci (e-mail). Pro informace o prospěchu, absenci, chování žáků a další sdělení jsou
využity žákovské knížky. Zákonní zástupci mají možnost zúčastnit se pravidelných
konzultačních odpolední, popřípadě se domluvit s vyučujícími individuálně dle potřeby. Se
školskými poradenskými zařízeními komunikuje zejména ředitelka školy a koordinátorka
inkluze – s většinou těchto institucí škola komunikuje prostřednictvím datové schránky. Na
škole probíhá den otevřených dveří v rámci přípravy budoucích prvňáčků, letos se uskuteční
v červnu pro veřejnost a rodiče, a to v rámci oslav výročí školy. Rodiče a veřejnost se škola
snaží zapojovat do svého života prostřednictvím různých akcí – jedná se například o jarmark
v prosinci, výstavy, zahradní slavnost apod.
4.4.3. LIDÉ – PERSONÁLNÍ ANALÝZA
Organizační diagram – viz příloha č. 1
Pedagogický sbor se na základní škole skládá z ředitelky školy, zástupce ředitelky, 22 učitelů,
7 asistentek pedagoga a 1 asistenta pedagoga, 3 vychovatelek ve školní družině. V mateřské
škole pracuje vedoucí učitelka MŠ, 7 učitelek a 1 asistentka pedagoga. Na škole je dále
zaměstnáno 8 provozních zaměstnanců. Při škole je zřízena také školní jídelna, ve které pracuje
8 zaměstnanců - vedoucí školní jídelny, hlavní kuchařka, 2 kuchařky a 3 pomocné kuchařky a
1 kuchařka ve výdejně v MŠ.
Věková struktura je obdobná jako na ostatních školách v okolí, jelikož převážná část
zaměstnanců je ve středním věku (40 – 54 let). Naopak oproti jiným školám má poměrně
vysoký počet mužů v pedagogickém sboru. Škola se potýká s obtížným získáváním
aprobovaných pedagogu. Tuto situaci se vedení školy snaží řešit různými opatřeními –
11
spolupráce s ÚP, monitorování trhu práce, spolupráce s PF Jihočeské Univerzity v Českých
Budějovicích (fakultní škola) apod.
Struktura doby zaměstnání
Celý soubor muži ženy celkem muži % ženy % celkem %
do 5 let 6 21 27 8,82 30,88 39,71
do 10 let 0 10 10 0,00 14,71 14,71
do 15 let 1 6 7 1,47 8,82 10,29
do 20 let 2 6 8 2,94 8,82 11,76
do 25 let 1 7 8 1,47 10,29 11,76
do 30 let 1 7 8 1,47 10,29 11,76
do 35 let 0 0 0 0,00 0,00 0,00
do 40 let 0 0 0 0,00 0,00 0,00
nad 40 let 0 0 0 0,00 0,00 0,00
Celkem: 11 57 68 16,18 83,82 100,00
Graf struktury doby zaměstnání v ZŠ a MŠ Větřní
Díky tomu, že je velká část pedagogů školy má svou pedagogickou praxi 10 a více let, snaží se
získané vědomosti a zkušenosti předat novým, často méně zkušeným kolegům. Například
začínající učitelé jsou podporováni prostřednictvím systému uvádějících učitelů po dobu
2 let, hospitační činností, metodických orgánů a neformálních konzultací.
Naopak rizikovým faktorem z hlediska personálního zabezpečení chodu školy může být
odchod některých učitelů, jelikož některým z nich je, vzhledem k celkovému nedostatku
pedagogů na trhu práce, nabízena pracovní pozice blíže místu jejich bydliště.
12
Přehled funkcí v organizaci
Název funkce Fyzické osoby Přepočtené osoby
Ředitelka ZŠ 1 1
Vedoucí školní jídelny 1 1
Zástupce ředitelky ZŠ 1 1
Učitel – 1. stupeň ZŠ 10 9,55
Učitel - 2. stupeň ZŠ 11 9,859
Učitelka mateřské školy 8 8
Vedoucí vychovatel v mimoškolském zařízení 1 0,8259
Vychovatel ve školní družině 2 1,6
Asistent pedagoga 6 5,5
Účetní samostatná referentka školy - ŠZ 1 1
Administrativní pracovník /škola - ŠZ 1 0,5
Šéfkuchař 1 1
Kuchař 2 2
Pomocný pracovník – pomocný kuchař 3 3
Uklízečka ve vzdělávacím zařízení 6 6
Údržbář školy 1 1
Školník 1 1
Celkem 57 53,8349
DVPP
Škola podporuje DVPP dle zájmu a potřeb pedagogů a školy, a to včetně specializovaných
funkcí. Specializační studium mají výchovná poradkyně a školní metodik prevence. DVPP je
podporováno také prostřednictvím projektů, jako jsou např. šablony, MAP či SRP. Vzdělávací
plány nejsou navázány na motivační systém pedagogů. Ve školním roce 2017/2018
představovaly prostředky vynaložené na DVPP částku přes 46 tis. Kč, ve školním roce
2018/2019 jsou na DVPP vynaloženy náklady v obdobné výši, tj cca 50.000,- Kč.
DVPP je podporováno jak v individuální, tak skupinové formě, vedení školy přihlíží nejen
k potřebám školy, ale také k zájmům zaměstnanců. Pedagogové si rozšiřují své znalosti
v oblasti oborových didaktik, pedagogy, psychologie i osobnostně sociálního rozvoje.
Současně je podporováno i vzdělávání pracovníků, kteří vykonávají specializační funkce.
4.4.4. EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ
1. Právní forma
ZŠ a MŠ Větřní je příspěvkovou organizací zřizovanou Městem Větřní, součástí je i školní
družina a školní jídelna, školní výdejna a na škole je i provozována doplňková činnost v souladu
se zřizovací listinou.
13
2. Financování
Finanční toky
Provoz ZŠ a MŠ Větřní je financován ze 2 zdrojů formou příspěvků, a to:
a) ze státního rozpočtu prostřednictvím Jihočeského kraje - neinvestiční výdaje - na
platy a odvody, dále ONIV - ostatní neinvestiční výdaje - na učebnice, učební
pomůcky, další vzdělávání pedagogických pracovníků, výuku plavání apod.;
b) z rozpočtu zřizovatele města Větřní na zajištění provozu školy – náklady na energie,
opravy a údržbu, služby, revize apod.
Rok Státní rozpočet Rozpočet obce (provoz)
2019 27 595 802 Kč 9 625 000 Kč
2018 23 607 495 Kč 5 995 963 Kč
2017 20 637 406 Kč 5 601 102 Kč
Projekty
Rok Poskytovatel Název projektu Částka /Kč
2019 MŠMT – OP VVV Šablony 2 1 919 984 Kč
Jihočeský kraj Ve Větřní je nám spolu dobře 23 600 Kč
2018 Jihočeský kraj Jak šel u nás čas 40 000 Kč
2017 V tomto roce nebyly čerpány externí finanční zdroje z dotačních programů
Doplňková činnost
Ve škole je kromě hlavní činnosti provozována také doplňková činnost - zde je hlavní
předmětem podnikání hostinská činnost (cizí strávníci ve školní jídelně) a pronájem
nebytových prostor, včetně tělocvičen.
Rok Náklady Výnosy Zisk
2019 zatím nebyla vyčíslena
2018 838 754,56 Kč 907 217,13 Kč 68 462,57 Kč
2017 827 554,05 Kč 827 694,64 Kč 140,59 Kč
14
4.5. Analýza zdrojů
Analýzy zdrojů byla provedena prostřednictvím diskuze se širším vedením školy a následně
s pedagogickým sborem v rámci provozní porady. Jejím cílem bylo zjistit, které zdroje má škola
k dispozici a následně identifikovat ty, které je možné využít pro další rozvoj školy. Při tvorbě
analýzy byla použita metoda brainstormingu, jehož výsledkem bylo vytvoření katalogu návrhů
zdrojů. Z nich byly následně vybrány ty nejvýznamnější z pohledu pedagogického sboru a
vedení školy.
Za nejvýznamnější zdroje, které má škola k dispozici a může je v budoucnu využít pro svůj
rozvoj, identifikovalo vedení školy a pedagogický sbor následující:
kvalifikovanost a přístup pedagogického sboru s přímou vazbou na kvalitu výuky
široká nabídka kroužků a školních i mimoškolních aktivit poskytovaných školou
zavedený systém podpory žáků se specifickými vzdělávacími potřebami
Za nedostatkové zdroje naopak vedení školy a pedagogický sbor považuje:
materiální vybavení
zastaralé IT
nevyhovující odborné učebny – fyzika
4.6. Kultura školy
Kulturu školy vytvářejí všichni zaměstnanci školy - vedení školy, pedagogičtí pracovníci
i provozní zaměstnanci. Dále se na kultuře školy podílejí děti a žáci, jejich zákonní zástupci
a v neposlední řadě také ostatní partneři a veřejnost. Jejich chování, jednání a vzájemné vztahy
a sdílené hodnoty ovlivňují chod celé školy. Pro příznivou kulturu školy se jako zásadní jeví
identifikace všech zúčastněných stran se školou. Více informací ke kultuře školy – viz kapitola
5.
4.7. Klima školy a zjišťování zpětné vazby
Škola klade velký důraz na celkové pozitivní klima, a to nejen v jednotlivých třídách a
odděleních, ale i v rámci celé ZŠ a MŠ. Každodenně se zaměřuje na vytváření příznivých
podmínek a rozvoj správných charakterových vlastností, smyslu pro kamarádství, soucítění,
vzájemné spolupráci, respektování pravidel. Nadále obohacujeme vzdělávací nabídku o různé
vzdělávací projekty, exkurze, tematické akce, výstavy apod. Vzdělávání v MŠ, ZŠ i ŠD je
prováděno celostně, aby pokrývalo všechny oblasti rozvoje.
Vedení školy se snaží průběžně zjišťovat zpětnou vazbu nejen od zaměstnanců školy, ale také
od žáků a jejich zákonných zástupců. Ve školním roce 2017/2018 proběhlo dotazníkové šetření
mezi rodičovskou veřejností dětí z MŠ a žáků ZŠ, jejíž výsledky byly následující.
Rodiče žáků základní školy kladně hodnotí zejména partnerský přístup učitelů k žákům i
k rodičům, žáci jsou vedeni ke spolupráci, nikoli k rivalitě, ve třídě převládají partnerské vztahy.
15
Naopak rodiče negativně hodnotí zejména nižší úroveň vybavení pro výuku (počítače,
interaktivní tabule), technický stav budov a inkluzivní vzdělávání. V budoucnu by si rodiče přáli
zejména, aby škola učila děti vzájemné spolupráci a podpoře, aby jim dokázala vštípit pravidla
slušného chování a dbala na pozitivní vztahy učitelů k žákům. Poněkud překvapivě si rodiče
velmi často přejí, aby „škola fungovala tak, jako když jsem do ní chodil já“.
Rodiče žáků mateřské školy stejně jako v případě rodičů žáků ZŠ kladně hodnotí, že jsou děti
vedeny ke spolupráci, nikoli k rivalitě, škola vítá a podporuje aktivitu rodičů i žáků, učitelé se
chovají partnersky, ve třídě převládají mezi dětmi přátelské vztahy, ve škole je respektována
osobnost dítěte. Naopak záporně hodnotí zejména technický stav a vybavení budovy MŠ. Přáli
by si zejména, aby škola dokázala dítěti vštípit pravidla slušného chování, aby měla pozitivní
klima a v neposlední řadě aby učitel dokázal objevit a podporovat silné stránky dítěte.
4.8. Image školy
Škola v obecním životě hraje významnou roli, kterou je možné ještě prohloubit intenzivnější
participací na životě spolků a skupin v obci. Nelze pominout ani vytváření identity občanů a
vazby na místo, ve kterém nyní žáci žijí a za několik let o něm budou rozhodovat.
Sebekvalitnější škola v dnešní době nemůže uspět bez pravidelné prezentace své činnosti –
škola ke své prezentaci využívá různé komunikační kanály – webové stránky školy, školní
časopis a místní periodikum. Vytvoření pozitivního obrazu školy na veřejnosti je vedením školy
i jejími zaměstnanci považováno za jeden ze stěžejních pilířů rozvoje školy.
4.9. Výsledky vzdělávání žáků, studentů
Doposud nebyl zpracován vlastní ucelený systém interního testování. V současnosti probíhá,
porovnání výsledků v rámci paralelních tříd, a to průběžně a systematicky každé čtvrtletí, a to
v rámci pedagogické rady. Jako nástroje pro zjišťování výsledků vzdělávání žáků jsou používány
vstupní testy na SŠ + uvolněné testy ČŠI (PISA…). Dále škola využívá externí testování –
CALIBRO, KIPR, ČŠI. Výsledky vedení školy vyhodnocuje a poté konzultuje s jednotlivými
vyučujícími. Ti je pak konzultují s žáky a jejich rodiči a volí následný postup a vhodné metody
pro zlepšení.
V případě zjištění odchylek škola hledá jejich příčiny, dělá pedagogickou diagnostiku, volí
vhodná řešení, v případě potřeby doporučuje rodičům žáků obrátit se na ŠPZ, konzultuje se
ŠPZ navržená podpůrná opatření, vytvoří PLPP, případně IVP, podporuje pedagogy (VP, ŠSP,
ŠMP), kontroluje dodržování opatření a volí případnou revizi.
Úspěšnost školy je vyhodnocována ve výroční zprávě, dále prostřednictvím účasti žáků školy
na olympiádách a soutěžích, konzultací se zřizovatelem, komunikací s žáky, absolventy, rodiči
a veřejností. Úspěšnost žáků i po jejich opuštění školy je sledována prostřednictvím konzultací
se středními školami, komunikací s absolventy. Zde však problém v poslední době představuje
nařízení EU k GDPR.
16
5. SWOT analýza
5.1 SWOT analýza
Analýza organizace (viz kapitola 4) byla doplněna o SWOT analýzu realizovanou zvlášť
s vedením školy (VŠ) a zvlášť s pedagogickým sborem (PS). V obou skupinách byl stanoven
postup po jednotlivých krocích, a to:
1. Vysvětlení modelu analýzy, jaká data/informace je možno touto analýzou získat a jak se
s ní pracuje;
2. Tvorba katalogových souborů silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Položky do
jednotlivých souborů byly formulovány individuálně formou písemného brainstormingu,
a to na základě osnovy = souboru okruhů, jichž se uvažování týká).
3. Společné vyhodnocování položek v jednotlivých katalogových souborech a volba po 5
nejvýznamnějších položkách z každého souboru.
4. Záznam vybraných položek do konfrontační matice, její propočet a pojmenování největší
příležitosti a největší hrozby v kontextech silných a slabých stránek.
5. Vyhodnocení a společné porovnání výstupů z obou skupin.
Data a informace získané SWOT analýzou představují jedno z východisek pro tvorbu
Strategického plánu rozvoje školy a Školního akčního plánu. Originály konfrontačních matic
obou skupin jsou uvedeny v přílohách č. 2 a 3 tohoto strategického plánu rozvoje.
Získané výsledky SWOT analýzy lze přehledně shrnout:
Příležitost:
1. Největší příležitost – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:
VŠ – externí zdroje financování
PS – projekty
2. 2. největší příležitost – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:
VŠ – Spolupráce se zřizovatelem; zapojení rodičů do života školy
PS – blízkost přírody – aktivity, výuka
Hrozba – v kontextu slabých stránek (výjimečně s vlivem silných stránek):
1. Největší hrozba – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:
VŠ – odchod nadaných žáků na jinou školu; administrativní zátěž - legislativa
PS – finanční prostředky – způsob a jejich získávání; státní ne/koncepce školství
2. 2. největší hrozba – v kontextu příslušných silných stránek obou skupin:
VŠ – současná podoba inkluze
PS – pocit marnosti – rychlé vyhoření
17
INTERPRETACE:
Významně se VŠ a PS shodují v hrozbách vyplývajících z oblasti školské legislativy s důrazem
na inkluzivní vzdělávání, nárůst byrokracie a problematické financování školství. Pokud se
jedná o příležitosti, mezi nejvýznamnější získání dalších finančních zdrojů v podobě realizace
projektů. Za příležitost s vysokým potenciálem je považováno také okolní prostředí školy –
blízkost přírody.
ZÁVĚRY pro Strategický plán rozvoje školy (SPRŠ) a Školní akční plán (ŠAP):
Jednotlivé cíle (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé) a kroky volit tak, aby využitím silných
stránek a příležitostí docházelo k postupnému oslabování hrozeb a eliminaci slabých stránek.
5.2 KULTURA ŠKOLY
Ke SWOT analýze byla ještě zpracována vyhodnocena KULTURA ŠKOLY formou dotazníku s 10
kritérii a 5 stupňovou hodnotící škálou (1 – 5). Realizace probíhala opět zvlášť s vedením školy
a odděleně s pedagogickým sborem. Zkoumání kultury školy probíhalo v obou týmech ve 2
krocích, a to v 1. kroku vnímání současného stavu a ve 2. kroku představy o tom, jaké hodnoty
by kultura školy měla dosáhnout.
V přílohách č. 4 a 5 tohoto dokumentu jsou uvedeny originály grafických vyhodnocení za obě
skupiny (VŠ a PS).
Vyhodnocení výsledků zkoumání Kultury školy:
a) Aktuální stav, jak je vnímaný:
Ke shodě VŠ a PS došlo u následujících kritérií:
A – společné cíle (st. 3)
C – převládající styl řízení ke vztahu k lidem (st. 3)
E – zaměření vedení na pracovní úkoly (st. 4)
F – kontrola (st. 4)
G – motivace pracovníků (st. 3)
H – komunikace a informovanost pracovníků (st. 4)
J – inovativnost (str. 4)
M – estetické prostředí a pořádek (st. 3)
b) Představa o budoucnosti:
Shoda VŠ a PS se projevila v kritériích: A – společné cíle (st. 4) C – převládající styl řízení ke vztahu k lidem (st. 4) D – režim školy a organizační struktura (st. 4) E – zaměření vedení na pracovní úkoly (st. 4) F – kontrola (st. 4)
18
G – motivace pracovníků (st. 4) H – komunikace a informovanost pracovníků (st. 4) L – pracovní podmínky pro výuky (st. 4) M – estetické prostředí a pořádek (st. 4)
O – vztahy mezi učiteli a žáky (st. 4)
P – očekávání výsledků vzdělávání (st. 4)
Shoda současným a očekávaným stavem u vedení školy i pedagogického sbory nastala v těchto oblastech:
A – společné cíle (st. 3 → 4) C – převládající styl řízení ke vztahu k lidem (st. 3 → 4) E – zaměření vedení na pracovní úkoly (st. 4) F – kontrola (st. 4) G – motivace pracovníků (st. 3 → 4) H – komunikace a informovanost pracovníků (st. 4) M – estetické prostředí a pořádek (st. 4)
Dosažená shoda je dobrým východiskem ke společnému hledání kroků, cest a způsobů, jak
zvyšovat či udržovat kvalitu/hodnotu kritérií, u nichž je diference mezi skutečností a vlastními
představami jak u VŠ, tak u PS nebo ve vzájemném porovnání a ladění.
19
6. Stanovení mise Stanovení mise
Tvorba mise - poslání byla rozdělena do více částí. Nejdříve byly v rámci provozní porady
získány klíčové formulace. Poté byl stanoven postup v následujících krocích:
krok 1 - získání klíčových slov, vět, hesel.
Krok 2 - výběr nejdůležitějších hesel,
krok 3 - samotná formulace mise.
Výsledná podoba mise:
„Poskytujeme kvalitní předškolní a základní vzdělání, rozvíjíme žáky v zájmovém
vzdělávání (družina, kroužky)“
7. Stanovení vize Stanovení vize
Vize školy byla vypracována obdobně, jako tomu byli při zpracování mise školy. I zde postup
probíhal v několika navazujících krocích a byli do něj zapojeni zaměstnanci školy. V prvním
kroku bylo cílem získat klíčová slova a hesla důležitá pro školu v plánované budoucnosti 5 -10
let. V druhém kroku byla hesla seskupena a utříděna do společných oblastí. Ve třetím kroku
pak byla formulována vize školy.
Vize ZŠ a MŠ Větřní - jakou chceme mít školu
1. respektovanou, zvýšit prestiž 2. bezpečnou pro žáky i učitele 3. bez inkluze 4. mít dobré vztahy mezi rodiči, žáky a školou 5. modernizovanou
- co chceme dosáhnout
1. dožít se ve fyzickém a psychickém zdraví důchodu 2. zrušit inkluzi 3. těšit se do práce 4. mít ve škole dobré vztahy 5. připravit děti do života – umožnit každému rozvíjet se v tom, v čem je dobrý, zaměřit se i na praktické dovednosti
- jaký je náš ideální žák
1. má úctu k učitelům, žákům 2. chová se slušně, má kultivovaný projev 3. respektuje autority 4. učenlivý, snaživý, pracovitý 5. ochotný pracovat, i když se mu nechce
20
8. Strategické cíle → Strategický plán Práce se strategickými cíli a jejich začleňováním do strategického plánu rozvoje školy jsme
rozdělili na 2 kroky…
8.1 Příprava
1. Formulace cílů a jejich členění do 3 časových dimenzí (krátkodobé – KD – 1
školní rok; střednědobé – SD – do 3 školních roků a dlouhodobé – DD – do 5
školních roků) s uvedenými termíny plnění.
2. Výběr a formulační zpřesnění těch cílů, které je možno začít plnit nebo svou
naléhavostí si vyžadují bezodkladné plnění.
3. Určení termínů plnění, kompetencí a zodpovědností pro každý z vybraných
cílů, uvedení případných možných zdrojů financování.
FORMULACE STRATEGICKÉHO CÍLE KD SD DD Pr 1 Stabilizace sboru zaměstnanců a posílení identifikace se
školou x x x
2 Vedení zaměstnanců x x x x
3 Vedení žáků k samostatnosti a zodpovědnosti x x x x
4 Komunikace a spolupráce s rodiči/zákonnými zástupci (ZZ) x x x x
5 Prezentace školy, zlepšení image školy x x x x
6 Kontrola a aktualizace vnitřních řádů a směrnic x x
7 Dodržování pravidel slušného chování, důslednost, respekt k ostatním
x x x x
8 Využívání ICT techniky x x
9 Uplatňování principů kompetencí a odpovědností (delegování)
x x x x
11 Udržení dobré spolupráce se zřizovatelem (ZŘ) x x x
13 Vedení dětí k práci s informacemi x x
14 Modernizace a bezpečnost školy x x
15 Individualizace výuky, vč. výuky žáků nadaných x x x
16 Spolupráce s dalšími partnery x x x
17 Program přípravy pro přechod žáků na SŠ x x
18 Efektivní nastavení pravidel pro všechny aktéry, důslednost při jejich vymáhání
x x x x
21
9. Přílohy
Příloha č. 1 – Organizační schéma ZŠ a MŠ Větřní
Příloha č. 2 – SWOT analýza – vedení školy
Příloha č. 3 – SWOT analýza – pedagogický sbor
Příloha č. 4 – Kultura školy – vedení školy
Příloha č. 5 – Kultura školy – pedagogický sbor
22
Příloha č. 1 – Organizační schéma ZŠ a MŠ Větřní
ŘEDITEL ŠKOLY
ZÁSTUPCE ŘEDITELE
Základní škola
Učitelé a asistenti pro
1. stupeň ZŠ
Učitelé a asistenti pro
2. stupeň ZŠ
Provozní úsek
Mateřská škola
Učitelky a asistent mateřské školy
Provozní úsek
Školní družina
vychovatelky
Školní jídelna
Školní jídelna ZŠ
Školní jídelna –výdejna
MŠ
Ekonomický úsek
23
Příloha č. 2 – SWOT analýza – vedení školy
24
Příloha č. 3 – SWOT analýza – pedagogický sbor
25
Příloha č. 4 – Kultura školy – vedení školy
26
27
Příloha č. 5 – Kultura školy – pedagogický sbor
28