zavrsni rad motivacija.docx

8/21/2019 ZAVRSNI RAD MOTIVACIJA.docx

http://slidepdf.com/reader/full/zavrsni-rad-motivacijadocx 1/41

ZAVRŠNI RAD MOTIVACIJA

UVOD

Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mesta i uloge

čoveka u svim društvenim procesima i u njihovom upravljanju. Motivacija zaposlenih postaje

temelj savremenog menadžmenta ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnog

motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i

vrednost.

Dosadašnji koncept motivacijskih tehnika je nedovoljno fleksibilan pa je potrebno razviti

i uvesti nove koje će svojom raznovrsnošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstvazaposlenih čime će se istovremeno ostvariti uspešno poslovanje. !rimenom naučnih dostignuća

na području motivacije može se znatno doprineti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenih.

Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja. Uzrok

odre"enog ponašanja čoveka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tera na neku aktivnost pa

učinak pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od njegove motivacije. #adatak

menadžera je da shvati ljudsku složenost motivacijske teorije i da u zavisnosti od okoline

izabere i primeni materijalne i nematerijalne motivacione tehnike.

!itanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem

koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju.

$judsku aktivnost pokreću motivi usmeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne

ispuni. Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato jer organizacije ostvaruju

ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni ostvarili svoje

radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su%

• sposobnost zaposlenih da ostvare učinak•

šanse zaposlenih da ostvare učinak• motivacija zaposlenih da ostvare učinak.

!rvi faktor sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovananjem i

treningom. Drugi faktor šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i organizaciona

1




struktura preduzeća. &pak i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što mu

organizacija mogućuje da zadatak uspešno obavi ' ništa od navedenog nema smisla ukoliko

zapolseni nije motivisan da zadatak ostvari.

Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na delovanje. (o su tako"e

sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba tako što će

joj se dati prioritet nad drugim potrebama.

U poslovnoj organizaciji menadžeri moraju poznavati sve motivacione faktore koji im

stoje na raspolaganju. (ako"e moraju znati da ih na odgovarajući način primene odnosno

kombinuju jer svaki pojedinac može istu potrebu da zadovolji na više različitih načina a tako"e

će primena istih motivacionih faktora kod različitih ljudi za rezultat imati različite performanse.

Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema motivacijskih tehnika i strategija postaju

nedovoljno fleksibilni pa je potrebno razvijati i uvoditi nove koji će svojom razradenošću isvestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih a time istovremeno i

ostvariti uspešno poslovanje.

)ako bi uspešno poslovalo svako preduzeće mora da prona"e optimalnu kombinaciju

materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene koja će zavisiti od brojnih faktora%

sektora u kome posluje konkurencije na tržištu radne snage prirode posla strukture zaposlenih.

Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću neophodno je ponuditi

odgovarajući nivo zarada ali je to samo potreban uslov ' ne i dovoljan.

2




1.MOTIVACIJA ZA RAD

1.1.Određivanje osnovnih pojmova

Da bismo mogli što potpunije da shvatimo i da analiziramo proces motivacije za radneophodno je da prethodno definišemo osnovne pojmove ' pojam motiva procesa motivacije i

motivacije za rad.

!ostoje različita shvatanja pojma motiva. *ajčešće se pod tim podrazumeva unutrašnji

faktor koji podstiče usmerava i integriše čovekovo ponašanje. Motivi su dakle unutrašnja

pokretačka snaga čoveka koja podstiče i usmerava njegovo ponašanje. +ni se često poistovećuju

sa potrebama stavovima interesima željama ciljevima nagonima dispozicijama i sl.

+ni koji motiv poistovećuju sa potrebom polaze od shvatanja da je motiv doživljena

potreba koja podstiče izvesnu aktivnost prema odre"enom cilju. & to je uglavnom tačno.

Me"utim svaka potreba nije motiv. Da bi odre"ena potreba prerasla u motiv potrebno je da

čovek postane svestan toga da tu potrebu doživi i da ona deluje kao pokretač odre"enog

čovekovog ponašanja.

U osnovi svakog motivisanog ponašanja nalazi se odre"ena potreba koje čovek postaje

svestan i čijem zadovoljenju teži. #ato potrebe predstavljaju motive shvaćene u užem smislu.

Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti čoveka ka

postizanju odre"enog cilja.

,vaki proces motivacije polazi od odre"enih potreba i usmeravanja aktivnosti čoveka ka

postizanju odre"enog cilja.

,vaki proces motivacije polazi od odre"enih potreba i usmerava ih prema nekim

ciljevima. !roces motivacije se shvata u užem i širem smislu. U užem smislu to je proces od

početka spoznaje odre"ene potrebe shvatanje njene svsishodnosti odnosno neophodnosti pa sve

do njenog zadovoljenja čime se u principu inicira neka nova potreba.

(ako se ostvaruju odre"eni motivacioni ciklusi ponašanja. +n se može shvatiti kaoodre"eni krug koji počinje sa javljanjem odre"ene potrebe ' motiva a završava se ostvarenjem

odre"enog cilja. &zme"u potrebe i cilja nalaze se prepreke manje i veće teškoće koje

motivacionim ciklusom treba savladati. Manje teškoće se relativno lako savladavaju i

3




prevazilaze. )rupne prepreke se uz dosta teškoća savladavaju što dovodi pojedince do raznih

konfliktnih situacija.-

)od nižih motiva motivacioni ciklus se ostvaruje relativno jednostavno. )od viših

izvedenih motiva pak taj proces ima veoma složene fiziološke i psihološke transformacije.

edan probu"en motiv usmerava čoveka ka obavljanju odre"ene aktivnosti. !riorda te

aktivnosti ' intenzitetet naprezanje efekti i sl. dobrim delom zavise od jačine motiva.

!ošto je motiv izazavan i aktivnost počne da se ostvaruje kao rezultat toga može doći da

motiv bude zadovoljen i nezadovoljen. !osledice su različite u jednom i drugom slučaju. ,talno

zadovoljavanje motiva može da ohrabri odre"enu ličnost da ona počne da stiče poverenje u sebe.

(ada viši motivi počinju da upravljaju njenim ponašanjem. /li i obrnuto. *euspeh u

zadovoljavanju motiva može da ubije čoveka. +n počinje da gubi poverenje u sebe pasivizira se.

&z već rečenog se može zaključiti da su motivi ' potrebe i ciljevi osnovni reperi svakogmotivisanog ponašanja. +ni su me"usobnu čvrsto povezani. Motivi se izazivaju i usmeravaju

pomoću ciljeva. +ni doprinose izoštravanju diferenciranju i učvršćivanju ciljeva. 0iljevi pak sa

svoje strane pojačavaju snagu motiva izazvanu potrebama.

Motivacija za rad predstavlja sistem metoda postupaka i radnji kojima se podstiče

usmerava i pojačava odre"eno ponašanje radnika u procesu rada u cilju ostvarenja povoljnih

radnih efekata.

U onovi svake motivacije za rad nalaze se odre"eni motivi. !ostoji veliki broj motiva. (aj

broj je gotovo neograničen. )ad bi smo uzeli u obzir svaki i najmanju nijansu motiva svih

mogućih ljudi na svetu našli bismo da se broj različitih ljudskih motiva penje na bilione. +ni su i

veoma raznovrsni po svom karakteru značaju intenzitetu trajnosti po mogućnosti i načinu

zadovoljavanja. #ato i postoje različlite podele i sistematizacije motiva. edna od najčešćih i

najlogičnijih je ona koja ih deli na% biološke uro"ene ili pimarne i na društvene stečene ili

sekundarne. !rvi se još nazivaju osnovnim ili bazalnim a drugi izvedenim.

1iološki ili fiziološki motivi počivaju na biološkim potrebama ' potreba za hranom

vodom snom oblačenjem radi održavanja odre"ene temperature tela i sl. (i spadaju i oni motivi

koji počivaju na potrebi za odmorom za kretanjem za izbegavanjem bola.

1 Mihajlović D.% Motivacija za rad ugoslovenski zavod za produktivnost rada 1eograd-223.str.-4

4




1iološki motivi potiču iznutra. +ni su uro"eni i univerzalni. U odre"enoj meri oni postoje

kod svakog čoveka. *jihovo zadovoljavanje je uslov opstanka čoveka i ljudske vrste.

,ocijalni motivi se zasnivaju na socijalnim odnosno psihološkim potrebama. +ni su

stečeni motivi. ,tvaraju se u procesu socijalizacije. 5adi se pre svega o potrebi za društvom i

potrebi afirmacije u društvu. )arakteristika socijalnih motiva je da se oni zasnivaju na

društvenim i psihološkim potrebama ' a ne na organskim kakav je slučaj sa biološkim

motivima. +ni se mogu zadovoljiti samo u okviru društvene zajednice u neposrednoj interakciji

sa ostalim članovima društva mada je sistem njihove razvijenosti različit kako izme"u individua

unutar odre"ene društvene zajednice tako i izme"u pojedinaca iz razlilitih društvenih zajednica.

*ezadovoljavanje tih motiva ne ugrožava direktno i neposredno biološki opstanak čoveka. #bog

njihovog nezadovaljavanja nastaje stanje psihičke napetosti nemir. Dok se zadovoljavanjem

osnovnih motiva obezbe"uje održavanje života zadovoljavanjem socijalnih izvedenih motivaolakšava se razvoj i progres.

U najznačajnije socijalne odnosno psihološke motive spadaju%6 motiv sigurnosti motiv

za pripadanjem i ljubavlju motiv za samostalnošću i uvažavanjem i motiv za

samopotvr"ivanjem za aktualizaciju ličnosti.

+vakva podela motiva je dosta jasna čista. Me"utim nekada može da bude i sporna.

*ajveći broj autora motiv društvenosti smatra društvenim i stečenim. *eki autori smatraju da je

motiv društvenosti psihološki i uro"en. U prilog toga navodi se činjenica da čovek nikada nije

mogao da živi kao usamljeni pojedinac. (o se posebno odnosi na period detinjstva na prve faze

života.

7ovek je oduvek živeo u zajednici sa drugima i to najpre ' instiktivno nagonski a

kasnije sve više svesno i namerno. 7ovek je relativno rano shvatio da je nužno društvena

jedinka da samo tako može živeti i opstati.

*eki biološki motivi danas su zahvaćeni snažnim procesom socijalizacije. +stvarivanje

niza bioloških motiva vrši se pod uticajem društvenih kulturnih istorijskih tradicionalnih i

nekih drugih faktora.

2 /milović ,. 8ujić 8. Osnove menadžmenta ljudskih resursa (ekon 1eograd 6449.str.2:.

5




1..De!ini"ija mo#iva"ije

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja usmeravanja i odražavanja ljudskog

ponašanja ka odre"enom cilju. +pšta definicija motivacije vezana je za teorijski pojam koji

objašnjava zašto ljudi u odre"enim okolnostima biraju odre"eni način ponašanja. $jude može

voditi interes da na druge ostave dobar utisak urade nešto zanimljivo budu uspešni u onome što

rade. &nteres da ispune ove motive ih stimuliše da se ponašaju na način koji će im omogućiti da

ostvare svoje ciljeve. Motivacija je interna varijabla koja se ne može videti spolja već menadžer

može samo da pretpostavi da li je zaposleni motivisanukoliko predano obavlja posao. ;

8ažan razlog i podsticaj za teorijsko konceptiranje radne motivacije i faktora koji je

odre"uju jesu neposredne praktične potrebe razumevanja mehanizama ponašanja kao osnove za

izgradnju odre"enih sistema motivisanja ukupne prakse politike i organizacije menadžmenta s

namerom ostvarivanja većeg angažmana i stvaralačkih doprinosa ljudi što postaje osnova

problema savremenog poslovanja i razvoja. +snovni proces motivacije zasniva se na tri

elementa%

• potreba

• pokret

• nagrada.

$o#re%a predstavlja stanje psihološkog ili fiziološkog debalansa ' tenzije koji teži da

bude zadovoljen. $o&re# je akcija koja se preduzima da bi se tenzija uklonila i na kraju na'rada

je postignuće kojim se otklanja tenzija.< #a menadžment preduzeća je od velike važnosti da

poznaju profil motivacije svojih zaposlenih. !roduktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti

zaposlenih a da bi se ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposlenih menadžeri moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode a tako"e i znati kako da obezbede zadovoljenje

3 Urlich D. Strategisches Human Resource Management 0arl =anser 8erlag Munchen -222.str.--<4 Urlich D. Strategisches Human Resource Management 0arl =anser 8erlag Munchen -222.str.--<'--3.

6




tih potreba. #adovoljstvo zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbedi produktivnost i

kreativnost zaposlenih.

()i&a 1. Proces motivacije

)oncepcija motivacije od njenog nastanka do danas doživela je velike promene.

!ostojali su različiti pristupi u interpretaciji procesa motivacije. )ambel je podelio motivacione

teorije u dve grupe ' sadržajne i procesne. ,adržajne navode šta sve motiviše ' koncept potreba a

procesne se bave procesom motivisanja i odgovaraju na pitanje% )ako motivisati>

8ećina teorija motivacije ima svoje korene u koncepciji hedonizma. )oncepcija

hedonizma potiče još od ranih grčkih filozofa a obnovljena je u ?8&&& i ?&? veku u delima

brojnih autora kao što su% $ok 1entam Mil =elvecius. )rajem ?&? veka teorija motivacije

počinje da se udaljava od domena filozofije ka više empirijski zasnovanoj nauci ' psihologiji a

kasnije ka industrijskoj sociologiji.(e nove teorije motivacije nastoje da identifikuju odnose izme"u skupova promenljivih

koji se koriste za predvi"anje ponašanja.

.T*ORIJ* (ADR+AJN* MOTIVACIJ*

,adržajne teorije motivacije su orijentisane na utvr"ivanje grupa potreba ili motiva koje

utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. !otrebeiniciraju želje čije zadovoljenje zahteva odre"ene akcije da bi se postigao konačni cilj a to je

zadovoljenje potreb. ,adržajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju sa teorijama

instinkta teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljašnjih podsticaja. +d

njihovih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su%

7

zadovoljena potrebatenzija

nezadovoljena potreba akcija




• teorija hijerarhije potreba @Maslovljeva hijerarhija potrebaAB

• teorija hijerarhije tri vrste potreba @C5 model /lderferov model potrebaAB

• teorija motivacije postignućaB

•

teorija dva faktoraB• teorija motivacije uloga.

.1.Teorija hijerarhije po#re%a

+va teorija poznata je i kao Maslovljeva hijerarhija potreba a temelji se nakompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane. #ahvaljujući svojoj

jednostavnosti ovo je još uvek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih

potvrda njene utemeljenosti. Maslov je potrebe grupisao u pet kategorija prema rastućoj važnosti

a to su%

• fiziološke potrebe @hrana voda toplina stan sanAB

• potrebe za sigurnošću @od fizičke opasnosti i osloba"anjem od straha od gubitka posla

imovine hrane ili stana te odsutnost patnje pretnje ili bolestiAB

• potrebe za povezanošću i prihvatanjem @za prijateljstvom ljubavi i pripadanjemAB

• potrebe za poštovanjem @samopoštovanjem i poštovanjem od drugihodnosno za visokom

ocenom samog sebeAB

• potrebe za samopotvr"ivanjem ili samorealizacijom @za ličnim razvojem

samoostvarenjem i realizacijom punog ličnog potencijalaA.

Maslov tvrdi da najjače motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. 7im

se neka potreba zadovolji prelazi se na sledeći stepen potreba u hijerarhiji potreba koje nisu

zadovoljene. +va teorija je važna za menadžment jer za uspešno vo"enje ljudi je potrebno

poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba.

8




..Teorija hijerarhije #ri vrs#e po#re%a

+va teorija predstavlja složeniji i razra"eniji pogled i alternativu Maslovljeve teorije a

njen tvorac je /lderfer. +vu teoriju čine tri bazična elementa prem kojima je i nazvana teorija

kao C5 teroija Existence - Realatedness - Groth a to su%3

• egzistencijalne potrebe ' @C ' C xistenceAB

• potrebe povezivanja @5 ' RelatednessAB

• potrebe rasta i razvoja @ ' GrothA.

*',is#en"ija)ne po#re%e se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba

koje se zadovoljavaju za radom i drugim oblicima kompenzacija uslovima rada i dr. ,tepen

zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga što on dobija u odnosu na ono

što dobijaju drugi.

$o#re%e pove,anos#i se odnose na povezanost sa porodicom saradnicima prijateljima

menadžmentom i sl. 5adi se o me"uljudskim odnosima koje karakteriše proces uzajamnosti i

razmene koji može imati pozitivan i negativan predznak.

!otrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog delovanja

pojedinca. +ne se zadovoljavaju rešavanjem problema koji podstiču pojedinca da u potpunosti

koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija.

#adovoljavanjem ovih potreba se podstiče korišćenje ljudskih potencijala i stvara se

osećaj celovitosti i punoće. #adovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih mogućnosti i

prilika koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jeste i što može biti./lderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče zadovoljavanje samo one

potrebe ispod već i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.

5 Marinković 8. !"ravljanje ljudskim resursima Megatrend univerzitet 1eograd 64-4.str.9:.

9




/lderferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslovljevu teoriju hijerarhije

potreba% ideja da potrebe pokreću ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslova a primetna je i

sličnost u definisanju potreba. /li postoje i bitne razlike koje se odnose na način na koji se

pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca.

/lderfer je relativizovao hijerarhijsku ure"enost potreba jer tvrdi da odre"eni faktori kao

što su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu što znači da se

pojedinac može motivisati potrebom višeg reda i ako nije zadovoljena potreba nižeg reda ako su

te potrebe veoma važne za pojedinca. Dalje /lderfer uvodi i principre agresije kroz frustraciju

što znači da ako pojedinac u više pokušaja nezadovolji potrebu višeg reda on će se vratiti

ostvarivanju potreba nižeg reda.E

C5 model je interesantan za menadžere jer jasno ukazuje na to da iako ljudi imaju

slične potrebe njihov relativni značaj je različit te stoga svakom zaposlenom treba pristupitidrugačije.

)ao i u slučaju Maslovljeve teorije ni C5 model nije dobio mnogo empirijskih potvrda

i pored svoje očigledne logičnosti.

.-.Teorija mo#iva"ije pos#i'n/a

(eorija motivacije usmerena je prvenstveno na motivaciju za rad pri čemu je motivacija

shvaćena kao odre"ena struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu orjentaciju ljudi. 8iše

je autora radilo na formiranju ove teorije ali najčešće se kao njeni autori navode Mc#lelland i

$tkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. (emelj ove teorije

je u potrebi za postignućem uspehom koja je rezultat delovanja dve sile. !rva je želja za

uspehom a druga je želja da se izbegne uspeh. Motivacija je uslovljena individualnom procenom

verovatnosti postizanja uspeha ili neuspeha odnosno što je zadatak teži verovatnost uspeha je

manji ali to daje veću draž uspehu i obrnuto.

+vaj je model Mc#lelland proširio -2E-. godine uvo"enjem dve nove varijable a to su

moć i afilijacija. Moć se manifestuje u želji i tendenciji za uticajem i kontrolom drugih. !otreba

6 Marinković 8. !"ravljanje ljudskim resursima Megatrend univerzitet 1eograd 64-4.str.9:.

10




za afilijacijom predstavlja težnju za pripadanjem i povezivanjem sa drugim ljudima pri čemu

takvi pojedinci teže zadacima koje karakteriše socijalna interakcija.

Moć povezanost i postignuće su od posebnog značenja za menadžment jer ih treba

prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. &z svega navedenog proizlazi da je ova teorija

više usmerena na motivaciju menadžera nego na motivaciju zaposlenih.

.0.Teorija dva !a&#ora

(eorija dva faktora ili =erzbergova motivacijsko ' higijenska teorija motivacije ili dvojna

teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji činilaca rada a meri se

zadovoljstvom rada. (emelji se na dve ključne pretpostavke%

• prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma već je

suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva dok je suprotni kraj

na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva.

• druga pretpostavka je da postoje dve različite kategorije motivacionih faktora i to spoljni

ili higijenski činioci koji su povezani uz situaciju u kojoj čovek deluje i smanjuju

odnosno sprečavaju nezadovoljstvo te unutrašnji ili motivacioni faktori koji su povezani

uz sam posao koji čovek obavlja i oni povećavaju zadovoljstvo odnosno motivaciju za

rad.

!rema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode većem zadovoljstvu radom a time i većem

radnom angažmanu. (ako npr. izazovan posao postignuće odgovornost priznanje i sl.

neposredno utiču na zadovoljstvo u radu i radno ponašanje pa time i na produktivnost rada.

=igijenski faktori sprečavaju nezadovoljstvo ali ne utiču na veći radni angažman. (ako npr.

dobri me"uljudski odnosi visoka plata dobri uslovi rada i sl. nisu faktori motivacije jer ne utiču

na zadovoljstvo radom već samo otklanjaju i sprečavaju nezadovoljstvo.9

&mplikacija za menadžere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni

na zalaganja samo do izvesne granice odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove faktore ne

može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih.

7 5istić F. Menadžment ljudskih resursa Ckonomski fakultet 1eograd -222.str.-<3.

11




=ertzbergova teroja dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim

krugovima. Me"utim i ova teorija je kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju i

kritikovana je zbog metodologije istraživanja. Drugi istraživači u ponovljenim pokušajima nisu

uspeli da potvrde ovu teoroiju. Dalje kritikovan je i uzorak jer je =ertzberg u svojim

istraživanjima uglavnom imao visoko obrazovne ljude koji obavljaju složene poslova.

..Teorija mo#iva"ije )o'a

+va teorija temelji se na proučavanju motivacije na konceptu u kojem se potrebe

posmatraju sa aspekta različitih tipova poslova odnosno uloga i istražuje motivacijsku strukturu

menadžeta i stručnjaka.

Uloga odre"uje motivaciju što znači da je menadžerska motivacija odre"ena njegovom

ulogom jer ulaže rizik znanje veštine menadžerska motivacija odre"ena je ugovorom sa

kompanijom dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja odnosno učenje

status me"u kolegama i sl. 8eličina i mogućnost pojačanja motivacije izme"u menadžera i

stručnjaka ne može se izjednačavati i meriti već je svaka od tih motivacija odre"ena ulogom koju

svaki od njih ima.

-.MOTIVACIJA 2 $O3R*TA43A (NA5A

U sagledavanju motivisanosti svaki čovek se mora upoznati kao svojevrsna jedinka bez

obzira u koju kategoriju ličnosti ste ga prethodno svrstali. #a to je potrebno ne samo znanje već i

veština.

,am izraz GmotivacijaH potiče od latinske reči moves movere što znači% kretati se.Motivacija je unutrašnja pokretačka sila koja nas snabdeva pokretačkom snagom za ostvarivanje

ciljeva i zadovoljavanje potreba.: ,asvim je sigurno da su najuspešniji oni ljudi kod kojih ne

8 5istić F. Menadžment ljudskih resursa Ckonomski fakultet 1eograd -222.str.-<3'-<E.

12




postoji strah od promena. / takvih je ljudi znatno manje od onih koji su proaktivni. 8ećina ljudi

se odupire promenama po principu% G1olje poznato zlo nego nepoznato dobroH.

Da bi čovek mogao da motiviše druge mora biti u stanju da spozna sebe i motiviše

samog sebe pa tek onda druge. Motivacija je neophodna za postizanje uspeha kako na ličnom

planu tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog sportskog umetničkog ili bilo kog drugog okruženja.

U jednom(8 prilogu koji je svojevremeno emitovan a koji je obra"ivao temu

najuspešnijih studenata. *a pitanje novinara upućenog studentu Medicinskog fakulteta u

1eogradu koji je imao prosek ocena -4 šta ga je motivisalo da tako vredno radi student je

odgovorio% G)olačiIH / zatim je usledilo pojašnjenje da je mladić poticao iz siromašne porodice i

da je svakodnevno prilikom odlaska na fakultet prolazio pored jedne otmene poslastičarnice u

čijem su izlogu bili divni kolači za koje nije imao novca. (ada je doneo odluku da će postati

GnekoH i da će onda sedeti u toj poslastičarnici kad god poželi kolače a u koju nikada nije niušao.

*aizgled potpuno beznačajan motiv izazvao je jaku rešenost i odluku da se uspe i mladić

je postao uspešan lekar.

Motivacija je veoma značajna u svim sferama delatnosti. *edavno je u javnosti

obelodanjen sadržaj motivacionog memoranduma koji je greškom ostavljen u hotelu a koji

menadžer poznatog i uspešnog fudbalskog kluba /rsenal deli svakom igraču neposredno pred

utakmicu. U ovom dokumentu posebno se naglašava važnost tima. #načaj motivacije i u ovom

slučaju bitno je uticao na psihološku stabilnost tima zahvaljujući kojoj je lakše dolazio do

pobede.

*e treba ispustiti iz vida da su koreni svih ljudskih motiva u zadovoljstvu. / kako

motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu> /ko saznate šta motiviše

vaše ljude pronašli ste šifru za uspehI )ompanije ponekad previde značaj ljudskog faktora.

lavna preokupcija često postanu kompjuterska tehnologija priliv i odliv novca i tehnike

upravljanja ljudi se pretvore u statističke brojeve ili se tretiraju kao vrlo lako zamenljiv inventar.

Jta se tada doga"a> !otpuno demotivisani ili omalovaženi ljudi počnu da se ponašaju na način

kako su i tretirani ' najjednostavnije rečeno samo GodradeH posao striktno poštujući ustanovljene

procedure i radno vreme uz minimum svojih kapaciteta gledajući da se što manje intelektualno

kreativno i emotivno angažuju a o lojalnosti kompaniji nema ni govora. $aka su meta bilo kog

13




poslodavca iz okruženja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio osećaj

čoveka a ne prostog broja.

)ompanije treba da vode računa na to kako na njihovo delovanje gledaju njihovi

zaposleni. /ko zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepošteno njihov posao pati i razvija se

unutrašnja napetost. 5aste odsustvovanje. /nketa koju je sprovedena u jednoj kompaniji

ukazuje na konflikt u stavovima menadžera i njihovih zaposlenih. Dok je E2K viših menadžera

verovalo da njihov stil upravljanja podstiče respektabilan odnos prema zaposlenima samo 6<K

njihovih linijskih menadžera je verovalo da je to tačno. / upravo oni su bili u direktnoj

komunikaciji sa zaposlenima i njihovo mišljenje je sigurno bliže stvarnom mišljenju zaposlenih.

)ljučna uloga stručnjaka za odnose sa javnošću je da detaljnom analizom u kompaniji

precizno utvrdi motivacione faktore zaposlenih da kreativnim rešenjima prona"e jedinstven

motiv za svaki formirani tim kao i da u saradnji sa sektorom zaduženim za ljudske resursesagleda da li u nekom timu postoje ličnosti koje u me"usobnoj relaciji ne mogu dati očekivani

rezultat. *ekada je dovoljno samo jednu osobu isključiti iz tima & da isti nakon toga funkcioniše

začu"ujuće bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih jabuka samo jedna trula može da

upropasti sve ostale.

#aposleni koje je kompanija motivisala na adekvatan način aktivnije i energičnije

ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. *a pitanje koja je najbitnija stvar u ljudskoj

prirodi koju lideri treba da znaju od 94 anketiranih psihologa njih dve trećine je odgovorilo da je

najvažnija motivacija. )ada se zna ključ uspeha najvažnije pokretačke snage zaposlenih u

kompaniji postavlja se pitanje zašto je u praksi to teško realizovati> +dgovor je jednostavan%

zato što ne postoji jedinstveno rešenje. ,vaka individua je ličnost za sebe svaka kompanija

specifična organizacija i svako okruženje tradicija i kultura različiti. / sve to utiče na

pronalaženje motivacionih faktora. /ko hoćemo nekoga stvarno da motivišemo mi moramo da

razumemo njegove potrebe i ciljeve.

!ostoji velika razlika izme"u unutrašnjeg pokretanja zaposlenog i spoljašnjeg teranja

zaposlenog da se pokrene u akciju. 0ilj menadžera ne treba da bude da pokrenu ljude da rade

prosečno već da motivišu svoje zaposlene da rade natprosečnoI edna od najkraćih i

istovremeno najpreciznijih definicija menadžera glasi% GMenadžer je osoba koja svoj cilj postiže

radom drugihH. +no što vrhunske menadžere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i veštine

14




kako da ti GdrugiH ' njihovi podre"eni i kolege u kontinuitetu svoje poslove obavljaju i svoje

ciljeve ispunjavaju što kvalitetnije profesionalnije i efikasnije.

Mnogobrojni naučnici su se bavili analizom motivacionih faktora što je rezultiralo

velikim brojem njihovih teorija. /merički naučnik $%raham Maslo je predstavio svoju podelu

pet kategorija ljudskih potreba @osnovne fiziološke potrebe potrebe sigurnosti društvene

potrebe ego potrebe i samodokazivanjeA smatrajući da najveći motiv predstavljaju one potrebe

koje nisu zadovoljene. 7im se jedan nivo potreba zadovolji one više za osobu ne predstavljaju

značajan motiv. (ako"e američki naučnik &rederick Herz%erg je tvorac motivacione teorije

prema kojoj postoje faktori održavanjaH i Gmotivacioni faktoriH. GLaktori održavanjaH su i dobra

plata godišnji odmori sigurnost posla socijalno osiguranje dobri radni uslovi itd. Ukoliko

postoje ovi činioci ne motivišu ljude da rade više i bolje ali ukoliko ne postoje prouzrokuju

nezadovoljstvo pad radnog morala povećanje zakašnjenja i odsustva sa posla. (o predstavlja prepreku potrebnoj saradnji i uvo"enju promena.

GMotivacioni faktoriH @faktori zadovoljstvaA su istinski motivatori koji su u stanju da

utiču na povećani entuzijazam i angažman zaposlenih. (i faktori se odnose na potrebu za ličnim

razvojem većim ostvarenjima odgovornostima i priznanjima. #bog toga izazovni zanimljivi i

svrsishodni poslovi koji omogućavaju izražavanje svih sposobnosti zaposlenih uz primereni

motivacioni pristup i stil rukovo"enja predstavljaju moćno sredstvo u rukama menadžera.

*aravno najbolje je kombinovati sve faktore uporednom analizom obe teorije.

!rvorazredni menadžeri zapošljavaju prvoklasne ljude. Drugorazredni menadžeri

zapošljavaju trećerazredne ljude. 8elika je istina sadržana u rečenici G/ko želiš da budeš

najbolji okruži se boljima od sebe.H Upravo ovaj recept je primenio jedan od najuspešnijih

poslovnih ljudi 'onald (ram" jer je nakon diplomiranja sav početni kapital dobijen od oca

uložio u članstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u *jujorku. !ravi menadžer poštuje i

pokazuje interes za rad svojih saradnika a posle izuzetnih napora inicira zajedničke rekreacione i

relaksirajuće aktivnosti @zabave izlet sport putovanja...A & svakako ne drži saradnike u GmrakuH

već ih informiše o svemu.

U idealnim uslovima cilj svakog menadžera trebalo bi da bude stvaranje takvog

poslovnog okruženja u kome kompetentni ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti

obavljaju odre"ene delove procesa rada. &skusni menadžeri tako"e imaju u vidu reči koje je

izgovorio *apoleon 1onaparta% G Umetnost odabiranja ljudi nije ni približno teška kao umetnost

15




da se izabranima omogući da razviju svoj puni potencijal.H/ da li će se to zaista i desiti u velikoj

meri zavisi od sposobnosti menadžera.

0.(TRAT*5IJA RADN* MOTIVACIJ*

Menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. ,vaka strategija ima za

cilj da zadovolji potrebe članova organizacije kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje.

Me"utim veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija jer svaka pokazuje

odre"ene efekte za različitim organizacionim situacijama. !raksa je pokazala da je kombinacija

poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije.

$rva 6osnovna7 s#ra#e'ija mo#ivisanja je 3OMUNI3ACIJA.Dobra komunikacija me"u menadžera i njemu subordinarnih struktura obezbe"uje

zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. *osioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri.

*ihova naklonost prema subordinirani spremnost da saznaju njihove probleme i da ih rešavaju

obezvediće da se zaposleni osećaju sigurnije da imaju osećaj pripadnosti kompaniji a samim

tim i osećaj samopotvr"ivanja kroz rad za kompaniju. (a tri osećaja su osnovne ljudske potrebe.

Dr'a s#ra#e'ija radne mo#iva"ije je (TAV menad8era prema ,apos)enima.

+va strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama ? i koji menadžeri imaju prema

sebi subordinarnim članovima organizacije. /ko se pod sadržajem negatvinog ? stava

podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih o njihovoj nezainteresovanosti za

sudbinu kompanije pa se u tom smislu represivno deluje na njih nije sigurno da će takav stav

uvek delovati nemotivirajuće. Me"utim pozitivan stav u smislu predpostavki da su radnici

vredni požrtvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno će delovati motivirajuće na

radnike.

Tre/a s#ra#e'ija mo#ivisanja ,apos)enih je O(MIŠ9JAVANJ* I O:O5A;IVANJ*

$O(9A

+va strategija ima zua cilj smanjenje dosade na radnom mestu. edan od nastarijih načina

eliminacije dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija radnik se ne zadržava dug vremenski

16




period na istom radnom mestu već ga menadžer u toku odreženog vremenskog ciklusap

preseljava sa posla na posao. 5otacija podrazumeva višestruku kvalifikaciju zaposlenog. /ko

nije potreban dodatna kfalifikacija za novi posao onda se radi o delimičnoj rotaciji

4e#vr#a s#ra#e'ija radne mo#iva"ije ,asniva se na MODI<I3ACIJI $ONAŠANJA

+vaj koncep zasniva se na podsticanju odre"enog ponašanja a u zavisnosti od posledica

koje takvo ponašanje proizvodi. (ako pojedinac teži da ponavlja ponašanje koje se nagra"uje a

da eliminiše ono koje se kažnjava. Da bi strategija promene ponašanja imala pozitine efekte na

radnu motivaciju menadžer mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponašanja na poslu.

.MOTIVI I MOTIVATORI.1.$ojam i s=#ina

!od motivatorom stimulansom ili podsticajem podrazumevaju se situacije ili sredstva

kojima se neposredno aktiviraju ili zaustavljaju ubrzavaju ili usporavaju pojačavaju ili slabe

odre"ene aktivnosti. *jihova uloga nije da prouzrokuje neku aktivnost već samo da je otkače

aktiviraju i usmere.

Motivatori se razlikuju od motiva po tome što su motivi potrebe a motivatori su sredstva

ili metode za zadovoljavanje ili podsticaj tih potreba.

,timulatori ili motivatori se mogu podeliti na pozitivne i negativne. !rvi omogućavaju

olakšavaju i podstiču a drugi ometaju usporavaju koče odre"ene aktivnosti.

&dealni i univerzalni motivatori ne postoje. ,vaki podsticaj koji se koristi u radu različito

deluje na razlilite ljude. 7ak i isti podsticaji na iste ljude različito deluju u različitim situacijama.

(o različito dejstvo radnih stimulatora rezultat je različlitih osobina ljudi njihovih

shvatanja sistema vrednosti koji prihvataju životnih situacija u kojima se nalaze što je sveuslovljeno različitom tradicijom kulturom i različitim sistemima obrazovanja i vaspitanja.2

9 !etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.str.66E.

17




..>ijerarhija s#im)a#ora 2 mo#iva#ora

)od motivatora kao i kod motiva postoji odre"ena hijerarhija. (o znači da u principuvaži odre"eni radni podsticaj za odre"enu ličnost ili odre"enu grupu ljudi u odre"enoj radnoj

situaciji.

8rednost stimulatora u radu srazmerna je njegovim mogućnostima da zadovolji aktuelne

čovekove potrebe. Jto su potrebe aktuelnije urgentnije to je i veća vrednost stimulatora.

5ecimo za izgladnelog čoveka u datom trenutku hrana ima veći značaj od novca iako je

neosporno da bi već sutradan taj isti čovek za istu količinu novca mogao da kupi istu količinu

hrane i mnogo toga još pored hrane.-4

8rednost stimulatora odnosno motivatora na rang listi zavisi od broja potreba koje on

može da zadovolji. Jto je veći broj potreba koje može da zadovolji to mu je više mesta na rang

listi. *ovac kao podsticaj radne aktivnosti ima široko stimulativno dejstvo jer može da zadovolji

veliki broj raznovrsnih potreba.

,ledeći faktor od koga zavisi vrednost stimulatora na radu je širina socijalnog tkiva na

koje se odnosi. Jto je veći broj ljudi koji prihvata iste stimulanse radne aktivnosti to je i

vrednost motivatora veća. #ato treba podsticati proces zajedničkog zadovoljavanja potreba

odnosno zajedničke motivisanosti. (o dovodi do jačanja grupe kao celine njene kohezijestabilnosti i njene kolektivne motivisanosti za rad na zajedničkim zadacima odnosno kolektivnim

ciljevima.

&z teorije grupa i grupne dinamike poznat je stav da treba nastojati da se ostvari

višestruko stimulisanje. (o znači da treba podsticati dejstvo što većeg broja stimulatora

istovremeno. (o je bolje nego da deluje pojedinačno ' danas jedan a sutra drugi stimulator i tako

redom. (o je bolje nego da deluje pojedinačno ' danas jedan a sutra drugi stimulans i tako

redom. Mnogo je snažnije sintetičko dejstvo radnih stimulansa nego njihovo pojedinačno i

nepovezano delovanje.

Motivaciono dejstvo pojedinih motivatora za rad kod svog zaposlenog u velikoj meri

zavisi od stepena njegove identifikacije sa poslom koji obavlja odnosno sa organizacijom u kojoj

10 !etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.str.669.

18




je zaposlen. 8isok stepen motivacije za rad postoji kod onih koji se u velikoj meri poistovećuju

sa poslom i organizacijom jer su oni u mogućnosti da zadovolje svoje osnovne i izvedene

motive. +ni pak koji to ne mogu kod kojih nije takav slučaj moraju se stimulisati na

ogovarajući način. 7ovek koji se ne poistovećuje sa svojim poslom i organizacijom u kojoj radi

koji ne vidi smisao i značaj posla koji obavlja ako ne uživa u radu gubi i motivaciju za rad.

#bog toga motivaciju za rad treba stalno obnavljati i održavati i pored činjenice što se

pojedini motivi zadovoljavaju odgovarajućim stimulatorima. Ukoliko toga nema onda nastaje

proces demotivacije za rad. ,tvara se i razvija apatija i nezainteresovanot za posao i za sudbinu

organizacije u kojoj čovek radi. (a pojava je negativna štetna. +na je utoliko štetnija ukoliko

zahvata više rukovodioca. +vo zbog toga što se apatija lakše i brže prenosi od viših rukovodilaca

na niže nego obrnuto od nižih ka višim.

)ao što nedovoljno stimulisanje motiva može da smeta isti efekat može da ima i njihovo preterano stimulisanje. U takvim slučajevima dolazi do preteranog forsiranja nervnog sistema.

+n se opterećuje preko dopuštene mere. #bog toga se prirodni motivi pretvaraju u strasti a

stečeni u nezdrave ambicije. (ako se proces preterane motivacije kao i demotivacije sa

stanovišta radnih efekata svodi na isto.

.-.>ijerarhija mo#iva

,vaka ljudska delatnost pa prema tome i rad nikada nije motivisana samo jednim već

nizom raznih složenih pozitivnih i negativnih činilaca. $judi zadovoljavaju potrebe prema

odre"enom redosledu. (o je posebno slučaj onda kada se istovremeno javi više motiva koje je

nemoguće istovremeno zadovoljiti.

U tim slučajevima čovek zadovoljava najpre onaj motiv koji je jači koji mu je u tom

trenutku najvažniji. (aj motiv se naziva dominantnim motivom. 5azličiti ljudi imaju različite

dominantne motive. !a čak i isti čovek u različitim situacijama daje prioritet različitim motivima.

Uprkos toj činjenici postoji odre"ena opšta zakonitost hijerarhije motiva. #bog toga se

manje ' više zna koji će motiv ostati dominantan u slučaju sukoba motiva. -- Me"utim taj red je

11 !etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.str.662.

19




zakonit i opšt samo kad su u pitanju osnovne potrebe. Jto se ide dalje od tih potreba ka višim

potrebama red je sve manje opšti a sve više specifičan za svaku individuu.

U istraživanjima hijerarhije potreba ' motiva najznačajniji doprinos dali su $%raham

Maslov i &rederik Herc%erg . !rema psihologu Maslovu važi sledeći hijerarhija motiva% kada se

pojave biološki motivi i istovremeno sa ostalim motivima onda omi imaju prednost. +ni su

bazični dominantni. !osle bioloških slede društveni motivi. =ijerarhija izme"u tih motiva je

sledeća%-6

• motiv sigurnostiB• motiv za pripadanjem i ljubavljuB• motiv za samostalnošću i uvažavanjem i• motiv za samopotvr"ivanjem za aktuelizacijom ličnosti.

+vo je opšta hijerarhija motiva koja ne mora da važi u svim slučajevima. +na važi u

principi. 7ovek će morati da zadovolji najpre biološke najniže motive na hijerarhijskoj lestvici

pa tek onda više socijalne. /lito ne znači da su biološki motivi važniji od ostalih. #a čoveka su

utoliko važniji motivi ukoliko su na višoj lestvici. *ajveću važnost ima motiv za

samopotvr"ivanjem ' kroz kreativnost kroz rešavanje teških zadataka. 7ovek upravo i

zadovoljava niže motive da bi kasnije mogao da zadovolji motive koji su bliži vrhu lestvice.

#adovoljavanje nižih motiva je nužnost i preduslov zadovoljavanja viših motiva.

Jto su motivi višeg nivoa to ih je teže zadovoljiti. !ojedine hijerarhijske grupe potreba nemogu se u potpunosti zadovoljiti. +d svakog konkretnog čoveka zavisi do koje mere mora

zadovoljiti potrebu nižeg stepena da bi se javile potrebe višeg stepena. +vo zbog toga što

zadovoljavanjem odre"ene potrebe prestaje njeno motivaciono dejstvo i čovek teži da zadovolji

više potrebe.

,a razvojem društva i ličnosti razvijaju se i potrebe menjaju se motivi kao i način

njihovog zadovoljenja. Jto je ličnost zrelija i društvo razvijenije proces motivacije postaje sve

kompleksnije.#apošljavajući se čovek stvara pretpotavke da može da zadovolji biološke motive '

hranu piće stan ali time i stvara pretpostavke da može da zadovolji motiv sigurnosti motiv za

afirmacijom i druge.

12 &nić 1. Ocena motivacije 1eograd -229.str.9;.

20




=ijerarhija motiva zavisi od karaktera globalnog društvenog sistema kao i od važećeg

sistema vrednosti u njemu. U uslovima gde je organizacija rada postavljena u cilju ostvarenja

eksploatacije u atmosferi prinude i straha dominantni su jedini faktori radne motivacije. U

demokratski organizovanom radu u uslovima slobode ljudi i slobode stvaralaštva kada se

ostvari sklad ličnih i društvenih interesa dominiraju sasvim drugi faktori motivacije za rad.

?. MOTIVACIONI CI39U(

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze koje se mogu videti na narednom grafičkom

prikazu.

!ovratna sprega

()i&a . Model motivacionog ciklusa

$rva !a,a je motivacionog ciklusa je nastajanje motiva odnosno pokreću se aktivnosti

zaposlenog ka ostvarenju odre"enog cilja.

U dr'oj !a,i te aktivnosti prozvode odre"eni učinak a u trećoj javlja se zadovoljstvo

radnika učinkom pošto je logična posledica učinka odre"ena nagrada. !redpostavlja se da

zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i

tako zatvara krug a motivacioni ciklus ponovo počinje. U savremenoj praksi dolazi do

modifikacija motivacionog ciklusa pa je nova poslednja faza umesto zadovoljstva

nezadovoljstvo. Menadžeri u nameri da što više iskoriste fizičke i psihološke karakteristike

svojih zaposlenih drže ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade više i bolje.(ako da

radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne odre"eni učinak a ne dobije adekvatnu

21

U@ina& 6Ne7,adovo)js#vo

Mo#iva"ija@nastajanje motivaA




pohvalu. +vakav vid motivisanja može imati loše posledice ukoliko menadžer ne zna za meru

odnosnot kad treba da prekine sa ovakvom motivacijom. /ko se ovakav ciklus dugo ponavlja

može doći do potpunog gubljenja radne motivacije od strane radnika apatije i trajnog

nezadovoljstva. *ajbolje je posle dva ciklusa negativne motivacije već u sledećem ciklusu

poslednju fazu zameniti zadovoljstvom odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za učinak. *a

taj način radnik će zaista poverovati da može više i bolje.

?.1.Tipovi mo#iva"ije

!o =ercegu definišemo dva tipa motivacije.

Unutršnja motivacijaB,poljna motivacija.

5ezultati istraživanja pokazuju da prvo valja rešiti unutrašnje motive radi postizanja

prosečne produktivnosti a zatim uključiti unutrašnje činioce radi postizanja veće motivisanosti i

nadprosečne produktivnosti.

?.1.1.Un#ra=nja mo#iva"ija

)ako motivisati ljude često je pitanje u svakodnevnom životu. (eorijske postavke o

djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u čitav

niz praktičnih saveta. )ein%erg @-2:<A navodi niz saveta trenerima kako da svojim postupcima

povećaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. Jest modifikovanih saveta glasilo bi%

• da bi se povećala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspešnih iskustava• korisno je dozvoliti članovima tima prihvatanje veće lične odgovornosti za odluke

@vo"enje dela zadataka dela projekta odlučivanjeA• na motivaciju pozitivno djeluje pohvala @isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za

postizanje zajedničkog ciljaA nasuprot kritici

22




• motivacija povezana je i s umećem postavljanja realističnih ciljeva @ciljevi dostupni uz

ulaganje odre"ene količine napora ' vidljivi i dostupni ciljevi veliki projekat podeljen u

male me"uciljeveA• negovati potrebu za istraživanjem koju posjeduju sva ljudska bića @postavljanje novih

zadataka izmena uloga u timu i sl.A• stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe te prilago"enost zahteva svim

mogućnostima pojedinca.

?.1..(po)ja=nja mo#iva"ija

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblikamotivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i

finansijskih kompenzacija za rad.

, obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su osnovne vrste

finansijskih kompenzacija%

• Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u NnovcuH i• &ndirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika

i koje ne dobijaju u plati ili uopšte u obliku novca.

Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira organizacijska

praksa motivisanja rada. +na je pod direktnim uticajem organizacije njene politike i prakse.

*apredovanja simboli statusa priznanja plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su

mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake

pojedinačne organizacije.

*ovac je najstariji i NnajočiglednijiH a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja

za rad. *esumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veču pažnju zbog velikoguticaja koje ima na rad i odnose u radu. !ostavi li se plata u neposrednu funkciju povečanja

produktivnosti rada dolazi se do činjenice da svako povečanje plate ne vodi i povećanju

proizvodnosti.

23




#ato je nužno slediti sledeće postavke delovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja

na efikasnost individualnog rada i radni učinak%

• materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje

pojedinac moze uticati a radni standardi moraju biti ostvarivi• mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada• sistem nagra"ivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim

posledicama radnog ponašanja• povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji

se ulaže• povećanje plate mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i poboljšanje

radne uspešnosti• materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u pore"enju s

drugima• razlike u plati izmedu dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale dobar

rad.

)ompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u preduzeću

vezane su uz rezultate rada a neke već uz samu pripadnost preduzeću.

!olitiku dobrih me"uljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plate jer

su motivacija i plata usko povezane.

Uz materijalne kompenzacije koje čine osnov motivacijskog sistema potrebno je

razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u

organizacijama. #a većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i

potvr"ivanje uvažavanje status i drugo.

5azvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla stil manadžmenta

participacija upravljanje pomoću ciljeva fleksibilno radno vreme priznanje i *eed%ack

organizacijska kultura usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim

strategijama čine celovit motivacioni sistem.-;

8rlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja priznanja

napredovanje u poslu veća neformalnost i socijalna jednakost uklanjanje formalnih statusnih i

funkcionalnih barijera u komunikacijama i dr.

13 &nić 1. Motivacija 1eograd -229.str.22.

24




(raganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije

zaposlenih dovelo je do potpune reorganizacije promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u

savremenim poduzećima.

?..Mo#iva"ija i @ina&

!onašanje radnika na radu a posebno postignuti rezultati u mnogome zavise od motiva

ali na to utiču i durgi faktori. !oznato je da nema rezultatat rada bez rada mada može uloženi

rad ostati bez rezultata ili tačnije rečeno bez adekvatnih rezultata. *ekada rad može imati čak i

negativne rezultate. (o je zbog toga što na rad i rezultate rada utiče niz faktora% -< unutrašnji i

spoljašnji objektivni i subjektivni oni koji zavise od ličnosti i radnika neposredno preko onih

na koje radnik može da utiče samo posredno pa sve do onih na koje radnik praktično nemože

uopšte da utiče ' karkater globalnog društveno ' ekonomskog sistema sistem organizacije rada

upravljanje rukovo"enje i sl.

Ukoliko uključimo uticaj raznih spoljšnjih objektivnih faktora na koje radnik praktično

ne može uopšte da utiče onda na postignute rezultate u radu utiču dve osnovne grupe faktora%

motivi i sposobnost radnika. #ato je u tom slučaju učinak funkcija proizvoda motivacije i

sposobnost radnika. U obliku formule to možemo izraziti kao%

U ! 6M B C7

gde je%

U ' učinak M ' motivacija C ' sposobnost radnika.

(o se može i grafički prikazati. /ko pretpostavimo da se proporcionalno mogu podsticati

motivi i radne delatnosti odnosno unapre"ivati radnikove sposobnosti onda prava koja pokazuje

kretanje radnog učinka bi izgledala ka na slici broj ;.

14 !etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.str.6;-.

25




M U

0

()i&a -. !ticaj motivacije i s"oso%nosti radnika na u+inak

gde je opet% M O motivacija C O sposobnosti radnika U O učinak.

$inija koja označava kretanje učinka imaće oblik prave linije sve dok se proporcijalno

razvoju motivacije mogu razvijati i sposobnosti radnika. Ukoliko izostane jedna od ta dva faktora

onda linija koja označava kretanje učinka dobija oblik krive linije.

asno je da u tim slučajevima dodatnim organizacionim merama može uticati na

podsticaj jednog od ta dva faktora i da se tako obezbedi pozitivno kretanje radnog učinka. (e

mere se moraju usmeravati prema veličini koja je determinantna radnog učinka. Ukoliko postoji

visok stepen motivacije za rad i prosečne sposobnosti radnika onda se učinak može povećati

sistemom obrazovanja inovacijom znanja i sl. /ko pak postoje visoke sposobnosti i nizak stepen

motivacije za rad onda se učinak može povećati razvojem motivacije za rad.

U slučaju diskrepance ta dva faktora determinišući odre"uje stepen iskorišćenosti

drugog.-3 5ecimo ako je motivacija presudna faktor radnog učinka onda u slučaju visoke

motivacije i prosečne sposobnosti radnika dolaze do punog izražaja. /li i obrnuto. )ad postoji

niska motivacija onda visoke radne sposobnosti ostaju nedovoljno iskorišćene.

15 5istić F. Menadžment ljudskih resursa Ckonomski fakultet 1eograd -222.str.6E9.

26




*avedene zakonitosti važe samo u slučaju normalne radne situacije odnosno ako su

normalni radni uslovi ' odgovarajuća organizacija rada radni zadaci sredstva za rad i dr.

)od nenormalne radne situacije drugačiji je odnos navedenih veličina. (o je zbog toga

što su motivacija sposobnosti i radna situacija u uskoj korelativnoj povezanosti i svaki od tih

elemenata ima uticaj na ponašanje radnika i radni učinak.

+vako izloženo slaganje navedenih faktora je dosta uprošćeno. *avedeni model je

teorijska konstrukcija. U praktičnom životu taj odnos je mnogo složeniji i protivurečniji.

!ovećanje motivacije ne mora obavezno da prati i povećanje učinka. *ekada povećanje

motivacije može čak da dovede do opadanja učinka. (o stanje se objašnjava činjenicom da zbog

povećanja motivacije raste odgovornost povećava se psihička napetost strah i trema da li će se

ispuniti očekivanja. (o sve utiče na koncentraciju radnika pa prema tome i na obim i kvalitet

proizvoda odnosno usluga. (o se dešava kod teških i složenih zadataka gde se traži velikakoncentracija i naprezanje radnika. #bog toga na takvim poslovima ' ako se želi veći učinak ne

može se forsirati motivacija po svaku cenu. U takvim slučajevima motivacija trebalo bi da bude

umerena smirena kako ne bi dekoncentrisala radnika. ,asvim je drugačija situacija kod lakih i

jednostavnih radnih operacija.

?.-.Mo#iva"ija i pona=anje radni&a

Motivi čovekove radne delatnosti su brojni i složeni. otovo kao po pravilu oni deluju

istovremeno više njih. (eško bi bilo naći u praksi situaciju kada deluje samo jedan motiv radne

delatnosti samo po sebi i sam za sebe nezavisno od drugih.

Motivi radne delatnosti varijaju od čoveka do čoveka u pogledu karaktera broja

intenziteta trajanja i pravca u kome su sumereni. +ni se menjaju u zavisnosti od okolnosti i od

stepena zadovoljenosti ostalih motiva. )od različitih ljudi čak i u istovetnim uslovima isti

motivi radne delatnosti izazivaju različite posledice ' različita ponašanja.

!ojedini ljudi na radu mogu se ponašati veoma različito ' jedni veoma agresivno

prepotentno a drugi snishodljivo poltronski u cilju ostvarenja istih interesa da se postigne

odre"eni ugled i društveni status. /li i obrnuto. Mogu različiti ljudi da imaju isti oblik ponašanja

u cilju zadovoljenja različitih potreba.

27




)roz jedno te isto ponašanje jedan radnik može da zadovolji različite potrebe ' motive%

može da zadovolji materijalnu korist da napreduje da potvrdi svoju vrednost itd.

*a rad kao složenu aktivnost ne utiče samo jedan motiv već mnoštvo njih. ,vi oni ili

najveći broj njih postoje istovremeno u istoj ličnosti ali se na smenu aktuelizuju. #bog toga u

različitim situacijama iste potrebe mogu da imaju i sasvim razlilite vrednosti. !otreba ' motiv

koja dominira i upravlja čovekovim ponašanjem u odre"enom periodu može da ima neobično

mali značaj u drugom. )ada se zadovolji jedna potreba onda na scenu stupa druga i ona

uslovljava čovekovo ponašanje. 7ovek zadovoljava jednu potrebu ali inicira drugu.

#adovoljavanjem te druge potrebe on podstiče treću. & tako stalno. $judski život predstavlja

jedan neprekidan proces zadovoljavanja jednih i iniciranja drugih potreba.

,ama činjenica da čovek na rad ne pokreće jedna već mnoštvo potreba pokazuje da rad i

radna situacija predstavlja izvor zadovoljavanja mnogih potreba. Ukoliko je veći broj potreba 'motiva koje pokreću na rad utoliko će ljudi obavljati rad sa više zadovoljstva poleta.

+vde je važno naglasiti činjenicu da bez obzira koliko i kako radi čovek nikada neće

moći radom da zadovolji sve svoje potrebe. (o se neće dogoditi ni onda kada bude za svoj rad

dobijao maksimalnu nadoknadu jer upravo radeći i zadovoljavajući svoje potrebe čovek time

inicira sve širi i novi krug potreba. U protivnom kada bi radom čovek zadovoljio svoje potrebe

a ne bi inicirao nove onda bi on došao do nekakve Nmrtve tačke radne motivacijeH.-E

*a nivo radne motivacije ' intenzitet i stepen naprezanja utiče veliki broj motiva. Jto je

veći broj motiva veći je i stepen radne motivacije. ,tepen radne motivacije ne zavisi samo od

broja motiva već i od njihove jačine kao i stepena njihove uskla"enosti. /ko je takva čovekova

životna situacija da u njemu ne izaziva sukobe motiva onda postoji visok stepen motivacije.

Ukoliko je pak životna situacija takva da ga nešto tera na rad a druga ga odbija onda čovek

može biti potpuno paralisan u tome.

Uskla"enost motiva podrazumeva pre svega odnos ličnih i kolektivnih odnosno ličnih

kolektivnih i društvenih potreba. $ični motiv radnika je obezbe"enje plate ličnog prestiža i sl.

pa se svaki radnik trudi da ostvari opšti cilj ' ostvarenje proizvodnje kako bi se ostvarila plata

prestiž itd. & obrnuto sa stanovišta opšteg interesa ' ostvarene proizvodnje isplata zara"ene

16 5istić F. Menadžment ljudskih resursa Ckonomski fakultet 1eograd -222.str.6E9'6E:.

28




plate je sredstvo za ostvarenje cilja% plata se da je da bi ljudi mogli da obnavljaju proizvodnju i

da ih usmeri na to.

+pšti konačni cilj je istovremeno i pojedinačni i kolektivni cilj. (ada se ostvaruje

poistovećivanje ' identifikacija opštih i individualnih interesa ili poistovećivanje čoveka sa

organizacijom u kojoj radi.

U svim slučajevima u kojima je rezultat kolektivnog rada glavna nagrada za njega a

materijalna nagrada samo sredstvo koje mu omogućava da radi krajnji cilj individue je i krajnji

cilj društva a sredstva koja se koriste sa stanovišta opštih društvenih potreba su istovremeno i

sredstva koja se koriste sa stanovišta individue.-9

U svim tim slučajevima se radi o Nidentifikacija interesaH o njihovoj Nunutrašnjoj

integracijiH. Me"utim opšti slučajevi predstavljaju samo Nprostu unutrašnju integracijuH. $judi

učestvuju u mnogim organizacijama pa se stoga javlja problem složene integracije tj. javlja setakvo stanje u kome se vrši objedinjavanje interesa pripadnika raznih udruženja. ,ličan slučaj je i

sa jačinom motiva i čovekovim adaptivnim ponašanjem. ,uviše jaka ili suviše slaba motivacija

su podjednako štetne. 1aš kao što dobijanje jako željene nagrade može čoveka snažno da usmeri

na dalji rad tako i njeno nedobijanje može snažno da ga pogodi deprimira i demotiviše.

. NAŠA (TVARNO(T

8erujem da je većina imala priliku da se susretne sa sledećim GsavremenimH tipom

menadžera u našoj poslovnoj sredini% lepo odeven misli da sve zna pa nedostatak

samopouzdadnja nadokna"uje arogancijom veruje da samim njegovim dolaskom u kompaniji

počinje nova epoha poslovanja obavezno uvodi beznačajne promene koje nemaju nikakvog

uticaja na poslovanje tipa novih izveštaja pijenja odre"enog broja kafa obaveznog

prekovremenog rada koji nije uzrokovan stvarnim potrebama posla pronalaženje i najmanje

greške podre"enima u izvršavanju poslova i primenom kazni kao demonstracije moći odsustvo

bilo kakve pohvale zaposlenima koji odlično obave posao a o nagradama nema ni govora jer Gto

se podrazumeva za platu koju dobijaH. *jihov glavni cilj je kako da za sebe obezbede što veću

17 /milović ,. 8ujić 8. Osnove menadžmenta ljudskih resursa (ekon 1eograd 6449.str.666.

29




platu bonuse naravno što skuplji službeni automobil prestižnemarke tako da zaokupljeni

izgradnjom sopstvenog lažnog imidža potpuno izgube iz vida potrebe i želje svojih podre"enih.

,ve češće se doga"a da se takvi rukovodioci umesto motivacijom bave mobingom svojih

zaposlenih. *a žalost zaista je u našem okruženju mali broj kompanija koje se mogu pohvaliti

radnom atmosferom koja odiše istinski pozitivnom energijom entuzijazmom i zadovoljstvom

zaposlenih njihovim iskrenim GizgaranjemH za ciljeve kompanije kao da su njihovi sopstveni i

osećajem ponosa što rade baš za tu kompaniju sa željom da se u istoj zaposle i njihova deca.

Merenje zadovoljstva zaposlenih mora biti uvek praćeno i merenjem motivacije

zaposlenih. +va dva sistema merenja se obavljaju istovremeno. +va merenja se mogu realizovati

jednim anketnim upitnikom. U većini naših kompanija ne postoji kontinuirani sistem merenja

zadovoljstva i motivacije zaposlenih što je redovna praksa u kompanijama u svetu.

U ovakvoj situaciji za domaće kompanije ključan je izbor rukovodećeg tima. +ni su pokretačka snaga i od njih se očekuje da su stručni kvalifikovani sa jasno izgra"enim ljudskim

stavovima i moralnim principima i da vole rad sa ljudima.

*eophodno je da imaju visok stepen empatije sa svim ljudima u kompaniji hijerarhijski

nadre"enima i podre"enima i da razumeju i prihvataju različitost pojedinaca u timu. /ko

kompanija ima sreću da zaposli menadžera koji je i prirodno harizmatičan gotovo je sigurno da

ne mora da brine da će on uz pomoć stručnjaka za odnose sa javnošću uspeti da zaposlenima

jasno predstavi viziju i misiju kompanije sagleda njihove pojedinačne motive i skrenira

dominantni motivacioni faktor celog tima koji će dati maksimum za postizanje ostvarenja ciljeva

kompanije. 1udite sigurni da podre"enima u takvoj situaciji ne samo da neće smetati što se

njihov menadžer vozi u dobrom autu i putuje po celom svetu već će biti ponosni jer mu to &

priliči i dolikuje da predstavlja firmu na najbolji način. +d njega se i očekuje da bude pozitivan

uzor u svakom pogledu pod uslovom da je zadovoljena suština.

)ao što vrhunski dirigent tačno zna ko mu kako u orkestru svira i jasno čuje grešku

svakog pojedinca tako i kvalitetan menadžer tačno treba da zna šta kako i koliko može

očekivati od pojedinaca u timu a naročito kako da ih sinhronizuje u celinu koja dejstvuje u istom

smeru i da njegov tim postigne sinergiju. Menadžer koji nema dobru komunikaciju sa svojim

zaposlenima pre ili kasnije osu"en je na propast jer seče sopstvenu granu na kojoj sedi.

*alazim za potrebno da ukažem na nelogičnost koja je prisutna u našoj poslovnoj praksi

kada je u pitanju zapošljavanje kadrova. !o pravilu u kompanijama ,ektor za ljudske resurse za

30




svako konkretno radno mesto analizira da li kandidat ispunjava formalne uslove potom ga testira

u skladu sa ustaljenim procedurama koje podrazumevaju proveru znanja iz pojedinih oblasti kao

što su strani jezik ili opšta kultura a test inteligencije i analize ličnosti je predvi"en gotovo za

sve pozicije. !rima se kandidat za koga se veruje da najviše odgovara potrebama posla a dešava

se da ga menadžer upozna kad je selekcija praktično svedena na izbor. otovo da niko i nikada

ne vrši analizu strukture postojećeg tima u kome novi zaposleni treba da radi i vi"enje da li će se

on GuklopitiH me"u postojeće članove tima.

!oznato je da u praksi najbolje rezultate postižu osobe sa različitim karakteristikama &

vi"enjima odnosno čija različitost rezultira zajedničkim višim nivoom kvaliteta i sagledavanja

stvari kao i rešavanja postavljenih zadataka. /li od prostog zbira pojedinaca i najbolji menadžer

ne može stvoriti tim ako su osobe nespojive. )ao što postoje brakovi od kojih je svako od

supružnika pojedinačno kvalitetna ličnost ali su loš spoj i to rezultira razvodom tako i ukolektivu možete naići na situaciju da pojedinačno imate dobre stručnjake ali kao ličnosti

nespojive.

Ukoliko zanemarite ovu činjenicu mogući su stalni konflikti koji će ne samo oslabiti ceo

tim i umanjiti njegovu efikasnost već mogu dovesti i do situacije da izgubite kvalitetnog

menadžera koji je trebalo da motiviše ljude & dugoročno ih zadrži u kolektivu. #ato logičan

redosled bi bio posvećivanje najveće pažnje izboru menadžera a ako ste taj odabir uspešno

obavili omogućite menadžeru da suštinski izbor članova tima bude u njegovim rukama a

tehnički da mu pomognu odgovarajuće stručne službe. U tom slučaju on će biti motivisan da na

najbolji mogući način motiviše svoje podre"ene u timu da preuzme odgovornost za njihovo

delovanje da ne štedi javno da ih pohvali a tajno da sam ispravi greške koje naprave što je

odlika pravih lidera.

&zbegnite zamku u koju sve više zapada veliki broj naših kompanija rukovodeći se idejom

da su svi ljudi zamenljivi pa ih visoka stopa fluktuacije kadrova ne zabrinjava. $judi se mogu

menjati ali je to za kompaniju izuzetno skupo a u proseku treba najmanje šest meseci da bi novi

zaposleni bio upoznat sa poslom kao njegov prethodnik. +zbiljna kompanija svoju stabilnost

gradi na ljudskom faktoru. &ako se u našoj praksi još uvek više primenjuje pravilo kritika u svetu

je uveliko daleko izraženije pravilo pohvala saradnika. *episano je pravilo koje kaže da za svaku

31




zamerku upućenu saradniku treba ga bar četiri puta pohvaliti. +vo nije slučajno jer je i sam

odnos svesti i podsvesti jedan prema četiri.

U kompanijama gde menadžeri isključivo i jedino kritikuju svoje saradnike i ne nalaze

razloga za pohvalu treba se zapitati da li je u stvari problem u menadžeru odnosno da li je on

dorastao svojoj ulozi.

.1.Mo#iva"ija pra&si

• !otrudite se da prepoznate potrebe svojih podre"enih. )valitet života na radnom mestu

smatra se ključnim faktorom motivacije.• !otrudite se da saznate ne samo njihove potrebe već i želje bez obzira da li ste u stanju

da ih ispunite to će vam pomoći u pristupu motivaciji svojih ljudi.• 1udite svesni da su novčane nagrade veliki motiv ali isto tako ljudi mogu biti snažno

motivisani priznanjima pohvalama unapre"enjima dobijanjem većih odgovornosti ili

pružanjem mogućnosti da ostvare nešto značajno. *eki čak veruju da novac ne motiviše

ali će njegovo odsustvo demotivisatiI• +čekivanja zaposlenih predstavljaju snažan motiv. Dajte jasno do znanja da posle

ostvarenja cilja sledi nagrada. & obrnuto ' šta neće dobiti ako ga obave loše. ,tavite im do

znanja da od njih zavisi da li će nešto ostvariti i dobiti ili ne.• +mogućite ljudima da učestvuju u postavljanju svojih ciljeva ' neka ih dožive kao svoje

a ne nametnuteI• !rirodu i sadržaj posla prilagodite & približite ljudima tako da ti poslovi budu

zanimljiviji raznovrsniji dinamičniji odgovorniji izazovniji itd. &zbegavajte upotrebu

reči G problemH zamenite je drugim rečima istog značenja kao što su GizazovH ili

Gsituacija koju treba rešitiH .• Dozvolite im da kada je to moguće sami izaberu način na koji će obaviti posao. 7uveni

general !aton je rekao% G*ikada ne recite ljudima kako da urade posao. )ažite im štatreba raditi i oni će vas iznenaditi svojom ingenioznošćuH.

• 1udite pravi lider. 1udite dobar primer svojim podre"enima jer ljudi vole da imaju za

menadžere osobe koje im imponujuI• Misli GvelikoH ' visoka očekivanja su ključ svakog uspehaI ,talna akcija 'nema uspeha

bez proaktivnostiI

32




• !ozitivne komunikacije ' Cntuzijazam i optimizamI 0enite vreme i imajte u vidu

..U#i"aj menad8men#a na prav)janje promenama i mo#iva"ij

,apos)enih

!resudan faktor u motivisanju zaposlenih su menadžeri. 5ukovodiocu je potrebno veliko

iskustvo da nauči kako da drugima prenese poruku kako se razgovara i kako se sagovornik

sluša. ,vaka aktivnost koju pokrene ili ne pokrene direktno utiče na motivaciju zaposlenih.

,aradnici koji su zadovoljni odnosom rukovodioca prema njima ispoljavaju visoku produktivnost

i zadovoljstvo poslom.

!rethodna analiza motivacionih teorija potvr"uje neospornu složenost fenomena

motivacije i važnost njegovog upoznavanja kako bi se moglo uticati na ponašanje ljudi u radnim

situacijama. *avedene teorije se me"usobno ne isključuju nego dopunjuju i sve zajedno

naglašavaju razlitiče aspekte i dimenzije motivacije i procesa motivisanja omogućavajući

njegovo bolje razumevanje. *a motivaciju za rad utiče uz individualne potrebe čitav niz

psihičkih procesa i faktora vezanih za pojedinca @percepcije očekivanja vrednosti aspiracijeA.

+ni se razvijaju i menjaju pod uticajem objektivne situacije u kojoj se nalaze i na koje menadžeri

i organizacije mogu delovati.Menadžeri-: su najvažniji kapital i resurs svake organizacije ali istovremeno zbog

činjenice da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja -2 kao i mnogo

vremena svrstavaju se i me"u najoskudnije resurse.

!ri otkrivanju menadžerskih potencijala treba imati na umu njihove lične profesionalne i

poslovne osobine kao što su preduzimljivost komunikativnost kreativnost radni učinak

poznavanje metoda rukovo"enja pouzdanost predanost poslu i organizaciji i dr.

#a ocenu ličnosti važna je sposobnost vo"enja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina

delegiranje zadataka komunikativnost poznavanje posla prosu"ivanjesposobnosti planiranja

organizacije ocena ličnih karakteristika saradnika i slično. !ri otkrivanju menadžerskih

18 Marinković 8. !"ravljanje ljudskim resursima Megatrend univerzitet 1eograd 64-4 str.-;19 Marinković 8. !"ravljanje ljudskim resursima Megatrend univerzitet 1eograd 64-4 str.;4

33




potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike poput psiholoških testova upitnika ocena kolega

intervjua preporuka i sl.

8ažna pretpostavka za utvr"ivanje menadžerskih potencijala i selekcije menadžera je

odre"enje dimenzija menadžerske motivacije i razrada instrumenata za njeno merenje i

identifikovanje.

!okazalo se da odre"eni stavovi doprinose izboru menadžerske karijere kao

što su%

• pozitivni stavovi prema autoritetu

• potreba za takmičenjem

• potreba za dokazivanjem i potvr"ivanjem

• potreba za pokazivanjem moći

• potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem i

• potreba za odgovornošću.

!rvom fazom otkrivanja rukovodećih potencijala utvr"uju se menadžerove poželjne

osobine nakon čega sledi odre"ivanje standardnih poslova menadžera analiza poslovne

strategije i stepena razvoja organizacija i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili

postavljenje.

!ostupak otkrivanja rukovodećih potencijala je složen i težak ali se znatno može olakšati

ukoliko se primene postojeća teorijska znanja i ako su precizno definisani poslovi koje bi

kandidat trebalo da obavlja.

#načajno područje delovanja menadžera na motivaciju je njihovo svakodnevno ponašanje

i odnos prema saradnicima. U svakodnevnim kontaktima kvalitetan menadžer 64 uvažava

saradnike i ceni kvalitetan rad uočava kvalitete vrednosti znanja i sposobnosti svojih

zaposlenih uvažava njihovo mišljenje i ideje uključuje ih u svakodnevno rešavanje problema

pokazuje im da mu je do njih stalo i da su Gvrata uvek otvorenaH.&skreno interesovanje rukovodstva za zaposlene @potrebno je naravno voditi računa da to

ne pre"e u zadiranje u privatnostA oličeno ne samo u razmeni mišljenja o tome kako se može

20 Marinković 8. !"ravljanje ljudskim resursima Megatrend univerzitet 1eograd 64-4 str.<-

34




unaprediti poslovanje već i u poznavanju njihove porodične situacije zdravlja ličnih problema i

ambicija stvara kod zaposlenih osećanje da suvažni za firmu kao i njihov doprinos. Lleksibilnost

u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za radno vreme ili druge uslove na radu

omogućiće svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje potencijale i da dP maksimalan

doprinos poslovanju.

U proteklih sto godina rad se od serijske proizvodnje na traci transformisao u daleko

kreativniji posao. Mašine su preuzele sve repetitivne rutinske poslove omogućavajući ljudima

da se posvete onim delovima poslovnih procesa koji traže kreativnost prilago"avanje i inovaciju.

*ovom ekonomijom glavni zadaci rukovodilaca su potpuno promenjeni. *ekada su u serijskoj

proizvodnji i Gstaroj ekonomijiN glavni zadaci rukovodilaca bili uspostavljanje jasno definisanog

sistema i poretka a potom što preciznija kontrola poštovanja tog sistema.

edan od pionira i najčuvenijih teoretičara poslovnog upravljanja !iter Draker daje pregled izazova u upravljanju i rukovo"enju za ??& vek i smatra da će za rukovodioce širom

sveta glavni izazov u vremenu pred nama biti upravo motivacija ljudi koji rade sa njima. ,ve

drugo se lako kupuje u globalnoj ekonomiji u kojoj je protok novca apsolutno slobodan. / kao i

inače u životu najvrednije stvari nemaju cenu i ne mogu se kupiti.

$judi su osnovni uzrok uspeha ili neuspeha organizacija. !rema tome vrlo je važno

razumeti ljude i njihove me"usobne odnose. 7esto se doga"a da rukovodilac i pored ogromnih

napora ne postigne uspeh zato što ne shvati na vreme da njegovi napori nemaju podsticaj kod

radnika. *eophodno je posvetiti dovoljno vremena za razgovor sa njima oslušnuti njihove

probleme i uključiti ih u proces donošenja odluka.

+no što je klasičan menadžment zanemarivao6- ' ulogu i značaj ljudskog činioca to

savremeni menadžment koji je prevashodno primenjena psihološka nauka stavlja u prvi plan. 66

Menadžeri starog kova su smatrali da je bavljenje me"uljudskim odnosima zadovoljstvom na

poslu stavovima ili emocionalnim problemima zaposlenih čisto Ggubljenje vremenaH ili

pomodna GludorijaH. &gnorisali su ili potcenjivali značaj ljudskih resursa i važnost psiholoških

21 G8ekovima je ljudska priroda potcenjivanaN ' /braham Maslov.22 !iter ,engi poznati i priznati autoritet u oblasti savremenog menadžmenta tvrdi da će udanašnjem a naročito u sutrašnjem svetu brzih i radikalnih promena opstati i razvijati se samoone organizacije koje su spremne da se menjaju čiji su zaposleni kadri da brzo i permanentnouče

35




faktora očekivanja mentalnih navika sposobnosti ciljeva i motiva za uspeh u poslovanju

organizacija.

$judi su nezaobilazan činilac u svakom poslu u delatnosti bilo kog poslovnog sistema.

*ebitno je da li se on bavi proizvodnjom spajalica automobila izradom kompjuterskih softvera

ili unapre"enjem obrazovanja.

Menadžeri imaju veliki broj proverenih i potvr"enih strategija koje se koriste u modernim

organizacijama kao što su%

• materijalna stimulacija

• redizajniranje i obogaćivanje posla

• stil menadžmenta

• participacija zaposlenih

• upravljanje pomoću ciljeva

• organizaciona kultura

• priznanja pohvale i

• usavršavanje razvoj karijere.

8eštine rukovo"enja se stalno dogra"uju. 5ukovodilac nikada ne sme sebi da dozvoli da

prestane da uči.6;

*užno je da posvećuje dovoljno vremena saradnicima% da osluškuje njihove probleme i uključuje ih u proces donošenja odluka. !ored navedenih rukovodilac mora ovladati i

sledećim veštinama%

• upoznavanje samog sebe

• otklanjanje sopstvenih predrasuda i utvr"ivanje njihovog porekla

• komunikacija

• kako vladati me"uljudskim odnosima

• pristupanje sagovorniku• otkrivanje nadarenih osobina

• priznavanje uspeha zaposlenog

23 Marinković 8. !"ravljanje ljudskim resursima Megatrend univerzitet 1eograd 64-4 str.63

36




• adekvatno nagra"ivanje i

• angažovanje ljudi @delegiranjeA.

,ve to su veštine koje rukovodilac mora da savlada da bi bio uspešan. U poslovnom svetutržišnog sistema privre"ivanja to su elementi rukovo"enja kojima se profesionalno pristupa.

5ukovodioci prolaze kroz treninge gde se veštine izučavaju sve dok se ne postigne

zadovoljavajući uspeh. *e može se ovladati me"uljudskim odnosima ako se ne poznaju

karakteristike ljudi pojedinih profesija.

*eophodno je imati predznanje kako bi rukovodilac bio u stanju da ih motiviše i ispravno

usmeri. +vo je naročito značajno za organizacije sa heterogeno obrazovnom strukturom.

&stovremeno što je obrazovni nivo zaposlenih viši rukovodilac mora biti obazriviji i strpljiviji

da bi postigao cilj. #a motivaciju radnika ponekad je dovoljan razgovor ponekad su potrebne

disciplinske mere ali u svakom slučaju mora da postoji komunikacija.

,loženost sistema motivacije zahteva da mu se pokloni posebna pažnja i da ga oblikuje

menadžment najvišeg nivoa. !retpostavke nužne za kvalitetno ostvarenje sistema motivacije su%

egzaktno merenje performansi neprestano ocenjivanje omogućavanje napredovanja u poslu i

daljeg školovanja i da svi nivoi menadžmenta poseduju psihološka znanja i organizacione

sposobnosti.

Menadžment treba da dizajnira nagradne i motivacijske pakete čija struktura zavisi odtoga koliko složen ili jednostavan sistem motivacije se želi i preferira li se osnovni sistem

baziran na kolektivnim ili individualnim faktorima.

E.(AVR*M*N* (TRAT*5IJ* MOTIVACIJ*

U novije vreme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprediti

performanse i zadovoljstvo zaposlenih. !re desetak godina se u literaturi pojavio pojam

Em"oerment pod čime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju u

ranijim teorijama. Em"oerment se definiše kao opredeljenje za delegiranje moći odnosno

37




ovlašćenja na podre"ene u organizaciji a podrazumeva da kako raste ovlašćenje zaposlenicima

tako raste i nivo motivacije za izvršenjem zadatka.6<

Jest novih motivacionih programa koji se temelje na Em"oermentu su%

• plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi• podela dobiti• učestvovanje zaposlenih u vlasništvu @C,+!A• bonusi• plaćanje znanja• fleksibilni raspored rada.

Em"oerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Em"oerment je pravo

učestvovanja u odlučivanju zasnovano na procesnim i mrežnim strukturama koje se temelje na

timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju dok je delegiranje vezano zavišeslojne formalne organizacijske strukture gde se em"oerment i ne može razviti. !roblem

implementacije programa Em"oermenta u organizacijama se sastoji u tome što on narušava

već postojeće hijerarhije i ravnoteže moći.63

U tabeli koja sledi prikazana su svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao

rezultat savremenih organizacijskih struktura%

!laćanje za postignuti rezultat *agrade zaposlenima u proporciji sa njihovim doprinosimaodnosno plaćanje po zasluzi.

!odela dobiti *agrade svim zaposlenima i menadžerima u poslovnim jedinicima kada se dostignu unapred definisani rezultati motivišena timski rad.

C,+! #aposleni dobijaju deo vlasništva preduzeća koje ima omogućavada učestvuju u poboljšanim profitnim rezultatima.

1onusi *agrade zaposlenima sa istovremenim gotovinskim plaćanjemzasnovanim na rezultatima.

!laćanje znanja 8ezivanje zarade zaposlenog za odere"ena znanja i veštine

radnici se tako motivišu da uče da obavljaju više poslova.

24 7ukić 1. ,ntegrativni menadžment ljudskih resursa &0&M Q &zdavački centar za industrijski menadžment)ruševac 644<.str.-:2.25 7ukić 1. ,ntegrativni menadžment ljudskih resursa &0&M Q &zdavački centar za industrijski menadžment)ruševac 644<.str.-24.

38




Lleksibilni raspored rada Lleksibilno radno vreme dozvoljava da radnici sami postave svojeradno vreme podela posla dozvoljava rad dva ili više radnika na jednom poslu.

Ta%e)a 1. ovi motivacijski "rogrami zasnovani na em"oermentu

!ostoji još celi niz teorija kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u

tumačenju teorija motivacije. Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i

strategijama kojima savremeni menadžmenti i psihologija rada raspolažu kako bi znali i mogli

primeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenih. *a žalost stiče se

utisak da se odluke o primeni odre"ene motivacione tehnike ili njihovih kombinacija u praksi

donose stihijski bez odgovarajućih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motivišuzaposlene.

U najvećem broju slučajeva motivacija se ipak vrši pomoću štapa i šargarepe odnosno

novčanim nagradama i različitim sankcijama dok je tehnika preoblikavanja posla

em"oermenta ili neke druge savremene strategije još uvek nedovoljno u primeni.

ZA39JU4A3

7ovek je biće koje teži zadovoljenju različitih potreba. +ne su postavljene hijerarhijski

od fizioloških potreba za samoostvarenjem

39




!otreba koja se svesno doživi naziva se motiv. Motiva ima ograničen broj ali su zato

načini zadovoljenja motiva veoma različiti zato što postoje velike individualne razlike me"u

ljudima.

!ostoje različita shvatanja o motivaciji. edno čoveka svodi samo na ekonomsko biće.

Drugo čoveka sagledava samo kao socijalno biće. !rimenjena u radu ova dva shvatanja se

pokazuju neproduktivnim. !roduktivno shvatanje uvažava raznolike čovekove potrebe koje

uključuju i ekonomske i socijalne potrebe. +vo shvatanje čoveka kao kompleksnog bića

primenjeno na radu omogućava veću produktivnost.

Lunkcionalna autonomija motiva objašnjava da jedan cilj vremenom može postati sam

sebi svrha tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko poznajemo

motivacione modele pojedinca odnosno znamo koje su njegove najvažnije potrebe možemo

postaviti takve optimalne ciljeve koji će kao rezultat imati veću produktivnost. +ptimalan cilj jekonkretan sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornošću.

Motivacioni pokretači su faktori koji su neophodni za uspeh promena i to su% jasna vizija

jedinstven i odlučan tim koji promene sprovodi edukacija učesnika i komunikacija sa svima koji

na različitim nivoima treba da sprovode promene ili koji svojim otporom mogu da ih koče. ,ve

korenite promene iziskuju odlično liderstvo.

#adovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije.

#ajednički cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod

svakog pojedinca razvije osećaj da zaposleni dele zajedničku sudbinu ' sudbinu kompanije

nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal

zaposlenih.

9IT*RATURA

-./milović ,. 8ujić 8. Osnove menadžmenta ljudskih resursa (ekon 1eograd 6449.

40




6.Dessler . !ersonnel Human Resource Managemnt 3th ed. CngleRood 0liffs

!rentice ' =all *eR ork -22-.

;.&nić 1. Motivacija 1eograd -229.

<.&nić 1. Ocena motivacije 1eograd -229.

3.7ukić 1. ,ntegrativni menadžment ljudskih resursa &0&M Q &zdavački centar za

industrijski menadžment )ruševac 644<.

E.7ukić 1. Psihologija rada ' &zdavački centar za industrijski menadžment )ruševac

644<.

9.Marinković 8. !"ravljanje ljudskim resursima Megatrend univerzitet 1eograd 64-4.

:.!etković ,. Sokić /.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka škola za poslovnu

ekonomiju i preduzetništvo 1eograd 64-;.

2.!etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.-4.5istić F. Menadžment ljudskih resursa Ckonomski fakultet 1eograd -222.

--.Urlich D. Strategisches Human Resource Management 0arl =anser 8erlag

Munchen -222.

zavrsni rad motivacija.docx

Documents