Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2013 Petr Slanina

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta podnikohospodářská

Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Budování značky zaměstnavatele

prostřednictvím pracovních veletrhů na

příkladu veletrhu Career Days

Autor bakalářské práce: Petr Slanina

Vedoucí bakalářské práce: Ing. David Říha, MBA

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma

„Budování značky zaměstnavatele prostřednictvím pracovních veletrhů na

příkladu veletrhu Career Days“

vypracoval samostatně s využitím literatury a informací,

na něž odkazuji.

V Praze dne 30. dubna 2013 Podpis

P o d ě k o v á n í

Rád bych využil této příležitosti a poděkoval všem, kteří mi napomohli ke

zdárnému dokončení této bakalářské práce. V první řadě se jedná o Pana Ing.

Davida Říhu MBA, kterému náleží dík zejména za trpělivost a cenné rady

v průběhu vypracovávání této práce. Dále pak Ing. Daně Bérkové, společnosti

Profesia CZ, spol. s r.o. a organizaci AIESEC za důležité informace pro

vypracování praktické části této práce a v neposlední řadě také Mgr. Lukáši

Maškovi za to, že věnoval svůj čas a odborné oko této práci při její oponentuře.

Název bakalářské práce:

Budování značky zaměstnavatele prostřednictvím pracovních veletrhy na

příkladu veletrhu Career Days

Abstrakt:

Cílem této bakalářské práce je zhodnotit přínos pracovních veletrhů pro zlepšení

značky zaměstnavatele společností, které chtějí být vnímány jako perspektivní

zaměstnavatel. V práci se pokusím spojit teoretické poznatky z oblasti personálního

marketingu a z oblasti výstav a veletrhů. V praktické části se poté pokusím zhodnotit

přínos netradičního veletrhu Career Days každoročně pořádaného studentskou

organizací AIESEC, zejména pak jeho konkurence schopnost v dnešním prostředí.

Klíčová slova:

Personální Marketing, Employer Branding, HR marketing, Značka zaměstnavatele,

Pracovní veletrh, AIESEC

Title of the Bachelor´s Thesis:

Employer brand building through job fairs on the example of Career

Days job fair

Abstract:

The goal of this Bachelor´s Thesis is to evaluate the benefits of job fairs to improve

employer brand of the companies which want to be perceived as the perspective

employer. In my work I will try to combine theoretical knowledge from the field of

HR marketing and from the field of exhibition and trade fairs. In the practical part I

will try to evaluate the benefits of the non-traditional Career Days Fair held annually

by the student organization AIESEC, especially its competitiveness in today's

environment.

Key words:

HR Marketing, Personnel Marketing, Employer Branding, Job fair, AIESEC

Obsah

1. Úvod .................................................................................................................. 9

1.1. Předmluva .................................................................................................. 9

1.2. Cíle práce ................................................................................................... 9

1.3. Struktura práce ......................................................................................... 10

2. Teoretická část ................................................................................................ 11

2.1. Talent management .................................................................................. 11

2.2. Marketingový přístup k personalistice ..................................................... 12

2.2.1. Marketingový mix v personálním marketingu ........................................ 13

2.2.2. Marketingový průzkum v personálním marketingu ................................. 14

2.2.3. Benchmarking v personálním marketingu ............................................... 14

2.2.4. Segmentace v personálním marketingu ................................................... 15

2.2.5. Zaměření na cílovou skupinu ................................................................... 15

2.3. Branding zaměstnavatele ......................................................................... 16

2.3.1. Rozdíl mezi personálním marketingem a employer brandingem ............ 16

2.3.2. Rozdělení produktů do kategorií .............................................................. 18

2.3.3. Síla značky ............................................................................................... 19

2.3.4. Značka uvnitř společnosti ........................................................................ 20

2.3.5. Princip rozpoznání a rozeznání ................................................................ 21

2.4. Veletrhy .................................................................................................... 21

2.4.1. Rozdělení veletrhů ................................................................................... 22

2.4.2. Měřitelnost a účinky veletrhů .................................................................. 24

2.4.3. Multimediálnost veletrhů ......................................................................... 25

3. Praktická část .................................................................................................. 26

3.1. Možnosti pracovních veletrhů .................................................................. 26

3.2. Analýza konkurence pracovních veletrhů ................................................ 27

3.2.1. Profesia Days 2012 .................................................................................. 28

3.2.2. Šance ........................................................................................................ 29

3.3. Career Days .............................................................................................. 31

3.3.1. O organizátorovi ...................................................................................... 32

3.3.2. Historie veletrhu ....................................................................................... 35

3.3.3. Charakteristika ......................................................................................... 36

3.3.4. Odlišnosti od konkurence ........................................................................ 37

3.3.5. Analýza návštěvníků ................................................................................ 40

3.3.6. Analýza spokojenosti vystavovatelů ........................................................ 44

3.4. Hodnocení nejlepší zaměstnavatelů ......................................................... 46

4. Závěr ............................................................................................................... 48

5. Zdroje .............................................................................................................. 49

6. Seznam obrázků ....................................................................................... 51

7. Seznam tabulek ........................................................................................ 52

8. Seznam příloh .......................................................................................... 52

9. Přílohy ...................................................................................................... 53

9

1. Úvod

1.1. Předmluva

K výběru tohoto tématu mě vedla zejména moje zkušenost s

organizováním projektu Career Days v rámci mého působení ve studentské

neziskové organizaci AIESEC. Tento projekt sice není tak úplně pracovním

veletrhem, nenajdete zde žádné stánky a nikdo zde ve své podstatě nevystavuje.

V rámci organizace AIESEC, která tento projekt už více než 20 let pořádá, se tomuto

slovnímu spojení dokonce snažíme všemožně vyhnout. Přesto tato akce plní úlohu

pracovního veletrhu minimálně pro zúčastněné společnosti, protože jejich hlavním

motivem pro účast je právě zvýšit povědomí o společnosti jakožto o zaměstnavateli.

Proto budu projekt pro účely této práce nazývat pracovním veletrhem.

V rámci mé tříleté zkušenosti s tímto projektem jsem měl možnost poznat tento

projekt hned třemi odlišnými pohledy. Nejdříve jsem se totiž účastnil projektu jako

řadový student, který si jde na veletrh rozšířit své obzory o možnostech uplatnění

v různých společnostech. Poté jsem se aktivně zapojil do organizace tohoto veletrhu

tím, že jsem vedl jeho propagaci mezi studenty na vysokých školách. Nakonec jsem

tento veletrh absolvoval v roli kontaktní osoby pro zúčastněné společnosti. Právě

díky této zkušenosti mám možnost zhodnotit celou akci z pohledu firmy, která jde na

veletrh zaujmout studenty. Díky tomuto pohledu bych rád celý projekt zhodnotil

zejména očima účastnící se společnosti a zjistil, zda v dnešním konkurenčním

prostředí má stále co nabídnout.

1.2. Cíle práce

Hlavním cílem této práce, je zhodnotit přínosy veletržní účasti na praktickém

příkladu pracovních veletrhů. Dávám si za cíl zjistit, zda pracovní veletrhy skutečně

pomáhají budovat značku zaměstnavatele a zda opravdu ovlivňují smýšlení cílové

skupiny na kterou je daný veletrh zaměřen.

Další výzkumnou otázkou, na kterou budu hledat odpověď v této práci je zda

konkrétně veletrh Career Days má v dnešní vysoké konkurenci smysl zejména

v konceptu, v jakém je organizován. Zaměřím se zde tedy zejména na to, jaké jsou

jeho hlavní výhody oproti konkurenci a jak jsou návštěvníci a také vystavovatelé

10

spokojeni s různými aspekty tohoto veletrhu, jak jsou spokojeni s veletrhem jako

celkem a také jaká je cílová skupina tohoto veletrhů.

1.3. Struktura práce

Nejdříve bych se v této práci rád zaměřil na teoretickou rovinu problematiky

značky zaměstnavatele. Chtěl bych nastínit hlavní specifika marketingovému

přístupu k personalistice, přínosy těchto aktivit pro firmu a odlišnosti oproti

produktovému marketingu.

Poté se budu zaměřovat na teorii veletrhů a výstav. Přesněji budu specifikovat

použitelnou teorii pro problematiku pracovních veletrhů s ohledem na různé

možnosti prezentace pracovního místa jakožto výstavního produktu společnosti.

V další části popíšu stručně fungování AIESEC jakožto organizátora na

mezinárodní i české scéně, aby měl čtenář této práce lepší představu o motivech

organizace veletrhu Career Days, kterým se práce zabývá nejvíce.

V praktické části nastíním situaci pracovních veletrhů na českém trhu.

Projdeme si některé konkurenty projektu Career Days s přihlédnutím na charakter

celé akce a zacílení zejména na studenty a absolventy.

Dále se v Praktické části budu zabývat samotným veletrhem Career Days. Je

historií, vývojem, postavením na trhu, vnímání ze strany účastnících se firem a

zejména jeho konkurenčními výhodami oproti konkurentům.

Poslední částí bude shrnutí celé práce. Zhodnocení kladů a záporů pro zavedení

employer brandingu do společnosti, zhodnocení důvodů pro účast na pracovním

veletrhu a hlavně zhodnocení současné pozice veletrhu Career Days na českém

veletržním trhu.

11

2. Teoretická část

2.1. Talent management

Stále častěji se v naší zemi začíná toto slovo různě skloňovat. Firmy si

vychovávají své talentované zaměstnance, aby jim přinášeli co největší hodnotu a

vydrželi ve firmě co nejdéle. Snaží se tyto talenty objevovat a cílit na ně svou

komunikací, aby je zaujala a vytvořila si s nimi určitý vztah. Stejně tak lidé se

pokoušejí ukázat všemožnými způsoby, že právě oni jsou tím talentem, který každá

společnost hledá a který je nepostradatelný pro správné fungování dnešních

společností, že právě oni jsou ti, kteří na dnešním pracovním trhu vynikají nad

ostatními.

A právě kvůli zjištění, že jsou lidé talentovaní a lidé méně nadaní a že právě ti

talentovaní přinášejí firmám největší užitek a jsou v dnešním čím dál tím

dynamičtějším prostředí potřeba více a více, začaly se firmy systematicky starat o

jedno z nejdůležitějších aktiv, které mají (přesto, že nebývá vykázáno v účetní

uzávěrce).

Ve chvíli kdy takto vzrostla touha rozvíjet své zaměstnance, vzrostla také touha

po hledání takto nadaných lidí. Nejdříve se samozřejmě společnosti začaly dívat do

svých vlastních řad. Vybírat si mezi vlastními lidmi ty nadané nebylo až tak těžké,

jelikož své zaměstnance dobře známe a díky pravidelnému cyklu hodnocení

pracovních výkonů našich zaměstnanců bylo možné tyto jedince identifikovat.

Po určité době ale vlastní řady přestaly stačit a proto se rozhodly jít dále.

Logickým krokem tedy bylo začít se věnovat také lidem vně společnosti a zjišťovat,

kde se nacházejí talenty, které hledáme. Hledání talentů se tedy přesunulo ještě před

fázi náborovou a společnosti se začaly mnohem více zajímat o to, kde se dají

talentovaní lidé hledat a hlavně nacházet. Proto se dnes personální marketing a

zejména pak employer branding stávají čím dál tím častější v personální praxi. Je

totiž lepší nečekat, až o nás někdo projeví zájem, mnohem efektivnější je, pokud

sami projevíme zájem o lidi, které ve společnosti chceme mít. Pokud jim jdeme

naproti a pokud dokážeme ukázat, že právě my jsme tou nejlepší společností, která

hledá talentované lidi a dokáže jim nabídnout to, co chtějí.

12

Právě proto začal vznikat marketingový přístup k personalistice neboli

personální marketing a v podstatě také jeho odnož, Employer branding, který se

zabývá systematickým budováním vztahu jak se zaměstnanci budoucími, ale

zejména současnými a tak také minulými. Protože kdo jiný než právě ten, kdo měl

možnost zkusit si jaký je společnost zaměstnavatel, dokáže zvýšit mezi svými

známými povědomí o naší společnosti, jako o perspektivním zaměstnavateli.

Taková komunikace však není úplně dostatečná, přeci jen i přes zvyšující se

fluktuaci zaměstnanců společnosti nemůže stačit zlepšovat své vnímání u svých

současných a minulých zaměstnanců. Právě proto se společnosti systematicky

zajímají o své budoucí uchazeče, se kterými se snaží různě komunikovat, lákat je,

udržovat jejich zájem o společnost i přesto, že v ní momentálně nepracují nebo že

pro ni nejsou momentálně úplně zajímavý z hlediska obsazení místa, ale do

budoucna s nimi počítají.

2.2. Marketingový přístup k personalistice

Tento přístup, který je v dnešní době čím dál tím více aplikován ve

společnostech, zejména v těch nadnárodních a velikých ve své podstatě znamená, že

na svého zaměstnance se začnete dívat, jako by to byl Váš zákazník. V tomto případě

přijímáte fakt, že stejně jako zákazník tak i zaměstnanec prochází podobnými fázemi

při rozhodování o tom, zda si vybere zrovna Vaši společnost pro Výkon své práce.

Takový přístup má mnoho specifik.

Proč je důležité starat se o značku zaměstnavatele? Není už společnost

dostatečně známá díky svému produktovému působení? Ve většině případů tomu

bohužel tak není. Společnost je díky tomu známa jen do jisté míry. Pokud uchazeč o

zaměstnání uvidí inzerát od známé společnosti, jistě si s ní vytvoří jisté asociace na

základě produktu, který zná. Nevytvoří si však asociace související s pracovním

místem, ale s oním produktem. Společnost totiž ze zaměstnavatelského pohledu

vůbec nezná, a proto si o ní nedokáže udělat představu. Pokud je s produktem

společnosti spokojen, může očekávat, že bude spokojen i s pracovním místem v této

společnosti? Určitě to očekávání bude vyšší než u společnosti, s jejímž produktem

spokojen není. Pokud ale uchazeč bude mít informace o společnosti ze

zaměstnavatelského pohledu, bude vědět přesně, v čem je tato společnost pro něj

vhodná a v tom případě bude o místo mnohem více usilovat.

13

2.2.1. Marketingový mix v personálním marketingu

Jedním z těchto specifik je možnost použití tak známého nástroje v marketingu

jakým je marketingový mix (Philip Kotler, 2007). Všechna 4 P, který tento mix ve

své základní podobě má, se totiž dají převést také na personální marketing, kde

k těmto P najdeme také obdobný význam.

Product (produkt) – Z personalistického pohledu se jedná o každé pracovní

místo ve společnosti, které pro Vás, jakožto personalistu je oním produktem firmy,

který může lidem nabídnout. Pracovní místo navíc pro personalisty není neměnné,

jako tomu bývá u produktů, se kterými marketéři mohou pracovat jen v opravdu

omezené míře. Pracovní místa se totiž mohou (a často také musí) upravovat velmi

rychle v závislosti na situaci na trhu, situaci ve firmě a prostředcích, které firma

v dané situaci má.

Price (cena) – V personalistice se zde jedná o trochu odlišný přístup, než jaký

je v marketingu. V marketingu se totiž snažíme najít adekvátní cenu, kterou je

zákazník ochoten za náš produkt zaplatit. V personalistice se jedná o adekvátní cenu,

kterou jsme my, jakožto zaměstnavatel ochotni zaplatit za zaměstnance na konkrétní

pozici, kterou ve společnosti máme. Tato cena z největší míry sestává ze mzdy,

kterou zaměstnanci za výkon práce zaplatíme. Dále se ale také jedná o další benefity,

které zaměstnanci na této pozici poskytneme – ať už se jedná o stravenky, služební

auto, služební telefon, dodatečné vzdělávání atd.

Place (místo nabídky) – Ve své podstatě se zde nejedná o nic jiného, než o

místo výkonu práce. Stejně jako se zákazník u rozhodování o koupi produktu zajímá

o to, jak je produkt, který si vybírá pro něj dostupný a jak je pro něj příjemné

prostředí, ve které produkt nakupuje, tak také zaměstnanec má preference ohledně

místa výkonu jeho práce. To kromě vzdálenosti od místa bydliště a každodenní

dostupnosti znamená také jaké je pracovní prostředí a jak se cítí při výkonu práce.

Promotion (propagace) – Tento nástroj marketingového mixu produktu má

prakticky stejnou významnost také v personálním marketingu. Lidé se totiž musejí o

Vaší nabídce zaměstnání nějak dozvědět. Proto je potřeba se věnovat také propagaci

společnosti ze zaměstnavatelského pohledu.

14

Toto rozčlenění nám pomůže lépe identifikovat jednotlivé možnosti, které má

zaměstnavatel k dispozici, aby mohl nejen přilákat, ale zejména udržet své

zaměstnance. Aby pro něj pracovali spokojeně a odváděli ty nejlepší možné

výsledky.

Stejně jako marketér musí správně namíchat marketingový mix u produktu tak

stejně tak si může personalista pohrát s marketingovým mixem pracovního místa.

Může měnit náplň práce, mzdu, kterou je ochoten zaměstnanci zaplatit, hýbat

s benefity, které mu nabídne, více propagovat zaměstnání ve své společnosti,

pracovat s pracovními podmínkami a také s místem výkonu práce díky možnostem

home office. Nástrojů na práci s marketingovým mixem jednotlivých pozic je

v podstatě stejně, jako je tomu u produktů, ne-li více.

2.2.2. Marketingový průzkum v personálním marketingu

Neméně důležitým nástrojem je zde marketingový průzkum. Abychom mohli

efektivně nacházet naše budoucí zaměstnance, nabídli jim adekvátní pracovní pozici

ve správném místě a za správnou cenu s přijatelným množstvím propagace,

potřebujeme vědět, jaká je momentální situace na trhu, kde se nacházejí lidé, které

hledáme, kde se nacházíme geograficky my jakožto zaměstnavatel, co je potřeba

zajistit, abychom opravdu nalákaly ty, které do naší společnosti potřebujeme a koho

naopak potřebujeme svým způsobem odradit od ucházení se o pozici, protože

přehršel neadekvátních kandidátu je pro nás zbytečný. Musíme se začít zabývat tím,

jak se chová naše cílová skupina, kde se sdružuje, kde ji můžeme oslovit a také

jakým způsobem ji můžeme oslovit. Co je potřeba jí nabídnout, k jakému

zaměstnavatelskému brandu si vytvoří vztah, díky kterému u nás náš budoucí

zaměstnanec vydrží co nejdéle, aby nám byl co nejvíce prospěšný. To vše a možná

ještě více jsou otázky, které je potřeba si klást předtím, než podnik vytvoří

náborovou strategii, která bude lákat ty nejtalentovanější uchazeče právě do naší

společnosti.

2.2.3. Benchmarking v personálním marketingu

Jedním z velmi účinných nástrojů, které v rámci průzkumu trhu můžeme použít

je určitě benchmarking neboli srovnání s konkurencí. V rozhodnutí o správném

přístupu k naší cílové skupině nám tato metoda může říci velmi mnoho. Sledováním

úspěšných podniků, jejich strategií a přístupu můžeme přijít na to, co my sami

15

děláme špatně a co bychom mohli zlepšit. Můžeme se inspirovat a hlavně můžeme

zjistit, v čem je naše konkurenční výhoda a na jaký segment v rámci pracovního trhu

bychom se měli zaměřit.

2.2.4. Segmentace v personálním marketingu

Z toho plyne další důležitý nástroj personálního marketingu - segmentace. U

personálního marketingu je tento nástroj o to důležitější, že nestačí jen najít cílovou

skupinu, která bude toužit po místě ve Vaší společnosti. Je potřeba, aby se tato cílová

skupina shodovala co nejvíc s cílovou skupinou, na kterou míříte vy, jakožto

zaměstnavatel a aby lidé, které chcete přesvědčit, aby u Vás pracovali. Díky účinné

segmentaci pracovního trhu můžeme zejména malý podnik najít mezery na trhu

práce a účinným zacílením na tento segment být atraktivním zaměstnavatelem i přes

své omezené zdroje a zdánlivě nižší atraktivitu oproti obrovským společnostem.

V souvislosti s přeplněným trhem v boji o talenty se objevuje takzvaný Blue

Ocean Recruitment. Jedná se o metodu, kdy místo, aby se podnik ucházel o talenty

na bouřlivém trhu, kde o ně musí bojovat s nespočtem dalších firem, raději se

rozhodne o vyhrazení si vlastního trhu, na kterém dokáže bez problémů operovat a

kde mu nemůže nikdo konkurovat. Příkladem úspěšné implementace takové strategie

je například společnost XOX, která dokázala zkrátit náborový proces od vypsání

pracovní pozice po nástup zaměstnance a podepsání smlouvy na 14 dní, přičemž

standardem v odvětví bylo 41 dní. Díky tomu podnik přijal hledaného zaměstnance

už v době, kdy ostatní teprve vypisovali inzeráty.(Jak se stát zaměstnavatelem první

volby? Zaměřte se na modré oceány, 2012)

2.2.5. Zaměření na cílovou skupinu

Jedním z úskalí, se kterými se personální podnik potkává, je odchod kvalitních

zaměstnanců. Podle Branhama (2009) jsou nejčastější důvody odchodu tyto:

1. Zaměstnanci nevidí žádnou spojitost mezi svým výkonem a odměnou

(je pro ně nemotivující, když pracují více s lepšími výsledky oproti kolegům, kteří

jsou stejně ohodnoceni)

2. Nepovšimnou si příležitosti k růstu nebo postupu (pokud si pracovník

nepovšimne či neuvědomí, že přišla příležitost k růstu nebo postupu, potom žádná

reálně neexistuje – nadřízení o možnostech s pracovníky nediskutují, neptají se jich

na jejich představy, neseznamují je se svými plány, které s nimi mají)

16

3. Nehodnotí svou práci jako důležitou nebo jejich profesní přispění není

rozpoznáno a oceňováno druhými (pro pracovníky je důležitý pocit, že je jejich práce

pro úspěch organizace důležitá, což je úkolem nadřízených – ocenit práci

podřízených a zdůraznit její význam)

4. Nedostanou příležitost k využití svého přirozeného talentu (příčinou je

nevhodné spojení schopností pracovníka a pracovního místa, které zastává)

5. Jejich očekávání jsou nerealistická nebo nemají přesnou představu, co

lze očekávat (pracovníkům nebyla prezentována realistická vize práce a jejich

podmínek a očekávání organizace od pracovníka)

6. Už nebudou dále tolerovat nepříjemného nadřízeného nebo zdraví

škodlivé pracovní prostředí (pracovníci nemají pocit nutnosti snášet urážlivé jednání

od nadřízeného a stres, kterému jsou bezdůvodně vystaveni).

Výše uvedené příčiny jsou právě tím, na co by se měl personalista zaměřit, aby

zamezil odchodu nadaných spolupracovníků. S čím může nejvíce pracovat

z marketingového hlediska je zejména zajištění těch zaměstnanců, jejichž očekávání

se co nejvíce shodují s nabízenou prací. Měl by tedy hledat právě tu cílovou skupinu,

která z druhé strany nejvíce touží po místě, které právě jeho podnik může nabídnout.

2.3. Branding zaměstnavatele

Stejně jako je tomu u produktů, také ze zaměstnavatelského pohledu funguje

branding. Díky silnému zaměstnavatelskému brandu je práce personalisty

s pracovním místem mnohonásobně snazší. To je jeden z důvodů proč by se měl

podnik snažit o silnou značku zaměstnavatele. I zde se brand stává zárukou jistoty, že

to co do světa hlásá je skutečně pravda. Navíc si díky silnému brandu vytváří

společnost pool svých potencionálních zaměstnanců vně společnosti, jelikož lidé,

přestože pracují jinde, mohou toužit po místě v této společnosti a pokud se jim

k tomu naskytne příležitost, mohou k Vám přejít.

2.3.1. Rozdíl mezi personálním marketingem a employer brandingem

Jaký je rozdíl mezi personálním marketingem a employer brandingem? Na

první pohled se dají oba termíny poměrně jednoduše zaměnit a v praxi velmi často

označují tu samou věc. Ve skutečnosti se však tyto dva pojmy od sebe poměrně

hodně liší. Personálním marketingem můžeme nazvat všechny aktivity, které podnik

vykonává proto, aby alokoval, vybral a udržel si své zaměstnance. K tomu mu slouží

17

spousta nástrojů, které byly popsány výše. To ale není vše, co může podnik udělat

pro zvýšení své atraktivity jakožto zaměstnavatele. Pokud totiž podnik sladí všechny

tyto nástroje do uceleného strategického přístup, začne se zamýšlet nad touto

problematikou hlouběji a začne strategicky řídit všechny tyto nástroje, tak teprve

poté se dá říci, že se zabývá employer brandingem. V tu chvíli dochází ke

strategickému řízení značky zaměstnavatele, toho jak působí jako brand na okolí,

jaké v něm vyvolává pocity, dojmy sympatie nebo antipatie. Každý podnik má svůj

brand také jako zaměstnavatel ať už dobrý, špatný nebo neutrální. Každá aktivita,

kterou jako podnik vyvineme tento brand ovlivňuje a proto je potřeba se nad touto

problematikou zamyslet komplexněji. Je potřeba si klást otázku jaký

zaměstnavatelský brand si můžeme dovolit ve vztahu k produktům, které nabízíme.

Je potřeba vědět jak máme cílit na cílovou skupinu našich budoucích zaměstnanců,

vědět co jim můžeme nabídnout a koho ve své společnosti potřebujeme. Teprve po

uvědomění si těchto základních faktorů se můžeme začít zabýt tak komplexní věcí

jako je opravdové řízení značky.

Někomu může připadat zvláštní, že by v době, kdy stoupá počet

nezaměstnaných a počet uchazečů na jedno pracovní místo, bylo potřeba propagovat

společnost jako kvalitního zaměstnavatele. Uchazečů má přeci každý dost, takže proč

se tímto zabývat. Společnosti mají kým zaplnit pracovní místa, která vypisují,

kandidáti přebývají a tento trend se zdá se v blízké době příliš měnit nebude.

Přesto si však musí každý zaměstnavatel sám sebe zeptat: Jsou tito uchazeči

opravdu pro danou práci ti nejlepší? Nebylo by vhodnější mít kvalitnější kandidáty,

kteří by byli výkonnější než ti, které běžně nabíráme? Je možné zvýšit spokojenost

mých zaměstnanců s pracovním místem, abychom tím snížili fluktuaci? Právě

odpovědí na tyto otázky se zabývá employer branding, neboli zaměstnavatelský

branding.

Jak jsem již naznačil. Každé společnosti jde o to, aby zaměstnávala ty

nejkvalitnější lidi na těch pravých místech a také o to, aby tito lidé ve společnosti

zůstali dostatečně dlouho, aby přinášeli společnosti co největší užitek.

Požadavek kvalitních lidí navíc roste s náročností vykonávané práce. Jak

ukazuje obrázek 1, u jednoduché práce (zejména manuální práce či jednoduché

administrativy) nejvýkonnější jedinec dokáže být jen o polovinu lepší, než průměrný

18

zaměstnanec na stejné pozici. Kdežto u složitých komplexních pracovních úkolů

zejména u znalostní práce, kde zaměstnanec nemá jasně nadiktováno, co má udělat,

ale sám musí aktivně vyhledávat zdroje pro svou práci a vymýšlet vlastní postupy jak

dosáhnout vytyčených cílů je rozdíl mezi tím nejvýkonnějším a průměrným

zaměstnancem mnohem větší. Toto je důvodem, proč by se zejména společnosti,

které hledají lidi pro hodně komplexní zaměstnání, měly věnovat této disciplíně a

měly se snažit zaujmout své budoucí uchazeče co nejvíce. Jen díky tomu po práci u

nich budou toužit ti nenadanější, nejtalentovanější a nejvýkonnější lidé, kteří jsou

mnohem vyšším přínosem pro firmu a tím se investice do budování brandu

zaměstnavatele opět vrátí i s úroky.

Obecně se dá říci, že branding zaměstnavatele se řídí prakticky stejnými

pravidly, jako je tomu u budování značky produktů. Proto lze velmi dobře čerpat

z postupů a pravidel řízení produktových značek.

2.3.2. Rozdělení produktů do kategorií

Jedním z těchto principů je rozdělení produktů na 3 kategorie, podle kterých se

liší strategie budování jejich brandu (Kevin Lane Keller, 2007):

Produkt, který si lze prohlédnout – u takových produktů nás pouhý pohled

dokáže přesvědčit o tom, že naše potřeby a touhy plně uspokojí

Produkt, který si musíte vyzkoušet – u těchto produktů není jednoduché,

nebo není ani možné odhadnout vlastnosti pouhým pohledem. Je potřeba výrobek

vyzkoušet a až poté je možné zjistit, zda nám produkt vyhovuje

Obrázek 1 –Porovnání produktivity průměrného a nejvýkonnějšího zaměstnance, Zdroj: War for

talent, 2010

19

Produkt, kterému musíte důvěřovat – jedná se o produkty, u nichž ani jeho

koupí nebo opatřením nezjistíme, zda má pro nás klíčové vlastnosti a jen těžko se o

nich můžeme nějak dozvědět.

Z pohledu personalisty, lze naši společnost jakožto zaměstnavatele zařadit

někde mezi druhou a třetí kategorii produktů. Z jedné části vyzkoušením si

pracovního místa a práce ve společnosti zjistíme, zda nám práce vyhovuje, zda jsou

pro nás pracovní podmínky vyhovující a zda jsme s prací spokojeni. Druhou částí

však je určitá jistota, kterou zaměstnanci ve společnostech hledají. Jedná se zejména

o jistotu pracovního místa, stabilitu společnosti na trhu a možnost zajištění do

budoucna. To jsou věci, které ani vyzkoušením si práce ve společnosti nezjistíme a

musíme v tomto tedy důvěřovat zaměstnavateli, že naše nároky splní.

2.3.3. Síla značky

Nespornou výhodou, pokud společnost získá silné vnímání perspektivní firmy

jak zaměstnavatele je odlišení se od stovek možná tisíců ostatních firem inzerujících

nabídky práce. Mít silnou značku se obecně hodí pro produkty, které jsou brány

téměř jako komodita, kde je silná konkurence na trhu a spotřebitel nemůže přesně

rozlišit mezi produkty různých firem, protože není schopný posoudit jejich kvalitu.

V tu chvíli je právě značka to, co mu může pomoci se rozhodnout a co spotřebitele

přiměje ke koupi produktu. Pokud je Vaším produktem pracovní místo tak stojíte ve

své podstatě před podobným problémem. Uchazeči o práci nejsou schopni rozlišit

mezi stejnou pozicí v jedné nebo druhé firmě. Jsou tedy v situaci, kdy nejsou schopni

se rozhodnout na základě racionálních úvah a srovnání. V tu chvíli přichází na řadu

vnímání společnosti jako zaměstnavatele. Co o společnosti vím? Co nabízí svým

zaměstnancům? Jak se chová ke svým zaměstnancům? Jaká je fluktuace ve

společnosti? Jaké jsou platové podmínky? To jsou otázky, které si uchazeč klade

před tím, než se na pozici přihlásí, a na většinu z nich nemá odpověď. Proto musí

vycházet z toho, co o společnosti obecně ví, slyšel nebo jak společnost může vnímat.

Uchazeč se nakonec rozhodne pro tu, která má pro něj lepší brand. Díky tomu

společnost přiláká zájem uchazečů, tím ještě zvýšit jejich počet, ze kterých si

následně může firma vybrat toho opravdu nejlepšího.

20

2.3.4. Značka uvnitř společnosti

Do teď jsme se bavili jen o tom, proč je značka zaměstnavatele důležitá pro

externí komunikaci firmy, zejména tedy v průběhu náboru. Zaměstnavatelský brand

je však stejně tak důležitý také pro interní komunikaci a pro budování vztahu se

zaměstnanci firmy. Pokud použijeme opět analogii s produktem, můžeme na

zaměstnance naší společnosti nahlížet jako na věrného zákazníka, který náš produkt

kupuje den co den a dokonce ho užívá většinu svého času. A stejně tak jako

marketingově věnujeme takovým zákazníkům zvýšenou pozornost, měli bychom

věnovat podobnou pozornost také našim stávajícím zaměstnancům, naslouchat jim a

zjišťovat co potřebují a v neposlední řadě se snažit pro ně vybudovat co

nejpříjemnější prostředí ve kterém pracují. Díky tomu si můžeme vytvořit brand

společnosti, pro kterou je radost pracovat a ze které lidé nechtějí odcházet. Interní

zaměstnavatelský brand je o to důležitější v dnešní době, protože náchylnost

zaměstnanců k odchodu z práce, která je neuspokojuje, stále roste. V minulém století

bylo běžné, že lidé vydrželi v jedné firmě pracovat téměř celý život. Přestože je

práce nebavila, prostředí, ve kterém pracovali, jim nevyhovovalo a jejich plat byl

mizerný, tak žili s představou, že to jinde stejně nemusí být lepší, že by to mohlo být

snad i horší a proto raději zůstali tam, kde byli. Nová generace už přemýšlí odlišně.

Přesně ví, co od svého zaměstnavatele očekává, co očekává od své práce a co

očekává od společnosti, kam nastoupí. Proto ve chvíli, kdy se jejich očekávání

přestávají naplňovat, jsou schopní jednoduše vyměnit společnost, pro kterou pracují.

Právě zaměstnavatelský brand však může být to, co lidi udrží ve firmě.

Zaměstnavatelský brand by také měl ze všeho nejvíce vycházet zevnitř

společnosti, která si jej vytváří. Měl by být tím, co na společnosti vnímají zejména

zaměstnanci, kteří pro společnost pracují a kteří se s tímto brandem ztotožňují.

Pokud je totiž brand uměle vytvořený, a neshoduje se s tím, jaká společnost ve

skutečnosti je, nebudou mu lidé ve výsledku věřit. Společnost se tedy například může

prezentovat jako stabilní zaměstnavatel, který dává jistotu pracovního místa, které se

téměř nemění a člověk se tedy může spolehnout, že to, co dělá dnes, bude dělat i za

pět. Tím bude lákat lidi, kteří takovouto jistotu vyhledávají a kteří nechtějí pracovat

pod stresem ze změny atd. Pokud je ale prostředí společnosti dynamické a každý

měsíc dochází ke změnám v práci zaměstnanců společnosti, musí se neustále

přizpůsobovat podmínkám trhu, reagovat na tahy konkurentů s minimální odezvou a

21

podobně, nebude takový člověk, který šel do společnosti za stabilitou spokojený,

protože jeho představy o společnosti, ve které chce pracovat, se liší od skutečnosti.

Takový člověk při první možnosti změnit zaměstnavatele takové možnosti využije.

Společnost mu totiž nemůže nabídnout to, co mu svým brandem slíbila.

2.3.5. Princip rozpoznání a rozeznání

Dalším efektem, který má zaměstnavatelská značka je princip rozpoznání a

vybavení. V obecné rovině produktů se jedná o to, že člověk je schopný rozeznat

preferovanou značku ve chvíli, kdy je postaven před volbu mezi značkami různými.

Princip vybavení poté znamená, že je člověk schopen značku najít v paměti bez

možnosti výběru. Toto rozlišení je velmi podstatné také u zaměstnavatelské značky.

Dopředu bychom si měli stanovit, zda bude naším cílem pouze být pro uchazeče

značkou, kterou dokáže rozpoznat mezi ostatními, nebo se budeme snažit být tím,

koho si vybaví, pokud se bude chtít zamyslet nad jeho ideálním zaměstnavatelem.

První efekt je podstatný, pokud chceme, aby nás kandidát preferoval ve chvíli, kdy

bude postaven před volbu mezi několika inzeráty od různých společností. Toto se

tedy nejvíce hodí například při inzerci na pracovních portálech. Zde vidí uchazeč

nabídky několika desítek společností vedle sebe a naší snahou by mělo být pro něj

první volbou, kam se přihlásí. Druhý efekt bude mít u uchazeče za důsledek aktivní

vyhledávání možností, jak se dostat do dané společnosti, která má takto zaměřený

brand. Pro takovou společnost je pak velmi jednoduché najít dostatek uchazečů o

místo, které zrovna potřebuje obsadit.

V tu chvíli tedy přichází na řadu další nástroj, který je velmi důležitý pro

personální marketing stejně tak jako pro budování značky zaměstnavatele a tím je

cílení. Stejně jako v produktovém marketingu, také v tom personálním je velmi

důležité vědět, jaká je naše cílová skupina, kterou hledáme. Poté je úkolem značky,

aby tyto lidi lákala a aby vytvářela u lidí touhu se k ní připojit.

2.4. Veletrhy

„Veletrhy představují nedílnou součást marketingových komunikací a jsou

jedním z důležitých nástrojů komunikačního mixu.“(Jitka Vysekalová, 2004)

Pokud se nad tímto výrokem zamyslíme a budeme uvažovat o jeho pravdivosti,

jistě začneme přemýšlet o tom, do které kategorie komunikačního mixu jej můžeme

zařadit. Jedná se o Reklamu, direct marketing, podporu prodeje, PR nebo osobní

22

prodej? Odpověď je na první pohled složitá, ale na druhý velmi jednoduchá. veletrhy

totiž zahrnují všech 5 hlavních oblastí komunikačního mixu, záleží jen na nás, která

z těchto oblastí bude pro nás nejdůležitější a která pro nás bude hrát největší roli.

Můžeme se totiž účastnit veletrhu a svou přítomností a využitím plochy stánku

předat účastníkům veletrhu reklamní sdělení. Díky cílenému oslovování naší cílové

skupiny můžeme využít možnosti direct marketingu. Pomocí slevových akcí přimo

na veletrhu nebo jinou akční nabídkou podpoříme prodej našeho produktu. Díky

medializaci a spojení společnosti s tématem veletrhu podpoříme vnímaní společnosti

širokou veřejností. A samozřejmě naše osobní účast na veletrhu umožňuje samotný

osobní prodej produktu, který nabízíme a tím zkrátit distribuční řetězec k našemu

zákazníkovi na minimum.

Jelikož se nadále budeme zabývat specifiky pracovních veletrhů je namístě si

tyto veletrhy zařadit také do určité kategorie v rámci veletrhů orientovaných na

produkty. Základní rozdělení veletrhů je v podstatě dvojí.

2.4.1. Rozdělení veletrhů

První možností rozdělení veletrhů je na základě cílů a důvodů účasti

společnosti na veletrhu (Dušan Pavlů, 2009). Jedná se tedy o:

Prodejní veletrhy – U těchto veletrhů se vystavovatel zaměřuje na přímý

prodej svého výrobku nebo služby koncovému zákazníkovi zejména z řad široké

veřejnosti. Tato kategorie je vhodná zejména u produktů, které se cenově pohybují

v řádech stovek maximálně tisíců korun.

Kontrakční veletrhy – Zde je cílem vytvořit prostředí, ve kterém je možné

uzavírat obchodní smlouvy nebo celá partnerství. Jedná se zejména o veletrhy

orientované na trh B2B.

Kombinované Kontrakčně-prodejní veletrhy – Zde se kombinují obě

předchozí kategorie. Jedná se tedy o Veletrhy, které svým zaměřením mají co

nabídnout jak široké veřejnosti, tak také firemním zástupcům, kteří zde mohou

uzavírat velké kontrakty.

Jiné rozdělení veletrhů se zabývá dělením zejména na základě významnosti

veletrhu a určují je statistiky návštěvníků a vystavovatelů(Dušan Pavlů, 2009):

23

Lokální – Jedná se o veletrh pouze pro návštěvníky a vystavovatele z dané

menší lokality – např. jednoho města

Regionální – Zde zahrnuje dosah veletrhu zejména blízké okolí konání

v dojezdové vzdálenosti cca 10-50 km od místa, kde se veletrh koná.

Národní – Jedná se o prezentaci společností s celorepublikovým působením a

návštěvníci v tomto případě bývají taktéž z celé země.

Kontinentální – Společnosti a návštěvníci účastnící se veletrhu jsou z celého

kontinentu, kde se veletrh pořádá.

Mezinárodní – Jak již název kategorie napovídá, jedná se o akce, které

zahrnují společnosti a návštěvníky ze všech koutů světa.

Z hlediska pracovních veletrhů, je zařazení do určité kategorie zejména v rámci

prvního rozdělení poměrně složité. Ve směs se zde totiž nejedná o prodej jako

takový, ani se zde neuzavírají veliké kontrakty. Dalším specifikem je, že vyčíslit

hodnotu pracovního místa není téměř možné. Pokud bychom ale upustili od kritéria

hodnoty produktu, který se na veletrhu nabízí, jedná se v podstatě o domlouvání

kontraktů, jelikož se na veletrhu hledají noví pracovníci, se kterými je potřeba

uzavřít pracovní smlouvu. Drtivá většina pracovních veletrhů však nedisponuje

dostatečným zázemím pro uzavírání takových kontraktů ani žádnou velkou měrou

tomuto uzavírání nenapomáhá. Jedná se zde povětšinou spíše o prezentaci a

zodpovězení otázek, které mají uchazeči a zejména k zjištění, zda si uchazeč a

společnost navzájem vyhovují. Tím pádem se v drtivé většině jedná spíše o

propagační akci s nepřímým vlivem na konkrétní kontrakty.

Z hlediska významnosti je dělení značně jednodušší ale také o to různorodější.

Ve směs jsou pracovní veletrhy zejména regionálního charakteru, či lokálního. Je zde

však mnoho národních akcí, které mají celorepublikový význam. Kontinentální a

mezinárodní pracovní veletrhy v praxi nemají veliký význam, jelikož mobilita a

dostupnost takových veletrhů z globálního hlediska není jednoduchá a proto se

takovéto akce příliš neorganizují.

24

2.4.2. Měřitelnost a účinky veletrhů

Důležitým a zejména v dnešní době velmi sledovaným aspektem pro výběr

veletrhu je jeho efektivnost a dosažení měřitelných výsledků. Proto, aby však bylo

možné změřit dosažené cíle na veletrhu, je nutné nejdříve správně tyto cíle definovat.

Pro některé vystavovatele to může být přímo uzavírání kontraktů na veletrhu, pro

jiné je to pouze zvýšení obeznámenost lidí o společnosti nebo o tom, co nabízí, pro

někoho zjištění konkurenční nabídky a porovnání s ní. Cíle se tedy mohou velmi lišit

a podle toho se také liší způsob získávání adekvátních informací. Získání velkého

množství informací lze také zajistit přímo organizátorem veletrhu. Od návštěvníků se

může jednat například o důvody návštěvy, naplnění očekávání, spokojenost

s organizací atd. Od vystavovatelů pak lze získat informace jako důvody, proč si

vybrali právě daný veletrh, ochota účastnit se dalšího ročníků, spokojenost

s organizací, s cílovou skupinou, kterou oslovila na veletrhu atd.

Účinky veletržní komunikace lze rozdělit také na několik skupin (Dušan Pavlů,

2009):

Účinky veletržní komunikace na znalosti – zde se tedy zjišťuje zejména to,

jaké je složení návštěvníků z hlediska odbornosti a jak může být toto publikum

informačně obohaceno náplní veletrhu. Z hlediska vystavovatele je tedy zejména

důležité, aby cílová skupina byla v korelaci s tím, co vystavovatel nabízí a aby byly

informace zde prezentované zajímavé pro cílové publikum. Poté je také vhodné

zjistit, zda informace opravdu doputovala k návštěvníkovi a zda v něm informace

zjištěné na veletrhu zůstávají také po skončení tohoto veletrhu.

Účinky veletržní komunikace na postoje – Návštěvníci si zpravidla

nevytvářejí své postoje jen na základě návštěvy veletrhu a konkrétního

vystavovatele. Vliv na jejich postoje a názory na daný produkt jsou formovány

ucelenou komunikační strategií firmy a jejího produktu. Přesto možnost vidět

produkt v akci, možnost vyzkoušet si ho a zjistit veškeré informace osobně od

zástupců firem hraje velikou roli v tomto formování a právě proto jsou veletrhy tak

nezastupitelným nástrojem komunikačního mixu. To, jakým způsobem jsou

vytvořena, změněna, vyvrácena nebo potvrzena názorová stanoviska návštěvníků

záleží jak na vystavovatelích, tak na samotném organizátorovi. Ten by se měl snažit

25

o vytvoření co nejpřehlednějšího a nejpřístupnějšího prostředí, ve kterém návštěvníci

dokážou informace vstřebat co nejlépe.

Účinky veletržní komunikace na úmysly - zde se zjišťuje, zda by byl ochoten

návštěvník provést určitou akci, pokud by byla nějak podmíněna. Například pokud

by zakoupil produkt v případě, že by dostal díky veletržní účasti slevu atd.

Účinky veletržní komunikace na chování – Jedná se o zjišťování změn

v jednání návštěvníků déle po opuštění veletrhu. Tento údaj je poměrně těžké

dosledovat zejména z pohledu organizátora avšak z hlediska vystavovatelů je možné

tyto důsledky dosledovat. Jedná se o komplexní změnu v chápání produktu, značky

nebo celé firmy vystavovatele a často je důsledkem celé komunikační strategie

vystavovatele i mimo samotný veletrh. Přesto právě veletrhy dokážou k této změně

přispět největší měrou a pro mnoho vystavovatelů je právě toto důvodem veletržní

účasti.

2.4.3. Multimediálnost veletrhů

Jedním ze základních rozdílů veletrhu jako komunikačního media oproti

ostatním prostředkům masové komunikace je zejména jeho multimediálnost. Na

veletrzích totiž nezapojujete jeden nebo dva smysly jako je tomu u klasických typů

reklamních sdělení. Veletržní komunikace je založená na všech 5ti smyslech a díky

tomu dokáže vytvořit mnohem silnější vazbu mezi komunikujícími osobami.

Veletrhy také na rozdíl od ostatních možností masových medií umožňují

komunikovat se svými zákazníky napřímo, bez jakéhokoli zprostředkujícího média.

Díky tomu umožňují vystavovateli získat velmi cennou zpětnou vazbu. Navíc zde

návštěvníci mohou získat informace také nezprostředkovaně, ale přímo od zdroje.

Veletrh jako medium proto není vytvářen veletržní organizací jako takovou. Ta jen

zajišťuje hladký průběh celé akce, umožňuje, aby akce proběhla, případně zajišťuje

doprovodné programy a přehlednost veletrhu. Celou komunikaci však zajišťují přímo

vystavovatelé a návštěvníci. To jakým způsobem bude komunikace probíhat, co bude

předmětem, které bude vystavovatel prezentovat, už není v rukou nikoho jiného než

přímo vystavovatele. Stejně tak to, jaké informace si chce návštěvník odnést je čistě

na něm. Vzájemnou diskuzí návštěvníků a vystavovatelů teprve vzniká komunikace a

přenos informací.

26

3. Praktická část

V praktické části se nyní již budu věnovat výhradně jen pracovním veletrhům,

jejich roli v marketingové komunikaci společnosti a přínosům, které mohou pro

zaměstnavatele mít. Na praktickém příkladu veletrhu Career Days si ukážeme, jaké

jsou dnešní možnosti pracovních veletrhů a jakým způsobem jsou využívány. Dále si

ukážeme, jakou pozici má tento veletrh v českém prostředí pracovních veletrhů, jaké

možnosti v porovnání s těmito veletrhy poskytují a jakým způsobem reagují na

změny a trendy v této oblasti.

3.1. Možnosti pracovních veletrhů

V předchozí teoretické části jsme si popsali, jakým způsobem fungují veletrhy

jako komunikační nástroj a co jsou hlavní benefity tohoto nástroje. Proč je však tento

komunikační nástroj důležitý pro personalisty, respektive zaměstnavatele? Jaké jsou

jeho přínosy, pokud nejdeme na trh s produktem ale s pracovním místem?

Veletrhy obecně se vyplácejí zejména pro produkty, které jsou na vysvětlení

podstatně složité a zejména pokud moment jejich koupě není příliš častý a

rozhodnutí je o to důležitější. Z hlediska návštěvníka je poté veletrh místem, kde

dokáže konkurenční nabídky dostatečně porovnat a z hlediska vystavovatele se jedná

o možnost komunikovat benefity produktu napřímo svému zákazníkovi. Výběr svého

budoucího zaměstnavatele je rozhodně jedním z tak důležitých rozhodnutí, jelikož

nás z velké části ovlivní na několik let dopředu. Na druhou stranu se může zdát, že se

od sebe jednotlivé společnosti, které působí na českém pracovním trhu, zas tolik

neliší. Zejména informace, důležité pro vybrání si budoucího zaměstnavatele nejsou

snadno dostupné. Opět, právě proto je veletrh takovým místem, které umožňuje

společnosti sdělit hlavní přednosti práce u ní a odpovědět na otázky, které uchazeče o

práci nejvíce pálí.

Co tedy umožňují obecně pracovní veletrhy? Z hlediska zaměstnavatele se

jedná o:

Odlišení se od konkurence v přímé konfrontaci s ní

Komunikaci hlavních benefitů zaměstnavatele

Zodpovězení otázek, které mají uchazeči o práci jako jen například pracovní

doba, pracovní benefity, výběrový proces, náplň práce atd.

27

Porovnání vlastní nabídky s konkurencí

Navázání přímého kontaktu s uchazeči

Zjištění profilů uchazečů, kteří mají zájem o práci v dané společnosti

Komunikace hodnot a vize, kterou má daná společnost

Ukázání produktů, jakožto výsledků práce této společnosti

Ukázat možnosti kariérního růstu ve společnosti

Zprostředkovat firemní kulturu, která je ve společnosti

Z pohledu účastníka má účastník možnost:

Porovnat si nabídky jednotlivých zaměstnavatelů

Zjistit veškeré informace na jednom místě

Zjistit, jak probíhají výběrové procesy k jednotlivým společnostem

Vidět naživo lidi, se kterými by v budoucnu spolupracoval

Předat personalistům více informací než jen pouhý životopis

Zaujmout svou osobností

Zjistit jaké jsou možnosti kariérního růstu ve společnosti

Zjistit, jakým způsobem rozvíjejí své zaměstnance

A právě k těmto účelům nejlépe slouží jako komunikační nástroj veletrh. Žádné

jiné médium nedokáže zprostředkovat tak živý a přesvědčivý zážitek, který je

k přenesení všech těchto informací potřeba.

3.2. Analýza konkurence pracovních veletrhů

Důvodů, proč se účastnit pracovních veletrhů pro budování značky

zaměstnavatele jsme si vyjmenovali již několik. Nyní se zaměříme blíže na to, jaká je

nabídka pracovních veletrhů na českém trhu. Přesto, že je Česká republika poměrně

malým trhem, pracovních veletrhů s různým zaměřením se u nás koná celá řada.

Rozhodl jsem se tedy, že se pokusím zaměřit na některé z nich, které se svým

zaměřením poměrně odlišují a budou tedy fungovat jako reprezentanti určité skupiny

pracovních veletrhů, které se konají v České republice a poskytnou tak ucelený

pohled na celou škálu pracovních veletrhů.

28

3.2.1. Profesia Days 2012

„Veletrh práce Profesia days pořádá společnost Profesia CZ, která na českém

trhu provozuje od roku 2007 druhý nejnavštěvovanější pracovní portál Profesia.cz.

Společnost Profesia čerpá z 16 let zkušeností na středoevropském trhu práce. V roce

2005 se stala součástí celosvětové mediální skupiny The Daily Mail and General

Trust plc. Od listopadu 2012 je součástí skupiny Alma Media.“(profesiadays.cz,

2013)

Pracovní veletrh profesia days je zástupcem veletrhů, které jsou zaměřeny na

širokou veřejnost. V roce 2012 se jej navštívilo více než 13 000 návštěvníků a

zúčastnilo se jej 94 vystavovatelů, kteří zde měli připraveno 7969 pracovních

nabídek. Fakt, že se jedná o akci zaměřenou na širokou veřejnost, dále dokazuje

několik dalších atributů jako například:

Celonárodní zaměření

Vysoká návštěvnost

Místo konání na neutrální půdě

Mediální kampaň zaměřená na širokou veřejnost

Blíže nám tyto atributy přiblíží statistiky návštěvnosti tohoto veletrhu.

;

Obrázek 2 - Statisky Návštěvnosti veletrhu Profesia Days 2012 podle současného stavu, Zdroj:

profesiadays.cz, 2013

10%

17%

22%

45%

5%

Statisky návštěvnosti podle současného stavu

Student/ka

Absolvent/ka

Pracující

Nezaměstnaný

OSVČ

29

Jak je vidět z grafu na obrázku 2, největší část návštěvníků byla v době

návštěvy veletrhu nezaměstnaná a více než pětina účastníků práci měla, přesto se

však účastnili takovéhoto veletrhu.

Obrázek 3: Statistiky návštěvnosti Profesia Days podle dosaženého vzdělání, Zdroj: profesiadays.cz, 2013

Z grafu návštěvnosti na obrázku 3 podle dosaženého vzdělání je patrné, že

největší část návštěvníků má minimálně středoškolské vzdělání s maturitou (86%) a

vysokoškolské vzdělání má téměř polovina návštěvníků (44%).

3.2.2. Šance

Tento pracovní veletrh se v dnešní podobě koná již 8 let pravidelně a to dvakrát

do roka vždy na jaře a na podzim. Organizátorem je Rozvojové poradenské centrum

při Vysoké škole ekonomické v Praze a jedná se o veletrh právě na půdě této školy.

V jarním ročníku 2013 se tohoto veletrhu účastnilo 54 společností napříč obory

jakou jsou Retail, rychloobrátkové zboží, energetika, informační technologie, daně a

účetnictví bankovnictví nebo třeba telekomunikace. Veletrh se tak může pyšnit velmi

různorodým zaměřením a tím poskytnout také účastníkům různorodé nabídky práce

v techtě oblastech.

Celková účast na tomto veletrhu je poměrně těžce měřitelné jelikož se koná

přimo na půdě školy a veletrhem tedy procházejí studenti také ve volných chvílích

mezi svými přednáškami a cvičeními. Organizátor účast odhaduje podle počtu

2%

12%

41% 18%

23%

3%

Statistiky návštěvnosti podle dosaženého vzdělání

Základní

Středoškolské bez maturity

Středoškolské s maturitou

Vysokoškolské 1. stupeň

Vysokoškolské 2. stupeň

Vysokoškolské 3. stupeň

30

rozdaných informačních letáčků a podle tohoto ukazatele byla pro tento ročník

veletrhu šance odhadnuta návštěvnost 1200 studentů na každý den. Bohužel se nedá

dále dohledat, kolik ze studentů se účastnilo obou dnů a kolik pouze jednoho dne.

Teoretická účast však činí 2400 účastníků celého veletrhu.

Pro bližší analýzu profilů účastníků tohoto veletrhu bylo použito

zaregistrovaných účastníků, kterých v tomto roce bylo 868 z řad studentů a 113 z řad

absolventů. Tito návštěvníci dávali organizátorovi k dispozici zejména údaje o svém

ročníku, oboru a škole, kterou studují. Spolu s kontakty na tyto účastníky pak byl

každému vystavovateli poté tento seznam předán.

Obrázek 4: Rozdělení návštěvníků veletrhu Šance podle oboru, ve kterém hledají uplatnění, zdroj: Autor

Podle grafu na obrázku 4 můžeme jasně určit, které jsou obory o které je

mezi návštěvníky veletrhu šance největší zájem. Nejvíce studenti a absolventi VŠE

hledají uplatnění v bankovnictví a finančních službách. Dalšími velmi žádanými

obory jsou Ekonomika a podnikové finance, marketing a PR a celých 12%

návštěvníků hledá své uplatnění v administrativě. V poměrně minoritním zastoupení

jsou pak informační technologie, správa systémů, logistika a doprava.

15%

13%

13%

12% 10%

7%

6%

5%

3% 3%

2% 2%

9%

Rozdělení návštěvníků podle oboru, ve kterém hledají uplatnit

Bankovnictví a finanční služby

Ekonomika a podnikové finance

Marketing a PR

Administrativa

Daně a účetnictví

Lidské zdroje a personalistika

Obchod a prodej

Média a reklama

IT /vývoj IS a aplikační SW

Logistika a doprava

Služby (nefinanční)

IT /HW a správa systémů

Ostatní

31

11%

14%

18%

17%

29%

12%

Návštěvníci veletrhu Šance podle ročníku

1. Ročník

2. Ročník

3. Ročník

4. Ročník

5. Ročník

Absolvent

Jak je vidět na grafu na obrázku 5 tak největší zájem o veletrh Šance mají

studenti 5. Ročníku. Tedy právě ti, kteří budou co nevidět vstupovat na trh práce a

budou si hledat nejspíše své první zaměstnání. Poměrně velkou skupinu však tvoří

také absolventi, kteří i po studiu jdou hledat zaměstnání opět na akademickou půdu

školy. V neposlední řadě celá čtvrtina účastníků studuje první nebo druhý ročník a již

v tomto brzkém ročníku se zajímají o své budoucí uplatnění a chtějí zjistit více o

tom, co jednotliví zaměstnavatelé nabízejí.

Organizátor navíc oproti klasické možnosti prezentace formou stánku nabízel

vystavovatelů, také další možnosti programu, do kterých se mohly společnosti

zapojit. Jednalo se zejména o možnosti účasti na panelových diskuzích, kde se

diskutovalo o možnostech uplatnění v různých odvětvích, nebo o vlastní prezentaci

v místnosti, kde mohli vystavovatelé mnohem lépe prezentovat svou nabídku před

zájemci o konkrétní společnost. Dále Návštěvníkům nabízí konzultaci životopisů a

také diagnostické vyšetření, na základě kterého student zjistí, pro jaké zaměstnání má

předpoklady.

3.3. Career Days

Career Days jsou tradičním pracovním veletrhem s 21 letou tradicí. Již od počátku

svého vzniku se organizátoři zaměřili zejména na inovativní řešení v rámci tohoto

veletrhu a neustálé vylepšování služeb a konceptu celého veletrhu. Přesto, že se

Obrázek 5: Návštěvníci veletrhu Šance podle ročníků, zdroj: autor

32

nejedná o masovou akci s mnoha tisíci účastníky byly Career Days od začátku svého

vzniku velmi prukopnické a v mnohém určovaly trendy v celém odvětví pracovních

veletrhů.

3.3.1. O organizátorovi

Pracovní veletrh Career Days každoročně organizuje nezisková organizace

AIESEC.

3.3.1.1. AIESEC globálně

Tato největší studenty řízená organizace na světě byla založena již roku 1948

studenty ze 7 zemí (Belgie, Dánska, Finska, Francie, Norska, Nizozemí a Švédska) a

začínala v té dobbě také v těchto 7 zemích působit. Dnes tato organizace se svými

86 000 členy působí ve 113 zemích světa. Hlavním důvodem jejího vzniku bylo

z počátku zamezit podobnému konfliktu, jakým byla druhá světová válka. Proto se

hlavní náplní AIESEC staly výměnné pobyty pro studenty mezi členskými zeměmi.

Tyto výměnné pobyty měly a stále mají dva hlavní účely – napomáhat

mezikulturnímu pochopení a rozvíjet spolupráci mezi těmito zeměmi. Kromě

výměnných pobytů se AIESEC stará zejména o další vzdělávání jak svých členů tak

také další veřejnosti a tím pomáhá rozvíjet zejména mladé lidi.

Obrázek 6 - AIESEC experience, zdroj: Myaiesec.net, 2013

33

Příležitostí, které AIESEC nabízí studentům je celá řada. Na obrázku 6 je dobře

viditelné, jakými stádii prochází člen AIESEC od chvíle, kdy vstoupí do organizace

až po chvíli, kdy se stává již bývalým členem a také všechny možnosti, které může

využít v rámci této organizace. Ty hlavní se dělí do 4 programů, které může během

studia absolvovat každý student:

Team meter programem – Tím, že student vstoupí do organizace, stává se

členem určitého tým s vlastní zodpovědností za svěřené úkoly. Díky tomu se může

rozvíjet prací na reálných projektech a zjistit mnoho o tom, jak dokáže pracovat

v týmu, jaké je jeho role v týmu a jak nejlépe využívat své silné stránky a jak

pracovat na těch slabých.

Team leader programem – V tomto programu získává student na starost již

celý projekt, ke kterému si sám vybírá tým, se kterým projekt realizuje. Díky tomu se

naučí jakým způsobem pracovat s lidmi, jak je vést, inspirovat a koordinovat tak, aby

dosáhl co nejlepšího výsledku a přitom napomohl rozvoji členů tohoto týmu.

Global comunity development programme – Při tomto výměnném pobytu

odjíždí student pracovat na rozvojových projektech v zahraničních zemích. Jedná se

zejména o krátkodobější pobyty, kdy student poznává intenzivně místní kulturu dané

země a také zde vzdělává místní společnost, zejména mladší studenty a děti o své

krajině případně pomáhá s učením angličtiny, rozvojem soft skills atd.

Global internship programme – zde student odjíždí na odbornou stáž

zejména do společností a organizací působících v jeho oboru studia, kde má možnost

reálně přispět této společnosti svou prací a hlavě se sám rozvíjet ve svém oboru. Tyto

stáže bývají již delší, až 18-ti měsíční a díky tomu je i zkušenost z takového

programu mnohem intenzivnější.

Tyto programy mohou studenti absolvovat takřka nezávisle na pořadí a

poskládat si tak přesně to, co se chtějí v AIESEC naučit.

Jedním společným pojítkem, které mají všechny aktivity AIESEC je vize této

organizace, která se nezměnila za celou její historii. Tou vizí je mír a naplnění

lidského potenciálu. A to nejen, že samotné aktivity jsou vytvářeny s tím, aby měly

tento dopad, ale hlavní snahou této organizace je podnítit v lidech snahu, aby se sami

snažili tuto vizi naplňovat svým každodenním konáním.

34

3.3.1.2. AIESEC v České republice

AIESEC byl v České republice založen roku 1966. Za 47 let své existence se

poměrně rozrostl a momentálně má pobočky téměř ve všech hlavních studentských

městech (Brno, České Budějovice, Hradec Králové, Karvinná, Olomouc, Ostrava,

Plzeň, Praha 2x, Zlín) a má více než 400 členů.

Kromě výměnných pobytů, které organizuje každá pobočka AIESEC na světě,

se portfolio produktů, které tato organizace v České republice nabízí, rozrostlo o

produkty, které napomáhají českým studentům získat zaměstnání, pomáhají jim

rozvíjet jejich schopnosti a dovednosti nebo dávají možnost projevit svůj názor.

Těmito produkty jsou:

Tvojekariera.cz – Jedná se o pracovní portál speciálně pro studenty a čerstvé

absolventy, který pomáhá jednak studentům najít si práci jak během studia tak po

něm a na druhou stranu pomáhá firmám cíleně najít mladé talentované pracovníky.

Most Desired Company – Tento každoroční průzkum mapuje požadavky,

nároky představy českých studentům o svém budoucím zaměstnavateli. Dává jim

tam možnost ovlivnit společnosti v tom, jakým způsobem se budou na tuto skupinu

zaměřovat a jaké možnosti zaměstnání jim poskytnou a na druhou stranu dává cenné

informace společnostem o tom, jak co nejlépe vyhovět studentům v jejich nárocích a

dává jím možnost zjistit, co je pro ně důležité u jejich budoucího zaměstnavatele.

Zároveň také vytváří žebříček nejžádanějších zaměstnavatelů v české republice

z pohledu studentů.

Youth to business – Tato konference se koná dvakrát do roka a formou

odborných přednášek a workshopů přibližuje tak studentům realitu podnikové sféry.

Studenti zde mají možnost získat odborné znalosti a zejména cenné informace o tom,

jaký mohou své teoretické znalosti získané ve škole využít v praxi. Na druhou stranu

dává možnost firmám zjistit, jak jsou studenti připraveni na zaměstnání a také jim

dává možnost s těmito studenty diskutovat v neformálním prostředí.

Career Days – Pracovní veletrh s 21letou tradicí, který je hlavním předmětem

této celé práce a který si blíže popíšeme v další části.

35

3.3.2. Historie veletrhu

První ročník pracovního veletrhu Career Days se konal již v dubnu roku 1993.

Jednalo se tehdy o první pracovní veletrh v České republice vůbec. V té době se

projekt jmenoval Kontakt a konal se v budově Policejní akademie v Praze. Koncept

tohoto projektu bly převzat z pobočky AIESEC ve Velké Británii a účastnilo se jej

600 návštěvníků a 26 společností, které zde hledaly talentované studenty a

absolventy vysokých škol

V roce 1996 nastala poměrně převratná změna. Veletrh byl přesunut do

reprezentativnějších prostor Kongresového centra Praha a tím začala éra konání

tohoto veletrhu v prostorách hotelu.

V roce 1999 a 2000 se projekt začíná potýkat se značným množstvím

konkurenčních projektů, které se konají napřič celou republikou. To organizátory

nutí hledat levnější prostory, kterými jsou nejprve České manažerské centrum

v Čelákovicích. Tento krok však znamenal historicky nejnižší návštěvnost veletrhu

(445 účastníků). Další rok se Career Days přesouvají do hotelu Olšanka, který však

situaci příliš nezlepšil, jelikož nebyl pro formát této akce dostatečně reprezentativní.

V dalším roce se Career Days vracejí zpátky do nově zrekonstruovaného

Kongerosvého centra Praha.

V roce 2002 díky zrušení podobných lokálních projektů, které organizovala

sama organizace AIESEC a díky zkvalitnění propagace na více vysokých školách

dochází k nárůstu účastníků (971) a tím se Career Days stávají jednou

z nejvýznamnějších akcí tohoto typu v České Republice.

Od tohoto roku se také koncept začíná přesouvat od stánkového veletrhu

k mnohem komplexnějšímu rozdělení společností do oddělených místností, kde mají

samostatnou prezentaci. Navíc je zařazen blok 12 minutových přednášek

jednotlivých společností a díky tomu se zlepšují možnosti, jak účastníkům předat co

nejvíce informací, které si opravdu zapamatují.

V dalších letech se organizátor zaměřil zejména na zlepšování služeb jak

společnostem, tak studentům. Zlepšila se propagace na jednotlivých školách –

zavedení roadshow na jednotlivých univerzitách, registrovala se ochranná známka,

domlouvala se mediální partnerství atd. Zlepšoval se registrační systém a internetové

36

stránky akce – uživatelsky příjemnější systém, možnost registrace na setkání dopředu

pomocí registračního systému atd. A v neposlední řadě se zlepšovaly služby

poskytované firmám na místě konání akce.

V roce 2007 se do programu Career Days již plně implementovala další část a

tou byly tréninky. Díky tomu získaly Career Days další rozměr, a to vzdělávací,

jelikož díky této části získávají studenti praktické znalosti, dovednosti a schopnosti,

které jim budou užitečné v jejich budoucí kariéře.

V roce 2008 se znovu mění místo konání Career Days a to na hotel Diplomat.

Změna hotelu, zlepšení propagace a zaměření na ještě více vysokých škol měli za

následek historicky nejvyšší účast jak studentů (1721) tak společností (41).

V roce 2010 se program Career Days opět inovoval. Krátké 12 minutové

prezentace společností nahradily panelové diskuze na různá témata jako je

Uplatnitelnost absolventů v českých firmách, Využití coachingu a mentoringu u nás,

Investice do lidského kapitálu v období krize nebo Kdo je dnes atraktivní

zaměstnavatel. Navíc byla přidána úplně nové část nazvaná Entrepreneurship Day,

který byl nejvíce přínosný zejména pro studenty, kteří by chtěli v budoucnu začít

podnikat. O své myšlenky a zkušenosti se tak se studenty dělili významné osobnosti

českého byznysu jako například Radim Jančura.

V roce 2012 se projekt opět přesouval a to do hotelu Dorint don Giovanni,

který lépe vyhovoval zejména svou polohou. Další inovací tohoto ročníku byla

zejména část doprovodného programu ve velké konferenční místnosti, kde po celé

dva dny probíhala série přednášek různých osobností a řada panelových diskuzí.

3.3.3. Charakteristika

Career Days přes svou dlouholetou tradici byly a vždy budou pracovním

veletrhem zaměřeným zejména na studenty a čerstvé absolventy vysokých škol. Toto

zaměření je dáno zejména organizátorem, jelikož také organizace AIESEC se

zaměřuje právě na tuto skupinu a proto na ni má tak obrovský dosah. Výhodou

tohoto zaměření je zejména fakt, že společnosti, které se tohoto veletrhu účastní, se

zde potkávají jen s touto úzkou skupinou talentovaných mladých lidí, kteří jsou pro

ně do budoucna velikou přidanou hodnotou.

37

Další charakteristikou je, že se tohoto veletrhu účastní především studenti a

absolventi ekonomických oborů. Jedná se proto o ještě specifičtější skupinu a proto

může být nabídka společností na tomto veletrhu o to jasnější. Trendem

v návštěvnosti je však podstatný nárůst studentů technických oborů ať už

informačních technologií, elektrotechniky nebo strojírenství. Tento trend je způsoben

zejména zájmem společností o tyto studenty a tím také postupným zaměřováním a

cílením propagace projektu také na studenty a absolventy těchto oborů.

Dále je také charakteristické pro Career Days celonárodní zaměření celé

komunikace. Toto dokazují také statistiky návštěvnosti tohoto projektu, jelikož

zhruba polovina návštěvníků je z pražských škol a druhá polovina z různých

vysokých škol po celé republice.

3.3.4. Odlišnosti od konkurence

Kromě charakteristik celého veletrhu, které samozřejmě odlišují celý veletrh od

konkurence, má tento veletrh několik prvků, které mu dávají na našem trhu jedinečné

vlastnosti a tím poskytují vystavovatelům na tomto veletrhu i jeho návštěvníkům

opravdu intenzivní kontakt.

3.3.4.1. Motivace účastníků

První z těchto odlišností je mnohonásobně větší motivace účastníků získat

přístup k zaměstnavatelům, kteří se veletrhu účastní a k informacím, které zde

nabízejí. Studenti se sjíždějí z celé republiky a z některých koutů musejí absolvovat

poměrně dlouhou cestu jen proto, aby se s těmito společnostmi potkali. Navíc si platí

vstupné, což u podobných akcí momentálně nebývá zvykem, a proto chtějí z tohoto

veletrhu vytěžit opravdu maximum. Navíc si studenti předem vybírají společnosti, se

kterými se chtějí potkat, a proto už společnosti nemusejí lákat studenty na chodbách,

jelikož jsou k nim již dopředu zaregistrovaní a skutečně touží po tom zjistit o dané

společnosti více.

3.3.4.2. Celonárodní a přesto cílené zaměření

Další odlišností je celonárodní zaměření propagace a přitom stále cílené na

úzkou skupinu studentů v posledních ročnících jejich studia a čerstvých absolventů

převážně ekonomických a technických směrů. Díky tomu mohou společnosti na

tomto veletrhu velmi jasně komunikovat nabídku této cílové skupině a dopředu vědí,

38

co jim mohou nabídnout. Jejich nabídka je tak cílená na jejich cílenou skupinu a

přitom s celonárodním dosahem.

3.3.4.3. Koncept a hlavní náplň veletrhu

Nejdůležitější je však celý koncept veletrhu. Základ celého veletrhu totiž

netvoří stánky jednotlivých společností, které se veletrhu účastní, jako tomu bývá u

klasických veletrhů, které jsme si popsali výše. Hlavní náplní jsou intenzivní téměř

hodinová setkání úzké skupiny zhruba 20 až 25 studentů s jednotlivými

společnostmi, která probíhají ve zvukově oddělených místnostech, aby byl zaručen

co nejlepší prostor pro kontakt mezi návštěvníky a vystavovateli.

Díky tomuto obrovskému prostoru, který mohou společnosti využít jakkoli

kreativně vzniká prostor, který má zejména při náboru studentů velmi obrovskou

výhodu. Při správně vytvořeném konceptu tohoto setkání lze totiž mezi těmito

studenty identifikovat ty, kteří jsou opravdu talentovaní, a díky skvělému

organizačnímu zajištění je možné poté navázat kontakt právě s těmito studenty, které

si společnost na Career Days vyhlídne. Společnost tak má jasný výsledek ve formě

dalšího kontaktu se studenty, kteří jsou pro ni perspektivní a o které má opravdový

zájem.

Důvod, proč je takovýto koncept vhodný zejména pro nábor čerstvých

absolventů, je poměrně prostý. Ve většině případů totiž není možné u studentů

provádět selekci na základě životopisu, jelikož drtivá většina studentů a také

čerstvých absolventů nemá tak četné pracovní zkušenosti, na základě kterých by bylo

možné je od sebe rozlišit. Právě proto je zejména u této cílové skupiny nasnadě

hledat jiné možnosti první selekce a právě tento koncept takovouto selekci studentů

umožňuje. Přitom stále zachovává možnost zhodnocení také dosavadních zkušeností

studentů a čerstvých absolventů, jelikož 80% studentů svůj životopis vkládá do

informačního systému a společnosti mají přístup k těmto životopisům účastníků

právě jejich vlastních setkání.

Navíc tento koncept umožňuje účastníkům skutečně poznat danou společnost.

Ať už způsob jakým funguje, firemní kulturu ve společnosti, konkrétní náplň práce

na různých pozicích, možnosti kariérního postupu a rozvoje ve společnosti a

případně další věci, které je zajímají. Díky tomu dochází k opravdovému budování

značky před touto cílovou skupinou. Během setkání se vytváří mnohem silnější

39

pouto a účastníci si spojují společnost s velmi intenzivním zážitkem. Z tohoto poté

může těžit při vytváření vlastního poolu potenciálních uchazečů o práci v jejich

společnosti, kteří pro ni budou do budoucna velmi perspektivní.

3.3.4.4. Doprovodný program

V neposlední řadě je pro Career Days charakteristický také velmi zajímavý

doprovodný program, který se skládá v podstatě z 3 částí - stánkové prezentace

společností, tréninků a konference.

Klasická stánková prezentace, kterou můžeme znát prakticky ze všech veletrhů

je u Career Days chápána jako doprovodný program. Této části se účastní jak

zúčastněné společnosti tak také další subjekty, které nabízejí studentům možnosti

rozvoje dalšího vzdělávání apod. Díky tomu není veletrh o tuto část nijak ochuzen a

nabízí opět možnost setkat se s velkým množstvím účastníků v této klasické podobě.

Tréninky, které probíhají odděleně a trvají 80 minut jsou součástí Career Days

už od roku 2007. Tréninky jsou doručovány jak společnostmi tak také jinými

subjekty, které se starají o rozvoj lidí. Zaměření tréninků je poměrně různorodé, ale

vždy se jedná o možnost pro návštěvníky jak se zlepšit v určité oblasti jejich

dovedností a schopností, které jsou rpo ně v jejich budoucí kariéře důležité a proto je

také do budoucna využijí.

Konference je nejmladší částí celého projektu a v podstatě bylo plně

implementována do programu Career Days teprve v roce 2012. Zde se účastnily

zejména různé osobnosti, které promlouvaly ke studentům na témata spojená

s osobním rozvojem a trhem práce. Tito odborníci na daná témata tak studentům a

absolventům pomáhali jak si zlepšit osobní branding, jak bojovat s prokrastinací, jak

sivybrat svou budoucí kariéru, diskutovali se studenty o současné situaci na českém

trhu práce nebo také o tom, jak si udržet rovnováhu mezi prací a volným časem.

Díky tomuto doprovodnému programu poskytují Career Days účastníkům ještě

komplexnější a lepší možnosti a stávají se pro ně mnohem atraktivnější.

3.3.4.5. Organizační zajištění veletrhu

Poslední ale neméně důležitou konkurenční výhodou je celkové organizační

zajištění celého veletrhu, které je velmi pozitivně hodnoceno jak návštěvníky, tak

vystavovateli. Organizátor totiž poskytuje mnoho služeb, které mají velmi pozitivní

40

vliv na celý průběh veletrhu a zlepšují tak výsledek celé akce. Hlavními službami

jsou:

Sběr a následné předání životopisů – Díky této službě stačí návštěvníkům

nahrát svůj životopis do registračního systému a ten je následně předán všem

společnostem, ke kterým jde účastník na setkání. Této služby využilo letos více než

80% účastníků a tak měly společnosti k dispozici CV téměř všech účastníků jejich

setkání.

Občerstvení – díky velmi kvalitnímu servisu hotelového cateringu bylo na

místě zajištěno občerstvení jak pro návštěvníky, tak pro vystavovatele z kvalitních

surovin a za poměrně rozumné, studentské ceny. Díky tomu návštěvníci nemuseli

odcházet z hotelu během obědů a mohli využít celou akci ještě více.

Intenzivní pomoc při přípravě individuálních setkání – Díky více než

dvacetileté zkušenosti organizátora s podobnými akcemi a díky přehledu o trhu

studentů a absolventů na českém trhu je pro vystavovatele také velmi cenná

konzultace náplně individuálních setkání a celého konceptu veletržní účasti

s organizátorem. Díky tomu je veletržní účast opět efektivnější a zejména pro

návštěvníky zajímavější.

3.3.5. Analýza návštěvníků

Důležitým ukazatelem úspěšnosti každého veletrhu je jednak demografický

profil cílové skupiny návštěvníků, kterých byl během dvou dnů 1214, a také analýza

očekávání těchto účastníků a následné splnění očekávání. Pro určení demografického

profilu návštěvníků je použito zejména 3 charakteristik, které jsou u cílové skupiny

studentů a absolventů důležité. A to škola, na které studují, obor studia a ročník, ve

kterém účastníci momentálně jsou.

41

Tabulka 1 – Návštěvníci Career Days podle škol a oboru studia, zdroj: autor

Z tohoto demografického rozdělení v tabulce 1 je jasně vidět, že 60%

návštěvníků studuje ekonomické obory, což je cílová skupina většiny zúčastněných

vystavovatelů. Oproti minulým létům je zde viditelný růstový trend v počtu

návštěvníků s oborem studia Informačních technologií a informačního managementů,

kterých letos bylo více než 5%. V minulém ročníku se číslo také pohybovalo nad pěti

procenty.

Ekonomie 22.5% VŠE v Praze 27.0%

Management 11.5% VŠB – TU 12.0%

Finance 8.3% Česká zemědělská univerzita v Praze 6.8%

Mezinárodní obchod8.2% Univerzita Palackého v Olomouci 6.4%

Marketing 6.7% Univerzita Karlova v Praze 6.3%

Podniková ekonomika6.1% Slezská univerzita v Opavě 6.0%

Informační management2.9% Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně 3.9%

Informační technologie2.5% Univerzita Hradec Králové 3.8%

Cestovní ruch 2.0% Masarykova univerzita 3.6%

Lingvistika 2.0% Vysoká škola finanční a správní Praha 2.7%

Bankovnictví 1.8% Západočeská univerzita v Plzni 2.6%

Právo 1.8% České vysoké učení technické v Praze 2.0%

Architektura 1.7% Mendelova univerzita v Brně 2.0%

Doprava / Logistika1.7% Univerzita Pardubice 1.8%

Pedagogika 1.6% Vysoké učení technické v Brně 1.3%

Elektrotechnika 1.5% Metropolitní univerzita v Praze 1.2%

Diplomacie 1.4% Ostatní 11.0%

Politologie 1.4%

Matematika 1.3%

Ostatní 13.1%

Návštěvníci dle univerzitNávštěvníci dle oborů studia

42

10%

12%

24%

13%

28%

11%

2%

Rozdělení návštěvníků podle ročníku studia

Bakalářský, 1. Ročník

Bakalářský, 2. ročník

Bakalářský, 3. ročník

Magisterský, 1. ročník

Magisterský, 2. ročník

Absolvent

Jiný

Z rozdělení studentů na obrázku 7 podle ročníku jejich studia je patrné, že

nadpoloviční většina účastníků (63%) byla v jejich posledním ročníku studia,

případně svá studia již čerstvě dokončili. Tato cílová skupina je pro společnosti

nejatraktivnější, jelikož se jedná o skupinu, která v nejbližší době bude vstupovat na

trh práce a bude si hledat své zaměstnání.

Při bližším prozkoumání tohoto rozdělení a porovnání také s minulými léty je

vidět patrný nárůst zájmu o podobné typy veletrhů už u mladších studentů v prvním a

druhém ročníku bakalářských studií. V letošním roce byla tato skupina zastoupena

22% a v tom minulém dokonce 24% ze všech účastníků což značí zejména to, že se

studenti zajímají o své budoucí uplatnění již dříve, než tomu bylo v minulosti a dříve

také hledají praxi ke svému studiu.

Obrázek 7: Rozdělení návštěvníků Career Days podle ročníku studia, zdroj: autor

43

Obrázek 8: Důvody návštěvy Career Days zdroj: autor

Obrázek 9: Naplnění očekávání účastníků Career Days, zdroj: autor

Z dvou grafu výše na obrázku 8 je vidět, s jakými očekáváními chodí účastníci

na tento veletrh, co se zde chtějí dozvědět a co chtějí získat. Nejvíce lidí se chce

dozvědět bližší informace o tom, jaké jsou společnosti, které se na Career Days

prezentují. Dále pak chtějí získat obecný přehled o tom, jak se vyvíjí trh práce, na

který se co nevidět chystají vstoupit, a dalším velmi četným důvodem je získat

kontakt na personalisty přímo ze společností. Z grafu naplnění těchto očekávání na

26%

25% 13%

10%

9%

9% 8%

Důvody návštěvy Career Days

Získat Bližší informace o společnostech

Získat přehled na trhu práce

Zúčastnit se tréninků od firem

Získat kontakt na personalisty

Získat další spolupráci (diplomová práce, stáž..)

Získat Zaměstnání

Zúčastnit se konference

87%

5% 7%

Naplnění očekávání účastníků Career Days

Naplněna

Nenaplněna

Jiné

44

obrázku 9 je vidět, že téměř 90% získalo to, kvůli čemu přišli, a proto je možné tento

veletrh ze strany účastníků považovat za velmi úspěšný.

3.3.6. Analýza spokojenosti vystavovatelů

Spokojenost vystavovatelů s různými aspekty veletrhu je jednou

z nejdůležitější zpětných vazeb pro další ročníky. Stejně tak pro společnost zvažující

účast na veletrhu je důležité vědět, jak spokojení jsou s veletrhem vystavovatelé po

skončení veletrhu, a jedná se o jedno z nejdůležitějších kritérií ohledně případné

účasti v dalším roce.

Pro účely analýzy spokojenosti vystavovatelů jsou určující zejména 3 kritéria.

Spokojenost s organizací, spokojenost s profilem účastníků a v případě pracovních

veletrhů je na místě také připravenost návštěvníků a jejich informovanost o nabídce

společnosti ve chvíli, kdy přicházejí na veletrh. Grafy uvedené níže popisují blíže

právě tyto kritéria.

Obrázek 10: Spokojenost s připraveností návštěvníků Career Days, zdroj: autor

50%

41%

9%

Spokojenost vystavovatelů s připraveností návštěvníků

Ano

Spíše Ano

Částečně

45

Obrázek 11: Spokojenost s organizací Career Days, zdroj: autor

Obrázek 12: Celková spokojenost s účastí na veletrhu Career Days, zdroj: autor

Z těchto grafů je velmi zřetelně vidět značná spokojenost vystavovatelů ve

všech vytyčených ukazatelích. S připraveností návštěvníků bylo spokojeno 90

procent vystavovatelů (obrázek 10), 50% z nich dokonce absolutně. S Organizací

celého veletrhu bylo spokojeno 100% vystavovatelů (obrázek 11) z nich 82%

absolutně a celkovou účast na Career Days hodnotí pozitivně 82% společností

(obrázek 12).

82%

18%

Spokojenost s organizací Career Days

Ano

Spíše ano

36%

46%

18%

Celková spokojenost s účastí na veletrhu Career Days

Ano

Spíše ano

Částečně

46

Pro zjištění ještě kvalitnější zpětné vazby, byla vystavovatelům položena ještě

jedna otázka a to, zda zvažují účast na dalším ročníku Career Days. Výsledky této

otázky můžete vidět na obrázku 11.

Obrázek 13: Zvážení účasti na Career days 2014, zdroj: autor

Z této otázky, jejíž graficky znázorněný výsledek můžete vidět také na

obrázku 13, nám vychází, že pro neúčast v další ročníků není rozhodnuta žádná

účastnící se společnost a že 78% společností uvažuje o účasti znovu v roce 2014.

3.4. Hodnocení nejlepší zaměstnavatelů

Všechny výše uvedené informace nám dávají cenné informace o tom, jak jsou

spokojeni vystavovatelé a jak návštěvníci s obsahem veletrhu a o tom, zda pro ně

dávají pracovní veletrhy smysl. Co však stále chybí je dokázání, že pracovní veletrhy

skutečně mají podstatný vliv na smýšlení návštěvníků o jejich budoucím zaměstnání.

K tomu, abychom toto zjistili, jsem se rozhodl využít průzkum the Most Desired

Company, kterým organizace AIESEC každoročně zjišťuje názory studentů na jejich

budoucí zaměstnání a sestavuje také žebříček nejžádanějších zaměstnavatelů. Pro

naše účely nám poslouží výsledky z ročníku 2012:

78%

22%

Uvažujete o účasti na dalším ročníku Career Days v roce 2014?

Ano

Nevím

47

1. Google

2. ČEZ

3. ČSOB

4. Komerční Banka

5. KPMG

6. Coca-Cola

7. Škoda auto

8. Ernst &Young

9. Školy (učitelství)

10. L’oreal, IBM

Jedná se o žebříček sestavený z odpovědí více než 3000 studentů

ekonomických, technických a humanitních oborů. V této první desítce nejžádanějších

společností je hned 8 společností, které se pravidelně účastní pracovních veletrhů

zaměřených na studenty. Výjimku zde tedy tvoří pouze Google, který má v české

republice velmi malé zastoupení a žádanost této firmy je dána velmi propracovaným

globálním brandingem a dále Školy, resp. Učitelství, které láká zejména studenty

humanitních oborů, kteří by rádi dále pokračovali v práci na Školách a univerzitách a

dále předávali své nabité znalosti.

48

4. Závěr

V práci jsme si představili Veletrhy jako marketingových komunikační nástroj

v personalistice a při budování značky zaměstnavatele. Zhodnotili jsme přínosy

tohoto komunikačního nástroje a vyjmenovali jsme si důvody, proč právě tento

komunikační nástroj je vhodný při budování značky zaměstnavatele. Díky podrobné

analýze několika pracovních veletrhů, jsme si mohli jasně definovat, jaké typy

veletrhů se na českém trhu konají a také jaké jsou rozdíly zejména mezi návštěvníky

těchto veletrhů. Na pracovním veletrhu Career Days jsme dokonce zhodnotili

spokojenost obou stran, jak návštěvníků, tak vystavovatelů, které lze hodnotit jako

velmi pozitivní.

Hlavní výzkumnou otázkou této práce bylo odpovědět na otázku, zda má účast

na pracovních veletrzích pro společnost smysl. Díky výsledkům průzkumu mezi

studenty můžeme jasně vidět korelaci mezi nejžádanějšími zaměstnavateli v České

republice a společnostmi, které se účastní pracovních veletrhů zaměřených na

studenty a čerstvé absolventy. Proto můžeme říci, že veletrh má značný vliv na

smýšlení návštěvníků o společnosti a že tento komunikační nástroj opravdu slouží

k budování značky zaměstnavatele velmi dobře.

Další výzkumnou otázkou bylo, zda organizace veletrhu Career Days má

v dnešní době smysl. Díky analýze spokojenosti společností s tímto veletrhem a také

díky naplnění očekávání návštěvníků tohoto veletrhu můžeme říci, že se jedná o

velmi vydařený veletrh. Jednak návštěvníci zde najdou, co hledají, jsou spokojeni

s organizací veletrhu a s jeho průběhem a také společnosti osloví svou cílovou

skupinu, jsou s touto cílovou skupinou spokojeni a z veliké části zvažují účast také

v dalším ročníku.

49

5. Zdroje

Odborná literatura:

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a

postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

BALUŠKA, Marek. Veľtrhy a ich marketingové funkcie: úspešná prezentácia

firmy na veľtrhu. Nitra: Agrokomplex-Výstavníctvo, 2001. 162 s. ISBN 80-

967796-3-X

BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem.

1. vyd. Praha: Grada, 2009. 250 s. Manažer. Management. ISBN 978-80-247-

2903-9.

KOTLER, Philip a KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 1. vyd.

Praha: Grada, 2007. 778 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

KELLER, Kevin Lane. Strategické řízení značky: positioning a hodnota

značky, plánování a implementace marketingových programů, měření a

interpretace výkonnosti značky, budování a udržení hodnoty značky. 1. vyd.

Praha: Grada, 2007. 796 s. Expert. ISBN 978-80-247-1481-3

PAVLŮ, Dušan. Veletrhy a výstavy: kultura, komunikace, multimedialita,

marketing. 1. vyd. [Praha]: Professional Publishing, 2009. 380 s. ISBN 978-

80-86946-38-2

THORNE, Kaye a PELLANT, Andy. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance:

výběr a podpora rozvoje nejlepších. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007. vi,

142 s.ISBN 978-80-251-1689-0

VYSEKALOVÁ, Jitka, HRUBALOVÁ, Monika a GIRGAŠOVÁ,

Jana. Veletrhy a výstavy: efektivní prezentace pro úspěšný prodej. 1. vyd.

Praha: Grada, 2004. 159 s. Manažer.ISBN 80-247-0894-9

Online zdroje:

7 kroků k vybudování sítě talentů [online]. 2012. Dostupné z:

http://www.personalni-marketing.cz/detail-clanku/7-kroku-na-ceste-k-

vybudovani-site-talentu

Jak se stát zaměstnavatelem první volby? Zaměřte se na modré

oceány [online]. 2012. Dostupné z: http://www.personalni-

50

marketing.cz/detail-clanku/blue-ocean-recruitment-jak-udelat-konkurenci-v-

oboru-nepodstatnou

Myaiesec.net [online]. 2012, neveřejná databáze interních materiálů

organizace AIESEC

Personální marketing není totéž co employer branding [online]. 2013.

Dostupné z: http://www.personalni-marketing.cz/detail-clanku/personalni-

marketing-neni-totez-co-employer-branding

Profesiadays.cz [online], 2013 dostupné na http://www.profesiadays.cz/

War for talent 2010 McKinsey and Company [online]. 2010. Dostupné z:

http://www.slideshare.net/ptheriault/war-for-talent-in-2010-mc-kinsey-fei2-

6712290

Výsledky průzkumu Most Desired Company 2012 [online]. 2012. Dostupné z:

http://www.klubzamestnavatelu.cz/google-je-mezi-studenty-poprve-vetsi-

vyzvou-nez-cez/zprava/

51

6. Seznam obrázků

Obrázek 1 –Porovnání produktivity průměrného a nejvýkonnějšího zaměstnance,

Zdroj: War for talent, 2010 ........................................................................................ 18

Obrázek 2 - Statisky Návštěvnosti veletrhu Profesia Days 2012 podle současného

stavu, Zdroj: profesiadays.cz, 2013 ........................................................................... 28

Obrázek 3: Statistiky návštěvnosti Profesia Days podle dosaženého vzdělání, Zdroj:

profesiadays.cz, 2013 ................................................................................................. 29

Obrázek 4: Rozdělení návštěvníků veletrhu Šance podle oboru, ve kterém hledají

uplatnění, zdroj: Autor ............................................................................................... 30

Obrázek 5: Návštěvníci veletrhu Šance podle ročníků, zdroj: autor ......................... 31

Obrázek 6 - AIESEC experience, zdroj: Myaiesec.net, 2013 .................................... 32

Obrázek 7: Rozdělení návštěvníků Career Days podle ročníku studia, zdroj: autor . 42

Obrázek 8: Důvody návštěvy Career Days zdroj: autor ............................................ 43

Obrázek 9: Naplnění očekávání účastníků Career Days, zdroj: autor ....................... 43

Obrázek 10: Spokojenost s připraveností návštěvníků Career Days, zdroj: autor ..... 44

Obrázek 11: Spokojenost s organizací Career Days, zdroj: autor ............................. 45

Obrázek 12: Celková spokojenost s účastí na veletrhu Career Days, zdroj: autor .... 45

Obrázek 13: Zvážení účasti na Career days 2014, zdroj: autor ................................. 46

52

7. Seznam tabulek

Tabulka 1 – Návštěvníci Career Days podle škol a oboru studia, zdroj: autor .......... 41

8. Seznam příloh

Příloha 1: Fotografie z veletrhu Profesia Days 2012

Příloha 2: Fotografie z veletrhu Profesia Days 2012

Příloha 3: Fotografie z veletrhu Profesia Days 2012

Příloha 4: Fotografie z veletrhu Šance na podzim 2012

Příloha 5: Fotografie z veletrhu Šance na podzim 2012

Příloha 6: Fotografie z veletrhu Šance na podzim 2012

Příloha 7: Fotografie z veletrhu Career Days 2013

Příloha 8: Fotografie z veletrhu Career Days 2013

Příloha 9: Fotografie z veletrhu Career Days 2013

53

9. Přílohy

Příloha 1: Veletrh Profesia Days 2012

Příloha 2: Veletrh Profesia Days 2012

Příloha 3: Veletrh Profesia Days 2012

54

Příloha 4 – Veletrh Šance na podzim 2012

Příloha 5 – Veletrh Šance na podzim 2012

Příloha 6 – Veletrh Šance na podzim 2012

55

Příloha 7 – Veletrh Career Days 2013

Příloha 8 – Veletrh Career Days 2013

Příloha 9 – Veletrh Career Days 2013