zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w ... › mapaorganizacji ›...
TRANSCRIPT
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 1
Zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w organizacji
Studium przypadku
Autorzy: Anita Zbieg, Patryk Zaręba, Błażej Żak
Graf 1 - Nieformalna struktura organizacji
Legenda:
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 2
Spis treści
Połączenia pomiędzy firmami ........................................................................................ 3
Współpraca - operacyjny poziom funkcjonowania organizacji ......................................... 5
Przepływ informacji - koordynacyjny poziom funkcjonowania organizacji ...................... 9
Przepływ wiedzy - strategiczny poziom funkcjonowania organizacji ............................. 11
Style zarządzania w organizacji ................................................................................. 18
Przepływ decyzji w organizacji .................................................................................. 22
Alokacja zasobów i elastyczność pracy w organizacji .................................................. 29
Tworzenie zespołów projektowych i zastępstwa w organizacji ................................. 31
Potencjał i rozwój organizacji ...................................................................................... 34
Zwiększenie przychodów ze sprzedaży ..................................................................... 36
Podsumowanie ......................................................................................................... 40
(c) LOME - sieci społeczne
2013 - Wszelkie prawa zastrzeżone
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 3
Połączenia pomiędzy firmamiObraz organizacji, który jest widoczny na analizowanej
sieci przedstawia nieformalną strukturę organizacji,
gdyż powstaje na podstawie wskazań dotyczących
relacji (współpracy, przepływu informacji i wiedzy,
przepływu decyzji, znajomości kompetencji i ich
podobieństwa oraz dostępności innych pracowników i
wskazań kierunków rozwoju) pochodzących od
wszystkich pracowników organizacji. Obraz ten może w
większym lub mniejszym stopniu różnić się od
powszechnej wiedzy na temat organizacji, płynącej ze
struktury formalnej.
Na sieci (graf 1) wyraźnie widać trzy obszary sieci
odpowiadające trzem firmom, które zostały połączone:
Novum, ITC i iMobile (nazwy firm są przypadkowe).
Spostrzeżenie
Pracownicy firmy iMobile w bardzo niewielkim stopniu
są zintegrowani z pozostałymi dwiema firmami, co
dziwi ze względu na często zbliżony profil działalności
firm (np. programowanie Java).
Rekomendacja
Jeśli organizacji ze względu na przyszłe cele strategiczne
zależy na integracji wszystkich trzech organizacji, należy
wypełnić lukę w przepływie informacji, wiedzy i
współpracy pomiędzy firmą iMobile i ITC. Głównymi
łącznikami wszystkich trzech organizacji na poziomie
współpracy jest: Henryk, Ewelina, Daniel i Piotr i to z
tymi osobami warto przedyskutować możliwe sposoby
integracji. Osoby te to także efektywni tłumacze
(pomiędzy np. różnymi dziedzinami) i negocjatorzy.
Należy mieć także świadomość, że w przypadku
odejścia tych osób, organizacja osłabia swoje
umiejętności wykorzystywania możliwości
pojawiających się w obszarach wymagających integracji
i koordynacji wielu fragmentów organizacji i globalnego
na nie spojrzenia.
Spostrzeżenie
Większość połączeń, które istnieją na styku iMobile i
pozostałych dwóch firm należy do członka zarządu
Daniela, który może pełnić tu rolę gatekeepera czyli
osoby, która nieświadomie organizuje przepływ
informacji pomiędzy firmą iMobile i pozostałymi
podmiotami w taki sposób by w nim pośredniczyć.
Pozwala to na sprawną kontrolę przepływu zasobów
pomiędzy pracownikami swojej firmy i pozostałych
podmiotów, jednak przeciąża osobę zarządzającą i
utrudnia rozwój oparty na wymianie informacji i wiedzy
bezpośrednio pomiędzy specjalistami (np.
programistami).
Rekomendacja
Warto zastanowić się nad wsparciem procesu przejęcia
części kontaktów Daniela z iMobile (CEO) z pozostałymi
dwoma podmiotami przez liderów technicznych lub
kierowników projektu firmy iMobile oraz wzmocnić ich
nieliczne już istniejące relacje z kierownikami innych
firm.
Spostrzeżenie
O ile istnieją jeszcze powiązania pomiędzy
organizacjami na poziomie zarządzania, zdecydowanie
słabsze powiązania występują pomiędzy specjalistami.
Dziwi to szczególnie w przypadku braku powiązań
pomiędzy zespołami IT iMobile oraz ITC.
Tabela 1 - Relacje pomiędzy grupami użytkowników “Firma z której się wywodzisz”. Oprocentowanie wyraża stopień
wykorzystania relacyjnego potencjału pomiędzy firmami.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Graf 2 - Fragmentaryczne p
Rekomendacja
Jeśli firmie zależy na tworzeniu innowacyjnych
produktów IT oraz na optymalnym wykorzystaniu całej
dostępnej w organizacji wiedzy specjalistycznej, należy
rozważyć rozwój współpracy pomiędzy
organizacji, szczególnie pracownikami firmy
oraz ITC zajmującymi się programowaniem
Marianna, Helena, Piotr, Karol, czyli tymi
niewielkim stopniu współpracują
organizacji). Można zastanowić się nad organizacją
wewnętrznych warsztatów wymiany wiedzy
specjalistycznej pomiędzy zespołami
Warto byłoby również przełamywać bariery
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Fragmentaryczne połączenia pomiędzy specjalistami trzech firm na wszystkich warstwach grafu
Jeśli firmie zależy na tworzeniu innowacyjnych
produktów IT oraz na optymalnym wykorzystaniu całej
wiedzy specjalistycznej, należy
współpracy pomiędzy specjalistami w
pracownikami firmy iMobile
waniem (np. Paulina,
czyli tymi którzy już w
niewielkim stopniu współpracują na styku dwóch
i). Można zastanowić się nad organizacją
wewnętrznych warsztatów wymiany wiedzy
specjalistycznej pomiędzy zespołami iMobile i ITC.
Warto byłoby również przełamywać bariery
przestrzenne i zachęcać programistów oraz innych
specjalistów, aby na potrzeby daneg
w jednym pokoju.
4
wszystkich warstwach grafu
przestrzenne i zachęcać programistów oraz innych
specjalistów, aby na potrzeby danego projektu siedzieli
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 5
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Już samo wdrożenie aplikacji powinno przyczynić się do
zwiększenia integracji pomiędzy pracownikami
należącymi do wszystkich trzech firm. Mapa obrazuje
całą organizację i wszystkich jej pracowników jako
jedno. Zawiera wizytówki z danymi kontaktowymi oraz
profile kompetencyjne pracowników. Wspierany
powinien być nawyk korzystania przez pracowników z
mapy w celu odnalezienia osób z innych organizacji (np.
innych o kompetencjach, które pozwalają rozwiązać
dany problem). Ważne jest także zwiększenie
świadomości i umiejętności korzystania z mapy wśród
pracowników, co można osiągnąć poprzez np.
wykorzystanie mapy w wewnętrznych prezentacjach
dla pracowników, w trakcie spotkań szkoleniowych,
podczas budowania zespołów projektowych itp. Mapa
powinna ułatwiać również wprowadzanie do
organizacji nowych pracowników, którzy w jednym
miejscu będą mieli dostęp do szeregu informacji o
kompetencjach i relacjach innych. Aby na bieżąco
monitorować wzrost lub spadek liczby relacji
poszczególnych typów należy wykorzystać statystykę
Relacje i gęstość sieci, która obrazuje liczbę relacji
poszczególnych typów, które występują w całej sieci w
stosunku do maksymalnej możliwej liczby połączeń.
Także w przypadku włączania do organizacji nowych
pracowników należy monitorować wskaźniki dotyczące
gęstości relacji.
Wykres 1 Gęstość sieci dla wszystkich relacji w organizacji
Współpraca - operacyjny poziom funkcjonowania
organizacji Relacje pomiędzy pracownikami odzwierciedlone na
sieci współpracy prezentują w głównej mierze
operacyjny poziom interakcji, bezpośrednio związany z
codziennie wykonywaną pracą i najbliższymi
współpracownikami. To interakcje związane z
przepływem zadań, wspólnymi projektami,
zazębiającymi się obowiązkami lub kompetencjami.
Na poziome specjalistów ważną rolę odgrywają Ewelina
oraz Piotr. To oni (wraz z Henrykiem) spajają większość
specjalistów w organizacji, ale są to także jedne z
nielicznych osób ważnych dla przepływu zadań w
organizacji, które posiadają programistyczne
umiejętności specjalistyczne (Java, PHP). Podobnie
Marcin (zarząd), który powinien jednak w mniejszym
stopniu angażować się w relacje występujące na tym
poziomie funkcjonowania organizacji.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 6
Tabela 2 - Zasięg (liczba relacji) współpracy ze wskazaniem stanowiska
Spostrzeżenie
W łączeniu 3 firm na poziomie operacyjnym
stosunkowo dużą rolę odgrywają kierownicy oraz
dyrektorzy (np. Henryk, Ewelina, Piotr), jednak w
integracji pracy wszystkich firm bardzo aktywny udział
bierze także zarząd. Członkowie zarządu mają jedne z
najwyższych wskaźników współpracy w całej organizacji
(Daniel 54 relacje, Bartosz 41 relacji, Marcin 40 relacji).
Ponadto, Daniel jest głównym pośrednikiem na sieci
współpracy i słabym punktem tej sieci (bez niego firma
iMobile zostanie praktycznie zupełnie odłączona od
pozostałych). Zarząd nie powinien w tak dużym stopniu
uczestniczyć w wykonywaniu codziennych zadań firmy
ponieważ:
� zbytnie obciążenie wykonywaniem codziennych
zadań przeciąża osoby najwyższego kierownictwa i
sprawia, że stają się one wąskimi gardłami i słabymi
punktami sieci, co z kolei utrudnia (np. opóźnia)
pracę innych,
� tak duże angażowanie w codzienne sprawy utrudnia
patrzenie z ogólnej, holistycznej i długoterminowej
perspektywy na funkcjonowanie organizacji i
tworzenie strategicznych rozwiązań oraz planów jej
rozwoju.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 7
Graf 3 - Rola kierowników na warstwie sieci współpracy - operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania organizacji
Rekomendacja
Członkowie zarządu powinni w stosunkowo dużym
stopniu delegować swoje zadania z tego poziomu na
kierowników, dyrektorów, a przede wszystkim
specjalistów. Obecnie na poziomie kierowników
różnych firm istnieje niewiele relacji o charakterze
współpracy (biorąc pod uwagę szczególnie relacje
wzajemne) i na tym poziomie istnieje bardzo słaba
współpraca pomiędzy dwiema firmami
informatycznymi - iMobile i ITC (węzłem łączącym jest
głównie Piotr i Ewelina).
W związku z powyższym warto rozważyć przeniesienie
procesów integrowania pracowników na poziomie
operacyjnym w ręce innych kierowników (np.
Marianna, Izabela, Artur, Maria, Kamil) oraz starszych
specjalistów (np. Danuta, Mirosław, Jerzy, Anna) i
specjalistów.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Graf 4 - Sieć współpracy i operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
W organizacji niewielu jest łączników, czyli
pracowników, którzy zarówno wskazują wiele osób, z
którymi współpracują jak też są często wskazywani
przez innych jako współpracownicy. To te osoby
ułatwiają współpracę wielu osób i są aktywnym
spoiwem operacyjnego poziomu funkcjonowania
organizacji (współpraca). Połączenie specjalistów
ważnych dla organizacji, ale dotychczas niepołączonych
z tymi właśnie osobami (np. Piotr
Helena, Wiesław) powinno zwiększyć poziom
współpracy w całej organizacji. Proces dalszego
delegowania zadań, odpowiedzialności i decyzyjności (a
przez to zwiększanie ich roli integracyjnej) na
kierowników, starszych specjalistów a nawet
specjalistów, powinien być na bieżąco
Mapa organizacji jest do tego bardzo
narzędziem. By dobrać odpowiednie osoby należy
analizować statystykę układy relacji w sieci
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Sieć współpracy i operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania organizacji z odzwierciedleniem
Wykorzystanie mapy organizacji do
W organizacji niewielu jest łączników, czyli
pracowników, którzy zarówno wskazują wiele osób, z
którymi współpracują jak też są często wskazywani
przez innych jako współpracownicy. To te osoby
ułatwiają współpracę wielu osób i są aktywnym
ego poziomu funkcjonowania
organizacji (współpraca). Połączenie specjalistów
ważnych dla organizacji, ale dotychczas niepołączonych
Piotr, Mirosław, Teresa,
) powinno zwiększyć poziom
i. Proces dalszego
delegowania zadań, odpowiedzialności i decyzyjności (a
roli integracyjnej) na
kierowników, starszych specjalistów a nawet
cjalistów, powinien być na bieżąco monitorowany.
Mapa organizacji jest do tego bardzo sprawnym
narzędziem. By dobrać odpowiednie osoby należy
układy relacji w sieci, która
obrazuje łączników, niepołączonych, poszukujących
zasobów i ich źródła.
Graf 5 - Współpraca pomiędzy kierownikami
8
organizacji z odzwierciedleniem sieci członków zarządu
obrazuje łączników, niepołączonych, poszukujących
Współpraca pomiędzy kierownikami
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Przepływ informacji
funkcjonowania organizacjiRelacje składające się na sieć współpracy obrazują
pracę w organizacji, jednak obszar komunikacji i
przepływu informacji ma szersze znaczenie i dotyczy
bardziej ogólnych interakcji, także z pracownikami z
innych działów i w sprawach związanych z
ogólnym funkcjonowaniem całej
jedynie z codziennymi obowiązkami. D
większym stopniu koordynacyjnego poziomu interakcji.
Na tym poziomie odzwierciedlona jest praca ponad
granicami działów, szczebli hierarchii lub lokalizacji. To
z przepływu informacji rodzi się wymiana wiedzy
elastyczność działań niezbędne
nowoczesnych organizacji.
Spostrzeżenie
Koordynacja w organizacji powinna opierać się głównie
na osobach dyrektorów i kierowników.
Graf 6 - Przepływ informacji i koordynacja
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Przepływ informacji - koordynacyjny poziom
funkcjonowania organizacji Relacje składające się na sieć współpracy obrazują
pracę w organizacji, jednak obszar komunikacji i
przepływu informacji ma szersze znaczenie i dotyczy
ardziej ogólnych interakcji, także z pracownikami z
innych działów i w sprawach związanych z bardziej
organizacji, a nie
ynie z codziennymi obowiązkami. Dotyczy więc w
większym stopniu koordynacyjnego poziomu interakcji.
tym poziomie odzwierciedlona jest praca ponad
granicami działów, szczebli hierarchii lub lokalizacji. To
z przepływu informacji rodzi się wymiana wiedzy i
działań niezbędne dla sukcesu
anizacji powinna opierać się głównie
na osobach dyrektorów i kierowników.
Warto zwrócić uwagę na bardzo duże źródło zasobów
w osobie Marcina, podobnie zresztą jak w przypadku
pozostałych CEO. Problematyczne może być to, że
osoby te są wskazywane również p
pracowników, podczas gdy najlepiej gdyby komunikacja
zarządu kończyła się na poziomie pracowników
średniego szczebla. Jest to mniej problematyczne, niż w
przypadku częstych wskazań na sieci współpracy,
jednak również w tej warstwie stopie
powinien być systematycznie zmniejszany.
O ile kierownicy w obszarze sieci łączącym
dzielą się informacjami, o tyle brakuje na tym poziomie
połączeń z firmą iMobile
ogóle nie docierają informacje poc
pozostałych kierowników (a powinien on szczególnie
dzielić się informacjami z kierownikami firmy
Przepływ informacji i koordynacja pracy w organizacji z uwzględnieniem
9
koordynacyjny poziom
Warto zwrócić uwagę na bardzo duże źródło zasobów
, podobnie zresztą jak w przypadku
pozostałych CEO. Problematyczne może być to, że
osoby te są wskazywane również przez szeregowych
pracowników, podczas gdy najlepiej gdyby komunikacja
zarządu kończyła się na poziomie pracowników
średniego szczebla. Jest to mniej problematyczne, niż w
przypadku częstych wskazań na sieci współpracy,
jednak również w tej warstwie stopień obciążenia CEO
powinien być systematycznie zmniejszany.
O ile kierownicy w obszarze sieci łączącym Novum i ITC
dzielą się informacjami, o tyle brakuje na tym poziomie
iMobile. Do kierowniczki Izabeli w
ogóle nie docierają informacje pochodzące od
pozostałych kierowników (a powinien on szczególnie
dzielić się informacjami z kierownikami firmy ITC).
w organizacji z uwzględnieniem roli kierowników
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 10
Rekomendacja
Włączenie osoby Izabeli i Marianny w przepływ
informacji pomiędzy kierownikami i dyrektorami
powinno znacznie usprawnić koordynację pracy na
poziomie całej organizacji. Praktycznie wszystkie relacje
przepływu informacji pomiędzy kierownikami powinny
mieć charakter wzajemnych wskazań, a ma to obecnie
miejsce głównie w przypadku wskazań dotyczących
kierowników z Novum.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Aby monitorować poziom wymiany informacji
pomiędzy kierownikami, należy analizować sieć
przepływu informacji dla tej właśnie grupy. Na sieci tej
widać wyizolowaną z przepływu informacji Izabelę i
Mariannę oraz stosunkowo mniejszą (w porównaniu do
innych) integrację Moniki z siecią.
Graf 7 - Przepływ informacji w organizacji pomiędzy kierownikami i dyrektorami
Spostrzeżenie
Specjaliści i osoby zajmujące się programowaniem w
organizacji w niewielkim stopniu komunikują się ze
sobą na poziomie wymiany informacji o codziennej
pracy. Przepływ informacji pomiędzy pracownikami
różnych zespołów pozwala przypuszczać, że:
� pracownicy z zespołów nie zajmujących się
programowaniem wymieniają między sobą dużo
więcej informacji niż pracownicy zajmujący się
programowaniem;
� zespoły nieprogramistyczne i te zajmujące się
programowaniem wymieniają między sobą bardzo
mało informacji - wyjątkiem jest zespół kreatywny
(graficy), komunikujący się z kilkoma zespołami
programistycznymi;
� jedyne zespoły programistyczne wymieniające się
codziennymi informacjami to te pracujące w
iMobile.
Wykres 1 - Wymiana informacji w grupach pracowników o
tym samym obszarze pracy
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 11
Wykres 2 - Wymiana informacji w grupach pracowników na
tym samym stanowisku
Rekomendacja
Jako źródła zasobów informacyjnych w organizacji na
poziomie specjalistów często wskazywane są osoby:
Michał i Mirosław (Obsługa klienta biznesowego), czy
Bożena i Wiesław (programowanie), ale także Helena
czy Marianna. Warto rozważyć zwiększenie udziału tych
osób w organizacji pracy na poziomie operacyjnym i
koordynacyjny, (rozwinąć i zbalansować ich sieci
współpracy i przepływu informacji) oraz rozwinąć
kontakty tych osób z kierownikami po to, by połączyć
warstwę operacyjną i koordynacyjną na poziomie
wszystkich firm.
Analizując przepływ informacji przy produktach i
projektach, najwięcej informacji przepływa przy
pracownikach zajmujących się produktem Platforma
B2B oraz Seniorzy oraz projekcie Roslek i RWTIK. Warto
zbadać kto koordynuje prace w tych projektach i dba o
tak intensywny przepływ informacji. Być może warto
skopiować i zaadoptować taki sposób zarządzania na
inne projekty.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Podobnie jak w przypadku kierowników, aby
monitorować i usprawniać poziom wymiany informacji
pomiędzy specjalistami, należy analizować sieć
przepływu informacji dla tej właśnie grupy.
Analizując sieć przepływu informacji należy także
zwrócić uwagę na osoby o dużym wskaźniku bliskości
(średnia liczba kroków do innych), są to bowiem ci,
którzy mogą dotrzeć do innych (i do których inni mogą
dotrzeć) szybko i w niewielu krokach w sieci. Z racji
tego ich głos jest przez wielu słyszany, a oni sami
wiedzą o większości informacji przepływającej w sieci.
Kamil i Bożena to osoby, które posiadają najwyższe
wskaźniki bliskości wśród osób zajmujących się
programowaniem.
Tabela 3 Wskaźniki bliskości (średnia liczba kroków do
innych) i pracownicy istotni dla przepływu informacji w sieci
Przepływ wiedzy - strategiczny poziom funkcjonowania
organizacji Relacje te obrazują przepływ wiedzy w organizacji i
wskazują osoby traktowane przez pracowników jako
autorytety i formalni lub nieformalni liderzy proszeni o
pomoc w nowych, trudnych lub niecodziennych
sytuacjach. Nieformalnie i formalnie, to ta warstwa
sieci może być aktywizowana w sytuacjach należących
do strategicznego poziomu interakcji.
Spostrzeżenie
Członkowie zarządu są głównymi źródłami zasobów na
tej warstwie sieci, co oznacza, że są oni głównymi
aktorami strategicznego poziomu funkcjonowania
organizacji. Warto jednak zwrócić uwagę, że ich sieci
personalne w tej warstwie są:
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
� dużo rzadsze niż na warstwie odzwierciedlającej
operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania
organizacji;
� sieci wszystkich CEO odnoszą się głównie do relacji
w obrębie ich firm i w stosunkowo niewielkim
stopniu obejmują pracowników (kierowników,
głównych specjalistów) z pozostałych firm;
� każdy z CEO (w porównaniu do innych
pracowników) wskazuje na t
stosunkowo niewiele osób: Daniel
Graf 8 - Sieć przepływu wiedzy i strategiczny poziom funkcjonowania organizacji
Rekomendacja
Każdy CEO powinien posiadać więcej relacji z
pracownikami będącymi źródłami wiedzy w
pozostałych dwóch organizacjach po to, by miał
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
wie odzwierciedlającej
operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania
ieci wszystkich CEO odnoszą się głównie do relacji
w obrębie ich firm i w stosunkowo niewielkim
stopniu obejmują pracowników (kierowników,
głównych specjalistów) z pozostałych firm;
porównaniu do innych
wskazuje na tej warstwie
Daniel wskazał 9 osób i
jest na 2 miejscu listy;
na 18 miejscu, a Bartosz
miejscu listy (najwyższy wskaźnik to 11 wskazań), co
może oznaczać, że wciąż istnieje
by osoby z zarządu w większym stopniu angażowali
się w nawiązywanie relacji z pracownikami (głównie
specjalistami) będącymi dla nich źródłem
specyficznej wiedzy
nowych, strategicznych decyzji.
Sieć przepływu wiedzy i strategiczny poziom funkcjonowania organizacji
z uwzględnieniem sieci członków zarządu
Każdy CEO powinien posiadać więcej relacji z
pracownikami będącymi źródłami wiedzy w
pozostałych dwóch organizacjach po to, by miał
bardziej holistyczny obraz organizacji i jej
funkcjonowania (zdobywał wiedzę specjalistyczną
potrzebną do podjęcia ważnych d
IT). Zamknięcie na wiedzę specjalistyczną (np. IT,
Obsługa klienta biznesowego
12
jest na 2 miejscu listy; Marcin wskazał 4 osoby i jest
Bartosz wskazał 1 osobę i jest na 70
jwyższy wskaźnik to 11 wskazań), co
może oznaczać, że wciąż istnieje potencjał do tego,
w większym stopniu angażowali
się w nawiązywanie relacji z pracownikami (głównie
specjalistami) będącymi dla nich źródłem
specyficznej wiedzy potrzebnej do podejmowania
strategicznych decyzji.
Sieć przepływu wiedzy i strategiczny poziom funkcjonowania organizacji
bardziej holistyczny obraz organizacji i jej
funkcjonowania (zdobywał wiedzę specjalistyczną
potrzebną do podjęcia ważnych decyzji, np. w obszarze
IT). Zamknięcie na wiedzę specjalistyczną (np. IT,
Obsługa klienta biznesowego, analizy finansowe)
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 13
czerpaną przez CEO od innych specjalistów w
organizacji może skutkować tym, że podejmowane
decyzje uwzględniają jedynie wąski zakres informacji (a
uzyskiwanie obecnie informacje pochodzą wciąż od
tych samych osób, np. innych członków zarządu) i są
mniej trafne (w mniejszym stopniu odzwierciedlają
rzeczywiste zmiany, potrzeby i wyzwania rynku). Być
może członkowie zarządu już obecnie czerpią tego typu
informacje (co obrazuje ich liczba wskazań względem
innych na warstwie przepływu informacji: Daniel 20
osób; Bartosz 16 osób, Marcin 6 osób), jednak ich
kontakty z innymi pracownikami w większym stopniu
powinny mieć charakter rozmów na poziomie
strategicznym i obejmować relacje nie tylko z członkami
zarządu i kierownikami. Można postawić pytanie o to,
czy zarząd przyjmuje, że nie znajdzie odpowiedzi na
interesujące go pytania specjalistyczne i te dotyczące
zmian rynkowych wśród pracowników organizacji?
CEO powinni nawiązać kluczowe połączenia z tymi
pracownikami, którzy są źródłami wiedzy w innych
firmach kosztem zmniejszenia liczby własnych
powiązań na sieci współpracy i przepływu informacji.
Aby zbudować potencjał do tworzenia innowacyjnych
rozwiązań i wykorzystania synergii płynącej z
połączenia wiedzy posiadanej przez każdą z firm, w
podobny sposób swoje sieci personalne powinni
zbalansować kierownicy (w kierunku większej
różnorodności połączeń). Osobami tymi mogą być:
Wiesław, Ewelina, Mieczysław, Jan, Bożena, Mirosław,
Michał, Łukasz, Helena, Marianna, Maciej. Ważne jest
także wypracowanie i rozwinięcie kanałów przepływu
wiedzy pomiędzy specjalistami z połączonych firm.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Aby zbalansować sieci personalne w warstwie wymiany
wiedzy w kierunku zwiększenia różnorodności relacji
kosztem zmniejszenia liczby podobnych relacji należy
przeanalizować tabelę wskazującą źródła wiedzy
(poniżej) i porównać ją z własnymi wskazaniami oraz
informacją zwrotną przedstawiającą wskazania innych
pracowników względem własnej osoby.
Tabela 4 - Pracownicy będący źródłami wiedzy w każdej organizacji
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 14
Znajomość kompetencji innych
pracowników organizacji
Sieć znajomości kompetencji innych pracowników w
organizacji obrazuje istniejący potencjał do dzielenia się
wiedzą, nie jest bowiem możliwe dzielenie się wiedzą
wśród pracowników bez znajomości kompetencji
koleżanek i kolegów.
Poniższy wykres przedstawia poziom znajomości
kompetencji wśród pracowników zajmujących podobne
stanowisko (przekątna) ale także poziom znajomości
kompetencji pomiędzy grupami pracowników o
różnych stanowiskach (im intensywniejszy kolor na
wykresie, tym większy poziom znajomości
kompetencji).
Im niższy poziom w hierarchii zajmują pracownicy, tym
mniejszy jest stopień znajomości wzajemnych
kompetencji. Znajomość kompetencji pomiędzy
pracownikami zajmującymi różne pozycje w hierarchii
firmy jest jeszcze niższy.
Wykres 5. Znajomość kompetencji w grupach pracowników na tym samym stanowisku oraz pomiędzy grupami pracowników
zajmujących różne stanowiska
Spostrzeżenie
Na poniższej sieci (graf 9) można zauważyć, że w
organizacji panuje duża znajomość kompetencji, choć
nie istnieje znajomość kompetencji osób pracujących w
iMobile. Wśród osób których kompetencje znane są
pracownikom w dużym stopniu znajdują się głównie
specjaliści (a nie np. kierownicy): Ewelina
(programowanie, zarządzanie projektami), Ryszard,
Janusz, Katarzyna (graficy), Mirosław, Teresa, Jan
(obsługa klienta biznesowego i finanse), Jerzy
(administracja). Dopiero na kolejnych miejscach
pojawiają się programiści: Wiesław, Maciej, Kamil.
Wyjątek stanowi Marcin (CEO o kompetencjach IT).
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Rekomendacja
Warto zastanowić się nad taką organizacją pracy, która
pozwoli programistom z iMobile i ITC
kompetencje. Przede wszystkim jednak warto rozważyć
działania mające na celu lepsze określenie kompetencji
pracowników (nieznajomość kompetencji kierowników
może wynikać np. z tego, że ich kompetencje nie są dla
pracowników jasne) oraz promowanie w organizacji
osób, których kompetencje są kluczowe dla jej rozwoju
(np. związanych z IT, obsługą klienta biznesowego
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Już samo wdrożenie narzędzia powinno zwięk
wśród pracowników znajomość kompetencji innych. W
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Graf 9 - Znajomość kompetencji innych pracowników
taką organizacją pracy, która
ITC poznać wzajemne
kompetencje. Przede wszystkim jednak warto rozważyć
działania mające na celu lepsze określenie kompetencji
pracowników (nieznajomość kompetencji kierowników
może wynikać np. z tego, że ich kompetencje nie są dla
pracowników jasne) oraz promowanie w organizacji
osób, których kompetencje są kluczowe dla jej rozwoju
, obsługą klienta biznesowego, itp.).
Wykorzystanie mapy organizacji do
Już samo wdrożenie narzędzia powinno zwiększyć
wśród pracowników znajomość kompetencji innych. W
dalszej kolejności, warto przeprowadzić warsztaty z
kierownikami i liderami zespołów
się oni szczegółowo z możliwością filtrowania mapy
organizacji np. pod kątem kompetencji praco
Blokady w przepływie wiedzy w
organizacji
Spostrzeżenie
Obraz przepływów wiedzy w organizacji uwidacznia
dużą blokadę - wiedza praktycznie nie przepływa
pomiędzy pracownikami
prawdopodobnym, że programiści obu firm są w
znacząco usprawniać swoją codzienną pracę. Przepływ
wiedzy pomiędzy nimi może
rozwoju innowacyjnych projektów.
15
dalszej kolejności, warto przeprowadzić warsztaty z
i liderami zespołów, na których zapoznają
się oni szczegółowo z możliwością filtrowania mapy
organizacji np. pod kątem kompetencji pracowników.
Blokady w przepływie wiedzy w
Obraz przepływów wiedzy w organizacji uwidacznia
wiedza praktycznie nie przepływa
pomiędzy pracownikami ITC i iMobile. Jest wysoce
prawdopodobnym, że programiści obu firm są w stanie
znacząco usprawniać swoją codzienną pracę. Przepływ
wiedzy pomiędzy nimi może także przyczynić się do
rozwoju innowacyjnych projektów.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 16
Graf 10 - Sieci przepływu wiedzy pomiędzy zespołami iMobile a Novum i ITC
Pomiędzy wskazanymi dwoma zespołami istnieje silna rozłączność na poziomie wymiany wiedzy praktycznie we
wszystkich obszarach pracy:
Graf 11 - Przepływ wiedzy pomiędzy programistami
Graf 12 - Przepływ wiedzy pomiędzy grafikami
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 17
Graf 13 - Przepływ wiedzy pomiędzy administracją
Wyjątek stanowi jedynie istotny dla funkcjonowania
organizacji obszar zarządzanie i organizowania.
Graf 14 - Przepływ wiedzy - zarządzanie i organizowanie
Rekomendacja
Jeżeli wymiana wiedzy w tym wymiarze przynosi
pozytywny efekt, warto byłoby zastanowić się nad
zwiększeniem działań zmierzających do dzielenia się
wiedzą również w ramach innych obszarów pracy - np.
pomiędzy grafikami, programistami, administracją.
Rekomendacja
Należy rozważyć stworzenie takich warunków pracy
programistom z obu firm, by byli w stanie dzielić się
wiedzą: np. zajmowanie tego samego pokoju lub
sąsiadujących ze sobą pokoi czy dzielenie się
najważniejszymi wnioskami po każdym projekcie.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Przy pomocy mapy można zaplanować działania
zwiększające stopień wykorzystania wiedzy:
nawiązywanie kluczowych połączeń pomiędzy
specjalistami z danych dziedzin oraz zmniejszenie
tendencyjności nawiązywania relacji z osobami
podobnymi pod względem posiadanej wiedzy (np.
osoby zajmujące się zarządzaniem powinny dzielić się
wiedzą nie tylko między sobą, ale także z liderami
projektów IT). W tym celu należy filtrować mapę
przepływu wiedzy względem posiadanych kompetencji
specjalistycznych.
Analizując przepływ wiedzy, szczególną uwagę należy
zwrócić na pracowników o wysokim wskaźniku
pośrednictwa w sieci (liczba najkrótszych ścieżek).
Pracownicy ci są szczególnie ważni dla działań
wymagających współpracy różnych grup lub informacji i
różnorodnej wiedzy. Zazwyczaj posiadają wiedzę z
bardzo różnych obszarów oraz duże umiejętności
społeczne i negocjacyjne, co pozwala im efektywnie
wchodzić w relacje z grupami o różnej wiedzy,
praktykach czy wartościach. Są także kluczowi przy
projektach, które wymagają szerokiej globalnej wiedzy
na temat całej sieci. Wśród programistów największy
stopień pośrednictwa w sieci ma Alicja i Elżbieta, co
prezentuje tabela.
Tabela 6 Wskaźniki pośrednictwa (liczba najkrótszych
ścieżek) i pracownicy istotni dla przepływu wiedzy w sieci
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Umożliwienie/ułatwienie wymiany wiedzy pomiędzy
specjalistami Java z firm ITC i iMobile
Graf 15 - Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami Jav
Style zarządzaniaPonieważ organizacja składa się z trzech połączonych
firm i posiada trzy osoby na stanowiskach CEO,
najpierw zostaną przeanalizowane style zarządzania
członków zarządu (i kierowników ich firm), a następnie
sieć przepływu decyzji w całej organizacji.
Style zarządzania w organizacji
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Umożliwienie/ułatwienie wymiany wiedzy pomiędzy
iMobile
Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami Java
Umożliwienie/ułatwienie wymiany wiedzy pomiędzy
specjalistami PHP z firm
Graf 16 - Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami PHP
tyle zarządzania w organizacji Ponieważ organizacja składa się z trzech połączonych
firm i posiada trzy osoby na stanowiskach CEO,
najpierw zostaną przeanalizowane style zarządzania
członków zarządu (i kierowników ich firm), a następnie
sieć przepływu decyzji w całej organizacji.
zarządzania w organizacji
Relacyjny styl pracy każdego pracownika może być
przeanalizowany w oparciu o
w sieci. Wykres ten można podzielić na 4 części, gdzie
w każdej z nich istnieje przewaga danego typu relacji
przychodzących (“od innych”)
(“do innych”) i odwrotnie
18
Umożliwienie/ułatwienie wymiany wiedzy pomiędzy
specjalistami PHP z firm ITC i iMobile
Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami PHP
Relacyjny styl pracy każdego pracownika może być
przeanalizowany w oparciu o statystykę układy relacji
można podzielić na 4 części, gdzie
w każdej z nich istnieje przewaga danego typu relacji
przychodzących (“od innych”) względem wychodzących
i odwrotnie.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 19
Wykres 3 - Odmienne style zarządzania wśród członków zarządu
Spostrzeżenie
Każdy z CEO ma odmienny styl pracy i zarządzania, co
jest pozytywną informacją, gdyż CEO wszystkich firm
uzupełniają się wzajemnie. Warto jednak by mieli oni
świadomość istniejących różnic, które mogą być
przyczyną trudności w zrozumieniu stylu pracy
pozostałych CEO. Można także rozważyć rozwój
każdego CEO poprzez uczenie się od pozostałych tych
sposobów zarządzania, których mu brakuje.
Styl zarządzania polegający na poszukiwaniu
informacji lub innych zasobów w organizacji (od
innych pracowników) dominuje u Daniela, CEO iMobile,
który wskazuje innych w większym stopniu niż inni
wskazują jego.
Styl zarządzania polegający na łączeniu w organizacji
tych którzy poszukują informacji lub innych zasobów z
tymi posiadają informacje lub zasoby (łącznik wśród
pracowników) dominuje u Bartosza, CEO Novum, który
wskazuje innych w podobnym stopniu do tego, jak inni
wskazują jego.
Styl zarządzania polegający na posiadaniu informacji
lub innych zasobów w organizacji dominuje u Marcina,
CEO ITC, który jest wskazywany w dużo większym
stopniu niż to on wskazuje.
Spostrzeżenie
Analizując w podobny sposób style pracy kierowników
(wg. wykresu układy relacji), nasuwa się wniosek, że w
stosunkowo niewielkim stopniu pełnią oni rolę
łączników w organizacji, choć powinni pełnić taką
właśnie rolę by móc sprawnie koordynować działania
innych (szczególnie ważna jest analiza przepływu
informacji w tym zakresie). O ile członkowie zarządu jak
najbardziej mogą mieć styl zarządzania oparty np. na
autorytecie, o tyle w przypadku kierowników głównym
ich zadaniem jest koordynacja pracy innych, stąd w
organizacji powinno dążyć się do rozwinięcia ich stylu
pracy w kierunku “bycia łącznikiem”, który to nie
koliduje np. z posiadanym w organizacji autorytetem.
Rekomendacja
Wśród kierowników, wyjątkowo rolę łączników pełni
Henryk i Jan, oboje pochodzący z Novum. Może to
oznaczać, że CEO Bartosz jest w stanie sprawnie
przeszkolić pozostałych kierowników w tym w jaki
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 20
sposób koordynować pracę "na sposób łącznika". W
rozwinięciu możliwości “stania się łącznikami” przez
pozostałych kierowników może tkwić duży potencjał do
rozwoju organizacji. Warto mieć świadomość, że aby
być dobrym łącznikiem, kierownicy powinni znać
potrzeby oraz zasoby jak największej liczby
pracowników - jeżeli trzy firmy działają w kooperacji,
warto, aby znali oni potencjał większości pracowników.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Pracownicy zarządu oraz kierownicy powinni
przeanalizować swoją sieć relacji na mapie wraz z
informacją zwrotną, która informuje o wskazaniach
innych pracowników. Należy zwrócić uwagę na to jakie
cechy mają sieci relacji osób które pracują efektywniej:
� osoby, które pracują efektywniej mają tendencję do
nawiązywania kluczowych relacji, a nie posiadania
wielu relacji. Wiele relacji wiąże się z kosztem ich
utrzymania i obciąża pracowników. Osoby
posiadające wiele relacji nie posiadają wielu silnych
relacji, a zazwyczaj wymierne korzyści można
czerpać właśnie z silnych relacji;
� osoby które pracują efektywniej mają tendencję do
zajmowania kluczowych pozycji w sieci, przez co
otrzymują wcześniej niż inni istotne informacje
pochodzące z wielu różnych obszarów
funkcjonowania organizacji i potrafią je
wykorzystywać do efektywniejszego wykonywania
pracy (dostrzeżenie i wykorzystanie pojawiających
się nowych możliwości, które wymagają łączenia
obszarów wiedzy / informacji / decyzyjności
pochodzących z różnych obszarów organizacji);
� osoby które pracują efektywniej mają tendencję do
inwestowania w relacje, które przekraczają granice
działów, lokalizacji, różnych obszarów wiedzy i
hierarchii, a ich sieci nie są tendencyjnie
sprofilowane. W ten sposób efektywni pracownicy
potrafią znaleźć nisze i obszary, które nie są jeszcze
zagospodarowane w organizacji. Nawiązywanie
takich powiązań wymaga więcej wysiłku (niż
nawiązywanie relacji z osobami podobnymi) i jest
mniej komfortowe (głównie komunikacyjnie);
� osoby które pracują efektywniej mają tendencję do
angażowania się w wysokiej jakości relacje (dobrze
się znamy, ufamy sobie), a nie relacje
powierzchowne (znamy się), a co za tym idzie są w
stanie czerpać korzyści z tych relacji (uzyskują
pomoc gdy o nią proszą).
Pracownicy powinni przeanalizować swoją pozycję na
wykresie mówiącym o układzie relacji np. Daniel czy
Bartosz dużo częściej wskazują, że współpracują z
innymi, niż są wskazywani. Może to oznaczać, że
wydaje im się, że są w wielu projektach, zadaniach, itp.
podczas gdy inni pracownicy nie podzielają tego zdania.
Być może nie powinni angażować się w relacje
współpracy, które nie są odwzajemnione.
Warto także zwrócić uwagę na nieformalnych liderów i
grupy wpływu w organizacji, o których być może nie
wiedzą członkowie zarządu. W tym celu należy odnieść
się do wskaźnika wpływu (wektor własny i relacje z
ważnymi innymi), oraz wykresu prezentującego
sumaryczny wynik wpływowości dla różnych grup,
zaprezentowane poniżej. Stosunkowo niespodziewanie
wpływowe role w sieci organizacji odgrywają np.
graficy, a ich wpływ jako grupy jest podobny, a nawet
większy do wpływu pracowników zajmujących się
obsługą klienta biznesowego.
Największy wpływ w organizacji powinny mieć te grupy
pracowników, których praca jest kluczowa dla
funkcjonowania organizacji (tzw. core business).
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 21
Tabela 7 Wskaźniki wspływu (wektor własny i relacje z ważnymi innymi) i pracownicy o dużym globalnym wpływie w sieci
organizacji. Stosunkowo niespodziewana aż tak duża rola grafików w sieci organizacji.
Rysunek 2 Grupy według obszarów pracy i wielkość ich globalnego wpływu w organizacji. Stosunkowo duża rola grafików
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Przepływ decyzjiSieć przepływu decyzji wskazuje na trzy osoby należące
do zarządu, które skupiają większość władzy i
decyzyjności w organizacji. Poniższa sieć prezentuje
także trzy nieformalne grupy decyzyjne, które
odpowiadają trzem nowopołączonym firmom, przy
Graf 16 - Sieć przepływu decyzji z uwzględnieniem roli członków zarządu
Spostrzeżenie
Władza w firmie jest w dużym stopniu skoncentrowana
w rękach zarządu i prawdopodobnie to członkowie
zarządu podejmują decyzje w większości spraw
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Przepływ decyzji w organizacji Sieć przepływu decyzji wskazuje na trzy osoby należące
do zarządu, które skupiają większość władzy i
ci w organizacji. Poniższa sieć prezentuje
także trzy nieformalne grupy decyzyjne, które
odpowiadają trzem nowopołączonym firmom, przy
czym największy zakres decyzyjności koncentruje
Marcin. Prawie nie istnieją relacje dotyczące
decyzyjności pomiędzy iMobi
organizacjami i jedyne połączenia
należą do członka zarządu
Sieć przepływu decyzji z uwzględnieniem roli członków zarządu
Władza w firmie jest w dużym stopniu skoncentrowana
w rękach zarządu i prawdopodobnie to członkowie
zarządu podejmują decyzje w większości spraw
dotyczących funkcjonowania organizacji,
poziomie operacyjnym i koordynacyjnym, a ni
poziomie strategicznym
członkom zarządu dużą kontrolę i wpływ na bieżące
22
czym największy zakres decyzyjności koncentruje
. Prawie nie istnieją relacje dotyczące
iMobile, a pozostałymi dwiema
rganizacjami i jedyne połączenia w tym obszarze
zarządu, Daniela.
Sieć przepływu decyzji z uwzględnieniem roli członków zarządu
ych funkcjonowania organizacji, także tych na
poziomie operacyjnym i koordynacyjnym, a nie tylko na
iomie strategicznym. Taki rozkład władzy daje
członkom zarządu dużą kontrolę i wpływ na bieżące
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
wydarzenia. Niesie on jednak również szereg
negatywnych aspektów:
� może skutkować brakiem elastyczności organizacji
nie będzie ona w stanie spraw
odpowiadać na zmiany;
� efektem koncentracji decyzyjności może być zbyt
długi czas reakcji na bieżące wydarzenia
fizycznie nie będzie w stanie dość szybko
podejmować tak dużej liczby decyzji;
� wśród pracowników (szczególnie specjalis
może wykształcić się bierność połączona z brakiem
odpowiedzialności za wykonywanie zadań i
konsekwencji poniesionych porażek lub
niewykorzystanych możliwości.
Zarząd koncentruje decyzje dotyczące ponad
funkcjonowania organizacji, a decyzje
Tabela 8 - Poziom koncentracji decyzji według stanowisk p
Spostrzeżenie
Powyższa tabela jak też sieć prezentowana poniżej
przedstawiają udział pozostałych członków wyższego
kierownictwa w podejmowaniu decyzji. Dyrektorzy nie
posiadają prawie wcale decyzyjności (3%, podobnie jak
młodszy specjalista), co może oznaczać, że ich pozycja
w hierarchii nie odpowiada rzeczywistym obowiązkom i
przywilejom.
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
wydarzenia. Niesie on jednak również szereg
może skutkować brakiem elastyczności organizacji -
nie będzie ona w stanie sprawnie dostrzegać i
efektem koncentracji decyzyjności może być zbyt
długi czas reakcji na bieżące wydarzenia - zarząd
fizycznie nie będzie w stanie dość szybko
podejmować tak dużej liczby decyzji;
śród pracowników (szczególnie specjalistów)
może wykształcić się bierność połączona z brakiem
odpowiedzialności za wykonywanie zadań i
konsekwencji poniesionych porażek lub
Zarząd koncentruje decyzje dotyczące ponad ⅓ spraw
funkcjonowania organizacji, a decyzje na co dzień
podejmowane przez 67 osób zależą w głównej mierze
od pracy 3 osób zarządu
(31) dotyczy osoby Marcina
dużym stopniu może być przeciążony obowiązkami
związanymi z podejmowaniem decyzji na poziomie
koordynacji organizacji, a nawet jej codziennego
funkcjonowania.
Prawdopodobnie uniemożliwia to członkom zarządu
rozwój organizacji oraz podejmowanie strategicznych
działań, co ilustruje poniższa tabela. Jest to także punkt
słabości organizacji - jeśli zabrakłoby członków zarządu
(choćby ze względu na urlop lub dłuższy wyjazd
służbowy), na rozstrzygnięcie czeka co trzecia sprawa, z
którą zmierza się pracownik organizacji. Jeśli
zabrakłoby jednego członka zarządu (
czwarta sprawa w organizacji czeka na jego decyzję aż
do powrotu.
ji według stanowisk pracy
Powyższa tabela jak też sieć prezentowana poniżej
pozostałych członków wyższego
w podejmowaniu decyzji. Dyrektorzy nie
posiadają prawie wcale decyzyjności (3%, podobnie jak
ista), co może oznaczać, że ich pozycja
w hierarchii nie odpowiada rzeczywistym obowiązkom i
Kierownicy (ok 10 osób) odpowiadają za 17% decyzji
podejmowanych w całej organizacji i mają niższy wynik
od zarządu (nawet jeśli dodać osobę
zarządzie jest pierwszą osobę skupiającą władzę w
organizacji). A zatem całe wyższe kierownictwo
(dyrektorzy, kierownicy, Ewelina, będąca nieformalnym
lub formalnym liderem) odpowiadają za 40% decyzji
podejmowanych w organizacji, czyli stosunkowo
niewiele więcej niż zarząd.
23
podejmowane przez 67 osób zależą w głównej mierze
zarządu. Niemal połowa tych wskazań
Marcina. Oznacza to, że zarząd w
dużym stopniu może być przeciążony obowiązkami
związanymi z podejmowaniem decyzji na poziomie
koordynacji organizacji, a nawet jej codziennego
Prawdopodobnie uniemożliwia to członkom zarządu
z podejmowanie strategicznych
działań, co ilustruje poniższa tabela. Jest to także punkt
jeśli zabrakłoby członków zarządu
(choćby ze względu na urlop lub dłuższy wyjazd
służbowy), na rozstrzygnięcie czeka co trzecia sprawa, z
zmierza się pracownik organizacji. Jeśli
zabrakłoby jednego członka zarządu (Marcin), co
czwarta sprawa w organizacji czeka na jego decyzję aż
Kierownicy (ok 10 osób) odpowiadają za 17% decyzji
podejmowanych w całej organizacji i mają niższy wynik
od zarządu (nawet jeśli dodać osobę Eweliny, która po
zarządzie jest pierwszą osobę skupiającą władzę w
organizacji). A zatem całe wyższe kierownictwo
(dyrektorzy, kierownicy, Ewelina, będąca nieformalnym
lub formalnym liderem) odpowiadają za 40% decyzji
podejmowanych w organizacji, czyli stosunkowo
niewiele więcej niż zarząd.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 24
Graf 17 - Decyzyjność w organizacji na poziomie kierowników
Rekomendacja
Niższy szczebel zarządzania powinien odpowiadać za
większą liczbę decyzji niż najwyższy szczebel
zarządzania, który to powinien podejmować decyzje
dotyczące spraw najważniejszych, trudnych lub nowych
(poziom strategiczny i decyzje dotyczące spraw
nowych). Kierownicy i liderzy powinni natomiast
podejmować większość decyzji dotyczących spraw
rutynowych i powtarzalnych czyli koordynacji pracy w
organizacji i odpowiadać za poziom wykonywania
zadań (operacyjny). To praca kierowników powinna być
uzależniona od decyzji podejmowanych przez zarząd, a
nie praca specjalistów i młodszych specjalistów jak to
ma obecnie miejsce.
Spostrzeżenie
Przepływ decyzji pomiędzy specjalistami (wewnątrz
poszczególnych dziedzin i pomiędzy nimi) praktycznie
nie istnieje, w tak dużym stopniu władza
skoncentrowana jest na najwyższych szczeblach.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 25
Graf 18 - Decyzyjność w organizacji na poziomie specjalistów
Tabela 9 - Czyją akceptację starasz się zazwyczaj uzyskać przed podjęciem istotnej decyzji? - % wskazań wg. obszaru pracy
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 26
Rekomendacja
Warto zwrócić uwagę na tych specjalistów, którzy są
nieformalnymi liderami, lub autorytetami wśród innych
pracowników (np. Zofia, Julia, Ewelina, Krystyna).
Więcej informacji na ten temat przedstawia tabela
poniżej.
Rekomendacja
W procesie podejmowania decyzji warto rozważyć
większy udział osób o kompetencjach
programistycznych (np. wzmacniając przepływ
informacji pomiędzy kierownikami i specjalistami).
Warto rozważyć także integrację specjalistów pomiędzy
sobą w celu wymiany doświadczeń i wiedzy IT. Należy
także rozważyć, czy wymiana wiedzy pomiędzy
programistami a kierownikami nie powinna przebiegać
niezależnie od linii podziału pomiędzy firmami
założycielskimi.
Wśród programistów (poza zarządem), najwięcej
decyzji podejmuje Ewelina, który zna języki
programowania i zajmuje się zarządzaniem /
organizowaniem. Jest on także dobrze połączony z
pracownikami wszystkich trzech firm. Kolejnymi
osobami, które zajmują się programowaniem i są
stosunkowo często wskazywane przez pracowników
jako osoby decyzyjne to Piotr (project manager, ITC),
Helena (lider techniczny, iMobile) i Marianna (Lider
techniczny, iMobile) a w następnej kolejności Krystyna
(inżynier, ITC) i Kamil (inżynier, Novum).
Delegowanie decyzji
Należy zastanowić się nad delegowaniem decyzyjności
w organizacji z zarządu na niższe szczeble hierarchii
oraz zwiększeniem kompetencji decyzyjnych
specjalistów IT.
Spostrzeżenie
Delegując zadania należy zwrócić uwagę na te osoby,
które posiadają kompetencje zbliżone do członków
zarządu. Szczególną uwagę należy zwrócić na relacje
odwzajemnione, według których:
� Marcin w części obowiązków może być zastąpiony
przez Marię (kierownik);
� Daniel w części obowiązków może być zastąpiony
przez Izabelę oraz Henryka (kierownicy);
� Bartosz nie wskazał żadnej osoby, która posiadałaby
zbliżone do niego kompetencje i warto rozważyć
przeszkolenie pracownika wyższego szczebla w tym
zakresie.
W podobny sposób można wyłonić osoby, które
posiadają kompetencje zbliżone do kierowników i mogą
przejąć część ich zadań. Często pracownicy wyższych
szczebli poszukują zastępców poza organizacją, jednak
słusznym wydaje się przeprowadzenie w tym celu
najpierw rekrutacji wewnętrznej.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Przeprowadzając proces delegowania zadań należy
przeanalizować poniższą tabelę wskazującą
pracowników, do których inni zgłaszają się w celu
uzyskania akceptacji przez podjęciem istotnej decyzji
(ze szczególnym uwzględnieniem specjalistów) oraz
przeanalizować sieć zbliżonych kompetencji (by
delegować decyzyjność osobom, które mają zbliżone
kompetencje, patrz dalej).
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 27
Tabela 10 - Czyją akceptację starasz się zazwyczaj uzyskać przed podjęciem istotnej decyzji? - osoby najczęściej wskazywane przez
innych
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Graf 19 - Sieć zbliżonych kompetencji
podejmowanych przez osoby przeciążone obowiązkami
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Sieć zbliżonych kompetencji - kandydaci, którzy mogą przejąć część decyzji
podejmowanych przez osoby przeciążone obowiązkami
28
kandydaci, którzy mogą przejąć część decyzji
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 29
Alokacja zasobów i elastyczność pracy w organizacji Analizując alokację zasobów i elastyczność pracy w
organizacji należy koncentrować się w głównej mierze
na sieci współpracy (dzielenia zadań), zbliżonych
kompetencji oraz dostępności pracowników. By jednak
ocenić potencjał i kierunki działań zmierzające do
uelastycznienia organizacji warto przyjrzeć się także
kulturze pracy w każdej z firm, które uległy połączeniu.
Elastyczność i kultura pracy w każdej z
firm
Porównując każdą z firm można zauważyć, że podobnie
wysoki jest stopnień współpracy, przepływu informacji i
wiedzy oraz dostępności deklarują pracownicy należący
do Novum i iMobile. Pracownicy firmy ITC w dużo
mniejszym stopniu deklarują relacje na tych poziomach,
co widoczne jest na wykresie po lewej stronie.
Jednocześnie, pracownicy firmy ITC posiadają dużo
mniej relacji przepływu decyzji niż pozostałe dwie
organizacje (wykres po prawej stronie). W firmie
iMobile i Novum można prawdopodobnie dostrzec
także stosunkowo dużą elastyczność pracy (najwięcej
wskazań w pytaniu o zbliżone kompetencje), większą
niż w firmie ITC. Może to oznaczać, że pod względem
kultury pracy firma Novum i iMobile są stosunkowo
podobne, a firma ITC jest w pewnym stopniu kulturowo
odmienna (praca jest tu w większym stopniu
indywidualna ale mniej elastyczna; są obecne prostsze
ale bardziej scentralizowane ścieżki decyzyjne).
Wykres 4 - Odmienności w kulturze pracy w połączonych firmach: współpraca (lewa strona) i przepływ decyzji (prawa strona)
Rekomendacja
Obie firmy (ITC, iMobile) mają podobny profil
działalności (IT), więc jeśli organizacji zależy na
rozwinięciu współpracy i przepły wu informacji w
tym gronie, warto przyjrzeć się kulturze pracy w firmie
iMobile i być może wdrożyć niektóre jej elementy w
firmie ITC.
Jeśli natomiast firma iMobile (oraz Novum) potrzebuje
większej przejrzystości procesów decyzyjnych i większej
koncentracji odpowiedzialności wśród pracowników,
warto wykorzystać część procesów wypracowanych w
firmie ITC. Wzajemne czerpanie inspiracji z kultur firm
może przyczynić się do wypracowania bardziej spójnej
(i integrującej pracowników) kultury całej organizacji.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Należy rozważyć tworzenie przyszłych zespołów IT
połączonych z programistów (lub grafików) z wszystkich
trzech organizacji. Wspólne projekty mogą znacznie
przyczynić się do rozwoju współpracy na pograniczu
firm oraz wykorzystania i synergii wiedzy płynącej z
doświadczeń każdej z nich.
Warto wziąć pod uwagę nieoczekiwaną rolę, jaką pełnią
w organizacji graficy - osoby te to grupa specjalistów,
która integruje wszystkie trzy firmy w największym
stopniu. Warto wykorzystać ich potencjał na przykład
poprzez świadome włączenie w proces decyzyjny
związany z realizacją projektu, czy też częstsze
zapraszanie na negocjacje z klientem.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 30
Graf 20 - Integrująca rola grafików w organizacji, którzy pracują na pograniczu podziałów wynikających z przynależności do firmy
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 31
Tworzenie zespołów projektowych i zastępstwa w
organizacji Spostrzeżenie
Wysokie wskaźniki gęstości sieci współpracy
(współpraca w całej organizacji na poziomie 10%
maksymalnego potencjału pokazują że wprowadzenie
nowej struktury może stosunkowo niewiele zmienić w
obszarze współpracy pomiędzy poszczególnymi
osobami w firmie, które i tak współpracują już w dużym
zakresie i prawdopodobnie nie mają zasobów (np.
czasu), by nawiązywać nowe relacje. Zwiększenie
współpracy raczej utrwali starą strukturę, gdyż
pracownicy w większym stopniu będą nawiązywać
więcej relacji z osobami z zespołów, z którymi już
współpracują (jest to łatwiejsze, bardziej komfortowe).
Rekomendacja
Warto wykorzystać okazję zmiany organizacyjnej
(zmiana struktury formalnej i stworzenie nowych
zespołów) do “przetasowania” współpracy pomiędzy
osobami. W tym celu warto zwrócić uwagę na nowe
zespoły o szczególnie dużej współpracy wewnętrznej i
przy nowych projektach próbować integrować je z
zespołami o mniejszym poziomie współpracy.
Wykres 5 - Współpraca w nowopowstałych zespołach
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Podejmując decyzje odnośnie tworzenia zespołów
projektowych (rekrutacja wewnętrzna), ale także
zatrudnień nowych pracowników, odejścia istniejących
pracowników i ich zastępstw warto korzystać z warstwy
sieci odwzorowującej zbliżone kompetencje.
Korzystając dodatkowo z filtru wskazującego
kompetencje można odczytać które konkretnie
kompetencje są wspólne.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 32
Graf 21 - Sieć zbliżonych kompetencji z uwzględnieniem osób o umiejętności “testowanie aplikacji”
Przy tworzeniu nowych zespołów projektowych warto
uwzględnić warstwy sieci “Potencjał” i “Lepsze efekty
sprzedaży”. Pozwoli to na zwiększenie efektywności
pracowników poprzez utworzenie relacji, które
zwiększą ich potencjał i potencjalnie mogą się
przyczynić do lepszych efektów sprzedaży. Niskie
wartości na poniższym wykresie oznaczają że nowo
utworzona grupa w niewielkim stopniu uwzględnia
sugestie pracowników w aspekcie “lepszych efektów
sprzedaży” i zwiększenia ich “potencjału”.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 33
Wykres 6 - Stopień wykorzystania w nowopowstałych grupach potencjału do zwiększenia efektywności pracy
Wykres 7 - Stopień wykorzystania w nowopowstałych grupach potencjału do zwiększenia efektów sprzedaży
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 34
Potencjał i rozwój organizacji Ostatnie zobrazowane dwie warstwy sieci odnoszą się
do kierunków działań (konkretnych relacji z
konkretnymi osobami), które według pracowników
mogą przyczynić się do wzrostu efektywności pracy
(wskazania w pytaniu: "Częstszy kontakt z tą osobą
sprawiłby, że moja praca byłaby bardziej efektywna /
przyniosłaby większe przychody ze sprzedaży").
Wzrost efektywności pracy w oczach
pracowników organizacji
W zarządzaniu sieciowym (relacyjnym) wzrost
efektywności organizacji można osiągnąć umożliwiając
pracownikom kontakt z osobami wskazanymi jako te,
do których nie mają wystarczającego dostępu, a
jednocześnie są osobami, które zwiększyłyby efekty ich
pracy.
Spostrzeżenie
Wśród wskazywanych pracowników pojawiają się
głównie osoby z zarządu, co pokazuje w jak niewielkim
stopniu w organizacji doceniane są kompetencje
specjalistów i w jak niewielkim stopniu są one
wykorzystywane.
Tabela 11 - Osoby, które według pracowników posiadają umiejętności i kompetencje pozwalające na zwiększenie efektywności
pracy innych
Rekomendacja
Warto zorganizować działania, które umożliwią
pracownikom niższych szczebli pokazanie i rozwinięcie
swojego potencjału. Wydaje się, że w tej chwili w
organizacji rozwijany i doceniany jest w głównej mierze
potencjał zarządu i kierowników, podczas gdy w
specjalistach i niższych pracownikach może tkwić
potencjał, który przyniesie dużo większe efekty. Jeśli
pozwoli się na wzajemne, oddolne uzupełnianie
specjalistycznych kompetencji wśród tych pracowników
(np. analitycznych, związanych z testowaniem
oprogramowania, połączenie specjalistów od
marketingu z twórcami interfejsu oprogramowania,
itp.), potencjał organizacji może się znacząco rozwinąć.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
W celu zwiększenia efektów pracy w organizacji należy
szczególnie dokładnie przyjrzeć się sieci wskazań
dotyczących rozwoju potencjału bez uwzględnienia na
niej osób z zarządu, ponieważ osoby z niższych
stanowisk posiadające potencjał mogą być w
organizacji niedostrzegane.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Graf 22 - Sieć wskazań osób, które posiadają potencjał do tego by zwiększyć efektywności pracy innych bez uwzględnienia zarządu
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Sieć wskazań osób, które posiadają potencjał do tego by zwiększyć efektywności pracy innych bez uwzględnienia zarządu
35
Sieć wskazań osób, które posiadają potencjał do tego by zwiększyć efektywności pracy innych bez uwzględnienia zarządu
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 36
Zwiększenie przychodów ze sprzedaży Do najlepszych sprzedawców firmy należą osoby
zaznaczone poniżej. Pracownicy chcieliby mieć z nimi
więcej kontaktu. Warto więc umożliwić najlepszym
sprzedawcom kontakty z innymi pracownikami w
sprawach związanych właśnie ze sprzedażą.
Spostrzeżenie
Warto zwrócić uwagę na osoby, które zostały
wskazane, choć nie zajmują się bezpośrednio sprzedażą
(np. Helena, programista), których kompetencje (np.
znajomość zachowań nabywców, umiejętność analizy
rynku, itp.) mogą być jeszcze nieodkryte w organizacji.
Graf 23 - Sieć wskazań na pytanie “Częstszy kontakt z tą osobą sprawiłby, że moja praca przyniosłaby większe przychody ze
sprzedaży” z uwzględnieniem programistów
Szczególnie cenne połączenia na tej warstwie to te,
które pojawiają się na pograniczu różnych kompetencji
(np. programowanie i sprzedaż), szczebli hierarchii lub
firm (np. połączenia pomiędzy programistą Alicją i
pracującym z klientami Henrykiem), ponieważ właśnie
połączenia pomiędzy obszarami organizacji, które są
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 37
funkcjonalnie różne może przynieść wzrost sprzedaży
wiązanej i rozszerzonej. Organizacja powinna także
dbać o to, by tego typu relacje istniały częściej niż
obecny deklarowany poziom.
Rekomendacja
Istotnym jest, by na sieci zwracać szczególną uwagę na
relacje o charakterze wzajemnych (wskazania od obu
pracowników względem siebie), których nie jest wiele i
zastanowić się czy nie zreorganizować pracy tych osób
tak by mogły mieć do siebie większy dostęp (np.
programiści Weronika, Maciej, Anna; Karol i Julia).
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Podejmując decyzje odnośnie kolejnych zadań
powierzanym pracownikom warto mieć na uwadze, by
zdania osób z listy poniżej uwzględniały ich
umiejętności sprzedażowe i przyczyniały się do
większego kontaktu z innymi pracownikami.
Tabela 12 - Osoby posiadające największe kompetencje sprzedażowe w oczach pracowników organizacji
Spostrzeżenie
Zarówno na powyższej liście, jak też na dwóch
poniższych sieciach można zauważyć wskazania głównie
wśród osób na wyższych stanowiskach i dotyczące
jedynie nich. Może to oznaczać, że osoby na niższych
stanowiskach nie myślą o swojej pracy w kategoriach
“tworzenia produktów sprzedażowych i rozwoju
sprzedaży w firmie”, lub też kultura firmy nie pozwala
im na bycie dostrzeżonym, a ich kompetencje na bycie
wykorzystane przez innych pracowników lub w
kontakcie z klientami.
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 38
Graf 24 - Pracownicy wyższych szczebli zarządzania, którzy według innych (głównie siebie wzajemnie) mogą zwiększać efekty
sprzedaży (lewa strona) oraz sieć wskazań osób o tych kompetencjach wśród grupy specjalistów (prawa strona wykresu).
Rekomendacja
O ile osoby na każdym stanowisku firmy nie będą miały
świadomości przełożenia efektów ich pracy na
zadowolenie lub pozyskanie klienta, firma nie będzie w
stanie wytwarzać produktów o wysokiej jakości i
użyteczności dla klienta. Warto skoncentrować się na
działaniach, które zwiększą świadomość specjalistów
względem tego, że ich praca ma wpływ na sprzedaż.
Wykorzystanie mapy organizacji do
dalszych działań
Aby zwiększyć świadomość pracowników i ich
skoncentrowanie na pracach przynoszących lepsze
efekty sprzedaży warto przeanalizować poniższą listę i
wykorzystać chęci pracowników, którzy wykazują się
zaangażowaniem w temacie zwiększenia sprzedaży
(szczególnie tych na niższych stanowiskach).
Tabela 13 - Osoby, które mają świadomość możliwości zwiększenia sprzedaży i wykazują zaangażowanie w tym zakresie (wskaźnik
aktywności czyli liczby relacji wychodzących)
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Spostrzeżenie
Na sieciach wskazań dotyczących rozwoju
pracy i rozwoju sprzedaży oraz na poniższych
wykresach widać w jak dużej mierze pracownicy
Wykres 8 - Relacje dotyczące rozwoju efektywności prac
Tak duża liczba wskazań (największa wśród wszystkich
grup: zarówno potencjał jak też sprzedaż to wskazania
4 z 9 możliwych relacji) dziwi to ze względu na duży
deklarowany poziom współpracy wśród zarządu
(najwyższy wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9
możliwych relacji), przepływu informacji (najwyższy
wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9 możliwych relacji),
przepływu wiedzy (najwyższy wskaźnik w firmie, ponad
33% i 3 z 9 możliwych relacji) i dostępności (najwyższy
wskaźnik w firmie, ponad 44% i 4 z 9 możli
Oznacza to, że pracownicy zarządu już bardzo ściśle ze
sobą współpracują, a jednak niewystarczająco
efektywna jest ich współpraca. Można wyobrazić sobie
dwa powody takiego stanu rzeczy: albo pracownicy ci
koncentrują się we wzajemnych kontak
zagadnieniach, które zwiększają ich efektywność pracy
oraz sprzedaży albo w zły sposób zorganizowane są ich
kontakty (np. często ale krótko), co nie pozwala im na
zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji
Na sieciach wskazań dotyczących rozwoju efektywności
i rozwoju sprzedaży oraz na poniższych
wykresach widać w jak dużej mierze pracownicy
zarządu wskazują sie wzajemnie jako osoby, które
zwiększyłyby swoją pracę jak też efekty sprzedaży,
gdyby tylko mogły się ze sobą
Praktycznie nie istnieją natomiast relacje w niższych
grupach hierarchii.
Relacje dotyczące rozwoju efektywności pracy i sprzedaż w grupach wg hierarchii
Tak duża liczba wskazań (największa wśród wszystkich
grup: zarówno potencjał jak też sprzedaż to wskazania
4 z 9 możliwych relacji) dziwi to ze względu na duży
deklarowany poziom współpracy wśród zarządu
(najwyższy wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9
iwych relacji), przepływu informacji (najwyższy
wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9 możliwych relacji),
przepływu wiedzy (najwyższy wskaźnik w firmie, ponad
33% i 3 z 9 możliwych relacji) i dostępności (najwyższy
wskaźnik w firmie, ponad 44% i 4 z 9 możliwych relacji).
Oznacza to, że pracownicy zarządu już bardzo ściśle ze
sobą współpracują, a jednak niewystarczająco
efektywna jest ich współpraca. Można wyobrazić sobie
dwa powody takiego stanu rzeczy: albo pracownicy ci
koncentrują się we wzajemnych kontaktach nie na tych
zagadnieniach, które zwiększają ich efektywność pracy
oraz sprzedaży albo w zły sposób zorganizowane są ich
kontakty (np. często ale krótko), co nie pozwala im na
wystarczająco efektywne wypracowanie rozwiązań.
Natomiast pracownicy niższyc
dostrzegają możliwości rozwoju firmy w rozwinięciu
kontaktów w grupach o niższych pozycjach w hierarchii.
Rekomendacja
Wydaje się słusznym stwierdzenie, że aby rozwinąć
organizacyjny oraz sprzedażowy potencjał org
należy skoncentrować się na odciążeniu pracowników
zarządu z codziennych obowiązków i zaangażowanie ich
w rozwój firmy, a także na zwiększeniu świadomości i
zaangażowania na niższych szczeblach hierarchii oraz
usamodzielnienie pracowników niższyc
ich praca była bardziej skoncentrowana na sprzedaży
oraz na wzajemnym wspieraniu siebie i rozwoju, a w
mniejszym stopniu była zależna od osób z zarządu i ich
działań.
39
zarządu wskazują sie wzajemnie jako osoby, które
zwiększyłyby swoją pracę jak też efekty sprzedaży,
gdyby tylko mogły się ze sobą więcej kontaktować.
eją natomiast relacje w niższych
i sprzedaż w grupach wg hierarchii
wystarczająco efektywne wypracowanie rozwiązań.
Natomiast pracownicy niższych szczebli hierarchii nie
dostrzegają możliwości rozwoju firmy w rozwinięciu
kontaktów w grupach o niższych pozycjach w hierarchii.
Wydaje się słusznym stwierdzenie, że aby rozwinąć
organizacyjny oraz sprzedażowy potencjał organizacji,
należy skoncentrować się na odciążeniu pracowników
zarządu z codziennych obowiązków i zaangażowanie ich
w rozwój firmy, a także na zwiększeniu świadomości i
zaangażowania na niższych szczeblach hierarchii oraz
usamodzielnienie pracowników niższych szczebli tak, by
ich praca była bardziej skoncentrowana na sprzedaży
oraz na wzajemnym wspieraniu siebie i rozwoju, a w
mniejszym stopniu była zależna od osób z zarządu i ich
www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 40
Podsumowanie Mapa organizacji prezentująca układy relacji pomiędzy
pracownikami Novum, ITC i iMobile pozwala
przedstawić kilka spostrzeżeń:
� organizacja posiada bogate i różnorodne zasoby
kompetencyjne w osobach wielu specjalistów -
istnieje więc duży potencjał dla rozwoju i wzrostu
innowacyjnych rozwiązań poprzez zwiększenie
liczby relacji pomiędzy kierownikami oraz
specjalistami na pograniczu łączonych firm;
� każdy z CEO łączących się firm prezentuje odmienny
styl zarządzania dostępnymi zasobami relacyjnymi,
które wzajemnie się uzupełniają i mogą zostać
wykorzystane do wypracowania optymalnego i
bardziej kompleksowego sposobu zarządzania;
� istnieje potencjał do rozwoju organizacji w kierunku
zorientowania biznesowego i wzrostu efektów
sprzedaży - leży on w zwiększeniu wśród
specjalistów świadomości wpływu efektów ich
pracy na biznesową przydatność wypracowanych
rozwiązań i zaspokajanie potrzeb finalnych
klientów. Można to osiągnąć poprzez przeniesienie
decyzyjności i odpowiedzialności na niższe szczeble
hierarchii organizacji.
Jako możliwa bariera rozwoju firmy, na sieci został
zaobserwowany brak istniejących połączeń pomiędzy
różnymi grupami specjalistów jak też połączeń, które
pracownicy chcieliby nawiązać bez pośrednictwa osób
zarządzających, co może nieść za sobą kilka następstw:
� centralizacji zarządzania, a w konsekwencji braku
zdolności organizacji do szybkiej adaptacji do
zmieniających się warunków oraz szybkiego
wykorzystywania nowych możliwości biznesowych;
� zbytnią zależność organizacji od pracy kilku
(kilkunastu) osób, które będąc przeładowane
obowiązkami mogą stać się wąskimi gardłami,
opóźniać wszystkie procesy i wprowadzać chaos
organizacyjny;
� braku specjalistycznych i innowacyjnych rozwiązań i
produktów, które mogą zostać wytworzone głównie
dzięki bezpośredniej współpracy specjalistów z
różnych obszarów organizacji (np. kontakt z
klientem i IT; marketing i IT);
� utrudnione prowadzenie sprzedaży do istniejących
klientów (rozszerzonej i wiązanej) jako
konsekwencji zbyt małego zaangażowania zasobów
w sprawy klienta i niemożności wypracowywania
bardziej holistycznych rozwiązań (np.
wykorzystywania rozwiązań pochodzących z
różnych projektów, łączenia usług świadczonych
różnym klientom).
Ogólna rekomendacja dalszych działań
Najważniejsze działania powinny koncentrować się na:
� odciążeniu pracowników zarządu z zadań w których
uczestniczą na poziomie operacyjnym (relacji
współpracy i podejmowania decyzji) i delegowania
części zadań; rolę wsparcia powinni w pierwszej
kolejności przejmować kluczowi specjaliści i łącznicy
wspierający integrację firm;
� bezpośredniemu zintegrowaniu specjalistów
pracujących w trzech oddzielnych firmach;
� wspieraniu procesów oddolnych (przepływu
informacji, wiedzy i rutynowych decyzji) wśród
pracowników niższych szczebli hierarchii;
� zwiększeniu różnorodności relacji (wspieranie
współpracy, przepływu informacji, wiedzy i decyzji)
na pograniczu różnych grup (firm, kompetencji,
grup zadaniowych) w celu synergii wiedzy i
tworzenia bardziej innowacyjnych rozwiązań;
� ukierunkowaniu myślenia pracowników niższych
szczebli w stronę większej koncentracji na sprzedaży
i potrzebach finalnych klientów.
Rekomendowana jest następująca ścieżka działania:
� spriorytetyzowanie powyższej listy i wybór przez
Zarząd najważniejszych spostrzeżeń;
� powołanie liderów zmiany;
� przeprowadzenie zmiany;
� ewaluacja zmiany - dokonywanie kolejnych
mapowań (np. co 3 mies.) i porównywanie wyników
Wdrożenie w organizacji mapy powinno przyczynić się
do osiągnięcia wszystkich powyższych celów, jednak
przyniesie zamierzone rezultaty tylko przy ciągłym
zachęcaniu do jej używania i jej wsparciu w postaci
działań towarzyszących (np. spotkania mające na celu
dzielenie się wiedzą) oraz podejmowaniu odpowiednich
decyzji (np. dotyczących delegowania zadań).