zarządzanie zmianą – kluczowe aspekty

Zarządzanie zmianą – kluczowe aspekty

Wojciech J. Jabłoński

Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ZMIANA

Reforma ma wrogów we wszystkich tych, którym stary

porządek przynosi korzyści i zaledwie nielicznych zwolenników

we wszystkich tych, którzy będą czerpali korzyści z nowego ładu

Machiavelli

2

Adaptacyjność - Zmiana

Adaptacyjność Potencjał adaptacyjny

• Dostosowanie pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce

• Zdolność przedsiębiorstw do wprowadzenia zmian zwiększających produktywność poprzez zbudowanie postawy akceptacji dla zmian po stronie pracowników i woli zmian po stronie zarządów i obniżenie napięć społecznych w organizacji związanych ze zmianą.

3

Zmiana

• Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach w ostatnim dziesięcioleciu XX wie ku związane są w dużym stopniu z odchodzeniem od „tradycyjnego podejścia”, tj. zarządzania opartego na koncepcji niedoboru rynkowego do „nowego podejścia”, związanego z koncepcją optymalnego zaspokajania potrzeb klientów (Customer Focus).

• Jest to możliwe dzięki połączeniu dorobku takich dyscyplin jak ekonomia i informatyka, kiedy to do tradycyjnych zasobów, czyli ziemi, kapitału i pracy, należy jeszcze zaliczyć zasób informacji, który tworzy wiedzę i „kapitał społeczny”.

Zmiana

• Organizacja, jak kameleon, aby przetrwać, musi się dostosowywać do zmian w otoczeniu.

• Zmiany te nie są niczym nowym. • Bez precedensu jest natomiast ich skala, złożoność i tempo,

w jakim zachodzą. • Dlatego przetrwanie i rozwój każdej firmy wymaga zmian. • I dlatego najlepsi po prostu akceptują konieczność zmian

i szukają w nich szans na rozwój, zamiast traktować je jako zagrożenie.

Zmiana - definicje

• Fakt, że coś jest inne niż było przedtem• Zastąpienie czegoś czymś innym, zmiana, wymiana czegoś na

coś, kogoś na kogoś innego• każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji

• Jako zarządzanie zmianami w organizacji będziemy rozumieć celowe i świadome działanie zmierzające do wprowadzenia zmian w takim czasie, takiej ilości i takiego rodzaju, aby maksymalnie podnosić skuteczność i efektywność pracy organizacji

7

Podstawowe założenie zmian

• Stworzenie dla ludzi nowego kontekstu działania, który narzuca nowe role, nową odpowiedzialność i nowe relacje w codziennej pracy;

• Zmiana zabiera więcej czasu niż nam się wydaje;• Niezbędne:

ocena potencjału organizacyjnego określenie stanu gotowości do zmian

Źródła zmian

Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:•występujące wewnątrz organizacji, są to:

– nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne

– niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji

– innowacja wynikająca z potrzeb procesu– zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich

zaskakują

Źródła zmian

Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:•występujące na zewnątrz organizacji, to:

– zmiany demograficzne (zmiany w populacji)– zmiany w postrzeganiu np. mody– nowa wiedza

Przykłady zmian

• wprowadzenie nowego procesu w organizacji • wdrożenie nowego narzędzia w organizacji • reorganizacja struktury organizacji • zakomunikowanie bieżącej sytuacji biznesowej • opublikowanie wyników działalności • zgłoszenie nowego problemu biznesowego • ustanowienie nowego przedsięwzięcia biznesowego • zmiana obowiązujących zasad w organizacji

Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian

• właściciele• klienci• dostawcy• odbiorcy• konkurenci• gospodarka• prawo• polityka

Rodzaje zmian zachodzących w organizacji

17

Jak przeprowadzać zmiany: 8 kluczowych kroków projektu zmian, które pomagają osiągnąć sukces

• Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany• Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom• Krok 3: Zdefiniuj wizję zmiany• Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zdobyć zaangażowanie• Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do

przeprowadzenia zmiany• Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy”• Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli• Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

18

Skuteczne… • Pokazywanie innym potrzeby zmian w „atrakcyjny” sposób• Pokazywanie innym „zewnętrznych” dowodów na to, że

zmiana jest konieczna• Poszukiwanie tanich i prostych sposobów na radzenie sobie

z „samozadowoleniem”• Nie ignorowanie przejawów strachu, złości: pojawiają się

one nawet w najlepszych organizacjach

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany

19

Nie skuteczne…

• Koncentrowanie się jedynie na racjonalnym aspekcie zmiany i ignorowanie uczuć i emocji

• Zaniedbywanie kroku 1 (budowania potrzeby zmiany) i przeskakiwanie od razu do etapu tworzenia rozwiązań

• Wiara w to, że jeżeli nie pojawi się kryzys, „pożar” do gaszenia, zmiany będą niemożliwe

• Myślenie, że jeżeli nie jest się „big bossem” nie można nic zmienić ani osiągnąć w organizacji

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany

20

Skuteczne:• Pokazywanie entuzjazmu

i zaangażowania, aby pozyskać innych dla zmian• Modelowanie pracy zespołowej poprzez budowanie

zaufania• Strukturalizowanie spotkań zespołu, aby zminimalizować

poczucie frustracji i zwiększyć zaufanie

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom

21

Nie skuteczne…• Przeprowadzanie zmian „indywidualnie”, przez

jedną bądź kilka osób• Tworzenie skomplikowanych, nieelastycznych

struktur i procedur• Uleganie złym nastrojom, pesymizmowi,

„naciskom”

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom

22

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia

Przeprowadzenie całościowej analizy organizacji, w tym określenie:

aktualnego znaczenia problemów możliwości powstania następnych problemów jeśli obecne

nie zostaną rozwiązane zakresu zmian jakie są potrzebne

23

Analiza czynników wpływających na wdrożenie zmian:

kto będzie przeciwny zmianom? kto posiada informacje potrzebne do zmian? jaka jest pozycja inicjatora zmian (władza, zaufanie,

schemat dotychczasowej komunikacji)?

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.

24

Wybór strategii zmian:

co musi być zrobione? przez kogo? w jakiej sekwencji? w jakim czasie?


25

co działa…

• Próby zobaczenia – dosłownie – różnych scenariuszy przyszłości

• Wizje, które są tak jasne i oczywiste, że można je pokazać w minutę na 1 kartce papieru

• Wizje, które są przejmujące (np. takie jak zobowiązania względem klientów, użytkowników, pracowników)

• Strategie, które są w stanie uczynić z wizji rzeczywistość• Zwracanie szczególnej uwagi na kwestie związane

z szybkością wprowadzania zmian


26

co nie działa…

• Założenie, że logiczne plany i odpowiednio ustawione budżety same spowodują zmiany zachowań u ludzi

• Zbyt analityczne podejście do wizji• Wizje skoncentrowane tylko na kosztach, które mogą

zwiększać poziom niepewności, powodować strach i zniechęcenie


27

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie

Typowe reakcje na komunikację zmian:

- Oni nie mają pojęcia, co robią…

- I tak znowu niczego nie wdrożymy…

- A co będzie ze mną…

- Nie rozumiem, po co musimy się aż tak zmieniać…

28

Co działa…• Komunikowanie w sposób prosty, oddziałujący na emocje,

nie skomplikowany i technokratyczny• Odrobienie pracy domowej, zanim się zacznie

komunikować: zrozumienie co ludzie czują• Mówienie głośno o emocjach, które towarzyszą procesowi

zmian: niepewności, zagubieniu, złości, braku zaufania• Oczyszczenie kanałów komunikacji ze śmieci, które mogą

zakłócić przekaz• Stosowanie innowacyjnych sposobów do przekazywania

informacji


29

Co nie działa…

• Brak komunikacji lub zbyt mała komunikacja (co się zdarza zawsze i wszystkim)

• Komunikowanie w taki sposób, jak gdyby jedynym celem było PRZEKAZANIE informacji

• Przypadkowe wzbudzanie cynizmu przez działanie wbrew wysyłanym komunikatom


30

Co działa…• Dzielenie się swoimi doświadczeniami z procesu zmian przez

pracowników, którzy przechodzili już przez taki proces i „przetrwali”

• Systemy motywacji (nie tylko finansowe), które wspierają postawy optymistyczne i inspirują do działania

• Informacja zwrotna, która pomaga pracownikom podejmować decyzje związane z wizją zmian

• Wyposażenie kierowników w nowe narzędzia, poprzez danie im nowych ról i odpowiedzialności, które będą wymagać od nich zmiany postaw i zachowań

Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany

31

Co nie działa…

• Ignorowanie przełożonych, którzy blokują swoich pracowników przed aktywnym udziałem w procesie zmian

• Rozwiązywanie „problemu szefa” poprzez odebranie mu władzy i oddanie jej w ręce jego pracowników

• Próby rozwiązania problemów wszystkich barier jednocześnie

• Poddawanie się pesymizmowi i strachowi


32

Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji

Szybkie wyniki (quick wins) i małe sukcesy:• służą jako szybka informacja zwrotna dla kierownictwa firmy

w zakresie trafności ich wizji i strategii• dają tym, którzy ciężko pracują nad wdrożeniem zmian,

dodatkową energię i motywację do działania• pomagają uwierzyć i zaangażować się tym, którzy do zmian

podchodzą sceptycznie• odbierają władzę i argumenty cynikom

33

Co działa…

• Prowadzenie działań, które przynoszą bardzo szybkie rezultaty

• Sukcesy i wyniki, które są widoczne dla wielu osób • Sukcesy, które adresują sferę emocjonalną i przyczyniają się

do zmniejszenia oporu przed zmianą• Sukcesy, które działają na tych „na górze”, którzy dzięki temu

będą bardziej wspierać nas w procesie zmian• Sukcesy, których osiągnięcie nie wymaga znacznych nakładów

finansowych i skomplikowanych sposobów i narzędzi – nawet jeżeli w obliczu WIELKIEJ WIZJI wydają się mało znaczące


34

Co nie działa…

• Rozpoczynanie 50 projektów na raz• Osiąganie i pokazywanie pierwszych sukcesów zbyt późno• Naciąganie prawdy


35

Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli

• Utrzymuj nieustanną potrzebę zmian• Adresuj coraz trudniejsze kwestie i problemy• Zachowaj umiar

36

Co działa…

• Agresywne podejście do pozbywania się pracy, która nie pozwala skupić się na priorytetach: usuwanie zadań, które miały znaczenie w przeszłości, ale nie po wprowadzeniu zmian, delegowanie zadań na niższe poziomy w organizacji

• Ciągłe poszukiwanie sposobów na utrzymywanie potrzeby zmian

• Wykorzystywanie nowych sytuacji, aby rozpocząć nową falę zmian

• No i jak zwykle: pokazywanie, pokazywanie, pokazywanie…


37

Co nie działa…

• Tworzenie sztywnego planu 4-letniego• Przekonywanie siebie, że już wszystko wdrożyliśmy• Przekonywanie siebie, że można wdrożyć zmiany

organizacyjne bez konfrontowania pewnych zachowań – politycznych i biurokratycznych

• Praca tak ciężka i żmudna, że po jakimś czasie wykańczasz się i wypalasz fizycznie i psychicznie


38

Co działa…• Nie zatrzymywanie się na kroku 7 – zmiany trzeba

zakorzenić• Stworzenie programu wprowadzającego dla pracowników,

który pokaże, co jest dla nas ważne i jakimi zasadami się kierujemy

• Wykorzystanie procesu awansów do promowania ludzi, którzy postępują zgodnie z nowymi zasadami i angażują się aktywnie w proces zmian

• Promowanie programu zmian na zewnątrz: u klientów, w Grupie, etc.

• Upewnianie się ponad wszelką wątpliwość, że proces zmiany zachowań jest kontynuowany w taki sposób, aby pozwolić rozwinąć się nowej kulturze organizacyjnej

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

39

Co nie działa…

• Poleganie jedynie na przełożonym, systemie wynagrodzeń czy czymkolwiek innym, co nie jest związane ze zmianą kultury, która pomoże przenieść organizację na inny poziom

• Próby zmiany kultury jako pierwszy krok w procesie zmian

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie

Model Lewina


1. ROZMROŻENIE : doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego. Jest to etap stworzenia motywu podjęcia działań zmierzających do

porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struktur organizacyjnych itp.

Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych dzięki proponowanym działaniom


2. ZMIANA POSTAW / ZACHOWAŃ : etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp. Techniki te obejmują np. wprowadzenie "agenta zmiany" - osoby

promującej nowe wzorce swoim autorytetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji.

O ile takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze opisanych psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.


3. ZAMROŻENIE : utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania

i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwał, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych.

Nowe wzorce stają się na tym etapie normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.

45

Etapy zarządzania zmianami w projektach zmian

• Ocena każdej wprowadzanej zmiany tak aby nie zdarzały się automatycznie

• Bieżąca kontrola zakresu budżetu, harmonogramu• Pomoc zespołowi w rozróżnianiu zmian ważnych i nieważnych• Utrzymywanie aktualnego planu projektu

46

Wymagania zarządzania zmianami w projektach zmian

• Określenie procedury dokonywania zmian w projekcie• Dokumentowa forma „żądania” zmiany: zarówno dla klienta

jak i członka zespołu• W momencie gdy zmiana nie zaakceptowana naniesienie jej

na listę kwestii

47

Dlaczego zmiany się nie udają

Kupno czyjegoś rozwiązania „Śmierć przez tysiąc inicjatyw” Unikanie rozwiązań, gdyż stwarzają kłopotliwe sytuacje Niedocenianie siły istniejącej kultury Wdrażanie rozwiązań bez wystarczającego zrozumienia

problemu Ignorowanie zmian emocjonalnych, które muszą się w

ludziach dokonać Odpowiedzialność za zmianę, lecz brak uprawnień

Stereotypy dotyczące zmiany

• Stereotyp - z greckiego – stereos, czyli solidny, trwały, skamieniały oraz – typos, czyli wzór, forma.

• Stereotypy to nadmierne generalizacje, uogólnienia, jakie tworzymy na temat otaczającego nas środowiska i innych ludzi.

• Stereotypy są społecznie podzielanymi przekonaniami o własnościach, takich jak cechy osobowości, oczekiwane zachowania czy uznawane wartości jakiejś grupy społecznej i jej członków.

Stereotypy dotyczące zmiany

• Przykładem mogą być stereotypy "wszystkie kobiety źle jeżdżą samochodami", "bogaci wykorzystują biednych", "szefowie są niesprawiedliwi", „ Cyganie oszukują" itd. (…)

• Upraszczamy obraz świata i innych ludzi poprzez stereotypy właśnie.

• Nadajemy określony sens danym sytuacjom, ludziom, zdarzeniom, grupom, zespołom.

50

Dziesięć przykazań poniesienia porażki

1. Krytykuj swego poprzednika – to on zawalił2. Cicho sza dopóki nie dopracujesz ostatniego szczegółu3. Kłam4. Zarządź zaciemnienie komunikacyjne5. Ogłoś zmiany następnie próbuj je wprowadzić w życie6. Zaplanuj czas realizacji zmian na piątek popołudniu przed

Bożym Narodzeniem7. Bądź autokratą Dżyngis – Chan nie urządzał konsultacji8. Zniechęć ludzi do krytykowania status – quo i mówienia

tego co myślą9. Polegaj na notatkach służbowych, rozmowy z pracownikami

to strata czasu10. Nie zapomnij, że to Twoja zmiana, nie ich

• Jan Dąbrowski – Zarządzanie zmianą• Hartmut Laufer – Podejmowanie decyzji• http://www.dialogspoleczny.pl/• http://ec.europa.eu/regional_policy/index_pl.htm

Bibliografia i netografia

51

http://www.dialogspoleczny.pl/

http://ec.europa.eu/regional_policy/index_pl.htm

Dziękuję za uwagę

[email protected]

Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

zarządzanie zmianą – kluczowe aspekty

Documents