zarzĄdzania‚kowski... · analiza odchyleń –ustalenie ... • kontrola zarządzania zasobami...
TRANSCRIPT
KONTROLA JAKO
ELEMENT PROCESU
ZARZĄDZANIA
Maciej Miłkowski
z-ca dyr. ds. ekonomicznych
2015-12-04
Funkcje zarządzania
Planowanie
Organizowanie
Kierowanie
Kontrola
Kontrola w procesie
zarządzania
Kontrola – ogólnie porównywanie stanu
faktycznego ze stanem założonym. W innym
sensie nadzór nad czymś i dopilnowywanie,
aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi
zasadami. (Wikipedia)
Kontrola w procesie
zarządzania
• Kontrola zarządcza (w jednostkach
sektora finansów publicznych) stanowi ogół
działań podejmowanych dla zapewnienia
realizacji celów i zadań w sposób zgodny z
prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.
Źródło: Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych
(t.j. Dz.U. z 2013 r. poz. 885 ze zm.) art.68 ust. 1.
Kontrola w procesie
zarządzania• Kontrola wewnętrzna są to środki
funkcjonalne, za pośrednictwem których
kierownictwo jednostki zdobywa pewność,
że procesy, za które ono odpowiada,
przebiegają w sposób minimalizujący
prawdopodobieństwo wystąpienia
oszustwa, błędu czy nieekonomicznych lub
nieskutecznych praktyk.
Źródło: INTOSAI, Standardy kontroli wydane przez Komisję Standardów
Kontroli Międzynarodowej Organizacji Najwyższych Organów Kontroli,
NIK, Warszawa 2000, s. 74
Kontrola w procesie
zarządzania
• Kontrola finansowa to element kontroli
wewnętrznej, szczególnie istotny z punktu
widzenia ochrony finansów publicznych
oraz rzetelnego zarządzania finansowego.
Źródło: http://www.mf.gov.pl
Etapy procesu kontroli
1. Określenie stanu docelowego –
ustalenie norm w procesie
planowania
2. Określenie stanu faktycznego –
pomiar wyników – mierniki
3. Porównanie obu stanów
4. Analiza odchyleń – ustalenie
przyczyn powstania
5. Podjęcie decyzji co dalej
Doskonalenie
1. Korekta norm (planów)
2. Korekta działań
- Doskonalenie procesów
- Zarządzanie zasobami
- Zarządzanie ludźmi
- Zostawienie tak jak jest
FUNKCJE KONTROLI
Informacyjna – jak jest w stosunku do planów
Profilaktyczna – ufaj ale sprawdzaj
Szkoleniowa – sprawdzenie i podpowiedź jak
należy robić właściwie
Pobudzająca – do lepszych działań
CEL KONTROLI
Podniesienie sprawności ORGANIZACJI
przez:
- usuwanie nieprawidłowości
- poprawa działalności
FORMY KONTROLI
• Operacyjna– Wstępna
– Procesu
– Końcowa
• Organizacyjna
– Biurokratyczna
– Angażująca pracowników
• Strategiczna – badająca stopień
realizacji strategii
• Kontrola strategiczna ukierunkowana
na:
– Finanse
– Procesy operacyjne
– Zasoby ludzkie w tym przywództwo
- Systemy informacyjne i kontrolne
KONTROLE PROBLEMOWE
• Kontrola finansowa
• Kontrola wykonań usług
• Kontrola zarządzania zasobami ludzkimi
• Kontrole wewnętrzne i zewnętrzne
KONTROLE JAKOŚCI
• Standardy akredytacyjne – CMJ w
Krakowie
• Systemy zarządzania ISO
– 9001 jakością
– 14001 środowiskowe
– 18001 bezpieczeństwem i higieną pracy
– 27001 bezpieczeństwem informacji
– 22000 bezpieczeństwem żywności
– 17025 jakość w laboratorium
KONTROLE JAKOŚCI
• Kontrole list oczekujących
• Kontrole epidemiologiczne
• Kontrole dokumentacji medycznej
• Kontrole jakości leczenia
• Kontrole rehospitalizacji
• Kontrole reoperacji
Podejście procesowe na rzecz
leczenia pacjenta
• Proces główny
• Opieka nad pacjentem w zakresie chorób układu
krążenia w pobycie szpitalnym
• jw. ambulatoryjnym
• Procesy pomocnicze
• kontraktowanie i rozliczanie usług,
• Diagnostyka laboratoryjna i obrazowa
• Gospodarka lekami, krwią
• Żywienie
Podejście procesowe na rzecz
leczenia pacjenta• Procesy zarządcze
– Zarządzanie jakością
– Zarządzanie zasobami finansowymi
– Zarządzanie zasobami ludzkimi
– Zarządzanie infrastrukturą
• Procesy pomiarów, analiz i doskonalenia– Zadowolenie pacjentów
– Monitorowanie procesów
– Działania korygujące, zapobiegawcze i doskonalące
Zrównoważona karta wyników
• Balanced scorecard (BSC) została
opracowana i zastosowana przez Roberta
Kaplana i Davida Nortona w 1992 roku.
• Powstała jako system pomiaru
umożliwiający połączenie mierników
finansowych i niefinansowych
• Realizacja strategii wymaga zbudowania
zrównoważonego systemu pomiaru
opartego o strategię przedsiębiorstwa.
Podstawy wdrożenia
• Misja
• Wizja
• Cele strategiczne
Zarządzanie strategiczne -
etapy• Analiza strategiczna przedsiębiorstwa –
zdefiniowanie pozycji konkurencyjnej
• Planowanie strategiczne – wybór opcji
strategicznych, dotyczących tempa i
kierunków rozwoju oraz wybór sposobów
konkurowania
• Realizacja strategii – przełożenie planu
strategicznego na działania operacyjne oraz
kontrola podjętych działań
Perspektywy
• Skuteczne wdrożenie jest możliwe
przy pomocy monitorowania realizacji
celów strategicznych przy pomocy
odpowiednio dobranych miar w co
najmniej czterech perspektywach:- finansowej
- klienta
- procesów wewnętrznych
- uczenia się i wzrostu.
Budowa ZKW
System komunikowania i pomiaru
realizacji strategii
W każdej perspektywie cele strategiczne,
mierniki realizacji, połączone ze sobą w
związki przyczynowo-skutkowe
Cztery perspektywy ZKW
Perspektywa finansowa
Wartość dla
właścicieli
Poprawić
strukturę
aktywów
Poprawić
strukturę
kosztów
Nowe
źródła
przychodów
Zwiększenie
przychodów od
aktualnych
kontrahentów
Maksymalizacj
a przychodówProduktywność
Perspektywa finansowa
Identyfikacja klientów i segmentów rynku
Mierniki ogólne i szczególne dla branży
Ogólne (udział w rynku, utrzymanie klientów,
zdobywanie klientów, satysfakcja klientów,
rentowność klientów)
Satysfakcja pacjenta
Osiągnięty efekt zdrowotny
Perspektywa finansowa -
miernikiWzrost i struktura
przychodów
Redukcja kosztów/wzrost
wydajności
Wykorzystanie
aktywów
Wzro
st
- stopa wzrostu sprzedaży w
poszczególnych segmentach
- udział przychodów z nowych
produktów, usług i klientów
- przychody w relacji do
liczby zatrudnionych
- nakłady inwestycyjne
(% w relacji do
sprzedaży
- nakłady na B+R
Utr
zym
an
ie
- udział sprzedaży docelowym
klientom, sprzedaż wiązana
- udział przychodów z nowych
zastosowań
- rentowność klientów i
produktów
- koszty w porównaniu z
konkurentami
- stopa redukcji kosztów
- koszty pośrednie w relacji
do sprzedaży
- stopień
wykorzystania
aktywów
Do
jrzało
ść
- rentowność klientów i
produktów
Odsetek nierentownych
klientów
- koszty jednostkowe
produktu, transakcji
- okres zwrotu kapitału
- wydajność
Perspektywa i wskaźniki klienta
• Identyfikacja klientów i segmentów rynku
na których firma zamierza/konkuruje
• Grupa 5 ogólnych mierników:
– Udział w rynku
– Utrzymanie klientów
– Zdobywanie klientów
– Satysfakcja klientów
– Rentowność klientów
Perspektywa procesów
wewnętrznych (operacyjna)• W celu tworzenia wartości
przedsiębiorstwo tworzy i rozwija procesy
• Grupa 4 głównych procesów:
– Zarządzanie operacyjne
– Zarządzanie klientami
– Innowacje
– Procesy obsługi posprzedażowej
• Efektywne wykorzystanie zasobów
• Usprawnienie procesów wewnętrznych
Perspektywa procesów
wewnętrznych (operacyjna)• Procesy operacyjne
– Zaopatrzenie (obniżanie kosztów zakupu, poprawa
jakości i terminowości dostaw)
– Wykonywanie procesów podstawowych (czas
poszczególnych procesów, wykorzystanie zasobów,
czas nieefektywności)
• Zarządzanie klientami (wybór docelowych
klientów, pozyskanie nowych, utrzymanie
starych)– Mierniki - % docelowych klientów, udział na
docelowym rynku, rentowność na docelowych
klientach
Perspektywa procesów
wewnętrznych (operacyjna)• Procesy innowacyjne
– Identyfikowanie pomysłów na nowe produkty/usługi
(liczba zidentyfikowanych nowych pomysłów)
– Zarządzanie portfelem nowych produktów/usług
(decyzje co robimy teraz, co później a z czego
rezygnujemy)
– Opracowanie nowych produktów (produkcja)
– Wprowadzenie nowego produktu
Perspektywa uczenia się
i wzrostu• W jaki sposób niematerialne zasoby
przekładają się na realizację strategii w
pozostałych perspektywach
• Obszary– Ludzkie – strategiczne kompetencje, satysfakcja
pracowników, rotacja, wydajność
– Informacyjne – systemy informacyjne i infrastruktura
wspierająca realizację strategii
– Organizacyjne – kultura organizacji, przywództwo,
przypisanie celów organizacji do różnych poziomów
Budowa BSC
• Liczba perspektyw (4 podstawowe i ew.
dodatkowe)
• Liczba celów – tyle aby dobrze
odzwierciedlić strategię (16-25)
• Liczba miar i ich zrównoważenie – miary finansowe i niefinansowe,
– zewnętrzne i wewnętrzne,
– krótko- i długookresowe,
– obiektywne i subiektywne,
– wynikowe i prowadzące
Zrównoważenie miar
strategicznych• Miary wynikowe i prowadzące np.
satysfakcja klienta -> funkcjonalność,
jakość usługi
• Miary finansowe – typowe miary wynikowe
mierzące efekty podjętych działań w
przeszłości – do efektów tych prowadzą
miary niefinansowe
Związki przyczynowo-skutkowe
• Podstawowe założenie BSC – logiczne
związki przyczynowo - skutkowe na
poziomie:
– Perspektyw
– Celów,
– Miar strategicznych
Cele finansowe – spełnienie oczekiwań – sprawne
procesy – właściwi ludzie, systemy, procedury
BUDŻETOWANIE
Planowanie - hierarchia
Na najniższym poziomie znajduje się plan
opracowany na najkrótszy okres działalności
(roczny) odnoszący się do poszczególnych
ośrodków działalności.
Plan taki w ujęciu ilościowym lub
wartościowym to budżet.
Proces jego przygotowania to budżetowanie
BUDŻETOWANIE
Planowanie - hierarchia
Na najniższym poziomie znajduje się plan
opracowany na najkrótszy okres działalności
(roczny) odnoszący się do poszczególnych
ośrodków działalności.
Plan taki w ujęciu ilościowym lub
wartościowym to budżet.
Proces jego przygotowania to budżetowanie
BUDŻETOWANIE - cele
Koordynacja działań
Komunikowanie zamierzeń kierownikom
ośrodków odpowiedzialności
Motywowanie
Tworzenie systemów analitycznych
kontrolnych
Wspomaga utrzymanie dyscypliny
kosztów
Umożliwia samoocenę ośrodków
odpowiedzialności
BUDŻETOWANIE - kryteria
• Budżety przedmiotowe i podmiotowe
(dające się przenieść bezpośrednio na
produkt lub pośrednio do podmiotu
odpowiedzialności)
• Budżety jednostkowe i zbiorcze
• Budżety kosztów stałych i zmiennych
• Budżety statyczne i kroczące
• Budżety brutto i netto (koszty kontrolowane i
niekontrolowane)
• Budżety przyrostowe lub „od zera”
• Budżety nakazowe lub partycypacyjna (od góry lub
od dołu)
BUDŻETOWANIE - atrybuty
• Powinien wyrażać plany i związane z nimi
koszty i przychody
• Koordynacja działań w całej strukturze
organizacyjnej
• Alokowanie zasobów w sposób najbardziej
odpowiedni do założonych działań
• Kontrola wyników, ocena i analiza
• Motywowanie oraz ocenianie
BUDŻETOWANIE - rodzaje
• Budżet sprzedaży – wykonania usług
podstawowych
• Budżet wykonań usług pomocniczych
• Budżet zakupu materiałów
• Budżet płac
• Budżet kosztów administracji
