التعليـم العالـي والبحث العلمي

اإلقتصادية، العموم التجارية وعموم التسيير كمية العموم 6102الرقم التسمسمي:...... / عموم التسيير :قسم

مذكرة مقدمة الستكمال متطمبات شهادة ماستر أكاديمي )ل م د(

6102دفعــــــة:

رالميدان: عموم اقتصادية، عموم تجارية وعموم التسيي عموم التسيير الشعبة:

التخصص: إدارة أعمال المؤسسات دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية

-تبسة -مؤسسة سونلغاز دراسة الحالة:

تحت إشراف األستاذ)ة(: ين: تمن إعداد الطالب الطاوس غريب - مريم فرحي - نورة معمر -

نوقشت أمام المجنة المكونة من األساتذة: الصفــــــــــــــــــــــــــــــــــة الرتبـــــــــــــة العمميـــــــــــــــة االســـــــــــــــم والمقــــــــــــــــــب

اـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــرئيس

رراــا ومقــــــــــمشرف

مناقشاعضوا

5102/5102 الجامعية: السنة

شكر وعرفان

ق ال تعالى: "أشكروني أزدكم" الحمد هلل الذي وىب لنا نعمة العق ل والعلم

الحمد هلل الذي وفقنا وسيل لنا التقدم إلى األمام الحمد هلل والصالة والسالم على محمد أعظم الخلق

إن واجب الوف اء واإلخالص يدعونا أن نتقدم بالشكر وبباقة امتنان وعرف ان إلى تاذة المشرفة "الطاوس غريب" التي أف ادتنا بنصائحيا وإرشاداتيا القيمة التي األس

كانت لنا عونا في إتمام ىذه المذكرة على أكمل وجو ف الشكر الجزيل والتقدير ليا على جيدىا المبذول.

ة وعلوم التسيير كما نتقدم يالشكر إلى كل أساتذة كلية العلوم االقتصادية والتجاريالذين تلقينا عنيم مبادئ البحث العلمي عبر كامل ونخص بالذكر أساتذتنا المحترمين

المشوار الدراسي. تخصص إدارة أعمال المؤسسات. ماستروشكر خاص لكل طلبة السنة ثانية

كما نتقدم بالشكر إلى كل من ساعدنا من قريب أو بعيد في إنجاز ىذه المذكرة.

ا

الحمد هلل الذي أنار دربي بنور العلم، وثبت خطاي و أمدني بالصبر إلكمال ىذا المشوار الحمد هلل رب العالمين سيد الخلق و المرسلين الذي أنا ق لوب العارفين بنور معرفتو .

-صلى اهلل عليو و سلم–نور العالمين سيدنا محمد ة و نصح االمة الى خير المرسلين و و ادى االمان الى من بلغ الرسالةتعبي ىذه الى من ق ال فييا الرحمان "وقضى ربك اال تعبدوا اال اياه وبالوالدين احسان" والى من أىدي ثمرة جيدي و

".أوصاني بيما ربي وسرت في دربيما والديا الكريمين "أمي" "أبييمان الى من حملت اسمو بك حب وافتخار الى نور بصري وبصيرتي غرس في ق لبي حب االالى من علمني الحب والحنان و

ق لب االسرة النابض الى من ادين لو بحياتي من ىام بو ق لبي الى رمز األبوة ومفخرة عزتي ومثلي األعلى و نبراس عق لي الى و ير و االحترام اليك ابي الحنون والغالي يقي الى من اكن لو ك مشاعر التقدكان شمعة تحترق لتضيء طر ي و الى من ساندن

اطال اهلل عمره. سنت كانت سندا لي في دربي الى من ربتني ف أححملتني وىي على وىن تسعة أشير وغمدتني بحنانيا و الى من

وصلتني أالمر حتى تربيتي، الى من عانت الحلو و لوردة المتفتحة في تاريخ عمري الى من لم تبخ علي برحيقيا الى من علمتني ابجديات الحياة الى اغلى ما في الوجود الى ا

.طال اهلل عمرىاأالوف اء عن التعبير أمي الحبيبة الغالية رس الى من تعجز ك كلمات الشكر و فكانت حيز المدا خالتي الغالية "عمرة"و مي الثانية أالى

الى النجوم التي تناثرت من حولي وأنارت بضيائيا كوني الى الورود الجميلة والصدور الحنونة الى من رسمت بحبيم وعونيم دربي، الى من حفز حبيم في صميم ق لبي الى من بيم اكبر وبيم افتخر وعلييم اعتمد الى من تق اسموا معي

والى اخويا الغاليين "وداد" و"عبير"الغاليين " و جيينة "الحبيبة سندي أختيحزني اخوتي و اخواتي الى صديقتي و فرحتي و بسمة البيت والدلوعة االخت الصغيرة شموع البيت وعمادىا "ضياء الدين و رؤوف" الى الكتكوتة والبرعمة الصغيرة و

"نسيمة" كما ال أنسى أختي المالك "آمال" رحمة اهلل علييا وأسكنيا اهلل فساح الجنة

الى افراد العائلة الكريمة جدي ، جدتي ، الى ك عماتي وأعمامي وأخوالي وخاالتي وأزواجيم وأبنائيم صغارا وكبارا غريب الطاوس"خاصة االستاذة الف اضلة " األساتذة الكرام ك الى النجوم التي تألألت لترسم لي طريق العلم

"معمر نورةتي تق اسمت معي ىذا العم "الى زميلتي ال الى اللواتي كن لي خير رفيق ات أخواتي في اهلل وأعز صديق ات

الى ك زمالئي وزميالتي في قسم التخرج تسيير مؤسسات الى ك من حمليم ق لبي ولم تحمليم سطوري.

بر بسم الخالق العليم وبسم رسولو الكريم وبسم القرآن الكريم وبسم العلم المنير وبسم الص

إلى بسمة الحياة وسر الوجود إلى من كان دعائيا سر الجميل أىدي ثمرة جيدي ىذهنجاحي وحنانيا بلسم جراحي، إلى الغالية التي سيرت على تشجيعي وليا كل االمتنان

حياة وبحر األمان ، إلى التي أفنيت عمري ألرضييا ليا وفيت حقيا والتقدير إلى نبع ال أطال اهلل في عمرىا . "أمي الغالية"

إلى من أحمل اسمو بكل افتخار، إلى من ضحى وسعى من أجلي وأرجو من اهلل أن يمد في عمره ليرى ثمارا قد حان قطافيا بعد طول انتظار "أبي العزيز"

حم واحد، وضمني معيم جدران بيت واحد وبيم إلى من جمعني معيم ظلمات ر اكتسب قوة ومحبة ال مثيل ليا إخوتي وأخواتي: ف اطمة الزىراء، نجوى، سعد، علجية،

أسامة، شيماء، عبد العظيم.إلى ة في ضحكتيم إلى زوج أختي "عثمان"، إلى من أرى التف اؤل بعيونيم والسعاد

شعلة النور الكتاكيت آالء، إسراء، حنان، جيان، عبد الرؤوف. إلى التي شاركتني في إنجاز ىذا العمل صديقتي" مريم"

إلى األستاذة المشرفة التي كانت لنا عونا في إنجاز ىذا العمل "الطاوس غريب" وإلى كل أساتذتي الكرام في كل األطوار .

.ن أذكرىم بق لبي ولم أذكرىم بق لميعمل إلى ما لي النجاح في ىذا الإلى من تمنو

فهرسال العام

الفهرس العام

I

الفهرس العام

الصفحة العنوان الشكر والعرفان

االهداء

V - I الفهرس العام VI شكا فهرس األ

VII فهرس الجداو

VIII فهرس المالحق

ه -أ المقدمة العامة 20 إدارة المعرفةالفصل األول: مدخل إلى

22 المبحث األو : ماهية المعرفة 20 مفهوم المعرفةالمطلب األو :

20 تعريف المعرفة أوال: 20 خصائص المعرفة ثانيا: 20 هرم المعرفة ثالثا:

20 أهمية المعرفة ومصادرهاالمطلب الثاني: 20 أهمية المعرفةأوال: 20 مصادر المعرفةثانيا:

20 أنواع المعرفةالمطلب الثالث: 11 المبحث الثاني: اإلطار المفاهيمي إلدارة المعرفة

11 نشأة ومفهوم إدارة المعرفةالمطلب األو : 11 : نشأة إدارة المعرفةأوال

12 مفهوم إدارة المعرفةثانيا: 10 أهمية إدارة المعرفةثالثا:

10 إدارة المعرفةأهداف وعناصر المطلب الثاني:

الفهرس العام

II

10 أهداف إدارة المعرفةأوال: 10 عناصر إدارة المعرفةثانيا:

10 مناهج ومتطلبات إدارة المعرفةالمطلب الثالث: 10 مناهج إدارة المعرفةأوال: 10 : متطلبات إدارة المعرفةثانيا

10 أساسيات حول إدارة المعرفةالمبحث الثالث: 10 نماذج ووظائف إدارة المعرفةالمطلب األو :

10 : نماذج إدارة المعرفةأوال 21 وظائف إدارة المعرفة ثانيا:

20 : مجاالت وأبعاد إدارة المعرفةالمطلب الثاني 20 مجاالت إدارة المعرفة أوال: 20 عمليات إدارة المعرفةثانيا: 20 أبعاد إدارة المعرفةثالثا:

22 العوامل المؤثرة في إدارة المعرفةالمطلب الثالث: 22 العوامل الخارجيةأوال: 20 العوامل الداخليةثانيا:

20 خاتمة الفص األو 02 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

01 المبحث األو : ماهية األداء 01 : مفهوم األداءالمطلب األو

01 تعريف األداءأوال: 02 خصائص األداءثانيا:

00 أنواع ومؤشرات األداءالمطلب الثاني: 00 أنواع األداءأوال: 00 : مستويات األداءثانيا

02 مؤشرات األداءثالثا: 00 أبعاد األداء والعوامل المؤثرة فيهالمطلب الثالث:

الفهرس العام

III

00 أبعاد األداءأوال: 00 العوامل المؤثرة في األداءثانيا:

02 المبحث الثاني: مفاهيم لتقييم األداء 02 ماهية تقييم األداءالمطلب األو :

02 مفهوم تقييم األداءأوال: 01 : أهمية تقييم األداءثانيا

02 أهداف تقييم األداءثالثا: 00 أسس ومراحل تقييم األداءالمطلب الثاني:

00 أسس تقييم األداءأوال: 02 مستويات تقييم األداء: ثانيا

00 مراحل عملية تقييم األداءثالثا: 04 متطلبات نجاح تقييم األداءرابعا:

02 تحسين األداءالمطلب الثالث: 02 األداء تحسين تعريفأوال: 01 دوافع تحسين األداءثانيا: 02 نموذج تحسن األداءثالثا:

00 المبحث الثالث: عالقة إدارة المعرفة بتحسين األداء 00 دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع واالبتكارالمطلب األو :

00 مفهوم االبداع واالبتكارأوال: 00 أنواع ومصادر االبداع واالبتكارثانيا: 21 المنظمةأثر إدارة المعرفة على تحقيق االبداع واالبتكار في ثالثا:

22 دور إدارة المعرفة في تطوير المنتجاتالمطلب الثاني: 22 مفهوم المنتج أوال: 20 أثر إدارة المعرفة على المنتجاتثانيا:

20 دور إدارة المعرفة في تطوير العملياتالمطلب الثالث: 20 : تعريف العمليةأوال

الفهرس العام

IV

20 أنواع العملياتثانيا: 20 خاتمة الفص الثاني

الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز "تبسة"

24

02 المبحث األو : بطاقة تعريفية عن المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز "سونلغاز" 02 والغاز ووظائفهانشأة وتطور المؤسسة الوطنية للكهرباء المطلب األو :

02 نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للكهرباء والغازأوال: 00 : وظائف المؤسسة الوطنية للكهرباء والغازثانيا

00 الهيئات المسيرة للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز وفروعهاالمطلب الثاني: 00 الهيئات المسيرة للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغازأوال: 02 فروع المؤسسة الوطنية للكهرباء والغازثانيا:

00 : نشأة مؤسسة سونلغاز تبسة وهيكلها التنظيميالمطلب الثالث 04 نشأة مؤسسة سونلغاز تبسةأوال: 04 (سونلغاز) موقع مديرية التوزيع تبسةثانيا: 04 عدد العمال في مديرية التوزيع تبسةثالثا: 02 التنظيمي لمؤسسة سونلغاز تبسةالهيكل رابعا:

00 المبحث الثاني: التحضير للدراسة الميدانية وتنفيذها 00 التحضير للدراسة الميدانيةالمطلب األو :

00 مجتمع الدراسةأوال: 00 عينة الدراسةثانيا: 00 : أدوات الدراسةثالثا

00 تنفيذ الدراسة الميدانيةالمطلب الثاني: 00 اختبار االستبيانأوال: 00 طريقة جمع البياناتثانيا:

00 أساليب المعالجة اإلحصائيةالمطلب الثالث: 04 المئوية التكرارات والنسبأوال:

الفهرس العام

V

04 معامل ارتباط ألفاكرونباخثانيا: 04 المتوسط الحسابي واالنحراف المعياريثالثا: 42 معامل ارتباط بيرسون رابعا: 42 االنحدار البسيط خامسا:

41 المبحث الثالث: تحلي نتائج االستبيان 41 تحليل البيانات الشخصية والوظيفية للعينةالمطلب األو :

41 متغير الجنسأوال: 42 متغير الفئة العمريةثانيا: 40 متغير المستوى التعليميثالثا: 40 متغير الخبرة في العمل رابعا:

40 متغير التدريب خامسا: 42 متغير الترقية سادسا:

40 تحليل بيانات متغيرات الدراسةالمطلب الثاني: 40 نحو متغير إدارة المعرفة تحليل إجابات أفراد العينة أوال:

122 تحسين األداء نحو متغير تحليل إجابات أفراد العينةثانيا: 122 الدراسةنتائج اختبار فرضيات المطلب الثالث:

122 اختبار التوزيع الطبيعيأوال: 120 نتائج اختبار الفرضيات ثانيا:

111 خاتمة الفص الثالث 113 الخاتمة العامة 118 قائمة المراجع

124 المالحق

فهرس كشال األ

فهرس األشكال

VI

فهرس األشكال

الصفحة عنوان الشكل الرقم 06 هرم المعرفة 01 20 نموذج ليونارد بارتون إلدارة المعرفة 02 21 إلدارة المعرفة wiigنموذج 03 46 مستويات تقييم األداء 04 48 مراحل عممية تقييم األداء 05 53 نموذج تحسين األداء 06 80 الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز تبسة 07 92 توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس 08 93 توزيع أفراد العينة حسب متغير الفئة العمرية 09 94 توزيع أفراد العينة حسب متغير المستوى التعميمي 10 95 توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة في العمل 11 96 التدريب توزيع أفراد العينة حسب متغير 12 97 الترقية توزيع أفراد العينة حسب متغير 13

فهرس جداولال

الجداول فهرس

VII

فهرس الجداول

الصفحة عنوان الجدول الرقم 22 وظائف إدارة المعرفة 1 79 عدد العمال في مديرية التوزيع تبسة )سونمغاز( 2 85 تداول االستمارة 3 86 قيم المتوسط المرجح 4 87 أسئمة محاور االستمارة توزيع 5 88 معامل الثبات الفا كرونباخ لمحاور االستبيان 6 91 توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس 7 92 توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير العمر 8 93 توزيع أفراد العينة حسب متغير المستوى التعميمي 9

94 توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة في العمل 11 95 التدريب توزيع أفراد العينة حسب متغير 11 96 الترقية توزيع أفراد العينة حسب متغير 12 98 إدارة المعرفة استجابات أفراد العينة لمحور 13 113 استجابات أفراد العينة لمحور تحسين األداء 14 116 التوزيع الطبيعينتائج اختبار 15 117 نتائج اختبار الفرضيات الفرعية 16 119 نتائج اختبار الفرضية الرئيسية 17

فهرس مالحقال

لمالحق ا فهرس

VIII

فهرس المالحق

الصفحة ملحقعنوان ال الرقم 124 الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز تبسة 1 125 استمارة االستبيان 2 131 قائمة األساتذة المحكمين 3 132 ألفاكرونباخ 4 133 التوزيع الطبيعي 5 134 اختبار الفرضيات الفرعية 6 137 اختبار الفرضية الرئيسية 7 138 االرتباط بين متغيرات الدراسة 8

المقدمة العامة

المقدمة العامة

أ

المقدمة العامةأدت التغيػػػػػػحات الواليػػػػػػا كالتيػػػػػػاحات الى حيػػػػػػا الت الػػػػػػحةد لػػػػػػ ظ ػػػػػػكح ػػػػػػكل أ ػػػػػػحت ػػػػػػ ا تلػػػػػػاد

توػػػػػكؿ ال ػػػػالته تا ػػػػػا ال كلتػػػػػا كت اكلكويػػػػا الت كتػػػػػات كا تلػػػػػاؿد ك ػػػػ ا التكوػػػػػ اوػػػػػك ا تلػػػػاد الت ح ػػػػػهد تاظػػػػػػػكح ا تلػػػػػػػاديات كالتاظتػػػػػػػػات اوػػػػػػػك التػػػػػػػػكاحد المتاديػػػػػػػا التػػػػػػػػكاحد الت ح يػػػػػػػا كت ايػػػػػػػػد ا تتػػػػػػػاـ ػػػػػػػػا

كأل وت تلدحا ل حكةد ال قاءد ا ستتحاحيا كالتتي .كتػػػػػف ػػػػػيف التػػػػػدااؿ الى حيػػػػػا الت الػػػػػحة التػػػػػه ا تتػػػػػت الت ح ػػػػػا داحة الت ح ػػػػػاد التػػػػػه ت ػػػػػ ؿ أوػػػػػد

ػػػػػػالـ ا تػػػػػػاؿد ويػػػػػػث ا داد ا تتػػػػػػاـ التاظتػػػػػػات الودي ػػػػػػا اليػػػػػػكـ ػػػػػػ داحة التطػػػػػػكحات الى حيػػػػػػا الت الػػػػػػحة ػػػػػػه لي ػػػػػا ػػػػػ أا ػػػػػا ت ػػػػػد أساسػػػػػا ػػػػػا م ل ت يػػػػػات ا ػػػػػداع كا ت ػػػػػاحد كأساسػػػػػا ل ح ػػػػػد حالت ح ػػػػػا ك لػػػػػؾ ػػػػػالاظ

ا داحم كتسػػػػػػ أي ػػػػػػا لػػػػػػ ػػػػػػكغ ال ىػػػػػػاءة كالىا يػػػػػػا كتوقيػػػػػػؽ ا داء التتتيػػػػػػ د ك لػػػػػػؾ اسػػػػػػتاداـ ا دكات طحؽ الىا ا. كا ساليب كال

كي ت ػػػػح ا داء تػػػػف أ ػػػػـ التكا ػػػػيي التػػػػه ت تسػػػػه أ تيػػػػا الغػػػػا ػػػػه التاظتػػػػات لتػػػػا يوظػػػػ ػػػػ تػػػػف ت ااػػػػا تتتيػػػػ ة ػػػػه يكػػػػا ا تػػػػاؿد ل كاػػػػ كسػػػػي ا لتوقيػػػػؽ ا ػػػػداؼ ك ػػػػكغ الغايػػػػات التح ك ػػػػاد ل ػػػػ ا تسػػػػ

ت ح ػػػػػا ا اوحا ػػػػػات وتيػػػػػي التاظتػػػػػات لػػػػػ توسػػػػػيف أداك ػػػػػا تػػػػػف اػػػػػمؿ القيػػػػػاـ ت يػػػػػا تقيػػػػػيـ لػػػػػ تػػػػػف أوػػػػػؿ التكوكدة كت الوت ا اتاا القحاحات التلويويا ل لؾ.

كت ػػػػػب داحة الت ح ػػػػػا دكحا ػػػػػا ػػػػػه اػػػػػاء التاظتػػػػػات كا ػػػػػا تػػػػػ ح ػػػػػه ا داء ػػػػػه أ ػػػػػاد تات ىػػػػػا التاتوات كال ت يات ك لؾ ا داع كا ت اح.

أوال: إشكالية الدراسة

ػػػػػػؿ تػػػػػػػا ػػػػػػك وديػػػػػػػد ػػػػػػه ا داحة ك ػػػػػػػه ػػػػػػدحت ا ػػػػػػػ ات ا تػػػػػػاؿ تكا ػػػػػػػا يتط ػػػػػػب اوػػػػػػاح تاظتػػػػػػػ تكظيػػػػؼ تكاحد ػػػػا ػػػػه ا ػػػػاطات تولػػػػؿ تػػػػف امل ػػػػا ػػػػ تاحوػػػػات تسػػػػ ـ ػػػػه قاك ػػػػا كاتك ػػػػاد كي ػػػػتف ل ػػػػػا الكلػػػػػكؿ لػػػػػ تحا ػػػػػ تتقدتػػػػػا ػػػػػه التاا سػػػػػا كالحيػػػػػادة كا ػػػػػداعد اػػػػػدتا تػػػػػتت ف التاظتػػػػػات تػػػػػف ػػػػػكحة

ا داءد ا ػػػػػا تسػػػػػتطيي ا تسػػػػػاؾ تػػػػػاـ الت ػػػػػادحة كأف أ اح ػػػػػا التت قػػػػػا ػػػػػ داحة الت ح ػػػػػا كدكح ػػػػػا ػػػػػه توسػػػػػيف توسد لؾ ه الكا ي اتاكج تتي ة.

كتف امؿ تا س ؽ ت ح ت الـ اليا ال وث اآلته: وما واقع ذلك في مؤسسة سونمغاز المؤسسة االقتصادية؟ أداءفي تحسين ما هو دور إدارة المعرفة «

» ؟تبسة كتف امؿ ا اليا الحكيسيا يتـ استاتاج توتك ا تف ا اليات الىح يا تتت ؿ يتاي ه:

تا القلكد داحة الت ح ا؟ كتا ه أ ـ تتط ات ا؟ - يتا تتت ؿ أ ـ ت يات داحة الت ح ا؟ -

المقدمة العامة

ب

تا ه أ ـ ال كاتؿ الته يت ف أف ت ح ه داحة الت ح ا؟ - يت ف أف ت ح ه ا داء؟تا ه أ ـ ال كاتؿ الته - تا ه أ ـ دكا ي توسيف ا داء؟ -

: فرضيات البحثثانياتػػػػػف أوػػػػػؿ ا وا ػػػػػا ػػػػػ ا ػػػػػ اليا الحكيسػػػػػيا كا سػػػػػك ا الىح يػػػػػا تػػػػػـ ك ػػػػػي ح ػػػػػيا حكيسػػػػػيا ت اػػػػػ

ي ا الدحاسا تتت ؿ يتا ي ه: ػػػػػػػػيف داحة ( ≤ ,0,0)تكوػػػػػػػػد اػػػػػػػػاؾ م ػػػػػػػػا تػػػػػػػػم يح ات د لػػػػػػػػا ولػػػػػػػػاكيا اػػػػػػػػد تسػػػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػػػا -

الت ح ا كتوسيف ا داء. كتا ؽ ف الىح يا الحكيسيا الىح يات الىح يا التاليا:

ػػػػػػػيف داحة الت ح ػػػػػػػا ( ≤ ,0,0) اػػػػػػػد تسػػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػػا تكوػػػػػػػد م ػػػػػػػا تػػػػػػػم يح ات د لػػػػػػػا ولػػػػػػػاكيا - كا داع كا ت اح.

ػػػػػػػيف داحة الت ح ػػػػػػػا ( ≤ ,0,0) اػػػػػػػد تسػػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػػا تكوػػػػػػػد م ػػػػػػػا تػػػػػػػم يح ات د لػػػػػػػا ولػػػػػػػاكيا - كتطكيح التاتوات.

ػػػػػػػيف داحة الت ح ػػػػػػػا ( ≤ ,0,0) اػػػػػػػد تسػػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػػا تكوػػػػػػػد م ػػػػػػػا تػػػػػػػم يح ات د لػػػػػػػا ولػػػػػػػاكيا - كتطكيح ال ت يات.

أسباب اختيار الموضوعثالثا:

اػػػػػػاؾ توتك ػػػػػػا تػػػػػػف ا ت ػػػػػػاحات كا سػػػػػػ اب التػػػػػػه د ػػػػػػت لػػػػػػ ااتيػػػػػػاح تك ػػػػػػكع ال وػػػػػػث تتت ػػػػػػؿ يتا ي ه: أ ت ا

الح ا ه ت الوا التك كع كا حاء الت احؼ ه تيداف التالص؛ - تواكلا الت حؼ دكح داحة الت ح ا ه توسيف أداء الت سسات الو اكحيا؛ -ا طػػػػػػمع ػػػػػػ ات اايػػػػػػات الت سسػػػػػػات الو اكحيػػػػػػا ات ػػػػػػاج ا سػػػػػػاليب كالتىػػػػػػا يـ ا داحيػػػػػػا الودي ػػػػػػا يتػػػػػػا -

اء؛ياص داحة الت ح ا كا دالح ػػػػػػػػػا ػػػػػػػػػػه ال وػػػػػػػػػث كا سػػػػػػػػػػتطمع ػػػػػػػػػػه تك ػػػػػػػػػكع داحة الت ح ػػػػػػػػػػا كدكح ػػػػػػػػػه توسػػػػػػػػػػيف تسػػػػػػػػػػتكل أداء -

الت سسات؛ ودا ا التك كع ه تيداف ال وث ال ته ه الو اكح؛ -

المقدمة العامة

ج

البحث : أهميةرابعا

ت تسػػػػه ػػػػ الدحاسػػػػا أ تيػػػػا ػػػػه ػػػػكف تك ػػػػػكع داحة الت ح ػػػػا تك ػػػػكع تت ايػػػػد أ تيتػػػػ يكتػػػػا ػػػػػد ي ػػػػػػد تػػػػػف التت ػػػػػف اػػػػػػاء ا تلػػػػػاد ػػػػػػكم ػػػػػه يػػػػػاب الت ح ػػػػػػا ا لػػػػػكؿ التاديػػػػػا لػػػػػػـ ت ػػػػػد ا يػػػػػػا يػػػػػكـد ػػػػػـ

لتوقيػػػػؽ ت ادلػػػػا ا اتػػػػاج الوديػػػػد كال ػػػػداف التػػػػه تسػػػػيطح ػػػػ ا تلػػػػاد ال ػػػػالته ليسػػػػت ت ػػػػؾ التػػػػه تتت ػػػػؾ تػػػػػػكاحد ط ي يػػػػػػا أك حأا تػػػػػػاؿ ػػػػػػؿ ػػػػػػه التػػػػػػه تتت ػػػػػػؾ ألػػػػػػكؿ ت ح يػػػػػػا الدحوػػػػػػا ا كلػػػػػػ التػػػػػػه تػػػػػػف امل ػػػػػػا

ف توقؽ أ دا ا.تستطيي أ تك ػػػػكع ا داء ػػػػك اآلاػػػػػح لػػػػ أ تيػػػػػا ػػػػحل ػػػػػه يكػػػػا ا تػػػػػاؿ ل كاػػػػ تىتػػػػػاح لتوقيػػػػؽ ا ػػػػػداؼ

طحيقا ويدة ك ه الك ت التااسب ك ت ىا أ ؿ.

خامسا: أهداف البحث تتت ؿ أ ـ أ داؼ ا التك كع يتا ي ه:

ا تلػػػػػاد ػػػػػاكـ ػػػػػ الت ح ػػػػػاد ػػػػػ داحة الت الػػػػػحة ػػػػػه ظػػػػػؿ التىػػػػػا يـ ا داحيػػػػػا تسػػػػػ يط ال ػػػػػكء ػػػػػ أ ػػػػػح -الت ح ػػػػػػا تسػػػػػػتل ل تاظتػػػػػػا ال وػػػػػػث كالولػػػػػػكؿ ػػػػػػ التػػػػػػكاحد الت ح يػػػػػػا ك اػػػػػػاء يػػػػػػاف ت ح ػػػػػػه ل ػػػػػػا ي ػػػػػػ

ت اات ا ه السكؽ؛ الت حؼ كا ي داحة الت ح ا ه ت سسا سكا غا ت سا؛ - توديد م ا داحة الت ح ا توسيف ا داء ه ت سسا سكا غا ت سا. -

: منهج البحثسادسا لػػػػػد ا وا ػػػػػا ػػػػػ ا ػػػػػ اليات التطحكوػػػػػا ػػػػػه ػػػػػ الدحاسػػػػػا ك ػػػػػ ا اات ػػػػػاح الىح ػػػػػيات التت اػػػػػاة

تػػػػػـ ت ػػػػػاع التػػػػػا ج الكلػػػػػىه التو ي ػػػػػه ك لػػػػػؾ وسػػػػػب ط ي ػػػػػا ال وػػػػػثد ػػػػػالتا ج الكلػػػػػىه سػػػػػيتـ اسػػػػػتادات م يح ػػػػػػػاد تػػػػػػػا ػػػػػػػه الوااػػػػػػػب الاظػػػػػػػحم تػػػػػػػف ػػػػػػػ الدحاسػػػػػػػا لتك ػػػػػػػيل التىػػػػػػػا يـ ا ساسػػػػػػػيا ك يػػػػػػػاف أ تيت ػػػػػػػا كت

يسػػػػػػػػتادـ التػػػػػػػػا ج التو ي ػػػػػػػػه لتو يػػػػػػػػؿ الك ػػػػػػػػاكؽ كالت كتػػػػػػػػات كتو يػػػػػػػػؿ اسػػػػػػػػتتاحة ا سػػػػػػػػت يافد ػػػػػػػػا ا لػػػػػػػػ ا تتػػػػػػاد ػػػػػػ التػػػػػػا ج ا ولػػػػػػاكه لتو يػػػػػػؿ ا سػػػػػػت ياف تػػػػػػف أوػػػػػػؿ سػػػػػػقاط الدحاسػػػػػػا الاظحيػػػػػػا ػػػػػػ كا ػػػػػػي

ت سسا سكا غا ت سا.

سابعا: حدود الدراسةسيقتلػػػػح ػػػػ دحاسػػػػا دكح داحة الت ح ػػػػا ػػػػه توسػػػػيف تػػػػف اػػػػمؿ اػػػػكاف الدحاسػػػػا ػػػػ ف التك ػػػػكع

ا داء ك لػػػػػػػؾ تػػػػػػػف اػػػػػػػمؿ ا لتػػػػػػػاـ تات ػػػػػػػؼ التىػػػػػػػا يـ التت قػػػػػػػا ػػػػػػػ داحة الت ح ػػػػػػػاد ػػػػػػػا ا لػػػػػػػ التىػػػػػػػا يـ التت قػػػػػا توسػػػػػيف ا داءد أتػػػػػا وػػػػػدكد الدحاسػػػػػا التيداايػػػػػا تت ػػػػػت ػػػػػه ت سسػػػػػا سػػػػػكا غا ت سػػػػػا ويػػػػػث سػػػػػيتـ

المقدمة العامة

د

داء ك لػػػػؾ تػػػػف اػػػػمؿ اتػػػػك ج اسػػػػت ياف سػػػػيتـ تط يقػػػػ ػػػػ ياػػػػا دحاسػػػػا دكح داحة الت ح ػػػػا ػػػػه توسػػػػيف ا تف ا حاد ه الت سسا.

: الدراسات السابقة ثامنا 1"إدارة المعرفة ودورها في بناء االستراتيجيات التسويقية' بعنوان حسن بوزناقدراسة -1 د ت الدحاسا ل الت حؼ دكح داحة الت ح ا ه ااء ا ستحاتيويات التسكيقيا التوتي

كلتوقيؽ أ داؼ الدحاسا تـ استاداـ ا ست ياف لغحض وتي ال يااات تف طحؼ أ حاد ال يااد اللاا ه ليداؿ ياف د ك د تكل ت الدحاسا لتو يؿ يااات ا ستSPSS د ك د تـ استاداـ حااتج 05كالته غ دد ا

ل توتك ا تف الاتاكج اف تف أ ح ا أف التوتي اللاا ه ليداؿ يس ل ا تساب كالولكؿ ت احات كت احؼ وديدة ه تواؿ لاي ا دكيا ل قد اتىا يات ال حا ا تي تاا ح التيا حاكدةد ك لؾ

ت الدحاسا حكحة ا تتاد ت اكلكويا يح ه تك يي الت ح ا ال حاتج التدحي يا كأكل الت كتات كا تلا ت ه اقؿ الت ح ا ك حكحة تح يا تل وا ال وكث كالدحاسات التسكيقيا.

2"دور استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعيةبعنوان "دراسة عمر تيمجغدين ،-2

اتيويا التاكيي ه توسيف أداء ت سسا كادكح حج الت حؼ دكح استح د ت الدحاسا ل ك د تكل ت الدحاسا ل توتك ا تف الاتاكج اف تف أ ح ا تكاود الت سسا توؿ الدحاسا ه ك حيحيجد

تك ي تتتا تف ويث كوكد ال ديد تف الت سسات التاا سا ل اد ال هء ال م يس ؿ ل ا حلد توح ات مف ات اع الت سسا ستحاتيويا التاكيي اف ل أ ح يح أداك اد كأكلت التاا سيفد تا يات الدحاسا

الدحاسا ل ما د الت سسات اللاا يا الو اكحيا تكسيي ت ي ا تاتوات ا كاالا التحت طا يتا كيح لتا ل ا تف يا ا لمستىادة تف ا ستاداـ التت دد لكساكؿ ا اتاج ك لؾ ا تتاـ كظيىا ال وث كالتط

أ تيا يحة ه ت اه أم ديؿ استحاتيوه ل ت سساد كتـ ا ستىادة تف الدحاسا ه توكح توسيف ا داء .تف امؿ التطحؽ ل أ ـ ال كاتؿ الت حة ه ا داءد ا ا ل أ داؼ تقييـ ا داء

تاسعا: هيكل الدراسة

تا ػػػػا لػػػػ يف أوػػػػؿ ت الوػػػػا تك ػػػػكع الدحاسػػػػا سػػػػيتـ تقسػػػػيـ ي ػػػػؿ الدحاسػػػػا لػػػػ م ػػػػا لػػػػكؿ تػػػػف اظحييف ك لؿ تط يقه تا ي ه:

د ت حة تقدتا لايؿ ادة التاوستيحد يا ال ـك ا تلادياد وات ا الواج إدارة المعرفة ودورها في بناء االستراتيجيات التسويقيةد ك ااؽ وسف -1

.2512لا ح اتااد د ت حة تقدتا تف تتط ات ايؿ ادة التاوستيح ه ال كـ استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعيةدور تح تيتوغديفد -2

. 2513ا تلادياد تالص ا تلاد لاا هد وات ا توتد اي ح س حةد الو اكحد

المقدمة العامة

ق

ولالفصل ال -1الت وػػػػػػث دتقسػػػػػػيت لػػػػػػ م ػػػػػػا ت اوػػػػػػثل سػػػػػػيتااكؿ ػػػػػػ ا الىلػػػػػػؿ دحاسػػػػػػا داحة الت ح ػػػػػػا تػػػػػػف اػػػػػػم لػػػػػ حت ػػػػػا كأ تيت ػػػػػا سػػػػػيتـ يػػػػػ دحاسػػػػػا الت ح ػػػػػا تػػػػػف اػػػػػمؿ التطػػػػػحؽ لػػػػػ تى كت ػػػػػا دا ا كؿ لاكلػػػػػ ا كا

كتلػػػػػادح ا كأاكا ػػػػػاد أتػػػػػا الت وػػػػػث ال ػػػػػااه كالت وػػػػػث ال الػػػػػث سػػػػػيتـ يػػػػػ دحاسػػػػػا داحة الت ح ػػػػػا تػػػػػف اػػػػػمؿ التطػػػػحؽ ػػػػه الت وػػػػث ال ػػػػااه لػػػػ ا ػػػػمة كتى ػػػػـك داحة الت ح ػػػػا كأ ػػػػدا ا ك االػػػػح ا ػػػػا ا لػػػػ تاا و ػػػػا

داحة الت ح ػػػػػػا كتوا ت ػػػػػػا كأ ػػػػػػد ا كأ ػػػػػػػـ كتتط ات ػػػػػػاد أتػػػػػػا الت وػػػػػػث ال الػػػػػػث سيت ػػػػػػتف اتػػػػػػا ج ككظػػػػػػاكؼ ت يات ا ا ا ل ال كاتؿ الته ت ح ه تطكح ا.

الثانيالفصل -2سػػػػػػيتااكؿ ػػػػػػ ا الىلػػػػػػؿ دكح داحة الت ح ػػػػػػا ػػػػػػه توسػػػػػػيف ا داءد ويػػػػػػث سػػػػػػيتـ تقسػػػػػػيت لػػػػػػ م ػػػػػػا

ا ػػػػػػػػ ت اوػػػػػػػػثد ػػػػػػػػه الت وػػػػػػػػث ا كؿ سػػػػػػػػيتـ دحاسػػػػػػػػا ا داء تػػػػػػػػف اػػػػػػػػمؿ التطػػػػػػػػحؽ لػػػػػػػػ تى كتػػػػػػػػ كأ ػػػػػػػػـ أاك كت ػػػػػحات ػػػػػا ا لػػػػػ أ ػػػػػاد كأ ػػػػػـ ال كاتػػػػػؿ التػػػػػه يت ػػػػػف أف تػػػػػم ح يػػػػػ د أتػػػػػا الت وػػػػػث ال ػػػػػااه سػػػػػيتـ يػػػػػ دحاسػػػػا تقيػػػػيـ كتوسػػػػيف ا داء تػػػػف اػػػػمؿ التطػػػػحؽ لػػػػ تىػػػػا يـ وػػػػكؿ تقيػػػػيـ ا داء كأ تيتػػػػ كأ دا ػػػػ كأسسػػػػ

ا يـ وػػػػػػػكؿ ػػػػػػػا ا لػػػػػػػ تسػػػػػػػتكيات كأ ػػػػػػػـ تحاو ػػػػػػػ كتتط ػػػػػػػات اواوػػػػػػػ د ػػػػػػػا ا لػػػػػػػ التطػػػػػػػحؽ لػػػػػػػ تىػػػػػػػتوسػػػػػيف ا داء كأ ػػػػػـ الاتػػػػػا ج كالػػػػػدكا يد ك ػػػػػه الت وػػػػػث ال الػػػػػث سػػػػػيتـ دحاسػػػػػا م ػػػػػا داحة الت ح ػػػػػا توسػػػػػيف ا داءد تػػػػػػػف اػػػػػػػمؿ الت ػػػػػػػحض لػػػػػػػ دكح داحة الت ح ػػػػػػػا ػػػػػػػه توقيػػػػػػػؽ ا ػػػػػػػداع كا ت ػػػػػػػاح تتػػػػػػػا يسػػػػػػػا د ػػػػػػػه

التاظتات.تطكيح التاتوات كتطكيح ال ت ياتد كت ياف أ ح ا التطكيح توسيف أداء الفصل الثالث -3

ػػػػػػػ ا الىلػػػػػػػؿ سػػػػػػػيتااكؿ الوااػػػػػػػب تط يقػػػػػػػه ويػػػػػػػث سػػػػػػػيتـ سػػػػػػػقاط الوااػػػػػػػب الاظػػػػػػػحم ػػػػػػػ ت سسػػػػػػػا سػػػػػػكا غا ت سػػػػػػا ويػػػػػػث سيت ػػػػػػتف الت وػػػػػػث ا كؿ الت حيػػػػػػؼ الت سسػػػػػػا توػػػػػػؿ الدحاسػػػػػػا تػػػػػػف اػػػػػػمؿ ت ح ػػػػػػا

ل دحاسػػػػػػػا ا ػػػػػػػمت ا كأ ػػػػػػػـ كظاكى ػػػػػػػا ك ي ػػػػػػػا التاظيتػػػػػػػهد أتػػػػػػػا الت وػػػػػػػث ال ػػػػػػػااه سيت ػػػػػػػتف يىيػػػػػػػا التو ػػػػػػػيح لػػػػػ أ ػػػػػـ أسػػػػػاليب الت الوػػػػػا ا ولػػػػػاكياد أتػػػػػا ػػػػػه الت وػػػػػث ال الػػػػػث سػػػػػيتـ الت ػػػػػحض التيداايػػػػػا كتاىيػػػػػ ا كا لػػػػػ تو يػػػػػؿ ال يااػػػػػات ال الػػػػػيا كالكظيىيػػػػػا ل ياػػػػػا الدحاسػػػػػا ػػػػػا ا لػػػػػ تو يػػػػػؿ يااػػػػػات تتغيػػػػػحات الدحاسػػػػػا

اتاكج ا ا ات اح. ك ه ا ايح سيتـ تااكؿ اات اح الىح يات الحكيسيا تا ا كالىح ياد كتو يؿ

عاشرا: صعوبات البحث تتت ؿ أ ـ الل ك ات يتا ي ه:

ل ك ا يواد ت سسا تستق ا وحاء دحاسا والا. - دـ ت اكف ض ال ات يف ه الت سسا تف امؿ ا ستتاحات ك دـ ا وا ا ي ا. - طحؼ الت سسا. ل ك ا الولكؿ الت كتات الته تادـ التك كع تف -

.مدخل إلى إدارة المعرفة ول:الفصل األ

.المعرفةول: ماهية المبحث األ

.المبحث الثاني: اإلطار المف اهيمي إلدارة المعرفة

.ث الثالث: أساسيات حول إدارة المعرفة المبح

.خاتمة الفصل

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

2

الفصل األول: مدخل إلى إدارة المعرفة

تمثل المعرفة األصل الجديد لممنظمات وىي أحدث عوامل اإلنتاج فييا، حيث أن أغمبيا تمتمك المعرفة نفع ألن المعرفة تحتاج إلى الكشف عنيا لكن ال تحسن استعماليا، والمعرفة دون فعل اإلدارة ليست ذات

يصاليا ومن ثم استعماليا وتمثيميا بصورة منطقية، حيث يعتبر مصطمح لى توزيعيا وا وتشخيصيا وتخزينيا وا إدارة المعرفة مصطمحا حديثا، إال أن إدارة المعرفة في مضمونيا مفيوم قديم وقيمة حرصت عمييا الحضارات

، لذا فإن تطبيق إدارة المعرفة في المنظمات المعاصرة قد تفتح ليا أفاقا واسعة نحو عبر عصور التاريخ المختمفةمكاناتيا وقدراتيا التنافسية ألنيا أداة فاعمة تساعدىا عمى الد خول في عصر المعرفة تعزيز مكانتيا وا

.والمعموماتية بناء عمى ما سبق سوف يتم الطرق إلى المباحث التالية:

ية المعرفة؛المبحث األول: ماه المبحث الثاني: اإلطار المفاهيمي إلدارة المعرفة؛ رة المعرفة.المبحث الثالث: أساسيات حول إدا

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

3

المبحث األول: ماهية المعرفة أصبحت المعرفة تشكل ثروة حقيقية لكل فرد من األفراد، والجماعات والمنظمات فيي األداة الحيوية

خبلليا، تتمكن من القيام بمياميا ومباشرة أنشطتيا من أجل تحقيق أىدافيا بكفاءة، باإلضافة الفاعمة التي من إلى أنيا مصدر لتمييز المنظمات، وأساس ارتقائيا ونجاحيا، حيث تتميز بالعديد من الخصائص فيي تختص

وصادرىا منيا ما ىبالعنصر البشري عن غيره من الموارد األخرى كما تعددت تصنيفاتيا واختمفت وتنوعت م .خارجي داخمي ومنيا ما ىو

وعميو يقسم ىذا المبحث إلى المطالب التالية: المطمب األول: مفهوم المعرفة؛ المطمب الثاني: أهمية المعرفة ومصادرها؛ :أنواع المعرفة.المطمب الثالث

المطمب األول: مفهوم المعرفة

لقد أصبحت عممية توليد المعرفة ضرورة ممحة لضمان االستمرار والتقدم والنجاح لذا أنشأت العديد من المنظمات أقساما خاصة بالبحث والتطوير، لمحصول عمى المعرفة من أي مصدر سواء داخمي أو خارجي، عن

وتحسين الممارسات القائمة طريق المحاكاة والتقميد لممنظمات العالمية الناجحة من أجل خمق معرفة جديدة يا.لدي

أوال: تعريف المعرفة

ىناك العديد من التعاريف لممعرفة تتمثل أىميا فيما يمي: التعريف األولالمعرفة عمى أنيا فن المعمومات والبيئة والخبرة ويقصد بالبيئة اإلطار الذي يستخدمو الشخص في تعرف

النظر إلى الحياة والذي يمكن أن يتضمن تأثيرات مثل: القيم االجتماعية والدين...إلخ وتتمثل التجربة بالمعرفة 1السابقة المكتسبة.

التعريف الثاني2مة مضافة تتحقق عند استثمارىا بشكل فعمي.المعرفة ىي رأس مال فكري، وقي

1-ـأحمد الخطيب وخالد زيغان، إدارة المعرفة ونظم المعمومات، عالم الكتب الحديثة لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان،2009، ص:7.

2-عبلء فرحان طالب وأميرة الجنابي، إدارة المعرفة – إدارة المعرفة الزبون-، دار الصفاء لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، 2009، ص:55.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

4

التعريف الثالث 1.من خبلل التعمم والخبرة واإلطبلعات التي يجري امتبلكياتعرف بأنيا الفيم واالىتمامات

التعريف الرابعتعرف المعرفة بأنيا نتائج معالجة البيانات، التي تخرج إذ تصبح معرفة بعد استيعابيا، وتكرار التطبيق

2الممارسات يؤدي إلى الخبرة التي تقود إلى الحكمة.في التعريف الخامس

تعرف المعرفة عمى أنيا مجموعة المعتقدات، األحكام، المفاىيم، األفكار والرؤى التي تكونت لدى شخص ما، نتيجة محاولتو المتكررة لفيم الظواىر واألشياء المحيطة بو وتفسيرىا، ومعنى ذلك أن حصيمة

خبرات ومعمومات مر بيا اإلنسان، ودراسة طويمة مكنت شخص ما في زمن معين من الوصول إلييا المعرفة 3وامتبلكيا.

ومن خبلل ما سبق يمكن تعريف المعرفة عمى أنيا حصيمة المعمومات المعالجة التي تجمعت لتشكل معالجة المشاكل واتخاذ القرارات المعتقدات واألحكام والمفاىيم واألفكار والرؤى، التي يمكن االستفادة منيا في

والتعامل مع المواقف المختمفة

ثانيا: خصائص المعرفة 4لممعرفة خصائص متعددة من أىميا ما يمي:

أنها إنسانية -1قد ميزت المعرفة اإلنسان عن باقي الكائنات الحية، كما أنو ىو الذي ينقميا من جيل آلخر، وىو القادر

توليدىا وتجديدىا.عمى ايجادىا، ىضميا، أنها تراكمية -2

طويمة نسبيا، وتتراكم ويحتفظ بيا الفرد أو المنظمة بغرض ذ تتكون المعرفة وتحدث عمى فترات زمنيةإ معالجة مشكبلت أو مواقع معينة.

أنها مجردة وغير ممموسة -3 أي أنيا توجد كمنتج معرفي وبمعزل عن المنتجات المادية األخرى.

1-ثريا عبد الرحيم الخزرجي وشرين بدري البارودي، اقتصاد المعرفة –األسس النظرية والتطبيق في المصارف التجارية-دار الوراق لمنشر والتوزيع، الطبعة

.33، ص:2011األولى، عمان، 2-إبراىيم الخموف الممكاوي، إدارة المعرفة-الممارسات والمفاهيم-دار الوراق لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، 2007، ص:31.

3-أحمد عمي الحاج محمد، اقتصاد المعرفة اتجاهات تطويره، دار المسيرة لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى،2014، ص:77. 4-عمر أحمد اليمشري، ادارة المعرفة الطريق إلى التمييز والريادة، دار صفاء لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، ) دون سنة النشر( ص ص: 63-

65.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

5

وتتجددأنها تولد -4إن لدى بعض المنظمات خصوبة ذىنية تجعميا قادرة عمى توليد المعرفة الجديدة وىذا ما يمثمو األفراد

المبتكرون في ىذه المنظمات بخاصة والمجتمع بعامة، الذين يعول عمييم في عممية توليد المعرفة وتجديدىا.تجديد المعارف في الوقت الحاضر ىو مفتاح اكتساب الميزة التنافسية، ويشمل التجديد ما ىو أكثر إن

ن تكوين أو ابتكار معرفة جديدة.م أنها تتقادم -5

فكما تولد المعرفة وتتجدد فإنيا تتقادم وتموت أيضا فالمعرفة في مجال الحاسوب مثبل أصبحت تتقادم جيزة الحواسيب نفسيا، كما أن بعض المعارف تموت بموت الشخص حامميا، بسرعة تفوق حتى سرعة تقادم أ

وبعضيا اآلخر يموت بإحبلل معارف جديدة محل القديمة. أنها تحاز وتمتمك -6

فالحائز لممعرفة يمكنو االحتفاظ بيا أو بيعيا أو المتاجرة بيا ومع ذلك تظل موجودة عنده. أنها تخزن -7

الوثائق، وأدمغة األفراد، وقواعد المعرفة، ومواقع االنترنت وغيرىا. فالمعرفة يمكن أن تخزن في أنها ال تفنى باالستعمال -8

إذ أن المعرفة قابمة لبلستعمال الدائم، ألكثر من غرض. 1باإلضافة إلى ما سبق تتسم المعرفة بما يمي:

المعرفة ىي عمل إنساني؛ - المعرفة تنتج عن التفكير؛ - في المرحمة الراىنة؛ لمعرفة تتولدا - المعرفة تنتمي إلى الجماعات؛ - لد عن طريق الجماعات بطرق مختمفة؛المعرفة تتوا - المعرفة تتولد تراكميا في حدود القيم. -

ثالثا: هرم المعرفة يمكن توضيح ىرمية المعرفة في الشكل الموالي:

1-محمد عواد الزيادات، اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة، دار الصفاء لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان،2008، ص:22.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

6

(: هرم المعرفة11) الشكل رقم

Source : Marquardt ; Michael ; J ; « Building the learning organization :Mastering the 5 Elements for corporate learning ¨ » U.S.A Davis –B lack. Publiching company ; 2002 ;p 23.

من خبلل الشكل يمكن توضيح مستويات المعرفة كما يمي: البيانات -1

إلييا، وجمعيا استنادا إلى ما يحصل من أحداث ووقائع، والتي يتم ىي المادة الخام التي يتم التوصل 1تمثيميا بأرقام، أو كممات أو أشكال أو رموز، ليصبح باإلمكان االستفادة منيا.

المعمومات -2تعرف بأنيا مجموعة من البيانات تمت معالجتيا وتم ترتيبيا ووضعيا بشكل مفيوم وذا معنى مفيد

2لؤلفراد والمؤسسات.المتمقين من كما تعرف بأنيا "صورة عن االشياء والحقائق، في وقت معين وحول موضوع محدد تمكن

الحصول غمى المعرفة التي لم تكن لدييم من قبل، وىي بذلك تقمل من حالة عدم التأكد لدييم، وتغير نظرتيم 3حول البيئة المحيطة".

المعرفة -3باإلمكان استخداميا واستثمارىا لموصول إلى نتائج مفيدة، والمعرفة قد تكون جديدة، فيي المعمومات

4مبتكرة ال نعرف عنيا شيئا من قبل، أو أنيا معرفة تضيف شيئا جديدا يوسع من المعارف أو يعدل منيا.

1-فميح حسن خمف، اقتصاد المعرفة، جدار لمكتاب العالمي، الطبعة األولى، عمان، 2007، ص:08.

2-خضر مصباح إسماعيل الطيطي، إدارة المعرفة –التحديات والتقنيات والحمول، دار الحامد لمنشر، الطبعة األولى، عمان،2010ص:20.3-gabsi rashid, control de gestion (manuel et cas corrigés), tone 01,edition c,l,e, tunise, 1997,p :37.

4-عبد الستار العمي وآخرون، المدخل إلى ادارة المعرفة، دار المسيرة لمنشر والتوزيع، عمان، 2009، ص:114.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

7

1باإلضافة إلى البيانات والمعمومات والمعرفة ىناك أيضا ما يمي: الخبرة -4

ختزل ضمنو مفيوم المعرفة أو الميارة لكن بأسموب فطري عفوي عميق، عادة يكتسب مصطمح عام ياإلنسان الخبرة من خبلل المشاركة في عمل معين، أو حدث معين وغالبا ما يؤدي تكرار ىذا العمل أو الحدث

إلى تعميق ىذه الخبرة واكتسابيا عمقا أكبر وعفوية أكبر. القدرة -5

الحصيمة الناتجة عن الفيم والتحميل الجيد لمبيانات، التي تترجم إلى معمومات وىذه األخيرة تكون ىي المعرفة، ومن ثم يصل األمر إلى تحقيق واكتساب الخبرة.

المطمب الثاني: أهمية المعرفة ومصادرها

نما فيما تشكمو من اضافة قيمة تبرز أىمية المعرفة لمنظمات األعمال ليس في المعرفة في حد ذاتيا، وا ليا، وكذا في الدور الذي تؤديو في تحويل المنظمة إلى االقتصاد الجديد المعتمد عمى المعرفة، حيث تتعدد

الحصول عمييا وتختمف من منظمة ألخرى.ر مصاد

أوال: أهمية المعرفة 2تتجمى أىمية المعرفة فيما يمي:

فرازاتيا في كافة مجاالت األعمال؛امين المعرفة، ومعطياتيا واالزيادة المستمرة والسريعة في استخدام مض - ؛تمثل المعرفة العممية األساس الميم في تحقيق االبتكارات واالكتشافات واالختراعات التكنولوجية - ل المعرفيالزيادة المستمرة في االستثمارات ذات الصمة المباشرة في المعرفة والتي ينجم عنيا تكوين رأس الما -

والعمم الذي يتسع الذي تمثمو األصول غير المادية وغير الممموسة وما ينجم عنو من زيادة في نتاجات المعرفة حجمو باستمرار؛

الزيادة المستمرة في المؤسسات والمشروعات التي تعمل في مجال المعرفة، توليدا وانتاجا واستخداما والتي - لبحوث...إلخ؛جيات واتمثميا شركات المعمومات واالتصاالت والبرم

عمم.الزيادة المستمرة في اعداد العاممين، في مجاالت المعرفة وفي األعمال كثيفة ال - 3كما تتجمى أىمية المعرفة فيما يمي:

1-Marquardt ; Michael ; J ; « Building the learning organization :Mastering the 5 Elements for corporate learning ¨ » U.S.A Davis –B lack. Publiching company ; 2002 ;p : 23.

2-أحمد الخطيب، مرجع سابق، ص: 09- 10. 3-محمد عواد الزيادات، مرجع سابق، ص:20.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

8

لتصميم والييكمة تكون أكثر أسيمت المعرفة في مرونة المنظمات من خبلل دفعيا العتماد أشكال لمتنسيق وا - مرونة؛

المجال لممنظمات لمتركيز عمى األقسام األكثر إبداعا، وحفز اإلبداع المتواصل ألفرادىا أتاحت المعرفة - ؛وجماعاتيا

يفية إدارة منظماتيم بأكثر كفاءة؛ري المنظمات إلى كيتوجو المعرفة اإلدارية مد -لتتكيف مع أسيمت المعرفة في تحول المنظمات إلى مجتمعات معرفية تحدث التغيير الجذري في المنظمة، -

ال وتواجو التعقيد المتزايد فييا؛التغيير المتسارع في بيئة األعميمكن لممنظمات أن تستفيد من المعرفة ذاتيا كسمعة نيائية، عبر بيعيا والمتاجرة بيا أو استخداميا في تطوير -

معين أو إلنتاج منتجات جديدة؛منتج األساسي لمقيمة. تعد المعرفة البشرية المصدر -

ثانيا: مصادر المعرفة 1يوجد مصدرين من أجل الحصول عمى المعرفة ىما المصادر الداخمية والمصادر الخارجية:

المصادر الخارجية -1ىي تمك المصادر التي تظير في البيئة المحيطة بالمنظمة، والتي تتوقف عمى نوع العبلقة مع

سيل عمييا عممية استنساخ المعرفةالتجمعات التي ت المنظمات األخرى الرائدة في الميدان، أو االنتساب إلىومن أمثمة ىذه المصادر المكتبات واالنترنت والقطاع الذي تعمل فيو المنظمة والمنافسون ليا والموردون والزبائن

والجامعات ومراكز البحث العممي وبراءات االختراع الخارجية. المصادر الداخمية -2

خبرات أفراد المؤسسة المتراكمة حول مختمف الموضوعات وقدرتيا عمى تتمثل المصادر الداخمية في االستفادة من تعمم األفراد والجماعات والمنظمات ككل وعممياتيا والتكنولوجيا المعتمدة ومن أمثمة المصادر

اخمية لؤلفراد عبر الداخمية: المؤتمرات الداخمية لؤلفراد المكتبات االلكترونية، التعمم الصفي والحوار، والعمميات الد بحوث وبراءات االختراع الداخمية.الذكاء والعقل والخبرة والميارة أو من خبلل التعمم بالعمل أو ال

المطمب الثالث: أنواع المعرفة

أال وىما ن أساسيين كثر شيوعا والمتفق عمييا تمثمت في نوعيوردت عدة تصنيفات لممعرفة، إال أن األ والمعرفة الصريحة.المعرفة الضمنية

1-إسماعيل سالم منصور ماضي، دور ادارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعميم العالي، مذكرة مقدمة ضمن نيل شيادة الماجستير في إدارة أعمال

تاريخ a.com/vb/showthread.ph=88345-saude-dr.نقبل عن الموقع االلكتروني .35، ص: 2010المؤسسات، الجامعة اإلسبلمية، غزة، .19:12عمى الساعة 22/3/2016االطبلع

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

9

المعرفة الضمنية -1ىي في حقيقة األمر توجد في ميارة كيف تعرف، وتتعمق المعرفة الضمنية بالميارات داخل عقل وقمب

1كل فرد، والتي ليس من السيولة نقميا أو تحويميا لآلخرين وقد تكون تمك المعرفة فنية أو إدراكية. 2:أنياكما تعرف عمى

ي لبقية المعارف، إذ أنيا المصدر ألي معرفة أخرى وبدونيا ال يمكن نقل أو توليد ىي األساس المعرفوىي سيدىا في الميام الموكمة لؤلفرادأي معرفة، ويمكن التعبير عنيا بميارات وممارسات فردية وجماعية من تج

والقدرة عمى الحكم وىذا ما األكثر صعوبة من حيث االستقرار والثبات ألنيا تمثل القواعد لمتفكير المنظم والحدس يحول دون ترميزىا أو إيصاليا لآلخرين بسيولة، وتتألف المعرفة الضمنية من:

بيانات الثابتة واألنماط الذىنية؛الحقائق وال - النظر واألشكال والصور والمفاىيم؛وجيات - والتوقعات والفرضيات والمعتقدات؛ األحكام - استراتيجيات التفكير. -

أيضا عمى أنيا "المعرفة غير الرسمية، الذاتية، والمعبر عنيا بالطرق النوعية والحدسية وغير وتعرف القابمة لمنقل والتعميم، وتسمى المعرفة الممتصقة والتي توجد في عمل األفراد والفرق داخل الشركة، وىذه المعرفة

3فة".ىي التي تعطي خصوصية الشركة وىي األساس في قدرتيا عمى إنشاء المعر المعرفة الصريحة)الظاهرة( -2

تتعمق المعمومات الظاىرية بالمعمومات الموجودة والمخزنة في أرشيف المنظمة ومنيا الكتيبات المتعمقة بالسياسات، االجراءات، المستندات ومعايير العمميات والتشغيل ...إلخ وفي الغالب يمكن لؤلفراد داخل المنظمة

4ويمكن مشاركتيا وتقاسميا مع جميع الموظفين من خبلل الندوات والمقاءات والكتب. الوصول إلييا واستخداميا، 5كما تعرف أيضا عمى أنيا:

المعرفة التي تتعمق بالمعمومات الظاىرة الموجودة والمخزنة في األرشيف مثل الكتب األشرطة واألقراص سميا من خبلل الندوات والمؤتمرات المضغوطة وباستطاعة الجميع الوصول إلييا واستخداميا ويمكن تقا

والمقاءات...إلخ.

1-خضر مصباح واسماعيل الطيطي، مرجع سابق، ص: 43.

2-بن باير حبيب وبمجوم فريد، دور إدارة المعرفة في تنمية الموارد البشرية، ممتقى دولي حول رأس المال الفكري في االقتصاديات الحديثة، جامعة الشمف، .10:45، عمى الساعة 23/2/2016تاريخ االطبلع pedia.com/…/. iefنقبل عن الموقع االلكتروني 05، ص:2011ديسمبر 14و13

3-ربحي مصطفى عميان، ادارة المعرفة، دار صفاء لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان،2008، ص:78. 4-خضر مصباح واسماعيل الطيطي، مرجع سابق، ص: 43.

5-بوركوة عبد المالك، ادارة المعرفة كمدخل لتدعيم الميزة التنافسية لممؤسسة االقتصادية، مذكرة مقدمة كجزء من متطمبات نيل شيادة الماجستير في /www. Umc. Edu.dz/buc/ these/economieنقبل عن الموقع االلكتروني .05،06، ص:2012في عموم التسيير، جامعة منتوري،

ABOU3762/. 11:24، عمى الساعة 23/2/2016تاريخ االطبلع.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

10

وىذا يؤكد أن اإلنسان يعرف أكثر مما يقول، وقد يعود السبب في ذلك إلى محدوديتو في القدرة عمى التعبير بكممات محددة وواضحة عن المعمومات والمعارف المختزلة داخل العقل البشري خاصة إذا كانت

مثل التقنيات.تتعمق بميارة فنية المعرفة وقد يعود السبب إلى السرية النابعة عن رغبة الفرد بالمحافظة عمى المعمومات، وفي ىذا السياق يظير الفرق بين المعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة، فالمعرفة الصريحة أو الظاىرة أفكار واضحة ومحددة يمكن نقميا

نية حدسية وفنية وتقنية من الصعب التعبير عنيا لفظيا وىي وترميزىا يتعامل معيا الجميع، بينما المعرفة الضمأيضا فردية يمتمكيا المختصون والخبراء، وبالغالب يصعب إيصاليا لآلخرين وىي من الممتمكات التي تحافظ

عمييا المنظمة لكسب الميزة التنافسية.

لؤلفراد والمنظمات والمجتمع ككل لما وفي األخير يمكن القول أن المعرفة ىي موردا ثمينا وثروة حقيقية تتصف بو من خصائص وسمات متعددة، حيث تبرز أىميتيا فيما تشكمو من اضافة قيمة لممنظمات وخمق ليا ميزة تنافسية في بيئة متغيرة ودائمة التطور، لذلك فؤلي معرفة مصدر وقد بكون مصدرىا داخمي أي يتعمق

ن مصدرىا خارجي يتعمق بالبيئة المحيطة بالمنظمة، كما تتضمن المعرفة بالبيئة الداخمية لممنظمة، أو قد يكو أنواع عديدة اال أنو تم االجماع والتركيز عمى نوعين أساسيين أال وىما المعرفة الضمنية )الذاتية(، والمعرفة

.الصريحة)الموضوعية(

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

11

دارة المعرفةالمفاهيمي إل ني: اإلطارالمبحث الثاونوعا وقد شيدت نمت األدبيات المتعمقة بيا كما والتيدارية المفاىيم اإل دارة المعرفة من أحدثتعد إ

ذ تسعى العديد من دارة المعرفة إجانب قطاع األعمال لتبني مفيوم إ متزايدا من اىتماماالسنوات الماضية تجاه توليد عمى توجيو استثمارىالى تحويل أعماليا الى أعمال ونشاطات قائمة عمى المعرفة فتعمل إالمنظمات :المعرفة. ويتمثل في المطالب التاليةوالوسائل التي تعمل عمى خمق واألفرادبالنشاطات واالىتمامالمعرفة ؛المعرفةنشأة ومفهوم إدارة :المطمب األول ؛أهداف وعناصر إدارة المعرفة :المطمب الثاني مناهج ومتطمبات إدارة المعرفة :المطمب الثالث.

نشأة ومفهوم إدارة المعرفة :المطمب األول

اتيم وخمفياتيم العممية مفيوم شامل إلدارة المعرفة تبعا الختبلف اختصاصاختمف الباحثون في تحديد ويعتبر مفيوم إدارة المعرفة قديم وجديد في الوقت اتساع حجم ىذا الميدان وديناميكيتو، بسببوذلك ،والعممية

.نفسو وتكمن أىميتيا بالنسبة لممنظمات من خبلل خمق ميزة تنافسية ليا ومواجية التغيرات البيئية غير المستقرة

نشأة إدارة المعرفة :أواليعتبر مفيوم إدارة المعرفة قديم وجديد في نفس الوقت، فقد درج الفبلسفة عمى الكتابة في ىذا الموضوع

أن منذ آالف السنين، لكن االىتمام بعبلقة المعرفة بييكمة أماكن العمل يعتبر أمرا حديثا نسبيا، ومن المؤكد قميمة الماضية، ففي مطمع التسعينات من الكثير قد كتب عن ىذه العبلقة، لكن معظمو كان خبلل السنوات ال

م إلى عبارة "المعرفة 1980القرن المنصرم تم اإلشارة خبلل المؤتمر األمريكي األول لمذكاء االصطناعي سنةومنذ ذلك الوقت ولد حقل معرفي جديد أطمق عميو "ىندسة المعرفة " ) (Knowledge is powerقوة"

(Knowledge Engineering) 1جديدة ىي ميندس المعرفة و استحدثت سيرة وظيفية ومع والدت ظير حقل جديد آخر نتيجة إلدراك أىمية المعرفة في عصر المعمومات وىو إدارة 1997وفي عام

وقد تبع ىذا التطور تغيير في عناوين الدوريات المتعمقة بالموضوع (Knowledge Management) المعرفة مجمة من "ىندسة إدارة األعمال " إلى إدارة ومعالجة المعرفة .والتي من بينيا تغيير في عنوان

1- ربحي مصطفى عميان، مرجع سابق، ص ص: 124-123.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

12

وفي النصف األخير من التسعينات أصبح موضوع إدارة المعرفة من المواضيع الميمة واألكثر ديناميكية واألعمال القائمة عمى المعرفة لم يعد عمبل معزوال بل ىو في اإلنتاج الفكري لئلدارة، والتحول إلى المنظمات

1اه واسع وعميق ومتنوع أصبح يغطي كافة مجاالت الحياة المختمفة في الكثير من المجتمعات المعاصرة.اتجوعميو كانت بداية االىتمام بإدارة المعرفة في منظمات األعمال في مطمع التسعينات، حيث مر ىذا

سة المعرفة "وصوال إلى مفيوم المفيوم منذ ذلك الوقت بثبلثة مراحل انطبلقا من مفيوم "المعرفة قوة " ثم "ىند "إدارة المعرفة".

ثانيا: مفهوم إدارة المعرفة

يمي: ىناك عدة تعاريف إلدارة المعرفة يمكن ذكرىا فيما التعريف األول

إدارة المعرفة ىي مدخل إلضافة أو إنشاء القيمة من خبلل المزج أو التركيب أو التداؤب بين عناصر 2معرفية أفضل مما ىي عميو كبيانات أو معمومات أو معارف. المعرفة من إيجاد توليفات

التعريف الثاني عادة التعميم والتعمم لضمان إدارة المعرفة ىي نشاطات موجية لخمق المعرفة عن طريق التعميم والتعمم وا احداث التغيير المطموب وبطريقة مخططة ومدروسة في المستويات التنظيمية كافة، ويتركز التغير الذي سيتم

3قيمة تنافسية ليا. فةإلضااحداثو اتجاه تعزيز الوضع التنافسي كمحاولة تقوم بيا المنظمة التعريف الثالث

تعرف إدارة المعرفة بأنيا: عممية يتم بموجبيا تجميع واستخدام الخبرات المتراكمة من أي مكان في من خبلل القيمة لممنظمة إلضافةاألعمال سواء أكان في الوثائق أو قواعد البيانات أو في عقول العاممين

4 .المعرفة في طرق غير مسبوقةاالبتكار والتطبيق وتكامل

التعريف الرابعإدارة المعرفة ىي تطور فكري انتقل بنا من الفكرة الشائعة لقيد سمسمة قيمة المعمومات إلى سمسمة قيمة المعرفة، حيث تعد األولى األنظمة التقنية عناصر رئيسية تقود عمميات العمل بينما تتعامل مع الناس كمؤدين

دمة في المؤتمر الدولي األول حول المكتبات ومراكز ورقة بحث مق تطبيق إدارة المعرفة في مكتبات الجامعات الخاصة السورية،عمي حسن السمير، -1

acrsliنقبل عن الموقع االلكتروني .08 :ص ،2013 ،أكتوبر 31و29المعمومات في بيئة رقمية متغيرة، األردن، يومي knowledge manage.-Weebly.com/…/applying 10:43عمى الساعة 22/2/2016تاريخ االطبلع.

2 -نجم عبود نجم، إدارة المعرفة، الوراق لمنشر والتوزيع، األردن، 2005، ص: 97. 3-ربحي مصطفى عميان، مرجع سابق، ص: 118.

4-عبد الستار العمي، مرجع سابق، ص: 27.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

13

في األنظمة التقنية ية تتعامل مع األنظمة البشرية كعناصر أساسية، تستغل المعمومات المحفوظةلمعمل، أما الثان 1. رمستموبتقويم

التعريف الخامسنشر وتستخدم المعرفة وتستخدميا مجموعة من العمميات التي تتحكم وتخمق وت :تعرف إدارة المعرفة بأنيا

2النظرية المعرفية البلزمة لتحسين نوعية القرارات وتنفيذىا. تنشرىا من قبل الممارسين، لتزودىم بالخمفيةو ومما سبق يمكن تعريف إدارة المعرفة عمى أنيا: عممية إدارية تنظيمية تتعامل في بيئة المنظمة مع كل أوحو المعرفة ويشمل ىذا التعامل خمق المعرفة، معالجتيا، فرزىا، تصنيفيا وتخزينيا في قواعد المعرفة، من

جراءات معدة لذلك مما يسيم في تحسين قدرات التعمم واالبداع لدى المنظمة.أنظم ة وا

.ثالثا: أهمية إدارة المعرفة

3يمي: تتمثل أىمية إدارة المعرفة فيما

جراءات المطولة أو غير الضرورية؛تبسيط العمميات وخفض التكاليف عن طريق التخمص من اإل- الخدمات المطموبة؛تعمل عمى تحسين خدمات العمبلء عن طريق تخفيض الزمن المستغرق في تقديم - المنتجات والخدمات بفعالية أكثر؛ زيادة العائد المادي، عن طريق تسويق- ق تشجيع مبدأ تدفق األفكار بحرية؛تبني فكرة اإلبداع عن طري- قيق أىدافيا؛المختمفة في اتجاه تحتنسيق نشاطات المنظمة - عمى الخبرة والمعرفة؛تعزيز قدرة المنظمة لبلحتفاظ باألداء المنظمي المعتمد - المشاركة فييا وتطبيقيا وتقييميا؛تحديد المعرفة المطموبة وتوثيق المتوافر منيا وتطويرىا و - ستثمار رأس المال الفكري لممنظمة؛أداة ال- ة التغيرات البيئية غير المستقرة؛جيتحفيز المنظمات عمى تجديد ذاتيا وموا- اىمتيا في تمكين ىذه المنظمات منالدائمة لممنظمات عبر مسإتاحة الفرصة لمحصول عمى الميزة التنافسية -

لمتمثمة في طرح سمع وخدمات جديدة؛تبني المزيد من اإلبداعات ابتوفير إطار عمل لتعزيز المعرفة ات الممموسة وغير الممموسة الجيود لبلستفادة من جميع الموجوددعم -

التنظيمية.

1-عبد الرحمان الجاموس، إدارة المعرفة في منظمات األعمال، دار وائل لمنشر الطبعة األولى، عمان، 2013، ص: 59. 2-جمال يوسف بدير، اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعمومات، دار كنوز المعرفة العممية لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، 2010، ص: 33.

، مجمة جامعة دمشق لمعموم االقتصادية والقانونية، دمشق، العدد األول، دور إدارة المعرفة وتقانتها في تحقيق التطوير التنظيميعاطف محمود عوض، -3.عمى الساعة 22/2/2016تاريخ االطبلع www.Slideshare.net/kamal/naser/397.429.نقبل عن الموقع االلكتروني .409: ، ص201210:46.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

14

أهداف وعناصر إدارة المعرفة. المطمب الثاني:تتضمن إدارة المعرفة العديد من العناصر الجوىرية التي تتفاعل وتتكامل ىع بعضيا البعض مؤلفة

لتي تسعى إلييا.نظاما معرفيا فعاال يساىم مباشرة في نجاح المؤسسة التي تطبقو، عن طريق تحقيق األىداف ا

أوال: أهداف إدارة المعرفة 1:يما يمتيدف إدارة المعرفة إلى

عادة استعماليا؛أسر المعرفة من مص - ادرىا وتخزينيا وا ن؛خمق البيئة التنظيمية التي تشجع كل فرد من المنظمة عمى المشاركة بالمعرفة لرفع مستوى معرفة اآلخري - ية وكيفية الحصول عمييا وحمايتيا؛تحديد المعرفة الجوىر - فع مستوى معرفة اآلخرين؛لوضع الحمول لممشكبلت بالمعرفة لر جذب رأس مال فكري أكبر - إعادة استخدام المعرفة وتعظيميا؛ -شاعة ثقافة المعرفة والتحفيز لتطويرىا - والتنافس من خبلل الذكاء البشري؛ بناء إمكانات التعمم وا ية تقنيات المنظمة ومن تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاىرة وتعظيم العوائد من الممكية التأكد من فعال -

ي بحوزتيا والمتاجرة باالبتكارات؛الفكرية عبر استخدام االختراعات والمعرفة الت)اقتصاد المعرفة( وتعمل كشبكة تحول المنظمات من االقتصاد التقميدي إلى االقتصاد العالمي الجديد -

اإللكترونية؛لؤلنشطة، حيث تساىم في التحول نحو الشبكات االقتصادية الواسعة والتجارة في نشر أفضل الممارسات في الداخل؛تعمل عمى جمع األفكار الذكية من الميدان، وتساىم -والتنظيم الذاتي والذكاء عقيد البيئي تيدف إلى اإلبداع والوعي والتصميم اليادف والتكيف لبلضطراب والت -

والتعمم؛دارة وتطوير العاممين إدارة الزبائن وتقييم - خمق القيمة لؤلعمال من خبلل التخطيط ليا والجودة العممياتية وا

اإلنتاج.

إدارة المعرفةثانيا: عناصر 2تحتوي إدارة المعرفة عمى العناصر التالية:

المحتوى -1المعمومات التي يمكن ادراجيا ضمن العناصر الفكرية والمبنية عمى المعرفة ذات الدور وىو الذي يحدد

البارز في عممية تطوير أداء المؤسسات.

1- محمد عواد الزيادات، مرجع سابق، ص ص: 61-60.

2- إبراىيم الخموف الممكاوي، مرجع سابق، ص: 77.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

15

التكنولوجيا -2 اآللي والبرامج التي تستعمل عمى إيصال الميام المطموبة.وتقوم بتطوير عناصر الحاسب

العمميات -3إلى التحديث والتطوير لمتأكد من أن إدارة المعرفة تتماشى مع وتقوم برسم اإلجراءات التي تحتاج

احتياجات المستخدمين من حيث النوعية، والكمية، ومدى صمتيا بالموضوع المطروح. األفراد -4

المؤسسات بتشجيع القوى البشرية عمى تكوين المعرفة ومشاركتيا، واستخداميا، بسبب قدرتيم عمى تقومالسيطرة عمى التكنولوجيا وسرعة تطوير المنتجات الجديدة و الرد السريع عمى العمبلء وخمق أسواق جديدة

يدة.والسبب الرئيسي لنجاحيم ىو الطريق الذي استخدم إلدارة خمق معرفة جد الحديثة، 1ويمكن ذكر عناصر أخرى إلدارة المعرفة كما يمي:

أنيا إدارة نظامية صريحة وواضحة؛ - ت وسياسات وبرامج ترتبط بالمعرفة؛تحتوي عمى أنشطة وممارسا - ا المختمفة؛إنتاج المعرفة عن طريق توليدىا والبحث عن مصادرى - صنيفيا وتنظيميا؛والبحث وت اختيار المعرفة وتنقيحيا وترشيحيا وتبويبيا -يط واتخاذ القرارات وحل استخدام المعرفة وتوظيفيا بما يخدم مصمحة العمل مثل استخداميا في التخط -

المشكبلت؛ نشر المعرفة عبر الوسائل المتاحة؛ - استخدام مخرجات المعرفة برسم عمميات التعمم وبناء منظومة المعرفة والتخطيط االستراتيجي. -

.الثالث: مناهج ومتطمبات إدارة المعرفة المطمبتعتمد إدارة المعرفة عمى مجموعة من المناىج والمتطمبات األساسية حيث يتطمب تطبيقيا تييئة بيئة

المنظمة لموصول إلى أقصى استفادة ممكنة من المعرفة.

.أوال: مناهج إدارة المعرفة يمكن تصنيف مناىج إدارة المعرفة كاآلتي:

1- محمد عواد أحمد الزيادات، مرجع سابق، ص: 77.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

16

المنهج الوثائقي -1وتشكيميا وتطويرىا إلى وثائق ىذا المنيج يجد في إدارة المعرفة استخبلص لممعرفة من األفراد وتحميميا

مطبوعة أو الكترونية يسيل فيميا وتطبيقيا ويتمثل ذلك بتكوين قاعدة معرفية في المنظمة تدار من خبلليا 1وبواسطتيا المعرفة ذاتيا.

المنهج التقني -2ق ىذا المنيج يظير االنحياز نحو تقنية المعمومات مع اغفال الجوانب الفكرية إلدارة المعرفة ويتأكد وف

ىذا التشخيص بموجب تعريفيا كونيا تجسيد لمعمميات التنظيمية التي تبحث في تدابير قابميات تقنية المعمومات لتالي باتت األنترنيت والبريد اإللكتروني وتقنيات عمى معالجة البيانات وكذلك قابمية االبتكار واإلبداع الفردي وبا

2.لمضمونيا التقنيالتحاور والتخاطب االلكتروني تعبير عن قنوات ووسائل المشاركة بالمعرفة وتأكيد المنهج االجتماعي -3

وفق ىذا المنيج تبدو إدارة المعرفة طريقة لمتفاعل بين العاممين عموما توفرىا وسائل محددة تؤمن 3مشاركة جماعية في الخبرة والتقنية والقيم.

منهج القيمة المضافة -4ة المضافة عند تطبيق واستخدام مالستخبلص القي ج إلى اعتبار إدارة المعرفة منيجايذىب ىذا المني

4جية.وعمى وفقو أصبح إلدارة المعرفة مكوناتيا المتمثمة باألفراد والتقنية والعممية ومن ثم االستراتي المنهج المالي -5

وعميو فإدارة المعرفة تتضمن ميمات تكوين رأس المال الفكري بصفتو موجودا إال أن إمكانية استخدامو 5وتداولو والمحافظة عميو وتطويره يمنحو ىيكمة ويجعمو محسوسا.

المنهج المعرفي -6كافة أقساميا وحيث أن ى تد تطبيقات إدارة المعرفة إليختص ىذا المنيج بالمنظمة المعرفية حيث تم

المنظمة منتج لممعرفة فيي مصدر القيمة المضافة الذي يوفره صناع المعرفة فييا كونيم ذو مؤىبلت عالية إال 6أن تحقيق ذلك يقوم عمى أربعة أركان رئيسية وىي المعتقدات المعرفية وااللتزام والشكل التنظيمي.

1- ربحي مصطفى عميان، مرجع سابق، ص: 138 2- إبراىيم الخموف الممكاوي، مرجع سابق، ص: 76 3- ربحي مصطفى عميان، مرجع سابق، ص: 139.

4- صبلح الدين الكبيسي، إدارة المعرفة، منشورات المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية، القاىرة، 2005، ص: 37. 5- ربحي مصطفى عميان، مرجع سابق، ص: 77.

6- محمد عواد أحمد الزيادات، مرجع سابق، ص ص: 59-58.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

17

منهج العممية -7دارة قاعدتيا وتسييل المشاركة فييا يوضح فكرة ىذا المنيج تعريفيا بأنيا عممية تجميع وابتكار المعرفة وا

1من أجل تطبيقيا بفعالية في المنظمة.

ثانيا: متطمبات إدارة المعرفة.

2يجب توافر مقومات ومتطمبات إلدارة المعرفة وىي كما يمي التقنية )التكنولوجيا( الالزمة والمتمثمة فيتوفير البنية التحتية الالزمة -1

كما البد من توافر أجيزة الحاسوب ،لكوابل األرضية الحديثة المتطورةاالتصاالت وا وىي شبكة الخاصة، ومحركات البحث االلكترونية التي تساعد في الوصول إلى المعرفة بسيولة.والبرمجيات

الموارد البشرية الالزمةتوفير -2، وقد يتوقف عمييا النجاح في إدارة المعرفة ت وأدوات العمل في إدارة المعرفةتعتبر من مقوماالتي

النشاطات البلزمة لتوليد المعرفةوتحقيق أىداف المنظمة واألفراد ىم الذين يقع عمى عاتقيم مسؤولية القيام بنتاج سمع وخدمات متطورة. وحفظيا وخمق معرفة جديدة وا

يالهيكل التنظيم -3طبلق إذ يعد من المتطمبات األساسية لنجاح أي عمل بما يحتويو من مفردات قد تقيد الحرية بالعمل وا االبداعات الكامنة لدى الموظفين، لذا البد من ىيكل تنظيمي يتصف بالمرونة ليستطيع أفراد المعرفة من إطبلق

دارتيا حيث تتحكم بكيفإبداعاتيم والعمل بحرية الكتشاف وتوليد المعرفة، ية الحصول عمى المعرفة والتحكم بيا وا عادة استخداميا ويتعمق أيضا بتحديد وتجديد اإلجراءات والتسييبلت والوسائل وتخزينيا وتعزيزىا ومضاعفتيا وا

3والعمميات البلزمة إلدارة المعرفة بصورة فاعمة وكفؤة من أجل كسب قيمة اقتصادية مجدية. العامل الثقافي -4

لو دور في إيجاد ثقافة مجتمع المعرفة وتداوليا بين األفراد العاممين في المؤسسة أو المنظمة مما الذي يخمق نوعا من التعمم بالمشاركة، واكتساب الخبرات والميارات وبناء عبلقات بين العاممين تدعم المعرفة.

ا ناجحا، فيي تسعى لبلىتمام شكمت إدارة المعرفة بمفيوميا الواسع وتعاريفيا المتعددة مجاال معرفيبالجانب المعرفي لممنظمة عن طريق توفير المعرفة بشكل دائم وتنظيميا بما يخدم أىدافيا، حيث أن بناءىا

.78، ص: مرجع سابقإبراىيم الخموف الممكاوي، -1

2- جمال يوسف بدير، مرجع سابق، ص ص: 52- 53.مجمة العموم اإلنسانية واالجتماعية لجامعة سطيف، الجزائر، العدد الثامن، معوقات تحقيق الريادة في إدارة المعرفة وسبل تجاوزها،عادل غزالي، -3

11:02 ،عمى الساعة، 22/2/2016 ،تاريخ االطبلع www.Researchgate.net/…/ 27916560نقبل عن الموقع االلكتروني ،127، ص2012

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

18

د عناصر أساسية زامية وجو يتطمب اتباع مناىج وتوفير مجموعة من المتطمبات األساسية لذلك إضافة إلى ال لقياميا.

إدارة المعرفةالمبحث الثالث: أساسيات حول

قدم العديد من الباحثين نماذج عديدة إلدارة المعرفة في محاولة لفيم وتوجيو جيود وأنشطة إدارة المعرفة في المنظمات وكان ىدف كل منيم توجيو المنظمات نحو تحقيق أىدافيا وحل مشكبلتيا ويحتاج االستخدام

عن مجاالت إدارة المعرفة وأىم الوظائف التي تقوم بو، الجيد ألدوات إدارة المعرفة وتطبيق نماذجيا إلى البحث باإلضافة إلى أن إدارة المعرفة تشتمل عمى مجموعة من األبعاد الرئيسية، ورغم ذلك فإن ىناك عوامل تؤثر في

.تطورىا وسنتطرق إلى ذلك من خبلل المطالب التالية:

؛المطمب األول: نماذج ووظائف إدارة المعرفة ؛الثاني: مجاالت وأبعاد إدارة المعرفة المطمب المطمب الثالث: العوامل المؤثرة في إدارة المعرفة.

. المطمب األول: نماذج ووظائف إدارة المعرفة

قدم العديد من الباحثين نماذج مختمفة إلدارة المعرفة حيث أن ىذه النماذج اتخذت أشكاال عديدة ذلك فإن إلدارة المعرفة مجموعة من الوظائف التي تشكل مجموع ، باإلضافة إلى وعروض مبسطة لممعرفة

العمميات التتابعية التي تكمل بعضيا البعض فكل عممية تعتمد عمى السابقة ليا وتعزز التي تمييا.

أوال: نماذج إدارة المعرفة إلدارة المعرفة مجموعة من النماذج تتمثل فيما يمي:

1(Gupta et Jason)نموذج -1نموذجا إلدارة المعرفة، انطبلقا من رؤيتيا أن إدارة المعرفة عممية Gupta et Jason)قدم كل من )

إدارة المعرفة النموذج وجود خمسة مكونات أساسية إلنتاج استراتيجية تتضمن تحقيق ىدف التميز، ويفترض ىذا الفعالة وىي:

الحصاد -1-1 رجيا.بو الحصول عمى المعرفة من داخل المنظمة وخا ويقصد

1-محمد عواد الزيادات، مرجع سابق، ص125.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

19

قيةالتن -1-2تنقيتيا، ويجب أن تتم ىذه الخط إلى تحديد المعرفة ذات الفائدة بالنسبة لممنظمة ومن ثمويشير

مع رؤية المنظمة ورسالتيا وأىدافيا.بالتطابق الترتيب -1-3

إلى خزن وتنمية المعرفة. ويعني االستفادة من تطوير آليات تيدف النشر -1-4

وتطوير الثقافة التنظيمية عامبلن أساسيان يؤثران بشكل جيد في عممية تعتبر عمميتي تسييل االتصال نشر المعرفة عمى النحو المناسب.

التطبيق -1-5 .أي ربط المعرفة بالواقع العممي لتحقيق الميزة التنافسية

1( Marquardt) نموذج -2مدخبل شموليا إلدارة المعرفة يتألف من ستة مراحل متسمسمة تؤدي الواحدة منيا (Marquardt) اقترح

إلى األخرى وتتفاعل وتتكامل مع بعضيا البعض، بدءا بمرحمتي االكتساب والتوليد، ثم مرحمتي الخزن واستخراج البيانات وتحميميا، وصوال إلى مرحمتي النقل والنشر ثم التطبيق

وىرىا، وأن ىذه المنظمة النموذج إلى أن إدارة المعرفة ىي المحرك لبناء المنظمة المتعمقة وجويشير ىذا ىي التي تقود المعرفة خبلل المراحل السابقة، كما يبين أن المنظمات تتعمم بفعالية وكفاءة حال نمو ىذه

العمميات. 2 (Nonaka et Baunard) نموذج -3

عندما يتعمق األمر بالجماعة فالتعمم الفردي يختمف عن التعمم كما يتم اليتم انتقال المعارف إلى الفرد وكذلك من حيث األدوات التي تعتمد عمييا، كما أن المعارف الفردية يختمف يجيونومالجماعي من حيث طرقو

التعامل معيا عن المعارف الجماعية. Leonard Barton 3)نموذج ) -4

، ىذه Core (Capabilityىذا النموذج عمى أساس أن المعرفة في الشركات تمثل مقدرة جوىرية ) يقوم األخيرة يمكن أن تتجسد وفقا ألربعة أشكال وىي:

اع مثبل، حيث يمكن رؤيتيا ولمسيا؛قد تكون في شكل مادي والمتجسدة في براءة اختر -

1-عمر أحمد اليشمري، مرجع سابق، ص: 154.الحاج لخضر ، مذكرة مقدمة لنيل شيادة الماجستير، كمية العوم االقتصادية، جامعة إدارة المعرفة ودورها في بناء االستراتيجيات التسويقيةحسن بوزناق، -2

.عمى الساعة 5/2/2016تاريخ االطبلع batna.dz-univ-http:// digitallibrary، نقبل عن الموقع االلكتروني18-16، ص ص: 2012باتنة، 13:20.

3- خضير كاظم حمود، منظمة المعرفة، دار صفاء لمنشر والتوزيع، األردن، الطبعة األولى، 2009، ص ص: 73،74.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

20

تعمم لعمل األشياء األكثر فعالية؛تكون مجسدة في األنظمة اإلدارية أي في طرق ال قد -

ر قد تكون الميارات الصريحة والكامنة لمعاممين أي في القدرات الفردية التي تجمب إلى المنظمة أو تطو - ضمنيا من خبلل التجربة والخبرة؛

لسموك في موقع العمل أو كما يدعوه اآلخرون ( معايير ا(leonard bartonقد تكون أيضا فيما يسميو - الثقافة التنظيمية.

( نموذج ليونارد بارتون إلدارة المعرفة12الشكل رقم)

.124، ص 2005، مرجع سابقنجم عبود نجم، :المصدر

( أن إدارة المعرفة يمكن أن نراىا ونممسيا، أو في شكل أنظمة إدارية مجسدة في 02يوضح الشكل رقم )في شكل ميارات صريحة وكامنة لمعاممين، وأخيرا توجد فيما يسميو ليونارد بارتون بالقيم طرق التعمم أو في شكل

الصغيرة لمعمل مع معايير السموك في موقع العمل. Wiig)) 1نموذج -5

المعرفةنموذجا إلدارة المعرفة لتحقيق أربعة أىداف رئيسية تتمثل في بناء 1993( في عام (Wiigقدم واالحتفاظ بيا، وتجميعيا، واستخداميا وتم في ىذا النموذج تصوير أنشطة الفرد ووظائفو عمى أنيا خطوات

مذكرة مقدمة ضمن إدارة المعرفة وامكانية تطبيقها في الجامعات السعودية، دراسة تطبيقية في جامعة أم القرى،ياسر بن عبد اهلل بن تركي العتبي، -1

كتروني .نقبل عن الموقع االل74-73، ص ص: 2006متطمبات نيل شيادة الدكتوراه، كمية التربية جامعة أم القرى، المممكة العربية السعودية، com/vb/showthread php.a -saud-dr 13:36.عمى الساعة 5/2/2016تاريخ االطبلع.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

21

والوظائف عمى نحو متواز متسمسمة تسيل بناء المعرفة واستخداميا، عمى اعتبار انو يمكن تنفيذ بعض األنظمة أو حتى االستدارة إلى الخمف لتكرار بعض الوظائف والنشاطات التي تم تنفيذىا في وقت سابق ولكن بتفصيل وتركيز مختمفين، ويؤكد النموذج أيضا عمى أنو يمكن االحتفاظ بالمعرفة في أماكن مختمفة سواء كان ذلك في

د المعرفة المحسوبة أو في أماكن، أما تجميع المعرفة فيتخذ أشكاال عقول األفراد أو الكتب والوثائق، أو قواع عديدة، بدءا من الحوارات الجانبية بين األفراد إلى شبكات الخبرة ثم فرق العمل.

إلدارة المعرفة wiig( نموذج 13الشكل رقم )

مذكرة مقدمة وامكانية تطبيقها في الجامعات السعودية، دراسة تطبيقية في جامعة أم القرى،إدارة المعرفة ياسر بن عبد اهلل بن تركي العتبي، : المصدر

، نقبل عن الموقع االلكتروني 72، ص 2006كة العربية السعودية، ضمن متطمبات نيل شيادة الدكتوراه، كمية التربية جامعة أم القرى، المممcom/vb/showthread php.a -saud-dr 13:36.عمى الساعة 5/2/2016ع تاريخ االطبل.

( أن إدارة المعرفة تتضمن أربعة عمميات رئيسية مقسمة إلى نطاقين، حيث يتم 03يوضح الشكل رقم )في النطاق األول بناء المعرفة واالمساك بيا، وفي النطاق الثاني يتم تجميعيا واستخداميا في المنطقة، ويوضح

لكتب ووسائل الشكل أيضا سبل الحصول عمى المعرفة ومنيا التعمم من الخبرات الشخصية أو االعتماد عمى ا قواعد المعرفة، أو في عقول األفراد.اإلعبلم وكذا سبل االحتفاظ بيا إما في نظم

ثانيا: وظائف إدارة المعرفة إلدارة المعرفة مجموعة من الوظائف يمكن توضيحيا من خبلل الجدول التالي:

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

22

( وظائف إدارة المعرفة11الجدول رقم )

النظام اختبار البيانات من خبلل مستودعات المعرفة المتوافرة يضمن ىذا تحديد المعرفة لدى المنظمة، وتعد ىذه العممية من الميارات األساسية في المنظمة

المعرفة ىو بيان مقدار الفجوة بين بمساعدة الحاسوب فاليدف من تحديد المعرفة الحالية والمعرفة المطموبة ومن ثم معالجتيا.

ويعني الترابط الحاصل بين المعمومات كالترابط بين الجيود التي تقوم بيا اكتساب المعرفة المنظمة في تييئة الوثائق البلزمة، فيي تتضمن جمب المعرفة إلى المنظمة من مصادرىا الخارجية المتضمنة عممية االكتساب وجمع البيانات والمعمومات الموجودة خارج المنظمة، فيي عممية متعاقبة أي ليست

شوائية. ع

أي المشاركة في المعمومات مثل قوائم البيانات البلزمة لتوفير الموارد األولية المشاركة في المعرفة أو خطة التوزيع الطارئة أو الوسائل االلكترونية.

وتيدف إلى توثيق المعرفة والمحافظة عمييا باستخدام أسموب التخزين في تخزين المعرفةمحيط بالمنظمة وتقديم التسييبلت لقيام المنظمة الوسط البيئي المركب ال

بتزود المنظمات القائمة ببناء وتوليد المعرفة من خبلل االستفادة من الخبرة والمعرفة المتراكمة لدييا.

وتعني عممية نشر المعرفة في كل زاوية من المنظمة مع تيسير عممية مشاركة المعرفةمصادرىا، فمشاركة المعرفة كقيمة إلى جميع األعضاء بعد تحديد توصيميا

، ألن بر إطارين ىما المسؤولية والفرصةمباشرة تأخذ المعرفة لمنحيا عالمعمومات ال يمكن االستفادة منيا إال من خبلل نشرىا واالستفادة منيا

فرصة تامة وتحت مسؤولية اإلدارة ةوبالتالي تتحول إلى معرفة من خبلل أي الة. العميا مما يحقق مشاركة فع

، مؤسسة الوراق لمنشر االستخدامات والتطبيقاتتكنولوجيا المعمومات في منظمات األعمال غسان قاسم داود البلمي، أميرة شكر ولي البياني، المصدر: .184-181 :، ص2010والتوزيع، عمان، األردن،

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

23

دارة المعرفة وأبعادهاإوعمميات مجاالت المطمب الثاني: تختمف استخدامات ومجاالت المعرفةمعرفة لمقيام بو بأفضل وجو لذلك تتعدد و كل عمل يحتاج إلى

حيث تمر نشاطات وعمميات ادارة المعرفة بعدة مراحل لمقيام بيا عمى أكمل وجو كما تشمل ادارة المعرفة ثبلث رئيسية البعد التكنولوجي، البعد التنظيمي والبعد االجتماعي. أبعاد

معرفة أوال: مجاالت ادارة ال

1تتمثل أىم مجاالت واستخدامات ادارة المعرفة فيما يمي:اتخاذ القرارات في جميع المجاالت، حيث تساعد ادارة المعرفة متخذي القرارات في الحصول عمى المعمومات -

؛المطموبة التخاذ قرار معين والتي تمكن متخذ القرار من فيم جميع جوانب الموضوع وأبعاده وانعكاساتو كافةالتخطيط االستراتيجي: حيث أن الشخص الذي يتمتع بمعرفة وخبرة أقدر عمى التخطيط من غيره، وبالتالي -

ستراتيجية؛فإن المعرفة تفيد بشكل كبير في وضع وتطوير الخطط االجراءات العمل؛تخطيط العمميات واعادة ىندستيا: أي اعادة تصميم العمميات و - ا خبلل تقنية المعمومات المستخدمة؛ ممية االتصال لنقل المعمومات منفي االتصاالت حيث تسيل ع - مجاالت البحث والتطوير. -

2كما تستخدم المعرفة من أجل تنفيذ العديد من الميام والنشاطات منيا كاالتي:رات والخبوضع خطة البحث والتطوير استنادا عمى قيم المعرفة لتوليد المعرفة المفقودة واستغبلل التجارب -

الموجودة؛ بين وظائف التشغيل؛تحميل واعادة تصميم عممية نقل المعرفة وتبادليا - لى العمال؛تحديد االحتياجات التدريبية لمجموعات المستخدمين من أجل تنفيد أفضل لمميام الموكمة إ - .إجراء المراجعة الدورية لدراسة األفراد فيما يتعمق بمجاالت المعرفة -

دارة المعرفة ت إياثانيا: عممدارة المعرفة في أنشطتيا عمى سمسمة من العمميات المتصمة مع بعضيا البعض وتتمثل أىم ىذه تستند إ

العمميات فيما يمي: تشخيص المعرفة -1

3تيدف ىذه العممية إلى تحديد المعرفة الحرجة التي تعطي قيمة مضافة لممنظمة ومنتجاتيا وخدماتيا.

1- ابراىيم خموف الممكاوي، مرجع سابق، ص:109.

2- نعيم ابراىيم الظاىر، إدارة المعرفة، عالم الكتب الحديث لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان،2009، ص ص: 101-100.. 3-عمر أحمد اليمشري، مرجع سابق، ص 122.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

24

"إن تعريف المعرفة الحرجة داخل المنظمة، عن الزبائن والسوق أو المنتج تعتبر الخطوة األولى إلدارة المعرفة، ثم يتم بعدىا البحث عن مكان وجودىا، ىل ىي موجودة في رؤوس العاممين أم في النظم أو في

ف الثاني إلدارة المعرفة وىو ابتكار اإلجراءات؟ وأنو ال يمكن اعتبارىا مجال قضية تكنولوجية، وأنو لتحقيق اليدالمعرفة البد من الفيم والمقارنة بين موجودات المعرفة الحالية في المنظمة وموجودات المعرفة المطموبة لممنظمة، ويمثل ىذا الفرق حجم الجيود التي تحتاجيا المنظمة لبلستمرار في عممية ابتكار معرفة جديدة، وأن

1تشخيص المعرفة في المنظمة"في خريطة المعرفة تستخدم اكتساب المعرفة -2

إن المرحمة الثانية بعد عممية تشخيص المعرفة تأتي عممية اكتساب المعرفة من مصادرىا المختمفة، وقد أشار العديد من الكتاب إلى أن مصادر اكتساب المعرفة قد تكون داخمية مثل مستودعات المعرفة، أو من خبلل

والحوار واالتصال بين جماعات العمل المشاركة في الخبرات والممارسات وحضور المؤتمرات والندوات والنقاش والمدير األقدم والزبائن والعاممين أو من بيانات أساسية مثل البيانات المالية واالقتصادية والتي يتم من خبلليا نقل المعرفة وتحويميا من ضمنية إلى واضحة والعكس، وينتج عن ذلك ابداع المعرفة التنظيمية، وقد تكون من

ى ادارة المعرفة إحضارىا عبر الحدود التنظيمية أو المشاركة فييا ويساعدىا في ذلك مصادر خارجية تتولالتطورات التكنولوجية وما تقدمو من تسييبلت مثل المؤتمرات الفيديوية والشبكة العالمية )اإلنترنت( وغيرىا، كما

حاث عن الصناعة واألبحاث تحصل الشركة عمى المعرفة من خبلل االستخبارات التسويقية وتحميميا، ومن األب 2األكاديمية ومن الخبراء والمختصين في مجال الصناعة.

توليد المعرفة -3المنظمة الناجحة ىي التي تولد المعرفة باستمرار، وذلك من خبلل عدو عمميات فرعية، ومنيا أسر

)لدى الخبراء المعرفة من خبلل استرجاع الصريحة منيا والضمنية الموجودة في المنظمة أو خارجياالمستشارين، أو الموردين ،أو الزبائن...(، أو شرائيا في شكل وثائق ورقية أو الكترونية أو عن طريق عقود توظيف أو استخدام الخبراء، أو ابتكارىا بتكوين معرفة جديدة غير مكتشفة أو مستنسخة أو امتصاصيا ويشير

يجاد معرفة جديدة.ذلك إلى قدرة األفراد عمى فيم المعرفة وىضميا تم 3ييدا إلعادة تركيبيا وا تخزين المعرفة -4

باتت عممية تخزين المعرفة واالحتفاظ بيا ميمة جدا ال سيما لممنظمات التي تعاني من معدالت عالية ن لدوران العمل، والتي تعتمد عمى التوظيف واالستخدام بصيغة العقود المؤقتة واالستشارية لتوليد المعرفة فييا، أل

ىؤالء يأخذون معرفتيم الضمنية غير الموثوقة معيم، أما الصريحة فتبقى مخزونة وموثوقة في قواعدىا، كالذاكرة التنظيمية التي تحتوي عمى المعرفة الموجودة في أشكال مختمفة بما فييا الوثائق المكتوبة والمعمومات المخزنة

1- عبد الستار العمي وآخرون، مرجع سابق، ص:40.

2-نفس المرجع، ص: 42. 3-عمر أحمد اليمشري، مرجع سابق، ص: 135.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

25

المخزنة في النظم الخبيرة، والمعرفة الموجودة في اإلجراءات في قواعد البيانات اإللكترونية والمعرفة اإلنسانية مة لممحافظة عمى المعرفة الظاىرةوالعمميات التنظيمية الموقعة، ويعتبر التوثيق في الذاكرة التنظيمية طريقة مبلئ

1أما المعرفة الضمنية فيتم االحتفاظ بيا وخزنيا عن طريق التدريب والحوار. توزيع المعرفة -5

رفة بوصفيا موجودا يزداد باالستخدام والمشاركة، وبتبادل األفكار، والخبرات والميارات بين المعاألشخاص تنمو وتتعاظم لدى كل منيم، لذا سعت المنظمات إلى تشجيع المشاركة، وتشمل عممية توزيع المعرفة

ن أساليب توزيع المعرفة ما يمي:عمى العمميات التالية: التوزيع، النشر، المشاركة، التدفق، النقل والتحريك وم ؛فرق المشروع المتنوعة معرفيا لمتوزيع الداخمي - ؛ة المعمومات الداخمية )اإلنترنت(شبك - ب من الزمبلء القدامى ذوي الخبرة؛التدري - بلء المعرفة؛وك - مجتمعات داخمية عبر الوثائق؛ - رة وحمقات المعرفة وحمقات التعمم؛فرق الخب - الندوات، الممتقيات، والمؤتمرات. -

ومما سبق يتضح أن أساليب التدريب والحوار تبلئم توزيع المعرفة الضمنية، أما المعرفة الظاىرة فيمكن نشرىا بالوثائق والنشرات الداخمية والتعمم، والميم في التوزيع ىو ضمان وصول المعرفة المبلئمة إلى الشخص

2ب.الباحث عنيا في الوقت المناس تطبيق المعرفة -6

ن لعممياتيا، وتشير ىذه العممية إلى مصطمحات االستعمال، إعادة االستعمال، االستفادة، والتطبيق وا تطبيق المعرفة يسمح بعمميات التعمم الفردي الجماعي الجديد والتي تؤدي إلى ابتكار معرفة جديدة، ومن ىنا

مغمقة، وقد استخدمت عدة أساليب لتطبيق المعرفة منيا: الفرق تسمية عمميات ادارة المعرفة بالحمقة الجاءت 3متعددة الخبرات الداخمية، مبادرات العمل مقترحات الخبير الداخمي، اعتماد مقاييس لمسيطرة عمى المعرفة.

ثالثا: أبعاد إدارة المعرفة 4ىناك ثبلث أبعاد أساسية لممعرفة تتمثل فيما يمي:

1-حسين عجبلن حسن، استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال، إثراء لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان،2008، ص:28.

2-صبلح الدين الكبيسي، مرجع سابق، ص:76. 3-نفس المرجع، ص:78- 79.

4-محمد عواد الزيادات، مرجع سابق، ص:67.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

26

البعد التكنولوجي -1أمثمة ىذا البعد محركات البحث ومنتجات الكيان الجماعي البرمجي وقواعد بيانات ادارة رأس المال ومن

الفكري والتكنولوجيات المتميزة والتي تعمل جميعيا عمى معالجة مشكبلت ادارة المعرفة بصورة تكنولوجية ولذلك عرفة.فإن المنظمة تسعى إلى التميز من خبلل امتبلك البعد التكنولوجي لمم

البعد التنظيمي والموجستي لممعرفة -2ىذا البعد يعبر عن كيفية الحصول عمى المعرفة والتحكم بيا وادارتيا وتخزينيا ونشرىا وتعزيزىا ومضاعفتيا واعادة استخداميا، ويتعمق ىذا ا بتحديد الطرائق واالجراءات والتسييبلت والوسائل المساعدة

رفة بصورة فاعمة من أجل كسب قيمة اقتصادية مجدية.إلدارة المعوالعمميات البلزمة البعد االجتماعي -3

ىذا البعد يركز عمى تقاسم المعرفة بين األفراد وبناء جماعات من صناع المعرفة وتأسيس المجتمع عمى ين أساس ابتكارات صناع المعرفة والتقاسم والمشاركة في الخبرات الشخصية وبناء شبكات فاعمة من العبلقات ب

األفراد وتأسيس ثقافة تنظيمية داعمة.

المطمب الثالث: العوامل المؤثرة في تطور إدارة المعرفة أكدت غالبية البحوث والدراسات أن ىناك مجموعة من العوامل أثرت في تطور إدارة المعرفة وبيذا

.الصدد يمكن تقسيم ىاتو العوامل إلى عوامل خارجية وعوامل داخمية

العوامل الخارجية:أوال: غنى لممنظمة وىي تشير إلى العناصر البيئية التي تعمل في ظميا المنظمة والتي تؤثر في أعماليا وال

1سوى التكيف مع ىاتو المتغيرات واالستجابة لمتطمباتيا وأىم العوامل ما يمي: العولمة -1

التي ظيرت بسبب تقدم وسائل االتصال التي جعمت من العالم قرية صغيرة األمر الذي أدى إلى تشابك المصالح العالمية، وظيور الشركات المتعددة الجنسيات لتنفيذ العديد من المشاريع الكبرى في العديد من الدول

كبرى حيث ال تستطيع البقاء سوى األمر الذي أدى إلى ظيور المنافسة الشديدة بين الشركات العالمية الاألكثر فاعمية وبرزت أىمية إدارة المعرفة القادرة عمى توفير المعرفة البلزمة لممنظمات الراغبة بالبقاء الشركات

والمنافسة وكسب الميزة التنافسية.

1-إبراىيم الخموف الممكاوي، مرجع سابق، ص 107.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

27

زيادة التطور والتعقيد في حاجات ورغبات المستهمك -2العالم األمر الذي انعكس عمى رغبات المستيمك مما زادىا تعددا وذلك بسبب التطورات التي يشيدىا

وتنوعا مما يعني تعقيدىا وىذا يعزز أىمية إدارة المعرفة لمواجية ىاتو الحاالت. زيادة حدة المنافسة -3

حيث تشيد المنظمات تنافس شديد في طرح منتجات وخدمات جديدة وتطويرىا باستمرار واستخدام ة وىذا يحتاج إلى بناء عمميات تعمم مستمرة وسريعة لبناء خبرة تنافسية قادرة عمى المواجية.التقنيات الحديث

زيادة مستوى التطور والتعقيد في عمميات التوريد -4حيث يسعى الموردون إلى مجاراة عمميات التطور في حاجات ورغبات المستيمك والمنافسة العالمية، لذا

عممياتيا وقدراتيا باستمرار كما تسيم في عمميات االبداع واالبتكار لتقديم تسعى دائما إلى تطوير وتحديث أفضل المنتجات والخدمات واشراك الموردون في ذلك األمر الذي يزيد من أىمية إدارة المعرفة وضرورة المشاركة

فييا.

ثانيا: العوامل الداخمية 1رة المعرفة من أبرزىا ما يمي:تتوفر ىاتو العوامل داخل المنظمة حيث تسيم في تطور إدا

حدوث اختالالت في فعالية المنظمة -1من ضمن العوامل التي تسيم في فاعمية المنظمة تدفق العمل وحجم المعمومات وتستطيع المنظمة التغمب عمى ىاتو االختبلالت باستخدام التقنيات الحديثة وطاقم عمل يتمتع بميارات عالية ومتطورة قادرة عمى

تنظيم العمل بشكل أفضل وىدا ال يتم إال بوجود إدارة المعرفة لتتنبأ وتخطط بشكل جيد ومحكم. تزايد القدرات التقنية -2

أسيمت االمكانات التقنية مثل الحاسبات والبرمجيات في تعدد مداخل إدارة المعرفة وكان لتقنية المعمومات ونظم المعمومات األثر البالغ في ذلك.

الوظائف المعرفيةفهم -3 حيث يتولى ذلك األفراد المؤىمون عمميا وعمميا األمر الذي زاد من فعالية إدارة المعرفة.

ويمكن القول أن إدارة المعرفة شممت نطاق واسع فقد قدم العديد من الباحثين عدة نماذج ليا لمحاولة أىدافيا وحل مشكبلتيا، حيث تعددت فيم وتوجيو المنظمات لبناء استراتيجيات معرفية تساعدىا في تحقيق

وظائفيا واختمفت مجاالتيا، واستندت أنشطتيا عمى سمسمة من العميات المترابطة فيما بينيا بداية من عممية التشخيص إلى غاية عممية تطبيق المعرفة، إال أن ىناك عوامل قد تؤثر في تطورىا وىذه العوامل قد تكون

أو خارجية كالعولمةدرات التقنية داخمية كزيادة الق

1- ربحي مصطفى عميان، مرجع سابق، ص: 178.

الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة

28

خاتمة الفصلمن خبلل ىذا الفصل تم التعرض إلى مفيوم المعرفة حيث أنيا المزيج من التعمم والخبرة المتراكمة والتي تعتمد عمى الفيم و اإلدراك البشرين وتتجمى أىميتيا في كونيا مورد أساسي من موارد المؤسسة ومصدر لمميزة

ا واختمفت مصادرىا منيا ما ىو نابع من المنظمة ومنيا ما ىو في البيئة التنافسية، حيث تعددت تصنيفاتي فةالمحيطة بيا، كما تسعى المنظمات إلى الحصول عمى المعرفة من خبلل بيئة معرفية يضمنيا تبني ادارة معر ميات التي تعددت واختمفت تعاريفيا وركزت معظميا عمى العمميات التي تغطييا، وليذا قدمت عدة نماذج وعم

إلدارة المعرفة محاولة لفيم وتحديد أنشطتيا واعتبارىا المفتاح الذي يمكن من خبللو تحقيق االستفادة واالستثمار األمثل لتمك المعرفة، كما اتبعت مناىج معرفية التي بدورىا تؤدي إلى تحصيل وبناء موجودات معرفية في سبيل

اد اال أن ىناك عوامل تؤثر في تطورىا وقد تكون ىذه تحقيق أىدافيا، حيث شممت أيضا عدة مجاالت وأبع .األخيرة داخمية أو خارجية

باإلضافة إلى أن ادارة المعرفة تستطيع أن تسيم في ارساء المجتمع المعموماتي، من خبلل تبادل أفضل حسن لبلبتكار والتطور والسعي نحو التعمم انية ألؤلفكار مما يتيح استفادة أكبر من الموارد الذىنية المتاحة وامك

المستمر وتحقيق لممنظمة ميزة المعرفة والتعمم.

دور إدارة المعرفة في تحسين الفصل الثاني: األداء.

المبحث األول: ماهية األداء. المبحث الثاني: مف اهيم عامة حول تقييم

األداءحث الثالث: عالقة إدارة المغرفة بتحسين المب

األداء. خاتمة الفصل

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

30

فصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداءال

يعتبر األداء من أهم المواضيع التي تكتسي أهمية بالغة في المنظمات لما تحظى به من مكانة متميزة في بيئة األعمال، فهو مفهوم واسع وشامل وهام ألي منظمة، على الرغم من كثرة الدراسات التي

ض أن السبب يعود إلى لألداء حيث يرى البعتناولت األداء وتقييمه إال أنه لم يتم التوصل إلى مفهوم محدد اختالف المعايير والمقاييس المستخدمة في دراسته وقياسه مع القول أن هذا االختالف يعود لتنوع أهداف واتجاهات الباحثين في دراستهم، حيث تنوعت معايير تصنيف األداء من باحث آلخر، وتسمح عملية تقييم

ذلك ومن ثم تحسين يق اتخاذ القرارات التصحيحية لاألداء بمعرفة االنحرافات الموجودة ومعالجتها عن طر المعارف الجديدة المكتسبة ألن للمعرفة دور فعال وكبير في بناء وتحقيق أداء متميز.األداء من خالل

فة دورا حيويا في بناء المنظمات حيث أنها تؤثر وبشكل كبير على األداء في أبعاد وتلعب إدارة المعر تجات وذلك من خالل عمليات االبداع واالبتكار. مختلفة كالعمليات، والمن

وبناء على سبق سيتم التطرق إلى المباحث التالية:

المبحث األول: ماهية األداء؛ المبحث الثاني: مفاهيم عامة حول تقييم األداء؛ .المبحث الثالث: عالقة إدارة المعرفة بتحسين األداء

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

31

المبحث األول: ماهية األداء نظرا لمسيرين والذي شهد بحوثا مستمرة يعتبر أداء المنظمات من المواضيع التي شغلت بال ا

لتحقيق األهداف بطريقة جيدة وفي الوقت ألهميته البالغة، كما يعتبر األداء في المنظمات مفتاحالمناسب وبتكلفة أقل، حيث تختلف أنواعه باختالف المعايير المستخدمة في تصنيفه، كما أن لألداء مستويات تساعد المنظمات في التعرف على مستوى أدائها وتمنح القدرة على التحكم فيه إال أنه

أن تأخذها بعين االعتبار. هناك عوامل تؤثر على مستوى أدائها وجب عليها وعليه يقسم المبحث إلى المطالب التالية:

المطلب األول: مفهوم األداء؛ المطلب الثاني: أنواع ومؤشرات األداء؛ .المطلب الثالث: أبعاد األداء والعوامل المؤثرة فيه

المطلب األول: مفهوم األداء

ام والتحليل وذلك ألهمية الموضوعر من االهتميعتبر األداء من المفاهيم التي نالت النصيب األوف حيث تعددت تعاريفه واختلفت من باحث آلخر، باإلضافة إلى تميزه بمجموعة من الخصائص.

أوال: تعريف األداء

هناك عدة تعاريف لألداء تتمثل أهمها فيما يلي: التعريف األول

يتم عن طريقها القيام بالنشاطات للوصول األداء هو "العمليات التي تتضمن اتباع وسائل وأساليب مكانات معينة". 1إلى أهداف هذه النشاطات باستخدام موارد وا

التعريف الثاني 2األداء هو إنجاز األهداف التنظيمية باستخدام الموارد بكفاءة وفعالية.

التعريف الثالثتخدام المدخالت المناسبة األداء هو تحقيق أهداف المنظمة بمستوى من الفعالية وذلك من خالل اس

3للحصول على المخرجات بكفاءة عالية.

1- فليح حسن خلف، مرجع سابق، ص: 513.

2- عبد الستار العلي وآخرون، مرجع سابق، ص: 523.; ; Paris ; Edition ;6éme ; Dunod Gestion des resources Humaines; Bernard Martory et Danial Groset-3

2005 ;p :164.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

32

التعريف الرابعالنتائج المتحققة نتيجة تفاعل العوامل الداخلية على اختالف أنواعها والتأثيرات الخارجية األداء هو

1واستغاللها من قبل المنظمة في تحقيق أهدافها. التعريف الخامس

2االستمرارية والبقاء محققة التوازن بين رضا المساهمين والعمال. األداء هو قدرة المنظمة على التعريف السادس

3يقصد باألداء المخرجات واألهداف التي يسعى النظام إلى تحقيقها.وبناء على التعاريف السابقة يمكن استنتاج أن األداء يعبر عن المخرجات التي تحصل عليها

والتي يشترك فيها كل العناصر داخل المنظمة، والمنظمة في حد ذاتها المنظمة في سعيها لتحقيق أهدافها، من خالل الوظائف التي تؤديها للحصول على أداء جيد وبكفاءة عالية.

ثانيا: خصائص األداء

4لألداء مجموعة من الخصائص يمكن ذكرها في النقاط التالية: األداء مفهوم واسع -1

اعات أو األفراد الذين يستخدمونه، فبالنسبة لمالكي المنظمة قد يختلف مدلول األداء باختالف الجميعني األرباح، أما بالنسبة للقائد اإلداري فقد يعني المردودية والقدرة التنافسية، أما بالنسبة للفرد العامل فقد

لمنتجات التي يعني األجور الجيدة أو مناخ العمل المالئم، في حين قد يعني بالنسبة للزبون نوعية الخدمات واتوفرها له المنظمة، لذا يبقى األداء مسألة إدراك يختلف من فرد آلخر ومن جماعة ألخرى ومن منظمة ألخرى، وهذا ما يطرح إشكالية صعوبة ضبطه وقبوله وفقا لمعايير معتمدة من جميع الفاعلين داخل وخارج

على كل المعايير.جيدة المنظمة، كما قد يمنع ذلك المنظمة من أن تكون في وضعية األداء مفهوم متطور -2

إن مكونات األداء تتطور عبر الزمن إذ أن المعايير التي يتحدد األداء على أساسها سواء كانت معايير داخلية للمنظمة أو تلك التي تحددها البيئة الخارجية تكون متغيرة فالعوامل التي تتحكم في نجاح

يمكن أن تكون غير مالئمة للحكم على أداء منظمة -االنطالق–لسوق المنظمة في المرحلة األولى لدخول ا

1- وائل محمد صبحي وطاهر محسن منصور الغالي، أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن، دار وائل، عمان، 2002، ص: 52.

: 73. ; 1999, p ;Village Mondial ; Edition L’avenirdu managment selon Drucker; Druker Peter -2 3- توفيق محمد عبد المحسن، التقييم والتمييز في األداء، دار الفكر العربي، القاهرة، 2002، ص: 5.

، مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير، جامعة يوسف بن خدة أداء العاملينأثر القيادة اإلدارية على الصالح جيلح ، -4على 13/5/2012تاريخ االطالع these. Blogspot. Com -kaf ، نقال عن الموقع االلكتروني، 122-121، ص ص: 2002الجزائر، .15:31الساعة

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

33

تمر بمرحلة النمو أو النضج، كما أنه قد توجد توليفة معينة من العوامل البشرية، التقنية، المالية والتنظيمية تجعل األداء مرتفعا في موقف أو ظرف معين دون أن يكون ذلك في موقف أو ظروف أخرى، ألن هذه

التوليفات متعددة ومتغيرة عبر الزمن. األداء مفهوم شامل -3

يفضل بعض الباحثين استخدام مدخل شامل عند دراسة األداء، لذلك يقترحون على المسيرين وهي ذات عالقة باألهداف مجموعة واسعة من المؤشرات المتكاملة لقياسه، حيث يوضح بعضها البعض

المالية وحدها غير كاملة وغير كافية للتعبير عن أداء المنظمة، لذلك على العديدة للمنظمة، إذ أن المعاييرالمسيرين أن يستخدموا إلى جانبها معايير غير مالية وخاصة المعايير البشرية واالجتماعية لتكميلها، وهي

تشكل أساس النجاح في المستقبل لكونها توفر نظرة شاملة وضرورية عن األداء في مجاالت متعددة. األداء مفهوم غني بالتناقضات -4

ويظهر ا البعض، ومنها ما يكون متناقضاإن األداء تحدده مجموعة من العوامل منها ما يكمل بعضههذا التناقض مثال عندما يسعى المسيرين إلى تحقيق هدف خفض تكاليف اإلنتاج، والسعي في نفس الوقت

أو السعي لخفض تكاليف وأعباء العاملين والحفاظ في إلى تحقيق هدف تحسين النوعية في الخدمات والسلع،تتطلب تحكيما مستديما، وبما أن نفس الوقت على الروح المعنوية العالية لهم، لذلك فإن مكونات األداء

مكونات األداء ليس لديها كلها نفس األهمية النسبية، لذا على المسير أخذ األولويات بعين االعتبار إضافة توفيق بينها.إلى محاولة ال

األداء ذو أثر رجعي على المنظمة -5 بعيدة عن األهداف المسطرةيؤثر أداء المنظمة على سلوكيات المسيرين، فإذا كانت النتائج المحققة

فإنه يتوجب عليهم إعادة النظر في البرامج والخطط وحتى في الخيارات االستراتيجية، لذلك فمعرفة مستوى األداء عن طريق قياسه وتقييمه يهدف إلى اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لبلوغ األداء المستهدف.

المطلب الثاني: أنواع ومؤشرات قياس األداء

معايير المستخدمة في تصنيفه وكذلك تتعدد وتتنوع مستوياته التي تختلف أنواع األداء باختالف اليمكن من خاللها أن تتعرف المنظمة على أدائها، ولكي تقيس المنظمة أدائها يجب أن تتوفر مجموعة من

المؤشرات التي تسمح لها بالتحكم الجيد في أدائها وكذا مدى تحقيقها لألهداف المسطرة.

أوال: أنواع األداء ن تصنيف األداء استنادا إلى عدة معايير ومن أهمها ما يلي: يمك

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

34

حسب معيار المصدر -1 1وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم أداء المنظمة إلى ما يلي:

األداء الداخلي -1-1وينتج من تفاعل مختلف أداء األنظمة الفرعية للمنظمة أي مختلف األداء الجزئي المتمثل في األداء

داء المالي الخاص باإلمكانيات المالية المستعملة.األداء التقني، األ، البشري األداء الخارجي -1-2

هو األداء الناتج عن تغيرات البيئة المحيطة بالمنظمة فهو ينتج عن المحيط الخارجي للمنظمة ج جيدة تتحصل وبالتالي فإن المنظمة ال يمكنها التحكم في هذا األداء، حيث قد يظهر هذا األداء في نتائ

عليها المنظمة على سبيل المثال قد يزيد حجم مبيعات المنظمة بسبب تحسن في األوضاع االقتصادية أو وبالتالي تنعكس على األداء إيجابا أو سلبانتيجة إعانات تحفيزية من طرف الدولة، حيث أن هذه التغيرات قد

يجب على المنظمة قياس وتحليل هذا األداء ألنه يمكن أن يشكل تهديدا لها فهي ال تتحكم فيه كما هو الحال بالنسبة لألداء الداخلي.

حسب معيار الشمولية -2 2يلي: حسب هذا المعيار يمكن تصنيف األداء إلى ما

األداء الكلي -2-1ظائف واألنظمة الفرعية للمنظمة في تحقيقها دون انفراد يتجسد في اإلنجازات التي ساهمت كل الو

جزء أو عنصر لوحده في تحقيقها ومن خالل األداء الكلي يمكن الحكم على مدى تحقيق المنظمة وبلوغها ألهدافها العامة كاالستمرارية والنمو والربحية

األداء الجزئي -2-2الفرعية للمنظمة والوظائف األساسية واألداء ويقصد به األداء الذي يتحقق على مستوى األنظمة

الكلي في الحقيقة هو عبارة عن تفاعل أداء األنظمة الفرعية )األداء الجزئي( وهو ما يعزز فكرة أو مبدأ التكامل والتسلسل بين األهداف في المنظمة.

حسب المعيار الوظيفي -3 3في المنظمة. حسب هذا المعيار يقسم األداء إلى أداء الوظائف األساسية

. نقال عن الموقع 11، ص: 2001، مجلة العلوم اإلنسانية، العدد األول، جامعة بسكرة، الجزائر، والفعاليةاألداء بين الكفاءة عبد المليك مزهودة، -1

.13:02على الساعة 13/5/2012تاريخ االطالع /…/ief pedia. Comااللكتروني 2- نفس المرجع السابق، ص: 12.

، مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير، جامعة مؤسسةاالبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المحمد سليماني، -3 .13:12، على الساعة 13/5/2012تاريخ االطالع .eman.com-www.al، نقال عن الموقع االلكتروني 112، ص: 2002المسيلة،

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

35

أداء الوظيفة المالية -3-1ويتمثل في قدرة المنظمة على تحقيق التوازن المالي وبناء هيكل مالي فعال باإلضافة إلى تحقيق المردودية وتعظيم العائد على االستثمار باعتباره أحد أهم أهداف المنظمة لذا فإن البعد المالي لألداء الكلي

لمسيري قيق المردودية وتعظيمها مما يطرح فكرة ربط المكافآت الممنوحة للمنظمة يتحقق من خالل تح المنظمة بحجم المردودية التي تساهم في تحقيقها.

أداء وظيفة التسويق -3-2 وظيفة التسويق منها حجم المبيعاتيتحدد هذا األداء من خالل مجموعة من المؤشرات المتعلقة ب

الحصة السوقية، رضا العمالء، شهرة العالمة ومدى تموقعها في ذهن المستهلكين. أداء وظيفة اإلنتاج -3-3

يتحقق عندما تحقق المنظمة إنتاجية مرتفعة مقارنة بالمنظمات األخرى من خالل إنتاج منتجات ت الناتجة عن توقف اآلالت بجودة عالية وبتكاليف أقل تسمح لها بالمنافسة، باإلضافة إلى تخفيض التعطيال

طلبيات.عن توقف اآلالت أو التأخر في تلبية ال أداء وظيفة األفراد -3-4

يعتبر المورد البشري أهم مورد في المنظمة ومن خالله يتم تحريك الموارد األخرى وتوجيهها بما عامل البشري فيها وهذا يسمح بتحقيق أهداف المنظمة وهذا يعني أن بقاء واستمرار المنظمة مرهون بأداء ال

األداء مبني على الكفاءات واختيار ذوي المهارات العالية حيث أن فعالية المورد البشري ال تكون إال إذا كان الشخص المناسب في المكان المناسب والوقت المناسب.

ثانيا: مستويات األداء

تويات لألداء يمكن للمنظمة من خاللها التعرف على مستوى أدائها وتتمثل توجد مجموعة من المس 1فيما يلي:

األداء االستثنائي -1يبين التفوق في األداء على المدى البعيد والعقود المربحة وكذا االلتزام الواضح من قبل األفراد ووفرة

السيولة وازدهار الوضع المالي للمنظمة. األداء البارز -2

يكون فيه الحصول على عدة عقود عمل كبيرة، امتالك إطارات ذات كفاءة، امتالك مركز ووضع مالي متميز.

1- خالد محمد بن حمدان ووائل محمد صبحي إدريس، االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي، دار اليازوري، عمان، 2003، ص ص: 512-513.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

36

األداء الجيد جدا -3 يبين مدى صالبة األداء، واتضاح الرؤية المستقبلية إلى جانب التمتع بالوضع المالي الجيد.

األداء الجيد -4دة مع توازن نقاط القوة والضعف في المنتجات أو يكون فيه تميز لألداء وفق المعدالت السائ

الخدمات وقاعدة العمالء مع امتالك وضع مالي غير مستقر. األداء المعتدل -5

يمثل سيرورة أداء دون المعدل، وتغلب نقاط الضعف على نقاط القوة في المنتجات أو الخدمات للبقاء والنمو.وقاعدة العمالء، مع صعوبة في الحصول على األموال الالزمة

األداء الضعيف -6والذي يمثل األداء دون المعدل بكثير، مع وضوح لنقاط الضعف في جميع المحاور تقريبا، فضال

صعوبات خطيرة في استقطاب اإلطارات المؤهلة، مع مواجهة مشاكل خطيرة في الجوانب المالية.عن وجود

ثالثا: مؤشرات األداء المؤشرات األكثر قياس لألداء تتمثل فيما يلي:

الكفاءة -1تعني القدرة على خفض الفاقد في الموارد المتاحة للمنظمة، وذلك من خالل استخدام الموارد بالقدر

( والجودة والتكلفة، أي من الناتج أو مخرجات في زمن محددي قدر لجدولة )أالمناسب وفق معايير محددة لهداف المسطرة من خالل استخدام موارد المنظمة المتاحة بشكل أمثل يتطلب بلوغ الكفاءة الوصول إلى األ

وزيادتها يحسن استغالل الموارد المتاحة دون إهدار وتحسب من خالل العالقة التالية: الكفاءة= قيمة 1المخرجات/ تكلفة المدخالت

الفعالية -2خالل حسن أداء األنشطة المناسبة، بمعنى آخر تتمثل في القدرة على تحقيق أهداف المنظمة من

هل يحسن العاملون وفرق العمل والمديرون أداء ما يجب أن يؤدى لتحقيق األهداف، أم أن هناك أنشطة النتائج تحقيقلى أي حد تم لية انطالقا من أهداف المنظمة )إأخرى تؤدى دون داع أو مبرر وتقاس الفعا

( أي التقارب بين النتائج المحصل عليها واألهداف المسطرة، فالمسؤول الفعال هو المرتقبة والمرغوب فيهاالذي يستطيع الوصول إلى تحقيق األهداف في اآلجال المحددة وتحسب من خالل العالقة التالية: الفعالية=

2اإلنجاز المتحقق/اإلنجاز المحدد.

1- عبد المليك مزهودة، مرجع سابق، ص: 11.

2- أحمد شاكر العسكري، التسويق الصناعي، دار وائل للنشر، الطبعة الثانية، عمان، 2003، ص: 12.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

37

اإلنتاجية -3مثل في العالقة بين النتائج المحققة فعال والوسائل المستخدمة لبلوغها وتعرف بأنها تربط بين تت

الفعالية في الوصول لألهداف، الكفاءة في حسن استخدام الموارد بغية بلوغ هذه األهداف فهي مقياس ألداء عين من المدخالت أو الموارد فرد أو قسم أو إدارة، أي هي تعبير عن قدرة الناتج المحقق من استخدام قدر م

1في فترة زمنية محددة )يوم، شهر، سنة(.

المطلب الثالث: أبعاد األداء والعوامل المؤثرة فيهشك فيه أن هناك عوامل عديدة ومتنوعة لها تأثير كبير على أداء المنظمات، لذا يجب على مما ال

األداء يشتمل على أربعة أبعاد رئيسية متمثلة في المنظمات أخذ هذه العوامل بعين االعتبار، إضافة إلى أن البعد االقتصادي، التنظيمي، االجتماعي والبيئي.

أوال: أبعاد األداء

2هناك أربعة أبعاد لألداء تمثل األداء الشامل هي: البعد االقتصادي، التنظيمي، االجتماعي والبيئي. البعد االقتصادي -1

رغبات المساهمين والزبائن والموردين، وتكتسب ثقتهم، ويقاس هذا والذي بواسطته تشبع المنظمة األداء باالستعانة بالقوائم المالية.

البعد التنظيمي لألداء -2يقصد باألداء التنظيمي الطرق والكيفيات التي تعتمدها المنظمة في المجال التنظيمي بغية تحقيق

يتم على أساسها قياس فعالية اإلجراءات التنظيمية أهدافها، ومن ثم يكون لدى مسيري المنظمة معايير المعتمدة وأثرها على األداء، مع اإلشارة إلى أن هذا القياس يتعلق مباشرة بالهيكلة التنظيمية وليس بالنتائج المتوقعة ذات الطبيعة االجتماعية، االقتصادية، وهذا يعني أنه بإمكان المنظمة أن تصل إلى مستوى فعالية

عن المعايير االجتماعية واالقتصادية يختلف عن ذلك المتعلق بالفعالية التنظيمية. آخر ناتج البعد االجتماعي لألداء -3

اد المنظمة على اختالف مستوياتهميشير البعد االجتماعي لألداء إلى مدى تحقيق الرضا عند أفر تجلى أهمية هذا الجانب في كون أن وفاء األفراد لمنظمتهم، وتألن مستوى رضا العاملين يعتبر مؤشرا على

1- الصميدعي محمود جاسم محمد، استراتيجيات التسويق مدخل كمي وتحليلي، دار حامد للنشر والتوزيع، عمان، 2000، ص: 21.

، مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم دور اإلدارة بالعمليات في تحسين األداء للمؤسسة االقتصاديةمومن شرف الدين، -2www .. نقال عن الموقع االلكتروني 32-31، ص ص: 2012التسيير، تخصص اإلدارة االستراتيجية، جامعة فرحات عباس، سطيف، الجزائر،

setif.dz/MMAGISTER/images/…/ Moumen charefddine. -Univ 10:33لى الساعة ع 12/5/2012تاريخ االطالع.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

38

لى تحقيق الجانب االقتصادياألداء الكلي للمنظمة قد يتأثر سلبا على المدى البعيد إذا اقتصرت المنظمة ع وأهملت الجانب االجتماعي لمواردها البشرية.

البعد البيئي -4 والذي يرتكز على المساهمة الفاعلة للمنظمة في تنمية وتطوير بيئتها.

ثانيا: العوامل المؤثرة في األداء

هناك مجموعة من العوامل تؤثر في األداء فمنها ما هو داخلي تخضع لسيطرة المنظمة، ومنها ما تخضع لسيطرة المنظمة. هو خارجي أي ال

العوامل الداخلية -1 1يلي: وتتمثل في العوامل التي تخضع لسيطرة المنظمة يمكن ذكرها فيما

البشريالعنصر -1-1استقطابها لعناصر بشرية يشكل أهم مورد في المنظمة فنمو تنافسية وتطور المنظمة مرهون بمدى

متميزة في مهارتها ومعارفها. اإلدارة -1-2

التي تقع ضمن ورقابة جميع الموارد إن لإلدارة مسؤولية كبيرة في تخطيط وتنظيم وتنسيق وقيادة مسؤولة بنسبة كبيرة عن زيادة معدالت األداء داخل المنظمة.وهي نطاق مسؤولياتها وسيطرتها

التنظيم -1-3 ويشتمل على توزيع وتحديد المهام والمسؤوليات على العمل داخل المنظمة وفقا لمهارتهم وامكانياتهم

حداث التغيرات الالزمة من شأنه أن يؤثر على األداء لذا وجب أن تكون ألالخاصة، ي إن درجة التنظيم وا منظمة مرونة ديناميكية في أي تنظيم لجعله قابال للتغير وفقا للمستجدات الراهنة.

بيئة العمل -1-4المحيطة بالفرد أثناء تأديته لوظيفته، إن عدم االنتظام في العمل تشير إلى مدى أهمية العناصر

واالنسحاب والغيابات والحوادث يعود سببها الرئيسي إلى سلبية بيئة العمل. طبيعة العمل -1-5

تشير إلى مدى أهمية الوظيفة والمنصب الذي يشغله الفرد ومدى مقدار فرص النمو والترقية المتاحة أمامهم حيث كلما زادت درجة توافق الفرد ووظيفته أدى ذلك إلى زيادة دافعيته وحبه للعمل ووالئه للمنظمة.

1- عبد المليك مزهودة، مرجع سابق، ص ص: 23-21.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

39

العوامل التقنية -1-6اآلالت ومعدات ووسائل اتصال وغيرها تؤثر تأثيرا كبيرا على األداء إن العوامل التكنولوجية من

الجيد وال يكفي هذا بل يجب أن يكون الفرد على علم بكيفية عمل هذه الوسائل. العوامل الخارجية -2

على رقابة المنظمة بمنأىيقصد بالعوامل الخارجية مجموعة التغيرات والقيود والمواقف التي هي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في أنشطة وقرارات المنظمة وتخرج عن نطاق سيطرتها، ومن وبالتالي قد

1بين العوامل التي تؤثر بشكل غير مباشر على المنظمة تتمثل فيما يلي: العوامل السياسية -2-1

الخطر إن عالقة المنظمة بالمتغيرات السياسية تشمل جانب القرارات السياسية كالحرب، التأميمات، على نشاط بعض المنظمات، االنقالبات، كلها عوامل تؤثر على أداء المنظمة.

العوامل االقتصادية -2-2تشمل كل من معدالت الفائدة، معدالت التضخم، معدالت البطالة، اتجاهات األجور، توفر الطاقة

وتكلفتها. العوامل االجتماعية -2-3

الجغرافي، األنماط االستهالكية، مستوى التعليم. تتمثل في التركيبة السكانية، التوزيع العوامل التكنولوجية -2-4

سائل االتصاالت وأنظمة المعلوماتوتشمل معدالت االتفاق على البحوث والتطوير، تطور و واالختراعات الجديدة وغيرها من القوى التي تساهم في حل مشكالت العمل من خالل التقنيات الحديثة.

العوامل البيئية والتشريعية -2-5منها القوانين الخاصة بتنظيم عالقة المنظمة بالعاملين، القوانين المرتبطة بالبيئة التي تعمل على

حمايتها والمحافظة عليها من التلوث، القوانين الخاصة بالدفاع عن حقوق المستهلكين.ت المنظمة منها: العمالء أو المستفيدين على أداء وقراراأما العوامل الخاصة أو ذات التأثير المباشر

من مخرجات المنظمة، الموردين، النقابات، المنظمات المنافسة وأصحاب المصالح األخرى في المجتمع المحيط بالمنظمة.

أن األداء عبارة عن المخرجات التي تحصل عليها المنظمة من أجل تحقيق وفي األخير يمكن القول أهدافها، كما أنه المحور األساسي واألهم داخل المنظمة وسبب نجاحها واستمراريتها، ويكتسي أهمية بالغة ألي منظمة، وتختلف أنواعه باختالف المعايير المستخدمة في تصنيفه، ولقياس أداء المنظمة يجب توفر

، مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في العلوم دور استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعيةعمر تيمجغدين، -1

.thesis. نقال عن الموقع االلكتروني 35-32، ص ص: 2015االقتصادية، تخصص اقتصاد صناعي، جامعة محمد خيضر بسكرة، الجزائر، biskra.dz/…/ -Univ 15:03على الساعة 13/5/2012تاريخ االطالع.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

40

موعة من المؤشرات التي تسمح لها بالتحكم في أدائها، إضافة إلى أنه يشتمل على أربعة أبعاد رئيسية لها مج تأثير كبير على أداء المنظمات.

المبحث الثاني: مفاهيم لتقييم األداء

تعتبر عملية تقييم األداء من العمليات الهامة التي تمارسها كل منظمة فهي مهمة على جميع ات ولكي تحقق هذه األخيرة أهدافها يجب التعامل معها بشكل نظامي ودقيق وبمشاركة جميع المستوي

األطراف حيث تستند عملية تقييم األداء على مجموعة من األسس وتمر بمجموعة من المراحل كما تتطلب المنظمات تقوم للوصول بدرجة التقييم إلى المستوى المقبول وبعد عملية التقييم فإن أيضا جملة من الشروط

بعملية تحسين ألدائها وذلك لوجود دوافع تدفعها للقيام بالتحسين واستنادا لجملة من المبادئ. وسيتم التطرق في هذا المبحث إلى المطالب التالية:

المطلب األول: ماهية تقييم األداء؛ المطلب الثاني: أسس ومراحل تقييم األداء؛ .المطلب الثالث: تحسين األداء

المطلب األول: ماهية تقييم األداء

توجد عدة وجهات نظر حول مفهوم تقييم األداء، فلقد حظي بالكثير من االهتمام رغم ذلك لم يتوصل الباحثون إلى مفهوم موحد يجمع وجهات النظر العلمية وتلعب عملية تقييم األداء أهمية كبيرة في المنظمة

ها حيث يستهدف تقييم األداء تحقيق مجموعة من األهداف قد تكون تسمح بمعرفة االنحرافات ومعالجتألنها خاصة بالمنظمة أو العاملين أو المديرين.

أوال: مفهوم تقييم األداء

هناك عدة تعاريف لتقييم األداء تتجلى أهمها فيما يلي: التعريف األول

يعرف تقييم األداء على أنه جميع العمليات والدراسات التي ترمي لتحديد مستوى العالقة التي تربط بين الموارد المتاحة وكفاءة استخدامها من قبل المنظمة مع دراسة تطور العالقة المذكورة خالل فترات زمنية

والمتحقق من األهداف باالستناد إلى متتابعة أو فترة زمنية محددة عن طريق اجراء المقارنات بين المستهدف 1ومعايير معينة.مقاييس

1- مجيد الكرخي، تقويم األداء، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان، 2013، ص: 51.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

41

التعريف الثانيإيجاد مقياس يمكن من خالله معرفة مدى تحقيق المنظمة لألهداف التي أقيمت من أجلها، ومقارنة

ما تم تحقيقه فعال، مع تحديد عرفة وتحديد مقدار االنحرافات عنتلك األهداف باألهداف المخططة من أجل م 1أسباب تلك االنحرافات وأساليب معالجتها.

التعريف الثالث استخدام الموارد وحساي يعرف على أنه "معرفة مدى تحقيق األهداف المرسومة للمنظمة وكيفية

2. "المنافع والتكاليف وآثار ذلك على المنظمة نفسها التعريف الرابع

كما ينظر لتقييم األداء بأنه يتمثل في تقييم نشاط المنظمة في ضوء ما توصلت إليه من نتائج نهاية 3فترة معينة.

ومما سبق يمكن القول ان تقييم األداء يشمل جميع األنشطة داخل المنظمة وذلك بهدف التأكد من أن النتائج المحققة فعال تسير نحو ما هو مخطط لها من جهة، وكذا الحكم على كفاءة أداء المنظمة في

ذا قصد اتخاذ القرارات استغالل الموارد االقتصادية في تحقيق األهداف التي أقيمت ألجلها من جهة أخرى وه انحراف مسارات بعض األنشطة عما هو مخطط لها. التصحيحية في حالة

ثانيا: أهمية تقييم األداء

تنبع أهمية تقييم األداء من خالل طبيعته كوظيفة تستهدف دراسة درجة التناسق بين مختلف العوامل ية متتابعة وذلك من خالل مقارنة ما تحقق للتعرف على مدى استخدامها وتطور تلك الكفاءة في فترات زمن

4منها بالهدف وتتجلى أهمية تقييم األداء كما يلي: وحيث تساعد على توجيه نظر اإلدارة العليا إلى المراكز المسؤولة التي تكون أكثر حاجة إلى اإلشراف -

يكون اإلشراف أكثر إنتاجية؛المستقبل حيث يتم ابراز العناصر الناجحة وتنميتها تعمل على ترشيد الطاقة البشرية في المنظمة في -

تجة التي يتطلب األمر االستغناء عنها أو محاولة إصالحها لزيادة كفاءتها حيث أن وكذلك العناصر غير المن نظم الحوافز والمكافآت التشجيعية؛يمثل أساسا موضوعيا لوضع تقييم األداء

مجاالت التي تحقق األهداف من خالل توجيه نشاطهم نحو ال تساعد مديري األقسام على اتخاذ القرارات - التي ستخضع للقياس والحكم؛

1- كاظم جاسم العيساوي، االقتصاد اإلداري، دار المسيرة للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، 2001، ص: 230.

2- عقيل جاسم عبد اهلل، مرجع سابق، ص: 11. 3- عبد المليك مزهودة، مرجع سابق، ص: 23.

4- علي غربي وآخرون، تنمية الموارد البشرية، دار الفجر للنشر والتوزيع، 2003، ص ص: 130-152.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

42

نوع من االقتناع الوظيفي يتعرف المدير على كيفية أداء العمل الذي سيتولى مهامه المساعدة على وجود -لى تحديد المدى الذي مقدما، وكذلك توفير األساس السليم إلقامة نظام سليم وفعال للحوافز كما أنها تساعد ع

ق عنده تحمل المسؤوليات اإلدارية؛يتحق تمد مؤشرات تقييم األداء باألساس الذي يتم بمقتضاه اجراء مقارنات بين المختلفة داخل المنظمة وكذلك -

بين منظمات األعمال بعضها البعض؛نحرافات التي تم اكتشافها تساعد مؤشرات تقييم األداء المستويات اإلدارية على التعرف على أسباب اال -

كن اتخاذ اإلجراءات الالزمة لذلك؛حتى يمالمراحل المختلفة يساعد التقييم المستمر لألداء في التعرف على الصعوبات والمشاكل في كل مرحلة من -

لعملية التقييم؛ 1كما تتجلى أهمية تقييم األداء في كونه يساعد في:

في سيرتها نحو األفضل أو نحو األسوأ وذلك عن طريق نتائج الكشف عن التطور الذي حققته المنظمة - ومكانيا بالمنظمات المماثلة لها؛ األداء الفعلي زمانيا في المنظمة من مدة ألخرى

التنافسية قتها بالبيئة اإلفصاح عن درجة الموائمة واالنسجام بين األهداف واالستراتيجيات المعتمدة وعال - للمنظمة؛

استخدام الموارد المتاحة للمنظمة؛توضيح مدى كفاءة تخصيص و - توجيه العاملين في أداء أعمالهم؛ - توجيه إشراف اإلدارة العليا؛ - توضيح سير العمليات اإلنتاجية. -

ثالثا: أهداف تقييم األداءي تمارسها إدارة الموارد البشرية في أن عملية تقييم األداء من األنشطة المهمة التيتضح مما سبق

المنظمة وأنها عند قيامها بعملية التقييم فإنها تهدف إلى تحقيق األهداف التالية: أهداف خاصة بالمنظمة -1

تتمثل هذه األهداف فيما يلي: الربط والتكامل بين األهداف التنظيمية االستراتيجية ونشاطات العاملين وخصائصهم المناسبة لتنفيذ -

االستراتيجية التنظيمية والمتمثلة بالمخرجات المحددة سابقا لذلك البد أن يكون نظام تقييم األداء مرنا يستجيب ألي تغيير في استراتيجية المنظمة؛

1- عمر تيمجغدين، مرجع سابق، ص: 21.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

43

إذ تساعد عملية تقييم األداء في توضيح أساليب التعايش والتكيف في المنظمة تحسين البيئة االجتماعية -وسيلة لتنمية وزيادة االنسجام والترابط بين العاملين وتحسين عالقات العمل فيها ويمكن أن يكون األداء

والبيروقراطية؛ والمنظمة وهذا يصعب تحقيقه في المنظمات ذات الثقافة التقليدية والسلطويةلمساهمة في إعداد سياسة جديدة جيدة للرقابة ولكي يقوم الرئيس بتقييم مرؤوسيه على أساس سليم، فالبد ا -

حسن العملية من توفر قاعدة من البيانات المنظمة حول أداء العاملين ونقاط القوة والضعف وهذا بدوره ي الرقابية في المنظمة؛

سياسات التوظيف عن طريق الربط بين العوائد والتكاليف.تحديد تكاليف العمل، وترشيد سياسات اإلنتاج و - دراسة تحليلية للعمل ومستلزماته؛ صياغة معايير موضوعية ألداء العمل من خالل -تقويم برامج وأساليب إدارة الموارد البشرية حيث تعتبر وظيفة تقيم األداء بمثابة الوظيفة التي تعمل على -

ارة الموارد البشرية فهي الوظيفة التي تقع عند ملتقى جميع أنشطة الموارد مراجعة ومتابعة باقي وظائف إد افز وترقية وتخطيط للقوى العاملة؛البشرية من تدريب وحو

توفير توثيق القرارات اإلدارية والمبررات التي دعت التخاذها والمساعدة في قياس الكفاءة اإلنتاجية. - أهداف خاصة بالعاملين -2

1وتتمثل فيما يلي: تنمية اإلحساس بروح المسؤولية من خالل توليد القناعة الكاملة لديهم بأن الجهود التي يبذلونها في سبيل -

تحقيق أهداف المنظمة تقع تحت عملية التقييم والتي تدفعهم يجتهدون في العمل للحصول على مستويات ءات والعقوبات؛ب اإلجرااألداء العالية وكذلك على المكافآت وتجن

يمثل قياس األداء بالنسبة للعامل معلومات حول أدائه إذ يعتبر هذا الهدف من أقوى المبررات في مختلف -مقارنة بمعايير خاصة مرتبطة بتعريف أنظمة التقييم المنظمي. وتشير إلى قياس مستوى أداء العاملين

ائص عامة في حالة التقييم أو مقارنة بخص الوظيفة والمهام المستمرة واألهداف طويلة وقصيرة المدى العددي؛

اتهم وتوقعات المنظمة حول أدائهم؛تزويد العاملين بتغذية راجعة حول أدائهم بمقارنة توقع -توفير الوسائل والطرق والبدائل المناسبة لتطوير سلوك العاملين الوظيفي وتحسين البيئة الوظيفية التي -

يعملون بها. بالمديرين أهداف خاصة -3

2وتتمثل هذه األهداف فيما يلي: يرين في مجاالت االشراف والتوجيه؛تنمية قدرات المد -

، 3، ص: 2002، شرم الشيخ، ورقة بحثية حول إدارة األداء الفردي المبني عل تكنولوجيا المعلومات واالتصاالتمحمد عبد الفتاح العشماوي، -1

. 11:35، على الساعة 20/2/2012تاريخ االطالع …/unpan1. Un.org/intradoc/groups/االلكتروني نقال عن الموقع 2- إبراهيم محمد المحاسنة ، إدارة وتقييم األداء بين النظرية والتطبيق، دار جرير للنشر والتوزيع، عمان، 2003 ص ص: 125-120.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

44

ت المتعلقة بالعاملين في المنظمة؛تنمية قدرات ومهارات المديرين على اتخاذ القرارا -األمر الذي يؤدي مساعدة المشرفين المباشرين على تفهم العاملين تحت اشرافهم وتحسين االتصال بهم -

مية قدرات إلى تنمية العالقات بينهم إضافة إلى زيادة التعاون بينهم لرفع الكفاءة اإلنتاجية من ناحية وتن األفراد من ناحية أخرى؛

التعرف على كيفية أداء العامل بشكل علمي وموضوعي. -

المطلب الثاني: أسس ومراحل تقييم األداء ى مجموعة من األسس تتم بشكل صحيح كما تشمل هذه العملية على تقوم عملية تقييم األداء عل

أن هذه ثالث مستويات رئيسية في المنظمة أال وهي المستوى الكلي واألنشطة الرئيسية والعاملين، كما األخيرة تمر بجملة من المراحل وتتطلب أيضا جملة من الشروط للوصول إلى النتائج المرجوة.

ء أوال: أسس تقييم األدا من األسس التي البد من اعتمادها في تقييم األداء في المنظمة منها: هناك مجموعة

تحديد أهداف المنظمة -1لكل منظمة عددا من األهداف تسعى إلى تحقيقها، لذلك ينبغي أوال تحديد هذه األهداف ودراستها

أمر مهم ألنه من الضروري تقييم ، فالتحديد الدقيق ألهداف المنظمة وواقيتهاقصد التعرف على مدى دقتها أهداف المنظمة إلى عدد من األهداف الجزئية التي تخص األقسام الرئيسية في المنظمة وقد تعارض الباحثون في مجال تحديد األهداف على عدد من المجاالت وأوجه نشاط المنظمة التي يجب أن تحدد

1األهداف بالنسبة لها إلى ما يلي: ؛المجال التسويقي - جديد واالبتكار وزيادة اإلنتاجية؛مجال الت - القيمة المضافة؛ - ؛والمادية الخاصة بالتمويل الموارد المالية - الربحية؛ - أداء العاملين وتطويرهم؛ - المسؤولية تجاه المجتمع؛ - الموازنة بين األهداف قصيرة ومتوسطة وبعيدة المدى. -

1- عقيل جاسم عبد اهلل، مدخل في تقييم المشروعات، الطبعة األولى، دار الحامد للنشر والتوزيع، األردن، 1222، ص: 123.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

45

تحديد الخطط التفصيلية -2هذا األساس في ضرورة وضع خطط تفصيلية لكل مجال من مجاالت النشاط بحيث تعكس يتمثل

السياسات الخاصة بتحديد الموارد اإلنتاجية الالزمة وكيفية الحصول عليها من ناحية، ثم تحديد أوجه استخدام تلك الموارد بشكل يحقق أقصى استفادة ممكنة من ناحية أخرى.

1ن تحدد الخطط التفصيلية على ضوء ما يلي:وعلى هذا األساس فإنه البد أ هداف المحددة لجميع أوجه النشاط؛ضرورة تغطية األ - والفروع؛ضرورة التناسق بين أهداف األقسام -في تنفيذها فمن حدود ضرورة مساهمة جميع االفراد في صياغة تلك األهداف والذين سوف يساهمون -

مسؤولياتهم؛ قابلة للتكيف مع تغير الظروف.أن تكون هاته األهداف - تحديد مراكز المسؤولية -3

من األركان األساسية الهامة لتقييم أداء أي منظمة هو أن تتواجد فيها معالم واضحة ومحددة لتفويض السلطات وتحديد المسؤوليات فعملية تقييم األداء تتطلب كذلك إيضاح اختصاصات كل مركز

التنظيمية التي تربط هذه المراكز ببعضها البعض ومدى تأثير نشاط كل مركز على المسؤولية ونوع العالقات 2أنشطة المراكز األخرى ويتجسد التحديد الواضح لمركز المسؤولية في أي نشاط أهميته من عاملين هما:

البحث يقتضي أداء كل مركز من المراكز العامة بالمنظمة موضوع اجراء تقييم األداء على الوجه األكمل - للحكم على األداء الداخلي.

إذا اقتصرت عملية التقييم على دراسة األداء اإلجمالي للمنظمة فإن تقييم األداء يشتمل على مدى -األهداف المحددة وكذلك تفسير االنحرافات عنها وتحليلها بغرض التعرف على أسبابها والمراكز اإلدارية

المسؤولة عنها. تحديد معايير األداء -4

تعتبر خطوة تحديد المعايير التي يتم على أساسها تقييم أداء المنظمة بأكملها أو تقييم األداء على في عملية التقييم كما أنها أكثر صعوبة في الوقت نفسه مستوى مراكز المسؤولية فيها، من أهم الجوانب

يد ماهية المعايير المختارة ومن فهناك عدة معايير تؤخذ بعين االعتبار عند المفاضلة بينها مثل وجوب تحدمنظمة ألخرى حسب طبيعة ثم اختيار المعايير المناسبة لدراسة مستوى األداء، وتختلف هذه المعايير من

3العملية اإلنتاجية التي تؤديها.

1- كاظم جاسم العيساوي، مرجع سابق، ص: 233.ا

2- عمر تيمجغدين، مرجع سابق، ص: 25. 3- عقيل جاسم عبد اهلل، مرجع سابق، ص: 122.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

46

ثانيا: مستويات تقييم األداء الكلي، تقييم أداء األنشطة تتم عملية تقييم األداء على عدة مستويات سواء التقييم على المستوى

الرئيسية أو تقييم أداء العاملين. ت تقييم األداء في الشكل التالي: ويمكن توضيح مستويا

( مستويات تقييم األداء44الشكل رقم )

.13، ص: 2001، دار قباء للطباعة والنشر، مصر، نقيم أداء الشركات والعاملينكيف : زهير ثابت، المصدر

بتقييم األداء كما يلي: من خالل الشكل السابق تتضح المستويات الخاصة

تقييم األداء على المستوى الكلي للمنظمة -1 1إن أهم العناصر التي تحظى بالتقييم على هذا المستوى يمكن حصرها في المؤشرات التالية:

الفعالية -1-1 ز، الدخل، األرباح، رضا العامليند لإلنجاوتشمل كل من نوعية المخرجات وكميتها، الوقت المحد

رضا العمالء. الكفاءة -1-2

ران المخزون، المبيعات لكل عاملوتتضمن العائد على األموال المستثمرة، اإلنتاج، معدل دو استغالل العمالة المهنية.

التقدم في العمل -1-3 للمشروعات.ويشمل المقاييس المرحلية للنتائج، الخطوات الفرعية

1-زهير ثابت، كيف نقيم أداء الشركات والعاملين، دار قباء للطباعة والنشر، مصر، 2001، ص: 13.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

47

تقييم أداء األنشطة الرئيسية -2 1حسب هذا المستوى يشمل تقييم األداء أداء الوظائف الرئيسية في المنظمة كما يلي:

تقييم األداء اإلنتاجي -2-1يسعى النظام اإلنتاجي إلى تحقيق إنتاجية مرتفعة مقارنة بالمنظمات األخرى من خالل إنتاج منتجات

وبتكاليف أقل تسمح لها بالمنافسة، إضافة إلى توفير كم ونوع المنتجات المستهدفة في الوقت بجودة عالية المناسب.

تقييم األداء التمويلي -2-2يتمثل في قدرة المنظمة على تحقيق التوازن المالي وبناء هيكل مالي فعال، باإلضافة إلى تحقيق

2يلي: نظمة، وأهم مؤشرات هذا األداء ماأحد أهم أهداف الم المردودية وتعظيم العائد على االستثمار باعتباره في األرباح الموزعة، قيمة السهم؛ مؤشرات سوق المال: وتتمثل - ى األصول، العائد على حق الملكية؛مقاييس الربحية: وتشمل العائد عل - منظمة.مقاييس الخطر لتكلفة األموال والنمو: وتشمل الرفع المالي، وتكلفة رأس مال ال - تقييم األداء التسويقي -2-3

يتمثل في قدرة وظيفة التسويق على بلوغ أهدافها بأقل التكاليف الممكنة ويتحدد هذا األداء من خالل 3مجموعة من المؤشرات:

معدل نمو المبيعات؛ - الحصة السوقية؛ - كفاءة منافذ التوزيع؛ - حساسية السعر. - ()الموارد البشريةتقييم أداء العاملين -3

لموارد األخرى فاألهداف الماليةيعتبر المورد البشري أهم مورد في المنظمة ومن خالله يتم تحريك اوأهداف اإلنتاج والتسويق ال يمكن أن تنحز بالفعالية المطلوبة إال إذا تحقق هدف الموارد البشرية، فبقاء

ات واختيار ذوي المهارات العاليةوبالتالي على الكفاء واستمرار المنظمة مرهون بأداء العامل البشري فيها 4الموارد البشرية في أهم النقاط التالية:أداء تقييم ويمكن ابراز أهم المبادئ التي يقوم عليها

قييم أداء العاملين على نحو دقيق؛تحديد أهداف ومجاالت ت - ة قدر اإلمكان؛ق الصلة بالوظيفيجب أن يكون نظام تقييم أداء العاملين وثي -

1- نفس المرجع السابق، ص: 32.

2- نبيل مرسي خليل، دليل المدير في التخطيط االستراتيجي، دار المعرفة الجامعية، مصر، 1223، ص: 215. 3- نفس المرجع السابق، ص: 252.

4- زهير ثابت، مرجع سابق، ص: 21.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

48

ات كل وظيفة ومعايير األداء فيها؛التعريف الواضح والدقيق لواجب - دام نظم وأساليب التقييم ونماذجه؛تدريب القائمين بالتقييم تدريبا كافيا على استخ - واحد أن يتم التقييم بشكل مستقل؛ يجب أن يكون التقييم عن طريق أكثر من شخص - بتغذية عكسية وبوضوح عن كيفية أدائهم ومستوى هذا األداء.يجب تزويد العاملين -

ثالثا: مراحل عملية تقييم األداء إن عملية تقييم األداء تمر بعدة مراحل أساسية يمكن توضيحها في الشكل التالي:

( مراحل عملية تقييم األداء45الشكل رقم )

: من إعداد الطالبتينلمصدرا 1الشكل السابق يمكن توضيح مراحل عملية تقييم األداء كما يلي: من خالل

مرحلة جمع البيانات والمعلومات اإلحصائية -1تتطلب عملية تقييم األداء توفر البيانات والمعلومات والتقارير والمؤشرات الالزمة مثل: القيمة

على المضافة كمية/ أو قيمة اإلنتاج، عدد العمال، األجور وغير ذلك أن جميع هذه المعلومات ال تقتصر ات السابقة للوقوف على طبيعة فترة زمنية معينة، ولكن يجب األخذ بعين االعتبار المعلومات المتعلقة بالسنو

التطور في الصناعة لكافة مجاالت النشاط للمنظمة.

1- مجيد الكرخي، تقويم األداء باستخدام النسب المالية، الطبعة األولى، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان، 2003، ص: 52.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

49

تحليل ودراسة البيانات والمعلومات اإلحصائية -2إنه البد من توفير مستوى من الثقة في هذه البيانات وقد يتم االستعانة ببعض الطرق اإلحصائية

إلى نتائج معينة. الختبار مدى صحتها يتم بعد ذلك تحليلها والوصول إجراء عملية التقييم -3

المنظمة على أن تشمل عملية التقييم النشاط 0وذلك باستخدام المعايير المناسبة للنشاط الذي تمارسه العام للمنظمة أي جميع أنشطة مراكز المسؤولية فيها بهدف التوصل إلى حكم موضوعي ودقيق يمكن

االعتماد عليها. النتائج وتحديد االنحرافات مرحلة الحكم على -4

في هذه المرحلة يتم تحديد االنحرافات التي تتعلق بمدى اختالف الوحدات المنتجة عن المواصفات االنحراف ناجما عن انخفاض الكمية المنتجة أو بسبب وجود اختالل في النوعية المحددة، وقد يكون

ينعكس بظهور بعض االختناقات، ويمكن أن تمر هاته العالقات اإلنتاجية بين األقسام المختلفة في المشروع 1العملية بالخطوات التالية:

التعرف على أساليب خطة التنفيذ؛ - ومقاييس تقييم األداء؛التعرف على معايير - الفعلي ومقارنته باألداء المخطط؛ قياس األداء - وأسبابها والمراكز المسؤولة عنها؛تحديد االنحرافات - تلك االنحرافات.معالجة -

رابعا: متطلبات نجاح تقييم األداء قصد ضمان نجاح عملية تقييم األداء في المنظمة تتطلب توفر بعض الشروط األساسية التي من شأنها الوصول بدرجة التقييم إلى مستوى مقبول من الدقة الذي يساعد على اتخاذ القرارات السليمة في

وليات وكذا االرتقاء بالنتائج إلى المستويات المطلوبة، ومن هذه الشروط ما تصحيح االنحرافات وتحديد المسؤ 2يلي:ل مدير مشرف أن يكون الهيكل التنظيمي للمنظمة واضحا تتحدد فيه دقة المسؤوليات والصالحيات لك -

بدون أي تداخل بينهم؛ قصد قابليتها للتنفيذ بكل سهولة؛ وضوح وواقعية أهداف الخطة اإلنتاجية -

1- كاظم جاسم العيساوي، مرجع سابق، ص: 232.

2- مجيد الكرخي، مرجع سابق، ص:32.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

50

من وجود نظام حوافز فعال سواء كانت هذه الحوافز مادية أو معنوية ألن غياب مثل هذا النظام يضعف - الرتفاع بها إلى المستوى المرسوم؛قوة وجدية القرارات المتخذة بشأن تصحيح المسار في العملية اإلنتاجية وا

لتقارير الالزمة لتقييم األداء بحيث تكون أن يتوفر للمنظمة نظاما فعاال متكامال للمعلومات والبيانات وا -انسيابية المعلومات سريعة ومنظمة تساعد المسؤولين على اختالف مستوياتهم اإلدارية من اتخاذ القرار السليم

والسريع وفي الوقت المناسب لتصحيح األخطاء وتفادي الخسائر في العملية اإلنتاجية.

المطلب الثالث: تحسين األداءمن أهم مفاهيم العصر الحالي أن المنافسة القوية واالبداع ال ينتجان من استخدام اآلالت واألجهزة

نما بتحكم المنظمة في أدائها باعتباره العنصر األهم في معالجة المشاكل التي تواجههاالحديثة والمتقدمة، وا إضافة إلى أن هناك دوافع تدفع المنظمة من أجل تحسين أدائها.

: تعريف تحسين األداء أوال

التعريف األول نتاجية العمليات، وتحقيق ت حسين األداء هو "استخدام جميع الموارد المتاحة لتحسين المخرجات وا

1التكامل بين التكنولوجيا الصحيحة التي توظف رأس المال بالطريقة الصحيحة. التعريف الثاني

المشاكل التي تعاني منها منظمة ما وهي عملية "هو طريقة منظمة وشاملة لعالج تحسين األداء منظمة تبدأ بمقارنة الوضع الحالي والوضع المرغوب لألداء المنظمي ومحاولة تحديد الفجوة في األداء، وهنا

2يأتي تحليل المسببات لمعرفة تأثير بيئة العمل على األداء.المتاحة للمنظمة من أجل إيجاد طريقة االستخدام الجيد للموارد ويمكن تعريف تحسين األداء على أنه

ها.لمعالجة المشاكل التي تواجه 3وتقوم عملية تحسين األداء على المبادئ التالية:

وتوقعات العميل )داخلي/خارجي(؛ الوعي بتحقيق احتياجات - ائق وتشجيع مشاركة جميع العاملين؛إزالة الحواجز والعو - التركيز على النظم والعمليات؛ - ياس المستمر ومتابعة األداء.الق -

1- عبد الحكيم أحمد الخزامى، تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين، الجزء الثالث، مكتبة غبن سيناء، القاهرة، 1222، ص: 11.

shawamrah .، منتدى التربية والتعليم، نقال عن الموقع االلكترونيتطوير األداءو استراتيجية تحسين عبد الجليل الشوامرة، -2. Boardeducation.net/60 12:50، على الساعة 23/5/2012تاريخ االطالع.

3- بالل خلف السكارنة، اتجاهات حديثة في التدريب، دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة، الطبعة األولى، األردن، 2011، ص: 113.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

51

ثانيا: دوافع تحسين األداء وجد العديد من الدوافع التي تؤدي بالمنظمات إلى تحسين أدائها يمكن ذكر أبرزها فيما يلي:ت

دوافع النحسين المستمر -1 من أهم العوامل التي تدفع بالتحسين المستمر ما يلي:

معدالت التغير السريع -1-1مجموعة القوى الخارجية التي تؤثر على نشاط وقرارات المنظمة وتتأثر بها والبيئة وهي تمثل

الخارجية هي نقطة البداية والنهاية للمنظمة، فمن حيث كونها نقطة البداية فهي المصدر األساسي للحصول كونها نقطة على الموارد التنظيمية مثل المواد الخام، رؤوس األموال والمعلومات عن السوق، أما من حيث

النهاية فإن بيئة األعمال هي المستهلك األساسي لمنتجات وخدمات المنظمة، فكلما تميزت البيئة بعدم التأكد نتيجة لكثرة عدد المتغيرات البيئية وعدم استقرارها عندما تعمل المنظمات على تحسين أدائها لمواجهة ظروف

1الغموض البيئي وذلك من خالل االبتكار. حفاظ على المكانة ال -1-2

تعكس المكانة الموقع التنافسي للمنظمة بين بقية المنظمات العاملة في نفس المجال ويمكن لها أن تحقق ميزة تنافسية عندما تقوم بتطبيق االستراتيجيات التي تخلق القيمة للمستهلك والتي ال يمكن للمنافسين

ن تملك ميزة تنافسية دائمة من خالل المزج الدقيق بين الحاليين أو المرتقبين تطبيقها فإن المنظمة يمكن أ 2المهارات البشرية واألصول المادية بطريقة فريدة تؤدي إلى تحقيق الميزة التنافسية المنشودة.

االهتمام بالجودة -1-3ومنه فإن المتغيرات السريعة التي تحيط بنشاط المنظمات خاصة الهادفة للربح واشتداد المنافسة تحتم

الذي يمكنها من دمج معارفها ومواردها المختلفة لتحقيق مستوى على هذه المنظمات أن تجد لنفسها األسلوب تعبر عن األساس الذي ينطلق عال من األداء، وذلك مع الحرص على التركيز على الجودة الشاملة والتي

3ستدامة.منه استهداف ذلك المستوى من األداء هذا إضافة إلى ضرورة مراعاة شروط التنمية الم

، مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير، علوم التسيير، تخصص دور اإلدارة بالعمليات في تحسين األداء للمؤسسة االقتصاديةمومن شرف الدين، -1

، 22/2/2012تاريخ االطالع setif-www.univ، نقال عن الموقع االلكتروني، 33، ص: 2012اإلدارة االستراتيجية، جامعة سطيف، الجزائر، .10:32على الساعة

2- نفس المرجع السابق، ص: 32. .25-22، ص ص: 2002، دار وائل للنشر، الطبعة الثانية، ة الشاملة، مفاهيم وتطبيقاتإدارة الجودمحفوظ أحمد جودة، -3

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

52

المنافسة -1-4وهي تعبر عن حالة الصراع الموجودة بين المنظمات ومحاولة كل منها كسب الريادة في السوق

تحقيق مستويات مرتفعة من األداء لذلك على المنظمة القيام وذلك باعتماد عدة استراتيجيات تمكنها من 1بالتحديث المستمر الستراتيجياتها وتتبع متغيرات البيئة الخارجية.

المسؤولية االجتماعية والتنمية المستدامة -2وتعرف المسؤولية االجتماعية بأنها االدماج االختياري من طرف المنظمات باالهتمام بالمشاكل

2االجتماعية والبيئية في أنشطتها التجارية، وعالقتها مع األطراف ذات المصلحة.اجتماعية مسؤولة بغض النظر عن المتطلبات القانونية المفروضة من أجل تسلوكيافالمنظمات لها

هية االستجابة للحاجات االجتماعية، فيكون من بين أهدافها المساهمة في التنمية المستدامة والصحة والرفا االجتماعية.

ومن بين الفوائد التي تحصل عليها المنظمة المسؤولة اجتماعيا وتحسن أدائها ما يلي: ة والحفاظ على سمعتها في المجتمع؛تحسين صورة المنظم -في بعض المشاكل والكوارث التحكم في المخاطر وأيضا في التكاليف البيئية واالجتماعية بدال من التسبب -

البيئية؛االستجابة لمتطلبات األطراف ذات المصلحة، وهذا بتعامل المنظمة مع عدة عوامل خارج النطاق -

ا وبين جميع األطراف ذات المصلحة؛االقتصادي مما يسمح بضمان سير العالقة الجيدة بينهي تساعد فهي تلك التنمية التي تستجيب للحاجات العالية بدون استنزاف الثروات التأما التنمية المستدامة

اواة داف هي الفعالية االقتصادية، المسعلى التنمية لألجيال القادمة، فمفهوم التنمية المستدامة يرتبط بثالث أه االجتماعية والحفاظ على البيئة.

ثالثا: نموذج تحسين األداء

وة من أجل تحقيق التحسين تستخدم المنظمة نموذج تحسين األداء الذي يركز على مبدأ تحليل الفجأو انحراف األداء الفعلي عن األداء المستهدف والبحث عن مصادر هذا االنحراف واقتراح الكيفية أو الوسائل

3التي يمكن أن تصحح هذا االنحراف. :وفيما يلي شكل يوضح نموذج تحسين األداء

1- محمد عدنان وديع، القدرة التنافسية وقياسها، المعهد العربي للتخطيط، الطبعة الثانية، الكويت، 2002، ص: 3.

2- تامر ياسر البكري، التسويق والمسؤولية االجتماعية، دار وائل لنشر، الطبعة األولى، عمان، 2000، ص ص: 13-15.، الملتقى العلمي الدولي، أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية تحسين األداء من خالل مدخل التعلم التنظيميشريفي مسعود ودولي سعاد، -3

.3، جامعة المسيلة، الجزائر، ص: 2002نوفمبر، 11و10المستدامة

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

53

( نموذج تحسين األداء06الشكل رقم )

.133، ص: 2002، مكتبة اإلدارة الجديدة، القاهرة، في عصر المعرفةإدارة التميز، نماذج وتقنيات اإلدارة علي السلمي، : المصدر

1يكون بخمس خطوات وهي: يتضح من الشكل أن تحسين األداء تحليل األداء -1

وهو تعريف وتحليل الوضع الحالي والمتوقع للمنظمة. البحث عن جذور المسببات -2

المسببات في الفجوة بين األداء المرغوب والواقعي وعادة ما يتم الفشل في معالجة هنا يتم تحليل مشاكل األداء ألن الحلول المقترحة تهدف إلى معالجة األعراض الخارجية فقط وليست المسببات الحقيقية

ل المسببات للمشكلة ولكن عندما تتم معالجة المشكلة من جذورها فذلك سيؤدي إلى نتائج أفضل لذا فإن تحلي هو رابط مهم بين الفجوة في األداء واإلجراءات المالئمة لتحسين األداء.

اختيار وسيلة التدخل أو المعالجة -3التدخل هو طريقة منتظمة وشاملة لالستجابة لمشاكل األداء ومسبباته وعادة ما تكون االستجابة

يتم تشكيل اإلجراءات المالئمة للمنظمة و مجموعة من اإلجراءات تمثل أكثر من وسيلة لتحسين األداء ولوضعها المالي والتكلفة المتوقعة اعتمادا على الفائدة المرجوة وعادة ما يؤدي التدخل الشامل إلى التغيير لى نتائج مهمة فب المنظمة، لذا يجب أن تكون أي استراتيجية لضمان قبولها وتطبيقها في كل المستويات. وا

1- مومن شرف الدين، مرجع سابق، ص ص: 32-31.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

54

التطبيق -4اختيار الطريقة المالئمة يوضع حيز التنفيذ ثم يصمم نظاما للمتابعة ومحاولة تضمين مفاهيم بعد

التغيير التي تريدها في األعمال اليومية ومحاولة االهتمام بتأثير األمور المباشرة وغير المباشرة بالنسبة للتغيير لضمان تحقيق فعالية للمنظمة وتحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية.

راقبة وتقييم األداءم -5يجب أن تكون هذه العملية متميزة ألن بعض األساليب والحلول تكون لها آثار مباشرة على تحسين وتطوير األداء كما يجب أن تكون هناك وسائل مراقبة ومتابعة تركز على قياس الحاصل لتوفير تغذية

ى محاولة سد الفجوة في األداء يجب المقارنة مرجعية ومبكرة لنتيجة تلك الوسائل ولتقييم التأثير الحاصل علوبشكل مستمر مع التقييم بين األداء الفعلي والمرغوب مما يساعد على الحصول على معلومات من التقييم

يمكن استخدامها واالستفادة منها في عمليات تقييم أخرى.

رفة مواطن الخلل وفي األخير يمكن القول أن عملية تقييم األداء الكلي للمنظمة تسمح بمعواالنحرافات والقيام باإلجراءات التصحيحية الالزمة لذلك، إال أن هذه العملية لها أسسها التي تستند إليها وتمر بالعديد من المراحل، وبعد عملية التقييم لألداء فإنها تأتي عملية التحسين حيث أن هذه األخيرة تقوم

لى التحسين.بالعديد من الدوافع التي تدفع بالمنظمة إ

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

55

المبحث الثالث: عالقة إدارة المعرفة بتحسين األداءتسعى جميع المنظمات دائما إلى تحسين أدائها من أجل تحقيق التميز، وتلجأ في الوصول إلى ذلك

إلى إلى استخدام وسائل متعددة ومتنوعة حيث تعتبر إدارة المعرفة من أهم هذه الوسائل تساعد في الوصول ، فكل منهما أمر ضروري للمنظمات إذا أرادت البقاء واالستمرار ذلك من خالل تحقيق االبداع واالبتكار

واالزدهار، لكون كل منهما يكتسي أهمية بالغة نظرا الختالف أنواعهما وتعدد وتنوع مصادرهما، كما تسهم المنتجات التي من خاللها تستطيع المنظمة إدارة المعرفة إلى جانب تحقيق االبداع واالبتكار في تطوير

االستمرار في السوق، إضافة إلى ذلك تساهم إدارة المعرفة أيضا المنظمات في تطوير عملياتها سواء كانت هذه األخيرة رئيسية أو مساعدة.

وسيتم التطرق في هذا المبحث إلى المطالب التالية: :االبداع واالبتكار؛دور إدارة المعرفة في تحقيق المطلب األول لمعرفة في تطوير المنتجات؛: دور إدارة االمطلب الثاني دور إدارة المعرفة في تطوير العمليات.المطلب الثالث :

المطلب األول: دور ادارة المعرفة في تحقيق االبداع واالبتكار

المعاصرة، فالمنظمات دائما يعتبر كل من االبداع واالبتكار من أحد المتطلبات األساسية في االدارة بحاجة إلى تطوير مخرجاتها وأساليب عملها لتحسين نتائجها وتحقيق التفوق والتميز، لذلك يعتبر كل من االبداع واالبتكار من أهم العناصر التي تمكنها من تحقيق ذلك، حيث يكتسي كل منهما أهمية بالغة نظرا

لتعدد تصنيفاتهم واختالف مصادرهم.

مفهوم االبداع واالبتكارأوال: هناك عدة تعاريف لإلبداع واالبتكار تتمثل أهمها فيما يلي:

تعريف االبداع -1 تتمثل فيما يلي: عهناك عدة تعاريف لإلبدا

التعريف األولاالبداع لغة مشتق من الفعل بدع، وبدع الشيء أو ابتدعه يعني أنشأه وبدأه أوال، أي االتيان بشيء

1مألوف، بما في ذلك النظر إلى األشياء بطريقة غير مألوفة.جديد وغير

1- جمال خير اهلل، االبداع االداري، دار أسامة للنشر، الطبعة األولى، األردن، 2002، ص: 02.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

56

التعريف الثاني يمكن ص الشخصية التي وجدت بيئة مناسبةالخصائزيج من القدرات أو االستعدادات و االبداع هو الم

1أن ترقى بالعمليات العقلية لتؤدي إلى نتائج أصيلة ومفيدة للفرد أو المؤسسة أو المجتمع أو العالم. التعرف الثالث

االبداع هو عملية ذهنية معرفية يتفاعل فيها الفرد مع البيئة التنظيمية ومع البيئة العامة، ويتجاوز ما هو مألوف للتوصل إلى شيء جديد غير مألوف، وقد يكون هذا الشيء سلعة أو خدمة أو أسلوبا أو عملية

2تمع بشكل عام.جديدة وغيرها، ويعود تطبيقها بالمنفعة للمؤسسة والمج التعريف الرابع

االبداع هو المبادرة التي يبديها الفرد في قدرته على التخلص من النمط العادي للتفكير واتباع نمط 3جديد من التفكير. التعريف الخامس

االبداع عملية التبني لفكرة أو أسلوب جديد على واقع أو قطاع معين أو سوق المؤسسة أو البيئة 4لها.العامة ومما سبق يمكن تعريف االبداع على أنه" هو االتيان بفكرة جديدة ومتميزة لم تكن موجودة مسبقا "

تعريف االبتكار -2 هناك تعاريف متعددة لالبتكار تتمثل أهمها فيما يلي:

التعريف األولبمختلف أنواعها االبتكار تلك العملية التي تتعلق بالمستجدات االيجابية والتي تخص المنتجات

5وكذلك أساليب االنتاج. التعريف الثاني

6االبتكار هو النشاط الذي يؤدي إلى تطبيق األفكار االبداعية إلى انجاز عملي.

1- محمد زويد العتبيي، الطريق إلى االبداع والتميز االداري، دار الفجر للنشر، الطبعة األول، القاهرة، 2003، ص: 23.

2- حسين حريم، السلوك التنظيمي-سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال-، دار الحامد للنشر، عمان، 2003، ص: 532. 3- رفعت عبد الحليم الفاعوري، ادارة االبداع التنظيمي، دار المنظمة العربية للتنمية االدارية، القاهرة، 2003، ص: 05.

4 -Richard daft , organization the ory and design, south western publishing, 7ene edition, new york, 2001,p:34. 5– سمية بروبي، دور االبداع واالبتكار في ابراز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة والصغيرة ، مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في العلوم

ecosetif.com-www.univع االلكتروني، نقال عن الموق310االقتصادية وتسيير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، جامعة سطيف، الجزائر، ص: . 12:53على الساعة 21/2/2013تاريخ االطالع

6- عاكف لطفي خصاونة، ادارة االبداع واالبتكار في منظمات األعمال، دار الحامد للنشر، الطبعة األولى، عمان، 2010، ص: 53.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

57

التعريف الثالث االبتكار هو التوصل إلى شيء جديد أو فكرة جديدة أو ممارسة جديدة أو نظرية أو مزج بين عناصر

1وين نسق جديد منها.موجودة بطرق جديدة لتك التعريف الرابع

2االبتكار هو ظهور إلنتاج جديد ناتج عن تفاعل الفرد والخبرة. التعريف الخامس

االبتكار هو قدرة المؤسسة على التوصل إلى ما هو جديد يضيف قيمة أكبر وأسرع من المنافسين في 3السوق. األفكار على أرض الواقع ".ومما سبق يمكن تعريف االبتكار على أنه " تجسيد

أهمية االبداع واالبتكار -3 4يكتسي االبداع واالبتكار أهمية بالغة، هذه األهمية تتجلى في النقاط التالية:

خفض التكاليف -3-1ابتكار المنتج أو الخدمة أو العملية له تأثير كبير على خفض النفقات سواء بالتوصل لمنتجات

المنتج(، أو تقديم خدمات أسرع )تكلفة عمل أقل( أو عمليات أكثر دقة )خفض أصغر )مواد أقل في وحدة التلف واعادة العمل والتخلص من التالف(

زيادة االنتاجية- 3-2االنتاجية هي نسبة المخرجات إلى المدخالت، وعملية االبداع واالبتكار لها تأثير كبير في زيادة

تقنية جديدة، مثل انتاج وحدات أكثر في الزمن، أو بتأثيرها على المخرجات من خالل ابتكار عملية أو المدخالت بخفض التلف أو استخدام طاقة أقل في وحدة االنتاج.

تحسين األداء -3-3 ائف االدارية والخدمات بشكل كبيرتعمل عملية االبداع واالبتكار على تحسين األداء في الوظ

ساعد على تحسين األداء في ادارة العالقات مع الزبون، وبناء قواعد فالتسويق االلكتروني على سبيل المثالبيانات على الزبائن، لتقديم الخدمة األفضل لهم، كما ساهم في تحقيق التفاعل اآللي، وفي كل مكان مع

الزبائن لالستجابة السريعة لحاجاتهم وبطريقة أفضل.

1- عالء محمد سيد قنديل، القيادة االدارية وادارة االبتكار، دار الفكر للنشر، الطبعة األول، عمان، ص:125.

2- مدحت أبو النصر، الموارد البشرية االتجاهات المعاصرة، مجموعة النيل العربية ، الطبعة األول، مصر، 2003، ص: 522. 3- نجم عبود نجم، ادارة االبداع واالبتكار-المفاهيم والخصائص والتجارب الحديثة- دار وائل للنشر، الطبعة األول، عمان،2005، ص: 22.

4- أسامة محمد خيري، ادارة االبداع واالبتكار، دار الراية للنشر، الطبعة األول، عمان ،2012، ص: 33-35.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

58

ايجاد المنتجات الجديدة وتطويرها -3-4واالبتكار في المنتجات اليوم أسرع من أي وقت مضى، لذا فإن معظم المنظمات الحديثة االبداع

لديها برامج للتحسين المستمر للمنتجات وابتكار الجديد منها لخدمة زبائنها. ايجاد أسواق جديدة -3-5

لصنع االبتكار الجذري اليوم للمنتجات أو الخدمات أو العمليات الجديدة أسلوب المنظمات اليوم أعمال وأسواق جديدة، لذا فهي تخصص مبالغ كبيرة للوصول إلى هذه المنتجات التي تصنع أسواقها الجديدة.

ايجاد فرص العمل الجديدة -3-6تسهم االبداعات واالبتكارات الجديدة في انشاء المنظمات وخطوط االنتاج والخدمات التي تتطلب من

وهذه كلها فرص جديدة تتاح للداخلين الجدد من الشباب لسوق العمل يعمل فيها ويديرها ويقوم بصيانتها، وتنشيط االقتصاد الوطني في كل بلد.

ثانيا: أنواع ومصادر االبداع واالبتكار

تختلف وتتعدد أنواع ومصادر االبداع واالبتكار يمكن ايضاحها فيما يلي: أنواع االبداع واالبتكار -1 أنواع االبداع -1-1

وبصفة عامة يمكن التمييز بين خمسة االبداع عدة أشكال وهذا راجع لطبيعته واتساع مجالهيأخذ أنواع لإلبداع هي:

االبداع التعبيري -1-1-1 يعني الطريقة التلقائية والحرية والطريقة الخاصة التي يتميز بها شخص معين في عمل شيء ما أو

1وغالبا ما يكون هذا النوع في مجال األدب والفن والثقافة.مزاولة مهنة معينة أو ممارسة فن من الفنون، االبداع الفني -1-1-2

وهو ناتج عن نمو االبداع التعبيري والمهارات، فيؤدي إلى انتاج أعمال كاملة وبأساليب مطورة غير تقديم مكررة ال ينبغي أن يكون هذا االنتاج سوى من عمل اآلخرين، غالبا ما يكون هذا النوع من مجال 2منتجات جديدة أو تقديم اضافات عليها مثل مظهر السلعة والوظائف التي تؤديها والحاجات التي تشبعها.

1- سليم بطرس جلدة وزيد منير عبوي، ادارة االبداع واالبتكار، دار كنوز المعرفة للنشر، عمان، الطبعة األول،2002،ص: 33 .

2- طارق محمد السويدان ومحمد أكرم العدلوني، مبادئ االبداع، دار مهندسو الحياة، الطبعة الثالثة، الكويت،2003،ص: 10 .

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

59

االبداع االختراعي -1-1-3دراك عالقات من االبداع يتطلب مرونة في إ ويعني انتاج شيء لم يكن موجودا من قبل، هذا النوع

قبل وادخال تعديالت عليها فيجعلها تأخذ شكال جديدا وتؤدي جديدة مألوفة بين أجزاء وعناصر موجودة من 1مهمة مميزة مثل اختراع الكمبيوتر.

االبداع المركب -1-1-4وهو الذي ينشأ عن تجميع غير عادي بين األشياء فيأخذ الشخص أفكارا مختلفة ويضعها في نموذج

2واحد للوصول إلى معلومات جديدة. )االستحداث(االبداع االنبثاقي- 1-1-5

وهو استخدام شيء موجود فعال، ولكنه يطبق في مجال جديد أو ينظر اليه بطرق وزوايا جديدة واالبداع هنا يتمثل في القدرة على فهم المبادئ واألسس التي وضعها السابقون واعادة تفسيرها وتطويرها

3والبناء عليها. أنواع االبتكار -1-2

قدة المضامين وواسعة األبعاد لذا سيتم التطرق ألهم أنواعه فيما يلي:يوصف االبتكار بأنه ظاهرة مع االبتكار وفقا لمجاله -1-2-1

4يمكن التمييز بين نوعين من االبتكار وفقا لهذا التصنيف كما يلي: االبتكار التكنولوجي -أ

قائمة أو ادخال عمليات يتمثل االبتكار التكنولوجي في طرح منتجات أو خدمات جديدة أو تعديل منتجات وطرائق جديدة على العملية االنتاجية أو اجراء تحسينات عليها أو استخدام التكنولوجيا المتطورة.

االبتكار االداري -بويشتمل على تغيرات الهيكل التنظيمي وتصميم الوظائف وسياسات واستراتيجيات المنظمة الجديدة أو

نظم رقابية متطورة وغيرها. االبتكار وفقا لمدى التأثير -1-2-2

5يمكن التمييز بين نوعين هما:

1- سامح عبد المطلب عامر وعالء محمد سيد قنديل، التطوير التنظيمي، دار الفكر للنشر، الكبعة األول، عمان،2010،ص:110 .

2- سليم بطرس جلدة وزيد منير عبوي، مرجع سابق، ص: 33. 3- سامح عبد المطلب عامر وعالء محمد سيد قنديل، مرجع سابق، ص:111.

4- زاهد محمد الديري، السلوك التنظيمي، دار السيرة للنشر، الطبعة األول، عمان، 2011، ص: 221. 5 -Gareth jones , organizational theory and change, pearson education , 4th edition new jersey, 2004, p:425.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

60

االبتكار الجذري -أيتم في التوصل إلى عملية أو منتج جديد يختلف بشكل كلي عما سبقها من ابتكارات، بحيث تعمل

لسابقون.على تحقيق ميزة تنافسية وقفزة نوعية في السوق، وتتميز من حيث اختالفها الكلي عما جاء بها االبتكار التدريجي -ب

يمثل منتج في التوصل إلى المنتج الجديد بشكل جزئي وتدريجي وذلك عن طريق التحسينات واالضافات الكثيرة المتتالية التي يتم ادخالها على المنتجات المتداولة والتي تؤدي إلى تحقيق ابتكار جذري.

االبتكار وفقا الستعماله والغرض منه -1-2-3 1ويقسم االبتكار إلى نوعين هما:

ابتكار المنتجات -أحدى الطرق التي تتكيف بها المنظمة مع التغيرات في بيئتها، من خالل طرح منتجات جديدة وهو إ

سواء كانت سلع أو خدمات أو تحسين منتجات قائمة باستمرار. ابتكار العمليات -ب

تحسينات على العملية االنتاجية.يشير إلى ادخال أساليب عمل جديدة أو اجراء مصادر االبداع واالبتكار -2

2تتمثل أهم المصادر الرئيسية لإلبداع واالبتكار فيما يلي: المصدر الفجائي أو غير المتوقع -2-1

يشمل هذا المصدر على ثالثة عناصر تتمثل في النجاح الفجائي، الفشل غير المتوقع، الحدث الخارجي الفجائي.

مصدر التعرض بين الواقع كما هو والواقع كما يفترض أن يكون -2-2 ذ أن هذا التعارض يؤشر أن هناك فرصة لإلبداع واالبتكار، ويضم هذا المصدر ما يلي:إ

الطلب المتزايد مع غياب الربحية؛ الوقائع االقتصادية المتعارضة كتعارض - الواقع واالفتراضات المتعلقة به؛ تعارض - ات المستهلكين المدركة والواقعية؛بين قيم وتوقعالتعارض - التعرض داخل تناغم الطريقة ومنطقها وايقاعها. - االبداع واالبتكار على أساس الحاجة لمعالجة سلسلة من العمليات -2-3

أي الحاجة إلى طريقة وبما أن الحاجة هي أم االختراع لذا فإنها تمثل فرصة كبرى لإلبداع واالبتكار.

1- حسين عجالن حسن، استراتيجيات االدارة المعرفية منظمات األعمال، دار اثراء للنشر، الطبعة األول، األردن، 2001، ص:33 .

2- أسامة محمد خير ي، مرجع سابق، ص: 32.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

61

بنية الصناعة والسوق -2-4ذ ال بد للسوق أن يتغير سواء بفعل المنافسة أو التغيير في حاجات وتوقعات الزبائن، وهذا التغيير إ

يعتبر فرصة كبيرة لالبتكار، يضم هذا المصدر عدة عناصر تتمثل فيما يلي: االستجابة السريعة للتغيير التنبؤ بالفرصة، ومؤشرات تغيير الصناعة.

عوامل السكانية ال -2-5وهي التحوالت التي تطرأ على السكان وتنوعهم وحجمهم ومعدل أعمارهم وتوزيعهم حسب العمل

ومستوى التعليم والدخل، ان تبدل العوامل السكانية يأتي بتغيرات تمثل فرصا لإلبداع واالبتكار واألسواق والقطاعات السوقية الجديدة.

تبدل االدراك والرؤية -2-6ن تبدل إدراك ورؤية األفراد في المجتمع يمكن أن يحمل معه فرصا لإلبداع واالبتكار، وأن حيث أ

توقيت ذلك في كثير من االحيان يعتبر مسألة جوهرية، واألهم أن يأتي االبتكار في الوقت المالئم مع قدرة يقية. على التمييز بين السرعة والتبدل الحقيقي الذي يمثل السوق الفعلية والفرصة الحق

المعرفة الجديدة -2-7االبداع واالبتكار والقائمين على المعرفة بكل تجلياتها العلمية واالجتماعية يمثل مصدرا مهما لإلتيان

باألفكار والمنتجات والخدمات والمشروعات الجديدة.

بداع واالبتكار في المنظمةثالثا: أثر إدارة المعرفة على تحقيق اإلالمعرفة هي األصل األكثر قيمة في المنظمات القائمة على المعرفة، فإن المهمة األساسية إذا كانت

لهذه المنظمات تتمثل في كيفية المحافظة على هذا األصل أوال، وكيفية استخدامه لتوليد معرفة جديدة من تين هما جوهر ادارة المعرفة أجل خلق القيمة وتحقيق الميزة التنافسية ثانيا، والواقع أن هاتين المهمتين الكبير

التي من خاللهما تساهم ادارة المعرفة في تحقيق أهداف المنظمة، وباعتبار أن االبداع هو عملية تحويل المعرفة الجديدة إلى منتجات جديدة وبما يجعله مصدر الخلق والقيمة وتحقيق الميزة التنافسية، يمكن القول

1لخلق االبداع في المنظمة. بأن ادارة المعرفة هي المصدر الرئيسيوبمقدور المنظمة تحقيق االعتماد المتزايد على المعرفة المشتركة من خالل مساهمة العاملين في

انتاج الحلول المبتكرة للمشاكل، باإلضافة إلى تطوير عمليات االبتكار في المنظمة، وقد وجدت المعرفة كأداة 2التالي مساندة عملية االبتكار.مساعدة في تحفيز نشاطات العصف الذهني وب

1- علي عبد اهلل، مداخلة حول إدارة المعرفة في تعزيز االبداع للمنظمة ضمن المؤتمر الدولي، جامعة دحلب، البليدة، )دون ذكر السنة( ص: 12. 2- محمد زرقون والحاج عرابة، أثر ادارة المعرفة على األداء في المؤسسة االقتصادية، مجلة جامعة ورقلة، العدد األول، ورقلة، ديسمبر،2013

.32 - 31ص:

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

62

وير المنتجاتطدارة المعرفة في تالمطلب الثاني: دور إيمثل المنتج حلقة وصل بين المنظمة وأسواقها، وبذلك يعتبر عنصر مهما وأساسيا لنمو المنظمة

ستمرار في والوصول ألهدافها، لذلك أصبح لزاما على المنظمات أن تقوم بتطوير منتجاتها حتى تستطيع االالسوق وتختلف أنواع المنتجات فهناك منتجات مبتكرة، ومنتجات جديدة، باإلضافة إلى المنتجات الحالية للمنظمة، حيث تساعد ادارة المعرفة هي األخرى المنظمات على تقديم المنتجات الجديدة وكذلك تحسين

المنتجات القائمة. أوال: مفهوم المنتج

تعريف المنتج -1هو العنصر الذي يحافظ على حيوية وتجدد المنظمات، ويعبر عن قدرتها االنتاجية والتسويقية المنتج

يلي أهم التعريفات التي تناول واالبتكارية وفيما التعريف األول

المنتج هو مجموعة من الخصائص المادية والكيميائية المجتمعة في شكل محدد إلشباع حاجة 1معينة.

التعريف الثانيتج هو عبارة عن أي شيء يمكن عرضه في السوق ألغراض جذب االنتباه، التملك، االستخدام المن

2أو االستعمال، االستهالك ويكون قادرا على إشباع حاجة أو رغبة الزبائن. التعريف الثالث

العناصر المنتج هو الترجمة الفيزيائية والمادية للمؤسسة فقد يكون فكرة، سلعة، خدمة، أو المزيج بين 3الثالثة.من خالل ما سبق يمكن تعريف المنتج على أنه شيء مادي أو غير مادي يشتمل على مجموعة من

السمات الملموسة وغير الملموسة، يمكن أن يكون فكرة، سلعة أو خدمة تعرضه المنظمة في السوق لغرض إشباع حاجات ورغبات الزبائن والمستهلكين.

تعرف المنتج الجديد -2 للمنتج الجديد تعاريف عديدة تتمثل أهمها فيما يلي:

التعريف األول 4المنتج الجديد هو كل سلعة تعتبر جديدة من قبل المستهلكين أو ليس للمنظمة خبرة سابقة لها.

1- نجم عبود نجم، مرجع سابق،ص:233 .

2- بشير العالق وحميد الطائي، تطوير المنتجات وتسعيرها، دار اليازوري للنشر والتوزيع، عمان، 2001، ص: 13. : 283. arkiting fondaments et pratique, èdition economica, paris,1998, ppierre louis dubois et alain jolibert, le m - 3

4- زياد محمد الشرمان وعبد السالم عبد الغفور، مبادئ التسويق، دار الصفاء للنشر والتوزيع، الطبعة األول، عمان، 2001، ص: 135.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

63

التعريف الثاني 1المنتج الجديد هو الذي يقدم ألول مرة وال يوجد له بديل في السوق.

التعريف الثالثة التي تؤدي وظيفة أو منفعة جديدة، كما تمثل تطورا هاما بالمقارنة مع السلع الحالية من هو السلع

2وجهة نظر المستهلك المستهدف.من خالل ما سبق يمكن تعريف المنتج الجديد على أنه ذلك المنتج المختلف، المطور والمحسن

تقدمه المنظمة ليقدم منافع جديدة تتماشى ويعتبر جديدا على المنظمة أو السوق أو العمالء أو جميعهم معا، مع حاجات ورغبات العمالء الحالية والمرتقبة.

أنواع المنتجات الجديدة -3 3هناك ثالث فئات للمنتج الجديد هي:

منتجات االبتكار الجذري -3-1موجود وهي منتجات مبتكرة وفريدة وحقيقية، والمنتجات في هذه الفئة تختلف بشكل جوهري عما هو

حاليا من منتجات. المنتجات المقلدة -3-2

وهي تلك المنتجات التي تكون جديدة بالنسبة للمنظمات التي تدخلها في االنتاج ألول مرة ولكنها ال تكون جديدة في السوق، هذه المنتجات ليست ابتكارية ولكنها تدخل ضمن التقليد االستنساخي.

حسيني(منتجات االبتكار التدريجي)الت -3-3وتتمثل في تغييرات المنتجات الحالية التي تؤدي إلى التميز الواضح بينها ويدخل ضمن هذه الفئة

التغيرات في النماذج السنوية للمنتجات.

دارة المعرفة على المنتجاتثانيا: أثر إدارة المعرفة على المنتجات والمخرجات النهائية المختلفة التي تقدمها المنظمة وخاصة في تؤثر إ

سوق المنافسة الحادة، ويمكن مشاهدة هذه اآلثار في محورين هما: المنتجات ذات القيمة المضافة والمنتجات الل المعرفة أو مباشرة من المستندة على المعرفة، هذا مع العلم أن اآلثار على هذه األبعاد تأتي أيضا من خ

ادارة المعرفة، حيث تساعد عمليات ادارة المعرفة منظمات األعمال على تقديم المنتجات الجديدة وكذلك تحسين المنتجات القائمة في تحقيق قيمة مضافة عالية مقارنة مع المنتجات السابقة، والمثال على ذلك

الدارة العليا لهذه الشركة العمالقة سنويا من المديرين تطبيقات شركة فورد إلنتاج السيارات حيث تطلب ا

1- شريف أحمد شريف العاص، التسويق-النظرية- الدار الجامعية للنشر والتوزيع، مصر، 2002، ص: 221. 2- زياد محمد الشرمان وعبد السالم عبد الغفور، مرجع سابق، ص: 135.

3- نجم عبود نجم، مرجع سابق، ص: 232،233.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

64

العاملين فيها اجراء التحسينات والتطورات على المنتج النهائي، وتتمثل هذه التحسينات في بالمتغيرات التي تطرأ على المعايير الفنية التي تطبق على المنتج أو مواصفاته الفنية والنوعية أو معدالت استهالك الطاقة

ها من المؤشرات، وفي ضوء هذه التوجيهات يلجأ المديرون إلى البحث عن أفضل التطبيقات وذلك وغير باستخدام قاعدة البيانات والموارد المعرفية المطلوبة )وفي بعض األحيان اللجوء إلى عمليات ابتكار داخل

نتجات المستندة على المنظمة( بغية تحقيق هذه المؤشرات، وتؤثر ادارة المعرفة من جانب آخر على المالمعرفة من خالل قواعد المعرفة التي تمتلكها الشركات االستشارية والمتخصصة في تطوير البرمجيات

1وتكنولوجيا المعلومات والوسائل التقنية األخرى.

دارة المعرفة في تطوير العمليات المطلب الثالث: دور إأيضا على تحسين وتطوير العمليات المختلفة في ضافة إلى تطوير المنتجات تساعد ادارة المعرفةإ

ص هذا المطلب لدراسة وتحديد دور المنظمة سواء كانت هذه العمليات رئيسية أو مساعدة، لذلك سيتم تخصي دارة المعرفة في تطوير العمليات ومن ثم دورها في تحسين األداء.إ

أوال: تعريف العملية ها فيما يلي:هناك عدة تعاريف للعملية تتمثل أعم

التعريف األول 2العملية هي مجموعة من أنشطة تحقيق القيمة التي تحول المدخالت إلى مخرجات.

التعريف الثانيالعملية هي مجموعة من األنشطة المترابطة فيما بينها بواسطة تدفقات مادية أو معلوماتية، والتي

3ة واضحة.تشارك من أجل تقديم منتج مادي أو غير مادي ومعرف بصف التعريف الثالث

العملية هي مجموعة األنشطة المترابطة والمتفاعلة فيما بينها، تقوم بتحويل عناصر المدخالت إلى 4عناصر مخرجات.

من خالل ما سبق يمكن تعريف العملية على أنها مجموعة من األنشطة المترابطة والمتفاعلة فيما ل تحويل المدخالت إلى مخرجات.بينها، تهدف إلى خلق قيمة مضافة من خال

1- علي عبد اهلل، مرجع سابق، ص: 15.

2-نبيل محمد مرسي، استراتيجية االنتاج والعمليات-مدخل استراتيجي- دار الجامعة الجديدة، الطبعة األول، االسكندرية، 2002، ص: 23. 3- مؤمن شرف الدين، مرجع سابق، ص:13.

:05. èdition, paris,2006,p ème, l’audit des processus afnar, 2 henri nitonneau, rèussir- 4

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

65

ثانيا: أنواع العمليات 1يمكن التمييز بين ثالثة فئات من العمليات كما يلي:

العمليات التشغيلية -1تسمى أيضا بعمليات االنجاز ألنها تساهم مباشرة باإلنجاز، أي بالمنتج الذي يشتريه الزبون الخارجي

اإلشباع، أي العمليات المرتبطة بدورة حياة المنتج، البحث والتطوير، بداية من تحديد حاجاته إلى غاية الشراء االنتاج، االمداد، خدمات ما بعد البيع.

عمليات االدارة -2هذا النوع من العمليات لها هدف قيادة جميع العمليات، بتحويل المعلومات إلى أوامر وتوجيهات وهي

لعمليات، كما تسمح بقيادة المنظمة إلى تحسين قدرتها على تسمح بتوجيه وضمان التكامل بين جميع االتطور اجابا والتأكد من أن القرارات مترابطة مع األهداف كإعداد وتنفيذ االستراتيجية، قيادة األنشطة وادارة

التحسين المستمر وتكون تحت التصرف الكامل لفريق االدارة. عمليات الدعم -3

تقديم الرسائل الالزمة لباقي العمليات وتساعدها بممارسة نشاطها هي تلك العمليات التي هدفها بصفة عادية وعلى الرغم من أنها ال تساهم مباشرة في اعطاء القيمة، فهي الزمة للسير المستمر للمنظمة وهي مرتبطة ببعض الوظائف مثل: التكوين، االعالم اآللي، وتشمل بصفة خاصة الموارد البشرية، الموارد

ية، التركيبات والصيانة...الخ.المال

دارة المعرفة على العملياتثالثا: أثر إدارة المعرفة تأثيرا واضحا وفعاال على تطوير وتحسين العمليات والفعاليات المختلفة داخل تمارس إ

الثانوية المنظمة خاصة أنشطتها الرئيسية مثل: االنتاج، التسويق، األفراد، المالية اضافة إلى األنشطة )المساعدة( مثل: العالقات العامة، الصيانة، الخدمات، البحث والتطوير...الخ، لذلك تؤكد بعض البحوث

ذ حد من أهم استراتيجيات االدارة، إوالدراسات أن تطبيق ادارة المعرفة في منظمات األعمال، أصبح اآلن وايئتها الخارجية والتي تقوم بعملية تحويلها من أن رأس مال المنظمة أصبح اليوم المعرفة التي تلتقطها من ب

يمتلكها األفراد وتختزنها نظمها إلى معرفة واضحة موثوقة قابلة للتشارك والتداول، حيث بعد معرفة ضمنيةاالستخدام تمارس هذه تأثيرها الواضح على فعالية وكفاءة المنظمة ودرجة االبداع واالبتكار في العمليات

خالل تطبيقات االدارة المعرفية ممكن أن تنجز المنظمة عملياتها االنتاجية بشكل مالئم االنتاجية، أي من ومناسب ووفقا لقراراتها المخططة مسبقا كما يمكنها التطبيق المعرفي من انجاز هذه العمليات بسرعة وبأقل

دي إلى تحسين بما يؤ تكلفة ممكنة وبالتـأكيد أن انجاز هذه العمليات يمكن أن يتم بصورة مبدعة وحديثة

1- مؤمن شرف الدين، مرجع سابق، ص:20.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

66

ن هذه النتائج تتحقق في المنظمة ألن ادارة المعرفة الفاعلة تساعد العاملين في المنظمة الكفاءة والفعالية إعلى اختيار المعلومات ذات القيمة العالية والضرورية في مراقبة األحداث الخارجية وهذا ينتج عن استخدام

يين في المنظمة وبالتالي يؤدي إلى تقليل الحاجة إلى تحديث الخطط القاعدة المعرفية من قبل القادة االدار ى حدوث األخطاء في عمل وجعل هذه الخطط أكثر استقرارا وبالمقابل فإن ادارة المعرفة الضعيفة تؤدي إل

فشال خططها اإل نتاجية ونستطيع أن نوجز أثر ادارة المعرفة على كفاءة العمليات من خالل المنظمة وا 1اآلتي:

تحفيز العاملين على المشاركة في المعرفة واالنفتاح أكثر في االستفادة من هذه المشاركة في مواجهة - تحديات السوق.

تجنب الدخالء الذين يسعون للحصول على المعرفة دون مساعدة اآلخرين وتطويرهم. - عرفة القيمة.تقليل الكلف ذات العالقة بالمنتجات والوصول إلى األنماط المختلفة من الم -

وفي األخير يمكن القول أن إلدارة المعرفة دور كبير في تحسين أداء المنظمة من خالل تحقيق الريادةتحقيق التميز و كل كبير في تحسين نتائج المنظمة االبداع واالبتكار، وذلك لكون كل منهما يسهم وبش

كما تساعد إدارة المنظمات في تطوير المنتجات من خالل عن طريق خفض التكاليف وزيادة اإلنتاجية تحسين المنتجات القائمة أو تقديم منتجات جديدة، باإلضافة إلى أن إدارة المعرفة تساعد في تطوير العمليات

داخل المنظمة وذلك من خالل تحسين الكفاءة والفعالية فيها.

1-علي عبد اهلل، مرجع سابق، ص: 15.

الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء

67

خاتمة الفصل مما سبق نستخلص أن األداء مفهوم واسع جدا ألنه حظي باهتمام العديد من الباحثين حيث يعبر

األداء عن المخرجات التي تحصل عليها المنظمة في سعيها لتحقيق أهدافها، فقد اختلفت أنواعه باختالف مل مؤثرة فيه منها ما المعايير المستخدمة في تصنيفه كما تعددت مستوياته ومؤشرات قياسه إال أن هناك عوا

هو داخلي كالعنصر البشري، اإلدارة، التنظيم، ومنها ما هو خارجي كالعوامل السياسية، االقتصادية، أدائها متميز عن باقي االجتماعية، ووجب على المنظمات أخذها في الحسبان فأي منظمة تأمل في أن يكون

هذا الموضوع أهمية كبيرة من خالل تقييم أدائها من المنظمات خاصة المنافسة لها لذلك تولي هذه األخيرة أجل معرفة مستوى األداء لديها، وتعتمد في ذلك على مجموعة من األسس وتتبع مجموعة من المراحل بمعرفة االنحرافات والسعي من أجل تصحيحها أي االنتقال إلى مفهوم تحسين األداء الذي يعتبر االستخدام

منظمة من أجل ايجاد طريقة لمعالجة المشاكل التي تواجهها من خالل االعتماد على الجيد للموارد المتاحة لل المعارف المتجددة والمتوفرة لديها.

دراسة ميدانية حول دور :الفصل الثالثإدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة

بمؤسسة سونلغاز "تبسة".المبحث األول: بطاقة تعريفية عن المؤسسة

الوطنية للكهرباء والغاز "سونلغاز".ني: التحضير للدراسة الميدانية المبحث الثا

وتنفيذها. .الثالث: تحليل نتائج االستبيان حثالمب

خاتمة الفصل

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

69

رفة في تحسين أداء المؤسسة سونمغازعدارة المل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إالفص تبسة.

تم تخصيص ىذا الفصل لمدراسة التطبيقية لمؤسسة سونمغاز ـ تبسة ـ وتيدف ىذه الدراسة إلى سيحيث حاولة لتجسيد ما تم دراستو نظرياإدارة المعرفة في تحسين أداء مؤسسة سونمغاز، وستكون ممعرفة دور

سيتم التطرق في ىذا الفصل إلى نشأة وتطور المؤسسة محل الدراسة ومعرفة أىم وظائفيا والييئات المسيرة ليا إضافة إلى معرفة أىم فروعيا.

البحث باإلضافة إلى عرض ن وكيفية اختيار مجتمعيتم توضيح مختمف مراحل إعداد االستبياسكما يتم اختبار فرضيات الدراسة لموصول إلى النتائج التي يمكن سفراد الدراسة، وفي األخير وتحميل إجابات أ

الخروج بيا من ىذه الدراسة وسنتناول في ىذا الفصل المباحث التالية:

؛-سونمغاز-كهرباء والغازالمبحث األول: بطاقة تعريفية عن المؤسسة الوطنية لم المبحث الثاني: التحضير لمدراسة الميدانية؛ .المبحث الثالث: عرض وتحميل نتائج استمارة االستبيان

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

70

-سونمغاز-المبحث األول: بطاقة تعريفية عن المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز تعمل عمى انتاج ونقل وبيع الكيرباء تعتبر سونمغاز من أىم المؤسسات العمومية الجزائرية التي

ز مكانتيا في االقتصاد الجزائري وسنحاول من خالل ىذا المبحث التعريف بيذه المؤسسة وابرا ،والغاز وعرض كيفية تنظيميا والييئات التي تشرف عمى تسييرىا من خالل المطالب التالية:

از ووظائفها؛المطمب األول: نشأة وتطور المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغ ؛وفروعها المطمب الثاني: الهيئات المسيرة لممؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز :نشأة مؤسسة سونمغاز تبسة وهيكمها التنظيمي المطمب الثالث.

المطمب األول: نشأة وتطور المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز ووظائفها.

تبعا لمتغيرات التي تعمل مرت سونمغاز بعدة مراحل منذ االستقالل تم فييا تغيير األىداف والوسائل ، وبرزت ثالثة مراحل أساسية ميزت مسار المؤسسة وأثرت في طرق تسييرىا بصفة مباشرة، ىذه المراحل فييا

برى عمى مستوى االقتصاد ىي مرحمة ما بعد االستقالل ومرحمة التسيير االشتراكي التي شيدت تحوالت ك صل إلى مرحمة التسعينات التي عرفت أىم التغيرات عمى مستوى المؤسسة.الوطني، لت

نشأة وتطور المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغازأوال: إنشاء المؤسسة الوطنية العمومية كيرباء وغاز الجزائر المعروفة اختصارا بالحروف 1947تم في

ك إبان االستعمار الفرنسي، التي أسند إلييا احتكار الكيرباء ونقميا وتوزيعيا عبر وكان ذل *(EGAالرامزة ) كافة التراب الوطني، وكذلك توزيع الغاز.

( إلى EGAحيث تحولت ) 1969بعد االستقالل استمرت المؤسسة في العمل إلى غاية Sonalgaz** ."از الجزائر بعد حميا وبإنشائيا لتعوض مؤسسة كيرباء وغ 1"الشركة الوطنية لمكيرباء والغاز

تعزز ليا عمميات احتكار إنتاج ونقل وتوزيع الطاقة الكيربائية، وما لبثت أن أصبحت مؤسسة ذات حجم عون، وكان اليدف المقصود من تحويل الشركة ىو إعطاء 6000ىام، فقد بمغ عدد العاممين فييا نحو

لكي يكون في مقدورىا مرافقة ومساندة التنمية االقتصادية لمبالد، والمقصود وتسييريوالمؤسسة قدرات تنظيمية بوجو خاص التنمية الصناعية وحصول عدد كبير من السكان عمى الطاقة الكيربائية وىو مشروع يندرج

2ضمن مخطط التنمية الذي أعدتو السمطات العمومية، وقد أوكمت ليا الميام التالية: قل وتوزيع الطاقة الكيربائية.احتكار إنتاج، ن -

والمتعمق بإنشاء المؤسسة الوطنية لمكيرباء والغاز. 10/08/1969، والصادر في 26/07/1969المؤرخ في 59-69المرسوم رقم -1

*EGA : Electricité génerale de gaz en Algérie * *SONALGAZ : Société national de l’électricité et du gaz.

.26/07/1969الصادر في 59-69بموجب األمر -2

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

71

نقل والغاز الطبيعي عن طريق قنوات عبر كامل التراب الوطني. - توزيع الغاز الطبيعي لالستعمال المنزلي والصناعي عبر التراب الوطني. -

أين تم إعادة 1983وبقيت سونمغاز تمارس وتحتكر السوق في إنتاج الطاقة الكيربائية إلى غاية ىيكمتيا ضمن عممية إعادة الييكمة المالية والعضوية الشاممة لكل المؤسسات العمومية، ونتجت عن ىذه

سسات تسيير العممية تحويل وحدات سونمغاز لألشغال وصنع المعدات إلى مؤسسات مستقمة تابعة لمؤ مساىمات الدولة وىي:

لألعمال المولدة لمكيرباء أو األشغال الكيربائية؛( (KAHRIFكهريف - لتركيب البنية التحتية والمنشآت الكيربائية؛ (KAHRAKIBكهركيب ) -نجاز قنوات نقل وتوزيع الغاز؛ (KANAGAZكناغاز ) - إلعداد وا ية؛ألشغال اليندسة المدن (INERGAإنراقا ) - لمتركيب الصناعي؛ (ETTERKIBالتركيب ) -- (AMC) .لصناعة العدادات وآالت القياس والمراقبة

وتسمى *(EPISتحولت سونمغاز إلى مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي وتجاري ) 1991في الشركة الوطنية لمكيرباء والغاز، إن إعادة النظر في القانون األساسي إذ يثبت لممؤسسة ميمة الخدمة

ومن ثم وضعت سونمغاز تحت 1العمومية فإنو يطرح ضرورة التسيير االقتصادي والتكفل بالجانب التجاري، ستقاللية المالية، تخضع لقواعد القانون وصاية الوزير المكمف بالطاقة وصارت تتمتع بالشخصية المعنوية واال

العام في تعامالتيا مع الدولة وتعرف كتاجر في تعامالتيا مع اآلخرين، وأصبحت سونمغاز من خالل ىذا القرار تمارس مجموعة من الميام كالتأمين لإلنتاج والتوزيع العمومي لمغاز، والنقل وتوزيع الطاقة الكيربائية.

في إطار التركيز عمى الميام األساسية التي 1998فروع سونمغاز في سنة تم استكمال إنشاء كل تسمح ليا بإخراج النشاطات المحيطة من أجل ترشيد وسائل اإلنتاج الموكمة ليا بالتفتح عمى أسواق بخالف

وأصبحت سونمغاز شركة مساىمتغيرت الصفة القانونية 2002أسواقيا، وتحقيق استقاللية مالية، وفي عام مميون دج سيم بقيمةألف 150مميار دج موزع عمى 150رأس ماليا 2بقرار رئاسي *(SPA)ذات أسيم

لمسيم الواحد مكتتب ومحرر كميا من قبل الدولة، وتمارس سونمغاز من خالل اكتسابيا صفة شركة مساىمة الميام التالية:

نقل الغاز لتمبية احتياجات السوق الوطنية؛ - لغاز داخل وخارج الوطن؛ توزيع وتسويق ا - تطوير وتوفير كل الخدمات في المجال الطاقوي؛ -

والمتعمق بالقانون األساسي لسونمغاز 14/12/1991الصادر في 475-91بموجب المرسوم التنفيذي رقم - 1

المتعمق برأس مال سونمغاز 10/06/2002المؤرخ في 195- 02المرسوم الرئاسي رقم -2

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

72

دراسة وتمويل كل أشكال ومصادر الطاقة. - العمال والبحث والتطويرإحداث فروع لبعض النشاطات مثل صحة 2004عرفت سونمغاز في سنة

مديرية مراكز التكوين لتحضير فرع في ىذا النشاط وانطالق مشروع تنظيم 2005كما أنشأت في سنة وظيفة اإلعالم اآللي سعيا إلنشاء فرع بالتنسيق مع كل عمال تمك الوظيفة في المؤسسة لتكون ميمتيا

بتحول 2006-2004تحديث وتطوير أنظمة اإلعالم اآللي لمجمع سونمغاز، وتطورت سونمغاز خالل الفترة ( من شركات ذات األسيم Holdingسونمغاز المؤسسة العمومية ذات الطابع الصناعي إلى شركة قابضة )

وعميو تم إنشاء SPA 1، وأصبحت الدولة المساىم باألغمبية في مؤسسة سونمغاز *SPAمسماة سونمغاز ثالثة فروع مكمفة بنشاطاتيا األساسية: 2004في بداية جانفي

سونمغاز إنتاج الكيرباء؛ - تسيير شبكة نقل الكيرباء؛ - تسيير شبكة نقل الغاز. -

إعادة ىيكمة وظيفة التوزيع في سونمغاز بإدماج فروع األشغال في مجمع 2006كما تم في سنة سونمغاز وىي أربعة فروع لمتوزيع وىي:

الجزائر العاصمة؛ - منطقة الوسط؛ - منطقة الشرق؛ - نطقة الغرب.م -

عرف مجمع سونمغاز إنشاء معيد تكوين الكيرباء والغاز، وشركة مشتركة في 2007في سنة 2االتصاالت بين سونمغاز وسونطراك وىي شركة الطاقة واالتصاالت الجزائرية.

تم إنشاء مؤسسات فرعية ضمن النظام الفرعي المعموماتي لممجمع، وبالتالي 2009جانفي 01وفي 3مؤسسات مساىمة مباشرة 6مؤسسة فرعية و 33مع يتضمن حاليا أصبح المج

سونمغاز مجمع تقديم – 1في الجزائر، ومياميا والغازية المتعامل التاريخي في ميدان اإلمداد بالطاقة الكيربائية سونمغاز ىي

وقانونيا األساسي الجديد الرئيسية في إنتاج الكيرباء ونقميا وتوزيعيا وكذلك نقل الغاز وتوزيعو عبر القنوات، ، يسمح ليا بإمكانية التدخل في القطاعات األخرى من قطاعات األنشطة ذات األىمية 2002الصادر في

بالنسبة لممؤسسة والسيما في ميدان تسويق الكيرباء والغاز نحو الخارج.

الخاص بالكيرباء والغاز. 5/2/2002بتاريخ 01-02من القانون رقم 165المادة -1

*SPA : Société PAR ACTION. 2-www.sonalgaz.com.dz. 3 - Rapport d’activités2009 et comptes de gestion consolidés p :43.

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

73

يد، إذ كي تتكيف مع السياق الجدمنذ صدور القانون قامت سونمغاز بإعادة ىيكمة مصالحيا ل عامل. 40000مؤسسة فرعية، وتشغل 33حت اليوم مجمعا صناعيا يتألف من أصب

إن سونمغاز العازمة عمى فعل المزيد وبشكل أفضل، فقد حددت عمى الدوام تمويالت ىامة من أجل ( فقد تم إنجاز برنامج 2010-2005تطوير وتعزيز المنشآت الكيربائية والغازية بالنسبة إلى الفترة )

استثماري استثنائي بغية رفع قدراتيا اإلنتاجية الخاصة بالكيرباء وتكثيف شبكاتيا الناقمة لمكيرباء وجعميا 1أقوى، والعمل عمى تحسين وتحديث خدماتيا الموجية إلى زبائنيا كذلك.

2وظائف المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغازثانيا: محتكرة لثالثة وظائف أساسية وىي: إنتاج الكيرباء، وىي مؤسسة سونمغاز عبارة عن شركة مساىمة نقل الكيرباء والغاز، توزيع الكيرباء والغاز.

اإلنتاج -2-1الكيرباء كمنتوج غير قابل لمتخزين أجبر مؤسسة سونمغاز عمى اندماج كامل لكل إن طبيعة

ل الطاقة الحرارية أو المائية إلى نشاطاتيا من اإلنتاج إلى غاية االستيالك النيائي، اإلنتاج ىو عممية تحوي طاقة ميكانيكية، ثم إلى طاقة كيربائية ويشتمل اإلنتاج عمى الفروع اآلتية:

فرع الديزال - ؛ميقاواط لممولد الواحد 08يقاواط م 0.35مولدا بطاقة تتراوح بين 183يتكون من

الفرع المائي -

ميقاواط لممولد الواحد؛ 05ميقاواط و 01مولدا بطاقة تتراوح بين 34يتكون من

الفرع الحراري والغازي - ميقاواط ؛ 210ميقاواط و 20مولد حيث طاقة كل مولد بين 36وىو مكون من

الفرع الحراري البخاري - ميقاواط. 196ميقاواط و 50مولد بطاقة تتراوح بين 20يتكون من

النقل -2-2فنقل الكيرباء يتم عبر خطوط ذات الشدة العالية يخص نشاط النقل كل من نقل الكيرباء والغاز

(kv400,kv220,kv60.باإلضافة إلى خطوط ذات الشدة المتوسطة ) أما فيما يخص نقل الغاز فتقوم مؤسسة سونمغاز بتزويد السوق بالكميات الالزمة من غاز مؤسسة

ي الموجو لممشتركين سونطراك، حيث أنشأت سونمغاز شبكة ىامة لنقل الغاز سواء كان الضغط العال الصناعيين، أو المتوسط أو المنخفض.

بناء عمى معمومات مقدمة من مصمحة الموارد البشرية لمؤسسة سونمغاز. - 1 نفس المرجع السابق. - 2

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

74

التوزيع -2-3سونمغاز بتوزيع كل من الكيرباء والغاز بخطوط وكابالت ذات شدة منخفضة ومتوسطة ةتقوم مؤسس

تمبية الحتياجات زبائنيا الصغار بالطاقة الكيربائية والغازية.

الصناعيين بشبكات ذات شدة مرتفعة في حين أن تزود سونمغاز فيما يخص توزيع الكيرباء شركائياالزبائن الصناعيين ذوي األىمية المتوسطة تزودىم بشبكات الشدة المتوسطة، أما العائالت والحرفيين فتزودىم

.بشدة منخفضة البيع -2-4

(MT(، المتوسطة )HTتعتمد سونمغاز عمى بيع الكيرباء والغاز اعتمادا عمى أنواع الشدة العالية ) .(BTوالمنخفضة )

وفروعها. المطمب الثاني: الهيئات المسيرة لممؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز

يشرف عمى تسيير مجمع سونمغاز الييئات التالية: الجمعية العامة، مجمس اإلدارة، الرئيس المدير وتحتوي عمى مجموعة من الفروع .2002فيفري 05الصادر في 01-02العام حسب المرسوم الرئاسي رقم

المختمفة.

أوال: الهيئات المسيرة لممؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز الجمعية العامة -1

1تتكون الجمعية العامة من ممثمي الدولة باعتبارىم المساىم الوحيد وىم: الوزير المكمف بالطاقة؛ - الوزير المكمف بالمالية؛ - الدولة؛الوزير المكمف بمساىمات - ممثل رئاسة الجميورية؛ - المسؤول عن المؤسسة المكمف بالتخطيط، ويترأسيا الوزير المكمف بالطاقة. -

يحضر الرئيس لممدير العام لسونمغاز الجمعية العامة، كما تتولى المؤسسة أمانة الجمعية، وتتولى الجمعية العامة معالجة المسائل اآلتية:

؛البرامج العامة لمنشاطات - تقارير المراجعين الماليين القانونيين؛ - حصيمة الشركة وحسابات النتائج المحققة؛ -

الخاص بتنظيم رئاسة المؤسسة. 9، المادة 195-02المرسوم الرئاسي رقم- 1

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

75

تخصيص األرباح؛ - فتح رأسمال الشركة وزيادتو وتخفيضو؛ - إنشاء الشركات وأخذ المساىمات في الجزائر والخارج؛ - تعيين المراجعين الماليين القانونيين؛ - تعديل القانون األساسي؛ اقتراح - تغيير المقر لسونمغاز. -

وتجدر اإلشارة إلى أن الجمعية العامة تجتمع مرة واحدة عمى األقل كل سنة في دورة عادية وفي دورة غير عادية كمما اقتضى األمر وبناءا عمى استدعاء من رئيسيا.

مجمس اإلدارة -2 1يتكون مجمس اإلدارة من األعضاء اآلتي ذكرىم:

الرئيس المدير العام لمشركة القابضة سونمغاز؛ - ممثالن عن الوزير المكمف بالطاقة؛ - ممثل عن الوزير المكمف باالستشراف؛ - ممثل عن الوزير المكمف بالجماعات المحمية؛ - ممثل عن الوزير المكمف بالصناعة؛ - ممثل عن الوزير المكمف بالبيئة؛ - ممثالن عن العمال؛ - المدير العام لمفرع المكمف بنقل الغاز لمشركة القابضة سونمغاز؛ الرئيس - الرئيس المدير العام لمفرع المكمف بنقل الكيرباء لمشركة القابضة سونمغاز؛ - الرئيس المدير العام ألحد الفروع المكمف بتوزيع الكيرباء والغاز لمشركة القابضة سونمغاز. -

لمفروع المعنية أعاله، اعمال مجمس اإلدارة بصوت استشاري يحضر الرؤساء المديرون العامون يرأس مجمس اإلدارة الرئيس المدير العام لمشركة القابضة سونمغاز.

يدرس مجمس اإلدارة ويوافق ويفصل، عند االقتضاء خصوصا فيما يأتي: التوجييات االستراتيجية؛ -لشركة القابضة سونمغاز وفروعيا وفيما بين الفروع أسموب اتخاذ القرار، ال سيما في مجال العالقات بين ا -

في حدود احترام القوانين واألنظمة المعمول بيا وىذا القانون األساسي؛ خالصة مشاريع البرامج العامة لنشاطات الشركة القابضة سونمغاز؛ - ميزانية الشركة القابضة سونمغاز؛ -

سة.والخص بتنظيم رئاسة المؤس 01/06/2002المؤرخ في 10المادة 195-02المرسوم الرئاسي 1

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

76

النتائج المحققة من طرفيا؛مشاريع حصيمة الشركة القابضة سونمغاز وحسابات - حسابات النتائج المدعمة؛ - خالصة حصيمة نشاطات الشركات الفرعية والمساىمات؛ -فتح رأسمال الشركة القابضة سونمغاز والفروع طبقا لمقواعد واإلجراءات التي توافق عمييا الجمعية العامة -

لمشركة القابضة سونمغاز؛ 1مشروع المساىمات المالية. - الرئيس المدير العام -3

دارة سونمغاز ويمكنو من يخول مجمس اإلدارة لمرئيس مدير العام أوسع السمطات ليتولى تسيير وا االستعانة بنواب ومساعدين يكمفيم بكل أو جزء من صالحياتو، ويعد مسؤوال عن السير العام لمشركة كما

لسممية عمى مستخدمي الشركة.يمثل سونمغاز في كل أعمال الحياة المدنية ويمارس السمطة اتمميو ضرورة قيام سونمغاز 195-02إن االنتقال الذي عرفتو الشركة بموجب الرسوم الرئاسي

بتكييف نفسيا لمتالؤم مع القواعد الجديدة لتسيير القطاع التي أوجبيا القانون، فزيادة عمى أنشطتيا المعتادة از، توفرت لسونمغاز إمكانية العمل والتدخل في قطاع من إنتاج الكيرباء ونقل وتوزيع الكيرباء والغ

المحروقات، والقيام عمى العموم بممارسة اعمال خارج الجزائر.

ثانيا: فروع المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز

ثالثة فروع وىي: -حسب قطاعات النشاط–يضم مجمع سونمغاز

2الفروع المهنية -1 فروع إنتاج، نقل وتوزيع الكيرباء، وكذا نقل وتوزيع الغاز وىي: وتضم

(SPEشركة إنتاج الكهرباء ) -1-1تتمثل ميمتيا في إنتاج الطاقة الكيربائية انطالقا من مصادر حرارية ومائية، تستجيب لمتطمبات

ت ىذه الشركة في جانفي السالمة والحفاظ عمى البيئة، وىي مكمفة كذلك بتسويق الكيرباء المنتجة، وقد أنتجميقاواط، تتألف من أربع شعب ذات 6740، وليا حظيرة إنتاجية ذات قدرة يصل مجموع طاقتيا إلى 2004

عونا. 3383أنماط ومستويات مختمفة من حيث القوة، وتستخدم ىذه الشركة الشركة المسيرة لشبكة نقل الكهرباء -1-2

طوير شبكة نقل الطاقة الكيربائية في أنسب الظروف ىي شركة مساىمة ميمتيا استغالل صيانة وتكمم خاصة بالجيد 17006التي تكفل نوعية الخدمة وبأقل تكمفة، وتتوفر الشركة عمى شبكة ناقمة طوليا

.18، ص: 32، العدد08/06/2011الجريدة الرسمية لمجميورية الجزائرية، - 1 بناء عمى معمومات مقدمة من مصمحة الموارد البشرية لمؤسسة سونمغاز. - 2

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

77

كمم تستخدميا لقيادة 8275مركز تحويل، ولمشركة أيضا شبكة ألياف بصرية طوليا 186، و (HTالعالي ) عونا. 1880كة منشآت الشبكة، وتشغل الشر

(OSمتعامل المنظومة الكهربائية ) -1-3منظومة اإلنتاج والنقل لمكيرباء قصد تأمين التوازن وتتمثل ميمة ىذه الشركة في تسيير وتنسيق

، مركز وطني إلدارة 2006 الدائم بين إنتاج الكيرباء واستيالكيا، ويتوفر لممتعامل الذي أنشئ في جانفيالشبكة المترابطة من أجل تسيير منظومة إنتاج الكيرباء ونقميا وضمان تنسيقيا وسالمتيا عمى المستوى الوطني، ويعد متعامل المنظومة الكيربائية كذلك التقديرات ذات األمدين القصير والمتوسط من حيث الطمب

ل عن برمجة حظيرة اإلنتاج وتسيير شؤون المبادالت الدولية عمى الكيرباء في السوق الوطنية، فيو المسؤو عونا. 71لمكيرباء، ويستخدم متعامل المنظومة الكيربائية

(GRTGمسير شبكة نقل الغاز) -1-4

تعد ىذه الشركة المالكة لشبكة نقل الغاز في الجزائر، وتتمثل ميمتيا في نقل المادة الطاقوية عبر ة لضمان الحصول عمى قدرة مناسبة في مجال القدر المنقول واالحتياطي من القنوات، وفي تطوير الشبك

شبكة من الضغط العالي 2004الطاقة قصد الوفاء بالطمب، وتتوفر ليذه الشركة التي أنشأت في جانفي كمم. 6656طوليا

(SDAتوزيع الجزائر ) سونمغاز -1-5ماليين دج، 9، برأس مال قدره 2006 وىي شركة مساىمة متفرعة عن مجمع سونمغاز منذ جانفي

من األعوان، وتغطي نواحي الجزائر العاصمة، بومرداس وتيبازة، وتتمثل ميمة ىذه الشركة 2010وتشغل في االستغالل والتسويق والتطوير والصيانة لشبكة توزيع الكيرباء والغاز بحيث يتسنى ربط الزبائن والمنتجين

كمم من الجيدين المتوسط 15337الكيرباء تغطي طوال يقدر ب الراغبين في ذلك، ونجد أن شبكة كمم من الضغطين المنخفض والمتوسط. 4038والمنخفض، وشبكة الغاز التي تغطي بدورىا

(SDEسونمغاز توزيع الوسط ) -1-6

وتغطي سونمغاز توزيع الوسط مناطق البويرة، المدية، تيزي وزو، الجمفة، ورقمة، بسكرة، األغواط، ، وتتوفر ليا شبكة كيرباء طوليا 2006داية، إيميزي وتمنراست. وقد أنشأت ىذه الشركة في جانفي غر

كمم في الضغط المتوسط والمنخفض، وتتولى 7102كمم في الجيد المنخفض، وشبكة غاز طوليا 54394، وتتألف زبونا بالنسبة لمغاز 389410زبونا في مجال الكيرباء و 1290058سونمغاز توزيع الوسط تسيير

عونا. 3211وكالة، ويقدر عدد مستخدمييا 42شبكتيا التجارية من

(SDEسونمغاز توزيع الشرق ) -1-7مميار دج، وعدد 24، برأسمال قدره 2006ىي شركة مساىمة متفرعة عن سونمغاز منذ جانفي

عونا، وتغطي ىذه الشركة عمميا جميع أنحاء الشرق الجزائري. 4887عاممين يقدر ب

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

78

(SDOسونمغاز توزيع الغرب ) -1-8مميار دج، وعدد 25، برأسمال قدره 2005ىي شركة مساىمة وفرع في مجمع سونمغاز منذ ديسمبر

عون، وتغطي الشركة عمميا كافة مناطق الغرب الجزائري. 4400العاممين بيا يقدر ب 1فروع األشغال -2

نشاء المنشآت الطاقوية، وىي: وتضم شركات التجييز وا شركة األشغال الكيربائية "كيريف"؛- مؤسسات إنجاز المنشآت األساسية "إينرغا"؛ -

المؤسسة الوطنية إلنجاز القنوات الناقمة لمغاز "قناغاز"؛ -

مؤسسة األشغال والتركيبات الكيربائية "كيريب"؛ -

شركة التركيب الصناعي "التركيب". -

الفروع المحيطة -3 تضم الشركات اآلتية:

(؛CREDEGمركز البحث والتنمية في الكهرباء والغاز ) - (؛CAMEGالمصرف الجزائري لممعدات الكهربائية والغازية ) - (؛IFEGمعهد التكوين في مجال الكهرباء والغاز) - (؛HMPفندق ماس البالنتور) - (؛MPVصيانة وخدمات السيارات ) - (؛SAT INFOالشركة الجزائرية لتقنيات اإلعالم ) - (؛SKMKشركة خدمات المحوالت الكهربائية) - (؛MEIشركة أعمال الصيانة لمتجهيزات الصناعية ) - (؛SPASشركة الوقاية والعمل في كنف األمن والسالمة ) - (؛SMTسونمغاز طب العمل) - (.TRANSMEXشركة النقل والصيانة االستثنائيين لمتجهيزات الصناعية والكهربائية ) -

نشأة مؤسسة سونمغاز تبسة وهيكمها التنظيمي المطمب الثالث:

لى معرفة ىيكميا التنظيمي –تبسة -سيتم التطرق في ىذا المطمب إلى نشأة مؤسسة سونمغاز وا

نفس المرجع السابق. - 1

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

79

أوال: نشأة مؤسسة سونمغاز تبسة

1976كانت تابعة إداريا إلقميم الكيرباء المتواجد آن ذاك بعنابة، سنة التوزيع تبسةقبل نشأة مديرية تم استحداث مركز التوزيع تبسة والذي تتبع لو إداريا أربع وكاالت وىي: تبسة، العوينات، بئر العاتر

والشريعة، ىذه الوكاالت مكمفة بتوزيع الطاقة واستغالل شبكاتيا عبر الوالية.تحول مركز التوزيع إلى المديرية الجيوية لمتوزيع بتبسة، 05/02/2005لمؤرخ في ا 01-02وطبقا لمقانون

."مديرية التوزيع تبسة"أصبحت التسمية كاآلتي: 2006وفي سنة ىذه المديرية تضمن توزيع الكيرباء لكافة سكان تراب الوالية والتي تقدر مساحتيا اإلجمالية ب

بمدية، حيث ان عدد 28دائرة و 12ساكن موزعين عبر 695000كمم مربع بعدد سكان يفوق 13878زبون في الغاز 89000كم و 7017يمونون بشبكة كيرباء طوليا 136850بالزبائن في الكيرباء يقدر كم.1840بشبكة قنوات غاز طوليا

ثانيا: موقع مديرية التوزيع تبسة)سونمغاز(لمشركة الجزائرية لمكيرباء والغاز وسط المنطقة الصناعية تقع المديرية الجيوية لمتوزيع "تبسة" التابعة

كمم، وبعد ترقية المركز الى مديرية جيوية لمتوزيع 5عمى طريق قسنطينة وتبعد عمى وسط المدينة بحوالي كان الزاما تزويدىا بكل األدوات والوسائل الضرورية التي تجعميا قادرة عمى المنافسة، ومواجية التحديات

المتمثمة في فتح سوق الطاقة وتحريرىا ومن بين الوسائل ما يخص المحاسبة والتسيير المالي لكي الجديدة و تعمل المديرية كما خطط ليا.

يع تبسةثالثا: عدد العمال في مديرية التوز لعام 501والمتمثل في لي عدد عمال مديرية التوزيع تبسةويوضح الجدول التا

مديرية التوزيع تبسة)سونمغاز( (: عدد العمال في02جدول رقم)ال

GSPسير مصمحة المستخدمين عدد األعوان92 Cاإلطارات 23 CSاإلطارات السامية 11 CSS 165 Eالسمطة العميا 161 HM 51 PMالسمطة الدنيا المجموع 511

6/04/2016مصمحة الموارد البشرية بتاريخ من إعداد الطالبتين بناء عمى معمومات مقدمة من المصدر:

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

80

: الهيكل التنظيمي لمؤسسة سونمغاز تبسةرابعا :يوضح الشكل الموالي أىم مصالح مديرية توزيع الكيرباء والغاز تبسة

( الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز بتبسة17الشكل رقم )

+

معمومات مقدمة من مصمحة الموارد البشرية. من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى :المصدر

قسم التخطيط )كهرباء وغاز( قسم إدارة الصفقات

قسم تقنيات الكهرباء قسم تقنيات الغاز

قسم العالقات التجارية

الكهرباء تبسةإقميم

إقميم الكهرباء العوينات

إقميم الكهرباء بئر العاتر

مديرية التوزيع

إقميم الكهرباء الشريعة

إقميم الغاز تبسة

قسم تقنيات الكهرباء

إقميم الغاز العوينات

قسم تقنيات الغاز

إقميم الغاز بئر العاتر

المديرية أمانة

إقميم الغاز الشريعة

مكمف باالتصال

مكمف باألمن

قسم الدراسات واألشغال

مكمف باألمن

قسم العالقات التجارية

مصمحة الشؤون القانونية

1الوكالة التجارية تبسة

2الوكالة التجارية تبسة

الوكالة التجارية العوينات

الوكالة التجارية ونزة

الوكالة التجارية بئر العاتر

الوكالة التجارية الشريعة

البشرية قسم الموارد قسم المحاسبة والمالية قسم الشؤون العامة قسم تسيير اإلعالم اآللي

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

81

:قسام المتعمقة بالييكل التنظيميوفيما يمي شرح ألىم األ

قسم االتصال -1 األساسية في اآلتي:تتمثل وظائفو

؛نظيم المعمومات لمجميور والعمالءتصميم وت - ؛ة لمتوزيع في التظاىرات التجاريةالمشاركة مع المديرية العام - ؛لمعمومات لمعمالءاقتراح مواضيع حول االعالن وا - .عالقات الوثيقة مع وسائل االعالمالحفاظ عمى ال - قسم الشؤون القانونية -2

األساسية في اآلتي: تتمثل وظائفو ؛حل المشاكل ذات الطابع القانوني المساعدة في -صالح يمثل سونمغاز من طرف مسؤول عن المدير الجيوي امام القضاء واتخاذ كل االجراءات الودية في م -

؛توزيع الكيرباء والغاز ؛متابعة تنفيذ القرارات القضائية -.ني حسب الحاجةذات الطابع القانو تصميم وبث المعمومات - قسم االستغالل الكهربائي -3

تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: ؛عداد دراسات تنمية الشبكاتإ - ؛والمتوسط وضع خطط التنمية التي تم تحديدىا عمى المدى القصير - ؛تنفيذ ومراقبة نشاط العمل - ؛عمى التجييزات والمعدات المتنوعةالحفاظ - .وأىداف الجودة واستمرارية الخدمةضمان االستخدام األمثل لمشبكات وفقا لقواعد - قسم استغالل الغاز -4

تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: ؛ي اطار الجودة واستمرارية الخدمةتصميم دراسات االستغالل وصيانة المعدات وأعمال الغاز ف - قسم العالقات التجارية -5

يمي: األساسية فيماتتمثل وظائفو

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

82

ات الحكم وادارة العميل تنفيذ السياسات التجارية من خالل الوكاالت التجارية كما يضمن االمتثال إلجراء - ؛السيطرة عمى تطبيقيا واممع د

؛اطق التجمعات بالطاقةاقتراح طرق التمويل وامداد من - ؛ي تنفيذ سياسة المجمعات التجاريةالمشاركة ف - ؛وضع الفواتير ومختمف العروض - .تحميل النتائج المقترحة لمنشاطاتمتابعة وتحميل رصيد العمال عن طريق حساب و - تقديم المشورة لمعمالء في: - ؛الطاقة الكيربائية والغاز - ؛اختيار التجييزات - ؛التوصيلطريقة - ؛قواعد األمن - ؛ون وانشاء تركيبات داخمية لمغازباقتراح خدمات نسبية في شكل دراسات عمى الز - .تنسيق وتسيير أشغال الغاز - قسم تسيير األنظمة المعموماتية -6

تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: ؛أمين تسيير المعالجة المعموماتيةت - ؛السير عمى دعم النظام - .جموعة معدات المعموماتية ومحيطيادارة مإ - قسم المحاسبة والمالية -7

يمي: تتمثل وظائفو األساسية فيما ؛بنية الخزينة - ؛تييئة تقديرات الخزينة - ؛مراقبة الخزائن من مصدر الوكاالت - ؛مراجعة حسابات النتائج - ؛تييئة الميزانية السنوية لممركز - .ان فعالية مركز التقسيمنجاز جدول اليومية وبيإ - قسم الموارد البشرية -8

يمي: األساسية فيماتتمثل وظائفيا

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

83

؛دارة الموظفين االداريينإضمان - ؛دارة الموظفينإراقبة والسيطرة عمى األوضاع تحت ضمان الم - ؛نشاء كشوف مرتبات الموظفينإضمان - تم التطرق في ىذا المبحث إلى التعريف بالمؤسسة الوطنية لمكيرباء والغاز ومختمف الوظائف التي تقوم

بيا من إنتاج ونقل وتوزيع، وكذا الفروع والييئات التي تعمل عمى تحقيق أىدافيا، إضافة إلى نشأة مديرية التوزيع بتبسة التي كانت تابعة سابقا إلقميم عنابة، وكذا ىيكميا التنظيمي الذي يوضح مختمف المصالح

واألقسام الموجودة بيا.

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

84

وتنفيذها لمدراسة الميدانية ريضالمبحث الثاني: التحىداف الدراسة والبرىنة عمى فرضيات البحث واثباتيا ميدانيا، تم االعتماد عمى أمن أجل تحقيق

، ذلك ألن طبيعة البحث ىي التي تفرض ىذا المنيج الذي يعرف بأنو طريقة تتناول يالمنيج الوصفي التحميمو في حيث أن ،والقياس كما ىي دون التدخل في مجرياتياأحداث وظواىر وممارسات موجودة ومتاحة لمدراسة

إدارة المعرفة معرفة العالقة بين متغيري ، أي دور إدارة المعرفة في تحسين األداءىذا المبحث تتم معرفة ، فالمنيج الوصفي يقوم عمى جمع البيانات وتصنيفيا وتدوينيا ومحاولة تفسيرىا وتحميميا من أجل واألداء

قسيم المبحث الى المطالب التالية:وتم ت، اث الظاىرة محل الدراسةمدى تأثير العوامل عمى أحدقياس ومعرفة ؛الميدانية التحضير لمدراسة :المطمب األول ؛الميدانية تنفيذ الدراسة :المطمب الثاني أساليب المعالجة اإلحصائية. :المطمب الثالث

الميدانية التحضير لمدراسةلمطمب األول: اتمام ىذه الدراسة تم اختيار مجتمع لمقيام بإثبات الفرضيات، وبالتالي تم اختيار عينة من إأجل من

ىذا المجتمع سوف يتم التطرق ليا كما يمي:

مجتمع الدراسة أوال:ىا من أىم المواضيع الحديثة التي اىتم بيا الباحثون وما مدى تأثير إدارة المعرفة نظرا ألن موضوع

ومعرفة ما مدى أدائيم ر من العمال، وقياسثم البحث عن مؤسسة تتميز بعدد كبي ي المؤسسةف عمى األداء -تبسة–سونمغاز، فقد تم اختيار مؤسسة إدارة المعرفة عمى األداء تأثير مدىكذلك فييا، و إدارة المعرفةتواجد معرفة ما إذا كانت المؤسسة تميز باألداء الجيد لمعاممين ومحاولةعامل والتي ي 501مثل عدد عماليا والتي

.وتعمل عمى تحسين األداء متمك إدارة المعرفةت

عينة الدراسةثانيا: أي ما يعادل نسبة عامل34العينة في ىذه الدراسة ممثمة بأن تكون نسبة تم الحرص عمىلقد

النتائج لذا تم دق أجل الوصول الى أو ذلك من عامل، 501والمتمثل في من المجتمع األصمي 6.78% اختيار العينة بطريقة عشوائية.

والجدول التالي يوضح تداول االستمارة:

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

85

( تداول االستمارة13الجدول رقم ) %النسبة العدد عدد االستبانات

111 51 الموزعة 32 16 غير مسترجعة

68 34 الصالحة لمتحميل من إعداد الطالبتين المصدر:

( 34راسة، حيث تم استرجاع )( استبانة بما يوافق مجتمع الد50تم توزيع )يالحظ من الجدول أنو ( استبانة وذلك 16، بينما لم يتم استرجاع )وىي نسبة معقولة يمكن االعتماد عمييا %68أي ما يعادل نسبة

.بسبب عدم تعاون العمال

الدراسة: أدوات ثالثاىداف البحث تم أات من مجتمع الدراسة والتي تقدم من أجل الحصول عمى البيانات والمعموم

وىي كاآلتي: االستمارةو والمالحظة االعتماد عمى مجموعة من األدوات والمتمثمة في الدفاتر والسجالت الوثائق والسجالت -1

التالية: جالت كوسيمة لجمع البيانات الخاصة بالعناصرتم االعتماد عمى الوثائق والس .التعريف بالمؤسسةبيانات الخاصة بال - الييئات المسيرة لممؤسسة.بالبيانات الخاصة - فروع المؤسسة.البيانات الخاصة ب -دارات المؤسسة. - البيانات الخاصة بالييكل التنظيمي، تصنيف الوظائف في المؤسسة أقسام وا البيانات الخاصة بعدد عمال المؤسسة. -

المالحظة -2ة لما ليا من دور مكمل لموثائق االستمارة تم استعمال المالحظإضافة الى الوثائق والسجالت و

ادارتيا تم و اء التجول في المؤسسة وأقساميا فأثن ،ن جمع لمبيانات حول عينة الدراسةاالستمارة موالسجالت و فية مالحظة كيو باط ضاالنو اممين، ومدى تنظيم العملتسجيل العديد من المالحظات كاآلتي تتعمق بسموك الع

العوامل التي ذلك لمعرفة مدى توفرو يضا العالقات بين العمال ورؤسائيم، أترتيب الورشات والمكاتب، و ، واالحترام المتبادل بين الطرفين، ومعرفة مدى واالحترام المتبادل بين الطرفينتحسين األداء تساعد عمى

مالئمة بيئة ومناخ العمل ألداء العامل.

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

86

ةاالستمار -3ة بطريقة غيانات فيي "مجموعة من األسئمة المصااالستمارة من األدوات األساسية لجمع الب تعتبر

وإلعداد 1عمميةالباحث ضرورية لتحقيق أغراض خاصة تيدف بالدرجة األولى لمحصول عمى معمومات يراىا االستمارة تم االعتماد عمى اآلتي:

.ت والعبارات منياواقتباس المقوالمراجعة األدبيات ذات الصمة بالموضوع - من أجل استخداميا في جمع البيانات والمعمومات.عداد استمارة أولية إ - عرض االستمارة عمى المشرف من أجل اختيار مدى مالءمتيا لجمع البيانات. - تعديل االستمارة بشكل أولي حسب ما يراه المشرف - 2محاور ىي: 4لى إسؤال مقدمة 39في شكميا النيائي احتوت االستمارة عمى الوظيفية.البيانات الشخصية و جزء - إدارة المعرفة.محور - تحسين األداء. محور -

:والمتكون من الدرجات الخمسة لمموافقة الموالية لكارتصيغت االستمارة وفقا لسمم و درجات. 5 موافق بشدة: - درجات. 4 موافق: - درجات. 3 :محايد - درجة. 2 غير موافق: - درجة. 1 غير موافق بشدة: -

بعد ذلك يتم حساب المتوسط الحسابي ثم يحدد االتجاه حسب قيم المتوسط كما في الجدول الموالي: ( قيم المتوسط المرجح14الجدول رقم )

المستوى المتوسط المرجح 1,79إلى 1,00من غير موافق بشدة

2,59إلى 1,80من غير موافق 3,39إلى 2,60من محايد 4,19إلى 3,40من موافق

5إلى 4,20من موافق بشدة .من إعداد الطالبتين: المصدر

.305ص، 1998، دار غريب، القاىرة، مناهج البحث العممي في العموم االجتماعيةمصطفى صالح فوال، -1

.(02ممحق رقم ) - 2

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

87

يتم الحصول عمى المستويات في الجدول السابق من خالل حساب طول الفترة وىي عبارة عن 3فة، من مسا 3إلى 2مسافة، من 2إلى 1عدد المسافات )من 4، حيث تمثل 5عمى 4حاصل قسمة

ينتج طول الفترة 5عمى 4تمثل عدد االختبارات، وعند قسمة 5مسافة(، و 5إلى 4مسافة، من 4إلى .0.80ويساوي

ووزعت األسئمة حسب المحاور اآلتية: ( توزيع أسئمة محاور االستمارة15الجدول رقم )

عدد األسئمة الدراسة محاور رقم المحور

25 رفةإدارة المع األول 14 تحسين األداء الثاني

39 المجموع الكمي من إعداد الطالبتين بناء عمى االستمارةالمصدر: 25يوضح الجدول السابق عدد األسئمة التي تتضمن عمييا االستمارة حيث تضمن المحور األول

سؤاال. 14سؤال والمحور الثاني

المطمب الثاني: تنفيذ الدراسة عداد استمارة لتحقيق أغراض البحثىذه الدراسة بعد المرور بعممية التحضير ليا تم القيام بإ إلكمال

وبعد ذلك تم توزيعيا عمى مجموعة من المحكمين لتقديم مجموعة من المالحظات المساعدة في تعديل ىذه أكد من مدى مصداقيتيا تم التطرق االستمارة، ليتم توزيعيا عمى العينة التي تم اختيارىا ثم جمعيا بعد ذلك ولت

لى ما يمي:إ

أوال: اختبار االستبيان ما يمي: ىعتماد عمختبار االستبيان تم االال

صدق أداة الدراسة-1عداد االستمارة كان البد من قياس ثباتيا وصدقيا، حيث تم عرضيا عمى األستاذ المشرف من إبعد

أجل اختبار مدى مالئمتيا لجمع البيانات وتعديميا بشكل أولي حسب ما يراه المشرف، وبعد ذلك تم عرضيا ي مجموعة من األساتذة في تخصص عموم التسيير الذين قاموا عمى مجموعة من المحكمين والمتمثمين ف

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

88

ليتم توزيعيا عمى عينة اختيارية البالغ عددىا 1بدورىم بتقديم النصح واالرشاد وتعديل وحذف ما يجب حذفو ( من المجتمع األصمي لمتأكد من مدى وضوح عبارات ىذه االستمارة ليتسنى لمجميع االجابة.08)

أداة الدراسة ثبات-2لقياس مدى ثبات االستمارة تم االعتماد عمى معامل الثبات الفا كرو نباخ الذي قيمتو عالية فعميو

2يمكن استعمال االستمارة والوثوق في النتائج المتوصل ليا وتتمثل من خالل الجدول التالي: نباخ لمحاور االستبيان(: معامل الثبات الفاكرو 16الجدول رقم)

معامل الثبات الفا كرو نباخ عدد الفقرات لدراسةمحاور ا 89,6% 25 (إدارة المعرفة) المتغير المستقل

%9441 14 (تحسين األداء) المتغير التابع %9249 39 معامل الثبات الكمي

بناءا عمى نتائج التحميل االحصائيتين عداد الطالبإمن المصدر:

وىي نسبة ثبات عالية %92,9يالحظ من الجدول أن معامل الثبات ألفا كرو نباخ لمدراسة ككل ىو ، سيتم الحصول عمى ت والمعمومات المتعمقة بالدراسةوعميو يمكن االعتماد عمى االستبيان كأداة لجمع البيانا

ثبات ألفاكرونباخ بنسبة ثبات نفس النتائج، إذا تم إعادة توزيع االستبيان عمى عينة أخرى يبقى معامل ال عالية.

ثانيا: طريقة جمع المعمومات

بالنسبة لطريقة جمع المعمومات في ىذه الدراسة كانت عن طريق االعتماد عمى االستمارة حيث تم ذ أن العامل حصل عمى االستمارة في الصباح وتم جمعيا في إأسموب التوزيع والجمع المباشر، استخدام

استمارة فقط من أصل 34استمارة، لكن تم االعتماد في عممية التحميل عمى 50حيث تم توزيعنياية اليوم، مقبولة أي لم يتم االجابة عمييا.أما الباقي فكانت منيا استمارات غير 50

المطمب الثالث: أساليب المعالجة االحصائية

يتم وصف المتغيرات حيث لدراسة العالقة بين متغيرين أو أكثر يتم االعتماد عمى الطرق االحصائية وتحديد نوعية العالقة الموجودة بينيا.

(.03ممحق رقم ) - 1 (04ممحق رقم ) - 2

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

89

لقيام بترميز البيانات وادخاليا تحميل البيانات التي تم جمعيا تم ايث أنو من أجل دراسة االستمارة و ح الحزم االحصائية االجتماعية لمتحميل وقد تم اعتماد العديد من أساليب لى الحاسب اآللي باستخدام برنامجإ

المعالجة االحصائية الموالية:

أوال: التكرارات والنسب المئويةحيث استخدمت في وصف خصائص مجتمع الدراسة، ولتحديد االستجابة تجاه محاور أداة الدراسة،

وتحسب بالقانون الموالي:

100× النسبة المئوية=

ثانيا: معامل ارتباط ألفا كرو نباخ استخدم لتحديد معامل ثبات أداة الدراسة، ويعبر عنو بالمعادلة الموالية:

[

∑

]

n .يمثل عدد األسئمة Vi .يمثل التباين ألسئمة المحور

vtالتباين في مجموع محاور االستمارة. يمثل

ثالثا: المتوسط الحسابي واالنحراف المعياريأسئمة أداة الدراسة، حيث أن االنحراف جابات أفراد الدراسة نحو محاور و تم حسابيما لتحديد است

المعياري عبارة عن مؤشر احصائي يقيس مدى التشتت في التغيرات ويعبر عنو بالعالقة التالية:

𝛿 √∑( )

التكرار الوسطالحسابيحجم العينة

تكرار المجموعة المجموع الكلي للتكرارات

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

90

رابعا: معامل ارتباط بيرسونامج الحزم ويكون لتحديد مدى ارتباط متغيرات الدراسة ببعضيا، وتم حسابو انطالقا من برن

. spssاالحصائية االجتماعية

n

i

n

i

ii

n

i

n

i

ii

n

i

n

i

n

i

iiii

yynxxn

yxyxn

r

1

2

1

2

1

2

1

2

1 1 1

خامسا: االنحدار البسيطاالختبار بشكل أساسي لدراسة العالقة السببية بين متغيرين كميين أحدىما مستقل يستخدم ىذا

واآلخر تابع ويستخدم كذلك لتنبؤ بقيم المتغير التابع نتيجة التغير الحاصل في المتغير المستقل، ولبناء لموصول الى نموذج رياضي يقوم عمى التنبؤ باستخدام االنحدار الخطي البسيط فال بد من رسم خط االنحدار

حيث: Y=a +bxiمعادلة االنحدارعندما تتغير قيمة yتمثل انحدار الخط المستقيم )ميمو( ونعني بو معدل التغير في bحيث أن

)ثابت المعادلة(. فتمثل معامل التقاطع a، اما xالمتغير المستقل

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

91

المبحث الثالث: تحميل نتائج االستبيانأدوات الدراسة، إذ استخدام من خالل سيتم عرض وتفسير النتائج ومناقشتيايتضمن ىذا المبحث

ىدفت إلى معرفة دور إدارة المعرفة في تحسين األداء لمؤسسة سونمغاز تبسة لذا يتناول ىذا المبحث المطالب التالية:

المطمب األول: تحميل البيانات الشخصية والوظيفية لمعينة؛ نات متغيرات الدراسة؛المطمب الثاني: تحميل بيا المطمب الثالث: نتائج اختبار فرضيات الدراسة.

المطمب األول: تحميل البيانات الشخصية والوظيفية لمعينة

والوظيفية لعينة سة والتعرف عمى الخصائص الشخصية تم توزيع استمارات االستبيان عمى عينة الدرا الدراسة وفيما يمي تحميل لذلك:

الجنس أوال: متغير

يمثل الجدول الموالي خصائص العينة من حيث متغير الجنس: ( توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس17الجدول رقم )

%النسبة المئوية التكرار الجنس 79.4 27 ذكر 20.6 7 أنثى

100 34 المجموع مى نتائج التحميل اإلحصائي.من إعداد الطالبتين باالعتماد ع: المصدر

%20.6ىم ذكور مقارنة باإلناث التي تتعدى نسبة %79.4من الجدول السابق يتضح أن نسبة وعميو يمكن القول أن معظم الوظائف اإلدارية بمؤسسة سونمغاز يشغميا نسبة كبيرة من الذكور.

الشكل الموالي توزيع األفراد حسب الجنس ويمثل

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

92

متغير الجنس زيع أفراد العينة حسب( تو 08الشكل رقم)

(07من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم): المصدر

ثانيا: متغير الفئة العمرية

: يظير توزيع األفراد من حيث متغير الفئة العمرية من خالل الجدول الموالي (: توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير العمر18جدول رقم)

% النسبة المئوية التكرار الفئة العمرية 1 1 سنة 21أقل من

23.5 8 سنة 31-21من 47.1 16 سنة 41-31من 23.5 8 سنة 51-41من

5.9 2 سنة 51أكبر من 100 34 المجموع

مى نتائج التحميل اإلحصائي.: من إعداد الطالبتين باالعتماد عالمصدر

سنة 40-31 من أفراد العينة في الفئة العمرية %47.1من خالل الجدول السابق يتضح أن نسبة %5.9سنة، ونسبة 50-41سنة والفئة العمرية 30-20من أفراد العينة في الفئة العمرية % 23ونسبة

سنة منعدمة.20سنة، ونسبة الفئة العمرية أقل من 50من أفراد العينة في الفئة العمرية أكبر من يدل عمى إمكانية االعتماد ؤسسة سونمغاز أغمبيم فئة شباب مما أفراد العينة في مومنو يتضح بأن .عمييم

عينة من حيث متغير الفئة العمريةويمثل الشكل الموالي توزيع أفراد ال

79%

21%

ذكر

أنثى

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

93

( توزيع أفراد العينة حسب متغير الفئة العمرية09الشكل رقم)

(08باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم) من إعداد الطالبتينالمصدر:

ثالثا: متغير المستوى التعميمي يوضح الجدول الموالي توزيع أفراد العينة حسب متغير المستوى التعميمي

( توزيع أفراد العينة حسب متغير المستوى التعميمي19الجدول رقم)

%النسبة المئوية التكرار المستوى التعميمي 1 1 ابتدائي 1 1 متوسط 23.5 8 ثانوي

76.5 26 جامعي 111 34 المجموع

مى نتائج التحميل اإلحصائي.من إعداد الطالبتين باالعتماد ع المصدر:

من أفراد العينة لدييم مستوى جامعي، وتمييا %76.5من خالل الجدول السابق يتضح أن نسبة أما الشيادات المتوسطة واالبتدائية فيي منعدمة وىذا إن %23.5نسبة األفراد ذوي الشيادة الثانوية بنسبة

دل عمى شيء فإنما يدل عمى ارتفاع المستوى التعميمي ألفراد العينة أي لدييم الكفاءة والقدرة العالية عمى إنجاز األعمال.

والشكل الموالي يمثل توزيع أفراد العينة حسب متغير المستوى التعميمي

0%

23%

47%

24%

6%

20أقل من

30-20من

40-31من

50-41من

50أكبر من

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

94

التعميميالمستوى توزيع أفراد العينة حسب متغير :(10الشكل رقم )

(09من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم) المصدر:

رابعا: متغير الخبرة في العمل

يمثل الجدول الموالي توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة في العمل

متغير الخبرة في العمل(: توزيع أفراد العينة حسب 11الجدول رقم )

%النسبة المئوية التكرار الخبرة في العمل 38.2 13 سنوات 5أقل من

47.1 16 سنوات 11-5ما بين 2.9 1 سنة 15-11ما بين 2.9 1 سنة 21-15ما بين

8.8 3 سنة 21أكثر من 111 34 المجموع

اإلحصائي.مى نتائج التحميل من إعداد الطالبتين، باالعتماد ع المصدر:

من عينة الدراسة %47.1يتضح من خالل الجدول السابق أن أعمى نسبة من األفراد والمتمثمة في سنوات 5تتمثل خبرتيم في العمل أقل من %38.2سنوات، وأن 10إلى 5لدييم خبرة في العمل ما بين

من مجمل %2.9أما نسبة ، و % 8.8سنة تمثمت نسبتيم في 20والذين تتراوح خبرتيم في العمل أكثر من سنة. 20و15سنة خبرة في العمل، ونفس بالنسبة لألفراد ما بين 15و10أفراد العينة لدييم ما بين

0%

0%

87%

13%

ابتدائ

متوسط

ثانوي

جامع

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

95

سنوات وىذا أن دل عمى شيء 10و5ومنو فإن أغمبية أفراد العينة تتراوح سنوات الخبرة لدييم ما بين .بمستوى متوسط ألن معظم أفراد العينة من فئة الشباب فإنما يدل عمى توفر عامل الخبرة لدى أفراد الدراسة

والشكل الموالي يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة في العمل:

(: توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة في العمل11الشكل رقم)

(10قم)من إعداد الطالبتين، باالعتماد عمى معطيات الجدول ر المصدر:

خامسا: متغير التدريب

يمثل الجدول الموالي توزيع أفراد العينة حسب متغير التدريب (: توزيع أفراد العينة حسب متغير التدريب11الجدول رقم)

%النسبة المئوية التكرار التدريب 11.77 4 نعم 88.23 31 ال

111 34 المجموع مى نتائج التحميل اإلحصائي.من إعداد الطالبتين، باالعتماد ع المصدر:من عينة الدراسة %88.23يتضح من خالل الجدول السابق أن أعمى نسبة من األفراد والمتمثمة في

من التدريب، ومنو فإن أغمبية أفراد العينة ال يخضعون نيستفيدو %11.77ال يخضعون لمتدريب وأن لمتدريب ألن المؤسسة ليس لدييا برامج تدريبية.

الموالي يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير التدريب: والشكل

42%

52%

3% 3%

سنوات 5أقل من

سنوات 10و 5ما بن

سنة 15و 10ما بن

سنة 20و 16ما بن

سنة 20أكثر من

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

96

(: توزيع أفراد العينة حسب متغير التدريب12الشكل رقم )

(11من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم)المصدر:

سادسا: متغير الترقية

متغير الترقية يمثل الجدول الموالي توزيع أفراد العينة حسب (: توزيع أفراد العينة حسب متغير الترقية12الجدول رقم)

%النسبة المئوية التكرار الترقية 26.47 19 نعم 73.53 25 ال

111 34 المجموع ى نتائج التحميل اإلحصائي.: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمالمصدرمن عينة الدراسة لم يستفيدوا من الترقية، وأن %73.53يتضح من خالل الجدول السابق أن نسبة استفادوا من الترقية، أي أن أغمبية أفراد العينة لم يستفيدوا من الترقية. 26.47% والشكل الموالي يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الترقية:

12%

88%

نعم

ال

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

97

(: توزيع أفراد العينة حسب متغير الترقية13رقم)الشكل

(12: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول لرقم)المصدر دارية بمؤسسة ظيفية لمعينة أن معظم الوظائف اإلتحميل البيانات الشخصية والو ضح من خالل تي

باإلناث، وأن أغمبيم من فئة الشباب حيث تتراوح أعمارىم سونمغاز تبسة يشغميا فئة كبيرة من الذكور مقارنة لدييم قدرة عالية عمى إنجاز األعمال وتتراوح ولدييم مستوى تعميمي جامعي أي أن سنة 40-31ما بين

سنوات أي مستوى الخبرة لدييم متوسط، إضافة إلى أن أغمبيتيم ال 10-5سنوات الخبرة لدييم ما بين يبية ولم يستفيدوا من الترقية.يخضعون إلى برامج تدر

: تحميل بيانات متغيرات الدراسةالمطمب الثاني

في ىذا المطمب سيتم عرض تحميل البيانات األساسية والتي تمثل استجابات أفراد العينة نحو .(spss)ج متغيرات الدراسة الواردة في أداة الدراسة المتمثمة في االستمارة، وقد تم االستعانة في ذلك ببرنام

فراد العينة نحو متغير إدارة المعرفةتحميل إجابات أ أوال:

يوضح الجدول الموالي توزيع إجابات األفراد نحو المحور األول من االستمارة والمتمثل في إدارة المعرفة وكذلك من خالل المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري وترتيبيم.

26%

74%

نعم

ال

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

98

قملر

1 ا

2

3

4

5 6

7

8

9

01

11

12

رةبالع

اة

سبنا م

ةانز

ممة

ظمن

الص

صخت

ة.رف

مع ال

رةدا إعر

شا م

عملد

ا ج

لونو

تك لال

فعم

ظا نجد

و

تما

لومع

ال

ث حلب اى إل

نف

ظمو

العم

جى

سع

ة.رف

مع ال

نع

صص

خت

ة

صخا

ت داح و

مةظمن

ال

ف

دةد

ج ال

فةعر

لم اعة

ابمت

بفة

كلم

ل.عم

الال

ج م

ل خدا

ن لام

لع اادفر

أل اوم

ق

ل اد

تب لة

ور د

تسا

جل بمة

ظمن

ال

ف.ار

معوال

ر كا

ألف ا

ة ص

فرن

فظمو

للمة

ظمن

ال

طتع

م.فه

ارمع

ع س

تو لسة

رالد

اال

كمإل

ن ف

ظمو

العم

ج لمة

ظمن

الهل

ست

لت افة

عرلم

اعد

وا ق

ى إل

ولص

لوا تم

ا.كه

تل

ب حا

ص أن م

ملعق

فرن

وتك

ة.م

عل ال

ترا

شاست

ال لرة

خب ال

ى عل

ل صو

ح لل

مةظمن

الىسع

ت

ة.ج

ارخر

ادص

من م

فةعر

لم ا

منت

ومامعم

ة الظم

لمنب ا

تستك

ا

يتنترن

أل.

في مة

منظد ال

عتمت

فة

معرن ال

خزيت

قية ور

ت التندا

مس وال

يفرش

األعمى

.

زين تخ

فيمة

منظد ال

عتمت

ت

سبالحا

ى ا عم

رفةلمع

اظمة

وأن

رة.خبي

ت الوما

معم ال

دةش

بق

افمو

ار كر

لت ا

6

6

8

6

5

5

3

6

5 3 11

11

ة سب

لن ا

1776

1776

2375

1776

1477

1477

876

1776

1477

8.8

32.4

29.4

قافمو

را تك

الر

22

22

7 17

9

4

14

14

11

14

19

19

بةس

لن ا

5878

5878

2276

52

2675

1178

4172

4172

3274

41.2

55.9

55.9

دحا

ار مكر

لت ا

6

4

12

6

5

5

9

4

12

9 3 3

بةس

لن ا

1776

1178

3573

1776

1477

1477

2675

1178

3573

26.5

8.8

8.8

قافمو

ر غ

اركر

لت ا

2

2

5

4

12

12

6 1

2

6 6 1 2

بةس

لن ا

579

579

1477

1178

2974

3573

1776

2974

1776

17.6

1 5.9

ق واف

ر مغي

شدةب

رار

لتكا

2 2

2

1

5 8

2

2

2 2 1 1

بة نس

2 ال 5

79

579

279

1477

2375

5792

2

2

5.9

2.9 1

ط س

تولم

ا

ابس

ح ال

3788

3776

3741

3767

2.97

2.58

8.8

3.47

3.44

3.29

4.14

4.18

ف را

حالن

ا الي

ارع

م

2776

1721

1718

1722

1.33

1.37

1.15

1.11

1.95

1.15

1.82

1.79

ب تتر

ال

27

28

18

29

24

25

21

14

15

21

11

12

جةتلن ا

قافمو

قافمو

قافمو

قافمو

ايدمح

فقموا

ير غ

ايدمح

فقموا

فقموا

ايدمح

فقموا

فقموا

م ) رق

ولجد

ال13

رفةلمع

رة ا إدا

ورمح

ة لعين

د الأفرا

ت جابا

ست( ا

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

99

14

15

16

17

18 19

21

21

22

23

24

25

سطمتو

ال

رفةلمع

رة ا إدا

ورمح

ي ليار

لمعف ا

حرااالن

ي وساب

الح

صدرالم

تينطالب

د العدا

ن إ: م

،ائي

صإلح

ل احمي

التائج

ى نت عم

ناءب

.

راتوخب

ب جار

ن تدوي

بتظمة

لمنوم ا

تقرفة

لمعد ا

واعي ق

ا فظه

وحفن

ظفيمو

ال

مة منظ

ل الداخ

ن ممي

لعاد ا

ألفراع ا

تطييس

رة.كبي

لة هو

بسفة

معرل ال

باد ت

رفةلمع

ل اصو

و

ملالع

ة بعمق

لمتا

قت

الوي

وففية

لكاة ا

كميبال

ات

سبمنا

ال

مني

كافدر

ة قظم

لمنك ا

متمت

ت

قدراال

فراد لأل

رفةلمع

ل اصا

ي ايف

مين

عامال

.

حة متا

مة منظ

ي الة ف

جودمو

ة العرف

الممين

عامع ال

جميل

ها.

منادة

ستفلال

يد لبر

وارنت

النتة ا

ظملمن

م اخد

ستت

ال يص

ل إلسائ

الوهم

كأوني

كتراالل

مينعام

ة لمعرف

الم

فهاوظي

وتالم

العل ا

سائر و

دوعيل

تف

رفةلمع

ل ا نق

في

راتنش

ر ال آخ

بعةمتا

ة بظم

لمنم ا

تهت

جالي م

ت فجال

والمت

داراإلص

وا

مكمعم

ي

ي ك ف

شار الت

فراد األ

قبلت

وال فة

معرال

ا

صدر كم

نهارو

حتكي

هم.

وة لق

رفلمع

ق اطبي

ى تة إل

ظملمن

ى اسع

تة

ن.ميدا

ي الا ف

ميه ع

صلمتح

ال

ن ممي

لعاى ا

ل إلتص

ي الت

رفةلمع

ان

جدو وي

تهماجا

حتيي ا

وتمببة

اسمن

ي الت

اكلمش

ل لمحمو

ها خالل

ن م

ههمواج

ت.

ي ا ف

ميه ع

صلمتح

ة العرف

المهم

سات

مةمنظ

ف الهدا

ق أحقي

ت

7 5 5 11

3 6 7 5 6 7 4 11

21.6

14.7

14.7

32.4

8.8

17.6

21.6

14.7

17.6

21.6

11.8

29.4

15

13 15

17

12

17

14

14

9 22

18

18

44.1

38.2

44.1

51

35.3

51

41.2

41.2

26.5

64.7

52.9

52.9

6 11

6 3 7 6 9 6 11

1 5 2

17.6

29.4

17.6

8.8

21.6

17.6

26.5

17.6

29.4

2.9

14.7

5.9

5 4 6 2 8 2 3 6 16

3 6 3

14.7

11.8

17.6

5.9

23.5

5.9

8.8

17.6

17.6

8.8

17.6

8.8

1 2 2 1 4 3 1 3 3 1 1 1

2.9

5.9

5.9

2.9

11.8

8.8

2.9

8.8

8.8

2.9

2.9

2.9

3.64

3.44

3.44

4.12

3.15

3.61

3.67

3.35

3.26

3.91

3.52

3.97

3.55

1.16

1.17

1.13

1.96

1.21

1.12

1.11

1.21

1.21

1.93

1.12

1.99

1.14

11

16

17

13

23

12

11

19

22

16

13

15

/

قافمو

قافمو

قافمو

قافمو

ايدمح

فقموا

فقموا

ايدمح

ايدمح

فقموا

فقموا

فقموا

/

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

100

( 10)مدارة المعرفة والجدول رقتقيس بمجمميا مجتمع الدراسة نحو إفقرة 25اشتمل ىذا المحور عمى يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ورتبة كل فقرة، حيث بمغ المتوسط الحسابي الكمي إجابات

مما يدل عمى 1,04االنحراف المعياري الكمي وكذلك بمغ 3,55أفراد العينة حول مختمف فقرات ىذا المحور أن ىناك توافق بين فقرات ىذا المحور.

( 11عند الفقرة رقم) 0,82بانحراف معياري 4,14بمغ المتوسط الحسابي أعمى قيمة لو :ىالعبارة األول - .عمى األرشيف والمستندات الورقية مما يدل عمى أن المؤسسة تعتمد في تخزين المعرفة

0.79بانحراف معياري 4,08المتوسط الحسابي الذي جاء في الرتبة الثانية قيمتو بمغ العبارة الثانية: -حاسبات وأنظمة ( مما يدل عمى أن المؤسسة تعتمد أيضا في تخزين المعرفة عمى ال12عند الفقرة رقم)

المعمومات الخبيرة.

في الفقرة 0,96توسط الحسابي بانحراف معياري تمثل المرتبة الثالثة لمم 4,02ما أ العبارة الثالثة: - إيصال المعرفة لألفراد العاممين. ( مما يدل عمى أن المؤسسة تمتمك قدر كافي من القدرات في17رقم)

ضمن الفقرة 0,81في المرتبة الرابعة بانحراف معياري 4,00ويأتي المتوسط الحسابي العبارة الرابعة: - .المعرفة التي تتحصل عمييا المؤسسة تكون محمية بالصيغ القانونية المختمفة ( وىذا يدل عمى أن13رقم )

( مما يدل عمى 25في الفقرة ) 0,99معياري النحراف االو 3,97حسابي المتوسط بمغ ال العبارة الخامسة: - .ان المعرفة المتحصل عمييا تساىم في تحقيق أىداف المؤسسة

في المرتبة السادسة في 0,93وانحراف معياري 3,91ي ذو القيمة والمتوسط الحساب العبارة السادسة: - .( مما يدل عمى أن المنظمة تسعى إلى تطبيق المعرفة المتحصل عمييا في الميدان23الفقرة رقم)

( في المرتبة 01لمفقرة رقم) 0,76قيمة المتوسط الحسابي بانحراف معياري 3,88و العبارة السابعة: - .ى ان المؤسسة تخصص ميزانية مناسبة لدعم مشاريع إدارة المعرفةالسابعة مما يدل عم

أخذ المرتبة الثامنة لمفقرة 1,01وبانحراف معياري 3,76أما المتوسط الحسابي بقيمة العبارة الثامنة: - ال لتكنولوجيا المعمومات لممؤسسة.( مما يدل عمى أنو يوجد نظام فع02رقم )

( تمثل المرتبة التاسعة 04لمفقرة رقم ) 1,00 وبانحراف معياري 3,67الحسابي المتوسط العبارة التاسعة: - المعرفة الجديدة في مجال العمل. مما يدل عمى أن المؤسسة تخصص وحدات خاصة مكمفة بمتابعة

لمفقرة 1,00وبانحراف معياري 3,67شرة قيمة ابمغ المتوسط الحسابي في المرتبة الع العبارة العاشرة: - .( مما يدل عمى ان المؤسسة تقوم بتفعيل دور وسائل اإلعالم وتوظيفيا في نقل المعرفة20رقم)

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

101

وبانحراف معياري 3,64احتمت الرتبة الحادية عشر عمى متوسط حسابي قيمتو العبارة الحادية عشر: -في قواعد لموظفين وحفظيا( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تقوم بتدوين تجارب وخبرات ا14لمفقرة رقم) 1,06

لممعرفة.

1,12وبانحراف معياري 3,61بمغ المتوسط الحسابي في الرتبة الثانية عشر قيمة العبارة الثانية عشر: -( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تستخدم اإلنترنت والبريد اإللكتروني كأىم الوسائل إليصال 19لمفقرة رقم)

.المعرفة لمعاممين

( بمغ 24لمفقرة رقم) 1,02وانحراف معياري 3,52المتوسط الحسابي ذو القيمة أما العبارة الثالثة عشر: -يدل عمى ان المعرفة التي تصل إلى العاممين مناسبة وتمبي احتياجاتيم ويجدون من ،المرتبة الثالثة عشر

.خالليا حمول لممشاكل التي تواجييم

لمفقرة 1,10لرابعة عشر بانحراف معياري في المرتبة ا 3,47المتوسط الحسابي عشر:الرابعة العبارة - .( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تقوم بتكوين فرق عمل من أصحاب الخبرة لالستشارات العممية08رقم)

( مما يدل 09لمفقرة رقم) 0,95معياري النحراف االو 3,44الحسابيمتوسط الأما عشر:الخامسة العبارة - .فة من مصادر خارجيةعمى أن المؤسسة تسعى لمحصول عمى المعر

في المرتبة السادسة عشر 1,07وبانحراف معياري 3,44المتوسط الحسابي العبارة السادسة عشر: - .( يدل عمى أن األفراد العاممين داخل المؤسسة يستطيعون تبادل المعرفة بسيولة كبيرة15لمفقرة رقم)

وانحراف معياري 3,44توسط حسابي قيمتو واحتمت المرتبة السابعة عشر عمى م العبارة السابعة عشر: - لكمية الكافية وفي الوقت المناسب.( يدل عمى أن المعرفة المتعمقة بالعمل تصل با16لمفقرة رقم) 1,13

( في 03لمفقرة رقم) 1,18قيمة المتوسط الحسابي وبانحراف معياري 3,41و العبارة الثامنة عشر: – ظفين يسعون إلى البحث عن المعرفة.المو المرتبة الثامنة عشر يدل عمى أن جميع

1,20وبانحراف معياري 3,35وفي المرتبة التاسعة عشر بمغ المتوسط الحسابي العبارة التاسعة عشر: -( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تيتم بمتابعة آخر النشرات واإلصدارات والمجالت في مجال 21لمفقرة رقم)

مميا.ع

1,05وبانحراف معياري قيمتو 3,29المرتبة العشرون فقد بمغ المتوسط الحسابي أما العبارة العشرون: - .( يدل عمى أن المؤسسة تسيل لجميع الموظفين الوصول إلى قواعد المعرفة التي تمتمكيا07عند الفقرة رقم)

( يدل 10)لمفقرة رقم 1,05معياري النحراف االو 3,29حسابي المتوسط الأما العبارة الواحدة والعشرون: - .عمى أن المؤسسة تكتسب المعمومات من اإلنترنت

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

102

قيمة المتوسط الحسابي بالمرتبة الثانية والعشرون بانحراف معياري 3,26وأما العبارة الثانية والعشرون: - .( يدل عمى أن األفراد يتقبمون التشارك في المعرفة وال يحتكرونيا كمصدر قوة ليم22لمفقرة رقم) 1,21

(18لمفقرة رقم) 1,20بانحراف معياري قيمتو 3,05بمغ المتوسط الحسابي ة الثالثة والعشرون:العبار -وىذا يدل عمى أن المعرفة الموجودة في المؤسسة متاحة لجميع العاممين لالستفادة بالمرتبة الثالثة والعشرون

.منيا

( يدل عمى أن 05لمفقرة رقم) 1,33 بانحراف معياري 2,97متوسط الحسابي ال العبارة الرابعة والعشرون: - ت دورية لتبادل األفكار والمعارف.االفراد العاممين داخل المؤسسة يقومون بجمسا

1,37وبانحراف معياري 2,58وقد بمغ المتوسط الحسابي ادنى قيمة لو العبارة الخامسة والعشرون: - صة إلكمال الدراسة لتوسيع معارفيم.( مما يدل عمى أن المؤسسة تعطي لمموظفين فر 06عند الفقرة رقم)

يتضح من خالل النتائج السابقة لمتغير إدارة المعرفة أن جميع المتوسطات الحسابية مرتفعة وذلك أن كل أفراد عينة الدارسة موافقة عمى إجابات محتوى فقرات االستبانة وىذا ما ىمقابل درجة موافق بمعن

يشير إلى أن مؤسسة سونمغاز تقوم بتطبيق إدارة المعرفة في مجال عمميا.

ثانيا: تحميل إجابات أفراد العينة نحو متغير تحسين األداءالثاني من االستمارة والمتمثل في يوضح الجدول الموالي توزيع إجابات أفراد العينة نحو المحور

تحسين األداء، وكذلك من خالل المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري وترتيبيم.

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

103

قملر

ا26

27

28

29

31

31

32

33

34

35

رةبالع

ا

رسمما

ة الظيف

الوفر

تتوة

يع جم

ى عم

يقحق

ة لتالئم

المف

روالظ

ء،

أداضل

أفوليد

ى ت عم

عدسا

ما يم

ع.

بدااإلإ

مل عوا

ي الم ف

حك الت

ظمةلمن

ع اتطي

تسيق

حقل ت

أجمن

ا، ائه

أدفي

رة مؤث

ال

كارالبت

واداع

اإلب

داعاإلب

وى ست

ع م رف

فيفة

معرم ال

ساهت

راد.

األفى

لد

سبةمكت

و الة أ

ديدالج

ف عار

الم

ت أد

داعاإلب

ق حقي

ى تإل

في

ار بتك

واال

ظمةلمن

ا.

ظملمن

م اتقي

ن ظفي

موء ال

أداات

تويمس

ة ركة

شام م

نظفق

و

جلن أ

ة معرف

الم

داعاإلب

وح ق ر

خم

هم.لدي

ار بتك

واال

ييم لتق

ظامى ن

عمظمة

لمنر ا

توفت

اء

أدداع

اإلبى

م إلفعه

لددها

أفرا

ار.بتك

واال

فياء

الدم ا

قيية ت

ممي ع

عدسا

ت

ن سي

تحن

سي تح

اليبالت

ة وظم

لمنى ا

لدداء

األتهم

تجا من

رة إدا

ظامد ن

ساعي

خدمست

المفة

معرال

وير

تطعمى

مة منظ

ل الداخ

ا ت.

تجالمن

خل دا

يدةجد

ة العرف

المت

همسا

ت. تجا

لمنر ا

طويي ت

ة فظم

لمن ا

درةة ق

عرفالم

رة إدا

جودز و

يعز

مة منظ

ال ت.تجا

لمنر ا

طويى ت

عم

دةش

بق

افمو

ار كر

لت ا

4 6 5 9 8 7 11

7 5 7

ة سب

لن ا

1148

1776

1447

2645

2345

2146

3244

2146

1447

2146

قافمو

راتك

الر

21

19

14 17

16

21

18

14

14

15

بةس

لن ا

5848

5549

4142

51

4741

6148

5249

4142

4142

4441

دحا

م

اركر

لت ا

2 3 7 1 3 1 1 6 6 5

بةس

لن ا

549

848

2146

1 848 1 249

1746

1746

1447

قافمو

ر غ

ار كر

لت ا

6 6 7 6 5 4 3 4 7 4

بةس

لن ا

1746

1746

2146

1746

1447

1148

848

1148

2146

1148

ق واف

ر مغي

شدةب

رارلتك

ا

2 1 1 2 2 2 1 3 2 3

بة نس

ال54

9 1 249

549

549

549

249

848

549

848

ط س

تولم

ا

ابس

ح ال

3425

3473

3444

3473

3467

3479

4412

3452

3438

3455

ف را

حالن

ا الي

ارع

م

1411

1496

1417

1421

1417

1419

1499

1421

1415

1421

ب تتر

ال

11

17

13

18

19

15

11

12

14

11

جةتلن ا

ايدمح

قافمو

قافمو

قافمو

فقموا

فقموا

فق موا

فقموا

ايدمح

فقموا

م ) رق

ولجد

ال14

اء األد

ن سي

تحور

محة ل

عيند ال

أفرات

جاباست

( ا

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

104

36

37

38

39

سطمتو

ال

رفةلمع

رة ا إدا

ورمح

ي ليار

لمعف ا

حرااالن

ي وساب

الح

صدرالم

تينطالب

د العدا

ن إ: م

،ائي

صإلح

ل احمي

التائج

ى نت عم

ناءب

.

ييملتق

فة ختم

ق مطر

مة منظ

ى التول

ت

وير تط

فيعد

ساما ي

ء مألدا

ا

ت.مميا

الع

خل دا

يدةجد

ة العرف

المت

همسا

ات ممي

العوير

تطفي

مة منظ

ال.

خدمست

المفة

معرة ال

دارم إ

نظاعد

ساي

ت. مميا

العوير

تطعمى

مة منظ

ي ال ف

وير تط

إلىفة

معرة ال

دارت إ

أد

ن سي

وتحفي

ت مميا

الع

مة.منظ

ال

8 8 12

11

2345

2345

3543

2944

16

21 15

16

4741

5848

4441

4741

5 2 3 5

1447

549

848

1447

4 4 4 3

1148

1148

1148

848

1 1 1 1

249 1 1 1

3476

3494

4412

3497

3471

1414

1488

1496

1491

1416

16

14

12

13

/

قافمو

قافمو

قافمو

قافمو

/

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

105

فقرة بمجمميا اتجاىات مجتمع الدراسة نحو متغير تحسين األداء 14اشتمل ىذا المحور عمى واالنحرافات المعيارية ورتبة كل فئة حيث بمغ المتوسط الحسابي ( يبين المتوسطات الحسابية 11والجدول رقم)

مما يدل عمى أن ىناك توافق بين 1,06وكذلك بمغ االنحراف المعياري الكمي 3,71الكمي ليذا المحور فقرات ىذا المحور.

فقرة رقم عند ال 0,99وبانحراف معياري 4,02وقد بمغ المتوسط الحسابي أعمى قيمة لو :ىالعبارة األول - المؤسسة وبالتالي تحسين منتجاتيا.( مما يدل عمى أن عممية تقييم األداء تساعد في تحسين األداء لدى 32)

( يدل أن نظام إدارة 38عند الفقرة ) 0,96انحراف معياري بو 4,02 المتوسط الحسابي العبارة الثانية: - .المعرفة المستخدم في المؤسسة يساعد عمى تطوير العمميات

عند الفقرة 0,90قيمة المتوسط الحسابي بالمرتبة الثالثة بانحراف معياري 3,97وأما العبارة الثالثة: - .( يتضح من خالليا أن إدارة المعرفة أدت إلى تطوير وتحسين العمميات في المؤسسة39رقم)وىذا يدل عمى أن (37لمفقرة ) 0,88وبانحراف معياري 3,94بمغ المتوسط الحسابي العبارة الرابعة: -

.المعرفة الجديدة ساىمت داخل المؤسسة في تطوير العمميات( بانحراف معياري 31بالمرتبة الخامسة عند الفقرة رقم) 3,79بمغ المتوسط الحسابي العبارة الخامسة: -

.تكارمما يتضح أن المؤسسة تتوفر عمى نظام لتقييم أداء أفرادىا لدفعيم إلى اإلبداع واالب 1,09قيمتو ( يدل عمى أن 36عند الفقرة رقم ) 1,04بانحراف معياري 3,76لمتوسط الحسابي ا العبارة السادسة: -

.المنظمة تتولى طرق مختمفة لتقييم األداء مما يساعد في تطوير العمميات( في المرتبة 27عند الفقرة ) 0,96بانحراف معياري 3,73بمغ المتوسط الحسابي العبارة السابعة: -

السابعة وىذا يدل عمى أن المؤسسة تستطيع التحكم في العوامل المؤثرة في أدائيا من أجل تحقيق اإلبداع .واالبتكار

لممرتبة الثامنة (29فقرة رقم )لم 1,21معياري النحراف واال 3,73الحسابيمتوسط الأما العبارة الثامنة: - .المؤسسةواالبتكار في يق اإلبداعيدل عمى أن المعارف الجديدة أو المكتسبة أدت إلى تحق

ذو المرتبة التاسعة ( 30لمفقرة ) 1,17معياري النحراف الوا 3,67حسابي المتوسط الأما العبارة التاسعة: -خمق روح اإلبداع يدل عمى أن المؤسسة تقيم مستويات أداء الموظفين وفق نظم مشاركة المعرفة من أجل

واالبتكار لدييم.( يدل عمى أن 35لمفقرة رقم) 1,21معياري النحراف الوا 3,55حسابي الأما المتوسط العاشرة:العبارة -

.وجود إدارة المعرفة يعزز قدرة المؤسسة عمى تطوير المنتجات( بانحراف 26عند الفقرة رقم )المرتبة الحادية عشر 3,52بمغ المتوسط الحسابي العبارة الحادية عشر: -

داء مما يتضح أن الوظيفة الممارسة تتوفر عمى جميع الظروف المالئمة لتحقيق أفضل أ 1,10معياري قيمتو مما يساعد عمى توليد اإلبداع.

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

106

( يدل عمى 33) عند الفقرة 1,21انحراف معياري بلممتوسط الحسابي و 3,52قيمة العبارة الثانية عشر: - .وير المنتجاتأن نظام إدارة المعرفة المستخدم داخل المؤسسة يساعد عمى تط

في المرتبة الثالثة عشر بانحراف معياري قيمتو 3,44يبمغ المتوسط الحسابي العبارة الثالثة عشر: - .( يتضح من خالليا أن المعرفة تساىم في رفع مستوى اإلبداع لدى األفراد28عند الفقرة رقم) 1,07

( بانحراف معياري قيمتو 34عند الفقرة ) 3,38بمغ المتوسط الحسابي أدنى قيمة لو العبارة الرابعة عشر: - وىذا يدل عمى أن المعرفة الجديدة ساىمت داخل المؤسسة في تطوير المنتجات. 1,15

يالحظ من خالل النتائج السابقة أن جميع المتوسطات الحسابية مرتفعة أي بمعنى أن إجابات معظم ىذا يشير إلى أن المؤسسة تعمل فعال عمى تحسين أفراد العينة عمى فقرات االستبيان تقابل الدرجة موافق و

أدائيا. المطمب الثالث: نتائج اختبارات فرضيات الدراسة

يتضمن ىذا المطمب عرض وتفسير النتائج ومناقشتيا من خالل ما تم التوصل إليو في أدوات ع واالبتكار، تطوير معرفة العالقة بين إدارة المعرفة وتحسين األداء من خالل )اإلبداالدراسة من أجل

في مؤسسة سونمغاز تبسة، حيث تم االستناد إلى مستوى الداللة المعنوية، وىو المنتجات، تطوير العمميات(يحدد قبل سحب العينة وعادة αأقصى احتمال يمكن تحممو من الخطأ األول، ويرمز ليذا االحتمال الرمز

تحميل فرضيات الدراسة.وىذه القيمة لرفض فرضية العدم عند 0,05يكون

سيمرنوف( -) اختبار كولمجروف أوال: اختبار التوزيع الطبيعي 1يتمثل جدول التوزيع الطبيعي من خالل الجدول اآلتي:

(: نتائج اختبار التوزيع الطبيعي15الجدول رقم ) مستوى المعنوية z قيمة االختبار محتوى القسم محاور االستبيان

14697 14718 المعرفة إدارة المحور األول 14191 14184 تحسين األداء المحور الثاني 14635 14746 االستبيان ككل

.حصائيعمى نتائج التحميل اإل من إعداد الطالبتين باالعتماد :المصدر

لمتحقق من مدى اتباع البيانات لمتوزيع الطبيعي كاختبار سيمرنوف-جراء اختبار كولمجروفتم إ ضروري لمفرضيات ألن معظم االختبارات المعممية تشترط أن يكون توزيع البيانات طبيعيا، والذي تم بعد توزيع كل االستمارات وجمعيا من عينة الدراسة، ويوضح الجدول السابق نتائج االختبار حيث أن قيمة

(.05قم )ممحق ر - 1

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

107

( وىذا يدل عمى أن البيانات تتبع التوزيع sig>0,05)0,0 5جزء في االستبيان أكبر من مستوى الداللة لكل الطبيعي.

ثانيا: نتائج اختبار الفرضيات من أجل معرفة العالقة بين إدارة المعرفة وتحسين األداء تم تقسيم الفرضيات الى ما يمي:

نتائج اختبار الفرضيات الفرعية-1ىذا االختبار لمتأكد من دقة المعمومات المتوفرة عن المجتمع بعد وجود تغيرات جديدة في يستخدم المجتمع.

( بين ≤ ,0,0ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية) تأثير قةعال وجدت'' :الفرضية الفرعية األولى

إدارة المعرفة واإلبداع واالبتكار''

( بين ≤ ,0,0ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية) تأثير قةعالتوجد '' الفرضية الفرعية الثانية:

إدارة

المعرفة وتطوير المنتجات''

( بين ≤ ,0,0ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية)تأثير قة توجد عال'' الفرضية الفرعية الثالثة:

إدارة وتطوير العمليات" التالي:تتمخص نتائج اختبار الفرضيات في الجدول

(: نتائج اختبار الفرضيات الفرعية16الجدول رقم)

المتغير المستقل

تالمتغيرا التابعة

ثابت aاالنحدار

معامل B االنحدار

معامل R االرتباط

معامل R²التحديد

القيمة Tالمحسوبة

القيمة Fالمحسوبة

SIgمستوى الداللة

إدارة المعرفة

االبداع واالبتكار

14793 14846 14573 14329 34958 154666 14111

تطوير المنتجات

14913 14376 14533 14284 34564 124699 14111

تطوير العمميات

14614 14757 14419 14167 24533 64488 14116

.(06)الممحق رقمعمى نتائج التحميل االحصائيمن اعداد الطالبتين باالعتماد : المصدر

( إلدارة ≤ ,0,0داللة إحصائية عمى مستوى ) وجد عالقة تأثير ذاتت": الفرضية الفرعية األولى -أ

المعرفة واالبداع واالبتكار"

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

108

لمعرفة فيما اذا كان ىناك تأثير إلدارة استخدمميل االنحدار الخطي البسيط الذي يتضح من نتائج تح المعرفة في تحقيق اإلبداع واالبتكار بالمؤسسة محل الدراسة، وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية

(، وفي حين بمغ معامل 0,846(ذ بمغت قيمة معامل االنحداررفة في تحقيق اإلبداع واالبتكار إإلدارة المعوىذه المعامالت) معامل االنحدار، وىو ارتباط إيجابي متوسط %57,3أي (0,573االرتباط بين المتغيرين)

، وىذا دليل t( وىذا ما أوضحو اختبار= 0,05معامل االرتباط( ذات داللة احصائية عند مستوى داللة)تحقيق عمى أن إدارة المعرفة تحقق اإلبداع واالبتكار من خالل أن إدارة المعرفة ىي المصدر الرئيسي لخمق و

عن طريق توفير جميع الظروف المالئمة التي تساعد عمى توليد اإلبداع ،اإلبداع واالبتكار في المؤسسةواالبتكار المتمثمة أىميا في دعم المشاريع المتعمقة بإدارة المعرفة، إضافة إلى أنيا تسيل لألفراد العاممين

عممية الوصول إلى المعارف الجديدة. ( مما يعني نسبة0,329)R²سيرية لنموذج االنحدار المتمثمة في معامل التحديدأما القابمية التف

بأن نموذج F( من التغيرات في تحقيق اإلبداع واالبتكار تعود إلدارة المعرفة وقد أظير اختبار32,9%) االنحدار بشكل عام ذو داللة احصائية.

الفرضية قبلوبيذه النتائج ت 0.05( أقل من مستوى المعنويةSig=0.000كما أن مستوى الداللة) اإلبداع واالبتكار".و دارة المعرفة بين إ تأثير توجد عالقة "الفرعية اآلتية

( ≤ ,0,0) معنويةداللة إحصائية عمى مستوى عالقة تأثير ذات وجد ت " :الفرضية الفرعية الثانية

"وتطوير المنتجاتإلدارة المعرفة االنحدار الخطي البسيط الذي استخدم لمعرفة فيما اذا كان ىناك تأثير إلدارة يتضح من نتائج تحميل

المعرفة عمى تطوير المنتجات بالمؤسسة محل الدراسة، وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية إلدارة بين ( في حين بمغ معامل االرتباط0,376المعرفة في تطوير المنتجات اذ بمغت قيمة معامل االنحدار)

وىذه المعامالت ) معامل االنحدار، معامل وىو ارتباط إيجابي متوسط، %53,3أي (،0,533المتغيرين)، وىذا دليل عمى أن t( وىذا ما أوضحو اختبار=0,05االرتباط(، ذات داللة احصائية عند مستوى داللة)

إدارة المعرفة تساىم في تطوير المنتجات من خالل عممياتيا التي تساعد عمى تقديم منتجات جديدة وكذلك تحسين المنتجات القائمة إضافة إلى توليد األفكار الجديدة التي تساىم في تطوير وتحسين ىذه األخيرة.

( مما يعني 0,284)R²مة في معامل التحديدأما القابمية التفسيرية لنموذج االنحدار المتمث بأن نموذج F( من التغيرات في تطوير المنتجات تعود إلدارة المعرفة ، وقد أظير اختبار%28,4نسبة)

االنحدار بشكل عام ذو داللة احصائية الفرضية الفرعيةتقبل أقل من مستوى المعنوية وبيذه النتائج (sig=0.001)كما أن مستوى الداللة

تطوير المنتجات".و معرفة ال دارةبين إ توجد عالقة تأثير" :اآلتية

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

109

( إلدارة ≤ ,0,0) معنوية مستوى ذات داللة إحصائية عند ثيرأت عالقة وجدت "الفرضية الفرعية الثالثة:

"وتطوير العمليات المعرفة اذا كان ىناك تأثير إلدارة يتضح من نتائج تحميل االنحدار الخطي البسيط الذي استخدم لمعرفة فيما

المعرفة عمى تطوير العمميات بالمؤسسة محل الدراسة، وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية إلدارة ( في حين بمغ معامل االرتباط بين 1,757المعرفة وتطوير العمميات اذ بمغت قيمة معامل االنحدار)

وىذه المعامالت ) معامل االنحدار، معامل متوسط وىو ارتباط إيجابي %40,9أي (،0,409المتغيرين)أن ، وىذا دليل عمىt( وىذا ما أوضحو اختبار=0,05االرتباط(، ذات داللة احصائية عند مستوى داللة)

إدارة المعرفة تساىم في تطوير العمميات من خالل مساعدة األفراد العاممين عمى اختيار المعمومات ذات ية التي تساىم في تطوير العمميات، كما تحفزىم عمى المشاركة في المعرفة من أجل القيمة العالية والضرور

تحسين العمميات.( مما يعني 0,167)R²أما القابمية التفسيرية لنموذج االنحدار المتمثمة في معامل التحديد ذج االنحدار بشكل بأن نمو F، وقد أظير اختبار تطوير المنتجات تعود إلى إدارة المعرفة ( من%16,7نسبة)

قبلأقل من مستوى المعنوية وبيذه النتائج ت (sig=0.016)حصائية كما أن مستوى الداللةداللة إعام ذو تطوير العمميات". معرفة ودارة البين إتوجد عالقة تأثير " :اآلتية الفرضية الفرعية

نتائج اختبار الفرضية الرئيسية - 1 الرئيسية في الجدول التالي:تتمثل نتائج اختبار الفرضية

(: نتائج اختبار الفرضية الرئيسية17الجدول رقم)

المتغير المستقل

المتغير التابع

ثابت االنحدار

معامل االنحدار

B

معامل االرتباط

R

معامل التحديد

R²

القيمة المحسوبة

T

القيمة المحسوبة

F

مستوى الداللةSig

إدارة المعرفة

تحسين األداء

14773 14972 14542 14293 34645 134283 14111

عمى نتائج التحميل االحصائيالطالبتين باالعتماد عدادإ من المصدر:

عند مستوى معنوية داللة احصائية اتذ يرأثت عالقة وجدتتتمثل الفرضية الرئيسية في:" ( ≤ ,0,0 ) تحسين األداء إلدارة المعرفة و".

(.08(، )07ممحق رقم) - 1

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

110

الخطي البسيط الذي استخدم لمعرفة فيما اذا كان ىناك تأثير إلدارة يتضح من نتائج تحميل االنحدارالمعرفة عمى تحسين األداء بالمؤسسة محل الدراسة، وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية إلدارة

( في حين بمغ معامل االرتباط بين 0,972المعرفة عمى تحسين األداء، اذ بمغت قيمة معامل االنحدار)وىذه المعامالت)االنحدار، االرتباط(، ذات ذاللة وىو ارتباط إيجابي متوسط %54,2أي (0,542رين)المتغي

، وىذا دليل عمى أن إدارة المعرفة تحسن t(، وىذا ما أوضحو اختبارa=0.05احصائية عند مستوى داللة)سة من خالل تحسين أدائيا األداء وىذا في حالة اذا كانت إدارة المعرفة ايجابية تعود باإليجاب عمى المؤس

أما اذا كانت سمبية فالعكس صحيح.

( مما يعني 0,293فقد بمغت ) R²ما القابمية التفسيرية لنموذج االنحدار المتمثمة في معامل التحديدأ بأن نموذج االنحدار بشكل عام Fمن تحسين األداء تعود إلدارة المعرفة، وقد أظير اختبار %29,3أن نسبة

وبيذه النتائج 0,05( أكبر من مستوى المعنوية Sig=0.001حصائية كما أن مستوى الداللة)ذو داللة ا "إدارة المعرفة وتحسين األداءتوجد عالقة تأثير بين ترفض الفرضية الرئيسية لتحل محميا الفرضية البديمة "

كما (sig>0.05خالل ما سبق فقد تبين أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي وىذا من خالل أن) ومن تم التوصل أيضا أنو توجد عالقة تأثير بين إدارة المعرفة واإلبداع واالبتكار وتطوير المنتجات والعمميات

ن خالل تحقيق اإلبداع أن إدارة العرفة تمعب دور كبير في تحسين أداء المؤسسة م وكذلك تحسين األداء .واالبتكار وتطوير المنتجات إضافة إلى تطوير العمميات

-تبسة-الفصل الثالث: دراسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز

111

خاتمة الفصل

من خالل الفصل الثالث وبعد إجراء الدراسة الميدانية التي كانت في مؤسسة سونمغاز تبسة، وتم ة الوطنية لمكيرباء المؤسسالتطرق في ىذا الفصل إلى ثالثة مباحث حيث تضمن المبحث األول التعريف ب

مرت بعدة مراحل تاريخية لتصل الى ما عميو اآلن من تطور في مجال الكيرباء التي والغاز)سونمغاز(، وتعتبر مدرية التوزيع الوظائف التي تقوم بيا من إنتاج ونقل وتوزيع لمكيرباء والغاز والغاز، إضافة الى

األخيرة الى تحقيق أىدافيا رباء والغاز حيث تسعى ىذهالمؤسسة الوطنية لمكي فروع تبسة)سونمغاز( فرع منالمختمفة والتي من بينيا ضمان توزيع الكيرباء والغاز لكافة سكان تراب الوالية من خالل مياميا ووظائفيا

المتعددة التي يوضحيا الييكل التنظيمي.

انية من خالل دراسة مجتمع فيو إلى كيفية التحضير لمدراسة الميدما المبحث الثاني فقد تم التطرق أ مثمة أىميا في الوثائق الدراسة اضافة الى التعرف عمى عينة الدراسة واألدوات المساعدة عمى الدراسة المت

واالستمارة، كما تم التطرق إلى كيفية تنفيذ الدراسة من خالل اختبار االستبيان أي معرفة مدى والسجالت من األساليب االحصائية المتمثمة أىميا في المتوسط الحسابي صدق وثبات ىذه األداة، من خالل مجموعة واالنحراف المعياري ومعامل االرتباط...إلخ.

أما المبحث الثالث فقد تم التطرق فيو الى تحميل البيانات الشخصية والوظيفية لمعينة محل الدراسة اسة تخضع لتوزيع طبيعي ألن معظم إضافة الى تحميل بيانات متغيرات الدراسة، حيث تبين أن بيانات الدر

االختبارات تشترط أن يكون توزيع البيانات طبيعيا. وتم كذلك اختبار الفرضيات الفرعية والرئيسية حيث أنو تم والفرضية الرئيسية ، أي أنو توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين إدارة المعرفة الفرعية جميع الفرضيات قبول

وتحسين األداء بما في ذلك اإلبداع واالبتكار وتطوير المنتجات والعمميات.

الخاتمة العامة

الخاتمة العامة

113

الخاتمة العامةتمعب إدارة المعرفة وتحسين األداء أىمية بالغة في نجاح وتطوير المنظمات من خالل تحقيق معظم

براز أىدافيا التي تسعى إلى الوصول إلييا، لذلك تم التطرق في ىذه الدراسة إلى إدارة المعرفة وتحسين األداء، وا العالقة بينيما من خالل الدور الذي تمعبو إدارة المعرفة في تحسين األداء، ومحاولة إسقاط ذلك عمى مؤسسة

سونمغاز تبسة.تعد إدارة المعرفة الموجود الجوىري غير الممموس الذي تنامى دوره في نجاح منظمات األعمال، التي

عمال في تمك المنظمات من اقتصاد قائم عمى األشياء إلى اقتصاد جديد قائم عمى أدت إلى تحول بيئة األالمعرفة المتواجدة في عقول أفرادىا من خالل خبراتيم وقدراتيم والمعمومات التي يمكن الحصول عمييا من بيئتيا

ىدا التي ترمي إلى المحيطة بيا، فحتمية إدارة المعرفة في المنظمات تتجمى في الخصائص التي تتمتع بو واألن اليد الرئيسي إلدارة المعرفة ىو توفير المعرفة لممنظمة بشكل دائم وترجمتيا إلى سموك عممي تحقيقيا، وا يخدم أىدا المنظمة بتحقيق الكفاءة والفاعمية، من خالل تخطيط المعرفة وتنظيميا بصورة تؤدي إلى تحقيق

قيمة مضافة.وع األداء الذي حظي باىتمام كبير من طر العديد من المفكرين نظرا كما تم تسميط الضوء عمى موض

ألىميتو البالغة في تحقيق أىدا المنظمات، حيث تسعى جميع ىذه المنظمات إلى أن يكون أدائيا متميز عن باقي المنظمات األخرى وألجل تحقيق ذلك فيي تقوم بعممية تقييم لو من أجل تحسينو من خالل معرفة أىم

نحرافات وتصحيحيا ولتحقيق ذلك تعتبر إدارة المعرفة أىم سبيل لموصول إلى ىذا اليد . االفإدارة المعرفة كونيا ممارسة تسييريو تيد إلى تكيي المنظمة مع محيطيا، ليا دور كبير في تحسين

تساىم أيضا في أداء المنظمة من خالل كونيا مصدر رئيسي لخمق اإلبداع واالبتكار، إلى جانب ذلك فإنيا تطوير المنتجات من خالل تقديم منتجات جديدة أو تحسين المنتجات القائمة مما يحقق قيمة مضافة عالية

مقارنة مع المنتجات السابقة، كما أنيا تأثر وبشكل واضح عمى تطوير وتحسين العمميات. : وقد انطمقت الدراسة من اإلشكالية الرئيسية التالية ة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية؟ وما واقع ذلك في مؤسسة سونلغاز ما هو دور إدار تبسة؟

النتائجأوال:

النتائج النظرية -1 من خالل الدراسة النظرية لمبحث تم التوصل إلى النتائج التالية:

لمنظمة الحديثة عمى أنيا المعرفة حقل قديم ومتجدد، وبرز االىتمام بو منذ آال السنين، واليوم تنظر إلييا ا - أساسا فاعال لعمميات اإلبداع واالبتكار وأساسا لمحكمة اإلدارية؛

الخاتمة العامة

114

منظمات المعرفة؛ جوىر إدارة المعرفة ىي تنمية القدرات اإلنسانية واألصول المعرفية األخرى لبناء -تساىم إدارة المعرفة في تحويل المنظمات من االقتصاد التقميدي إلى االقتصاد العالمي الجديد)اقتصاد -

المعرفة(؛ تطبيق إدارة المعرفة يتطمب توفير جميع سبل النجاح المادية والبشرية. -من منتجات تظير آثار تطبيق مدخل إدارة المعرفة في المنظمات، من خالل ما تطرحو مثال في السوق -

جراءات سير العمل. جديدة، أو ما تقدمو من خدمات لزبائنيا، وفي النظم والتكنولوجيا، وا تقييم األداء نشاط مستمر يبدأ مع قيام المنظمة ويسير باستمرارىا. يعتبر -عدة عوامل تأثر في أداء المنظمة ىذه العوامل منيا ما ىو تحت سيطرة المنظمة )العوامل الداخمية( ىناك -

ومنيا ما ىو خارج سيطرتيا )العوامل خارجية (.من خالل تحقيق االبداع واالبتكار، تطوير المنتجات تمعب إدارة المعرفة دور كبير في تحسين أداء المنظمة -

ميات.إضافة إلى تحسين العم النتائج التطبيقية -2

من خالل الدراسة التطبيقية لمبحث تم التوصل إلى النتائج التالية: كل الميام التي يتم إنجازىا داخل المنظمة تكون عمى أساس توفر المعرفة.- تعتمد المنظمة محل الدراسة عمى معظم المبادئ التي جاءت بيا إدارة المعرفة، وتطبق بشكل نسبي عمميات -

إدارة المعرفة. غياب أسموب البحث والتطوير كأداة إلنشاء واكتساب المعرفة. - تساىم المعرفة التي تتحصل عمييا المنظمة في تحقيق أىدافيا. - تتحصل المنظمة عمى المعرفة من اإلنترنت. - تسعى المنظمة محل الدراسة إلى تحسين أدائيا من خالل إدارة المعرفة. -

الفرضياتثانيا: اختبار من خالل النتائج التي تم التوصل إلييا سيتم اختبار الفرضيات كما يمي:

الفرضية الرئيسيةإلدارة المعرفة وتحسين ( ≤ ,0,0)" توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية األداء"

تم قبول ىذه الفرضية أي أن ىناك عالقة تأثير بين إدارة المعرفة وتحسين األداء، وذلك من خالل . 245,0معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة طردية متوسطة والذي كان:

أي أن إلدارة المعرفة دور كبير في تحسين األداء من خالل توفير المعار الالزمة لتحقيق ذلك.

الخاتمة العامة

115

ية األولىالفرضدارة المعرفة واإلبداع إل( ≤ ,0,0)" توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية واالبتكار"تم قبول ىذه الفرضية أي أن ىناك عالقة تأثير بين إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع واالبتكار. وذلك

.245,0طردية متوسطة والذي كان:خالل معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة من أي أن إلدارة المعرفة دور كبير في تحقيق اإلبداع واالبتكار في المنظمة.

الفرضية الثانيةدارة المعرفة وتطوير إل( ≤ ,0,0)" توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية

المنتجات" تأثير بين إدارة المعرفة في تطوير المنتجات، وذلك منعالقة تم قبول ىذه الفرضية أي أن ىناك

.24500خالل معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة طردية متوسطة والذي كان: أي أن إدارة المعرفة تساىم بشكل كبير في تطوير المنتجات.

الفرضية الثالثةإلدارة المعرفة وتطوير ( ≤ ,0,0)عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية توجد "

العمميات" عالقة تأثير بين إدارة المعرفة و تطوير العمميات، وذلك من خالل ىناك تم قبول ىذه الفرضية أي أن

.24,20معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة طردية متوسطة والذي كان: ت.أي أن إدارة المعرفة تساىم بشكل كبير في تطوير العمميا

االقتراحات والتوصياتثالثا:

يمكن تقديم بعض االقتراحات التوصيات كما يمي: عطائو أىمية كبيرة.االىتمام بموضوع إدارة المعرفة وا ضرورة -عمى المنظمات االىتمام بمصمحة البحث والتطوير، لما تمعبو من دور كبير في تحقيق األىدا وخمق يجب -

ميزة تنافسية لممنظمة، وكذلك تقميل التكالي ...إلخ. استغالل طاقات الموظ وقدراتو المعرفية وتنميتيا، وتشجيع كل األفراد عمى اإلبداع وتقديم اقتراحات جديدة -

منصب العمل.بغض النظر عن بداعاتيم المتعمقة بتطوير المنتجات، ألنو ىم - التركيز عمى عمال المستوى التنفيذي أكثر في إبداء أفكارىم وا

األقرب لميدان اإلنتاج.محاولة إنشاء وحدة إدارية تسمى إدارة المعرفة أو إدارة المعمومات، تقوم بتجميع المعار وتوظيفيا في ميدان -

العمل.

الخاتمة العامة

116

ة المنظمة في المقاءات الخارجية والمؤتمرات التي تجرى حول المعرفة.مشارك - تييئة بيئة معرفية مالئمة. - تنظيم اجتماعات ولقاءات بين المنظمة والموظفين لتبادل األفكار والمعار . - آفاق البحث رابعا:

ين موضوع ىذا البحث إلثراء ىذا الموضوع يمكن اقتراح بعض المواضيع التي قد تكون جسرا رابطا ب ومواضيع أخرى يمكن ذكرىا فيما يمي:

دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع. - دور تسيير الكفاءات في تحسين األداء البشري. - دور إدارة المعرفة في تحقيق الميزة التنافسية. - تأثير إدارة المعرفة عمى استراتيجيات المؤسسة. - تحسين أداء المؤسسة. أثر االبتكار التسويقي عمى-

ق ائمةالمراجع

ق ائمة

ق ائمة المراجع

118

قائمة المراجع

أوال: الكتب الكتب بالمغة العربية-1دار الوراق لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، -الممارسات والمفاهيم-إدارة المعرفة، (الخموف الممكاوي)إبراهيم -1

.2007عمان، عمان، ، دار جرير لمنشر والتوزيع، إدارة وتقييم األداء بين النظرية والتطبيق، المحاسنةإبراهيم محمد -2

2007. ، عالم الكتب الحديثة لمنشر والتوزيع، إدارة المعرفة ونظم المعمومات ،(زيغان)وخالد )الخطيب( أحمد -3

.2009الطبعة األولى، عمان،

.2005ئل لمنشر، الطبعة الثانية، عمان، وا ، دارالتسويق الصناعي، (شاكر العسكري)أحمد -4، دار المسيرة لمنشر والتوزيع، الطبعة اتجاهات تطويره اقتصاد المعرفة، (الحاج محمدعمي )أحمد -5

.2014األولى،، دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة، الطبعة األولى، اتجاهات حديثة في التدريب، (خمف السكارنة)بالل -6

.2011األردن، .2000، دار وائل لنشر، الطبعة األولى، عمان، التسويق والمسؤولية االجتماعية، (ياسر البكري)تامر -7 .2006، دار الفكر العربي، القاهرة، التقييم والتمييز في األداء، (محمد عبد المحسن)توفيق -8 2000لنشر، الطبعة األولى، عمان، ، دار وائل التسويق والمسؤولية االجتماعيةتامر ياسر البكري، -9

األسس النظرية والتطبيق في –اقتصاد المعرفة ، (بدري البارودي)وشرين (عبد الرحيم الخزرجي)ثريا -10 .2011عمان، دار الوراق لمنشر والتوزيع، الطبعة-المصارف التجارية

دار كنوز المعرفة العممية لمنشر ، اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعمومات، (يوسف بدير)جمال -11 .2010والتوزيع، الطبعة األولى،

في منظمات األعمال، إثراء لمنشر والتوزيع، الطبعة استراتيجيات اإلدارة المعرفية، (عجالن حسن)حسين -12 2008األولى، عمان،

، دار االستراتيجياالستراتيجية والتخطيط ، (وائل محمد صبحي إدريس)و (محمد بن حمدان)خالد -13 .2007اليازوري، عمان،

دار الحامد لمنشر، التحديات والتقنيات والحمول،–إدارة المعرفة ، (مصباح إسماعيل الطيطي)خضر -14 .2010الطبعة األولى، عمان،

2009، دار صفاء لمنشر والتوزيع، األردن، الطبعة األولى، منظمة المعرفة، (كاظم حمود)خضير -15

ق ائمة المراجع

119

.2008، دار صفاء لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان،ادارة المعرفة، مصطفى عميان()ربحي -16

.2001، دار قباء لمطباعة والنشر، مصر، كيف نقيم أداء الشركات والعاممين، (ثابت)زهير -17

2005ربية لمتنمية اإلدارية، القاهرة، ، منشورات المنظمة العإدارة المعرفةصالح الدين الكبيسي، -18، دار حامد لمنشر والتوزيع، استراتيجيات التسويق مدخل كمي وتحميميالصميدعي محمود جاسم محمد، -19

.2000عمان،

، الجزء الثالث، مكتبة غبن سيناء، تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين، (أحمد الخزامى)عبد الحكيم -20 .1999القاهرة،

، دار وائل لمنشر الطبعة األولى، عمان، إدارة المعرفة في منظمات األعمال، (الجاموس)عبد الرحمان -212013.

.2009، دار المسيرة لمنشر والتوزيع، عمان، المدخل إلى ادارة المعرفة، (العمي وآخرون)عبد الستار -22، دار الصفاء لمنشر -إدارة المعرفة الزبون – إدارة المعرفة، (أميرة الجنابي)و (فرحان طالب)عالء -23

2009والتوزيع، الطبعة األولى، عمان،

، مكتبة اإلدارة الجديدة، القاهرة، نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة، إدارة التميز، (السمميعمي ) -242002.

الحامد لمنشر والتوزيع، األردن، ، الطبعة األولى، دارمدخل في تقييم المشروعات، (جاسم عبد اهلل)عقيل -251999.

. 2007، دار الفجر لمنشر والتوزيع، تنمية الموارد البشريةوآخرون، (غربي)عمي -26، دار صفاء لمنشر والتوزيع، الطبعة ادارة المعرفة الطريق إلى التمييز والريادة، (أحمد الهمشري)عمر -27

.65 - 63( ص ص: دون سنة النشر)األولى، عمان، تكنولوجيا المعمومات في منظمات األعمال االستخدامات ، ( وآخزونقاسم داود الالمي)غسان -28

.2010، مؤسسة الوراق لمنشر والتوزيع، عمان، األردن، والتطبيقات .2007جدار لمكتاب العالمي، الطبعة األولى، عمان، ،المعرفة اقتصاد، (حسن خمف)فميح -29

.2008، دار المسيرة لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، االقتصاد اإلداري، (العيساويجاسم )كاظم -30

.2015ر المناهج لمنشر والتوزيع، عمان،، داتقويم األداء، (الكرخي)مجيد -31

، الطبعة األولى، دار المناهج لمنشر والتوزيع، تقويم األداء باستخدام النسب المالية، (الكرخي)مجيد -32 .2007عمان،

.2006، دار وائل لمنشر، الطبعة الثانية، إدارة الجودة الشاممة، مفاهيم وتطبيقات، (أحمد جودة)محفوظ -33

ق ائمة المراجع

120

، المعهد العربي لمتخطيط، الطبعة الثانية، الكويت، القدرة التنافسية وقياسها، (عدنان وديع)محمد -342006.

، دار الصفاء لمنشر والتوزيع، الطبعة األولى، في إدارة المعرفةمعاصرة اتجاهات(، عواد الزيادات)محمد -35 .2008عمان،

1995، دار المعرفة الجامعية، مصر، دليل المدير في التخطيط االستراتيجي، (مرسي خميل)نبيل -36 .2005الوراق لمنشر والتوزيع، األردن، ،إدارة المعرفة، (عبود نجم)نجم -37 2009والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، ، عالم الكتب الحديث لمنشرإدارة المعرفة، (الظاهربراهيم )إنعيم -38، دار أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن، (طاهر محسن منصور الغالي)و (محمد صبحي)وائل -39

2009وائل، عمان، الكتب بالمغة األجنبية -2

40-Bernard( Martory) et (Danial Groset) ; Gestion des resources Humaines ; Dunod ;6éme ; Edition ; Paris ; 2005. 41-Druker (Peter) ; L’avenirdu managment selon Drucker ; Edition ;Village Mondial ; 1999.

tone 01,edition ,control de gestion (manuel et cas corrigés), )rashid(gabsi -42c,l,e, tunise, 1997. 43-Marquardt ; (Michael) ; J ; « Building the learning organization :Mastering the 5 Elements for corporate learning ¨ » U.S.A Davis –B lack. Publiching company ; 2000.

الرسائل والمذكرات ثانيا: ، مذكرة مقدمة ادارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعميم العاليدور ، (سالم منصور ماضي)إسماعيل -44

2010ضمن نيل شهادة الماجستير في إدارة أعمال المؤسسات، الجامعة اإلسالمية، غزة، ، مذكرة مقدمة ادارة المعرفة كمدخل لتدعيم الميزة التنافسية لممؤسسة االقتصادية، (عبد المالك)بوركوة -45

.2012 في عموم التسيير، جامعة منتوري،نيل شهادة الماجستير كجزء من متطمبات، مذكرة مقدمة لنيل شهادة إدارة المعرفة ودورها في بناء االستراتيجيات التسويقية، (بوزناق)حسن -46

.2012الماجستير، كمية العوم االقتصادية، جامعة الحاج لخضر باتنة،

ق ائمة المراجع

121

، مذكرة ضمن متطمبات نيل شهادة الماجستير عمى أداء العاممين أثر القيادة اإلدارية، (جيمح)الصالح -47 .2006جامعة يوسف بن خدة الجزائر، في عموم التسيير،

، مذكرة مقدمة ضمن دور استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية، (تيمجغدين)عمر -48محمد خيضر بسكرة، تصاد صناعي، جامعةمتطمبات نيل شهادة الماجستير في العموم االقتصادية، تخصص اق

.2013الجزائر، ، مذكرة ضمن متطمبات نيل شهادة االبتكار التسويقي وأثره عمى تحسين أداء المؤسسة، (سميماني)محمد -49

.2006م التسيير، جامعة المسيمة، الماجستير في عمو .1998، دار غريب، القاهرة، مناهج البحث العممي في العموم االجتماعية، (صالح فوال)مصطفى -50، مذكرة مقدمة لنيل دور اإلدارة بالعمميات في تحسين األداء لممؤسسة االقتصادية، (شرف الدين)مومن -51

.2012شهادة الماجستير، عموم التسيير، تخصص اإلدارة االستراتيجية، جامعة سطيف، الجزائر، معرفة وامكانية تطبيقها في الجامعات السعودية، دراسة إدارة ال، (بن عبد اهلل بن تركي العتبي)ياسر -52

مذكرة مقدمة ضمن متطمبات نيل شهادة الدكتوراه، كمية التربية جامعة أم القرى، تطبيقية في جامعة أم القرى، .2006المممكة العربية السعودية،

: المجالت والدوريات لثاثا

، مجمة العموم اإلنسانية، العدد األول، جامعة بسكرة، والفعاليةاألداء بين الكفاءة ، (مزهودة)عبد المميك -53 .2001الجزائر،

مجمة العموم اإلنسانية معوقات تحقيق الريادة في إدارة المعرفة وسبل تجاوزها،، (غزالي)عادل -54 .2012واالجتماعية لجامعة سطيف، الجزائر، العدد الثامن،

، مجمة جامعة دمشق عرفة وتقانتها في تحقيق التطوير التنظيميدور إدارة الم، (محمود عوض)عاطف -55 .2012لمعموم االقتصادية والقانونية، دمشق، العدد األول،

: الممتقيات والمداخالت رابعا، ممتقى دولي حول رأس دور إدارة المعرفة في تنمية الموارد البشرية، (فريد)وبمجوم (حبيب)بن باير -56

.2011ديسمبر 14و13المال الفكري في االقتصاديات الحديثة، جامعة الشمف، ، الممتقى العممي الدولي، تحسين األداء من خالل مدخل التعمم التنظيمي، (سعاد)ودولي (مسعود)شريفي -57

.2009نوفمبر، 11و10أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة

ق ائمة المراجع

122

دمة في ورقة بحث مق تطبيق إدارة المعرفة في مكتبات الجامعات الخاصة السورية،، (حسن السمير)عمي -58أكتوبر، 31و29المؤتمر الدولي األول حول المكتبات ومراكز المعمومات في بيئة رقمية متغيرة، األردن، يومي

2013. األداء الفردي المبني عل تكنولوجيا المعمومات ورقة بحثية حول إدارة ، (عبد الفتاح العشماوي)محمد -59

.2006، شرم الشيخ، واالتصاالت

: مواقع األنترنيتخامسا www.sonalgaz.dzالموقع االلكتروني -60

قـــالحـــلما

المالحق

124

( الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز بتبسة10الملحق رقم )

ات قسم إدارة الصفق از(قسم التخطيط )كهرباء وغ

رباءتقنيات الكهقسم از قسم تقنيات الغ يةقسم العالقات التجار

سةإقليم الكهرباء تب

ينات إقليم الكهرباء العو

لعاترإقليم الكهرباء بئر ا

مديرية التوزيع

يعة إقليم الكهرباء الشر

إقليم الغاز تبسة

رباءقسم تقنيات الكه

نات إقليم الغاز العوي

ازالغقسم تقنيات

اترإقليم الغاز بئر الع

أمانة المديرية

عة إقليم الغاز الشري

مكلف باالتصال

مكلف باألمن

القسم الدراسات واألشغ

مكلف باألمن الداخلي

يةقسم العالقات التجار

ةمصلحة الشؤون القانوني

0 الوكالة التجارية تبسة

2 الوكالة التجارية تبسة

نات الوكالة التجارية العوي

الوكالة التجارية ونزة

عاترالتجارية بئر الالوكالة

عة الوكالة التجارية الشري

ة قسم الشؤون العام يةقسم المحاسبة والمال يةقسم الموارد البشر ليقسم تسيير اإلعالم اآل

المالحق

125

( استمارة االستبيان 12الملحق رقم ) العلميوزارة التعليم العالي والبحث

-تبسة -العربي التبسي جامعة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير

استمارة االستبيان

قسم علوم التسييرإدارة أعمال المؤسسات التخصص:

االقتصادية دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة

-تبسة-دراسة حالة مؤسسة سونلغاز

تحية طيبة وبعد:

ماستر على مستوى كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم الإلعداد مذكرة طار التحضيرإفي يديكم هذا أنضع بين 1025/1022 عمال المؤسسات، بجامعة تبسة، للسنة الجامعية:أدارة إالتسيير تخصص

.تحسين أداء المؤسسةدور إدارة المعرفة في لى معرفة آرائكم حول موضوع إستبيان الذي نهدف من خالله اإل

لذا نرجو من سيادتكم تقديم المساعدة في إتمام هذه الدراسة من خالل االجابة على األسئلة المطروحة عليكم ونحن على ثقة أنها ستتصف بالدقة والموضوعية.

كما نؤكد بأن إجابتكم ستكون سرية وال تستعمل إال ألغراض علمية فقط.

قبلوا منا خالص الشكر والتقدير على تعاونكم.تنرجو أن ت

إشراف األستاذة: تحت : إعداد الطالبتين

الطاوس غريب - مريم فرحي -

نورة معمر -

2102/2102 السنة الجامعية:

المالحق

126

في الخانات المناسبة (x)يرجى وضع عالمة أوال: البيانات الشخصية:

: ذكر أنثى الجنس_ 0 سنة 00_10 10: أقل من العمر_ 2

سنة 50-02 سنة 00_02

50أكبر من

: ابتدائي متوسطالمستوى التعليمي_ 3

ثانوي جامعي

سنوات 20و 5سنوات ما بين 5: أقل من الخبرة في العمل_ 4

سنة 10-22سنة ما بين 25و 20ما بين

سنة 10أكثر من

نعم ال التدريب -2

نعم ال الترقية -2

المالحق

127

ثانيا: محاور االستبيان

المحور األول: إدارة المعرفة

موافق العبارات الرقم بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق بشدة

02

01 00 00

05

02

00

00

00

20 22

21

20

20

مناسبة لدعم مشاريع تخصص المنظمة ميزانية - إدارة المعرفة.

يوجد نظام فعال لتكنولوجيا المعلومات. - يسعى جميع الموظفين إلى البحث عن المعرفة.-تخصص المنظمة وحدات خاصة مكلفة -

بمتابعة المعرفة الجديدة في مجال العمل.يقوم األفراد العاملين داخل المنظمة بجلسات -

دورية لتبادل األفكار والمعارف. تعطي المنظمة للموظفين فرصة إلكمال -

الدراسة لتوسيع معارفهم.تسهل المنظمة لجميع الموظفين الوصول إلى -

قواعد المعرفة التي تمتلكها.تكوين فرق عمل من أصحاب الخبرة -

لالستشارات العلمية.تسعى المنظمة للحصول على المعرفة من -

مصادر خارجية. تكتسب المنظمة المعلومات من االنترنت. -تعتمد المنظمة في تخزين المعرفة على -

األرشيف والمستندات الورقية.تعتمد المنظمة في تخزين المعرفة على -

الحاسبات وأنظمة المعلومات الخبيرة.لمنظمة تكون المعرفة التي تتحصل عليها ا -

محمية بالصيغ القانونية المختلفة. تقوم المنظمة بتدوين تجارب وخبرات الموظفين -

المالحق

128

25

22

20

20 20

10

12

11

10

10

15

وحفظها في قواعد للمعرفة. يستطيع األفراد العاملين داخل المنظمة تبادل -

المعرفة بسهولة كبيرة.المعرفة المتعلقة بالعمل بالكمية الكافية وصول -

وفي الوقت المناسب.تمتلك المنظمة قدر كافي من القدرات في -

إيصال المعرفة لألفراد العاملين.المعرفة الموجودة في المنظمة متاحة لجميع -

العاملين لالستفادة منها.

تستخدم المنظمة االنترنت والبريد االلكتروني - إليصال المعرفة للعاملين. كأهم الوسائل

تفعيل دور وسائل االعالم وتوظيفها في نقل - المعرفة.

تهتم المنظمة بمتابعة آخر النشرات - واالصدارات والمجالت في مجال عملكم.

يتقبل األفراد التشارك في المعرفة وال يحتكرونها - كمصدر قوة لهم.

تسعى المنظمة إلى تطبيق المعرفة المتحصل - ها في الميدان. علي

المعرفة التي تصل إلى العاملين مناسبة وتلبي -احتياجاتهم ويجدون من خاللها حلول للمشاكل

التي تواجههم.

تساهم المعرفة المتحصل عليها في تحقيق - أهداف المنظمة.

المالحق

129

تحسين األداء المحور الثاني: 12

10

10

10

00

02

01

00

00

05

02

00

00

تتوفر الوظيفة الممارسة على جميع الظروف -المالئمة لتحقيق أفضل أداء مما يساعد على توليد

اإلبداع.تستطيع المنظمة التحكم في العوامل المؤثرة في -

أدائها من أجل تحقيق اإلبداع واالبتكار.تساهم المعرفة في رفع مستوى االبداع لدى -

األفراد.الجديدة أو المكتسبة أدت إلى تحقيق المعارف -

اإلبداع واالبتكار في المنظمة.تقيم المنظمة مستويات أداء الموظفين وفق نظم -

مشاركة المعرفة من أجل خلق روح اإلبداع واالبتكار.

تتوفر المنظمة على نظام لتقييم أداء أفرادها - لدفعهم إلى اإلبداع واالبتكار.

في تحسين األداء لدى تساعد عملية تقييم األداء المنظمة وبالتالي تحسين منتجاتها.

يساعد نظام إدارة المعرفة المستخدم داخل - المنظمة على تطوير المنتجات.

ساهمت المعرفة الجديدة داخل المنظمة في - تطوير المنتجات.

يعزز وجود إدارة المعرفة قدرة المنظمة على - تطوير المنتجات.

ق مختلفة لتقييم األداء مما تتولى المنظمة طر - يساعد في تطوير العمليات.

ساهمت المعرفة الجديدة داخل المنظمة في - تطوير العمليات.

يساعد نظام إدارة المعرفة المستخدم في -

المالحق

130

00

المنظمة على تطوير العمليات.أدت إدارة المعرفة إلى تطوير وتحسين -

العمليات في المنظمة.

المالحق

131

(: قائمة األساتذة المحكمين13الملحق رقم )

الرتبة أسماء المحكمين

-أ –أستاذ مساعد قسم دريد حنان

-أ –أستاذ مساعد قسم بوحنيك هدى

-أ –سم قأستاذ مساعد حناشي توفيق

-أ –أستاذ مساعد قسم د. بخوش مديحة

المالحق

132

( ألفاكرونباخ40الملحق رقم )

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

,896 25

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

,941 14

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

,929 43

المالحق

133

( التوزيع الطبيعي40الملحق رقم )

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

تحسين األداء إدارة المعرفة

N 34 34

Normal Parametersa,b Mean 3,5588 3,7227

Std. Deviation ,56846 ,81132

Most Extreme Differences

Absolute ,121 ,186

Positive ,121 ,101

Negative -,077 -,186

Kolmogorov-Smirnov Z ,708 1,084

Asymp. Sig. (2-tailed) ,697 ,190

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

كل االستبيان ك

N 34

Normal Parametersa,b Mean 3,6176

Std. Deviation ,57669

Most Extreme Differences

Absolute ,128

Positive ,125

Negative -,128

Kolmogorov-Smirnov Z ,746

Asymp. Sig. (2-tailed) ,635

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

المالحق

134

( اختبار الفرضيات الفرعية21الملحق رقم )

الفرضية الفرعية األولى

واالبتكارنتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط بين إدارة المعرفة واالبداع Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,573a ,329 ,308 ,65402

a. Predictors: (Constant), إدارة المعرفة

ANOVAa

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1

Regression 6,701 1 6,701 15,666 ,000b

Residual 13,688 32 ,428

Total 20,389 33

a. Dependent Variable: البداع واالبتكار ا

b. Predictors: (Constant), إدارة المعرفة

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) ,846 ,722 1,172 ,250

000, 3,958 573, 200, 793, إدارة المعرفة

a. Dependent Variable: االبداع واالبتكار

المالحق

135

الفرضية الفرعية الثانية

إدارة المعرفة وتطوير المنتجاتنتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط بين

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 8,887 1 8,887 12,699 ,001b

Residual 22,394 32 ,700

Total 31,281 33

a. Dependent Variable: تطوير المنتجات

b. Predictors: (Constant), إدارة المعرفة

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) ,376 ,923 ,408 ,686

001, 3,564 533, 256, 913, إدارة المعرفة

a. Dependent Variable: تطوير المنتجات

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,533a ,284 ,262 ,83655

a. Predictors: (Constant), دارة المعرفة إ

المالحق

136

الفرضية الفرعية الثالثة

نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط بين إدارة المعرفة وتطوير العمليات

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,409a ,167 ,141 ,77796

a. Predictors: (Constant), إدارة المعرفة

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 3,885 1 3,885 6,418 ,016b

Residual 19,367 32 ,605

Total 23,252 33

a. Dependent Variable: تطوير المنتجات

b. Predictors: (Constant), إدارة المعرفة

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 1,757 ,858 2,047 ,049

016, 2,533 409, 238, 604, إدارة المعرفة

a. Dependent Variable: تطوير العمليات

المالحق

137

اختبارالفرضية الرئيسية( 40الملحق رقم)

نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط بين إدارة المعرفة وتحسين االداء

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,542a ,293 ,271 ,69260

a. Predictors: (Constant), إدارة المعرفة

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 6,372 1 6,372 13,283 ,001b

Residual 15,350 32 ,480

Total 21,722 33

a. Dependent Variable: تحسين األداء

b. Predictors: (Constant), إدارة المعرفة

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) ,972 ,764 1,272 ,213

001, 3,645 542, 212, 773, إدارة المعرفة

a. Dependent Variable: األداءتحسين

المالحق

138

بين متغيرات الدراسة االرتباط( 10الملحق رقم )

Correlations

دارة المعرفة إ االبداع تحسين األداء

واالبتكار

تطوير

المنتجات

تطوير

العمليات

إدارة

المعرفة

Pearson Correlation 1 ,542** ,573** ,533** ,409*

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,001 ,016

N 34 34 34 34 34

تحسين

األداء

Pearson Correlation ,542** 1 ,962** ,932** ,951**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000

N 34 34 34 34 34

االبداع

رواالبتكا

Pearson Correlation ,573** ,962** 1 ,827** ,890**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 34 34 34 34 34

تطوير

المنتجات

Pearson Correlation ,533** ,932** ,827** 1 ,833**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000

N 34 34 34 34 34

تطوير

العمليات

Pearson Correlation ,409* ,951** ,890** ,833** 1

Sig. (2-tailed) ,016 ,000 ,000 ,000

N 34 34 34 34 34

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

الملخص

هدددددددددددراس هدددددددددددعل درر إدددددددددددة فدددددددددددد دؤسدددددددددددر ددددددددددد ر ر فر ر د سرادددددددددددة اددددددددددد ؤ إددددددددددد ر د إإدددددددددددة القؤصدددددددددددتر ةم دؤددددددددددد ؤسدددددددددددر ددددددددددد هددددددددددد ددددددددددد إدددددددددددتد ر ر دددددددددددة ددددددددددددع س ددددددددددد تالإدددددددددددؤ ددددددددددد د سراددددددددددة دددددددددد دددددددددد ؤ ا ددددددددددد، هددددددددددر ؤددددددددددر داددددددددددرر دؤ تاإددددددددددد ة دؤ دددددددددد م ف ددددددددددتاة فددددددددددد ؤ إددددددددددد

سدددددددددر هددددددددد هدددددددددر ؤإدددددددددس فدددددددددد ؤ ا اددددددددد ددددددددد ددددددددد ؤ ترهدددددددددت ددددددددد دددددددددتر دددددددددتس ر ددددددددددع فر ر د سراة.

دددددددددت د ت ددددددددد دؤر اددددددددد اادددددددددر ؤددددددددد ؤ دددددددددتر ر ر دددددددددة إددددددددد ت ؤ إدددددددددة دؤددددددددد ؤ دددددددددؤ اددددددددد ف ؤدددددددددت ؤ دددددددددددو د زر دددددددددددت د دددددددددددت م دددددددددددر د ر ر دددددددددددة ؤددددددددددد د ه دددددددددددة دددددددددددر فدددددددددددد ددددددددددد فر ر د سرادددددددددددة

دؤ إ إؤ ى ر ئزت. تقيااايأل اءدا تح ااايء اءدا إدارة المعرفااا اءدا المعرفااا : المفت حيااا كلمااا ال

Abstarct

This study aimed to identify the role of knowledge management in improving the

economic organization, which is one of the most important and most successful

management techniques, which means the best use of knowledge in order to achieve

the objectives Ktdeim competitiveness and excellence performance, in addition to

improving performance, which is the most important goal sought to be achieved

through adoption the principles and processes of knowledge management.

The practical side has been selected Sonelgaz Tebessa Directorate, which specializes

in the production and distribution of electricity and gas, as the Directorate attaches

great importance to the issue of knowledge management to improve their level of

performance.

Key words: knowledge, knowledge management, performance, performance

assessment, performance improvement.